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Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel
Fachbereich Wirtschaft
Die Auswirkungen einer Integration des Total Quality Management und des Supply Chain Management auf die Liefertreue und die Kun-
denzufriedenheit in der Nutzfahrzeugindustrie
Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines(r) Diplom-Kaufmanns/Kauffrau (FH)
des Fachbereichs Wirtschaft
der Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel
eingereicht bei Prof. Dr. Johannes Walther
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Christian Köster
von Ken Kaewert
Schulenburgallee 77
38448 Wolfsburg
Matr.-Nr. 30293324
Wolfsburg, den 13.04.2007
I
Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................ III Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................IV
1. Einleitung ................................................................................................................................ 1 1.1 Problemstellung .......................................................................................................... 1 1.2 Aufbau der Arbeit ........................................................................................................ 2
2. Die MAN AG und die MAN Nutzfahrzeuge AG ..................................................................... 3 2.1 Die MAN Nutzfahrzeuge AG als Teil der MAN Gruppe............................................... 3 2.2 Standort Salzgitter....................................................................................................... 4
3. Total Quality Management (TQM) und Supply Chain Management (SCM)........................ 8 3.1 TQM: Konzeption ........................................................................................................ 8
3.1.1 TQM: Begriffsabgrenzung ............................................................................ 8 3.1.2 TQM: Dimensionen und Integration............................................................ 12
3.2 SCM: Konzeption ...................................................................................................... 15 3.2.1 SCM: Begriffsabgrenzung .......................................................................... 15 3.2.2 SCM: Dimensionen und Integration............................................................ 18
4. Liefertreue als gemeinsame Zielsetzung von TQM und SCM........................................... 26 4.1 Liefertreue: Begriffsabgrenzung und Einordnung ..................................................... 26 4.2 Relevanz der Liefertreue im TQM ............................................................................. 29 4.3 Relevanz der Liefertreue im SCM ............................................................................. 30
5. TQM und SCM bei der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter ..................................... 31
6. Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter ........................................... 37 6.1 Aktuelle Situation ...................................................................................................... 37 6.2 Analyse der Ursachen für unzureichende Liefertreue............................................... 39
6.2.1 Fehlteilesituation......................................................................................... 39 6.2.2 Montagerückstand ...................................................................................... 43 6.2.3 Kommunikationsmängel ............................................................................. 45
6.2.3.1 Kommunikation zwischen Werk und Kunden............................... 45 6.2.3.2 Kommunikation zwischen Werk und Zulieferern.......................... 47
6.3 Maßnahmen des TQM und SCM zur Erhöhung der Liefertreue ............................... 48
II
7. Betriebswirtschaftliche Beurteilung ................................................................................... 51 7.1 Reduzierung von Auftragsdurchlaufzeiten ................................................................ 51 7.2 Reduzierung von Standzeiten ................................................................................... 54 7.3 Kosten und Nutzen.................................................................................................... 55 7.4 Marke und Image ...................................................................................................... 58
7.4.1 Marke: Begriffsabgrenzung ........................................................................ 58 7.4.2 Image: Begriffsabgrenzung ........................................................................ 61 7.4.3 Bedeutung von Marke und Image für die MAN Nutzfahrzeuge AG............ 62 7.4.4 Auswirkungen einer Erhöhung der Liefertreue auf das Image der Marke .. 65
7.5 Auswirkungen einer Erhöhung der Liefertreue auf die Kundenzufriedenheit als
elementares Ziel.............................................................................................................. 66 7.6 Handlungsempfehlungen für die MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter ............. 69
8. Zusammenfassung und Ausblick ....................................................................................... 71
Literaturverzeichnis.................................................................................................................. 72
Anhang A: Produktionsstatistik 2006 der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter ......... 84 Anhang B: Beispiel Situationsbericht der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter......... 97 Anhang C: Gesprächsprotokoll MAN Nutzfahrzeuge Vertrieb, Hannover .......................... 98 Anhang D: Ablaufplan fehlerbehaftete Fahrerhäuser ......................................................... 101 Anhang E: Ablaufplan bei Nachbestellung von Kaufteilen (Beispiel Diebald) ................. 102
III
Abkürzungsverzeichnis
APS Advanced Planning System
CCRM Collaborative Customer Relationship Management
CKD Completely Knocked Down
CRM Customer Relationship Management
CWQC Company-Wide Quality-Control
EFQM European Foundation for Quality Management
EDI Electronic Data Interchange
EDV Elektronische Datenverarbeitung
ERP Enterprise Ressource Planning (-System)
GE H Geschäftseinheit Heavy Trucks
IuK-Systeme Informations- und Kommunikationssysteme
Jis Just in sequence
Jit Just in time
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Lkw Lastkraftwagen
MIS Management-Informationssysteme
MN MAN Nutzfahrzeuge AG
MNMS MAN Nutzfahrzeuge Management System
Nfz Nutzfahrzeug
OEM Original Equipment Manufacturer
QFD Quality Function Deployment
Q-Gate Quality-Gate
Pkw Personenkraftwagen
SCM Supply Chain Management
SCS Supply Cockpit System
TCO Total Cost of Ownership (Lebenszykluskosten)
TiB „Truck in Box“ (= MAN-interne Bezeichnung für CKD-Fahrzeuge)
TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
UQM Umfassendes Qualitätsmanagement
zGG zulässiges Gesamtgewicht
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Arbeit ............................................................................................................. 2 Abb. 2: MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter ........................................................................ 4 Abb. 3: MAN TGA als Fahrgestell (links) und Sattelzugmaschine (rechts) .................................. 5 Abb. 4: Montageprozess LKW-Fertigung MAN Nutzfahrzeuge AG Salzgitter .............................. 6 Abb. 5: Das EFQM-Modell für Excellence .................................................................................... 9 Abb. 6: Die „RADAR“-Logik des EFQM-Modells ........................................................................ 10 Abb. 7: Grundpfeiler des TQM – Die drei Inhalte........................................................................ 11 Abb. 8: Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerks ....................................................... 17 Abb. 9: Dimensionen des Supply Chain Management ............................................................... 19 Abb. 10: SCOR-Modell nach dem Supply Chain Council ........................................................... 20 Abb. 11: Die Ebenen des SCOR-Modells................................................................................... 21 Abb. 12: Der Bullwhip-Effekt....................................................................................................... 23 Abb. 13: Einflussgrößen der Liefertreue ..................................................................................... 27 Abb. 14: Stolpersteine der Lieferterminermittlung und -überwachung........................................ 28 Abb. 15: Die funktionalen Hauptprobleme eines Handlungssystems nach dem AGIL-Schema.29
Abb. 16: Zieldimensionen der Logistik........................................................................................ 31 Abb. 17: Geschäftsprozess bei MN / erweiterter Deming-Zyklus ............................................... 32 Abb. 18: Der MN-Navigator auf Basis des EFQM-Modells für Excellence ................................. 33 Abb. 19: Lieferantenkennzahlen bei der MAN Nutzfahrzeuge AG ............................................. 34 Abb. 20: Supply-Cockpit-System (SCS) / Trailer-KANBAN ........................................................ 36 Abb. 21: Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge AG................................................................. 38 Abb. 22: Fahrerhaus-Sequenzierung bei der Lkw-Produktion in Salzgitter ................................ 41 Abb. 23: Montagerückstand der MAN Nutzfahrzeuge AG, Salzgitter (Jahr 2006)...................... 43 Abb. 24: Ausschnitt aus der Produktionsstatistik der MAN Nutzfahrzeuge AG, Salzgitter. ........ 45 Abb. 25: Einflussfaktoren der Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge AG, Salzgitter. .............. 48 Abb. 26: Dimensionen der Geisteshaltung zu TQM ................................................................... 49 Abb. 27: Neue Kundenanforderungen ........................................................................................ 51 Abb. 28: Das magische Dreieck von Kosten, Zeit und Qualität .................................................. 56 Abb. 29: Qualitätsverbesserung und Geschäftserfolg: Kettenreaktion ....................................... 57 Abb. 30: Bildung von Markenvertrauen und Markenloyalität ...................................................... 60 Abb. 31: Total Cost of Ownership (TCO) 2002........................................................................... 63 Abb. 32: Heutige Erfüllung der Kundenanforderungen in der Nutzfahrzeugbranche ................. 64 Abb. 33: Vertrauenskreislauf ...................................................................................................... 66 Abb. 34: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ........................ 68 Abb. 35: Vergleich „alte“ und „neue“ Liefertreue......................................................................... 70
1
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Der Wettbewerb in der Nutzfahrzeugindustrie ist intensiv und der Markt extrem komplex. Um am
Markt bestehen zu können, sind Prozesse und Modelle entwickelt worden, mit denen sich Kun-
denzufriedenheit ermitteln und aktiv verbessern lässt. Zufriedene Kunden sind ein Garant für
den Erfolg eines Unternehmens. Dabei spielt der Wiederholungskauf eines Kunden eine eben-
so große Rolle, wie die Weiterempfehlung des Unternehmens durch eben diesen einen
Kunden. Ein Unternehmen, welches über einen langen Zeitraum die Erwartungen der Kunden
erfüllt, wird eine starke Marktposition einnehmen. Wie kann ein Unternehmen die Erwartungen
der Kunden erfüllen oder sogar übertreffen? Welche Prozesse und Modelle sind notwendig, um
eine Steigerung der Kundenzufriedenheit zu erreichen? Und schließlich: Welche Rolle spielt die
Liefertreue für die Kundenzufriedenheit?
Gängige Managementansätze, nach denen Unternehmen heutzutage arbeiten, sind das Total
Quality Management (TQM) und das Supply Chain Management (SCM). TQM und SCM sind
inzwischen weltweit bekannt und fest etabliert. Diese Arbeit soll am Beispiel der MAN Nutzfahr-
zeuge AG (MN) untersuchen, wie sich TQM und SCM auf die Liefertreue auswirken und welche
Bedeutung die Liefertreue für die Kundenzufriedenheit hat. Trotz unterschiedlicher Ausrichtung
lassen sich TQM und SCM nicht strikt voneinander trennen, sondern nur gemeinsam erfolgreich
umsetzen. Daher soll diese Arbeit die Erhöhung der Liefertreue als gemeinsame Zielsetzung
von TQM und SCM verdeutlichen.
Ein erfolgreiches Unternehmen mit stetigem Wachstum1 im Investitionsgüterbereich ist der idea-
le Kandidat für die in dieser Arbeit durchgeführten Untersuchungen. Im Gegensatz zu Pkw
dienen Nutzfahrzeuge als Investitionsgut nicht allein der Fahrt von A nach B. Im Vordergrund
bei der Anschaffung eines Nfz steht die Erwirtschaftung eines Gewinns. Zur Sicherung der Ge-
winnerwirtschaftung ist die Liefertreue – also die Einhaltung eines dem Kunden zugesicherten
Liefertermins – bei Investitionsgütern von hoher Relevanz.
1 Zur weiteren Information sei auf die Geschäftsberichte der MAN AG und der MAN Nutzfahrzeuge AG verwiesen. Erhältlich sind die Berichte kostenlos im pdf-Format unter http://www.man.de/index.php?id=1385 oder ebenfalls kostenlos in Print-Version unter http://www.man.de/index.php?id=1401&L=0.
2
1.2 Aufbau der Arbeit
Diese Arbeit soll die Zusammenhänge zwischen der Theorie des TQM sowie des SCM und der
praktischen Umsetzung im Unternehmen aufzeigen. Zu diesem Zweck gliedert sich die Arbeit in
einen Theorieteil und einen Praxisteil (siehe Abb. 1). Nach der Vorstellung der MN und im spe-
ziellen des Standortes Salzgitter werden im Theorieteil zunächst Grundlagen zum TQM und
SCM und der Integration in einem Unternehmen vermittelt, um anschließend die Liefertreue als
gemeinsame Zielsetzung der beiden Managementansätze herauszuarbeiten. Im darauf folgen-
den Praxisteil wird dann untersucht, inwieweit TQM und SCM bei MN bereits etabliert sind.
Daran gliedern sich die Ermittlung der aktuellen Situation der Liefertreue im Werk Salzgitter
sowie die Analyse der Ursachen an. Anschließend wird untersucht, ob TQM und SCM geeigne-
te Instrumente sind, um den ermittelten Ursachen entgegenzuwirken und dadurch eine
nachhaltige Erhöhung der Liefertreue und der Kundenzufriedenheit zu bewirken. Eine abschlie-
ßende betriebswirtschaftliche Beurteilung soll klären, ob die aufgezeigten Maßnahmen sinnvoll
für die Anwendung in der Praxis sind und welche betriebswirtschaftlich relevanten Auswirkun-
gen sich durch die Anwendung ergeben.
Abb. 1: Aufbau der Arbeit
Quelle: eigene Darstellung.
1. Theorieteil
2. Praxisteil
Liefertreue als gemeinsame
Zielsetzung des TQM und
des SCM
Grundlagen des TQM
Grundlagen des SCM
TQM/SCM bei MAN
Liefertreue bei MAN
Maßnahmen des TQM/SCM
zur Erhöhung der Liefer-
treue und der
Kundenzufriedenheit
Aufbau der Arbeit
Vorstellung MAN
Betriebswirtschaftliche
Beurteilung
3
2. Die MAN AG und die MAN Nutzfahrzeuge AG
2.1 Die MAN Nutzfahrzeuge AG als Teil der MAN Gruppe
Die Geschichte der MAN AG beginnt mit der Gründung der Eisenhütte St. Antony in Oberhau-
sen im Jahre 1758 und der Sander’schen Maschinen-Fabrik in Augsburg (1840). Aus St. Antony
entwickelte sich 1873 nach Zusammenschlüssen mit anderen Stahl- und Maschinenbauunter-
nehmen die GHH Gutehoffnungshütte in Oberhausen. Aus der Sander’schen Maschinen-Fabrik
entstand im Jahre 1908 – ebenfalls nach mehreren Zusammenschlüssen – die M.A.N. Maschi-
nenfabrik Augsburg-Nürnberg. 1920 erwarb die GHH eine Mehrheitsbeteiligung an der M.A.N.
Daraus entstand eine Gruppe mit umfangreichen Stahl-, Maschinen- und Anlagebau-Aktivitäten.
1986 wurde das Unternehmen, dessen Schwerpunkte sich nach dem 2. Weltkrieg klar zum Ma-
schinen- und Nutzfahrzeugbau verlagert hatten, vollkommen umgestaltet. Die verschiedenen
Geschäftsbereiche wurden zu eigenständigen Tochtergesellschaften der MAN Aktiengesell-
schaft umgewandelt.2
Heute teilt sich die MAN AG in fünf Bereiche:3
• MAN Nutzfahrzeuge AG (Lkw von 6 bis 50 Tonnen zGG sowie Busse für den Stadt-,
Überland- und Reiseverkehr)
• MAN Diesel SE (vormals MAN B&W Diesel; Dieselmotoren, z.B. für Schiffe)
• MAN Turbo AG (Turbomaschinen)
• MAN Ferrostaal AG (Industriedienstleistungen)
• MAN Roland Druckmaschinen (Druckmaschinen)
Die MAN Nutzfahrzeuge Gruppe als Teil der MAN AG untergliedert sich wiederum in fünf Berei-
che (Schwerlastwagen, leichte und mittelschwere Lastwagen, Komponenten, Omnibusse und
Kundendienst/Dienstleistungen). Innerhalb des Konzerns stellt die Nutzfahrzeugsparte das
größte Unternehmen dar. Im Geschäftsjahr 2005 erzielte MN mit rund 33.400 Mitarbeitern und
mehr als 68.200 verkauften Lastkraftwagen sowie gut 6.000 verkauften Bussen und Busfahrge-
stellen einen Umsatz von 7,4 Milliarden Euro. Der Marktanteil bei Lkw über 6 Tonnen lag in
Europa bei 15,6 Prozent.4 Die MN stellt leichte, mittlere und schwere Lkw von 6 bis 50 Tonnen
zulässigem Gesamtgewicht her. Zusätzlich werden Sonderfahrzeuge mit einem Zuggesamtge-
wicht von bis zu 300 Tonnen angeboten.
2 Vgl. MAN (2006a), S. 6-7. 3 Vgl. MAN (2007a), MAN Gruppe, http://www.man.de/. 4 Vgl. MAN (2005a), S. 54ff.
4
Insgesamt verfügt MN über sechs Produktionsstandorte in Deutschland: München, Nürnberg,
Salzgitter, Gustavsburg, Pilsting und Plauen. Neben diesen Standorten gibt es die MAN Nutz-
fahrzeuge Österreich AG mit ihren Fertigungsstätten in Wien und in Steyr/Oberösterreich,
Werke in Posen und Starachowice/Polen, in Ankara/Türkei sowie in Olifantsfontein und in Pine-
town/Südafrika.5
2.2 Standort Salzgitter
Baubeginn für die Errichtung des MAN Werkes Salzgitter (siehe Abb. 2) war 1963. Anfangs
wurden lediglich LKW gebaut, im Februar 1966 kam die Fertigung von Bussen und Bus-
Fahrgestellen hinzu. Seit August 1999 läuft in Salzgitter in der Geschäftseinheit Heavy Trucks
(GE H) das aktuelle Modell, der MAN TGA, vom Band.6
Abb. 2: MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter
Quelle: Doukas, A.-M. (2006), S.7.
Auf einer Werksfläche von 706.533 qm sind in Salzgitter 3.100 Mitarbeiter beschäftigt: rund
1.600 Gewerbliche, 720 Gemeinkostenlöhner und 775 Angestellte. Hinzu kommen knapp 150
5 Vgl. MAN (2007b), Produktionsstandorte und Vertriebsregionen, http://www.man-mn.com/de/Unternehmen/Daten_und_Fakten/ Produktionsstaetten_%26_MAN_Maerkte.jsp. 6 Vgl. Doukas, A.-M. (2006), S. 7.
5
Auszubildende und Praktikanten. Von den 3.100 Mitarbeitern entfallen knapp 1.800 allein auf
die GE H7, welche in neun Sparten unterteilt ist:8
• Montage LKW,
• Produktion Komponenten (Achsen, Kurbelwellen),
• CKD / „Truck in the box“ (TiB),
• Controlling,
• Logistik,
• Personal,
• Qualität / Veränderungsmanagement,
• Service-Center,
• Allgemeiner Einkauf.
Die vorliegende Arbeit soll sich auf die Sparte LKW-Montage konzentrieren; jedoch unter Be-
rücksichtigung vorhandener Dependenzen und Interdependenzen mit angrenzenden Sparten.
Die schweren LKW vom Typ TGA werden in Salzgitter in Fließbandfertigung produziert. Das
Montageband ist organisatorisch in drei Module (A, B und C) gegliedert. Jedes Modul wird von
einem Modulleiter geführt. Die Module sind wiederum in 14 Kostenstellen (Segmente) aufgeteilt.
Jedes Segment hat einen Segmentleiter. Segmentübergreifend fungiert die Auftragsleitstelle,
welche für die Terminsteuerung und Bandauflageplanung verantwortlich ist. Die Lkw werden in
Salzgitter als zweiachsige und dreiachsige Fahrzeuge hergestellt: Die Fahrzeuge sind jeweils
als Sattelzugmaschine oder Motorwagen/Fahrgestell (siehe Abb. 3) für einen durch externe
Unternehmen montierten Aufbau (Koffer, Pritsche, Kippbrücke, Kranaufbau etc.), lieferbar. Ver-
fügbar sind unterschiedliche Rahmenlängen, Motorisierungen und Fahrerhäuser.
Abb. 3: MAN TGA als Fahrgestell (links) und Sattelzugmaschine (rechts)
Quelle: MAN (2007d), Kundeninformationsbroschüre, Der MAN TGA, http://www.man-mn.com/
mn-prod/man2/master/datapool/mediapool/900/TGA_dt_IAA_2006.pdf, S. 14 und S. 34. 7 Vgl. Doukas, A.-M. (2006), S. 9 ff. 8 Vgl. Doukas, A.-M. (2006), S. 12 ff.
6
Dreiachser können über ein Doppelachsaggregat oder über eine Vorlauf- bzw. Nachlaufachse
verfügen, welche in gelenkter oder starrer Ausführung sowie mit Liftfunktion erhältlich ist. Ab
Werk sind spezielle Komponenten und Aufbauten wie zum Beispiel Traggestelle für Wechsel-
brücken, am Rahmen montierte Kühlaggregate oder Schneepflugplatten erhältlich.
Spezialfahrzeuge wie gewichtsoptimierte Sattelzugmaschinen für den nutzlastintensiven Tank-
und Silo-Verkehr oder Allradfahrzeuge speziell für den Baustellenverkehr runden das Angebot
ab.9
Im Jahr 2006 wurden knapp 20.600 LKW vom Typ TGA in Salzgitter produziert, für 2007 ist
sogar eine noch höhere Anzahl an hergestellten Fahrzeugen angestrebt. Die Produktion der
Fahrzeuge läuft bis auf Ausnahmen im Zwei-Schicht-Prinzip, wobei jede Schicht im Optimalfall
arbeitstäglich 50 Fahrzeuge montiert.10 Das Montageband läuft mit einer Taktzeit von 9,6 Minu-
ten und verfügt über 73 Takte (incl. Lackieranlage). Durchschnittlich sind 3,5 Werker je
Arbeitsstelle tätig. Zusätzlich zur Bandstruktur verfügt die Sparte Montage LKW über eine
Nachmontage-Abteilung. Hier stehen für die Nachbearbeitung fehlerbehafteter Fahrzeuge 27
Arbeitsplätze zur Verfügung.11
FahrzeugauslieferungFahrzeugauslieferung
9
p1
1
RahmenbauAchseinbauVerkabelung
Motorvormon-tage/ -einbau
FHS Lagerung/Sattelkupplung Fahrzeugkomplettierung Prüfzentrum
Verrohrung
FHS Montage/Inbetriebnahme
= Q-Gate= ModulgrenzeQ
Lackierung
Q4b
Q4a
Q1
Q3Q2
Modul HWMB-S Modul HWMC-S
Montage LkwHWM-S
Modul HWMA-S Nachmontage Vorläufer-werkstatt
RahmenbauAchseinbauVerkabelung
Motorvormon-tage/ -einbau
FHS Lagerung/Sattelkupplung Fahrzeugkomplettierung Prüfzentrum
Verrohrung
FHS Montage/Inbetriebnahme
= Q-Gate= ModulgrenzeQ
Lackierung
Q4b
Q4a
Q1
Q3Q2
Modul HWMB-S Modul HWMC-S
Montage LkwHWM-S
Modul HWMA-S Nachmontage Vorläufer-werkstatt
Mögliche Prozessabläufe nach
Fertigstellung des Fahrzeugs
Abb. 4: Montageprozess LKW-Fertigung MAN Nutzfahrzeuge AG Salzgitter
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: MAN (2006d). Vgl. MAN (2007c), Kundeninformationsbroschüre, Der MAN TGA, http://www.man-mn.com/mn-rod/man2/master/datapool/mediapool/900/TGA_dt_IAA_2006.pdf S.8 ff.
0 Vgl. MAN (2006b), Die Produktionsstatistik 2006 der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter, liegt dieser Arbeit als Anhang bei. 1 Vgl. MAN (2006c), S. 1.
7
Abb. 4 zeigt die Bandstruktur und den Bandablauf des Montageprozesses der LKW-Fertigung
im Werk Salzgitter. Dabei bezeichnen die roten Felder (graue Felder in der Lackieranlage) die
einzelnen Takte, Arbeitsinhalte der Module sind in der jeweiligen Farbe dargestellt. Die blauen
Pfeile beschreiben den Prozessablauf der Montage. Zur weiteren Information sind die Mo-
dulgrenzen12 (farbliche Abgrenzung) und die Q-Gates13 eingetragen. Zu beachten ist, dass in
Salzgitter keine Fahrerhäuser gefertigt werden. Die Fahrerhäuser werden als fertige Kompo-
nente aus den MAN Werken München und Steyr angeliefert. Die Motoren werden in Nürnberg
gefertigt und ebenfalls als vormontiertes Bauteil in Salzgitter angeliefert. In Salzgitter werden
die Motoren lediglich komplettiert und mit dem Getriebe verflanscht.
Ist ein Fahrzeug fertig montiert, wird es bei Fehlerfreiheit der Fahrzeugauslieferung zugeführt,
welche dann die Übergabe an den Kunden, einen Aufbauhersteller oder den Vertrieb veran-
lasst. Sollte ein Fahrzeug bei Durchlauf des Prüfzentrums14 Mängelpunkte aufweisen, wird
dieses Fahrzeug zunächst durch die Nachmontage bearbeitet, bevor es abermals das Prüfzent-
rum durchlaufen muss. Nach erfolgreicher Abschlussprüfung wird auch dieses Fahrzeug an die
Auslieferung übergeben.
Neben dem normalen Bandablauf erfolgt in Salzgitter eine Vormontage für die CKD-Fahrzeuge.
Diese vormontierten Module werden von den Mitarbeitern am Montageband montiert und dann
zum Verpacken an die CKD-Abteilung überstellt. Die CKD-Fahrzeuge werden als Bausatz in
das jeweilige Land versandt und dann vor Ort montiert.
Die Busfertigung erfolgt vollkommen unabhängig von der Lkw-Fertigung. Zwar wird zum Teil auf
gleiche Bauteile zurückgegriffen (beispielsweise einige Motoren), jedoch werden die Teile an
unterschiedlichen Lager- und Anlieferorten zur Verfügung gestellt. Die Busmontage erfolgt auch
nicht in Fließbandfertigung, sondern in Werkstattfertigung, da die Montage eines Busses erheb-
lich länger dauert, als die eines Lkw. Während ein Lkw in Salzgitter nach ca. einem Arbeitstag
fertig gestellt ist, vergehen für die Montage eines Busses oft mehrere Wochen.
12 Die Sparte der LKW-Montage ist in drei Bandabschnitte aufgeteilt (Module). Jedes Modul wird durch einen Modulleiter überwacht und gesteuert. Die Module wiederum sind in Segmente aufgegliedert, zu deren Leitung jeweils ein Segmentleiter abgestellt ist. 13 Die Q-Gates (Quality-Gates) sind in den Montageprozess integrierte Stationen zur Überprüfung der Qualität. Auftretende Fehler werden dokumentiert und nach Möglichkeit noch im Bandablauf behoben. Sollte die Fehlerbehebung im Bandablauf aus Zeit- oder Kapazitätsgründen nicht möglich sein, wird das jeweilige Fahrzeug nach Fertigstellung der Nachmontage zugesteuert. 14 In das Prüfzentrum ist eine Einfahrkabine integriert. Nicht fahrbare Fahrzeuge (z.B. bei fehlendem Lenkgetriebe) werden daher sofort nach der Fahrzeugkomplettierung und vor dem Prüfzentrum zur Mängelbehebung in die Nachmontage geschleppt. Da dies ein selten auftretender Sonderfall ist, bleibt er in der oben gezeigten Abb. 5 unberücksichtigt.
