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STATE OF THE ART
Investitions- und Proiektcontrolling im Lufthansa Konzern Jorg BeiBel/Karl-Heinz Steinke/Michael Wirth
I Rahmenbedingungen des Investitions- und Projektcontrollings bei der Lufthansa
Der Lufthansa Konzern wurde 1995 im Rahmen einer strategischen Neuorientierung unter dem Begriff des "Aviation Konzerns" in die Geschaftsfelder Passage, Logistik, Technik, Catering, IT-Services und Touristik aufgeteilt. Aile Konzernunternehmen sind entsprechend ihrem Unternehmenszweck dem jeweiligen Geschaftsfeld zugeordnet. Der Konzern selbst ist dabei nach den Prinzipien einer Management Holding organisiert, wobei die Mehrheit der geschaftsfeldfiihrenden Gesellschaften zu 100 % dem Lufthansa Konzern gehort. Eine Ausnahme bildet nur Thomas Cook, an der die Deutsche Lufthansa AG als die konzernfiihrende Obergesellschaft lediglich mit 50 Prozent beteiligt ist.
In dieser Struktur erfolgt die Fiihrung des Konzerns weitgehend dezentral, d. h. auf Basis eines "management by objectives". Der Konzernvorstand hat dem Top-Management der Geschaftsfelder lediglich das konzernweite Ziel der Unternehmenswertmaximierung vorgegeben. In welcher Weise dieses Ziel erreicht wird, liegt weitgehend in der Verantwortung der Vorstande der einzelnen Geschaftsfelder. Hieraus folgt, dass insbesondere die operative Fiihrung eines Geschaftsfeldes in die Verantwortung des jeweili-
gen Vorstandes der geschaftsfeldfiihrenden Gesellschaft fallt. Dariiber hinaus werden von den Geschaftsfeldern auch die Geschaftsfeldstrategie und die InvestItIonsprogramme selbst entwickelt, allerdings bedarf es bei wesentlichen Sachverhalten einer finalen Abstimmung mit der Konzernfiihrung. Die Organisation des Lufthansa Konzerns als virtuelle Management Holding (vgl. Kley 2000, S. 3 - 5) wirkt sich auch auf die Aufgaben des Konzerncontrollings im Rahmen des Investitionscontrollings aus. Eine nahere Analyse der Aufgaben des Konzerncontrollings bei der Lufthansa im Rahmen des Investitionscontrollings und der gewahlten Losungsansatze stellt die Zielsetzung des folgenden Beitrags dar.
Aufgaben des Konzerncontrollings im Rahmen des Investitions- und Projektcontrollings
Unter Investitionscontrolling wird generell die Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle von Investitionsprozessen verstanden (vgl. Ewert/Wagenhofer 2002, S.522). In einer Management Holding Struktur nimmt das Konzerncontrolling vor diesem Hintergrund insbesondere eine koordinierende Funktion wahr. Wesentliche Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der Frage zu, wie
Dr. rer. pol. Jiirg Beitel, Deutsche Lufthansa AG, Referent Konzerncontrolling, Lufthansa Basis, 60546 Frankfurt, E-Mail: ioerg.beissel@dlh.de
58 ZfCM I Controlling & Monagement I Sonderheft 1 ) 2004
• Dos Konzerncontroll ing hot den Auftrog der unternehmens· wertmoximierenden Verteilung der finonziellen Mittel auf die ein· zelnen Bereiche und Projekte.
• Die dorous resu ltierenden Aufgoben bestehen in der sochlichen und personellen Koordinotion .
• Dos Investitions- und Projektportfolio des Konzerns wird in der Strotegie und obschlieBend in der operotiven Konzernplonung
geplont.
• Top·lnvestitionen und Projekte durchloufen einen explizit gere
gelten Controllingprozess.
• Die Vorteilhoftigkeit von Projekten wird auf Basis der quolifizierten internen Kopitolverzinsung (QIKV) beurteilt.
• Durch die Kompotibilitat der wertorientierten Steuerung mit der Investitionsrechnung umfosst dos Controlling den gesomten Lebenszyklus einer Investition .
die (i. d. R. begrenzten) Investitionsmittel auf Ebene des Gesamtkonzerns in Einklang mit dem obigen Ziel der Unternehmenswertmaximierung auf die einzelnen Geschaftsfelder und Projekte zu verteilen sind. Traditionell wird diese Problematik im Rahmen des Investitionscontrollings
Dipl.-Betriebswirt (FH) Karl Heinz Steinke, Deutsche Lufthansa AG, Leiter Konzerncontrolling, Lufthansa Basis, 60546 Frankfurt, E·Mail: karl·heinz.steinke@dlh.de
Beiflel/Steinke/Wirth
unter dem Stichwort der sog. "sachlichen Koordination" behandelt, fiir deren Losung eine ganze Anzahl betriebswirtschaftlicher Instrumente zur Verfiigung stehen.
