Kerkhoff Consulting Geschäftsbericht 2011

Geschäftsbericht 2011

Kerkhoff Consulting ist der Qualitätsführer der Beratungs­gesellschaften für Einkauf, Beschaffung und Supply Chain Management mit Hauptsitz in Düsseldorf. In neun Ländern bieten wir Beratungsleistungen für Industrie, Handel und den Dienst­leistungssektor an. Zu unseren Kunden zählen überwiegend mittelständische Unternehmen sowie Konzerne und öffent­liche Auftraggeber. Der Erfolg von Kerkhoff Consulting basiert darauf, gemeinsam mit unseren Kunden gewinnwirksame Einsparungen sowie qualitative Verbesserungen in Einkauf, Beschaffung und Supply Chain Management zu erreichen.

Inhalt

Wir über uns

04 Vorwort

06 Management

08 SeniorAdvisoryBoard

12 Unternehmen

20 Kundenzufriedenheit

24 Investitionsgütereinkauf

28 InternationalesLieferkettenmanagement

32 HumanResources

34 Beteiligungen

36 KerkhoffToolbox

38 KundenüberKerkhoffConsulting

Unser Geschäftsjahr 2011

48 BerichtdesBeirats

49 AuszügeausdemLagebericht

56 Standorte

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imzurückliegendenJahrhatKerkhoffConsultingdie2010beschlosseneStrategiederPositio­

nierungalsQualitätsführerimBeratungsmarktfürEinkaufundSupplyChainManagementkonse­

quentweiterverfolgtunddabeisehrerfreulicheErgebnisseerzielt.

ZumeinenerhieltenwirimBerichtsjahrgleichindreifacherWeisebesondereBestätigungfür

unsereArbeit.SoergabeineunabhängigeKundenzufriedenheitsstudiederGfKMarktforschung

GmbH,dass96ProzentunsererKundenmitunserenBeratungsleistungenzufriedensind,mehr

alszweiDritteldavonsogar„vollundganz“.90ProzentunsererKundenempfehlenunsweiter.

FürdiesesexzellenteZeugnismöchtenwirunsbeiunserenKundenbedanken.

AuchimjährlichenWettbewerbderWirtschaftsWoche„BestofConsulting“warenwir–wie

bereits2010–sehrerfolgreich:KerkhoffConsultingbelegteimBereichSupplyChain

ManagementdenzweitenPlatz.Nachderbereits2009erhaltenenAuszeichnung„Hidden

ChampiondesBeratungsmarktes“wardiesdiedritteunabhängigeWürdigungunserer

BeratungsqualitätinFolge.

SchließlicherhieltenwirguteNotenauchvonunserenMitarbeitern.IndemArbeitgeber­

Wettbewerb„TobJob“vonCompamediawurdenwirimJanuar2012alseinerderbesten

ArbeitgeberimMittelstandausgezeichnet–mitüberdurchschnittlichgutenBewertungen

vonunserenMitarbeiterninallenDisziplinen,darunterFührung,Motivation,Kommunikation

undMitarbeiterentwicklung.

Zumanderenhabenwir2011zukunftsgerichtetinMaßnahmenzurSteigerungderQualität

investiert:inBeratungsmodellezurRisikominimierunginderSupplyChain,indieProdukt­

kostenanalyse,ineinToolzurSchaffungvonAusgabentransparenzundindasThemaCompliance.

DaimmermehrFaktorendenGeschäftserfolgeinesUnternehmensbeeinflussen,gewinnt

auchdasRisikomanagementinderSupplyChainimmergrößereBedeutung.Zudenkenistzum

BeispielandieweltweitenFolgenlokalerNaturkatastrophen.EntstehendeLieferengpässebedeuten

einebensogroßesRisikowiedieinvielenBranchenzubeobachtendenOligopolbildungenin

derLieferantenstruktur.ZudemmüssenRohstoffschwankungenantizipiertundbeieinerinter­

nationalenLieferantenbasisauchpolitischeEntwicklungenimBlickbehaltenwerden.Aufder

GrundlageneuerBeratungsmodellehabenwirimBerichtsjahrmitunserenKundenmögliche

BedrohungsszenarienfürdasGeschäftanalysiert,diskutiertundLösungsoptionenentwickelt.