8
3. Total Quality Management (TQM) und Supply Chain Management (SCM)
3.1 TQM: Konzeption
3.1.1 TQM: Begriffsabgrenzung
Total Quality Management (TQM) hat in Unternehmen heute eine hohe Bedeutung. Auf Grund
der Relevanz wurde sogar eine DIN-Norm entwickelt, die den TQM-Gedanken festschreibt.
Seine Ursprünge hat TQM in dem bereits 1961 entwickelten Total Quality Control- (TQC-) An-
satz des Amerikaners Feigenbaum. In den 80er Jahren entstand der Begriff TQM durch
fachliche Diskussionen, bevor in Japan darauf aufbauend das Company-Wide Quality Control-
Concept (CWQC) entwickelt wurde. Das CWQC sah eine verstärkte Einbindung der Mitarbeiter
eines Unternehmens vor. Darüber hinaus wurden alle Ebenen des Unternehmens in das Kon-
zept einbezogen. Nach verschiedenen Weiterentwicklungen des CWQC, in welchen unter
anderem die Unternehmensphilosophie auf das Qualitätsziel ausgerichtet wurde und sogar das
Umfeld des Unternehmens integriert wurde, entstand der TQM-Ansatz.15
Heute wird unter dem Begriff TQM die Definition für den Begriff „Umfassendes Qualitätsmana-
gement“ (UQM) der bereits nicht mehr geltenden Norm DIN EN ISO 8402 verstanden: "Auf die
Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität
in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftser-
folg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. Der
Ausdruck „alle ihre Mitglieder“ bezeichnet jegliches Personal in allen Stellen und allen Hierar-
chie-Ebenen der Organisationsstruktur. Wesentlich für den Erfolg dieser Methode ist, dass die
oberste Leitung überzeugend und nachhaltig führt, und dass alle Mitglieder der Organisation
ausgebildet und geschult sind. Der Begriff Qualität bezieht sich beim umfassenden Qualitäts-
management auf das Erreichen aller geschäftlichen Ziele. Nach DIN 55350, Teil 11, wird
Qualität wie folgt definiert: „Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung,
festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“16 Der Begriff „Nutzen für die Gesell-
schaft“ bedeutet Erfüllung der an die Organisation gestellten Forderungen der Gesellschaft.
Total Quality Management (TQM) oder Teile davon werden gelegentlich auch „Total Quality“,
„CWQC“ (Company-Wide Quality Control), „TQC“ (Total Quality Control) usw. genannt."17
Die European Foundation for Quality Management (EFQM) vergibt für europäische Modelle
eines umfassenden Qualitätsmanagements nationale Qualitätspreise, durch welche das EFQM-
Modell (siehe Abb. 5) als TQM-Ansatz eine breite Anwendung gefunden hat.18
15 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 326 f. 16 O.V. (1987). 17 O.V. (1995). 18 Vgl. Zink, K. J. (2004), S. 9.
9
Führung Prozesse
Mitarbeiter
Partner-schaften und Ressourcen
Politik und Strategie
Mitarbeiter-bezogene
Ergebnisse
Kunden-bezogene
Ergebnisse
Gesell-schafts-
bezogene Ergebnisse
Wichtige Ergebnisse
der Organisation
Befähiger Ergebnisse
Innovation und Lernen
Führung Prozesse
Mitarbeiter
Partner-schaften und Ressourcen
Politik und Strategie
Mitarbeiter-bezogene
Ergebnisse
Kunden-bezogene
Ergebnisse
Gesell-schafts-
bezogene Ergebnisse
Wichtige Ergebnisse
der Organisation
Befähiger Ergebnisse
Innovation und Lernen
Abb. 5: Das EFQM-Modell für Excellence
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: o. V. (2007), EFQM-Modell für Excellence,
http://www.interquality.de/images-efqm/efqm-h4.gif, 25.01.2007.
Bewertet bei der Vergabe des European Quality Award werden:19
• Führung,
• Politik und Strategie,
• Mitarbeiter,
• Partnerschaften und Ressourcen,
• Prozesse,
• Kunden – Ergebnisse,
• Mitarbeiter – Ergebnisse,
• Gesellschaft – Ergebnisse,
• Schlüssellleistungen – Ergebnisse.
19 Kriterien für den European Quality Award in der Fassung für das Jahr 2000, vgl. EFQM – European Foundation for Quality Mana-gement (1999).
10
Neu bei der Fassung des EFQM-Modells für das Jahr 2000 war eine Bewertungsmethode, wel-
che aus mehreren Schritten besteht und deren Bezeichnung nach den Anfangsbuchstaben der
Schritte „RADAR“ lautet (siehe Abb. 6).20
Results (Ergebnisse)
R
R AReview (Überprüfung) Approach (Vorgehen)
Abb. 6: Die „RADAR“-Logik des EFQM-Modells
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 187.
Grundsätzlich ist TQM als integratives Managementkonzept anzusehen, dessen Primärziel die
Erringung von Wettbewerbsvorteilen in engen Käufermärkten ist. Um den angestrebten Erfolg
erreichen zu können, sind zuvor jedoch die jeweiligen Bedürfnisse der Kunden zu beachten und
zu befriedigen. Zu diesem Zweck hat das TQM zur Aufgabe, alle Aktivitäten des Unternehmens
auf die Bedürfnisse der Kunden und damit auf die Einhaltung vorgegebener Qualitätsziele aus-
zurichten.21 TQM ist somit als Wettbewerbsfaktor unternehmerischen Handelns zu bezeichnen,
dessen Aufgabe die Begegnung des schärferen Wettbewerbs und der gesellschaftlichen Unsi-
cherheiten ist.22
Aus Gründen der Komplexität des EQFM-Modells ist bei einer Integration jedes Unternehmen
gesondert zu betrachten. Es gibt jedoch ein Grundgerüst, auf dem das jeweilige TQM- oder
EFQM-Modell aufgebaut werden kann. Das Grundgerüst hat dabei den kontinuierlichen Ver-
20 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 186 f. 21 Vgl. Adam, D. (1997), S. 62. 22 Vgl. Gucanin, A. (2003), S. 19.
Assessment (Bewertung) Deployment (Umsetzung) A D
11
besserungsprozess (KVP)23 zur Basis, auf welche sich drei Säulen (T, Q und M) stützen (siehe
Abb. 7).
T• Partnerschaftliche
Kommunikation(Kundenorientierung)
• Einbeziehung allerUnternehmensangehörigen(Mitarbeiterorientierung)
• Bereichs- undfunktionsübergreifend
• Öffentlichkeitsarbeit(Gesellschafts- undUmweltorientierung)
Q
• Qualität des Unternehmens
• Qualität der Prozesse
• Qualität der Arbeit
• Qualität der Produkte
M
• Führungsqualität (Vorbildfunktion)
• Qualitätspolitik und –ziele
• Team- und Lernfähigkeit
• Beharrlichkeit
Total Quality Management
Ständige Verbesserungen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – KVP)
T• Partnerschaftliche
Kommunikation(Kundenorientierung)
• Einbeziehung allerUnternehmensangehörigen(Mitarbeiterorientierung)
• Bereichs- undfunktionsübergreifend
• Öffentlichkeitsarbeit(Gesellschafts- undUmweltorientierung)
Q
• Qualität des Unternehmens
• Qualität der Prozesse
• Qualität der Arbeit
• Qualität der Produkte
M
• Führungsqualität (Vorbildfunktion)
• Qualitätspolitik und –ziele
• Team- und Lernfähigkeit
• Beharrlichkeit
Total Quality Management
Ständige Verbesserungen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – KVP)
Abb. 7: Grundpfeiler des TQM – Die drei Inhalte
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 328.
Alle drei Säulen sind gleich wichtig. Dabei ist auffällig, dass sich die Qualität nicht allein auf die
Qualität des Produktes oder der angebotenen Dienstleistung beschränkt. Vielmehr sind im
Rahmen des TQM alle Beteiligten vom Zulieferbetrieb über alle Bereiche des eigenen Unter-
nehmens bis hin zu den Kunden erfasst und integriert.24 Zusammenfassend kann festgehalten
werden, dass TQM unterschiedliche Konzeptionen zu einer umfangreichen Qualitätsstrategie
verknüpft.25 Dabei sollen jedoch keine isolierten Problemlösungen angestrebt werden. Vielmehr
hat TQM das Ziel, übergeordnete Qualitäts- und Produktivitätssteigerungen zu verfolgen, wel-
che das gesamte Unternehmensumfeld mit einbeziehen.26
Hinter all dem steht die Annahme, dass totale Qualitätskontrolle die Möglichkeit bietet, Qualität
kontinuierlich zu verbessern, Effizienz und Effektivität zu steigern und Kosten zu minimieren.27
23 KVP nach dem Deming-Zyklus: „Suche ständig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienst-leistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern.“ Also somit eine zyklische Folge von Planen (plan) – Ausführen (do) – Überprüfen (check) – Verbessern (act). Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. et al. (2006), S. 289 f. 24 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 328. 25 Vgl. Zsifkovits, H. E. (1992), S. 14 f. 26 Vgl. Hummel, T./Malorny, C. (1997), S. 3 27 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 253.
12
3.1.2 TQM: Dimensionen und Integration
Die Ausrichtung aller Aktivitäten des TQM erfolgt an den drei Dimensionen „Struktur“, „Prozess“
und „Ergebnis“. Diese Idee hat zur Grundlage, dass eine gute Prozessqualität die Ergebnisqua-
lität fördert. Eine gute Strukturqualität wiederum übt einen positiven Einfluss auf die
Prozessqualität aus. Bei Auftreten von Problemen in einer der drei Dimensionen ergibt sich die
Möglichkeit des Ausweichens auf eine (oder beide) der anderen Dimensionen. Basis für die
Idee der drei Dimensionen ist die Wahrnehmung der Kunden. Nicht nur die objektiven Produkt-
attribute werden von den Kunden wahrgenommen, sondern es erfolgt eine Beurteilung des
Produktnutzens. Diese Beurteilung schließt auch alle begleitenden Dienstleistungen (Verkaufs-
gespräch, Lieferzeit, Service und der Umgang mit auftretenden Reklamationen) mit ein.
Die Strukturqualität setzt sich aus einer Vielzahl von Faktoren zusammen, welche im Unter-
nehmen zum Tragen kommen. Diese Faktoren sind zum Beispiel Anzahl und Bildungsstand der
Beschäftigten, Qualität und Zuverlässigkeit der im Unternehmen vorhandenen Fertigungstech-
nik sowie der finanzielle Stand des Unternehmens. Die Faktoren sind das Fundament der
Qualität des Leistungsprozesses im Unternehmen und des jeweiligen Endprodukts.28 Grund-
sätzlich sind bei der Ermittlung der herangezogenen Messgrößen mehrere Kriterien zu
berücksichtigen:29
• Objektivität:
Die Messgröße darf durch den Messenden nicht subjektiv beeinflussbar sein. Die Wi-
derspiegelung der Realität muss gewährleistet sein.
• Messbarkeit:
Ist die Messgröße eigentlich nicht messbar (z.B. sog. „weiche“ Faktoren wie Kundenzu-
friedenheit), müssen geeignete Mittel herangezogen werden, um auch diese Faktoren
messen zu können.
• Validität:
Es muss immer der real zugrunde liegende Sachverhalt gemessen werden. Ist dies nicht
der Fall, leidet auch die Akzeptanz der jeweiligen Messgröße.
• Sensitivität:
Veränderungen des gemessenen Merkmals müssen gleich veränderte Messergebnisse
zur Folge haben.
28 Vgl. Adam, D. (1997), S. 130. 29 Vgl. Zink, K. J. (2004), S. 207.
13
• Verständlichkeit:
Messmerkmale und -ergebnisse müssen für den Anwender leicht verständlich und nach-
vollziehbar sein.
• Beeinflussbarkeit:
Die Möglichkeit der Beeinflussbarkeit der Ausprägung der Messgröße muss gewährleis-
tet sein.
• Reaktionszeit:
Auf die Veränderung eines Prozessparameters muss eine sofortige Reaktion der Mess-
größe erfolgen.
• Messaufwand:
Der Messaufwand muss so gering wie möglich sein. Hierfür muss jeweils der Messauf-
wand dem erreichten Nutzen gegenübergestellt werden, um eine Entscheidung für oder
wider die Messgröße fällen zu können.
Die Faktoren der Strukturqualität lassen sich mit Hilfe objektiver Messgrößen genau bestimmen.
Beispielsweise werden Mengen-, Zeit- und Geldangaben für die Messung herangezogen. Daher
sind die oben genannten Kriterien erfüllt.
Problematisch ist bei der Messung der Strukturqualität eine genaue Definition der gewünschten
Zielgrößen. Die Zielgrößen müssen von den Qualitätsanforderungen des Herstellungsprozes-
ses und von den Anforderungen der Kunden abgeleitet werden. Jedoch können kaum
eindeutige Ziele für die Strukturqualität formuliert werden, weil selbst bei eindeutig messbaren
Kundenanforderungen Zusammenhänge zwischen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität
nicht immer klar erkennbar sind. 30
Prozessorientierung in einem Unternehmen kann als Grundhaltung verstanden werden. Bei
dieser Grundhaltung erfolgt eine Aufgliederung aller betrieblichen Aktivitäten in Prozesse bzw.
Prozessketten. Dabei versteht man unter einem Prozess „grundsätzlich eine Folge von wieder-
holt ablaufenden Aktivitäten mit messbarer Eingabe, messbarer Wertschöpfung und messbarer
Ausgabe (…).“31 Ein Prozess ist gekennzeichnet „durch das systematische Zusammenwirken
von Menschen (als Kunden und Lieferanten), Maschinen, Material und Methoden entlang der
Wertschöpfungskette zur Erreichung eines Ziels. Dies kann die Erbringung einer Dienstleistung
oder die Erzeugung eines Produktes sein. Von einem einmalig durchzuführenden Projekt unter-
scheidet sich der Prozess durch seinen repetitiven Charakter.“32 Ziel der Prozessqualität ist eine
ständige Verbesserung der ermittelten Prozesse (vgl. Kap. 3.1.1). Auch bei der Prozessqualität
stehen die jeweiligen Anforderungen der Kunden und der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebe- 30 Vgl. Adam, D. (1997), S. 130. 31 Striening, H.-D. (1992). 32 Haist, F./Fromm, H. (1989).
14
nen des Unternehmens im Vordergrund.33 Hierbei wird zwischen direkten und indirekten Pro-
zessen unterschieden. Dabei orientiert sich die Abgrenzung am Grad des Beitrags zur
Wertschöpfung. Direkte Prozesse tragen demnach direkt zur Wertschöpfung bei und finden sich
v. a. in der Montage. Indirekte Prozesse tragen nicht direkt zur Wertschöpfung bei und finden
sich v. a. im administrativen Bereich und im produktbegleitenden Service (Zum Beispiel der Ab-
ruf eines für die Montage notwendigen Bauteils vom Zulieferer). Basierend auf der Philosophie
des TQM zeigt sich eine hohe Relevanz der Prozessqualität für die Qualität der gesamten Un-
ternehmensleistung. Somit ist Prozessorientierung – nach der Kundenorientierung – das
zweitwichtigste Prinzip des TQM. Prozessqualität hat zum Ziel, Abläufe mit dem geringstmögli-
chen Einsatz von Ressourcen so effizient und effektiv wie möglich zu gestalten. Wie auch die
Strukturqualität ist die Prozessqualität mit Hilfe von eindeutigen Größen (Geld-, Mengeneinhei-
ten) messbar. Messprobleme ergeben sich daher kaum. Auch bei der Prozessqualität bestehen
die Probleme eher in der Formulierung von kundenorientierten Zielvorgaben. Des Weiteren liegt
in der Unsicherheit von Prozessen an sich ein erhöhtes Unsicherheitspotential begründet. Da-
her ist es für das prozessorientierte Qualitätsmanagement unerlässlich, Abläufe auf der Basis
vordefinierter Standards zu planen, zu kontrollieren und im Zeitablauf zu verbessern.
Die Ergebnisqualität orientiert sich ausschließlich am Endprodukt und den damit verknüpften
Dienstleistungen. Hierbei steht der Kunde im Mittelpunkt, welcher die Eigenschaften des Pro-
duktes festlegt, an denen sich die Qualität widerspiegelt. Somit muss hier das subjektive
Empfinden, die „Erlebniswelt“ des Kunden, gemessen werden.34 Dabei muss die gebotene Pro-
duktqualität als „Erfüllungsgrad eines Kundenbedürfnisses“35 angesehen werden. Dieser
bemisst sich im Rahmen der Produktplanung v. a. an folgenden Kriterien:36
• Gebrauchstauglichkeit und Funktionstüchtigkeit,
• Servicefreundlichkeit,
• Umweltfreundlichkeit,
• Verwendungssicherheit,
• Design.
Da dies in der Regel subjektiv bewertete „weiche“ Kriterien sind, ist das Unternehmen gefordert,
die Qualitätsanforderungen der Kunden zu ermitteln und eine Umwandlung in operationale
Messgrößen vorzunehmen. Dieses Vorgehen ist unerlässlich, da ansonsten die Messbarkeit
der Ergebnisqualität und auch die Messbarkeit der vorgelagerten Struktur- und Prozessqualität
nicht gewährleistet sind. Die Operationalisierung der Kriterien ist mit relativ geringem Aufwand
33 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 159. 34 Vgl. Adam, D. (1997), S. 130. 35 Hoitsch, H.-J. et al. (1993), S. 71. 36 Vgl. Oess, A. (1989), S. 34 ff.
15
vor allem bei „klassischen“ Qualitätsmerkmalen (beispielsweise Zuverlässigkeit, Ausstattung,
Haltbarkeit) möglich. Problematisch wird es, die Kundenbedürfnisse im mit dem Endprodukt
verbundenen Dienstleistungsbereich in konkrete Standards umzuwandeln. Ingesamt ist daher
die Ergebnisqualität nicht so leicht messbar, wie die Struktur- und Prozessqualität. Oft wird da-
her ausschließlich struktur- und prozessorientiertes Qualitätsmanagement im
Dienstleistungsbereich verwendet.37 Für den Produktionsbereich sind jedoch alle drei Dimensi-
onen geeignet und werden daher auch parallel eingesetzt, um alle möglichen Messbereiche
abzudecken.
Abschließend kann konstatiert werden, dass TQM als „unternehmensweite Verpflichtung“ zur
Qualität bezeichnet werden kann.38 Das bedeutet, dass Qualität nicht nur ein Mittel zur Errei-
chung von Zielen ist, sondern das Ziel selbst.39 Dabei ist TQM jedoch keine kurzfristige
Maßnahme zur Verbesserung der Qualität, sondern ein ganzheitlicher Ansatz, der eine quali-
täts- und kundenorientierte Denkweise aller Mitarbeiter erfordert. TQM hat weitgehend das
eigene Unternehmen im Blickfeld und ist als kundenorientierter Managementansatz zu verste-
hen. Ziel des TQM ist eine langfristige, an der Kundenzufriedenheit orientierte Optimierung aller
unternehmensinternen Aktivitäten.
3.2 SCM: Konzeption
3.2.1 SCM: Begriffsabgrenzung
Supply Chain Management ist einer der am meisten diskutierten ganzheitlichen Management-
konzepte in der Neuzeit. Den Ursprung fand dieser Ansatz Anfang der 80er Jahre in den USA.40
Die Idee basiert auf dem „Value Chain-Ansatz“ von Porter, der durch seine Idee der Wertschöp-
fungskette maßgeblich den Weg gemeinschaftlich abgestimmter Integration von Prozessen
bereitet hat.41 SCM ist im Laufe der Zeit zunehmend komplexer geworden, weil durch eine Viel-
zahl von Experten immer neue Ideen eingeflossen sind. Versucht man den Leitbegriff „Supply
Chain Management“ zu definieren, ergibt sich ein umfangreich darzustellendes Management-
system. Eine einheitliche Definition ist aber wegen der heterogenen Unternehmenskonstrukte
kaum zu bilden, da das SCM individuell an jedes Unternehmen angepasst werden muss und es
sich deshalb von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich darstellt. Dieses Problem wird
durch die unterschiedlichen Interpretationen des SCM durch die Experten auf diesem Gebiet
37 Vgl. Adam, D. (1997), S. 130. 38 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (1990), S. 8. 39 Vgl. Greene, R. T. (1997), S. 60. 40 Vgl. Werner, H. (2002), S.4 f.41 Vgl. Porter, M.-E. (2000).
16
verschärft.42 Vereinfacht dargestellt steuert SCM den gesamten Waren- und Dienstleistungs-
fluss, einschließlich der Informations- und Geldflüsse von Unternehmen bei der Wertschöpfung
von Sach- oder Dienstleistungen. Dabei stellen die Unternehmen Stufen der Wertschöpfungs-
kette dar, die durch den SCM-Ansatz die Effektivität und die Effizienz der Wertschöpfung einer
zu erstellenden Leistung steigern.43 Die Kooperation der an der Wertschöpfung beteiligten Ak-
teure kann sogar dazu führen, dass das Auftreten am Markt als ein Unternehmen erfolgt.44 SCM
kann derzeit als die höchste Entwicklungsstufe logistischer Systeme angesehen werden, da im
Rahmen des SCM die Optimierung der Logistik über die Grenzen einer Unternehmung hinaus-
geht.45 Infolge der weiten Verbreitung und der geringen Integrationskosten von Informations-
und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) sowie der zunehmenden unternehmens-
übergreifenden Zusammenarbeit zwischen allen Wertschöpfungsstufen haben sich
Netzwerkstrukturen entwickelt (siehe Abb. 8).46 Der SCM-Ansatz stellt ein Erfolg versprechen-
des Managementsystem dar und ist seit geraumer Zeit im Blickpunkt von Wirtschaft und
aktuellen Studien. Durch den wirtschaftlich erfolgreichen Einsatz des SCM hat sich gezeigt,
dass deutliche Effizienzsteigerungen erzielt werden können. So werden durch die Implementie-
rung von SCM-Systemen u. a. verkürzte Time-to-Market Zeiten sowie eine erhöhte Liefer- und
Servicebereitschaft beobachtet.47 Durch die Zusammenarbeit der Supply Chain Partner, beson-
ders durch die technologischen Kommunikationssysteme, wird die bestehende Intransparenz
bezüglich der Lagerbestände beseitigt. Lieferanten können ihre Bestände an die Bedarfe der
nachgelagerten SCM-Unternehmen anpassen, so dass Lagerbestände gesenkt und damit das
gebundene Kapital verringert wird.
42 Vgl. Busch, A./Dangelmaier, W. (2004), S. 5. Bei seiner Untersuchung hat Heusler eine Vielzahl von Definitionen dargestellt. Er zeigt damit deutlich, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Auffassungen existiert. Vgl. Heusler, K.-F. (2004), S. 10 f. 43 Vgl. Hahn, D. (2000), S. 12. 44 Vgl. Walther, J. (2001), S. 15. 45 Vgl. Groll, M. (2004), S. 18 – 19. 46 Vgl. Dodel, J.-H. (2004), S. 22. 47 Vgl. Bock, D. et al. (2003), S. 47.
17
UnternehmenZulieferernetzwerk Vertriebsnetzwerk Auftragsabwicklung
Roh
stof
fgew
innu
ng
A1
Endk
unde
n A2 . . . . An
Informationsstrom
Güterstrom
Geldstrom
Abb. 8: Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerks
Quelle: Walther, J. (2001), S. 13.
Folgendes Szenario dient der Verdeutlichung: Die so genannten First-Tier-Zulieferer haben zu-
meist direkten Kontakt mit den OEM (Original Equipment Manufacturer). Nachgelagerte
Lieferanten (Second- oder Third-Tier-Zulieferer) kommunizieren oft nicht direkt mit den OEM in
der Supply Chain. Lieferengpässe (z.B. Streiks) bei den Third-Tier-Zulierern wirken sich durch
die gängigen Just-in-time- (Jit-) oder Just-in-sequence- (Jis-) Ansätze48 zwangsläufig über die
Stufen der Lieferkette auch auf die Hersteller aus. Die technologische Vernetzung der Unter-
nehmen kann dieser Problematik vorbeugen, so dass Engpässe in Echtzeit erkannt und in die
Planung der nachgelagerten Wertschöpfungskettenglieder einfließen können. SCM umfasst
durch seine unternehmensübergreifende netzwerkartige Struktur (siehe Abb. 8) die Bandbreite
der „Lieferanten der Lieferanten“ und der „Kunden der Kunden“ mit der unternehmensinternen
und -externen Umwelt.49 Dies wird durch die technologische Vernetzung der Supply Chain Ak-
teure erreicht.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass unter SCM folgendes verstanden werden
kann:50
48 Zu vertiefenden Informationen zum Jit- und Jis-Prinzip wird verwiesen auf: Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 120 ff. 49 Vgl. Werner, H. (2002), S. 6. 50 Walther, J. (2001), S. 12.
18
• Die Konfiguration der Lieferkette sowie
• die Planung, Steuerung und Kontrolle der Güter-, Informations- und Geldströme
• innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmen,
• die in Wertschöpfungsketten an der Entwicklung, Produktion und Verwertung von Sach-
gütern
• unter Einbindung moderner IuK-Technologien
• zielorientiert und vertrauensbasiert kooperieren.
Als Grundlage für die erfolgreiche Vernetzung aller Akteure gelten die drei Dimensionen des
SCM, welche im folgenden Kapitel vertiefend erläutert werden.
3.2.2 SCM: Dimensionen und Integration
Auf Basis der Auftragsabwicklungsaufgaben Supply Chain Configuration, Supply Chain Plan-
ning und Supply Chain Execution muss im Rahmen des SCM durch die Unternehmensführung
eine stabile Kooperationsbasis geschaffen werden. Diese Basis beruht auf dem Management
der Organisation, der Technologie und der Beziehungen (siehe Abb. 9).51
Die Maßnahmen zur Integration des SCM lassen sich folglich in
• organisatorische,
• technische und
• verhaltensorientierte
Integrationsmaßnahmen aufteilen.52
Dabei bezieht sich die organisatorische Ebene auf die „Implementierung flexibler Geschäftspro-
zesse sowie die Festlegung formaler Unternehmensstrukturen.“53
Technische Integrationsmaßnahmen sehen eine Ausstattung der gesamten Supply Chain mit
entsprechenden Informations- und Kommunikationssystemen (IuK-Systeme) vor, um eine un-
ternehmensübergreifende Steuerung bzw. Planung der Produktion gewährleisten zu können.
Beziehungsmanagement schließlich bildet das Fundament für stabile Kooperationen, indem es
die Bildung und die Forcierung von Vertrauen zwischen den Supply Chain-Akteuren fördert.54
51Vgl. Walther, J. (2001), S. 16. 52 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 243 f. 53 Walther, J. (2001), S. 16. 54 Vgl. Walther, J. (2001), S.16.
19
Supply Chain Supply Chain Supply Chain
Configuration Planning Execution
Abb. 9: Dimensionen des Supply Chain Management
Quelle: Walther, J. (2001), S. 17.