Unter anderem durch die beschriebene Organisationsform ergibt sich allerdings noch eine zweite Art des Koordinationsbedarfs. Die einzelnen Geschaftsfeldvorstande verfiigen iiber emen (durchaus erwiinschten) Informationsvorsprung hinsichtlich der Erfolgspotenziale einzelner Investitionsmoglichkeiten. Bei Auftreten von typischen Interessenkonflikten zwischen Geschaftsfeld- und Konzernvorstand, beispielsweise aufgrund von Geschaftsfeldegoismen oder Ressourcenpraferenzen, kann dann das durchaus reale Problem auftreten, dass aus Sicht des Gesamtkonzerns suboptimale Investitionen durchgefiihrt werden. (Agency Problem). Fragen der Linderung oder Vermeidung solcher Probleme, etwa durch geeignete Anreizsysteme fiir die Geschaftsfeldvorstande, besitzen in der neueren Controllingforschung eine herausragende Bedeutung und werden unter dem Stichwort "personelle Koordination" behandelt. (vgl. z. B. Ewert 2002).
Dariiber hinaus iibernimmt das Konzerncontrolling fiir Investitionen ab einem Volumen iiber 2,5 Mio. Euro eine Qualitatsicherungs- und Kontrollfunktion. Die intensive Einbindung des Konzernvorstands und -controllings geschieht aus mehreren Griinden. Zunachst kann unterjahrig durch die Genehmigung solcher Projekte die Zuteilung von Finanzmitteln zumindest fiir die grogeren Projekte gesteuert werden (sachliche Koordination). Und schlieglich ist es aus Governance-Gesichtspunkten erforderlich, dass der Konzernvorstand Investitionen mit einer gewissen Bedeutung fiir das Gesamtunternehmen mit beschliegt.
1m Folgenden wird gezeigt, wie das Konzerncontrolling konkret dazu be itragt, dass im Lufthansakonzern die beschriebenen Aufgaben erfiillt werden.
Zunachst wird auf die Koordination der Investitionsportfolios im Rahmen der strategischen und der operativen Konzernplanung eingegangen. Dies dient vor allem der sachlichen Koordination. Danach wird erlautert, inwieweit das Konzerncontrolling bei Investitionen, beteiligt ist. Abschliegend wird dargestellt, wie im Lufthansakonzern die eingangs skizzierten Interessenkonflikte mit Hilfe der wertorientierten Steuerung abgemildert werden, so dass Investitionen und Projekte nur dann von den Geschaftsfeldern initiiert werden, wenn sie eine adaquate Verzinsung des eingesetzten Kapitals erwarten lassen. Der Einsatz dieses Instruments wirkt sich dabei sowohl auf die sachliche als auch auf die personelle Koordination aus. Denn nur wenn es gelingt, eine Zielkongruenz zwischen Zentrale und Geschaftsfeld bzw. den jeweiligen Verantwortlichen herzustell en, kann das Konzerncontrolling gemeinsam mit den Geschaftsfeldern die Koordination der Konzerninvestitionsportfolios vornehmen.
Vorab ist allerdings zu klaren, wie Investitionen und Projekte im Lufthansa Konzern konkret definiert sind und welche Bedeutung sie fiir den Konzern besitzen.
Projekte sind zeitbegrenzte, einmalige, neuartige und komplexe Vorhaben mit einem Volumen von mindestens 50 Tsd. €. Das Projektvolumen umfasst den gesamten Mittelverbrauch - d. h. externer und interner Aufwand sowie Investitionen. Top-Projekte wei sen in der Regel ein Genehmigungsvolumen von mehr als 2,5 Mio. € auf und werden einem intensiveren Controlling unterzogen und miis-
Dipl.-Betriebswirt (FH) Michael Wirth, Referent Konzerncontrolling, lufthonsa Basis, 60546 Frankfurt, E-Mail: michael.wirth@dlh.de
Investitions- und Proiektcontrolling im Lufthonsa Konzern
sen von dem Konzernvorstand genehmigt werden. Das Genehmigungsvolumen umfasst den gesamten Mittelverbrauch -d. h. inklusive des Aufwandes fiir interne Ressourcen - bis zur Fertigstellung des Projektvorhabens. Urn die Genehmigungserfordernis durch den Konzernvorstand unabhangig von der Finanzierungsart zu machen, wird bei Lease- oder Mietfinanzierung von Investitionsgiitern grundsatzlich ein Kauf unterstellt. Durch diese Vorgehensweise wird erreicht, dass die Wirtschaftlichkeit unabhangig von Finanzierungseffekten ermittelt wird.