NebenderAntizipationvonZukunftsszenarienstehtdasThemaKostengeradefüreuropäische

UnternehmenweiterhinstarkimVordergrund.UmdasnachhaltigbedeutendeThemadervollen

Produktkostentransparenzoptimalzubesetzen,hatKerkhoffConsultingimBerichtsjahrdas

2010gegründeteaufKostenkalkulationspezialisierteUnternehmencostdataCostEngineering

unterdemNamen„KerkhoffCostEngineering“vollständigindasUnternehmenintegriert.

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DamitkönnenwirunserenKundeneinenochengereVerzahnungvonEinkaufs­und

Kostenkalkulationsprojektenbieten.

MangelndeTransparenzherrschtinvielenUnternehmenauchimHinblickaufdieAusgabenim

Einkauf–oftmitderFolgeunnötighoherKosten.ZurLösungdiesesProblemshatKerkhoff

ConsultinggemeinsammitdemamerikanischenPartnerInsightSourcingGroupdasIT­Tool

KerkhoffSpendcubeentwickelt,dasanjedesERP­Systemandockbaristundeinestetsaktuali­

sierteÜbersichtüberausnahmslosalleAusgabenimUnternehmengarantiert.

AlsviertewesentlichestrategischeInvestitiongründetenwir2011dieAnwaltskanzleiKerkhoff

Legal.DieaufdasThemaCompliancespezialisiertenAnwältearbeitengemeinsammitKerkhoff­

BeraternamAufbauvonCompliance­OrganisationenimEinkaufmitdemZiel,Haftungsrisiken

fürdasManagementauszuschließen.

Dassesunsgelingt,unserevielfältigenanspruchsvollenProjekteprofessionellundzurZufrieden­

heitunsererAuftraggeberzuabsolvieren,verdankenwirmaßgeblichunserenkompetenten,

hochmotiviertenMitarbeitern.KerkhoffConsultingarbeitetausschließlichmiteinemfestange­

stelltenTeam.DiebereitserwähnteGfK­Kundenzufriedenheitsstudiezeigt,dassdiesvon

unserenKundengewürdigtwird:93ProzentwünschensichfesteMitarbeiteraufBeratungsseite,

denndiesalleingarantierteinehomogeneKulturindenProjekten.

KerkhoffConsultinghat2011starkindieRekrutierungneuerqualifizierterMitarbeiterundHigh

PotentialssowieindieWeiterentwicklungseinerBeraterinvestiert.DiesesEngagementwerden

wirimJahr2012nochverstärken.SobietenwirunserenBeraternunteranderemerstmalsdie

TeilnahmeamZertifikatsprogramm„St.GallenCertifiedProcurementandSupplyChainExpert“

anderUniversitätSt.Gallenan.UnterderLeitungvonUniversitätsprofessorenundPraktikern

vertiefenunsereBeraterihrEinkaufs­undSupply­Chain­Wissen.

Wirsindunssicher,dassunsereInvestitionsschwerpunktezukunftsweisendgewähltsind,denn

sieallestehenfürmehrQualität.GenaudiesistunserErfolggenerierendesUnterscheidungs­

merkmalamBeratungsmarkt–undsollesauchimnächstenJahrunddarüberhinausbleiben.

IchwünscheIhneneineinteressanteLektüre.

Herzlichst

Ihr

GerdKerkhoff

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v.l.n.r.:ChristianMichalak,StefanieKerkhoff,GerdKerkhoff,DirkSchäfer

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Management

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Gerd Kerkhoff

GerdKerkhoffistVorsitzenderderGeschäftsführungvonKerkhoffConsultingundverant­

wortetdiestrategischeGeschäftsentwicklung,nationalwieinternational.NachdemStudium

inEssenstartetederDiplom­KaufmannseineberuflicheLaufbahnalsGeschäftsführerin

einemmittelständischenBetriebundalsGründervonHandelsunternehmenfürMarkenartikel.

GemeinsammitseinerFrauStefaniegründeteer1999KerkhoffConsulting,denheutigen

QualitätsführerderEinkaufsberatungen.

Stefanie Kerkhoff

AlskaufmännischeGeschäftsführerinvonKerkhoffConsultingverantwortetStefanieKerkhoff

dieBereicheFinanzen,PersonalundInternationalServices.StefanieKerkhoffhatinBayreuth

Betriebswirtschaftslehrestudiert.DieDiplom­KauffrauiststellvertretendeVorsitzendeder

Geschäftsführung.