Das Organisationsmanagement liegt in der Tatsache begründet, dass die Kooperation der Ak-
teure des SCM-Netzwerkes eine Verknüpfung der Geschäftsprozesse erforderlich macht. Die
Umwandlung funktionaler unternehmensbezogener Strukturen in bereichs- und unternehmens-
übergreifende Prozesse ist dabei die primäre Herausforderung der Ablauforganisation.55 Dabei
ist unter Ablauforganisation der Ablauf des Geschehens in einem Unternehmen als Arbeitspro-
zess zu verstehen.56
Die Aufbauorganisation der Supply Chain hingegen nimmt weitgehend Abstand von einer festen
Institutionalisierung der zentralen Funktionen sowie von der formalen Hierarchie eines Unter-
nehmens.57 Unter Aufbauorganisation versteht man in diesem Zusammenhang den Aufbau
eines Unternehmens als Gebilde und Beziehungszusammenhang.58 Somit wird von der Ablauf-
organisation festgelegt, wie die operativen Prozesse durch die aufbauorganisatorisch
bestimmte Supply Chain laufen.59 Um dem Ganzheitlichkeitsanspruch des SCM gerecht zu
werden, ist die Ablauforganisation in den Vordergrund zu stellen. Darüber hinaus ist eine Be-
trachtung der Supply Chain als Netzwerk von Flüssen und Prozessen gefordert.60 Wichtig für
das Organisationsmanagement ist die Bereitstellung geeigneter Instrumentarien für die Imple-
mentierung einheitlicher Prozesse in der Supply Chain, um zu gewährleisten, dass alle
Beteiligten ein einheitliches Prozessverständnis aufweisen.61 Ein geeignetes Instrumentarium ist
55 Vgl. Walther, J. (2001), S. 16 ff. 56 Vgl. Kosiol (1962), S. 32. 57 Vgl. Walther, J. (2001), S. 16 ff. 58 Vgl. Kosiol (1962), S. 32. 59 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 247 f. 60 Vgl. Fantapié-Altobelli, C./Gaitanides, M. (1999), S. 596. 61 Vgl. Walther, J. (2001), S. 16.
Endab-
nehmer
Organisations-
management
Technologie-
management
SCM-Abwicklungsaufgaben
Beziehungs-
management
Fertigung
Rohstoff-
lieferant
Dienst-
leister
Handel
SCM-Führungsaufgaben
Dienst-
leister
20
das Supply-Chain Operations Reference- (SCOR-) Modell des Supply Chain Council (siehe
Abb. 10).62
Abb. 10: SCOR-Modell nach dem Supply Chain Council
Quelle: Supply Chain Council (2006), S. 3.
Aufgabe des SCOR-Modells ist die Erstellung interorganisational vergleichbarer Konzepte des
SCM und damit verbunden die Initiierung eines Erfahrungsaustausches. Zu diesem Zweck defi-
niert das SCOR-Modell SCM-Prozesse und vergleicht sie mit Best-Practices,
Benchmarkingdaten und Software-Funktionalitäten.63
Entscheidendes Merkmal des SCOR-Modells ist die Tatsache, dass es sich auf die gesamte
logistische Kette „vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden“ bezieht.64 Das
SCOR-Modell ist durch vier Differenzierungsebenen gekennzeichnet (siehe Abb. 11).65 Da die
vierte Ebene als Ausführungsebene die unternehmensindividuellen Arbeitsabläufe betrifft und
daher auch individuell an die jeweiligen Anforderungen und Strategien angepasst werden muss,
werden nur die oberen drei Ebenen im Rahmen des Modells beschrieben.66 Diese drei Ebenen
sollen im Folgenden unter Zuhilfenahme der Abb. 11 kurz erläutert werden.
62 Die Darstellungen des SCOR-Modells beziehen sich auf die aktuelle Version 8.0. Für weitere Informationen wird verwiesen auf das Supply Chain Council, online im Internet unter www.supply-chain.org. Im Rahmen dieser Arbeit kann das SCOR-Modell nur in Grundlagen dargestellt werden. 63 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 255. 64 Walther, J. (2001), S. 19; Heinzel, H. (2001), S. 51. 65 Vgl. Walther, J. (2001), S. 19; Cohen, S./Roussel, J. (2006), S.81; Ackermann, I. (2004), S. 255 f. 66 Vgl. Cohen, S./Roussel, J. (2006), S. 81.
21
Abb. 11: Die Ebenen des SCOR-Modells
Quelle: o. V. (2007), http://beergame.uni-klu.ac.at/bilder/ebenen.gif, 25.01.2007.
Die oberste Ebene beinhaltet die Managementprozesse Planen (Plan), Beschaffen (Source),
Herstellen (Make) und Liefern (Deliver).67 Diese Ebene dient als Fundament, indem sie den Um-
fang und den Inhalt der Supply Chain festlegt. Die Kernprozesse werden in weitere Stufen
aufgeschlüsselt.68 Zunächst erfolgt eine Konfiguration in bis zu 30 Prozesskategorien. Diese
helfen den Unternehmen, ihre Unternehmensstrategie zu implementieren. Die dritte Ebene de-
finiert die Prozesselemente für die einzelnen Prozesskategorien. Das bedeutet, dass die
einzelnen Prozessschritte sowie deren Eingangs- und Ausgangsinformationen und Reihenfolge
abgebildet werden.69 Vorteile für die Unternehmen bietet das SCOR-Modell vor allem. aufgrund
seiner Individualisierbarkeit, welche jedem Unternehmen eine speziell angepasste und zuge-
schnittene Variante anbietet.70 Die Entwicklung einer einheitlichen Prozessarchitektur in der
Supply Chain kann dabei als Kerndisziplin verstanden werden, mit deren Hilfe sich ein „Bau- 67 Vgl. Walther, J. (2001), S. 19. 68 Vgl. Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005), S. 18. 69 Vgl. Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005), S. 18. 70 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 256.
22
plan“ für die Prozesse erstellen lässt.71 Dabei besteht die Prozessarchitektur aus folgenden
Hauptkomponenten:72
• „Eine Beschreibung aller Prozesse der Supply Chain (Planung, Beschaffung, Herstel-
lung, Auslieferung, Rücknahme) und wie sie miteinander in Verbindung stehen.
• Eine Darstellung der Interaktionen zwischen den Supply-Chain-Prozessen und anderen
zentralen Unternehmensprozessen wie Produktentwicklung oder Finanzwesen.
• Eine Beschreibung der erforderlichen IT-Anwendungen für die Unterstützung der
Supply-Chain-Prozesse und der für die Ausführung und Steuerung notwendigen Daten
und Leistungsindikatoren (Kennzahlen).
• Eine Beschreibung der erforderlichen Integration dieser IT-Anwendungen mit wichtigen
Daten und der Häufigkeit des Datenaustausches.“
Die zweite Ebene des SCM, das Technologiemanagement, hat die primäre Aufgabe, der ge-
samten Supply Chain eine elektronische gestützte, einheitliche Grundlage aus IuK-Systemen
zur Verfügung zu stellen, wobei zwischen realen und elektronischen Transaktionsprozessen zu
unterscheiden ist. Dabei versteht man unter realen Transaktionsprozessen den Austausch von
Gütern (Komponenten, Produkte, Dienstleistungen). Elektronische Transaktionsprozesse die-
nen der Abbildung von Kommunikationsbeziehungen zwischen Nachfrager und Anbieter.73
Kommunikation kann dabei in drei Bedeutungsfelder aufgeteilt werden:74
• Kommunikation als konstitutive Determinante jeder Geschäftsbeziehung
• Kommunikation als integratives Element im Supply Chain Management
• Kommunikation als Mittel zur Koordination und Kontrolle der Supply Chain
Primäres Ziel der IuK-Technologie ist die Vermeidung aus technischen Inkompatibilitäten resul-
tierender Fließunterbrechungen in der Supply Chain.75 Zu diesem Zweck wird mit der
Implementierung der IuK-Systeme eine unterbrechungsfreie Kommunikation sowie eine unter-
nehmensübergreifende Planung und Kontrolle aller Wertschöpfungsaktivitäten angestrebt.76
IuK-Technologien umfassen z.B. die elektronische Verkaufsbeziehung von der Unternehmung
zum Endkunden (E-Commerce), die Beziehung der Unternehmung zu ihren Lieferanten in der
Beschaffung (E-Procurement) und der elektronischen Geschäftsabwicklung (E-Fulfillment).77
Heute sind in den meisten Unternehmen Enterprise Ressource Planning (ERP-) Systeme oder
Advanced Planning Systeme (APS) installiert. Besonders APS ermöglichen eine Planung aller 71 Vgl. Cohen, S./Roussel, J. (2006), S. 57. 72 Cohen, S./Roussel, J. (2006), S. 57. 73 Vgl. Walther, J. (2004), S. 135. 74 Vgl. Mallad, H. (2004), S. 665. 75 Vgl. Häusler, P. (2002), S. 336. 76 Vgl. Steven, M./Krüger, R. (2002), S. 169 ff. 77 Vgl. Kuhn, A./Hellingrath, B. (2002), S. 158.
23
logistischen Aufgabenstellungen. Dies dient der Synchronisation der Absatz-, Produktions-, Be-
schaffungs-, Distributions-, und Transportplanung der gesamten Wertschöpfungskette. Dabei
werden die jeweiligen kapazitäts- und terminbezogenen Restriktionen aller Kooperationspartner
berücksichtigt.78 Vor allem die Schaffung von Transparenz über die gesamte Lieferkette hinweg
spielt bei der Implementierung von IuK-Technologien eine entscheidende Rolle.79 Dadurch sol-
len sowohl zeitliche, als auch Kosten- und Qualitätsvorteile erreicht werden – diese Vorteile sind
auch Ziel des SCM. Beispielsweise kann mit Hilfe von IuK-Technologien das stufenweise Auf-
schaukeln der Planungs- und Bestandskurven – bekannt als „Bullwhip-Effekt“80 (siehe Abb. 12)
– vermieden werden.
Hersteller / OEM
Nachfrage
Distributor
Nachfrage
Großhändler
Nachfrage
Einzelhändler
Nachfrage
Kunde
Abb. 12: Der Bullwhip-Effekt
Quelle: o. V. (2007), http://beergame.uni-klu.ac.at/bilder/bwkl.gif, 25.01.2007.
Vorteil dabei ist vor allem die Reduzierung von gebundenem Kapital, Sicherheitsbeständen und
Transaktionskosten.81 Bei der Implementierung von IuK-Systemen im Unternehmen ist aus An-
wendersicht jedoch auf Sicherheitsrisiken zu achten. Vor allem bei starker Einbindung des
78 Vgl. Walther, J. (2001), S. 24. 79 Vgl. Prockl, G. (2001), S. 69; Scheer, A.-W./ Angeli, R. (2002), S. 365. 80 „(…) Durch die Zeitverzögerung in der Informationsweitergabe ist in den einzelnen Stufen der Lieferkette kein Bestandsmanage-ment möglich, das sich unmittelbar an den aktuellen Bedarfen der Kunden orientiert. Es kommt so zu verzerrten Losgrößenbildungen, indem die einzelnen Stufen jeweils mit Zeitverzug den von ihnen erwarteten, zukünftigen Bedarf prognostizie-ren müssen. Diese verzögerte, antizipierende Planung führt zu einem Aufschaukeln von Auftragsschwankungen in der gesamten logistischen Kette, wobei die dabei entstehenden Ausschläge in den georderten Mengen als Bullwhip-Effekt bezeichnet werden. Zu vertiefenden Informationen zum Bullwhip-Effekt wird verwiesen auf Corsten, D./ Gabriel, C. (2002), Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, Berlin u.a., S. 9 ff. 81 Vgl. Alicke, K./Graf, H./Putzlocher, S. (2002), S. 471 ff.
24
Internet in die betriebliche IuK-Technologie drohen unbeabsichtigte (höhere Gewalt, menschli-
ches bzw. technisches Versagen) und beabsichtigte (Spionage, Sabotage, Betrug) Risiken.
Dadurch können sich eklatante Einbußen hinsichtlich Vertraulichkeit, Integrität, Verfügbarkeit
oder Verbindlichkeit von Informationen ergeben.82 Zur Minimierung oder Eliminierung derartiger
Risiken ist bei der Implementierung von IuK-Systemen die Einrichtung eines Sicherheitsmana-
gements unbedingt erforderlich.83
Das Konzept des Beziehungsmanagement als dritte Dimension des SCM hat zum Ziel, stabile
Kooperationsbeziehungen zwischen den Partnern der Supply Chain zu schaffen.84 Hierfür wird
auf verhaltensorientierte Aspekte des Managementhandelns, wie zum Beispiel Harmonisierung
unterschiedlicher Unternehmenskulturen und Planungsphilosophien und personalpolitische
Maßnahmen zurückgegriffen.85 Ziel aller Maßnahmen ist die Erreichung einer offenen Kommu-
nikation in der Supply Chain, um auf dieser Grundlage eine identische Sichtweise aller
Kooperationspartner im Hinblick auf die zu optimierenden Geschäftsprozesse zu erreichen. Da-
für ist jedoch der Austausch unternehmensinterner, zum Teil sehr sensibler Informationen
notwendig, durch welchen sich ein erhöhtes Sicherheitsrisiko ergibt. Dieses Risiko besteht v. a.
bei noch im Aufbau befindlichen Kooperationen.86 Das Risiko wird verstärkt durch die Tatsache,
dass es bis zum Jahre 2010 zu einer Konsolidierung der Zulieferer kommen wird, wodurch eine
oligopole Marktsituation zwischen OEM und Zulieferern hervorgerufen wird. Diese oligopole
Situation bewirkt eine Verschiebung der Kräfte- und Machtverhältnisse von den OEM hin zu den
Zulieferern, wodurch sich auch eine Übernahme von Forschungs- und Entwicklungsaufgaben
durch die Zulieferer ergibt.87 Durch den daraus resultierenden Machtkampf der Kooperations-
partner entstehen Übervorteilung und Vertrauensbrüche. Dies kann zur Folge haben, dass die
Supply Chain unter Instabilität leidet.88 Aus diesem Grunde muss Vertrauen89 zwischen den
Partnern als Grundlage für eine stabile Kooperation gelten. Auch hinsichtlich seiner Transakti-
onskosten senkenden Wirkung kann Vertrauen als Form der Absicherung gegen
opportunistisches Verhalten des Transaktionspartners angesehen werden.90 Basis für die Über-
legungen bezüglich der Relevanz von Vertrauen in Supply Chains ist die Möglichkeit der
Erreichung eines höheren Gesamtnutzens, wenn die Wertschöpfungspartner dieselbe Nutzen-
funktion verfolgen.91 Bei den Betrachtungen muss zwischen systemischem und persönlichem
Vertrauen unterschieden werden.
82 Vgl. Kraaibeck, P. (2001), S. 99 ff. 83 Vgl. Walther, J. (2001), S. 27. 84 Vgl. Walther, J. (2001), S. 27. 85 Vgl. Wolgemuth, O./Hess, T. (2000), S. 69 ff. 86 Vgl. Walther, J. (2001), S. 27. 87 Vgl. Kalmbach, R. (2003), S. 44. 88 Vgl. Kabel, D./Mühldorfer, M./Durst, R. (2000), S. 25. 89 „Vertrauen kann grundsätzlich interpretiert werden als der Glauben an die Zuverlässigkeit, Integrität und Gerechtigkeit in Bezug auf Systeme, Personen und Sachen.“ Für vertiefende Informationen zum Vertrauensbegriff sowie zur Vertrauensbildung und -eskalation wird verwiesen auf Krystek, U. (1999), Beschaffung und Vertrauen, in: Hahn, D./Kaufmann, L. (Hrsg.), Handbuch indus-trielles Beschaffungsmanagement, Wiesbaden, S. 827 – 846, hier: S. 830. 90 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 291 f. 91 Vgl. Pieper, J. (2000), S. 116.
25
Systemisches Vertrauen bezieht sich dabei auf das wechselseitige Vertrauen zwischen den
Kooperationspartnern der Supply Chain. Grundlage hierfür ist die Annahme eines jeden Part-
ners, dass der andere Partner sich seinen Erwartungen entsprechend verhält.92 Um die
Partnerschaft und die Bildung von Vertrauen zwischen allen Unternehmen einer Supply Chain
zu fördern, stehen verschiedene Maßnahmen zur Verfügung:93
• „Abstimmung der Unternehmensstrategien
• Vereinbarung kooperationsbezogener Zielsetzungen und konsistenter Kennzahlensys-
teme
• Aufstellen von Regeln zur Aufteilung kooperationsbedingten Nutzens (Win-Win-
Situation)
• Zusicherung der vertraulichen Behandlung sensibler Informationen gegenüber Dritten
• Wiederholung der Zusammenarbeit mit gleichen Partnern
• Übereinkunft zur gegenseitigen Nicht-Ausbeutung
• Festlegung von Sanktionsmöglichkeiten bei Nichtbeachtung von Geschäftsregeln“
Die persönliche Zusammenarbeit und das dadurch entstehende Vertrauen ergeben sich aus der
Interaktion von Personen – oft in unternehmensübergreifend interdisziplinär besetzten Teams.
Durch die daraus resultierenden interpersonellen Konflikte können Instabilitäten der Supply
Chain Beziehungen entstehen. Dies kann verschiedene Gründe haben. Vor allem Qualifikati-
onsunterschiede, unterschiedliche Ziele, Motive oder Planungen sowie die häufig
anzutreffenden unterschiedlichen kulturellen Zugehörigkeiten können Auslöser für Netzwerkin-
stabilitäten sein.94 Entgegenwirken lässt sich der Problematik durch das persönliche Verhalten
jedes einzelnen Mitarbeiters:
• „Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit und Berechenbarkeit,
• Einhaltung von Zusagen,
• Eindeutigkeit der durch die Partner verfolgten Zielsetzungen,
• Bereitschaft zur Teilung von Verantwortung,
• Bereitschaft zur Kommunikation kooperationsrelevanter Informationen
und
• strikte Wahrung der Vertraulichkeit
92 Vgl. Gilbert, D. U. (1999), S 32. 93 Walther, J. (2001), S. 28. 94 Vgl. Walther, J. (2001), S. 28.
26
können entscheidend zur Erlangung und Verstärkung zwischenmenschlichen Vertrauens bei-
tragen.“95 Es kann konstatiert werden, dass sowohl systemisches als auch persönliches
Vertrauen unabdingbar für ein funktionierendes Supply Chain-Netzwerk sind. Dabei muss je-
doch beachtet werden, dass der Anspruch der absoluten Vertrauenswürdigkeit aufgrund der
Indirektheit der verhaltensbezogenen Integrationsmaßnahmen kaum praktikabel ist. Vielmehr
muss innerhalb der Supply Chain ein Verhalten aller Kooperationspartner angestrebt werden,
welches sich durch Professionalität unter Einhaltung verabschiedeter Regeln der Zusammenar-
beit und der Partnerschaft auszeichnet.96
Abschließend bleibt festzuhalten, dass es sich bei SCM um einen unternehmensübergreifend
ausgerichteten Managementansatz handelt, welcher im Gegensatz zu TQM sämtliche an der
Wertschöpfung beteiligten Partner einschließt. Dabei hat SCM zum Ziel, alle Aktivitäten aller
Wertschöpfungspartner hinsichtlich der Kundenzufriedenheit zu optimieren. Um diese Optimie-
rungspotentiale nutzen zu können, sind in der Regel Investitionen in neue Kompetenzen,
Prozesse und IuK-Technologien notwendig, welche eher langfristige Partnerschaften zur Folge
haben. Des weiteren müssen sich die an der Supply Chain partizipierenden Unternehmen zu
Offenheit, Transparenz und Vertrauen bereit erklären, da ansonsten eine erfolgreiche Realisie-
rung des SCM-Konzeptes nicht möglich ist.97 Durch die Effekte der oben beschriebenen
Machtverschiebungen sind die Hersteller zukünftig sogar zu einer langfristigen, partnerschaftli-
chen Zusammenarbeit im Rahmen des SCM gezwungen.98 Dabei muss die Supply Chain
transparent und stabil, aber gleichzeitig hochflexibel und steuerbar ausgerichtet sein.99
4. Liefertreue als gemeinsame Zielsetzung von TQM und SCM
4.1 Liefertreue: Begriffsabgrenzung und Einordnung
Im Rahmen des TQM und des SCM existieren Leistungskennzahlen, um die Qualität einer Lo-
gistikleistung zu bewerten. Üblich ist dabei die Betrachtung der Zielgrößen Lieferzeit,
Servicegrad und Liefertreue.100 Eine der gebräuchlichsten Leistungskennzahlen ist die Liefer-
treue:101
95 Walther, J. (2001), S. 28. 96 Vgl. Beck, T. C. (1998), S. 199. 97 Vgl. Verband der Automobilindustrie VDA (Hrsg.) (2004a), S. 180. 98 Vgl. Kalmbach, R. (2003), S. 44. 99 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 235. 100 Vgl. Lödding, H. (2005), S. 20. 101 Vgl. Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005), S. 19 f.
27
• Die Liefertreue ist gleichzusetzen mit Termintreue und bewertet die Leistungserbringung
des Logistikprozesses. Sie setzt den Anteil der pünktlich und vollständig gelieferten Auf-
träge ins Verhältnis zur Gesamtzahl der Aufträge.102 Als „pünktlich“ kann dabei auch
eine „definierte Liefertermintoleranz“ eingesetzt werden. Dabei kann die Liefertreue an-
hand folgender Formel berechnet werden:103
Anzahl Aufträge mit LTAUG ≤ LTA ≤ LTAOGLT [%]= ------------------------------------------------------------- x 100
Gesamtanzahl Aufträge
Dabei gilt: LT Liefertreue
LTAUG Untergrenze für die zulässige Lieferterminabweichung
LTA Lieferterminabweichung
LTAOG Obergrenze für die zulässige Lieferterminabweichung
Die Messung der Liefertreue erfolgt dabei stets zeitraumbezogen. Es besteht die Möglichkeit
einer Abweichung der Daten für die Unter- und Obergrenze der Terminabweichung. Ein Son-
derfall der Liefertreue ist der Lieferbereitschaftsgrad. Bei diesem gibt der Kunde einen
Planliefertermin ohne mögliche Abweichung vor, den der Lieferant erfüllen muss.104 Die Liefer-
treue unterliegt verschiedenen Einflussfaktoren, die es zu beachten gilt (siehe Abb. 13).
Abb. 13: Einflussgrößen der Liefertreue
Quelle: Lödding, H. (2005), S. 75.
102 Vgl. Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005), S. 20. 103 Vgl. Lödding, H. (2005), S. 24. 104 Vgl. Schönsleben, P. (2002).
28
Dabei sind Mittelwert und Streuung der Lieferterminabweichung von besonderer Bedeutung.
Die berechnete Liefertreue wird von der mit dem Kunden festgelegten Liefertermintoleranz di-
rekt beeinflusst.105 Mittelwert und Streuung der Lieferterminabweichung sowie die
Liefertermintoleranz lassen sich durch die in der Grafik stufenweise dargestellten Verbindungen
herleiten. So ergibt sich beispielsweise der Mittelwert bzw. die Streuung der Lieferterminabwei-
chung als Folge der Streuung und des Mittelwertes der Abgangsterminabweichung, wobei
dieser Wert einer durch einen unternehmensinternen Lieferzeitpuffer verursachten Varianz un-
terliegen kann. Die anderen Stufen bilden sich nach äquivalentem Prinzip.106 Eine wesentliche
Aufgabe ergibt sich aus der Überwindung der damit verbundenen Stolpersteine (siehe Abb. 14),
mit denen ein erheblicher Handlungsbedarf hinsichtlich organisatorischer, funktional-
methodischer oder IT-bezogener Aspekte verbunden ist.107
Abb. 14: Stolpersteine der Lieferterminermittlung und -überwachung
Quelle: Meyer, M./Walber, B./Schmidt, C. (2006), S. 23.
Die Stabilisierung bzw. Erhöhung der Liefertreue kann daher als eine der komplexesten Aufga-
ben eines Unternehmens bezeichnet werden und findet sowohl im TQM als auch im SCM
Beachtung. Die Relevanz der Liefertreue für die beiden Managementansätze soll in den folgen-
den Kapiteln dargestellt werden.
105 Vgl. Lödding, H. (2005), S. 75. 106 Vgl. Lödding, H. (2005), S. 76. 107 Vgl. Meyer, M./Walber, B./Schmidt, C. (2006), S. 24.
29
4.2 Relevanz der Liefertreue im TQM
TQM setzt sich im Rahmen des AGIL-Schemas108 (siehe Abb. 15) aus verschiedenen Kriterien
zusammen:109
1. „Führung
2. Politik und Strategie
3. Mitarbeiter
4. Partnerschaften und Ressourcen
5. Prozesse
6. Kundenbezogene Ergebnisse
7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
9. Schlüsselergebnisse“
Latent pattern maintenance(Bewahrung latenter Strukturen):
Ein Handlungssystem muss zur dauerhaften Gewährleistung seiner inneren Ordnung generalisierte und unhinterfragte Ordnungsmuster abbilden und diese Grundstruktur beständig aufrechterhalten, was die Fähigkeit der Anpassung an veränderte Bedingungen im Rahmen der Grundstruktur beinhaltet.
Integration (Integration):
Ein Handlungssystem muss, um Ziele verfolgen und erreichen zu können, intern seine Strukturen und Prozesse beständig untereinander abstimmen. Es muss die Einheiten eines Systems aneinander binden. In einem sozielenSystem erfordert Integration die Solidarität der Akteure.
Goal attainment (Zielerreichung):
Ein Handlungssystem muss in spezifischen Entscheidungssituationen selbst gesetzte kollektive Ziele hierarchisieren, verfolgen und erreichen.
Adaption (Anpassung):
Ein Handlungssystem muss so an seine Umwelt anpassen, dass es aus dieser Ressourcen als Basis der Zielrealisierung mobilisieren kann.
intern
extern
konsumatorischinstrumentell
Latent pattern maintenance(Bewahrung latenter Strukturen):
Ein Handlungssystem muss zur dauerhaften Gewährleistung seiner inneren Ordnung generalisierte und unhinterfragte Ordnungsmuster abbilden und diese Grundstruktur beständig aufrechterhalten, was die Fähigkeit der Anpassung an veränderte Bedingungen im Rahmen der Grundstruktur beinhaltet.
Integration (Integration):
Ein Handlungssystem muss, um Ziele verfolgen und erreichen zu können, intern seine Strukturen und Prozesse beständig untereinander abstimmen. Es muss die Einheiten eines Systems aneinander binden. In einem sozielenSystem erfordert Integration die Solidarität der Akteure.
Goal attainment (Zielerreichung):
Ein Handlungssystem muss in spezifischen Entscheidungssituationen selbst gesetzte kollektive Ziele hierarchisieren, verfolgen und erreichen.