Investitionen sind reine Beschaffungsvorgange (Ersatz- oder Erweiterungsbeschaffungen). Sie stellen Zugange im Sach- oder Finanzanlagevermogen dar, die durch Kauf, Miete oder Eigenfertigung, und einem Volumen von iiber 50 Tsd. € erworben werden. Top-Investitionen ergeben sich analog zu Top-Projekten durch ein Genehmigungsvolumen von iiber 2,5 Mio. €.
Bis auf Catering und IT Services sind die Geschaftsfelder des Lufthansakonzerns durch eine hohe Kapitalintensitat gekennzeichnet. Exemplarisch belegt werden kann dies anhand der Jahre 2001 und 2002, in denen insgesamt Investitionen in Hohe von 3,7 Mrd. € getatigt wurden. Dies unterstreicht die hohe Bedeutung des Investitionscontrollings fiir die Wertschaffung des Lufthansakonzerns.
Planung des Investitions- und Projektportfolios des Konzerns
Die Idee oder die Notwendigkeit einer Investition wird in der Regel erstmalig im Rahmen des Strategieprozesses in die Planung aufgenommen. Dessen Ergebnisse werden einmal jahrlich am sog. "Tag der Konzerngesellschaft" (TdK) zwischen Konzern- und Geschaftsfeldvorstand erortert. Die wesentlichen Investitions- und Projektvorhaben werden diskutiert und der daraus resultierende Finanzbedarf ermittelt. Nach Abschluss aller Strategiegesprache liegt dem Konzern ein erstes grobes Konzern-Investitionsportfolio vor, wobei die Geschaftsfeldportfolios und
Sonderheft 1 ) 2004 I Controlling & Manogement I ZfCM 59
STATE OF THE ART
Marz-August
Strategieprozess
Zeilhorizont 7 Jahre
Strateglsche Ausrichtung und Zielsetzung eVA, grebe ErtOs-, Kosten-und Werttreiberptanung
August - September
Zeithorizont 3 Jahre
Verelnbarung von eVAZielen mit den Geschattsfeldem
Abbildung 1: Idealtypischer Planungsablauf
daraus resultierenden Finanzbedarfe noch nicht aufeinander abgestimmt sind. Ferner sind in dieser Stufe noch keine Genehmigung der geplanten Investitionen durch den Konzernvorstand erfolgt.
Die Ergebnisse und Beschlusse zur strategischen Planung bilden eine wesentliche Grundlage fur die Zielvereinbarungsgesprache im Rahmen der drei Jahre umfassenden operativen Konzernplanung (OKP). In dieser wird fur das jeweils kommende Jahr fur jedes Geschaftsfeld ein Zielwert fur den Cash Value Added (CVA), der fuhrenden GraRe der wertorientierten Steuerung im Lufthansakonzern, festgelegt. Dabei werden auch Effekte von geplanten Investitionen und Projekte auf den CVA bereits entsprechend berucksichtigt.
hohe strateglsche Bedeutung Amortisation <2Jahns
gerlnge strateglsche Bedeutung Amortisation > 2 Jahre
versch/eben
G)
<D stre/chen
Nlcht laufend
Abbildung 2: Priorisierungsportfolio
September - November
OKP
Zeithorizont
3J.hre
eVA, EttOs- und Kostenplanungen, Proi_und Investitionen. Werttreiber, Produk1Jonskennzahlen
Budget
Zeithorizont 1 Jahr
Salsonallslene Monetspliine, Er1Ose, Kosten. Mengen und Stiickkosten nach Berelchen
Hieran schlieRt sich die detaillierte Planung der Produktion, des Absatzes sowie der Erlase und Kosten der einzelnen Geschaftsfelder an. Das erste J ahr der OKP entspricht dabei dem Budget und dient als Grundlage fur das unterjahrige Controlling. Abbildung 1 verdeutlicht den Planungsablauf im Dberblick.
1m Rahmen der operativen Konzernplanung werden die oben erlauterten Top-Projekte und Top-Investitionen mit einem Volumen von uber 2,5 Mio. € explizit aufgefuhrt. Fur die unter diesem Volumen liegenden Projekte und Investitionen erfolgt die Planung in Summe. Aus Erfahrungen mit platzlich eintretenden Krisen aufgrund geopolitischer Schocks werden bereits zur OKP die Projekte und Investitionen in ein in Abbildung 2 dar-
durchfiihren
reduz/eren
G)
Laufend I vertragllch dlsponlert
Investitionen
1. 2. 3.
60 ZfCM I Controlling & Management I Sonderheft 1 ) 2004
gestelltes Portfolio eingetragen. Durch diese Vorgehensweise kann im Krisenfall und generell beim Auftreten finanzieller Engpasse eine Priorisierung vorgenommen werden. Letztere wird bei Eintritt einer entsprechenden Situation in Absprache mit den Geschaftsfeldern durch das Konzerncontrolling vorgenommen.