Christian Michalak

AlsGeschäftsführerProjekteverantwortetChristianMichalakdieprojektübergreifende

PlanungundSteuerungvonBeratungsaufträgenzurEinkaufsoptimierung.Ertratbereitsim

Jahr2000indasUnternehmeneinundhatdiegesamteEntwicklungvonKerkhoffConsulting

zumQualitätsführerunterdenEinkaufs­undSupply­Chain­Beratungenbegleitet.Michalak

hatBetriebswirtschaftslehreanderFachhochschuleDortmundstudiert.

Dirk Schäfer

DirkSchäfer,GeschäftsführerProjekte,istbereitsseitderUnternehmensgründung1999für

KerkhoffConsultingtätigundhatdieGesellschafterfolgreichmitaufgebaut.Eristzudem

GeschäftsführervonKerkhoffConsultingÖsterreichinWien.SeinStudiumabsolvierteder

Diplom­KaufmanninEssen.

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Senior advisory Board

KerkhoffConsultingwirdsowohlinseinemTagesgeschäftalsauchinderGeschäftsent­

wicklungvonerfahrenenSeniorAdvisorsunterstützt.JederSeniorAdvisorverfügtinseinem

ThemenfeldüberlangjährigeErfahrungundgenießteinehoheReputation.DenKreisder

SeniorAdvisorswirdKerkhoffConsultingauchinZukunftbehutsamweiterausbauen.

Prof. Dr. Bernd Gottschalk

Senior advisor automotive

NationaleundinternationaleErfahrungenausüber35JahrenTätigkeitinderAutomobil­

industriehabenBerndGottschalkzueinemderrenommiertestenAutomobilexpertengemacht.

ErwarVorstandsmitgliedfürdasweltweiteNutzfahrzeuggeschäftvonMERCEDES­BENZ,

miteinemmehrals10­jährigenEngagementderamlängstenamtierendePräsidentdes

VerbandsderAutomobilindustrie(VDA)undPräsidentdesWeltautomobilverbands(OICA).

AußerdemvertraterdieInteressenderdeutschenIndustriealsVize­PräsidentdesBundes­

verbandsderDeutschenIndustrie(BDI).

Dr. Hasso Kaempfe

Senior advisor Food & Beverages

AlsVorstandsvorsitzenderderMast­JägermeisterAGmachteHassoKaempfedenKräuter­

schnapsmitdemeinstmals„angestaubten“Imagezueinemderweltweitmeistkonsumierten

Party­GetränkefürjungeLeute.DabeiverantworteteernichtnurdasMarketing,sondern

auchdasSupplyChainManagementdesUnternehmens.ZuvorwarKaempfeVorstandsmit­

gliedderTchiboGmbH.HeuteberätHassoKaempfevorallemmittelständischeUnternehmen

inFragenderUnternehmensstrategie.

Prof. Manfred Lahnstein

Senior advisor Blue Chips

ManfredLahnsteinleitetedasBundeskanzleramtvonHelmutSchmidt,wurdeanschließend

BundesministerfürFinanzenundWirtschaftundschaffteesalseinerderwenigenBerufs­

politiker,inderWirtschaftinoperativerFunktionFußzufassen.ImVorstandderBertelsmannAG

verantworteteLahnsteindenBereich„NeueMedien“,1994wechselteerindenAufsichtsrat.

Bis2004blieberSonderbeauftragterdesVorstandsdesGütersloherMedienkonzerns.

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Dr. andreas Leimbach

Senior advisor Finance

AndreasLeimbachhatvonAnbeginnseinerLaufbahndieFinanzweltzuseinerberuflichen

Heimatgemacht.ZuletztwareralsVorstandsmitgliedderIKBDeutscheIndustriebankAG

zuständigfürdasRessortFirmenkunden(Unternehmensfinanzierung,PrivateEquity,Leasing).

SeineKarrierebeganner1988beiderDresdnerBank,beidererzuletztVorstandsmitglied

undGeneralbevollmächtigterfürdasFirmenkundengeschäftwar.VonbesondererBedeutung

istseineExpertiseimBereichStructuredFinance,KapitalmarktundKapitalbeschaffungfür

mittelständischeUnternehmen.

