HR-Trends & Mythen -...

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HR-Trends & Mythen was kommt, was bleibt, was geht Themen und Akzente im People-Business 2020/25 Frankfurt, 7. September 2017

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1.  HR-Trends & Mythen

2.  schlaue Beratersprüche

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Ausgangsfrage: Was sind eigentlich der Markenkern und das Geschäftsmodell von HR?

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Personalfunktion des Unternehmens

(Admin/Support-Dimension)

Businessbereiche des Unternehmens (People-Dimension)

„Wir müssen raus ins Business unserer Firma!“ Administration und Regelsetzung reichen nicht mehr aus

kontinuierliche Verbesserung

Governance / Policies

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Schlüsselthemen im People Management: „Top 3“ und die vier großen D

Top 3 1.  Leadership-Qualität

2.  Talent Management

3.  Change Management

4.  …

vier große D Digitalisierung

Demografie

Diversity

Demokratisierung

Fazit §  Keine wirklich neuen Themen im HR-Management §  Kontext im Blick: soziale, politische und technische Entwicklungen §  Koordination erfolgskritisch: Zusammenhang & Zusammenklang der Aktivitäten

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Erster Spaltpilz der modernen Personalarbeit: ... entlang der Tätigkeit

transformational („Gestaltung“)

wettbewerbsfähig

durch Qualität

HR fokussiert auf Wertschöpfung

„Differentiation“

transaktional („Verwaltung“)

wettbewerbsfähig

durch Effizienz

HR fokussiert auf Kostensenkung

„Downsizing“

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Zwei sehr unterschiedliche HR-Welten: Serviceprozesse versus Systemprozesse

HR-Systemprozesse Zielsetzungen: §  HR-Wertschöpfung durch effektive Kulturprägung §  weg von launischer Augenblicksentscheidung ...

... hin zu normativer Regelsetzung / Rahmengebung

§  „gestalten“ / transformative People-Prozesse §  Abkehr vom Feudalsystem autonomer Fürsten §  Resultate deutlich besser als bei Wettbewerbern Beispiele: §  Performance Management §  Grading System / Kompetenzmodell §  strategische Personalplanung (SWM) §  Talent Management §  Führungskräfte- und Personalentwicklung §  Organisationsentwicklung / Change Management §  ..... Rolle Führungskräfte: Exekutive Rolle HR-Funktion: Legislative und Judikative

- - - Verfassung - - -

HR-Serviceprozesse Zielsetzungen: §  HR-Wertschöpfung durch effiziente Dienstleistung §  weg von aufwändiger Einzelfertigung ...

... hin zum routiniertem Workflow §  „verwalten“ / transaktionale People-Prozesse §  Automatisierung, Zentralisierung, Standardisierung §  Resultate nicht schlechter als bei Wettbewerbern Beispiele: §  Payroll / Zeitwirtschaft §  Personaladministration §  Bewerbermanagement §  Trainingsmanagement §  Ausbildungswesen §  Relokation / Expatriate Management §  ..... Rolle Führungskräfte: Auftraggeber Rolle HR-Funktion: Dienstleister

- - - Administration - - -

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Zweiter Spaltpilz der modernen Personalarbeit: ... zunehmende Separation der Rekrutierung

People Management

People Rekrutierung

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HR Lean Management: Stellhebel und realistische Einsparpotenziale in der HR-Administration

HR Processes

HR Policies

HR Structures

HR People

HR Systems

HR Interfaces

- 10 % - 5 % 0

•  Optimierung + Standardisierung Workflows •  Eliminierung überholter Prozesse •  Fokussierung und Klärung der Regelungen •  Eliminierung von Inkonsistenzen

•  Zentralisierung der Leistungserbringung •  Realisierung von Skaleneffekten

•  Optimierung Staffing und Faktorkosten •  Realisierung Erfahrungskurve / Best Practice

•  Automatisierung Workflows •  ESS + MSS

•  Klärung Rollen und Verantwortlichkeit •  Vermeidung von Redundanzen

HR Prozesse

HR Policies

HR Strukturen

HR People

HR Systeme

Schnittstellen

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Automatisierung der Personalarbeit: HRIT-Trends