Nach der operativen Konzernplanung und einer eventuell durchgefuhrten Priorisierung steht der Finanzierungsbedarf fur Investitionen und Projekte fest. Hinzuweisen ist allerdings nochmals darauf, dass damit noch keine Freigabe der TopInvestitionen und Projekte verbunden ist. Wie bereits erlautert muss en diese einzeIn durch den Konzernvorstand genehmigt werden.
I Planung und Genehmigung einzelner Investitionen
I Control Gote I 1m Rahmen der Planung und Durchfuhrung von Investitionen mussen diese so genannte Control-Gates durchlaufen. In einem Control-Gate wird mittels eines standardisierten Verfahrens gepruft, ob die fur eine Projektphase festgelegten Ziele erreicht wurden. Konnten die Ziele nicht erreicht werden, muss uber einen Projektabbruch oder eine modifizierte Weiterfuhrung entschieden werden. In Abbildung 3 ist schematisch die zeitliche Anordnung der fur Top-Projekte vorgeschriebenen Control Gates dargestellt.
Das Control Gate I beinhaltet die Genehmigung durch den Konzernvorstand. Der Ablauf des Genehmigungsverfahrens ist dabei in einer Konzernrichtlinie geregelt. Diese stellt einen Katalog betriebswirtschaftlicher Anforderungen dar, urn konzernweit eine einheitliche Ausgestaltung des Controllings aller Projekte und Investitionen zu gewahrleisten. Der vorgegebene Genehmigungsprozess ist dabei so gestaltet, dass entscheidungsrelevanten Daten und Informationen uber die einzelnen Projekt- und Investitionsvorhaben konzernweit einheitlich, rechtzeitig und in ausreichender Detaillierung vorliegen.
Fur jedes Projekt- und Investitionsvorhaben muss vor Genehmigung ein
Beiflel/Steinke/Wirth
Planung
Control Gatet
~ • Genehmi
gung
Conirol-------.... Control
Oberfiihrung Gat. 3 Gate 2 Durchfiihrung, •
Berlchte, in die Routine •
Abschluss
Abbildung 3: Control Gates bei der Planung, Durchfuhrung und der Oberfuhrung in die Routine von In
vestitionen und Projekten
eindeutig identifizierbarer Auftraggeber festgelegt werden, der im Rahmen einer Zielvereinbarung die ubergeordnete Verantwortung fur den Projekterfolg und gegebenenfalls den Routinebetrieb tragt.
Auftraggeber ist grundsatzlich diejenige Instanz, welche die yom Vorhaben betroffenen betrieblichen Funktionen bzw. Prozesse verantwortet. Sie definiert die Ziele des Projektes und sorgt fur die Einstellung der erforderlichen Mittel in das Investitions- und Projektportfolio. In Zusammenarbeit mit dem Projektleiter und dem Geschaftsfeldcontrolling erstellt der Auftraggeber ferner die Genehmigungsvorlage. Der ebenfalls yom Auftraggeber definierte Projektauftrag wird zur verantwortlichen Durchfuhrung an den Projektleiter delegiert (vgl. fur eine Dbersicht der Aufgaben des Auftraggebers Abbildung 4).
• einer Wirtschaftlichkeitsrechnung inkl. einer differenzierten Erlauterung der Ein- und Auszahlungen;
• einer Projektcheckliste und • eventuell einer Anlage, die weitere
Informationen fur die Projekt- bzw. Investitionsentscheidung beinhaltet.
Grundlegend fur aile Investitionsentscheidung ist die Wirtschaftlichkeitsrechnung (WiRe). Sie dient als wichtigstes Instrument zur Beurteilung der monetaren Auswirkungen von Projekt- und Investitionsvorhaben. Die Wirtschaftlichkeit von allen Projekt- und Investitionsvorhaben wird konzernweit auf Basis der Methode der Qualifizierten Internen Verzinsung (QIKV) bestimmt. Zusatzlich bzw. erganzend wird ein Abgleich mit Zielvorgaben der wertorientierten Konzernsteuerung vorgenommen und die Amortisationsdauer beurteilt.
Die QIKV-Methode zahlt zu den dynamischen Investitionsrechenverfahren
und gibt an, wie hoch die durchschnittliche Verzinsung des eingesetzten Gesamtkapitals (Eigen- und verzinsliches Fremdkapital) fur den Betrachtungszeitraum ist. Damit ahnelt sie der Methode des internen ZinsfuRes, gegenuber der sie aber den entscheidenden Vorteil aufweist, dass sie eine weniger restriktive und damit aus Sicht der Investitionstheorie wesentlich unproblematischere Wiederanlagepramisse verwendet (vgl. zu den Problemen der Wiederanlagepramisse z. B. SchmidtfTerberger 1996, S. 162 -164). Bei der QIKV-Methode werden Mittelruckflusse in der Nutzungsphase mit den durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC = Weighted average costs of capital) des jeweiligen Geschaftsfelds verzinst. Bei der Internen-ZinsfuR-Methode wird hingegen die Rendite des jeweiligen Projektes als Wiederanlagepramisse unterstellt.