Dr. thomas Ludwig

Senior advisor Services

ThomasLudwigverfügtübereinelangjährigeberuflicheExpertiseimStahl­undHandels­

sektor.Von1991bis1995warerMitglieddesVorstandsderKlöckner&CoAG,bevorer

1995indieGeschäftsleitungdesBereichsHandelundDienstleistungenimThyssen­Konzern,

späterThyssen­Krupp­Konzern,wechselte.DortübernahmerdenVorstandsvorsitzder

ThyssenKruppServAG.Von2003bisOktober2009führteThomasLudwigdieKlöckner&CoSE

alsCEO.SeitJanuar2010isterManagingPartnerbeiderInvestmentfirmaLindsayGoldberg

VogelGmbHinDüsseldorf,diedenPrivateEquityFondsLindsayGoldberg,NewYork,in

Deutschlandvertritt.

Prof. Dr. Wolfgang Stölzle

Senior advisor Science

SeitdemJahr2004istWolfgangStölzleInhaberdesLehrstuhlsfürLogistikmanagementan

derUniversitätSt.Gallen.StölzleisteinerderführendenWissenschaftlerindenBereichen

Logistik,SupplyChainManagementundEinkauf.IndieserFunktionisterunteranderem

MitglieddesWissenschaftlichenBeiratsbeimdeutschenBundesministerfürVerkehr,Bau

undStadtentwicklungunddesWissenschaftlichenBeiratsdesBundesverbandsMaterial­

wirtschaft,EinkaufundLogistik(BME).DasKerkhoffConsultingKompetenzzentrumander

UniversitätSt.GallenistdemLehrstuhlvonStölzlezugeordnet.

Gute Perspektiven: Unser Standort in Düsseldorf

„�Die�im�Jahr�2010�beschlossene�Strategie,�Kunden�die�höchste�Qualität�

in�Beratungsprojekten�für�Einkauf�und�Supply�Chain�Management�im�

deutschen�Markt�zu�bieten,�hat�sich�im�Jahr�2011�bereits�bezahlt�gemacht.�

Kerkhoff�Consulting�ist�in�seinen�Umsätzen�gewachsen.�Fast�noch�wich­

tiger:�Projekte�sind�in�ihrem�Umfang�wieder�weitaus�größer�geworden�

als�im�Vorjahr�–�und�das�gegen�den�allgemeinen�Trend�im�Markt.“

� Dr. Thomas Ludwig, Vorsitzender des Beirats, Kerkhoff Consulting GmbH

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Unternehmen

KerkhoffConsultingistderQualitätsführerderBeratungsunternehmenfürEinkaufund

SupplyChainManagement.DieWirtschaftsWochehatKerkhoffConsultingindenJahren

2011und2010denAward„BestofConsulting“inderKategorieSupplyChainManage­

mentverliehen.2009istKerkhoffConsultingvonderWirtschaftszeitschriftCAPITALmit

demTitel„HiddenChampiondesBeratungsmarktes“ausgezeichnetworden.Keine

andereBeratungfürEinkaufundSupplyChainManagementhatbisheralledreiTitel

gewonnen.DieUnternehmensberatunghatihrenHauptsitzinDüsseldorfundistweltweit

inneunLändernvertreten.KerkhoffConsultingberätKundenausdemMittelstand,

KonzerneundInstitutionenderöffentlichenHand.

Code of Conduct

AlsBeratungsunternehmenbekennenwirunszurVerantwortunggegenüberunserenKunden

undGeschäftspartnern.UnserHandelnfolgtdenGrundsätzenundGeschäftsprinzipien,die

inunseremCodeofConductniedergelegtsind.

Unabhängig

Wir bewerten Lieferanten objektiv

KerkhoffConsultingwahrtbeiderLieferantenauswahlNeutralität.WirbeziehenvonLiefe­

rantenwederProvisionennocharbeitenwirmiteinzelnenLieferantensystematischzusammen.

DasAuswahlverfahrenfolgteinemvierstufigenBewertungssystem,daseineobjektive

Beurteilungermöglicht.Nebenökonomischenwerdendabeiauchökologischeundgesell­

schaftlicheAspekteberücksichtigt.BeijederAusschreibungschaffenwirTransparenzüber

dieaktuelleMarktsituation.SosichernwirunserenKundeneinenachhaltigeundzukunfts­

orientierteBeschaffung.