Adaption (Anpassung):
Ein Handlungssystem muss so an seine Umwelt anpassen, dass es aus dieser Ressourcen als Basis der Zielrealisierung mobilisieren kann.
Latent pattern maintenance(Bewahrung latenter Strukturen):
Ein Handlungssystem muss zur dauerhaften Gewährleistung seiner inneren Ordnung generalisierte und unhinterfragte Ordnungsmuster abbilden und diese Grundstruktur beständig aufrechterhalten, was die Fähigkeit der Anpassung an veränderte Bedingungen im Rahmen der Grundstruktur beinhaltet.
Integration (Integration):
Ein Handlungssystem muss, um Ziele verfolgen und erreichen zu können, intern seine Strukturen und Prozesse beständig untereinander abstimmen. Es muss die Einheiten eines Systems aneinander binden. In einem sozielenSystem erfordert Integration die Solidarität der Akteure.
Goal attainment (Zielerreichung):
Ein Handlungssystem muss in spezifischen Entscheidungssituationen selbst gesetzte kollektive Ziele hierarchisieren, verfolgen und erreichen.
Adaption (Anpassung):
Ein Handlungssystem muss so an seine Umwelt anpassen, dass es aus dieser Ressourcen als Basis der Zielrealisierung mobilisieren kann.
intern
extern
konsumatorischinstrumentell
Abb. 15: Die funktionalen Hauptprobleme eines Handlungssystems nach dem AGIL-Schema
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Gucanin, A. (2003), S. 32 f.
108 Für vertiefende Informationen zum AGIL-Schema wird verwiesen auf Gucanin, A. (2003), S. 29 ff. 109 Zink, K. J. (2004), S. 75 ff.
30
Kriterium 6 (Kundenbezogene Ergebnisse) ist dabei das am höchsten gewichtete Kriterium des
EFQM-Modells und ist an den Anforderungen externer Kunden ausgerichtet.110 EFQM bietet
den wesentlichen Vorteil, dass es eine Ergebnisorientierung beinhaltet.111 Zielergebnis des
TQM ist im Rahmen des 6. Kriteriums die Kundenzufriedenheit.112 Zu beachten ist, dass sich
die Kundenzufriedenheit an den aktuellen und zukünftigen Erwartungen und Anforderungen der
Kunden bemisst, um eine Optimierung des Kundennutzens zu erreichen.113 Wie bereits in Kapi-
tel 4.1 dargestellt, ist auch die Liefertreue (bzw. Termintreue) ein Aspekt, den Kunden mit einer
definierten Liefertermintoleranz erwarten. Da demnach die Liefertreue eine Erwartung der Kun-
den darstellt – somit auch Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat – und Erhöhung der
Kundenzufriedenheit das Zielergebnis des 6. Kriteriums des TQM ist, kann im Umkehrschluss
konstatiert werden, dass die Liefertreue als Ziel des TQM definiert werden kann.
4.3 Relevanz der Liefertreue im SCM
Wie das TQM, ist auch das SCM kundenorientiert ausgerichtet. Das bedeutet, dass sich alle
Aktivitäten des Unternehmens unter Beachtung der Kundenanforderungen vollziehen müssen.
Dabei ist – wie schon in Kapitel 4.1 erläutert – die Liefertreue eine der Erwartungen des Kun-
den.
Das SCOR-Modell (siehe Kapitel 3.2.2) enthält im Rahmen des SCM diverse Kennzahlen zur
Bewertung der Supply Chain. Die erste Kennzahl ist die Lieferzuverlässigkeit der Supply Chain,
welche wie folgt definiert wird: „Die Leistung der Supply Chain bei der Lieferung der richtigen
Produkte, an den richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, im richtigen Zustand und mit der richti-
gen Verpackung, in der richtigen Menge, mit der richtigen Dokumentation, an den richtigen
Kunden.“114 Dabei kann unter Lieferung zum richtigen Zeitpunkt auch die Lieferung zum richti-
gen Termin verstanden werden. Dies deckt sich unmittelbar mit den Zieldimensionen der
Logistik (siehe Abb. 16).
110 Zink, K. J. (2004), S. 236. 111 Vgl. Zink, K. J. (2004), S. 237. 112 EFQM – European Foundation for Quality Management (2000), S. 21. 113 Vgl. Zink, K. J. (2004), S. 237. 114 Alicke, K. (2005), S. 191.
31
…die richtigen Produkte in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt zu minimalen Kosten
Flexibilität LieferzeitLiefertreue
Es gilt zu liefern…
…die richtigen Produkte in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt zu minimalen Kosten
Flexibilität LieferzeitLiefertreue
Es gilt zu liefern…
Abb. 16: Zieldimensionen der Logistik
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005), S. 13.
Die Steigerung des Kundennutzens sowie der Kundenzufriedenheit kann weiterhin als direktes
Ziel des SCM bezeichnet werden.115 Bedingt durch den direkten Einfluss der Liefertreue auf die
Kundenzufriedenheit (es wird eine Erwartung bzw. Anforderung des Kunden erfüllt116) kann
demnach die Liefertreue als Ziel des SCM definiert werden. Der entscheidende Unterschied
zum TQM besteht abermals in der beim SCM bestehenden unternehmensübergreifenden Aus-
richtung. Demnach ist im Rahmen des SCM die Liefertreue also erklärtes Ziel aller an der
Supply Chain beteiligten Unternehmen.
Inwiefern der Gedanke der Relevanz der Liefertreue für TQM und SCM bei MN Beachtung fin-
det und im Rahmen der betrieblichen Prozesse integriert ist, soll das nachfolgende Kapitel
klären.
5. TQM und SCM bei der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter
Die MN arbeitet unter Berücksichtigung der Markenwerte „innovativ“, „offen“, „dynamisch“ und
„zuverlässig“ nach dem MAN Nutzfahrzeuge Management System (MNMS). Im Rahmen des
MNMS wird die Prozessstrategie anhand vierer Strategiefelder dargestellt, welche sich an den
Unternehmenszielen orientieren:117
• „Markt: Ausrichtung auf den Weltmarkt,
Kundenzufriedenheit und –bindung stärken,
Wachstum im Aftersales-Bereich,
Marktanteil Absatzfinanzierung
• Produkt: Produktprogramm für globale Ausrichtung,
Produktqualität und –zuverlässigkeit,
Kosten senken
115 Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 227. 116 Vgl. Schuberthan, J./Potrafke, S. (2007), S. 8. 117 MAN (2006e), S. 14 f.
32
• Prozess: Mittelbindung,
Liefertreue,
Steuerung der Produktivität
• Mitarbeiter Internationale Führungskräfteentwicklung,
Zielvereinbarung,
Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit“
Unter Berücksichtigung dieser Unternehmensziele werden bei MN sämtliche Geschäftsprozes-
se nach dem Deming-Zyklus unter Einbeziehung des KVP118 ausgerichtet (siehe Abb. 17).
ProzessInput Output
do
check
act
plan
Auftrag
Ressourcen
Lieferant Kunde
ProzessInput Output
do
check
act
plan
Auftrag
Ressourcen
Lieferant Kunde
Abb. 17: Geschäftsprozess bei MN / erweiterter Deming-Zyklus
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: MAN (2006e), S. 22.
Für den Prozess gelten im Rahmen des MNMS „Die 10 Regeln für das Prozessmanage-
ment“:119
1. „Jeder Prozess hat einen Verantwortlichen.
2. Jeder Prozess hat mindestens einen Kunden, wobei es unerheblich ist, ob dieser Kunde
intern oder extern angesiedelt ist.
3. Jeder Prozess ist unter Einbeziehung der notwendigen Ressourcen organisiert.
4. Jeder Prozess ist eindeutig definiert und effektiv strukturiert.
5. Eingangs- und Ausgangkriterien sind in Leistungsvereinbarungen mit Kunden und Liefe-
ranten abgestimmt.
118 Vgl. Kapitel 3.1.1. 119 MAN (2006e), S. 23.
33
6. Prozessergebnisse werden an ihrem Beitrag zu den Unternehmenszielen gemessen.
Dazu werden Prozesse regelmäßig auf Effizienz und Effektivität überwacht, gemessen,
analysiert und bewertet. Die ständige Verbesserung ist dabei oberstes Ziel.
7. Innerhalb der Prozesse sind Regeln erstellt, wie Störungen gehandhabt werden.
8. Benchmarking und Bewertung der Prozesse zur Ermittlung der besten Lösung (best
practice) werden regelmäßig durchgeführt.
9. Alle am Prozess Beteiligten und vom Prozess direkt Betroffenen werden über geeignete
Maßnahmen informiert und unterwiesen.
10. Alle relevanten Prozesse werden in der Prozesslandschaft abgebildet und ständig aktu-
ell gehalten.“
Dabei wird unterschieden zwischen der strategischen und der operativen Prozessverantwor-
tung. Die strategische Prozessverantwortung erfolgt dabei produktunabhängig und ist fachlich
zuständig für Gestaltung der Schlüsselprozesse. Die operative Verantwortung ist den jeweiligen
Produkten zugeordnet (Lkw, Bus, Motor, Komponente) und ist zuständig für das Ergebnis des
Prozesses und für die Umsetzung übergeordneter Ziel- und Strategievorgaben. Darüber hinaus
ergibt sich eine fachliche Zuständigkeit für die Gestaltung lokaler Prozesse.120 Als Ziel des
MNMS gilt, dass sich MN zu einer exzellenten Organisation entwickelt. Zur Erreichung dieses
Ziel hat MN den „MN-Navigator“ entwickelt, welcher auf der Basis des in Kapitel 3.1.1 darge-
stellten EFQM-Modells eine Methode zur Messung der Erfolgsfaktoren der MN darstellt (siehe
Abb. 18).
Abb. 18: Der MN-Navigator auf Basis des EFQM-Modells für Excellence
Quelle: MAN (2006g), S. 63. 120 Vgl. MAN (2006e), S. 25.
34
Die Schlüsselkriterien des MN-Navigators wurden durch MN-relevante Kriterien und durch For-
derungen der Normen ISO 9001, ISO 14001, VDA 6.1 etc. erweitert und werden nach der in
Kapitel 3.1.1 dargestellten RADAR-Logik bewertet, wobei die ursprünglichen Forderungen die-
ses Systems 1:1 in das MNMS übernommen worden.121
Insgesamt lässt sich festhalten, dass MN sehr genau nach den Vorgaben des TQM (im speziel-
len des EFQM-Modells für Exzellenz) arbeitet.
Anstelle eines auf Vertrauen basierenden, partnerschaftlichen Zusammenarbeitens mit exter-
nen Zulieferunternehmen im Sinne des SCM verfolgt MN jedoch den Weg der
Lieferantenbewertung. Dazu wurde ein umfassendes Kennzahlensystem entwickelt, mit dessen
Hilfe sich die Lieferanten unter Berücksichtigung definierter Vorgaben bewerten und kategori-
sieren lassen (siehe Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Dabei erfolgt
seitens MN eine Einteilung der Lieferanten nach der Höhe des bei der Bewertung erreichten
Ergebnisses.
Kennzahlen Technik
Kennzahlen Qualität
Kennzahlen Einkauf
Versorgungsqualität Logistische Anlieferqualität
EDI-Anbindung Qualitatives Ranking45% 15%15%25%
Fehlteile / Sequenz-verletzungen35%
Rückstand, Einhaltung des
%Korridors, Einhaltung Korridor VM
55%
Überlieferung, Einhaltung
des Korridors 10%
Abruf-DFÜ
33,3%
Lieferschein-DFÜ
33,3%
Rechnungs-D
FÜ33,3%
Bewertung der
Disposition 50%
Bewertung der
Logistikplanung 20%
Bewertung der
Materialw
irtsch. 30%
Lieferantenkennzahlen
Physische
Anlieferqualität 50%
Informatorische
Anlieferqualität 50%
V e rso rg u n gs q ua lität:
• F eh lte ile / S eq u en zve rle tzun g
• R ü ck sta n d, E in ha ltu n gde s K o rr id ors (S on de rfa hrten hie r b erüc ks ich tigt)
• Ü b erlie fe ru n g, E inh a ltun g d e s K o rr ido rs
L o g istis c h e A n lie fe rq u alitä t:
• P h ys isc h e A nlie fe rq ua litä t
• Inform ato risc he A n liefe r-q u ali tä t
Z ie lw ert: >9 5% Z ielw e rt: > 95 %
Z ie lw ert: 10 0 % Z ielw e rt: > 60 %
E D I A n b in d u n g :
• A bruf - D F Ü ak tiv
• L ie fe rsc h e in - D FÜ a ktiv
• R e ch nu ng - D F Ü akt iv
Q ua litativ e s R a nk in g d e s L iefera nten :
• B ew ertu n g d er D isp os ition
• B ew ertu n g d er L o gis tik pla nu n g
• B ew ertu n g d er M a te rialw ir ts ch aft(W E )
V e rso rg u n gs q ua lität:
• F eh lte ile / S eq u en zve rle tzun g
• R ü ck sta n d, E in ha ltu n gde s K o rr id ors (S on de rfa hrten hie r b erüc ks ich tigt)
• Ü b erlie fe ru n g, E inh a ltun g d e s K o rr ido rs
L o g istis c h e A n lie fe rq u alitä t:
• P h ys isc h e A nlie fe rq ua litä t
• Inform ato risc he A n liefe r-q u ali tä t
Z ie lw ert: >9 5% Z ielw e rt: > 95 %
Z ie lw ert: 10 0 % Z ielw e rt: > 60 %
E D I A n b in d u n g :
• A bruf - D F Ü ak tiv
• L ie fe rsc h e in - D FÜ a ktiv
• R e ch nu ng - D F Ü akt iv
Q ua litativ e s R a nk in g d e s L iefera nten :
• B ew ertu n g d er D isp os ition
• B ew ertu n g d er L o gis tik pla nu n g
• B ew ertu n g d er M a te rialw ir ts ch aft(W E )
Kennzahlen Logistik
Logistikkennzahlen mit Gewichtung
Kennzahlen Technik
Kennzahlen Qualität
Kennzahlen Einkauf
Versorgungsqualität Logistische Anlieferqualität
EDI-Anbindung Qualitatives Ranking45% 15%15%25%
Fehlteile / Sequenz-verletzungen35%
Rückstand, Einhaltung des
%Korridors, Einhaltung Korridor VM
55%
Überlieferung, Einhaltung
des Korridors 10%
Abruf-DFÜ
33,3%
Lieferschein-DFÜ
33,3%
Rechnungs-D
FÜ33,3%
Bewertung der
Disposition 50%
Bewertung der
Logistikplanung 20%
Bewertung der
Materialw
irtsch. 30%
Lieferantenkennzahlen
Physische
Anlieferqualität 50%
Informatorische
Anlieferqualität 50%
V e rso rg u n gs q ua lität:
• F eh lte ile / S eq u en zve rle tzun g
• R ü ck sta n d, E in ha ltu n gde s K o rr id ors (S on de rfa hrten hie r b erüc ks ich tigt)
• Ü b erlie fe ru n g, E inh a ltun g d e s K o rr ido rs
L o g istis c h e A n lie fe rq u alitä t:
• P h ys isc h e A nlie fe rq ua litä t
• Inform ato risc he A n liefe r-q u ali tä t
Z ie lw ert: >9 5% Z ielw e rt: > 95 %
Z ie lw ert: 10 0 % Z ielw e rt: > 60 %
E D I A n b in d u n g :
• A bruf - D F Ü ak tiv
• L ie fe rsc h e in - D FÜ a ktiv
• R e ch nu ng - D F Ü akt iv
Q ua litativ e s R a nk in g d e s L iefera nten :
• B ew ertu n g d er D isp os ition
• B ew ertu n g d er L o gis tik pla nu n g
• B ew ertu n g d er M a te rialw ir ts ch aft(W E )
V e rso rg u n gs q ua lität:
• F eh lte ile / S eq u en zve rle tzun g
• R ü ck sta n d, E in ha ltu n gde s K o rr id ors (S on de rfa hrten hie r b erüc ks ich tigt)
• Ü b erlie fe ru n g, E inh a ltun g d e s K o rr ido rs
L o g istis c h e A n lie fe rq u alitä t:
• P h ys isc h e A nlie fe rq ua litä t
• Inform ato risc he A n liefe r-q u ali tä t
Z ie lw ert: >9 5% Z ielw e rt: > 95 %
Z ie lw ert: 10 0 % Z ielw e rt: > 60 %
E D I A n b in d u n g :
• A bruf - D F Ü ak tiv
• L ie fe rsc h e in - D FÜ a ktiv
• R e ch nu ng - D F Ü akt iv
Q ua litativ e s R a nk in g d e s L iefera nten :
• B ew ertu n g d er D isp os ition
• B ew ertu n g d er L o gis tik pla nu n g
• B ew ertu n g d er M a te rialw ir ts ch aft(W E )
Kennzahlen Logistik
Logistikkennzahlen mit Gewichtung
Abb. 19: Lieferantenkennzahlen bei der MAN Nutzfahrzeuge AG
Quelle: MAN (2006f), S. 174.
Die Kennzahlen zur Logistik messen dabei die Versorgungsqualität, die logistische Anlieferqua-
lität sowie die Integration in das Electronic Data Interchange (EDI-Anbindung)122 und erstellen
daraus ein Qualitätsranking der Lieferanten. Anhand dieser Bewertungsverfahren lässt sich 121 Vgl. MAN (2006e), S. 35 f. 122 Electronic Data Interchange (EDI) bemisst die Fähigkeit des Lieferanten, Auftragsdaten wie zum Beispiel Lieferscheine, Rech-nungen etc. elektronisch zu erfassen, zu bearbeiten und weiterzuleiten. Durch EDI ergibt sich eine erhebliche Zeitersparnis. Jedoch ist die EDI-Anbindung für den Lieferanten mit Kosten verbunden (Einrichtung und Wartung der erforderlichen Software etc.), wes-halb einige Lieferanten nicht oder nur zum Teil über eine EDI-Anbindung verfügen.
35
jedoch nicht nur eine Momentaufnahme darstellen, sondern auch mittels geeigneter Verfahren
der Trend und die Entwicklung verfolgen und an individuell festgelegten Zielwerten ausrich-
ten.123 Darüber hinaus existieren EDV-Programme zur Handhabung von Beanstandungen
zwischen Lieferant und Kunde. Diese Programme bieten folgende Vorteile:124
• Abwicklung von Beanstandungen über ein gemeinsames Programm,
• Einheitliche werksübergreifende Nutzung,
• Freie Festlegung des Verteilers,
• Auswertungs- und Suchfunktionen,
• Ausdruck von Beanstandungsmeldungen,
• Automatisches Informations- / Mahnsystem über Lotus Notes,
• Bilder und sonstige Dokumente können eingefügt werden.
Diese Tools existieren allerdings lediglich für Lieferanten aus dem Werksverbund, wie bei-
spielsweise im Rahmen der Motorenbelieferung aus dem MAN Werk Nürnberg oder der
Anlieferung der Fahrerhäuser aus den MAN Werken München und Steyr. Lediglich logistische
Abläufe (Teilebestellungen bzw. –abrufe) werden auch bei externen Lieferanten mittels einheit-
licher EDV oder über das Internet durchgeführt. Der Vorgang der Nachlieferung ist hierbei
weitgehend automatisiert. Entweder existieren Rahmenverträge zwischen MN und den Zuliefe-
rern, in denen genaue Mengen, Lieferzeitpunkte und -qualität festgelegt sind, oder es erfolgt
eine Einzelbestellung bei Bedarf mittels Elektronischer Datenübermittlung. Bei Jit- oder Jis-
Zulieferern werden Abrufe über das MAN-interne Supply-Cockpit-System (SCS) durchge-
führt.125 Das SCS sieht ein so genanntes „Trailer-KANBAN“126 vor (siehe Abb. 20). Hierbei wird
jeweils ein Trailer mit Material zur Verfügung gestellt, aus welchem die Produktion ihren Teile-
bedarf deckt. Ist der Trailer geleert, wird er unmittelbar gegen einen vollen ausgetauscht. Um
den reibungslosen Ablauf dieses Systems zu gewährleisten, hat MN einen „Trailer-Yard“ einge-
richtet, welcher als Umschlagplatz genutzt wird. Hier werden volle Trailer vom Lieferanten
bereitgestellt und leere abgeholt.
123 Vgl. MAN (2006f), S. 176 f. 124 Vgl. MAN (2006f), S. 178. 125 Vgl. MAN (2006f), S. 92. 126 Zu vertiefenden Informationen zum Thema KANBAN sei verwiesen auf: Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 104 ff.
36
MAN WerkTrailer-yard
Lieferant
123
Leergut-puffer
2 BehälterprinzipTrailer Stapler-
fahrer
Vollgut
Leergut
Kreis 1
MAN WerkTrailer-yard
Lieferant
123
Leergut-puffer
2 BehälterprinzipTrailer Stapler-
fahrer
Vollgut
Leergut
Kreis 1
Abb. 20: Supply-Cockpit-System (SCS) / Trailer-KANBAN
Quelle: MAN (2006f), S. 94.
Dabei bilden drei Kreisläufe die Grundlage:127
• Kreislauf 1: Mit Material gefüllte Behälter werden vom Trailer zum Montageband ver-
bracht, leere Behälter wiederum vom Band zum Leergutpuffer. Nachdem auf dem Trailer
kein Material mehr vorhanden ist, wird das Leergut zum Trailer verbracht.
• Kreislauf 2: Volle Trailer werden vom Trailer-Yard zur Produktion (Dock) verbracht, ent-
leerte von der Produktion (Dock) zum Trailer-Yard.
• Kreislauf 3: Der Lieferant (bzw. die beauftragte Spedition) tauscht in ständigem Wechsel
leere gegen volle Trailer aus.
Das Trailer-KANBAN-Prinzip wird durch moderne EDV gesteuert und überwacht. Dabei sind
Tracking-Funktionen verfügbar, welche den genauen Standort des jeweiligen Trailers wieder-
geben. Vier Standorte geben dabei den Überblick: Trailer beim Lieferanten (Beladung), Trailer
auf Transit, Trailer im Yard, Trailer im Dock.128 Ähnlich wird mit verschiedenen anderen Teilen
(z.B. Fahrerhäuser) verfahren. Auch hier verfügt die EDV über Tracking-Funktionen.
Tiefergehende Aspekte des SCM außerhalb der Logistik werden bei MN jedoch nicht berück-
sichtigt, so dass festgehalten werden kann, dass MN sich im Rahmen des SCM auf die
Dimension des Technologiemanagements beschränkt.
Die folgenden Kapitel sollen die aktuelle Situation der Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge
AG, Werk Salzgitter, klären. Ferner wird untersucht, ob sich Zusammenhänge zwischen dem
127 Vgl. MAN (2006f), S. 94. 128 Vgl. MAN (2006f), S. 96.
37
Maße des bei MN eingesetzten TQM- bzw. SCM-Ansatz und dem Grad der Liefertreue erken-
nen lassen.
6. Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter
6.1 Aktuelle Situation
Entgegen der in Kapitel 4.1 dargestellten Definition zur Liefertreue wird das Thema bei MN
grundlegend anders gehandhabt. Während nach geltender Meinung die Liefertreue kundenori-
entiert betrachtet wird, existiert eine solche Betrachtung bei MN nicht. Die Liefertreue des
Werkes Salzgitter wird auf der Basis des Solltermins der Bandauflage eines Fahrzeugs defi-
niert. Das bedeutet, dass die Betrachtung bei MN produktionsbezogen erfolgt.129 Bei dieser
Definition ist die Liefertreue von folgenden Größen abhängig:
• Durchlaufzeit ─ Diese wiederum ist abhängig von der Anzahl der Takte und der Takt-
dauer
• Montagestand ─ Der Montagestand kann positiv (Vorlauf) oder negativ (Rückstand) sein
• Tagesprogramm ─ Unter Tagesprogramm soll die Anzahl der Fahrzeuge verstanden
werden, die an einem Tag zur Bandauflage kommen sollen
• Qualität des Fahrzeugs ─ Bei notwendiger Nacharbeit eines Fahrzeugs kann die Liefer-
treue durch die dafür benötigte Zeit negativ beeinflusst werden
• Taktausfälle ─ Bei gravierenden Problemen oder bedingt durch das Fehlen von Teilen,
deren Einbau unbedingt erforderlich für die weitere Montage des Fahrzeugs ist, kann es
zu Taktausfällen kommen
Nach der bei MN geltenden Handhabung ist ein Fahrzeug liefertreu, wenn es zwischen ein und
vier Tagen nach dem Bandauflage-Solltermin lieferfertig (also zur Auslieferung) gemeldet wird
(siehe Abb. 21). Das Fenster von vier Arbeitstagen dient dem Ausgleich von eventuell anfallen-
den Nacharbeiten an den Fahrzeugen oder zur Kompensierung eines geringen
Montagerückstandes. Abb. 21 zeigt zwei Beispiele:
Beispiel A: Am Tag ‚0’ wird eine bestimmte Anzahl Fahrzeuge auf Band gelegt (Bandauflage),
welche nach der Durchlaufzeit fertig gestellt werden und vom Band laufen (Bandablauf). Dabei
reicht der Bandablauf von Tag ‚0’ bis in den Tag ‚1’ hinein. Alle Fahrzeuge, die bereits am Tag
‚0’ vom Band laufen sind nicht liefertreu, weil das Liefertreue-Fenster von Tag ‚1’ bis zum Tag 129 Vgl. MAN (2005b), S. 7.
38
‚4’ reicht. Allerdings besteht die Möglichkeit, die zu früh fertig gestellten Fahrzeuge erst am Tag
‚1’ in den nächsten Standort zu melden, so dass auch für diese Fahrzeuge die Liefertreue ge-
geben ist.
Beispiel B: Bedingt durch einen erheblichen Montagerückstand verschiebt sich die Bandauflage
von Tag ‚0’ bis zum Ende des Tages ‚3’. Dadurch wird ein Teil der Fahrzeuge zwar noch inner-
halb des Liefertreue-Fensters am Tag ‚4’ fertig gestellt, der andere Teil jedoch läuft erst am Tag
‚5’ vom Band und ist damit nicht mehr liefertreu. Bei diesen Fahrzeugen besteht keinerlei Mög-
lichkeit, die Liefertreue wiederherzustellen.
Bei einem noch höheren Montagerückstand ergäbe sich das Szenario, dass die Fahrzeuge
schon bei Bandauflage lieferuntreu sind. Dies wäre dann der Fall, wenn sich die Soll-
Bandauflage von Tag ‚0’ bis auf Tag ‚5’ oder darüber hinaus verschieben würde.