Die durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC) werden im Lufthansakonzern zur Umgehung der Zirkelschlussproblematik auf Basis einer Zielkapitalstruktur von Eigen- zu Fremdkapital von 50: 50 bestimmt (vgl. zur Zirkelschlussproblematik z.B. Franke/Hax 1994, S. 456f.).
Die Fremdkapitalkosten ergeben sich aus dem tatsachlichen durchschnittlichen Zinssatz fur Fremdkapital der Deutschen Lufthansa AG. Die Eigenkapitalkosten werden mit Hilfe des Capital Asset Pricing Models (CAPM) ermittelt. Als
Top-Investitions- und Projektvorhaben werden vor einer eventuellen Genehmigung durch den Konzernvorstand in einem Vorstandsausschuss fur Investitionen und Beteiligungen beraten. Dieser Ausschuss wird yom Finanzvorstand geleitet und durch das Konzerncontrolling vorbereitet und koordiniert. Wesentliche Grundlage der dortigen Diskussion der einzelnen Projekte sind die eingereichte Vorstandsvorlage sowie eine yom Konzerncontrolling abgegebene Stellungnahme. Der Ausschuss gibt dem Konzernvorstand eine Empfehlung, ob das Vorhaben genehmigt werden sollte oder nicht.
Der Auftraggeber tragi die iibergeordnete Verantwortung fiir den Projekterfolg.
Jede Investitionsvorlage besteht verpflichtend mindestens aus den folgenden Unterlagen: • der Projektbeschreibung, die den
Projektauftrag, die Projektziele, die Spezifikation des Produktes bzw. der Dienstleistung und einen Meilensteinplan enthalt;
Inveslitions- und Projektcontrolling im Lufthonso Konzern
~ --.-------'
• liel: operational definieren
• Einstellung der erforderlichen Mittel in das Projektportfolio
• Designierung ei nes Projektlelters
• Erstellung der Genehmigungsvoriage mH ProjekUeiler und Controller
• Monitoring Projektfortschritt undAbnahme der (Teil-) Ergebnisse
• ggl. Einleilung von Ma~nahmen
• ggl. Ourchfiihrung extemer Audits
Control
Oberfiihrung Gat. 3
in die Routine • Abschluss
• Abnahme des abgeschlossenen Projektes
• Sicherstellung eines effizienten Routineeinsatzes
Abbildung 4: Aufgaben des Auftraggebers eines Projektes
Sonderheft 1 ) 2004 I Controlling & Monogemenl I ZfCM 61
STATE OF THE ART
risikoloser Zinssatz dient hierbei die durchschnittliche Rendite einer (10 jahrigen) Bundesanleihe der letzten fiinf Jahre. Der Betafaktor (levered) des Lufthansa Konzerns wird ebenfalls auf Basis eines Fiinfjahreszeitraums gegeniiber dem D AX 100 bestimmt. Dariiber hinaus werden fiir die einzelnen Geschaftsfelder spezifische Betafaktoren und damit auch spezifische Kapitalkosten bestimmt. Da die Geschaftsfelder nicht borsennotiert sind und auch keine geeigneten Vergleichsunternehmen existieren, erfolgt die Bestimmung des Risikos durch die Befragung von unternehmensinteren und -externen Experten. 1m Rahmen der internen Befragung wird auf Basis eines Fragenkatalogs durch Fiihrungskrafte der einzelnen Geschaftsfelder eine Risikoeinschatzung vorgenommen, die dann in einen entsprechenden Betafaktor umgerechnet wird. Dabei erfolgt die Risikoeinschatzung fiir ein Geschaftsfeld sowohl durch die jeweils eigenen Fiihrungskrafte als auch diejenigen der anderen Geschaftsfelder. Eine erganzende externe Sicht liefern Gesprache mit Investmentbanken.
Der Betrachtungszeitraum der Wirtschaftlichkeitsrechnung umfasst fiir aile Projekt- und Investitionsvorhaben grundsatzlich die Projekterstellungsphase (to) ink!. Implementierung plus fiinf Jahre Routinebetrieb (Nutzungsphase: t1 bis t5). Dies geschieht, urn die Vergleichbarkeit der Projekte zu gewahrleisten. Die Phase to entspricht dem Zeitraum yom Genehmigungszeitpunkt bis zum 31.12. des Kalenderjahres. Die weitere Planung erfolgt im Regelfall in vollen Kalenderjahren. Bei der Planung von Ein- und Auszahlungen ist modellhaft von Zahlungen zum 31.12. des jeweiligen Jahres auszugehen. In der Erstellungsphase (to) kann bereits ein Teilnutzen (Mittelzufliisse) unterstellt werden.