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transparent

Wir machen den Projekterfolg für unsere Kunden messbar

UnsereLeistungensindmessbar,weilwirunsbereitsbeiProjektbeginn–abgestimmtmit

unserenKunden–aufkonkretequantitativeundqualitativeZielefestlegen.Einetranspa­

renteProjektorganisationbietetdenKundenKlarheitüberdenEntwicklungsstandsowohl

desGesamtprojektsalsauchderTeilprojekte.WirlegenWertaufdieNachvollziehbarkeit

unseresVorgehens–vonderAnalyseüberdieUmsetzungbishinzumAbschluss.

KerkhoffConsultingdokumentiertjedeneinzelnenSchrittundinformiertdieVerantwort­

licheninregelmäßigenUpdates.AuchdaseigeneUnternehmenmachenwirtransparent–

beispielsweisemitunseremjährlichenvonWirtschaftsprüferntestiertenGeschäftsbericht.

exklusiv

Wir sichern unseren Kunden Branchenexklusivität zu

UnserZielistes,unserenKundennachhaltigeWettbewerbsvorteilezuverschaffen.Diese

wärenallerdingshinfällig,wennwirparalleloderkurznachBeendigungdesProjektsfür

einenHauptkonkurrententätigwürden.DeshalbsichernwirunserenKundenzu,ineiner

vertraglichvereinbartenZeitspannekeinendirektenWettbewerberzuberaten.Sokönnen

unsereKundendiegemeinsamerarbeitetenWettbewerbsvorteileimEinkauflangfristignutzen.

Partnerschaftlich

Wir erreichen unsere Ziele gemeinsam mit unseren Kunden

UnsereArbeitendetnichtbeiAnalysenundStrategieempfehlungen,sondernerst,wenndas

ProjektgemeinsammitdenKundenerfolgreichrealisiertwurde.FürdieLieferantenauswahl

erstellenwirinengerKooperationmitunserenAuftraggebernProduktspezifikationen,

nehmenAusschreibungenvorundführendieerforderlichenVerhandlungen.Mitdenvon

unsübergebenenDatenundDokumentenkanndasKundenunternehmenjedeneinzelnen

ProzessschrittwiederholenundinseineBeschaffungsstrukturenintegrieren.

Verlässlich

Wir arbeiten streng vertraulich

KerkhoffConsultingführtProjektemitTeamsvonfestangestelltenBeraterndurch,wir

verzichtenweitestgehendaufdenEinsatzfreiberuflicherKräfte.Sokönnenwirunseren

Kundenversichern,dasssensibleDatenausProjektennichtnachaußengetragenwerden.

DurchVerschlüsselungstechnikensorgenwirbeiInformationsübermittlungenfüreffizienten

Datenschutz.NachAbschlusseinesProjektswerdenalleangefordertenundbearbeiteten

DatenwiederdemKundenübergebenundvondeneigenenServerngelöscht.

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Beratungsleistungen

DiedynamischeEntwicklungderinternationalenMärkte,dersichpermanentverschärfende

Wettbewerb,dieForderungnachhöhererLieferbereitschaftundflexiblenLieferzeiten

sowiediezunehmendeDichtederInformationenüberProdukte,derenPreise,Verfügbar­

keitundLieferzeitenzwingenUnternehmen,ihreGeschäftsprozessebesseraufeinander

abzustimmen–unddasbranchenübergreifend.

BeisteigendenMaterialkostenanteilenundEinkaufsvolumenbietetdieOptimierungvon

EinkaufundBeschaffunggroßeKostensenkungs­undEffizienzsteigerungs­Potenziale.Im

übergreifendenSupplyChainManagementwerdendieunternehmensinternenBereiche

undexterneOrganisationen–vomKundenbiszumRohstofflieferanten–ineinhorizon­

talesNetzwerkeingebunden.AufBasisgemeinsamerStrategienkönnenKostengesenkt,

AbläufeeffizientergestaltetunddieLieferkontinuitätgarantiertwerden.