Beispiel A
Beispiel B
Tag 0 Tag 4 Tag 2 Tag 3Tag 1
Bandauflage SOLL
BandablaufDurchlau
fzeit
Durch-laufzeit
Montage- Rückstand
Tag 5
Bandablauf
LiefertreueLiefertreue -1 Tag
Liefertreue -2 Tage
Liefertreue +1 Tag
Fahrzeuge liefertreu
Bandaufl. Soll Tag 0
Fahrzeuge nicht liefertreu
Fahrzeuge nicht liefertreu
Beispiel A
Beispiel B
Tag 0 Tag 4 Tag 2 Tag 3Tag 1
Bandauflage SOLL
BandablaufDurchlau
fzeit
Durch-laufzeit
Montage- Rückstand
Tag 5
Bandablauf
LiefertreueLiefertreue -1 Tag
Liefertreue -2 Tage
Liefertreue +1 Tag
Fahrzeuge liefertreu
Bandaufl. Soll Tag 0
Fahrzeuge nicht liefertreu
Fahrzeuge nicht liefertreu
Beispiel A
Beispiel B
Tag 0 Tag 4 Tag 2 Tag 3Tag 1
Bandauflage SOLL
BandablaufDurchlau
fzeit
Durch-laufzeit
Montage- Rückstand
Tag 5
Bandablauf
LiefertreueLiefertreue -1 Tag
Liefertreue -2 Tage
Liefertreue +1 Tag
Fahrzeuge liefertreu
Bandaufl. Soll Tag 0
Beispiel A
Beispiel B
Tag 0 Tag 4 Tag 2 Tag 3Tag 1
Bandauflage SOLL
BandablaufDurchlau
fzeit
Durch-laufzeit
Montage- Rückstand
Tag 5
Bandablauf
LiefertreueLiefertreue -1 Tag
Liefertreue -2 Tage
Liefertreue +1 Tag
Fahrzeuge liefertreu
Bandaufl. Soll Tag 0
Fahrzeuge nicht liefertreu
Fahrzeuge nicht liefertreu
Abb. 21: Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge AG
Quelle: eigene Darstellung.
Die dargelegten Beispiele machen die Produktionsorientierung der Liefertreue bei MN deutlich.
Problematisch an dieser MN-internen Definition der Liefertreue ist die Tatsache, dass die Wün-
39
sche der Kunden nur eine untergeordnete Rolle spielen, da sich die Liefertreue nicht am
Wunschliefertermin des Kunden, sondern an der geplanten Bandauflage orientiert.130 Gibt also
zum Beispiel ein Kunde bei Bestellung eines MAN Lkw als Wunschliefertermin den 01.06.2007
an, das Fahrzeug wird jedoch erst zum 12.06.2007 zur Bandauflage geplant, dann ist das Fahr-
zeug nach der bei MN geltenden Definition liefertreu, wenn es frühestens am 13.06.2007 und
spätestens am 16.06.2007 das Montageband verlässt und der Auslieferung zugesteuert wird.
Bei Einhaltung des Liefertreue-Fensters ist also die Liefertreue gegeben, obwohl der Kunde
eine Auslieferung am 01.06.2007 gewünscht hatte und er die Übernahme des bestellten Fahr-
zeugs als zu spät empfindet. Im Jahr 2006 unterlag die Liefertreue bei MN eklatanten
Schwankungen. So erreichte die kumulierte Liefertreue beispielsweise im Juni 2006 mit relativ
guten 93,3% den höchsten Wert des Jahres, während im August 2006 mit nur 28,6% der Jah-
restiefststand verzeichnet wurde. Das bedeutet, dass von 1.813 im Juni produzierten Lkw 1.743
liefertreu das Band verließen, im August jedoch war eine liefertreue Auslieferung nur bei 438
von 1.529 hergestellten Fahrzeugen möglich. Im gesamten Geschäftsjahr 2006 verließen
20.576 Fahrzeuge vom Typ TGA das Montageband des Werkes Salzgitter. Liefertreu waren
16.698 Lkw. Somit wurde im Jahresdurchschnitt 2006 eine Liefertreue von 81,2% erreicht. Als
Ziel waren von der Spartenleitung der GE H 96,0% vorgegeben.131
Was sind die Gründe für derartige Unterschiede im Jahresverlauf? Und warum konnte die Ziel-
vereinbarung von 96,0% nicht erreicht werden? Diese Fragen sollen im nachfolgenden Kapitel
beantwortet werden.
6.2 Analyse der Ursachen für unzureichende Liefertreue
6.2.1 Fehlteilesituation
In modernen Produktionsbetrieben erfolgt eine Anlieferung der zur Herstellung des Produkts
benötigten Teile, Komponenten und Module nach dem Just-in-time (Jit)- oder Just-in-sequence
(Jis)-Prinzip.132 Die MAN Nutzfahrzeuge AG ist hier keine Ausnahme. Einzelne Komponenten
(zum Beispiel die Motoren) werden aus dem Herstellwerk zugeliefert und passend zum jeweili-
gen Fahrzeug an das Montageband geliefert. Aufgrund der Tatsache, dass im Werk Salzgitter
keine Lagerung bestimmter Komponenten und Module erfolgt, ist der reibungslose Montage-
130 Vgl. MAN (2005b), S. 7. 131 Vgl. MAN (2006b) 132 Zu vertiefenden Informationen zum Jit- und Jis-Prinzip wird verwiesen auf Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 120 ff.
40
prozess nur bei zuverlässiger und pünktlicher Anlieferung dieser Teile zu gewährleisten. Dabei
wird bei MN zwischen folgenden Arten von Teilen unterschieden:133
Bandauflageverhindernde Teile: Als bandauflageverhindernde Teile werden die Bauteile, Ag-gregate und Module bezeichnet,
• ohne die ein Fahrzeug nicht gebaut werden kann,
• ohne die die Montage nur unter erheblichen Sicherheitsrisiken möglich wäre oder aber
• bei denen ein wirtschaftliches Nachrüsten nicht möglich ist.
Zu den bandauflageverhindernden Teilen gehören beispielsweise Rahmenlängs- und Rahmen-querträger sowie die notwendigen Rahmenverstärkungen und Achsen.
Bandauflagebehindernde Teile: Als bandauflagebehindernde Teile werden die Bauteile, Aggre-
gate und Module bezeichnet, deren Fehlen einen erheblichen Nachrüstaufwand bedeutet. Zu
den bandauflagebehindernden Teilen zählen zum Beispiel die Motoren und die Fahrerhäuser.
Die Fahrerhäuser werden aus den Standorten München und Steyr zugeliefert. Im Idealfall er-
folgt eine Anlieferung im Werk Salzgitter nach der Produktionsreihenfolge der Fahrzeuge
(„Sequenz“ bzw. „Perlenkette“).
Abb. 22 zeigt den Zusammenhang zwischen der Sequenz des Hauptmontagebandes am
Standort Salzgitter und der Produktion der Fahrerhäuser in München bzw. Steyr. Die Fahrzeuge
laufen (vereinfacht dargestellt) in einer vorbestimmten Reihenfolge über das Montageband. In
derselben Reihenfolge werden auch die Fahrerhäuser in München bzw. Steyr gefertigt und
nach Salzgitter geliefert (Fahrerhaus A zu Fahrzeug A, Fahrerhaus B zu Fahrzeug B usw.). Im
Falle eines auftretenden Fehlers (Beschädigung, Fehlteil) wird im Regelfall wie folgt verfahren:
Das fehlerbehaftete Fahrerhaus verbleibt zur Nachbearbeitung im Herstellwerk. Statt nach vor-
gegebener Reihenfolge (Sequenz) werden dadurch die Fahrerhäuser außerhalb der Sequenz
nach Salzgitter geliefert, um Leerplätze auf den Trailern der anliefernden Lkw zu vermeiden.
Demnach werden jetzt also beispielsweise im Falle einer bei Fahrerhaus B notwendigen Nach-
bearbeitung nicht wie im Normalfall die Fahrerhäuser A und B auf Lkw 1 und Fahrerhäuser C
und D auf Lkw 2 versandt, sondern A und C auf Lkw 1 und B und D auf Lkw 2. Problematisch
wird die Verletzung der Anliefersequenz im Falle einer verspäteten Anlieferung durch Lkw 2.
Dann ist Fahrerhaus D auf Grund des späteren Bautermins des Fahrzeugs immer noch pünkt-
133 Vgl. MAN (1993), S. 2.
41
lich am Standort Salzgitter, Fahrerhaus B jedoch wird zu spät geliefert. Da die Montagefolge der
Fahrzeuge in Salzgitter nicht mehr verschoben werden kann, muss Fahrzeug B nun ohne Fah-
rerhaus produziert werden, um es anschließend unter erheblichem Mehraufwand durch die
Mitarbeiter der Nachmontage aufsetzen zu lassen.
Fahrerhausproduktion München / Steyr
Fahrerhaus DFahrerhaus C Fahrerhaus EFahrerhaus B
Fahrzeug A Fahrzeug B Fahrzeug C Fahrzeug D
Bandablauf Montage Salzgitter
Fahrerhaus A
B
C D
A
Abholung der Fhs aus München / Steyr
Anlieferung der Fhs in Salzgitter
A
A B C D
Fahrerhausproduktion München / Steyr
Fahrerhaus DFahrerhaus C Fahrerhaus EFahrerhaus B
Fahrzeug A Fahrzeug B Fahrzeug C Fahrzeug D
Bandablauf Montage Salzgitter
Fahrerhaus A
Fahrzeug A Fahrzeug B Fahrzeug C Fahrzeug D
Bandablauf Montage SalzgitterBandablauf Montage Salzgitter
Fahrerhaus A
B
C D
A
Abholung der Fhs aus München / Steyr
Anlieferung der Fhs in Salzgitter
A
A B C D
Abb. 22: Fahrerhaus-Sequenzierung bei der Lkw-Produktion in Salzgitter
Quelle: eigene Darstellung.
Eine entscheidende Rolle spielt hierbei auch die Anlieferungssituation im Werk Salzgitter. Anlie-
fernde Lkw werden nach einer zuvor festgesetzten Reihenfolge abgefertigt. Zu diesem Zweck
erhält jeder Lkw einen Anliefertermin. Die daraus generierte Reihenfolge wird auch im Falle von
Verspätungen eines Lkw nicht verworfen. Das bedeutet, dass ein zu spät eintreffender Lkw auf
die Abfertigung länger warten muss, da er seinen Anliefertermin verpasst hat. Für den Fall,
dass ein Lkw besonders eilige Teile geladen hat, besteht zwar grundsätzlich die Möglichkeit,
eine Abfertigung dieses Wagens vorzuziehen. Jedoch wird dies meist vermieden. Daraus ergibt
sich häufig die Situation, dass der aus obigem Beispiel bekannte Lkw 2 zwar pünktlich in Salz-
gitter eintrifft, jedoch nicht ohne Verzögerung entladen wird, um dem Montageband das
dringend benötigte Fahrerhaus zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen. Immer häufi-
ger werden zurzeit auch unvollständige Fahrerhäuser von München nach Salzgitter versandt,
um eine pünktliche Anlieferung überhaupt gewährleisten zu können. In diesem Falle sind feh-
42
lende Teile ─ aktuell häufig auftretendes Beispiel: Einstiegskotflügel134 ─ zwar schon bei Ver-
sand des betroffenen Fahrerhauses von München aus bekannt, jedoch wird das fehlende
Material nicht automatisch nachgeliefert. Vielmehr wird durch das Fehlen von Teilen ein mehr-
stufiger Bestellprozess in Gang gesetzt, der unter erheblichen Schwächen leidet:
1. Stufe: Bestellung fehlender Teile durch die Auftragsleitstelle Salzgitter in München
2. Stufe: Bestellung der Teile durch die Münchener Kollegen beim Zulieferer
3. Stufe: Lieferung der Teile vom Zulieferer nach München
4. Stufe: Lieferung der Teile von München nach Salzgitter
Im Falle der Einstiegskotflügel besteht ergänzend zu diesem Problem ein weiteres: Bedingt
durch die Tatsache, dass die Einstiegskotflügel bereits beim Zulieferer vormontiert werden
(Trittstufen, Seitenblinker), verfügt weder das MAN Werk München, noch das MAN Werk Salz-
gitter über eine Lagerhaltung des benötigten Anbaumaterials (Schrauben, Anschlagpuffer etc.).
Häufig löst dies einen weiteren Bestellprozess aus, wenn benötigtes Anbaumaterial bei der vo-
rangegangenen Bestellung nicht mitbestellt wurde. In Salzgitter müssen die Mitarbeiter der
Auftragsleitstelle zu jedem Fehlteil zunächst eine Montagezeichnung im System suchen und
öffnen. Dann muss das benötigte Teil lokalisiert werden, um festzustellen, welches Anbaumate-
rial benötigt wird. Zusätzlich muss noch geprüft werden, ob das Anbaumaterial in München
und/oder Salzgitter lagerhaltig ist und wenn ja, ob Bestand vorhanden ist. Hinzu kommt eine
Prüfung der Verantwortlichkeit, der voraussichtlich anfallenden Nachrüstzeit und die Prüfung
der Lieferzeit sowie darauf aufbauend die Festlegung eines voraussichtlichen Liefertermins des
Fahrzeugs an den Vertrieb.
Eine weitere Problematik ist das Auftreten von Fehlteilen im Bandablauf. Dies kann verschiede-
ne Ursachen haben. Eine mögliche Ursache ist die im obigen Beispiel beschriebene zu späte
Anlieferung durch den Lieferanten. Hierbei ist meist ein eindeutiger Verursacher feststellbar, so
dass die Ursachen für das Auftreten des jeweiligen Fehlteils erkannt und bekämpft werden kön-
nen. Es kann jedoch auch der Fall eintreten, dass ein Verursacher nicht oder kaum ermittelbar
ist. Interne Lieferverzögerungen zwischen Wareneingang und Lager bzw. zwischen Lager und
Produktion können eine mögliche Ursache sein. Des Weiteren besteht das Risiko, dass angelie-
ferte Teile zwar bereits im Lager befindlich sind, deren Eingang jedoch noch nicht verbucht
wurde. In diesem Falle kann der Monteur am Montageband, welcher für die Beitreibung der
Teile zuständig ist, nicht in der EDV erkennen, dass dieses Teil bereits vor Ort ist und reklamiert
es als Fehlteil. Um einen besseren Überblick zu erhalten und eine Bewertung zu ermöglichen,
hat MN die Fehlteilquote (FTQ) als Kennzahl wie folgt definiert:135
134 Die Einstiegskotflügel bilden den unteren Abschluss des Fahrerhauses. An den Einstiegskotflügeln werden die Trittstufen zum Einstieg ins Fahrerhaus sowie die Seitenblinker montiert. 135 Vgl. MAN (2005d), S. 5.
43
∑ Fehlteile FTQ = -------------------------- x 1.000 Bandauflage Lkw
Zu beachten ist, dass durch das Auftreten von Fehlteilen auch ein erhöhter Montagerückstand
verursacht werden kann.136 Dies soll im folgenden Kapitel näher betrachtet werden.
6.2.2 Montagerückstand
Ein eventueller Montage-Rückstand hat, wie in Kapitel 6.2.1 dargestellt, direkte Auswirkungen
auf die Liefertreue. Im Folgenden gilt es zu klären, welche Ursachen ein Montagerückstand im
Werk Salzgitter haben kann. Hierfür wird die Produktionsstatistik der MN, Werk Salzgitter be-
trachtet. Im Jahr 2006 schwankte der Montagerückstand zwischen 24 Fahrzeugen im März und
208 Fahrzeugen im August (siehe Abb. 23).
2940
24
147
116 111
175
208
8498
80
40
0
50
100
150
200
250
Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
Monat
Mon
tage
rück
stan
d (A
nzah
l Fah
rzeu
ge)
Abb. 23: Montagerückstand der MAN Nutzfahrzeuge AG, Salzgitter (Jahr 2006)
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an MAN (2006f).
Der hohe Montagerückstand zwischen April und August 2006 hat verschiedene Gründe:137
1. Bandauflage: Die Unterschiede zwischen geplanter und tatsächlicher Bandauflage wa-
ren in den Monaten mit hohem Montagerückstand höher. So lag die geplante
136 Vgl. MAN (2006h). 137 Vgl. MAN (2006b).
44
Bandauflage beispielsweise im März bei durchschnittlich 83,3 Fahrzeugen pro Ar-
beitstag und die tatsächliche Bandauflage bei 78,8 Fahrzeugen pro Arbeitstag. Das
bedeutet, dass im Durchschnitt 4,5 Fahrzeuge weniger produziert wurden, als ursprüng-
lich geplant. In den Monaten Juni (Plan 85,7; Ist 80,0 Fahrzeuge pro Arbeitstag) und Juli
(Plan 81,0; Ist 72,9 Fahrzeuge pro Arbeitstag) ergab sich dann ein Unterschied von
durchschnittlich 5,7 (Juni) bzw. 8,1 (Juli) Fahrzeugen pro Arbeitstag. Dies erklärt den
zwischen Juni und August ansteigenden Montagerückstand. Zwar lag der Unterschied
zwischen Plan und Ist im August bei lediglich 0,8 Fahrzeugen. Jedoch konnte der in den
Vormonaten aufgebaute Montagerückstand bis August nicht wieder abgebaut werden.
Zu beachten ist, dass die Unterschiede zwischen Plan- und Ist-Bandauflage auch durch
den in den typischen Sommerurlaubsmonaten geringeren Personaleinsatz bedingt wa-
ren. Augenscheinlich wird dieser bei der Bandauflageplanung nicht berücksichtigt.
2. Fehlteile: Durch die Fehlteile-Situation wurde ein erhöhter Montagerückstand verursacht.
Unter anderem waren bandauflageverhindernde Teile ursächlich (siehe Kapitel 6.2.1).
Beispielsweise gab es in den Monaten Juni und Juli mit durchschnittlich 0,76 bzw. 0,65
Fehlteilen pro Fahrzeug im Banddurchlauf und durchschnittlich 0,56 bzw. 0,51 Teilen pro
Fahrzeug, die am Bandende noch gefehlt haben, eine höhere Fehlteilquote als in allen
anderen Monaten. Bedingt durch das erhebliche Maß an Fehlteilen mussten einige im
Jahr 2006 geplante zusätzliche Samstagsschichten kurzfristig wieder abgesagt werden.
Die für diese Samstage zur Fertigung vorgesehenen Fahrzeuge waren jedoch zuvor fest
in die Montagefolge („Perlenkette“) integriert und somit hat sich dadurch der Montage-
rückstand erhöht.
Ein entstandener Montagerückstand lässt sich nur unter erheblichem Aufwand wieder ausglei-
chen. Prinzipiell stehen zwei Möglichkeiten zum Abbau des Rückstands zur Verfügung, die
jedoch beide mit Nachteilen behaftet sind. Die erste Möglichkeit ist dabei die Einrichtung zu-
sätzlicher Samstagsschichten. Vorteil ist, dass eine große Anzahl Fahrzeuge des
Montagerückstandes innerhalb einer Schicht produziert werden und so bis zu 50 Fahrzeuge
abgebaut werden können. Zu beachten sind dabei jedoch Betriebsvereinbarungen und tarifver-
tragliche Regelungen, nach denen eine beliebige Einrichtung zusätzlicher Samstagsschichten
nicht ohne weiteres möglich ist. So ist hierfür beispielsweise die freiwillige Zustimmung jedes
Mitarbeiters unbedingte Voraussetzung. Darüber hinaus ergibt sich teilweise die Problematik
von Fehlteilen (s. o.).
45
Eine weitere Möglichkeit zum Abbau eines Montagerückstandes ist die Erhöhung der Planwerte
für die Menge der arbeitstäglich aufgelegten Fahrzeuge. Nach der Produktionsstatistik138 exis-
tieren Sollwerte für die arbeitstägliche Produktion, welche sich nach der Auftragslage (Fassung)
richten. Auf der Grundlage dieser Sollwerte werden Planwerte gebildet, also das jeweilige Ta-
gesprogramm geplant. Diese Planwerte können je nach Bedarf variiert werden. Liegt der
Planwert über dem Sollwert, so ist die Differenz die Anzahl der vom Montagerückstand zum
Abbau vorgesehenen Fahrzeuge. Abgebaut wird jedoch die Anzahl Fahrzeuge, welche die Dif-
ferenz zwischen Sollwert und Istwert ausmacht (siehe Abb. 24).
Abb. 24: Ausschnitt aus der Produktionsstatistik der MAN Nutzfahrzeuge AG, Salzgitter.
Quelle: MAN (2006b).
Diese Möglichkeit des Abbaus ist jedoch nur unter der Bedingung zu realisieren, dass die Ta-
gesproduktion nicht schon am durch technische und produktionsanlagenbezogene
Restriktionen vorgegebenen Limit läuft. Besonders in den Jahren 2005 und 2006 war dies auf
Grund der guten Auftragslage in der gesamten Nutzfahrzeugindustrie jedoch oft der Fall.139
6.2.3 Kommunikationsmängel
6.2.3.1 Kommunikation zwischen Werk und Kunden
Sowohl im TQM als auch im SCM ist Kundenorientierung eines der primären Ziele. Um dieses
Ziel zu erreichen, ist eine reibungslose und partnerschaftliche Kommunikation zwischen dem
Herstellwerk und seinen Kunden von extrem hoher Bedeutung.140 Nachteilig im Falle MN ist die
Tatsache, dass direkte Kommunikation zwischen MN und den Kunden nur bedingt möglich ist.
138 Vgl. MAN (2006b). 139 Vgl. MAN (2006b); MAN (2005a), S. 2. 140 Vgl. beispielhaft Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 328; Cohen, S./Roussel, J. (2006), S. 247.
46
Zwar führt MN regelmäßig Befragungen zur Kundenzufriedenheit durch141, jedoch passiert dies
über die Händler und Niederlassungen und ist weitgehend vertriebsorientiert ausgerichtet.
Bedingt durch die Tatsache, dass die Kommunikation in zwei Schritten abläuft (Werk ↔ Handel
und Handel ↔ Kunde), ist eine direkte Kommunikation zwischen Werk und Kunde kaum vor-
handen. Der Prozess einer Fahrzeugbestellung vollzieht sich demnach zwischen Kunde und
Handel und wird mittels EDV an die produzierenden Werke übermittelt. Im Rahmen der EDV-
Nutzung bestehen jedoch Datenabgleichfehler und Unterschiede bezüglich des Datenbestan-
des. Dadurch ist es erforderlich, dass die Daten eines Auftrags mehrfach nach erfolgtem
Transfer überprüft werden müssen. Zusätzlich stellt das Werk zwar einen Überblick über die
jeweils tagesaktuelle Einplansituation im Intranet zur Verfügung, jedoch sind hier eventuelle
Bandauflagerückstände nicht erkennbar. Die Folge davon ist, dass der Verkäufer solche Infor-
mationen nicht an den Kunden weitergeben kann, um den Wunschliefertermin festzulegen.
Darüber hinaus sind bestimmte Fahrzeugtypen von der normalen Einplanung ausgeschlossen.
Dies sind vor allem Fahrzeuge mit Kundensonderwünschen oder Fahrzeuge, welche im Rah-
men der Produktion bestimmten Restriktionen unterliegen (z.B. vierachsige
Schwerlastfahrzeuge). Bei diesen Fahrzeugen erfolgt eine Information über den Einplantermin
seitens des Werkes erst nach abgeschlossener Bestellung, so dass die Absprache eines Liefer-
termins zwischen Verkäufer und Kunde nicht möglich ist.142 Die Folge dieser
Kommunikationsmängel ist eine nur unzureichende Berücksichtigung der vom Kunden ge-
wünschten Liefertermine. Hierdurch besteht die Möglichkeit negativer Auswirkungen auf die
Kundenzufriedenheit.
Ein weiterer Mangel ist der Informationsfluss im Falle von Verzögerungen. Zwar informiert das
Werk die Händler und Niederlassungen in allgemeiner Form, jedoch werden keine Informatio-
nen über die betroffenen Fahrzeuge mitgeteilt, falls Verschiebungen der Bandauflage
vorgenommen werden oder wenn an einem Fahrzeug massive Probleme (z.B. schwer be-
schaffbare Fehlteile) auftreten. Hinzu kommt an dieser Stelle, dass es laut Aussage des
Vertriebs Hannover keine direkten und bekannten Ansprechpartner bei den Werken gibt. Bei
Auftreten eines Problems muss der Anrufer daher erst den richtigen Ansprechpartner ermitteln
(„durchfragen“).143
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich bei MN erhebliches Verbesserungspo-
tenzial findet. Sowohl bezüglich der Kommunikation zwischen den Werken und dem Vertrieb,
als auch zwischen Vertrieb und Kunde bestehen Prozessmängel.
141 Beispielhaft: Befragungen im Rahmen der IAA Nutzfahrzeuge Hannover; Ausgabe von Fragebögen nach abgeschlossenem Fahrzeugkauf an die Kunden. 142 Vgl. MAN (2006i). 143 Vgl. MAN (2006i).
47
6.2.3.2 Kommunikation zwischen Werk und Zulieferern
Sowohl im Rahmen des TQM als auch des SCM ist eine reibungslose Kommunikation innerhalb
der Supply Chain von elementarer Bedeutung.144 Hierunter ist vor allem die EDV-gestützte
Kommunikation zu verstehen, wie sie in Kapitel 3.2.2 als technische Integrationsebene des
SCM erläutert wurde. Nun gilt es zu klären, inwieweit dies bei MN Beachtung findet. Viele Bau-
teile, Komponenten und Module werden fahrzeugbezogen gefertigt und an MN geliefert.
Bedingt durch die Tatsache, dass bei MN Jit- und Jis-orientiert gefertigt wird und die fertigen
Produkte auf Grund der Vielzahl an Varianten nicht standardisierbar sind (kundenindividuelle
Bestellungen), ist eine Kommunikation zwischen MN und seinen Zulieferern unerlässlich.
Die von MN eingesetzten EDV-Systeme sind so ausgelegt, dass sie eine erfasste Kundenbe-
stellung in einen nach Baugruppen und Teilen aufgeschlüsselten Montageauftrag umschreiben.