Zur Ermittlung des QIKV werden nun aile Zahlungsstrome die bei der Erstellung der Investition bzw. des Projekts anfallen abgezinst. Die aus der Nutzungsphase resultierenden Zahlungsstrome werden aufgezinst. Die QIKV ergibt sich dann wie folgt:
Eine Investition ist wirtschaftlich zu befiirworten, wenn die QIKV eine geforderte Mindestverzinsung (WACC + 2,5 %
62 ZfCM I Controlling & Management I Sonderheft 1 ) 2004
2 Barwert des durch die Erstellung ausgelosten Zahlungsstrome· (1 + QIKV 1 =
2 Endwert des aus der Nutzung resultierenden Zahlungsstroms
bzw.
2 Endwerte der Zahlungsstrome aus der Nutzung QIKV = 5 .... -""------;=---------------1 2 Barwerte der Zahlungen der Erstellung
Punkte Cash-Value-Added-Rate) erreicht. Die 2,5 % Punkte Cash-Value-Added-Rate sind pro Projekt- bzw. Investitionsvorhaben zu erzielen, urn zusatzlich Wert zu schaffen. Das Konzerncontrolling stellt zur Durchfiihrung der notwendigen Berechnungen den Fachbereichen ein spezieU vorbereitetes Excel-Sheet zur Verfiigung.
1m Control-Gate I wird abschliegend anhand einer Projektcheckliste iiberpriift, ob die in Abbildung 5 dargestellten Projekterfolgsfaktoren beachtet wurden. Diese Faktoren stammen aus gesammelten Erfahrungen mit bereits erfolgreich durchgefiihrten Projekten. Mit ihrer Hilfe wird sichergestellt, dass dem Konzernvorstand nur Projekte mit einer hohen Realisierungs- und Genehmigungsreife vorgelegt werden.
I Control Gote II und III
Bei Top-Projekten wird ein sog. ReviewBoard eingerichtet, der nach Genehmigung auch die Control-Gate Sitzungen II und III durchfiihrt. Das Control-Gate II findet unmittelbar nach der Durchfiihrung des Projektes statt. Zu diesem Zeitpunkt nimmt der Auftraggeber das abgeschlossene Produkt bzw. die Dienstleistung sowie den Einfiihrungsplan abo 1m Control-Gate III wird dagegen das Produkt bzw. die Dienstleistung nach Einfiihrung in die Routine durch den Auftraggeber abgenommen, die Zielerfiillung iiberpriift und das Projekt formal abgeschlossen. Unabhangig von den Control-Gate-Sitzungen finden nach Bedarf Sitzungen des Review-Boards statt.
1. Es gibt einen klar definierten Auftraggeber.
2. Projektauftrag und Projektziel (Inhalt, Qualitat, Termine, Wirtschaftlichkeit) sind klar definiert.
3 . Dos Projekt hat definierten Anfang und Ende und umfasst ouch die Einfiihrungsphase.
Die Entscheidungen uber die zukunftige Betreiberorganisation wurden getroffen.
4 . Die Laufzeit von Teilprojekten bzw. Projekten betragt in der Regel hochstens 12 Monate.
5 . Der Projektinhalt ist mit den Prozessbeteiligten an den organisatorischen Schnittstel· len vereinbort.
6 . Die Ausgoben fur beschoffungsrelevonte Vorgange sind vom Einkouf verifiziert und nach Synergie potenzialen auf Allianzebene uberpruft.
7. Der Projektinhalt ist mit den zukunftigen Nutzern und den Mitbestimmungsgremien obgestimmt. Bei Bedorf finden weitere Abstimmungen wahrend der Projek~oufzeit (z. B. Benutzerforum) stott.
8 . Chancen und Risiken sind abgeschatzt und quantifiziert.
9 . Ein Projektleiter und das Kernprojektteam sind zu 100 % verfUgbar und aile infrastrukturellen Voroussetzungen sind erfullt.
10. Vorschlog zur Besetzung eines Review-B. liegt vor. Spatestens noch Projektgenehmigung wird das Review-Board eingesetzt.
Abbildung 5: Erfolgsfoktoren der Planung von Investitionen und Projekten
Beiflel/Steinke/Wirth
Dem Auftraggeber obliegt die verantwortliche Leitung des Review-Boards. Reine Investitionsvorhaben durchlaufen aus Wirtschaftlichkeitsuberlegungen nicht den gleichen intensiven Control-GateProzess wie Projekte.