KerkhoffConsultingbietetseinenKundenumfassendeBeratungsleistungenzudenThemen

EinkaufundBeschaffungeinerseitssowieSupplyChainManagementandererseitsan.

einkauf und Beschaffung

Lieferanten- und Warengruppenmanagement

EinetransparenteundoptimalaufgestellteWarengruppenstrukturistdieBasisfüreine

erfolgreicheBeschaffungsstrategie.SokönnendieLieferantensucheund­auswahlgezieltvor­

genommenwerden.KerkhoffConsultingführtinengerZusammenarbeitmitdenEinkäufern

AusschreibungenundVerhandlungendurch.EinsystematischesLieferantenmanagement,

dassowohldieBewertungalsauchdieEntwicklungderLieferantenbeinhaltet,sichertdie

bestenBeschaffungskonditionen.

organisation und Prozesse

StrukturenundVerantwortlichkeitenimEinkaufbeeinflussenalleProzesseundsindelemen­

tareErfolgsfaktoren.Diesgiltvorallemdann,wennmehrereStandorteeinesUnternehmens

einengemeinsamenoptimiertenEinkaufanstreben.KerkhoffConsultingimplementiert

effizienteProzesseundbauteineEinkaufsorganisationauf,dieihrenWertbeitragzum

Unternehmenserfolgliefert.

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Versorgungsmanagement

DerEinkaufeinesUnternehmensistüberSchnittstellenmitanderenAbteilungenvernetzt.

HierkanneszuKonfliktenkommen.KerkhoffConsultinghilft,Planung,Beschaffung,

Herstellung,AuftragundRücknahmezusynchronisieren,umstetsdieoptimalenMengen

zumrichtigenZeitpunkteinkaufenzukönnen.UmdieVersorgungssicherheitauchin

derexternenSupplyChainzugarantieren,giltes,LieferengpässebeiLieferantenundSub­

lieferantenzuantizipierenundStrategienzuderenVermeidungzuentwickeln.

Global Sourcing

AufdeninternationalenMärktenbietensichhäufiggünstigereEinkaufskonditionenalsauf

demHeimatmarkt.Werhiervonprofitierenwill,stehtvoreinerReihevonFragen:Wiekann

beimGlobalSourcingeinhohesQualitätsniveausichergestelltwerden?WelcheMärktewerden

auchinZukunftattraktivsein?KerkhoffConsultingkenntsichaufdeninternationalen

MärktenausundbegleitetseineKundenvonderMarktanalysebiszuKontaktundVerhand­

lungmitpotenziellenLieferantenvorOrt.

risikomanagement

LieferanteninsolvenzenkönnenfürUnternehmenzurernsthaftenBedrohungwerden–

nichterstseitderWirtschafts­undFinanzkrise.ZurAntizipationsolcherKrisensituationen

entwickeltKerkhoffConsultingSzenarioplanungen,diesichmitmöglichenMarktent­

wicklungenauseinandersetzen.DiesermöglichtdemEinkauf,zügigerundflexiblerauf

KrisenundRezessionenzureagieren.

Beschaffungscontrolling

NureinetransparenteOrganisationdesEinkaufserlaubtdiePrüfungaufOptimierungspoten­

zialeundschafftEntscheidungsgrundlagenfürdieGeschäftsführung.KerkhoffConsulting

bautKennzahlensystemeundReportingstrukturenauf,mitderenHilfediewichtigsten

Faktoren,diedieEinkaufsleistungbeeinflussen,ermitteltwerdenkönnen.

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Supply Chain Management

Supply-Chain-Strategie

DieSupply­Chain­StrategiebildeteinenwichtigenBausteinzurerfolgreichenUmsetzung

derGeschäftsstrategie.KerkhoffConsultingdefiniert,wieProzesse,Organisationund

IT­SystemevomKundenbiszumLieferantengestaltetwerdenmüssen,umdenheutigen

wieauchdenzukünftigenAnforderungengerechtzuwerden.Unternehmenmiteiner

erfolgreichenSupply­Chain­StrategiehebensichdeutlichvomWettbewerbab.Siesindin

derLage,besserenServicezugeringerenKostenanzubietenundsolangfristigMarkt­

anteilezugewinnen.

Supply Chain Planning

KundeninallerWeltmitzumTeilrechtunterschiedlichenAnforderungen,dieVerlagerung

vonProduktionskapazitäteninneueMärkte,dieUmsetzungvonGlobal­Sourcing­Strategien

sowiederAusbauvonKooperationspartner­NetzwerkenmacheneinezentraleKoordination

allerAktivitätenundBeteiligtennotwendig.KerkhoffConsultingunterstütztseineKunden,

integriertePlanungsprozesseeinzuführenunddiesemiteinereffizientenSupply­Chain­

Organisationzusteuern.