Daraus generieren sich teilweise automatisch Teileabrufe, welche dann an den jeweiligen Liefe-
ranten übermittelt werden.145 Grundsätzlich wird bei MN im Rahmen des Teilebedarfs für die
Produktion zwischen Hausteilen und Kaufteilen unterschieden. Hausteile sind aus anderen MN-
Werken zugelieferte Teile, wie beispielsweise Motoren aus Nürnberg oder Antriebsachsen aus
München. Kaufteile sind alle Teile, die von externen Lieferanten zugeliefert werden. Hausteile
werden in der Regel über MN-eigene EDV-Systeme koordiniert, wobei alle angeschlossenen
MN-Werke über dieselbe EDV verfügen. Dadurch ist im Rahmen der Hausteile eine reibungslo-
se Kommunikation gewährleistet. Zusätzlich wird im Werksverbund unter Beachtung der DIN
ISO 9000 und der Regelungen VDA 6.1 gearbeitet. Das bedeutet, dass im Rahmen des Quali-
tätsmanagements eine verursachergerechte Fehlerrückführung betrieben wird. Darüber hinaus
werden Durchlaufzeitanalysen, Statistiken und Fehleranalysen durchgeführt.146
Kaufteile werden über die „Bruttorechnung für Kaufteile“ koordiniert, mit der sich alle Bedarfe
und Abrufe steuern lassen. Aus der Bruttorechnung für Kaufteile werden die Positionen Menge,
Termin und Werk/Anlieferort an die Beschaffungssysteme übergeben. Wenn mit Lieferanten
Rahmenabkommen geschlossen wurden147, werden oben genannte Daten via Online-
Lieferabruf an die Lieferanten weitergeleitet. Wenn keine Rahmenabkommen existieren, wird
via Einzelbestellung beschafft. Im Online-Wareneingang werden die beschafften Teile bu-
chungstechnisch erfasst und an die Lagerorte zur Einlagerung weitergereicht. Der
Bestellvorgang wird mit der logistischen (körperlichen) Einlagerung der Teile abgeschlossen.148
144 Vgl. Kapitel 3. 145 Vgl. Friedrichsen, P. (2005), S. 38. 146 Vgl. Friedrichsen, P. (2005), S. 63. 147 Rahmenabkommen mit Lieferanten sind Verträge über die langfristige Zulieferung von Teilen und/oder Komponenten. Im Rah-menvertrag werden Menge, Art, Beschaffenheit, Qualität, Preis usw. fixiert. Rahmenverträge werden vor allem auf Grund der dann vom Lieferanten häufig angebotenen günstigeren Einkaufs-Konditionen abgeschlossen. Im Gegenzug verpflichtet sich MN zu einer fixen Abnahmemenge. 148 Vgl. Friedrichsen, P. (2005), S. 54.
48
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass IuK-Systeme vorhanden sind. Jedoch er-
geben sich als Folge bestehender Prozessmängel Lieferschwierigkeiten. So kann zum Beispiel
der Fall auftreten, dass bereits bei 2nd-Tier-Zulieferern Teile nicht verfügbar sind. Verstärkt wird
diese Problematik durch zum Teil unzureichende Kommunikation.
Mit Hilfe einer Implementierung des TQM / SCM und der damit verbundenen unternehmens-
übergreifenden Prozessoptimierungen können diese Mängel erfasst und minimiert oder sogar
eliminiert werden.
6.3 Maßnahmen des TQM und SCM zur Erhöhung der Liefertreue
Wie in den vorangegangenen Kapiteln dargestellt, ergeben sich bei MN negative Auswirkungen
auf die Liefertreue durch
• die Fehlteilesituation,
• den Montagerückstand,
• Kommunikationsmängel zwischen Werk und Zulieferern,
• Kommunikationsmängel zwischen Werk und Kunden.
Fehlteilesituation
Kommunikationsmängel zw. Werk und Zulieferern
Kommunikationsmängel zw. Werk und Kunden
Montagerückstand
Liefertreue
Kommunikationsmängel
Ursache Wirkung
Fehlteilesituation
Kommunikationsmängel zw. Werk und Zulieferern
Kommunikationsmängel zw. Werk und Kunden
Montagerückstand
Liefertreue
Kommunikationsmängel
Ursache Wirkung
Abb. 25: Einflussfaktoren der Liefertreue bei der MAN Nutzfahrzeuge AG, Salzgitter.
Quelle: eigene Darstellung.
Es gilt nun zu klären, welche Methoden TQM und SCM bereithalten, um die genannten Fakto-
ren positiv zu beeinflussen. Zum Zweck der besseren Übersichtlichkeit werden die Faktoren
hier isoliert betrachtet. Dabei muss jedoch beachtet werden, dass zum Teil Dependenzen und
Interdependenzen bestehen. Diese sollen mit Hilfe der Abb. 25 zunächst erläutert werden.
49
Die Abbildung zeigt, dass die Fehlteilesituation und der Montagerückstand die Liefertreue be-
einflussen. Jedoch kann sich ein erhöhtes Fehlteileaufkommen auch auf den Montagestand
auswirken. Ähnlich verhält es sich im Rahmen der Kommunikationsmängel. Diese können ei-
nerseits die Liefertreue direkt beeinflussen, andererseits kann es dadurch aber auch zu einem
erhöhten Bestand an Fehlteilen kommen.
Das Schlagwort, um derartige Schwächen zu bekämpfen, lautet Prozessoptimierung. Da dieser
Begriff jedoch sehr abstrakt ist, sollen die Maßnahmen im Folgenden näher erläutert werden.
Das Aufkommen von Fehlteilen kann zum Teil durch innerbetriebliche Optimierungen vermin-
dert bzw. verhindert werden, zum anderen durch Verbesserungen der Zusammenarbeit mit den
zuliefernden Unternehmen. Hierbei kommen TQM und SCM gleichermaßen zum Tragen. Auf
der innerbetrieblichen Seite betreffen die Prozessoptimierungen vor allem die Logistik. Ungenü-
gende Kommunikation, das Fehlen definierter und fester Ansprechpartner und ablaufbezogene
Mängel sind die Hauptursachen für das Aufkommen von innerbetrieblich verursachten Fehltei-
len. Um diese Mängel nachhaltig zu bekämpfen, bietet sich das auf dem EFQM-Modell
basierende Berliner TQM-Umsetzungsmodell an. Dieses Modell legt ausgehend von der Geis-
teshaltung (positive Einstellung gegenüber TQM) Arbeitspakete und Module fest, um die
Qualität über alle Bereiche des Unternehmens zu optimieren (siehe Abb. 26). Zu Punkt 2 (Kun-
den nachhaltig zufrieden stellen) ist anzumerken, dass dabei auch die Zufriedenstellung
interner Kunden verstanden werden kann. In diesem Falle ist damit das Lager (die Logistik) als
Lieferant und die Produktion als Kunde bezeichnet. 149
Geisteshaltung
1. Qualität steht im Mittelpunkt des Denkens und Handelns
2. Kunden nachhaltig zufrieden stellen
3. Potentiale der Mitarbeiter freisetzen
4. Ständige Verbesserung aller Prozesse (KVP)
5. Transparentes, nachvollziehbares Handeln
6. Fehlervermeidung durch vorbeugendes Handeln
Geisteshaltung
1. Qualität steht im Mittelpunkt des Denkens und Handelns
2. Kunden nachhaltig zufrieden stellen
3. Potentiale der Mitarbeiter freisetzen
4. Ständige Verbesserung aller Prozesse (KVP)
5. Transparentes, nachvollziehbares Handeln
6. Fehlervermeidung durch vorbeugendes Handeln
Abb. 26: Dimensionen der Geisteshaltung zu TQM
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 21 f.
149 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 21 f.
50
Jede der in der Abbildung gezeigten Dimensionen kann das Auftreten von Fehlteilen vermei-
den. Unbedingte Voraussetzung ist dabei, dass die Geisteshaltung bei allen Mitarbeitern fest
verankert ist.
Diese Gedankengänge zur Vermeidung von Fehlteilen können auf den SCM-Ansatz übertragen
werden. SCM sieht vor, die Zusammenarbeit derart zu forcieren, dass ein Auftreten als ein ein-
ziges Unternehmen gegeben ist (vgl. Kap. 3.2.1). Vor diesem Hintergrund kann das
betriebsintern ausgerichtete Berliner TQM-Umsetzungsmodell auch auf die betriebsübergrei-
fenden Prozesse angewendet werden. Jedoch ist hierfür die in Kapitel 3.2.2 dargestellte
organisatorische, technische und verhaltensorientierte Integration des SCM in die Supply Chain
unbedingte Voraussetzung. In der Praxis würde dies vor allem eine Prozessoptimierung hin-
sichtlich der Zusammenarbeit ─ insbesondere kommunikativ ─ bedeuten. In dem Sinne ist bei
MN eine Optimierung des Prozesses bezüglich eiliger Teile notwendig. Die Situation, dass eili-
ge Teile bereits eingetroffen sind, jedoch die Information darüber nicht weitergeleitet wird bzw.
der anliefernde Lkw nicht bevorzugt entladen wird, ist mit einer Jis- bzw. Jit-Produktion nicht
vereinbar. Hier muss der kundenorientierte Gedanke des TQM und des SCM verstärkt zum
Tragen kommen. Vor dem Hintergrund des kundenorientierten Denkens und Handelns ist der
negative Einfluss einer derartigen Situation auf Liefertreue und Kundenzufriedenheit selbster-
klärend.
Zur Vermeidung eines Montagerückstands müssen die Planungsdaten der Bandauflage kritisch
betrachtet werden. Da bei der Planung und Festlegung der Bandauflage (Anzahl der arbeitstäg-
lich aufgelegten Fahrzeuge) wesentliche Voraussetzungen zum Teil nicht berücksichtigt werden
(Urlaubsplanung, Fehlteilesituation), sind die diesbezüglichen Prozesse zu optimieren. Darüber
hinaus wären genauere Absprachen zwischen den betreffenden Institutionen notwendig, um
eine genauere und besser umsetzbare Bandauflageplanung und -festlegung zu ermöglichen.
Kommunikationsmängel könnten als der „Grund allen Übels“ angesehen werden. Unzureichen-
de Absprachen und nicht aufeinander abgestimmte IuK-Systeme lösen eine Vielzahl von
Problemen und Schwächen aus, die jedoch unter Anwendung der beschriebenen TQM- und
SCM-Modelle ermittelt werden könnten. Desgleichen eignen sich das EFQM-Modell und das
SCOR-Modell, um sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensübergreifende Pro-
zessmängel hinsichtlich der Kommunikation aufzudecken und nachhaltige Optimierungs-
maßnahmen einzuleiten. Bei Betrachtung der Prozesse im Hause MN fällt auf, dass vor allem
Kommunikationsmängel innerhalb der Logistik bestehen, wodurch sich wiederum Ungleichmä-
ßigkeiten im Materialfluss und damit in der Versorgung des Montagebandes ergeben. Ähnlich
verhält es sich mit der Kommunikation zwischen dem Werk und den Kunden. Durch TQM/SCM
können Prozesse und die Kommunikation optimiert werden, so dass die Mitarbeiter des Ver-
triebs den Kunden gegenüber verlässlichere Aussagen machen können. Daraus ergeben sich
51
schon im Vorfeld realistische Angaben zum Liefertermin des bestellten Fahrzeugs. Hierdurch
lässt sich wiederum die Liefertreue nachhaltig steigern.
7. Betriebswirtschaftliche Beurteilung
7.1 Reduzierung von Auftragsdurchlaufzeiten
Die kundenorientierte Ausrichtung des TQM und des SCM macht eine Beachtung aller kunden-
relevanten Anforderungen notwendig. Diese Anforderungen unterliegen jedoch einem starken
Wandel. Bedingt durch die heterogenen Märkte und Produkte sowie der sich dadurch erhöhen-
den Wettbewerbsintensität, müssen Unternehmen von der Erfüllung der klassischen
Kundenanforderungen wie Zuverlässigkeit und Preiswürdigkeit des Produkts auf die Erfüllung
neuer Kundenanforderungen (siehe Abb. 27) übergehen. Dies ist notwendig, um sich unter Er-
arbeitung von Alleinstellungsmerkmalen und Erschaffung von Differenzierungsmöglichkeiten
erfolgreich am Markt positionieren zu können.150
Neue Kundenanforderungen
Individuelle Fahrzeugkonfiguration
Änderungswünsche Liefertreue
Produktvielfalt Variantenvielfalt Reaktionsfähigkeit Terminsicherheit Durchlaufzeiten
Neue Kundenanforderungen
Individuelle Fahrzeugkonfiguration
Änderungswünsche Liefertreue
Produktvielfalt Variantenvielfalt Reaktionsfähigkeit Terminsicherheit Durchlaufzeiten
Abb. 27: Neue Kundenanforderungen
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Schuberthan, J./Potrafke, S. (2007), S. 8.
Die Abbildung zeigt, dass die Durchlaufzeit eine der neuen Kundenanforderungen ist. Da sich
manche Aufträge auf Grund der Lieferzeit entscheiden, ist die Zeit bis zur Auslieferung an den
Kunden („Time-to-Customer“) eine Möglichkeit, um eine Differenzierung von den Wettbewer-
bern zu erreichen. Von den Kunden geht die Forderung nach einer möglichst schnellen
150 Vgl. Schuberthan, J./Potrafke, S. (2007), S. 8.
52
Auslieferung und damit nach möglichst kurzen Durchlaufzeiten aus, die es zu erfüllen gilt.151
Betriebswirtschaftlich kann darüber hinaus konstatiert werden, dass durch die Reduzierung der
Durchlaufzeit auch die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit erhöht wird. Außerdem können Werk-
stattbestände verringert werden.152 Einige Autoren definieren an dieser Stelle die Durchlaufzeit
als „die Zeitspanne zwischen dem Produktionsbeginn und der Fertigstellung eines Auftrages.“153
Im Sinne der Kundenorientiertheit des TQM und des SCM muss jedoch nicht nur die für die
Produktion des Gutes benötigte Zeit, sondern die gesamte Auftragsdurchlaufzeit von der Be-
stellung bis zur Auslieferung – also vom Kunden zum Kunden – betrachtet werden, da die
herkömmliche Sicht der Auftragsdurchlaufzeit viel zu eng ist. Das bedeutet die Ablösung der
fertigungsoptimierten Sicht durch eine funktionsübergreifende Betrachtung.154 Die Auftrags-
durchlaufzeit kann dabei als Kennzahl definiert werden, welche sich aus folgenden
Komponenten zusammensetzt:155
• Auftragsannahme,
• Produktion/Montage,
• Distribution
Diese Komponenten beinhalten Bearbeitungszeiten, Transportzeiten, Rüst- und Liegezeiten.156
Jede der vorgenannten Komponenten gilt es zu optimieren.
Alicke geht diesbezüglich davon aus, dass 60-90% der gesamten Durchlaufzeit auf unprodukti-
ve Wartezeiten (Liegezeiten) entfallen.157 Vorrangiges Ziel ist daher, eine Reduzierung der
unproduktiven Wartezeiten zu erreichen. Dabei muss jedoch unterschieden werden, ob es sich
bei den vom betrachteten Unternehmen hergestellten Gütern um funktionale oder um innovative
Produkte handelt. Nach den Ausführungen von Little müssen für innovative Produkte Überka-
pazitäten vorgehalten werden oder es muss eine hohe Flexibilität der eingesetzten Ressourcen
bestehen, um eine Verkürzung der Durchlaufzeiten zu erreichen.158 Das Ziel der Reduktion der
Durchlaufzeit kann nach herrschender Meinung nur dann als sinnvoll angesehen werden, wenn
die Voraussetzung eines gegebenen Produktionsprogrammes mit festgelegten Auftragsgrößen
erfüllt ist.159
151 Vgl. Schuberthan, J./Potrafke, S. (2007), S. 11. 152 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 123. 153 Adam, D. (1997), S. 568 f. 154 Vgl. Adam, D. (1997), S. 570. 155 Vgl. Alicke, K. (2005), S. 190. 156 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 123. 157 Vgl. Alicke, K. (2005), S. 192. 158 Vgl. Little, J.D.C. (1961), S. 383-387. 159 Vgl. Hoitsch, H.-J. et al. (1993), S. 428.
53
Hinzu kommt, dass oftmals Distributions-, Abhol- und Transportprozesse unter einer nur unge-
nügenden Abstimmung leiden und über zu wenig Transparenz verfügen.160 Dies ist bei MN von
zwei Seiten zu betrachten. Auf der einen Seite handelt es sich bei den bei MN hergestellten
Gütern (Lkw) zwar um innovative Produkte, welche individuell konfigurierbar sind. Auf der ande-
ren Seite jedoch verfügt MN durchaus über ein gegebenes (weil vorausgeplantes)
Produktionsprogramm mit festgelegten Auftragsgrößen (aus der gewünschten Fahrzeugkonfi-
guration hergeleiteter Montageauftrag). Betriebswirtschaftlich betrachtet ist daher die
Reduzierung von Auftragsdurchlaufzeiten durchaus ein empfehlenswerter Ansatz für MN. Ge-
rade die Warte- und Liegezeiten machen bei MN einen erheblichen Anteil an der gesamten
Durchlaufzeit aus.
Es ist durchaus ein Zielkriterium des TQM und SCM, im Rahmen optimierter Prozesse eine Re-
duzierung der Durchlaufzeiten zu erreichen. Problematiken ergeben sich dabei eher im Rahmen
des SCM, da dieser Managementansatz unternehmensübergreifende Prozessoptimierungen
nach sich zieht. Das bedeutet, dass zur Erreichung des Ziels der Reduzierung der Durchlaufzeit
wiederum alle an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen betrachtet werden müssen (vgl.
Kap. 3). Dies bedeutet einen erheblichen Aufwand und birgt Risiken: Wenn nur ein Unterneh-
men der Supply Chain die zur Reduzierung der Durchlaufzeit notwendigen Maßnahmen nicht
erfüllen kann, sind die Bemühungen der anderen Partner quasi nutzlos. Dies ergibt sich aus der
notwendigen ganzheitlichen Betrachtung einer Supply Chain. Demnach ist nach einem bekann-
ten Zitat eine Kette – also auch eine Wertschöpfungskette – immer nur so stark wie ihr
schwächstes Glied.161 Daher ist es von erheblicher Bedeutung, dass die in Kapitel 3.2.2 be-
schriebenen Dimensionen und Integrationsmöglichkeiten (besonders nach dem SCOR-Modell)
beachtet werden. Mit wesentlich weniger Aufwand ist die Reduktion der Durchlaufzeit verbun-
den, wenn auf Grund des TQM-Ansatzes nur das eigene Unternehmen betrachtet werden
muss. Optimierungen sind im Rahmen des TQM wesentlich leichter zu erreichen. Dabei darf
jedoch nicht unberücksichtigt bleiben, dass auch in diesem Fall mit den Zulieferern zusammen-
gearbeitet werden muss. Dadurch entstehen Interdependenzen zwischen OEM und Zulieferern
– unabhängig, ob unter den Maßnahmen des TQM oder des SCM gearbeitet wird. Aber: Trotz
der unterschiedlichen Auslegung von TQM und SCM kann mit Hilfe beider Ansätze, vor allem
auf Grund der Prozessoptimierungen eine Reduzierung von Auftragsdurchlaufzeiten erreicht
werden. Ein wesentlicher Punkt hierbei ist die mögliche Reduzierung der Nacharbeiten an den
Fahrzeugen. Durch weit reichende Prozessoptimierungen ergäben sich die Möglichkeit einer
Verbesserung der Produktqualität, was sowohl eine Minimierung der Nacharbeitskosten, als
auch eine Minimierung der Durchlaufzeit des Auftrags zur Folge hätte.
160 Vgl. Verband der Automobilindustrie VDA (Hrsg.) (2004a), S. 161 ff. 161 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 307.
54
7.2 Reduzierung von Standzeiten
Für MN von besonderem Interesse ist eine Reduzierung der Standzeiten, also vor allem der
unproduktiven Warte- und Liegezeiten nach abgeschlossener Produktion.162 Dies gilt vorrangig
in den Außenorganisationen. Wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, sind diese Zeiten
Bestandteil der Auftragsdurchlaufzeit. Um diese Zeiten zu reduzieren, ist eine grundlegende
Veränderung der Prozesse bei MN notwendig. Das bedeutet im Wesentlichen, dass die gesam-
te Durchlaufzeit verringert werden muss. Ein Großteil der Warte- und Liegezeiten entstehen auf
Grund unzureichender Terminsteuerung. So verstreichen von der Einplanung des Auftrags zur
Produktion bis zur tatsächlichen Produktionsaufnahme in der Regel sechs bis zehn Wochen.
Nach Bandauflage verstreichen in einem günstigen Fall nochmals zwei Tage, bis das fertige
Fahrzeug an den Kunden ausgeliefert werden kann. Für eventuelle Aufbauten durch externe
Unternehmen muss weitere Zeit eingeplant werden.163
Mit Hilfe einer SCM- und TQM-gestützten Prozessoptimierung ließen sich diese Zeiten signifi-
kant verkürzen. Beispielsweise besteht die Möglichkeit der Vergabe von Sollwerten für
Standzeiten der Fahrzeuge nach erfolgter Produktion. Darüber hinaus könnten gängige Fahr-
zeugtypen, z. B. Standard-Sattelzugmaschinen, im Rahmen des bei MN bereits gestarteten
Projektes „Direktlieferung II“ mit einer stark verkürzten Planungsphase belegt werden, da bei
diesen Standard-Fahrzeugen eine Vorlaufproduktion ohne das Bestehen von Kundenaufträgen
als durchaus empfehlenswert angesehen werden kann.164 Diese schnell lieferbaren Fahrzeuge
sind ein adäquates Mittel, um die durchschnittliche Standzeit je Fahrzeug zu reduzieren. Vor
allem die Zeit zwischen Einplanung und Produktionsaufnahme könnte erheblich reduziert wer-
den, da bei diesen Fahrzeugen ein starkes Standardisierungspotential besteht.165 Diese
Bereithaltung von gängigen Fahrzeugtypen hätte den Effekt der Verkürzung der Lieferzeiten.
Um dies zu erreichen, ist eine präzise und transparente Information während des gesamten
Auftragsdurchlaufes unerlässlich. Weiterhin müssen einheitliche Prozesse entwickelt werden
sowie die Berichts- und Datenbasis standardisiert werden. All dies sind Anforderungen, die
durch das TQM und SCM erfüllt werden. Gerade das SCM bietet im Rahmen der technologi-
schen Integration mittels geeigneter IuK-Systeme den ausschlaggebenden Lösungsansatz für
die oben beschriebene Problematik. Mit Hilfe geeigneter IuK-Systeme ließen sich Prozesse
darstellen, Zeiten kontrollieren und durch die Einführung sinnvoller Kennzahlen und Soll-
Vorgaben Messungen durchführen (vgl. Kap. 3.2.2).
162 Vgl. MAN (2005e), S. 3. 163 Vgl. MAN (2005e), S. 20. 164 Vgl. MAN (2005e), S. 20f. 165 Vgl. MAN (2005e), S. 19.
55
Betriebswirtschaftlich ist die Reduzierung von Standzeiten mit der Reduzierung von Auftrags-
durchlaufzeiten gleichzusetzen. Beide Konzepte haben direkten Einfluss auf die Lieferzeiten
und können daher die Liefertreue erhöhen.
7.3 Kosten und Nutzen
Wie jede Idee, bringt auch die Idee des TQM bzw. SCM erst dann einen Nutzen (also Unter-
nehmenserfolg / Erlös), wenn sie umgesetzt wird.166 Eine sinnvolle Anwendung und Umsetzung
des gewählten Managementansatzes muss daher elementare Aufgabe des Unternehmens sein.
Im Rahmen des TQM kann sich eine Unternehmung die Erfolgsfaktoren demnach nur zu Nutze
machen, wenn die Idee des TQM langfristig in der bestehenden Unternehmenskultur verankert
wird. Nur so lässt sich eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung in allen Bereichen des Unter-
nehmens erreichen.167 Aus dem Aufbau der Organisation und aus der Struktur der Prozesse
ergeben sich Effizienz, Effektivität, Integration, Bewahrung und Kontinuität. Mit Hilfe dieser Fak-
toren lässt sich Qualitätsmanagement rentabel und wirtschaftlich gestalten.168 Darüber hinaus
lassen sich unter den Maßgaben des TQM wesentliche Wettbewerbsvorteile erarbeiten, welche
einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben.169 Hierfür muss jedoch über die
Produktqualität hinaus auch der Servicequalität hohe Beachtung geschenkt werden. Produkt-
qualität allein reicht heute als Wettbewerbsvorteil und Erfolgsfaktor nicht mehr aus.170 Auf der
anderen Seite müssen im Rahmen des TQM jedoch auch Kosten beachtet werden. Qualitäts-
bezogene Kosten setzen sich in der Regel zusammen aus Fehlerverhütungskosten, Prüfkosten
und Fehlerkosten. Die Möglichkeit, diese Kosten verursachungsgerecht und realistisch auszu-
weisen, ist jedoch betriebswirtschaftlich nicht gegeben, weil die heute angewendeten
Kostenrechnungssysteme diese Aufgabe nur unbefriedigend erfüllen können.171 Vielmehr bietet
sich hier eine Berechnung der durch Fehler entstandenen Kosten an. Diese Kosten werden vor
allem durch Ausschuss und Nacharbeit bedingende Tätigkeiten beeinflusst, welche die Wert-
schöpfung mindern. Damit stehen sie dem Sinn des Prozesses entgegen, welcher in einer
wertsteigernden Nutzleistung besteht.172 Insgesamt ließe sich die Qualität mit Hilfe von Kenn-
zahlen messen, die die Möglichkeit von Soll-Ist-Vergleichen bieten. Hierfür haben Kamiske /
Brauer einen Produktionswirkungsgrad definiert, mit dessen Hilfe sich der Anteil der werterhö-
henden Leistung der Gesamtleistung gegenüberstellen lässt:173
166 Vgl. Scharfenberg, H. (1997), S. S.17. 167 Vgl. Malorny, C. (1999), S. 374 ff. 168 Vgl. Gucanin, A. (2003), S. 65 f. 169 Vgl. Gucanin, A. (2003), S. 66. 170 Vgl. Zeithaml, V. A./Parasuraman, A./Perry, L. L. (1992), S. 28 f. 171 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 80. 172 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 81. 173 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 82.
56
Anteil der werterhöhenden Leistung Wirkungsgrad der Produktion = ---------------------------------------------------- Insgesamt aufgewendete Leistung
Eine genaue Auswirkung des TQM auf Kosten und Erlöse lässt sich jedoch an dieser Stelle
nicht darstellen, da die durch eine Berechnung ermittelten Ergebnisse von unternehmensindivi-
duellen Kennzahlen sowie von einer Vielzahl von Faktoren abhängig sind. Jedoch kann
konstatiert werden, dass gemäß dem „Magischen Dreieck von Kosten, Zeit und Qualität“ durch
einen höheren Aufwand an qualitätssichernder Methoden bis zu einem gewissen Maß überpro-
portional Fehlerkosten minimiert werden können (siehe Abb. 28).174
Kosten
Zeit QualitätsdefizitZeit Qualitätsdefizit
Kosten
Wettbewerbsbezogene DenkweiseTraditionelle Denkweise
Kosten
Zeit QualitätsdefizitZeit Qualitätsdefizit
Kosten
Wettbewerbsbezogene DenkweiseTraditionelle Denkweise
Abb. 28: Das magische Dreieck von Kosten, Zeit und Qualität
Quelle: Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 190.
Die einzelnen Leistungsarten einer Wertschöpfungskette lassen sich wie folgt erläutern:175
• Nutzleistung: geplant, werterhöhend (z. B. Bearbeitungsoptionen, Veredelungsprozesse,
Montagevorgänge)
• Stützleistung: geplant, nicht werterhöhend (z. B. Arbeitsvorbereitung, Rüstvorgänge,
Einlege- und Entnahmetätigkeiten, Prüfungen zur Qualitätsregelung, Werkzeugwechsel)
• Blindleistung: nicht geplant, nicht werterhöhend (z. B. auf fehlendes Material oder Werk-
zeug wartende Mitarbeiter, Maschinenstörung, Überproduktion, Sortierprüfungen)
• Fehlleistung: nicht geplant, wertmindernd (führt zu Nacharbeit) oder wertvernichtend
(führt zu Ausschuss)
Der Prozess, der sich nach einer Einführung des TQM-Gedankens ergibt, kann anschaulich
durch die Deming-Kette dargestellt werden (siehe Abb. 29). Erkennbar wird daran, dass einer
174 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 190. 175 Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2006), S. 193.