Das Ressort-, Gesellschafts- bzw. Konzerncontrolling ist dabei sowohl fur die quantitative als auch qualitative Prufung der Projekt- und Investitionsvorhaben verantwortlich. Hierzu wird die gesamte Vorlage verifiziert. In der Durchfuhrungsphase sind Analysen der Plan/Ist-Abweichungen (1st-Daten, Meilensteine, Projektfortschritt) durchzufuhren und im Faile unerwunschter Abweichungen Vorschlage fur entsprechende GegensteuerungsmafSnahmen zu unterbreiten. Das eigentliche Projektmonitoring in dieser Phase wird verstarkt durch das Geschaftfeldcontrolling wahrgenommen, das auch zu den Control Gate-Sitzungen II und III die quantitative und qualitative Zielerreichung beurteilt und kommentiert. Das Konzerncontrolling und der Finanzausschuss sind in dieser Projektphase jedoch noch durch regelmafSige Statusberichte und einen Abschlussbericht eingebunden. Bei wesentlichen Abweichungen werden die Projektverantwortlichen yom Konzerncontrolling urn eine zusatzliche Berichterstattung oder Prasentation im Finanzausschuss gebeten. Der Finanzausschuss gibt anschliefSend eine entsprechende Entscheidungsempfehlung (Auflagen, Projektmodifizierung oder Abbruch) an den Konzernvorstand.
I Verbindung zwischen dem Investitions- und Projektcontrolling und der wertorientierten Steuerung
Zur wertorientierten Unternehmensfuhrung bzw. -steuerung der Geschaftsfelder verwendet die Lufthansa ein System mit der Spitzenkennzahl Cash Value Added (CVA). Die Einfuhrung des Systems erfolgte 1999 urn den gestiegenen Kapitalmarktanforderungen gerecht zu werden und zur Verbesserung der internen Steuerung (vgl. zu einer ausfuhrlichen Darstellung des Konzepts BeifSel!
Investitions- und Projektcontrolling im Lufthonsa Konzern
Steinke 2003). Der CVA ist die Differenz zwischen dem in einem Jahr erwirtschafteten Cashflow und einem Mindest-Cashflow, der sich letztlich aus den Kosten fur das investierte Kapital ergibt (vgl. Abbildung 6). Als absolute DbergewinngrofSe fallt der CVA positiv aus, wenn der erreichte Cashflow grofSer ist, als der zur Deckung der Kapitalkosten notwendige Mindest-Cashflow. Vereinfachend wird ein positiver CVA mit einer Unternehmenswertsteigerung gleichgesetzt.
Der Ist-Cashflow wird bei Lufthansa aus buchhalterischen GrofSen abgeleitet, wobei der sogenannte EBITDAplus (Earnings before Interest, Taxes, Deprecation and Amortisation) verwendet wird. Das "plus" bringt zum Ausdruck, dass bei der Lufthansa eine weitere Adjustierung des Jahresuberschusses gegenuber dem Basisansatz vorgenommen wird, indem zusatzlich die Nettoveranderung der Pensionsruckstellungen berucksichtigt wird.
Der Mindest-Cashflow ergibt sich gemafS Abbildung 7 aus der Verzinsung des eingesetzten Kapitals, der Kapitalwiedergewinnung und eines Steuerzuschlags der bei der Ermittlung des CVA zur Performancemessung einfliefSt.
Die zur Ermittlung des Mindest Cashflow eingesetzten durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC) entsprechen denen, die auch im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsrechnung verwendet werden.
Abschreibbares Vermagen
Nlcht abschrelbbares Vermogen
Finanzaniagen .I. zln.loses
Fremdkapital
Abbildung 7: Ermiltlung des Mindest Cashflow
Mindeslio Cashflow
CVA
1st Cashflow
Abbildung 6: Ermiltlung des Cash Value Added
Die Ermittlung des Mindest-Cashflow verdeutlicht in dies em Zusammenhang die Verbindung zum Investitionscontrolling. Die einzelne Investition fliefSt in die Kapitalbasis ein und erhoht somit die Mindestverzinsung. Der CVA eines Geschaftsfelds verbessert sich durch die Investition nur, wenn diese eine Verzinsung erreicht, die uber den angesetzten Kapitalkosten liegt. Urn den Entscheidungstragern die Auswirkungen eines geplanten Projekts auf den CVA im Zeitablauf zu verdeutlichen, wird bereits im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsrechnung die in Abbildung 8 dargestellte Grafik erzeugt.