Supply Chain Costing

DerreibungsloseAblaufeinesSupply­Chain­ProzessesisteinentscheidenderWettbewerbs­

vorteil.KerkhoffConsultingbetrachtetSupplyChainsunternehmensübergreifend,umdie

nötigeTransparenzzuerhalten.DazuwerdendieKostenstrukturenderSupplyChainoffen­

gelegtunddieKostentreiberidentifiziert,umsodasOptimierungs­sowiedasKosten­

senkungspotenzialzuermitteln.DiesermöglichteineffektivesKostenmanagement.

Logistik und Distribution

WesentlichenAnteilandenSupply­Chain­KostenhabendiemitderLagerhaltungverbun­

denenTransportkosten.SteigendeEnergiepreise,aberauchdiezunehmendglobale

HerkunftvonBeschaffungsgüternunddiedamitverbundeneweltweiteLogistiksetzen

UnternehmenimmerstärkerunterHandlungsdruck.KerkhoffConsultingberätbeider

OptimierungvonLogistiknetzwerken,Transport­undLagerkosten.

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Working Capital Management

DienegativenEffektederKapitalbindungimUmlaufvermögenwerdeninvielenUnter­

nehmennochstarkvernachlässigt.ErhöhensichdieBeständeunddasForderungsvermögen,

sinktdieLiquidität–mitnegativenFolgenfürdieWachstumsspielräumedesUnternehmens.

DurchOptimierungsmaßnahmenentlangdergesamtenSupplyChainreduziertKerkhoff

ConsultingdasWorkingCapitalundsetztLiquiditätfrei.

operational excellence

ImglobalenWettbewerbwirdesfürUnternehmenimmerschwieriger,sichzudifferen­

zieren.KostenundEffizienzhabengroßesGewicht,ebensoFlexibilitätunddasEingehen

aufzunehmenddivergierendeKundenwünsche.KerkhoffConsultingunterstütztseine

KundenbeiderGestaltunghocheffizienterAbläufeundStruktureninderSupplyChain,

dieesgleichzeitigermöglichen,schnellerundflexibleraufMarktanforderungenzureagieren.

Lohn für engagement und Leistung: Kundenzufriedenheit

„��Wir�bedanken�uns�bei�unseren�Kunden�–�für�das�Vertrauen�und�

für�die�guten�Noten.�Kerkhoff�Consulting�steht�auch�zukünftig�

für�höchste�Beratungsqualität.“

� Gerd Kerkhoff, Vorsitzender der Geschäftsführung, Kerkhoff Consulting GmbH

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Kundenzufriedenheit: Unternehmen stellen Kerkhoff Consulting ein gutes Zeugnis aus

KerkhoffConsultingwurdebereitsmehrfachinderVergangenheitfürseineBeratungs­

qualitätausgezeichnet.ImJahr2009gewanndasUnternehmendenTitel„HiddenChampion

desBeratungsmarktes“derZeitschriftCAPITAL.InderStudievonCAPITALerteiltendie

KundenKerkhoffConsultingbessereNotenimFachgebiet„Einkauf“alsdeninternationalen

GroßberatungenMcKinsey,BostonConsultingGroupundRolandBerger.IndenJahren

2010und2011wähltendieKundenineinerErhebungderFachzeitschriftWirtschaftsWoche

dasBeratungsunternehmenzueinerderbestenBeratungenfürSupplyChainManagement

inDeutschland(„BestofConsulting“).

UmseineLeistungennochbesserandenKundenerwartungenausrichtenzukönnen,

führtKerkhoffConsultinginregelmäßigenAbständenentsprechendeBefragungendurch.

DiejüngsteEvaluierungnahmdieUnternehmensberatungimMai2011zusammenmit

derGfKMarktforschungGmbH,Nürnberg,vor.