1.  System

2.  ein System

3.  ein einfaches System (HR-Prozess folgt der IT-Solution)

4.  ein einfaches System als SaaS

Quelle: Gartner Magic Quadrant for Talent Management Suites Report 2017

Leading Provider: §  SAP / Success Factors §  Oracle §  Workday §  CornerStone onDemand §  …

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Dritter Spaltpilz der modernen Personalarbeit: ... entlang der Mitarbeitersegmente

„Wertschöpfer“ begehrt

HR fokussiert auf Talent Management

„Differentiation“

„Arbeitnehmer“ austauschbar

HR fokussiert auf Arbeitskosten

„Downsizing“

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Ökonomischer Fokus im People Management: Differenzierung der Mitarbeiter nach Nützlichkeit für das Unternehmen

Schlüssel-Personen Schlüssel-Positionen

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Talent Management Dauerbrenner mit weiter zunehmender Bedeutung

Leitfrage: Was müssen wir heute bei uns machen, damit wir morgen bei uns die richtigen Mitarbeiter haben,

um übermorgen in unseren Märkten weiter erfolgreich zu sein?

Talent Management

Demografieentwicklung „weniger als bisher”

Einstellungswandel „anders als bisher“

Führungsschwächen Leadership Qualität

Kostenoptimierung Organizational Effectiveness

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Talent Management im digitalen Zeitalter: zwei von vier Zielgruppen sind erfolgskritisch

1. „above the apps“

4. „avoid the apps“

3. „adapt to the apps“

2. „aiming for new apps“ Rekrutierung IT-Professionals

Stellenprofile der Zukunft

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Personalmarketing mittels Employee Value Proposition: ein Flop und zwei Tops

„Werkstolz: Selbst das Urteil des Kunden ist für uns nicht letztverbindlich“ (Lantal)

„Bring Everything You Are. Become Everything You Want” (SAP)

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Verstärkte Individualisierung im People Management: „Workforce of One“

§  Job-Level-Differenzierung

§  Job-Family-Differenzierung

§  Standort-Differenzierung

§  Performance-Differenzierung

§  Lebensphasen-Differenzierung

§  Generationen-Differenzierung

§  persönliche Extrawürste

„individual solutions“

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Bindung von guten und wichtigen Mitarbeitern: Beseitigung des individuellen Defizitempfindens

my boss

my peers my work

my space my career

Retention Management

my money „able to go but happy to stay“

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Direkter Vorgesetzter („mein Chef”) als Schlüsselfigur im People Management

Quelle: Anzeige in der Süddeutschen Zeitung (16.04.2011)

Chef doof?

Dann suchen Sie sich doch einfach einen neuen.

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Führungskräfte: Wieder mehr Zeit für Leadership … … statt Verschärfung der „Leadership Bubble“

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§  „Vermeidung der Beschleunigungsfalle“ (Heike Bruch) §  „Verzicht auf toxische Führungskräfte“ (Barbara Kellerman)

§  „Leadership Effectiveness“ (Thomas Sattelberger / Martin Claßen)

§  …..

Es braucht Angebote der Organisation zum individuellen Entlastung in der VUCA-Welt

Leadership Effectiveness leistungsfähige

Manager

Organizational Effectiveness

schlanke Organisation

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Leadership Effectiveness im Überblick Ansatzpunkte zur Entspannung der Leadership Bubble

Führungsgrundsätze/ Unternehmensleitbilder

Austausch von Führungskräften

Leadership Effectiveness

(Verantwortung Organisation)

realistische Unternehmensziele

(inklusive fairer Zielvereinbarung)

attraktive Führungskräfteentwicklung

(Training/Coaching/Mentoring)

optimierte Kommunikationsstruktur (inklusive Entscheidungsprozesse)

zugelassene Freiräume

(inklusive fairer Compliance)