57
erfolgreichen Qualitätsverbesserung eine Reihe positiver Effekte folgen – so unter anderem
auch Kostenreduzierung.
Abb. 29: Qualitätsverbesserung und Geschäftserfolg: Kettenreaktion
Quelle: Frehr, H.-U. et al. (1999), S. 36.
Im Rahmen des SCM existiert eine genauere Quantifizierbarkeit des gewonnenen Nutzens und
der Gesamtkosten. Einer Studie von Pittiglio Rabin Todd und McGrath zufolge kann sich durch
die Anwendung des SCM folgender Nutzen ergeben:176
• „16 – 28% Verbesserung im Rahmen der Lieferleistung
• 25 – 60% Verbesserung im Rahmen der Bestandsreduzierung
• 30 – 50% Verbesserung im Rahmen der Taktzeit für die Auftragserfüllung
• 25 – 80% Verbesserung im Rahmen der Prognosegenauigkeit
• 10 – 16% Verbesserung im Rahmen der Gesamtproduktivität
• 25 – 50% Verbesserung im Rahmen der Supply-Chain-Kosten
• 20 – 30% Verbesserung im Rahmen des Servicegrades und
• 10 – 20% Verbesserung im Rahmen der Erhöhung der Kapazitätsnutzung“
Dem gegenüber stehen die Gesamtkosten des SCM. Diese lassen sich in folgende Bereiche
aufschlüsseln:177
• Auftragsmanagement und -abwicklung (z. B. Auftragserfassung und -verwaltung, Trans-
port, Versand, Zölle, Rechnungswesen und Buchhaltung)
176 Walther, J. (2001), S. 30. 177 Vgl. Cohen, S./Roussel, J. (2006), S. 206.
58
• Materialbeschaffung (z. B. Qualitätsentwicklung und -management der Lieferanten, Wa-
reneingang und Lagerung, Materialspezifikationen und Komponentenoptimierung)
• Lagerhaltung (z. B. Opportunitätskosten178, Bestandsschwund, Steuern und Versiche-
rungen, Halbfabrikate und Fertigprodukte)
• Finanzen und Planung (z. B. Finanzierungskosten der Supply-Chain, Kosten der Be-
darfs- und Produktionsplanung)
• Management-Informationssysteme (MIS) (Planung, Beschaffung, Herstellung, Ausliefe-
rung)
Abschließend lässt sich festhalten, dass Supply Chain Management höhere quantitative Nut-
zenpotentiale bietet, da es im Gegensatz zum TQM die gesamte Supply Chain optimiert. Die
dadurch realisierbaren Potentiale sind höher als bei einer Optimierung aller einzelnen Partner
der Wertschöpfungskette. Auffallend ist dabei, dass sich die Wertschöpfungsintensität bei
gleichzeitiger Kostensenkung steigern lässt. Dies ist vorrangig im Rahmen der Reduktion der
Zulieferkosten dank vernetzter Geschäftsprozesse sowie durch Produktivitätssteigerungen aller
an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen der Fall. Dadurch ergibt sich eine Verbesserung
der Produktivität der gesamten Supply Chain.179 Problematisch im Rahmen des Supply Chain
Managements sind das hohe Abstraktionsniveau der anwendbaren Modelle180 sowie die Gefahr
von Instabilitäten in der Kooperation. Durch diese Instabilitäten können sich Abhängigkeiten
ergeben, die einen Verlust der Autonomie eines oder mehrerer Wertschöpfungspartner nach
sich ziehen.181
Dennoch lassen sich durch den Einsatz sowohl von TQM als auch von SCM komparative Vor-
teile im Unternehmen bzw. in der Supply Chain erzielen, da bei adäquater Anwendung der
Ansätze der erzielbare Nutzen gegenüber den entstehenden Kosten überwiegt.
7.4 Marke und Image
7.4.1 Marke: Begriffsabgrenzung Die Marke diente in ihren Anfängen als reines Unterscheidungskriterium, um eine Abgrenzung
von gleichartigen Produkten der Wettbewerber zu ermöglichen. Bereits 2000 Jahre vor Christus
178 Als Opportunitätskosten bezeichnet man die Kosten der alternativen Verwendung eines knappen Faktors. Opportunitätskosten werden auch Alternativkosten genannt. Sie sind der entgangene Grenznutzen der Handlungsmöglichkeit bei einem Entscheidungs-problem, auf den zugunsten der durchgeführten Alternative verzichtet wird. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/opportunitaetskosten/opportunitaetskosten.htm, 08.02.2007. 179 Vgl. Kortus-Schultes, D./Ferfer, U. (2005), S. 81. 180 Vgl. hierzu das SCOR-Modell nach Kap. 3.2.2. 181 Vgl. Walther (2001), S. 29 ff.
59
markierten die Hersteller von Krügen ihre Produkte. Damit wurde ein erster Schritt zur Differen-
zierung geschaffen und Waren aus der Anonymität gehoben. Darüber hinaus wurden die
Produkte für den Kunden unterscheidbar und ihre Beschaffenheit und Qualität vergleichbar.
Außerdem sollte ein gewisses Maß an Begehrlichkeit hervorgerufen werden, damit die markier-
ten Produkte gegenüber anderen bevorzugt wurden.182 Was aber bedeutet „Marke“ in der
heutigen Zeit? Zunächst einmal ist eine Marke ein gewerbliches Schutzrecht, welches der Mar-
keninhaber meist als eingetragenes Warenzeichen führt.183 Rechtlich betrachtet können als
Marken „alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen,
Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen, einschließlich der Form einer
Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstiger Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzu-
sammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines
Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“184
„Die Marke ist eines der gewerblichen Schutzrechte, das vom Deutschen Patent- und Marken-
amt (DPMA) erteilt und verwaltet wird. Unter einer Marke versteht man ein Kennzeichnungsmit-
tel für Produkte und Dienstleistungen. Es handelt sich gewissermaßen um die Visitenkarte, mit
dem Produkte und Dienstleistungen im Wettbewerbsleben auftreten. Die Marke ermöglicht die
Unterscheidung von Konkurrenzangeboten und damit den Wiederholungskauf von Waren bzw.
die wiederholte Inanspruchnahme von Dienstleistungen desselben Unternehmens.“185
Als Marken kommen verschiedene Formen von Kennzeichnungen in Betracht:186
• Wortmarke (z. B. "Trucknology")
• Bildmarke (z. B. der von Büssing übernommene Löwe der MN)
• Wort-Bild-Marke (z. B. der Schriftzug "5Star“ der Luxusversion des MAN TGA)
• Dreidimensionale Formen (z. B. die Kühlerfigur von Rolls-Royce)
• Hörmarken (z. B. Erkennungsmelodien / Jingles wie bei Radiosendern)
• Farben, Farbkombinationen (z. B. der hellblau-dunkelblau-rote Streifen der BMW M
GmbH)
• Zahlen (z. B. „645“ als Modellbezeichnung für das BMW-Coupé)
• Buchstaben (Einzelbuchstaben oder Gruppen von Buchstaben, z. B. „TGA“)
• Zahlen-Buchstaben-Kombinationen (z. B. „M5“ von BMW).
Nach diesen Definitionen ist also die Erfüllung einer Differenzierungs- und Identifikationsfunkti-
on Hauptaufgabe einer Marke. Auf Grund der in der heutigen Zeit extrem hohen Bedeutung
einer Marke für den Verkauf eines Produkts reicht diese Definition jedoch nicht aus. Vielmehr
182 Vgl. Esch, F. R. (2004), S. 1-2. 183 Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Koers, M. (2005), S.6. 184 §3 Abs. 1 Markengesetz. 185 Deutsches Patent- und Markenamt, http://www.dpma.de/infos/einsteiger/einsteiger_marke01.html. 186 Vgl. Deutsches Patent- und Markenamt, http://www.dpma.de/infos/einsteiger/einsteiger_marke01.html.
60
muss der Konsument mit all seinen Vorstellungen über eine Marke betrachtet werden. Das
heißt, dass das Bild, welches der Konsument in seinem Kopf verankert hat, als Instrument zur
Begriffsklärung dienen muss. Dazu ist es nötig, die bei den Kunden zunehmende Verschmel-
zung von klassischem Markenartikel und Handelsmarke zu berücksichtigen. Für den Kunden
macht es in der heutigen Zeit keinen Unterschied, ob es sich bei der Marke um den Markenarti-
kel eines bestimmten Herstellers (z.B. Persil), oder um eine Handelsmarke (z.B. Tandil von Aldi)
handelt.187 Marken üben einen sehr starken Einfluss auf die Gesellschaft aus. Um diesen Ein-
fluss deuten zu können, ist eine wirkungsbezogene Sichtweise nötig.188 Dabei muss die
Sichtweise auf Konsumenten und sonstige Anspruchsgruppen ausgerichtet werden. Danach
wird eine Marke geschaffen, wenn der Aufbau eines unverwechselbaren und positiven Images
bei den Kunden möglich ist.189 Insoweit ist also das Vertrauen, welches der Konsument gewinnt,
von entscheidender Bedeutung einer Markenbildung und in der Folge für die Markenloyalität
(siehe Abb. 30).
Personenmerkmale (z.B. Involvement, Alter, Trägheit,
Stability Seeking)
Vertrauens-bereitschaft
Klassisches Leistungsversprechen
(z.B. Kundenzufriedenheit) Vertrauenwürdigkeit
Markenpersönlichkeit (z.B. Marken-Einzigartigkeit)
Emotionaler Nutzen (z.B. Markensympathie)
Markenvertrauen
Markenloyalität
Personenmerkmale (z.B. Involvement, Alter, Trägheit,
Stability Seeking)
Vertrauens-bereitschaft
Klassisches Leistungsversprechen
(z.B. Kundenzufriedenheit) Vertrauenwürdigkeit
Markenpersönlichkeit (z.B. Marken-Einzigartigkeit)
Emotionaler Nutzen (z.B. Markensympathie)
Markenvertrauen
Markenloyalität
Personenmerkmale (z.B. Involvement, Alter, Trägheit,
Stability Seeking)
Vertrauens-bereitschaft
Klassisches Leistungsversprechen
(z.B. Kundenzufriedenheit) Vertrauenwürdigkeit
Markenpersönlichkeit (z.B. Marken-Einzigartigkeit)
Emotionaler Nutzen (z.B. Markensympathie)
Markenvertrauen
Markenloyalität
Abb. 30: Bildung von Markenvertrauen und Markenloyalität
Quelle: o. V. (2007), http://www.marktstudie.de/Marketingverein/Publikation/Marken/
AP_Markenvertrauen/Marken2.GIF, 19.03.2007.
Das Markenvertrauen wird zum einen durch objektive, sachliche Merkmale, welche das zur
Marke gehörende Produkt bietet, geschaffen, zum anderen durch die Markenidentität und das
Markenimage. In der Summe ergibt sich eine Definition zum Begriff „Marke“, welche die affekti- 187 Vgl. Esch, F. R (2004), S. 19-26. 188 Vgl. Berekoven, L. (1995), Sp. 2681. 189 Vgl. Esch, F. R. (2004), S. 19-26.
61
ven (d.h. gefühlsmäßigen Einschätzungen), kognitiven (d.h. subjektives Wissen) und konativen
(d.h. Kaufbereitschaft) Einstellungskomponenten gegenüber einer Marke repräsentiert:190 „Mar-
ken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und
Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“191 Abschließend kann
konstatiert werden, dass die Marke als Garant für das Niveau und die Güte der eigentlichen
Produktionsleitung – also des Produkts – gelten kann. Dies unterstützt und fördert den für die
Kaufentscheidung wichtigen Vertrauensaufbau, welcher gerade bei langlebigen Wirtschaftsgü-
tern eine große Rolle spielt.192
7.4.2 Image: Begriffsabgrenzung
„Image“ bedeutet vom Englischen oder Französischen übersetzt „Bild“. Diese Übersetzung ist
passend, wenn man bedenkt, dass ein Bild betrachtet werden kann und jeder eine eigene Mei-
nung davon hat. So wie das Bild eines Künstlers positive oder negative Empfindungen auf den
Betrachter auslöst, kann auch das Bild einer Marke diese Empfindungen auslösen. Im Rahmen
des Markenmangements wird zunächst unterschieden zwischen Markenidentität und Marken-
image.
Markenidentität und Markenimage sind so eng miteinander verknüpft, dass klare Grenzen kaum
ausgemacht werden können. Während das Markenimage jedoch das Fremdbild einer Marke
darstellt – also die Marke aus Sicht der Konsumenten, verkörpert die Markenidentität das
Selbstbild der Marke. Dieses Selbstbild wird im Unternehmen aufgebaut und stellt die Marke
aus Sicht des Managements dar. „Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke
stehen soll. Sie umfasst die essenziellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale
einer Marke.“193 Diese wiederum bilden die Grundlage für die Positionierung der Marke und des
dazugehörigen Produkts am Markt. Die Positionierung dient ihrerseits als Basis für den Aufbau
und die Entwicklung des Markenimages.194 Das Markenimage spielt für den wirtschaftlichen
Erfolg eine derart große Rolle, dass andere – objektiv wichtigere – Aspekte in den Köpfen der
Kunden zweitrangig werden. Dem Konsumenten wird ein emotionaler Zusatznutzen angeboten,
der über den eigentlichen funktionellen Nutzen des Produkts hinausgeht. Dabei ist häufig zu
beobachten, dass dieser Zusatznutzen, also die Emotionen, welche die Marke ausstrahlt, für
den Kunden oberste Priorität erhält.195 Man kann also sagen, dass eine Marke bestimmte Sig-
190 Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Koers, M. (2002), S.6. 191 Esch, F. R. (2004), S. 23. 192 Vgl. Spengel, A./Schnurrer, S./Brandt, F. (2003), S. 175. 193 Esch, F. R. (2004), S. 83-85. 194 Vgl. Haedrich, G./Tomczak, T./Kaetzke, P. (2003), S. 29. 195 Vgl. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1999), S. 113 ff.
62
nale aussendet, welche vom Interessenten individuell dekodiert und subjektiv wahrgenommen
werden. 196
In diesem Rahmen kann das Image definiert werden als "die Gesamtheit aller subjektiven Vor-
stellungen einer Person von der Marke hinsichtlich der wahrgenommenen Eigenschaften und
der Eignung dieser Marke zur Befriedigung der rationalen und emotionalen Bedürfnisse des
Individuums."197
7.4.3 Bedeutung von Marke und Image für die MAN Nutzfahrzeuge AG
Betrachtet man einen Pkw-Hersteller, so ist die Wirkung von Marke und Image auf den Kunden
sehr deutlich. Nach der AutoMarxX-Studie des ADAC werden zum Beispiel Käufer, deren
Selbstbild von Sportlichkeit und Dynamik dominiert wird, eher einen BMW oder Audi kaufen,
solche, für die Umweltfreundlichkeit einen hohen Stellenwert einnimmt, einen VW oder Opel.198
Jedoch sind Pkw Konsumgüter mit einem sehr hohen Involvement und einer sehr hohen Emoti-
onalität in der Kaufentscheidung, weswegen die Bedeutung der Marke und des Image in kaum
einer anderen Branche derart hoch sind.
Wie jedoch sieht die Situation in der Nutzfahrzeugbranche aus? Nutzfahrzeuge sind Investiti-
onsgüter, wobei der Begriff Investitionsgut definiert werden kann als eine Leistung, „die von
Organisationen beschafft [wird], um weitere Leistungen zu schaffen.“199 Ein Lkw dient demnach
der Leistungserstellung durch Übernahme einer Transportaufgabe zum Zweck der Erwirtschaf-
tung eines Gewinns für die betreibende Organisation. Auf dieser Basis optimieren
Nutzfahrzeughersteller in der Regel die Lebenszykluskosten (Total Cost of Ownership – TCO)
(siehe Abb. 31). Diese Größe berücksichtigt nicht nur die Anschaffungskosten, sondern auch
sämtliche durch den Betrieb des Fahrzeugs entstehende direkte und indirekte Folgekosten.200
Dabei existieren technologische Kostenreduktionshebel durch Senkung der Versicherungsprä-
mien. Dies ergibt sich aus der Tatsache, dass sicherheitsrelevante und unfallvermeidende
Zusatzausstattungen der Fahrzeuge geringere Versicherungsprämien bedingen. Wirtschaftlich-
keit durch niedrigeren Kraftstoffverbrauch sowie durch Reduktion der Standzeiten und
Reparaturen sind weitere Möglichkeiten, die TCO zu minimieren.
196 Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Koers, M. (2005), S. 53. 197 Meffert, H./Burmann, C./Koers, M. (2005), S. 65. 198 Vgl. Dudenhöffer, F./Krüger, M./Center of Automotive Research (2004). 199 Backhaus, K. (2003), S. 8. 200 Vgl. Verband der Automobilindustrie VDA (2004), S. 32.
63
38
11
14
25
9
100
37
3
Gesamt-kosten
Lohn- & Nebenkosten
Fahrer
Abschrei-bung
Sonstige** Variable Kosten
Kraftstoff-kosten
Reparatur/ Pflege/
Wartung
Sonstige
Fixkosten Variable Kosten
Reduktion der TCO durch mögliche Senkung der Versicherungsprämien
Reduktion der TCO durch• Niedrigeren Kraftstoffverbrauch• Weniger ungeplante Reparaturen
und Stillstandzeiten
Technologische Kostenreduktionshebel100% = 670.000 €
Total Cost of Ownership* (TCO) 2002 [in Prozent]
* Beispiel: Lkw mit Wechselbrückenaufbau ohne Anhänger für eine Nutzungsdauer von 4 Jahren und 150.000 km/Jahr
** Fuhrparkverwaltungskosten, Haftpflichtversicherung, Kapitalverzinsung und sonstiges
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Gesamt-kosten
Lohn- & Nebenkosten
Fahrer
Abschrei-bung
Sonstige** Variable Kosten
Kraftstoff-kosten
Reparatur/ Pflege/
Wartung
Sonstige
Fixkosten Variable Kosten
Reduktion der TCO durch mögliche Senkung der Versicherungsprämien
Reduktion der TCO durch• Niedrigeren Kraftstoffverbrauch• Weniger ungeplante Reparaturen
und Stillstandzeiten
Technologische Kostenreduktionshebel100% = 670.000 €
Total Cost of Ownership* (TCO) 2002 [in Prozent]
* Beispiel: Lkw mit Wechselbrückenaufbau ohne Anhänger für eine Nutzungsdauer von 4 Jahren und 150.000 km/Jahr
** Fuhrparkverwaltungskosten, Haftpflichtversicherung, Kapitalverzinsung und sonstiges
Abb. 31: Total Cost of Ownership (TCO) 2002
Quelle: Verband der Automobilindustrie VDA (2004), S. 33.
Bedingt durch die Art der Kunden im Investitionsgütermarkt (organisationale Kaufentscheidung)
werden die Entscheidungen von mehreren Entscheidungsträgern gefällt, wobei emotionale As-
pekte weitgehend unberücksichtigt bleiben. Dies wird in der Fachliteratur als „Buying Center“
bezeichnet.201 Im Gegensatz zu einem Pkw-Kauf haben Marke und Image bei einem Konsum-
güterkauf eine deutliche geringere Bedeutung. Ihnen jedoch keinerlei Beachtung zu schenken,
wäre ein fataler Fehler. Eine starke Marke – und damit verbunden ein starkes Image – schafft
nämlich Vertrauen und bietet im Konsumgütermarkt ein erhebliches Risikominimierungspotenti-
al.202 Risikominimierung im Investitionsgütermarkt ist von steigender Bedeutung, weil zum einen
der Markt stetig homogener wird. Dies erschwert die Differenzierung der Produkte anhand
technischer Kriterien. Hinzu kommt eine rasche Zunahme der per Internet / Email ausgetausch-
ten Informationen, was einen Rückgang der früher wichtigen persönlichen Beziehungen und
Kontakte zur Folge hat. Zum anderen unterliegen die angebotenen Produkte und Leistungen
einem steigenden Komplexitätsniveau. Des Weiteren haben die Anbieter im Investitionsgüter-
markt mit einem zunehmenden Preisdruck zu kämpfen.203 Das bedeutet, dass neue
Differenzierungsmerkmale auch in Investitionsgütermärkten gefordert sind, wodurch die Marke
201 Vgl. Godefroid, P. (2003), S. 56. 202 Vgl. Willrodt, K. (2004), S. 37. 203 Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 801 f.
64
und das Image eine immer höhere Relevanz erhalten.204 Hinzu kommt, dass Marke und Image
über eine stark vertrauensbildende Wirkung verfügen. Dies bedeutet, dass ein Produkt nur ge-
kauft wird, wenn der potenzielle Käufer der Marke und dem Produkt vertraut und dieses
Vertrauen immer wieder bestätigt wird. Ist dies geglückt, überträgt sich das Vertrauen obendrein
auch automatisch auf die mit dem Hersteller verbundenen Unternehmen, wie beispielsweise
Zulieferer oder Tochtergesellschaften. Markenvertrauen ist also „transitiver Natur“.205 Dadurch
wirken sich eine starke Marke und ein positives Image des Herstellers eines Produktes auf die
gesamte Wertschöpfungskette aus. Praxiserfahrungen untermauern diese Theorie. So hat sich
beispielsweise einer der weltweit führenden Automobil- und Nutzfahrzeugzulieferer für Antriebs-
und Fahrwerkstechnik, die ZF Friedrichshafen AG, eine Technologieführerschaft erarbeitet.
Dies resultiert aus einer zuverlässigen Funktion der von ZF hergestellten Bauteile und Kompo-
nenten. Diese Verlässlichkeit schafft Vertrauen bei den Kunden und prägt dadurch nachhaltig
die Markenwerte und das Image, was eine Zusammenarbeit zwischen ZF und fast allen Pkw-
und Lkw-Herstellern weltweit hervorgerufen hat.206 Durch dieses Phänomen ergeben sich Mög-
lichkeiten hinsichtlich einer Kopplung von Hersteller- und Zuliefermarken. Für MN bedeutet dies,
dass eine starke Zuliefermarke ergänzend bzw. verstärkend auf die eigene Marke wirken kann.
Einer Mercer Consulting-Studie zufolge nimmt MAN mit einer Benotung des Markenimage von
ca. 2,0 den zweiten Rang nach Mercedes-Benz (ca. 1,8) ein (siehe Abb. 32).
Abb. 32: Heutige Erfüllung der Kundenanforderungen in der Nutzfahrzeugbranche
Quelle: Mercer Management Consulting (2006), S. 27.
204 Vgl. Homburg, C./Jensen, O./Richter, M. (2006), S. 293. 205 Vgl. Gottschalk, B. (2003), S. 19. 206 Vgl. Goll, S. (2003), S. 454 f.
65
Auch bezüglich anderer Faktoren (Fahrzeugqualität, Komfort des Fahrerhauses, Kompetenz
der Verkäufer) erzielt MAN gute bis sehr gute Ergebnisse.207 Die guten Ergebnisse der Studie
lassen auf eine starke Marke und ein gutes Image schließen. Eine Kopplung mit Zulieferern, die
ebenfalls über eine starke Marke verfügen, bietet die Möglichkeit, dieses gute Image zu verstär-
ken und über mehrere Markstufen hinweg auch an den Endabnehmer weiterzutragen. Die
Endabnehmer nehmen in diesem Fall den MAN-Lkw als hochwertiges Produkt mit hochwertigen
Komponenten wahr. Entscheidend ist, dass die Erfüllung der Erwartungen der Kunden nicht
enttäuscht wird, um die Zufriedenheit der Kunden zu gewährleisten. Kundenzufriedenheit ist
dabei das Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses, dessen Hauptkom-
ponente ein Soll-Ist-Vergleich zwischen der Erwartung an die Produktleistung eines Anbieters
(Soll) und der Wahrnehmung der durch den Anbieter realisierten Leistung ist.208
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Marke und das Image für MN (hier
stellvertretend für die gesamte Investitionsgüterbranche) ein wesentliches Instrument im zu-
nehmend homogenen Markt darstellen. Die Voraussetzungen der vertrauensbildenden Wirkung
von Marke und Image decken sich mit den elementaren Zielen vor allem des SCM. Auch die
Kopplung der Marken zwischen MN und seinen Zulieferern (siehe o. a. ZF-Beispiel) spricht für
einen Einsatz des SCM im Unternehmen, da durch das partnerschaftliche Zusammenarbeiten
in der gesamten Supply Chain das für eine solche Kopplung notwendige Vertrauen aufgebaut
und verstärkt werden kann. Insgesamt gewinnt die Marke als Differenzierungsinstrument zu-
nehmend an Bedeutung und daher muss ihre Relevanz auch im Investitionsgüterbereich
zunehmend Beachtung finden. Passend an dieser Stelle ist ein Zitat von v. Weizsäcker: „Die
Marke ist eine zentrale Institution des Käufervertrauens in den Verkäufer.“209
Das folgende Kapitel soll aufzeigen, inwiefern sich eine Erhöhung der Liefertreue auf die Marke
und das Image des Unternehmens auswirken.
7.4.4 Auswirkungen einer Erhöhung der Liefertreue auf das Image der Marke
Wie im vorangegangenen Kapitel dargestellt, ist die Vertrauensbildung eine der wichtigsten
Aufgaben der Marke im Investitionsgüterbereich. Genauso wichtig sind dabei jedoch die Erhal-
tung und Erhöhung des Vertrauens. Das bedeutet, dass einmal gewonnenes Vertrauen nicht
missbraucht werden darf, um eine Erhaltung und Erhöhung zu erreichen. Auf die Liefertreue
kann dies wie folgt als Kreislauf übertragen werden (siehe Abb. 32):
207 Vgl. Mercer Management Consulting (2006), S. 27. 208 Vgl. Harms, P. J. et al. (2004), S. 273; Diez, W. (2004), S. 674. 209 v. Weizsäcker, C. C. (2001).
66
Bestehendes Vertrauen in die Marke
Bestätigung / Erhöhung des Vertrauens in die
Marke
Erfüllung der Erwartungen des
Kunden (z. B. Zusagen)
Bestehendes Vertrauen in die Marke
Bestätigung / Erhöhung des Vertrauens in die
Marke
Erfüllung der Erwartungen des
Kunden (z. B. Zusagen)
Bestehendes Vertrauen in die Marke
Bestätigung / Erhöhung des Vertrauens in die
Marke
Erfüllung der Erwartungen des
Kunden (z. B. Zusagen)
Abb. 33: Vertrauenskreislauf
Quelle: eigene Darstellung.