Das Zusammenspiel zwischen wertorientierter Steuerung und Investitionscontrolling umfasst jedoch noch wesentlich mehr als den oben skizzierten Zusammenhang. Es lasst sich namlich
verzinsende Kapitalbasis
x (WACC+T)
+
wiederzugewinnende Kapitalbasis
x (Kapitalwiedergewinnungsfaktor .. KWF")
+
Mindest-Cashflow = Kapltalbasls x (WACC + T) + Kapitalwiedergewinnung
Sonderheft 1 ) 2004 I Controlling & Manogement I ZfCM 63
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Dlfferenz 151- zu Mindesl-Cash-Flow
50
40
30
20
10
1m Jahr 2004 liegt die Wertsch6pfung des Projektes 34 Geldeinheiten unter der Forderung der Konzernsteuerung
Jahr 2006 2007 -10
·20
-30
-40
1m Jahr 2008 lieg! die WertschOpfung des Projektes 44 Geldeinheiten liber der Forderung der Konzernsteuerung
Abbildung 8: Darstellung der CVA-Auswirkungen eines geplanten Prajekts
zeigen, dass eine Bewertung auf Basis von diskontierten Cashflows (DCF-Verfahren) und eine Bewertung auf Basis diskontierter CVAs zu identischen Ergebnissen fuhrt. Diese Eigenschaft des CVAs wird als Barwertkompatibilitat bezeichnet (vgL Crasselt/Pellens/Schremper 2000, S. 207). Sie ist der wesentliche Grund fur die Verwendung des CVA als entscheidende Beurteilungsgroge im Rahmen der leistungsvariablen Vergutung fur das TopManagement der Lufthansa (zur Belohnungssystematik bei der Lufthansa vgl. Lang 2003).
Durch die Verwendung des CVAs als Beurteilungsgroge wird quasi eine Lucke im bisher beschriebenen Prozess des Investitionscontrollings bei Lufthansa geschlossen. Sobald eine Investition in den routinemagigen Betrieb uberfuhrt ist, unterliegt sie nicht mehr einer expliziten Dberwachung durch das Konzerncontrolling. Damit wird schein bar ein
64 ZfCM I Conlrolling & Monagement I Sonderhefll) 2004
wesentlicher Teil des Lebenszyklus einer Investition ausgeblendet, namlich der, in dem die i. d. R. schwierig zu planenden Einzahlungen erfolgen sollen. Tatsachlich werden die geplanten Erfolgsbeitrage der durchgefuhrten Investitionen und Projekte aber im Rahmen der Vereinbarung des Ziel-CVAs zwischen Konzernund Geschaftsfeldvorstand mit einbezogen. Der leistungsvariablen Entlohnung kommt daher eine entscheidende Funktion im Rahmen der eingangs angesprochenen personellen Koordination zu, denn die Beurteilungsgroge CVA fuhrt zur Zielkongruenz zwischen Konzernund Geschaftsfeldvorstand.
Das dargestellte und vollstandig in die wertorientierte Steuerung integrierte Investitionscontrolling umfasst den gesamten Lebenszyklus einer Investition. Das Control Gate-Verfahren regelt das Zusammenspiel zwischen den zentralen und dezentralen Fuhrungseinheiten im Konzern. Unter der Annahme einer angemessenen inhaltlichen Beurteilung wird fur den Lufthansakonzern im Idealfall sichergestellt, dass aile durchgefuhrten Investitionen zur Unternehmenswertsteigerung beitragen.
Literatur BEIGEL, j./STEINKE, K.H.: Der CVA als wertorientierte Spitzenkennzahl im Lufthansa Konzern, in: HIRSCH, B. (Hrsg.): Wertorientierte Unternehmenssteuerung: Konzepte, Implementierung und kritische Wtirdigung, Wiesbaden erscheint 2004. CRASSELT, N.lPELLENS, B.lSCHREMPER, R.: Konvergenz wertorientierter Erfolgskennzahlen, in: Das Wirtschaftsstudium, 29. Jg. (2000); Nr. 1 und Nr. 2; S. 72 - 78 und 205 - 208. EWERT, R. (2002): Der informationsiikonomische Ansatz des Controllings, in: WEBER, J.I HIRSCH, B. (Hrsg.): Controlling als akademische Disziplin: Eine Bestandsaufnahme: Wiesbaden 2002. EWERT, R.lWAGENHOFER, A.: Interne Unternehmensrechnung, 5. Auflage, Berlin u. a. 2003. FRANKE, G.lHAX, H.: Finanzwirtschaft des Unternehmens und Kapitalmarkt, 3. Aufl., Berlin u.a.1994. KLEY, K. L.: Wertorientierte Konzerncontrolling bei der Deutsche Lufthansa AG, in: HORVATH, PETER (Hrsg.): Strategische Steuerung und Tools in der Praxis, S. 1 - 27, Stuttgart 2000. LANG, JENS: Das Lufthansa Bonusmodell, in: Personalwirtschaft, 2003, Nr. 8, S. 42 - 46. SCHMIDT, H.lTERBERGER, E.: Grundztige der Investitions- und Finanzierungstheorie, 3. Aufl., Wiesbaden 1996.
Beiflel/Steinke/Wirlh
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