VUCA bility („ask for forgiveness, not for permission“)

optimierte Unternehmensprozesse

achtsames Gesundheitsmanagement

vitale Unternehmenskultur

stimmiger Führungskräftemix

(Rekrutierung/Beurteilung/Selektion)

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Ansatzpunkt Performance Management

§  drei Beurteilungsdimensionen: Performanz – Potenzial – Verhalten

§  Leadership Panel statt Vorgesetzten-Solo: weg vom Feudalsystem

§  Follow-up-Maßnahmen: Konsequenzmanagement im Nachgang

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Ansatzpunkt Unternehmenskultur

Top Ten D/A/CH DAX-Unternehmen

§  erstes Ziel: Engagement der Mitarbeiter

§  zweites Ziel: größere Veränderungsfähigkeit

§  drittes Ziel: frischeres Arbeitgeberimage

* Quelle: kununu / changement (08/17) / max 5 – min 1

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Ansatzpunkt „Sinnhalation“

§  keine metaphysisch geadelten Normalitätsmodelle: heute fehlt ein „von oben“ vorgegebener Sinn

§  Sinn ist immer konstruiert: Organisationen besetzen Wertepositionen

§  Basis-Wert „profitable growth“ = Gewinn + Wachstum

§  Ergänzungs-Werte „tripple bottom line“ = Profit + Planet + People

§  Sinnhalation alles was eine Firma für mich zu meiner Firma macht

§  Überprüfung der Einhaltung von Unternehmenswerten: Performance Management, Compliance, …

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1.  „business perspective“

§  profitable growth

§  business partner

§  „our markets are asking for“

2.  „HR functional expertise“

§  functional expertise / compliance

§  center of competence

§  „our policies require this“

Globalisierung der Unternehmen bedingt Internationalisierung der HR-Funktion

Business Manager

3.  „geography“

§  cultural diversity

§  regional center / country cluster

§  „we are totally different“

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Säulen-Modell à la Ulrich: Drei interne Spannungsfelder der HR-Funktion als Matrix

HR Business Partner

Shared Service Center Center of Expertise Spannungsfeld „Standards“

Business Manager

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Business Partner à la Ulrich: „Aus Sicht der internen Kunden fällt mehr als jeder dritte HR BP durch“

Quelle: Kienbaum-Studie „HR 4 HR“ (2013)

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HR-Organisation: Drei aktuelle Vorschläge für die Zeit „After Dave“

RBL-Group / Ulrich Kienbaum BCG / Quadriga /

Egon Zehnder

Fokus 4: Die HR PlattformWie erarbeiten wir optimale Personalprozesse, führen sie bestmöglich aus und analysieren alle mitarbeiterbezogenen Daten wertstiftend?HR Solutions and Operations

Fokus 3: Die MitarbeiterWie bringen wir die Interessen des Unternehmens und der Mitarbeiter in Einklang und entwickeln jeden Menschen zu seinem vollen Potential?People Enablement

Fokus 2: Die ArbeitWie optimieren wir die Zusammenarbeit und Arbeitsergebnisse von Teams und Bereichen?Performance Navigation

Fokus 1: Die OrganisationWie wollen wir die Arbeitsrealität in der Organisation und ihre Zukunftsfähigkeit gestalten?Strategic Direction and Transformation Architecture

Organisation

Arbeit

Mitarbeiter

Plattform

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1.  HR-Trends & Mythen

2.  schlaue Beratersprüche

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Erfolgsfaktor Nummer Eins für HR-Management: Priorisierung und Fokussierung

50%

* Quelle: Change-Management-Studien 2005-12

76%

zu viele Aktivitäten

must have

should have

could have

won´t have

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Erfolgsfaktor Nummer Zwei für HR-Management: Absicherung der politischen Dimension

Stakeholder Management

Sounding Board

Leadership Commitment

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Erfolgsfaktor Nummer Drei für HR-Management: „collective mindset“ und „one HR behavior“ im Personalbereich

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Ach übrigens: Das Storytelling von der Augenhöhe für HR ist nicht so ernst gemeint

der Kaiser

Weltmeister +

Weltstar

der Katsche

Weltmeister +

Ausputzer

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