Es besteht beim Kunden ein gewisses Vertrauen zur Marke. Bei der Vereinbarung eines Liefer-
termins vertraut der Kunde auf Einhaltung (Termintreue) dieses Termins. Durch die Erfüllung
dieser Erwartung (Einhaltung des zugesagten Liefertermins) wird das Vertrauen in die Marke
bestätigt oder sogar erhöht. Eine Erhöhung des Vertrauens tritt dabei vor allem dann auf, wenn
die Erwartungen der Kunden sogar übertroffen werden können. Im Umkehrschluss bedeutet
dies, dass eine Nicht-Erfüllung der Erwartungen eine Verringerung des Vertrauens in die Marke
zur Folge haben kann. Daher ist es für ein Unternehmen von elementarer Bedeutung, die Er-
wartungen der Kunden zu erfüllen oder sogar zu übertreffen. Hierbei gilt zu beachten, dass die
Einhaltung der Liefertreue direkten Einfluss auf das Vertrauen und auf das Image der Marke
ausübt. Eine dauerhafte Erhöhung der Liefertreue und zuverlässige Einhaltung der Liefertermi-
ne muss daher unbedingtes Ziel der MN sein. Durch die Vertrauensbildung, -erhaltung und -
erhöhung besteht für MN die Möglichkeit, das Image der Marke „MAN“ nachhaltig zu verbes-
sern. Durch die in Kapitel 7.4.3 dargestellte transitive Natur des Markenvertrauens wird sich
eine Übertragung dieses Vertrauens und in der Folge auch des Markenimage auf alle an MN
angrenzenden Bereiche übertragen. Das bedeutet, dass nicht nur MN, sondern auch alle ande-
ren Unternehmen des MAN Konzerns sowie die Zulieferer von einer Imageverbesserung
profitieren würden. Eine Erhöhung der Liefertreue mit Ziel der Imageverbesserung muss dem-
nach im Interesse aller an der Wertschöpfung beteiligten Partner sein.
7.5 Auswirkungen einer Erhöhung der Liefertreue auf die Kundenzufriedenheit als ele-mentares Ziel
In den vorangegangenen Kapiteln wurde erläutert, durch welche Methoden TQM und SCM zu
einer Erhöhung der Liefertreue beitragen können. Nun gilt es zu erläutern, welche Auswirkun-
gen eine stabile und zuverlässige Liefertreue auf die Zufriedenheit der Kunden hat. Hierfür soll
einmal mehr die Definition zur Kundenzufriedenheit nach Diez herangezogen werden: „Kunden-
zufriedenheit [ist] ein komplexer Informationsverarbeitungsprozess (…), in dessen Zentrum ein
Soll-/Istvergleich zwischen den Erwartungen der Kunden (Soll) mit den Leistungen eines Anbie-
67
ters (Ist) steht.“210 Das bedeutet, dass die Leistung des Anbieters der Erwartung des Kunden
entsprechen bzw. diese noch übertreffen muss, um die Zufriedenheit des Kunden zu gewähr-
leisten.211 Kundenzufriedenheit ist in diesem Zusammenhang als kumulativ zu betrachten. Das
bedeutet, dass nicht ein einmaliges Kauf- und Konsumerlebnis die Grundlage für die Kundenzu-
friedenheit bildet, sondern alle bis dahin gemachten Kauf- und Konsumerfahrungen.
Entscheidend ist dabei, dass die Erwartungen der Kunden bekannt sein müssen. Da die Erwar-
tungen die Soll-Komponente darstellen, ist ohne deren Kenntnis kein Soll-/Istvergleich
möglich.212 Im Falle der Liefertreue ist bereits in Kapitel 7.1 dargestellt worden, dass sie eine
der neuen Kundenanforderungen darstellt. Insofern ist an dieser Stelle die Kenntnis der Soll-
Komponente gegeben. Per Diez’scher Definition ist die Kundenzufriedenheit genau dann ge-
währleistet, wenn die Erwartungen des Kunden erfüllt oder übertroffen werden. Werden also die
Erwartungen des Kunden bezüglich der Liefertreue erfüllt (oder übertroffen), so ist dieser Kunde
zufrieden gestellt. Es besteht also ein direkter Zusammenhang zwischen Liefertreue und Kun-
denzufriedenheit – vergleichbar mit dem Zusammenhang zwischen Liefertreue und
Marke/Image (vgl. Kap. 7.4.4). Das bedeutet, vereinfacht dargestellt, dass eine Erhöhung der
Liefertreue eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit bewirkt.
Kritisch anzumerken bleibt jedoch, dass Kundenzufriedenheit allein nicht ausreicht. Vielmehr ist
die Schaffung von Kundenloyalität (Kundenbindung) erforderlich. Generell kann zwar davon
ausgegangen werden, dass Kundenloyalität eine direkte Folge der Kundenzufriedenheit ist, es
muss jedoch konstatiert werden, dass Kundenzufriedenheit eine notwendige, jedoch keine hin-
reichende Voraussetzung für Kundenbindung ist.213 Die Beziehung zwischen Zufriedenheit und
Loyalität kann dabei gemäß verschiedener Untersuchungen als nicht-linear bezeichnet werden
(siehe Abb. 34). Dabei ist davon auszugehen, dass bei niedrigen und mittleren Werten für die
Kundenzufriedenheit eine Erhöhung der Zufriedenheit zu einer nur geringen Erhöhung der Kun-
denbindung führt, wohingegen bei hoher Kundenzufriedenheit und nach Überschreitung eines
gewissen Schwellenwertes (Kundenbegeisterung) eine sehr hohe Loyalitätssteigerung zu errei-
chen ist. Steigt die Zufriedenheit weiter an und erreicht sehr hohe Werte, dann kommt es bei
weiterer Steigerung der Kundenzufriedenheit zu einer nur noch sehr geringen Loyalitätserhö-
hung.214
210 Diez, W. et al. (2004), S. 674. 211 Vgl. Homburg, C./Rudolph, B. (1995), S. 38; Schütze, R. (1992), S. 3. 212 Vgl. Diez, W. et al. (2004), S. 674. 213 Vgl. Diez, W. et al. (2004), S. 675. 214 Vgl. Diez, W. et al. (2004), S. 676.
68
Phase der Kundenzufriedenheit
Phase der Kundenbegeisterung
Variety Seeking
Kun
denb
indu
ng
Kundenzufriedenheit
Phase der Kundenzufriedenheit
Phase der Kundenbegeisterung
Variety Seeking
Kun
denb
indu
ng
Kundenzufriedenheit
Abb. 34: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Quelle: Diez, W. et al. (2004), S. 676.
Selbst bei extrem hoher Kundenzufriedenheit kann der Aufbau von Kundenbindung scheitern.
Dieses Phänomen wird als Variety Seeking bezeichnet. Variety Seeking beschreibt dabei die
Nutzenfindung durch Markenwechsel bzw. Produktwechsel beim Kunden.215 Folge davon ist die
Tatsache, dass sich das Unternehmen nicht die Maximierung, sondern die Optimierung der
Kundenzufriedenheit zur Aufgabe machen muss. Burmann unterscheidet dabei die Kundenzu-
friedenheit in Produkt-, Kauf- und Kundendienstzufriedenheit, wobei er davon ausgeht, dass die
Produktzufriedenheit einen hohen Einfluss auf die Loyalität zur Marke hat, die Kauf- und Kun-
dendienstzufriedenheit jedoch eher einen Einfluss auf die Loyalität gegenüber dem Händler –
unabhängig von der angebotenen Produktpalette – ausübt.216
Es kann daher festgehalten werden, dass erstens die Liefertreue einen direkten Einfluss auf die
Kundenzufriedenheit hat und dass zweitens alle Partner der Supply Chain eine ganzheitliche
Optimierung der Kundenzufriedenheit vornehmen müssen, um einen möglichst hohen Grad an
Kundenbindung – also Marken- und Händlerloyalität – zu erreichen. Insofern ist TQM für die
unternehmensinternen Prozesse und SCM für die unternehmensübergreifenden Prozesse der
zur Bewältigung dieser Aufgabe adäquate Managementansatz.
215 Vgl. Herrmann, A./Johnson, M. (1999), S. 595. 216 Vgl. Burmann (1991), S. 249 – 258.
69
7.6 Handlungsempfehlungen für die MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter
Aus einer Implementierung des TQM- und des SCM-Gedankens bei der MN im Werk Salzgitter
lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen ableiten, welche im Folgenden kurz dargestellt
werden sollen.
1. Schlankere Prozesse bei der Teilezulieferung: Bislang auf umständlichen Wege über
München angelieferte Teile (vgl. Kap. 6.2.1) sollten direkt vom Zulieferer nach Salzgitter
geliefert werden. Hierdurch ergäbe sich eine erhebliche Zeitersparnis von zum Teil meh-
reren Tagen. Dies hätte einen direkten positiven Einfluss auf die Liefertreue, weil mehr
Fahrzeuge innerhalb des Liefertreue-Fensters fertig gestellt werden könnten.217
2. Geänderte Prozesse im Rahmen der von Fehlteilen betroffenen Fahrerhäuser: Die in
Kap. 6.2.1 beschriebene Vorgehensweise bei fehlenden Teilen an aus München bzw.
Steyr zugelieferten Fahrerhäusern sollte grundlegend verändert werden. Wird ein fehler-
behaftetes Fahrerhaus nach Salzgitter geliefert, so müssen bereits bei Bekanntsein des
Fehlers in München/Steyr die Lieferprozesse in Gang gesetzt werden. Durch eine un-
verzügliche Bestellung der fehlenden Teile von München aus bestünde die Möglichkeit
einer erheblichen Zeitersparnis. Dies hätte – analog zu Punkt 1 – einen positiven Ein-
fluss auf die Einhaltung der Liefertreue.218
3. Direktlieferung von Standard-Fahrzeugen: Das bereits gestartete Projekt der Direktliefe-
rung gängiger Standard-Fahrzeuge (vgl. Kap. 7.2) sollte ausgeweitet und stärker
kommuniziert werden. Dadurch würde die Möglichkeit geschaffen, schneller auf Kun-
denbestellungen reagieren zu können. Bis zu einem gewissen Grad wäre eine
Lagerhaltung solcher gängigen Standard-Fahrzeugtypen betriebswirtschaftlich sinnvoll.
Des Weiteren ergibt sich durch die bei direkt gelieferten Fahrzeugen extrem kurzen Lie-
ferzeiten ein erheblicher Wettbewerbsvorteil.
4. Straffung der Prozesse im Bereich Standzeiten: Die heute sehr stark schwankenden un-
produktiven Standzeiten vor allem in den Außenorganisationen sollten durch eine
bessere Terminsteuerung schon bei Bestelleingang reduziert werden. Dies ließe sich
durch eine stärkere Kommunikation zwischen Werk und Kunden sowie zwischen Werk
und Vertriebsgesellschaften bewerkstelligen.
217 Vgl. MAN (2007d). 218 Vgl. MAN (2007e).
70
5. Kundenorientierte Betrachtung der Liefertreue: Analog zur „neuen“ Liefertreue im Werk
München sollte im Werk Salzgitter eine kundenorientierte Betrachtung der Liefertreue
eingeführt werden. Grundgedanke ist eine Liefertreue, die den gesamten Auftragsdurch-
lauf vom Bestelleingang bis zur Auslieferung des Fahrzeugs an den Kunden misst (siehe
Abb. 35). Auf der Basis der stärkeren Beachtung der Wünsche und Anforderungen der
Kunden könnte so die Kundenzufriedenheit gesteigert werden.
Auftrags-bearbeitung:
Festlegung der Termine
Auslieferung/Abholung Werk
Anlieferung1. Zielort (z.B. Aufbauherst.)
AnlieferungEndkundeFassung Bandauflage
SOLL Werksliefertermin
Liefertreue „neu“
Liefertreue „alt“
Auftrags-bearbeitung:
Festlegung der Termine
Auslieferung/Abholung Werk
Anlieferung1. Zielort (z.B. Aufbauherst.)
AnlieferungEndkundeFassung Bandauflage
SOLL Werksliefertermin
Liefertreue „neu“
Liefertreue „alt“
Abb. 35: Vergleich „alte“ und „neue“ Liefertreue
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: MAN (2006e), S. 7.
6. Prozessoptimierung im Rahmen der Teilelieferung zur Nachmontage: Eilige, für die
Nachmontage vorgesehene Teile sollten unmittelbar bei Eintreff des anliefernden Lkw
zur Nachmontage gebracht werden. Bislang erfolgt zunächst eine Einlagerung der Teile,
bis der Buchungsvorgang abgeschlossen ist (vgl. kap. 6.2.1). Bei sofortiger Verbringung
des benötigten Materials könnte der gesamte Zeitaufwand, der durch die Nachbereitung
eines fehlerhaft vom Band gelaufenen Fahrzeugs entsteht, verkürzt werden. Dies hätte
einen direkten Einfluss auf die Liefertreue.
7. Schnellere Abfertigung anliefernder Lkw mit eiligen Teilen: Lkw, die in Salzgitter eilige
Teile anliefern, sollten bevorzugt abgefertigt werden. Zum Teil können so Teile noch
rechtzeitig ans Montageband bzw. schneller zur Nachmontage verbracht werden. Der
durch die bisher stringente Abfertigung der Lkw (vgl. Kap. 6.2.1) verursachte Zeitverzug
zwischen Eintreffen des Lkw im Werk und seiner Entladung könnte so stark verringert
werden. Dies würde besonders im Rahmen der Jis- und Jit-Belieferung eine höhere Er-
haltung der Teileversorgung bedeuten. Taktausfälle und/oder arbeits- und
kostenaufwändiges Nacharbeiten könnten so minimiert werden.
71
8. Zusammenfassung und Ausblick
TQM und SCM – Abstrakte Theorie oder umsetzbare Praxis? Die vorangegangenen Erläute-
rungen machen deutlich, dass TQM und SCM als Managementansätze durchaus geeignet sind,
praktisch orientierte Fragen zu beantworten – so auch die eingangs gestellte Frage, ob TQM
und SCM dazu geeignet sind, über die Liefertreue eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit zu
erreichen. Mit Hilfe der in der Praxis anwendbaren Modelle (z.B. EFQM-Modell im Falle des
TQM und SCOR-Modell im Falle des SCM) lassen sich Maßnahmen entwickeln, auf deren
Grundlage nachhaltig eine Erhöhung der Liefertreue erreicht werden kann. Die Ausrichtung der
innerbetrieblichen und unternehmensübergreifenden Prozesse an den Anforderungen der Kun-
den bietet die Möglichkeit, eklatante Verbesserungspotentiale auszuschöpfen und dadurch
Vorteile gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen. Dabei muss jedoch beachtet werden,
dass kurzfristig umsetzbare Maßnahmen zunächst aus den langfristig orientierten Manage-
mentansätzen TQM und SCM abgeleitet werden müssen. Dies macht eine konsequente
Qualitäts- und Partnerschaftsorientierung aller Mitarbeiter notwendig – ausgehend vom obers-
ten Management.
MN wendet das EFQM-Modell bereits erfolgreich an, was eine Ausdehnung auf den Bereich der
Liefertreue mit geringem Aufwand realisierbar macht. Dies wäre wichtig, weil gerade eine Stei-
gerung der Liefertreue als neue Kundenanforderung in Zeiten der weitgehenden
Produkthomogenisierung als Wettbewerbsvorteil angesehen werden muss. Eine zuverlässige
Einhaltung der zugesagten Liefertermine stärkt darüber hinaus das Vertrauen in das Unterneh-
men und die Marke. Daraus lassen sich weitere Wettbewerbsvorteile generieren.
Zufriedene und loyale Kunden sowie eine starke Marke wirken zusammen auf den Wert eines
Unternehmens. Die Liefertreue bei MN unterliegt unregelmäßigen Schwankungen. Die Gründe
für diese Schwankungen sind weitgehend bekannt, so dass sich die Möglichkeit ergibt, aktiv
Verbesserungen vorzunehmen und eine Optimierung der Liefertreue zu erreichen. MN könnte
sich hierfür die Möglichkeit der Prozessverbesserungen des TQM und SCM zu Nutze machen.
Die nach dem SCM vorgesehene Optimierung der unternehmensübergreifenden Prozesse un-
ter enger Zusammenarbeit mit allen an der Supply Chain verbundenen Unternehmen könnte
jedoch bei MN stärkere Beachtung finden. So könnte MN noch effektiver und effizienter arbeiten
als bisher und sich wichtige Alleinstellungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb sichern.
Mit einer kombinierten Anwendung von TQM und SCM würde MN den Unternehmensleitsätzen
und Markenwerten noch stärker gerecht werden:
„MAN Nutzfahrzeuge AG – zuverlässig und innovativ, dynamisch und offen .“
72
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Anhang B: Beispiel Situationsbericht der MAN Nutzfahrzeuge AG, Werk Salzgitter
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98
Anhang C: Gesprächsprotokoll MAN Nutzfahrzeuge Vertrieb, Hannover
Gesprächspartner: Herr Joppich, Verkaufsleiter, Tel. 0511 97999-0
01. Erfolgt eine generelle Zusammenarbeit mit den produzierenden Werken?
• Koordination zwischen Vertrieb und Werk eigentlich nur über EDV
• Problem: Unterschiedlicher Datenbestand; Datenabgleichfehler z.B. hinsichtlich
Fahrzeugkonfiguration / -ausstattung; erheblicher Arbeitsaufwand, da jede Fahr-
zeugkonfiguration anhand der Auftragsbestätigung manuell geprüft werden muss
• Kontakt mit Werk bedingt durch die Nähe zu Salzgitter („Man kennt sich“)
02. Wird die im Intranet einsehbare „Einplansituation“ bei der Terminkoordinie-rung berücksichtigt? Wenn ja: Wie genau hält sich der Verkäufer an diese Vorgaben bzw. teilt er die aktuelle Situation dem Kunden mit?
• Situation wird bei Bestellung 1:1 berücksichtigt
• Bandauflage-Rückstände jedoch nicht erkennbar
• Problem: Daten nicht immer aktuell
• Zwar jeden Tag neuer Stand der Einplansituation, Daten jedoch nicht ausrei-
chend gepflegt; dadurch nicht verlässlich
• Best. Fahrzeugtypen werden von der normalen Auflage ausgeschlossen; jedoch
nicht alle ausgeschlossenen Typen erwähnt Problem: Info erfolgt erst nach
abgeschlossener Bestellung (Fzg. wird u. U. ohne Info später eingeplant als mit
Kunden vereinbart)
03. Wie exakt planen die Kunden ihre Termine bzw. teilen ihre Terminwünsche mit? (Monat, KW, tagesgenau?)
• Grundsätzlich planen Kunden (und auch Aufbauhersteller) tagesgenau zu ca.
75%
• Verkäufer redet vor Kunden jedoch nur über KW Tagesgenaue Planung in
EDV nicht optimal, da man auf einen best. Tag „festgenagelt“ wird
99
04. Wie werden später als gewünscht genannte Liefertermine von den Kunden ak-zeptiert?
• Wenn vor Bestellung bekannt: Reaktion des Kunden wettbewerbsabhängig,
evtl. verlangt Kunde im Voraus Leihfahrzeug (z.B. wenn absehbar ist, dass
Leasingvertrag des Vorgängerfahrzeugs ausläuft)
• Wenn ein anderer Hersteller früher liefern könnte: eher negative Reaktion
des Kunden; wenn Wettbewerb auch nicht früher liefern kann: Kunde akzep-
tiert Terminverschiebungen eher
• Wenn Terminverzögerung erst nach Bestellung bekannt wird: Reaktion des
Kunden zum Großteil negativ; oft werden Kosten in Rechnung gestellt (z.B.
TÜV-Gebühr bei Leasing-Fahrzeugen, die länger als geplant gehalten wer-
den, da TÜV oft gleichzeitig mit Leasingvertrag abläuft
05. Kann der Verkäufer dem Kunden bei Nachfrage mitteilen, auf welchem Takt sich das Fzg. befindet (Tracking)?
• Genauer Takt nicht bestimmbar
• Dies aber auch für Verkäufer / Kunden uninteressant
• Interessant ist nur Bandauflage-Termin und Fertigstellungs-Termin (bzw. vor-
aussichtlicher Werksliefertermin) Dies ist jederzeit feststellbar
06. Erhält der Vertrieb bei Lieferverzögerungen (z. B. bei Fehlteilen am Fzg.) eine Info vom Werk? Gibt er diese Info unmittelbar an den Kunden weiter?
• Nein, wenn dann gibt das Werk nur allgemeine Infos weiter
• Fahrzeugbezogene Infos erhält der Vertrieb nur auf Nachfrage (teilweise
problematisch, da u. U. wichtige kundenrelevante Infos nicht weitergeleitet
werden)
• Allerdings: Voraussichtlicher Fertigstellungstermin in der EDV meist relativ
verlässlich
07. Weiß der Vertrieb über Probleme im Voraus bescheid (z. B. Probleme bei der Teileversorgung, Auflagerückstand etc.)?
• Kein Interesse („Ist nicht Vertriebsproblem, sondern Produktionsproblem“)
• Einplanung soll das Werk selbständig sinnvoll planen
• Bei Verzug durch werkseitig bedingte Probleme stellt Vertrieb z. T. Schaden-
ersatzforderungen ans Werk bzw. leitet vom Kunden gestellte
Schadenersatzforderungen ans Werk weiter
100
08. Berücksichtigen die Verkäufer bei der Terminplanung eventuelle Zeitanforde-rungen durch z. B. Aufbauer oder Transport?
• Ja, immer; Planung allerdings nicht immer 100prozentig genau möglich, da
genaue Aufbauzeiten oder Zeitplanung der Aufbauer nicht immer bekannt
sind
• Es erfolgt Planung mittels einer bestimmten Zeitspanne („Erfahrungswerte“)
09. Wie wird die allgemeine Zusammenarbeit mit den Werken bewertet?
• Probleme werden oft auf den Vertrieb verlagert Beispiel: Türscharniere
seit TGA-Einführung fehlerhaft. Folge: Türen (v.a. XXL-Fahrerhaus) hängen
und schließen nicht richtig; (Kommentar: „Wir wechseln mehr Türscharniere
als Reifen“); Kunden wissen schon über diesen Zustand bescheid und bestel-
len z. T. einen MAN nur noch, wenn Zusicherung seitens Vertrieb erfolgt,
dass Kunde nicht mit Erneuerung von Türscharnieren belastet wird
• Meinungsaustausch führt nur selten zu spürbaren Veränderungen / Verbes-
serungen
• Zusammenarbeit mit Vertrieb dem München und Terminsteuerung funktio-
niert reibungslos
10. Wäre eine bessere Zusammenarbeit zwecks genauerer Voraussagen des Lie-fertermins gewünscht/vorteilhaft?
• Wünschenswert ist eine aktive (telefonische) Info vom Werk aus, z.B. bei Lie-
ferverzögerungen und kundenrelevanten produktionsbezogenen Problemen
• Info ist zwar per EDV abrufbar, jedoch sind die Verkäufer zu 95% im Außen-
dienst unterwegs und haben keine Möglichkeit die Infos abzurufen, daher
Infofluss oft spät oder gar nicht
• Sinnvoll wäre ein Systemwechsel hinsichtlich Bandauflage-Lücken: Diese
werden z. Zt. mit bestehenden Aufträgen gefüllt (selbst wenn spätere Band-
auflage / Lieferung möglich oder sogar vom Kunden gewünscht ist); besser
wäre, wenn der Vertrieb Einsicht in solche Lücken hätte, um diese mit eiligen
Neuaufträgen („Wenn der Kunde nicht lange auf den Wagen warten will“) zu
füllen
11. Gibt es direkte Ansprechpartner zur Infobeschaffung in den Werken?
• Nein, man muss sich durchfragen, oder jemanden anrufen, von dem man
weiß, dass er sich mit dem jeweiligen Problem auskennt; Direkter Ansprech-
partner nur beim Vertrieb München vorhanden
101
Anhang D: Ablaufplan fehlerbehaftete Fahrerhäuser
START
Fhs zum Versandzeitpunkt fehlerhaft
Anfrage bei HWMC5-S: Fhs liefern?
Montagedurchlauf in SZ ohne Fhs
Schriftliche Info an HWMC5-S, HLMS-S und HLW
(zentraler Ansprechpartner)
Info an HLMS-S
Versand fehlerhaftes FhsVersand
fehlerfreies Fhs
Nacharbeit in München (HWF)
Montagedurchlauf in SZ mit fehlerhaftem Fhs
Feststell-ung von
Fehlern in SZ
Info durch HWMC5-S
an HLW (zentraler Ansprech-partner)
Teilebeschaffung (Lager, DYPP,
Lieferant, VZ,…)
Info über Eintrefftermin an
HWMC5-S
Nacharbeit in SZ
ENDE
NEIN
JA
Fehler verursacht
in SZ
Ohne Rechnung
NEIN JA
Mit Rechnung
Teileversand
START
Fhs zum Versandzeitpunkt fehlerhaft
Anfrage bei HWMC5-S: Fhs liefern?
Montagedurchlauf in SZ ohne Fhs
Schriftliche Info an HWMC5-S, HLMS-S und HLW
(zentraler Ansprechpartner)
Info an HLMS-S
Versand fehlerhaftes FhsVersand
fehlerfreies Fhs
Nacharbeit in München (HWF)
Montagedurchlauf in SZ mit fehlerhaftem Fhs
Feststell-ung von
Fehlern in SZ
Info durch HWMC5-S
an HLW (zentraler Ansprech-partner)
Teilebeschaffung (Lager, DYPP,
Lieferant, VZ,…)
Info über Eintrefftermin an
HWMC5-S
Nacharbeit in SZ
ENDE
NEIN
JA
Fehler verursacht
in SZ
Ohne Rechnung
NEIN JA
Mit Rechnung
Teileversand
102
Anhang E: Ablaufplan bei Nachbestellung von Kaufteilen (Beispiel Diebald)
START
Teilebestellung erforderlich
Teil von Diebald?Üblicher
Bestellvorgang über München
Kopie der Bestell-Liste als Mail-Verteiler an Diebald
JA
NEIN
Info von ALS SZ an HWLW2-S (H. Michael Pultz)
Bestelltes Teil defekt
oder Fehlteil?
Selbständige Kommissionierung des
erforderlichen Montagematerials
Keine Kommissionierung von Montagematerial
FEHLTEILDEFEKT
Lieferung des Materials nach Salzgitter und Fakturierung an die richtige Abteilung
ENDE
Info über Liefertermin & liefernde Spedition an
Auftragsleitstelle Salzgitter
PROZESS BEI MAN
SALZGITTER
PROZESS BEI
DIEBALD
HWMC5-S
HWMC5-S
HWMC5-S
DIEBALD
DIEBALD
DIEBALD
103
Ehrenwörtliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne uner-
laubte fremde Hilfe angefertigt habe, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die
den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich ge-
macht habe.
Wolfsburg, den 13.04.2007
(Ken Kaewert)
104
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