DazuwurdeeinFragebogenerarbeitet,deralleausKundensichtrelevantenAspekteeines

typischenBeratungsprojektsabdeckt.IndenKundenunternehmenwurdendiejeweils

kompetentenAnsprechpartnerbefragt,umsowohldieErfahrungenaufstrategischerUnter­

nehmensebenealsauchaufoperativerEbeneimBereichEinkaufabbildenzukönnen

(84Ansprechpartnerin62Unternehmen).

Unternehmen

96ProzentderbefragtenKundengebenan,mitderBeratungsarbeitvonKerkhoffConsulting

„zufrieden“zusein,fürzweiDritteltrifftdiessogar„vollundganz“zu.90Prozent

empfehlendieUnternehmensberatungweiter.AlleKundenbekräftigen,dassdieSpeziali­

sierungderUnternehmensberatungaufEinkaufundSupplyChainManagementvon

hoherBedeutungistundnichtzuletztdenAusschlagfüreineBeauftragunggab.Zwei

DrittelderBefragtenstimmendieserAussage„vollundganz“zu.

Projekte

DieProjektevonKerkhoffConsultinggliedernsichineinePotenzialanalyseundeine

Umsetzungsphase.DieGfK­Studieergab,dassdreiViertelderKundennachabgeschlos­

senerAnalysephaseauchdieUmsetzungindieHändevonKerkhoffConsultinglegten.

MitderPotenzialanalysesind97Prozentzufrieden,davon69Prozent„vollundganz“.

DieUmsetzungbewerten94ProzentderBefragtenalszufriedenstellend,überzweiDrittel

zeigensich„vollundganz“zufrieden.

Code of Conduct

KerkhoffConsultingbefolgteinenCodeofConduct,derfünfPunkteumfasst:

Unabhängigkeit,Transparenz,Exklusivität,PartnerschaftlichkeitundVerlässlichkeit.

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DieGfK­Studiezeigt,dassdiesePunkteauchdenKundenvonKerkhoffConsultingwichtig

sindundmitdemUnternehmeninVerbindunggebrachtwerden.

99ProzentderBefragtensehenKerkhoffConsultingalseinunabhängigesBeratungs­

unternehmenan.FürdreivonvierbefragtenUnternehmenistdiegeboteneMessbarkeit

undTransparenzderLeistungeneinwichtigesEntscheidungskriteriumfürdieZusammen­

arbeitmitKerkhoffConsulting.ÜberdieHälftederKundenhateineExklusivitätsverein­

barunggetroffen,diebesagt,dassKerkhoffConsultingfüreinenfestgelegtenZeitraum

nichtfürdirekteWettbewerberarbeitet.98ProzenterachtenKerkhoffConsultingals

sympathischesUnternehmen,undalleKundenfühlensichvondenMitarbeiternvon

KerkhoffConsultingwertgeschätzt,davonvierFünftelinhöchstemMaße.93Prozent

lobendenAspekt,dassbeiderUnternehmensberatungnurfesteMitarbeiterarbeiten.

„�Uns�war�es�wichtig,�mit�einer�spezialisierten��

� �Unter�nehmensberatung�zusammenzuarbeiten�und�nicht��

� �mit�einer�allgemein�tätigen�Beratungsgesellschaft.“

Gesamt(n=84)

Geschäftsführung/Vorstand(n=49)

Einkauf/Logistik/Zentrale/Dienste(n=49)

stimmevollundganzzu stimmesehrzu stimmezu

stimmewenigerzu stimmeüberhauptnichtzu

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Angabenin%

Kluge Strategie gewinnt: Investitionsgütereinkauf

„��Nach�meinen�Erfahrungen�ist�es�unabdingbar,�den�Einkauf�schon�

in�der�frühen�Planungsphase�des�Investitionsgütereinkaufs�ein�­�

zubinden�–�denn�er�hat�neben�den�technischen�auch�die�betriebs­

wirtschaftlichen�und�juristischen�Fragestellungen�im�Blick.“

� Rüdiger Voß, Prokurist, Head of Purchasing & Procurement, BARD Engineering GmbH

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Investitionsgütereinkauf:Komplexe Leistungen erfolgreich beschaffen

DasKerkhoffCompetenceCenterofSupplyChainManagement(KCC)amLehrstuhlfür

LogistikmanagementderrenommiertenUniversitätSt.GallenerforschtalsSchnittstelle

zwischenWissenschaftundPraxisTrendsundVeränderungsprozesseindenDisziplinen

Einkauf,BeschaffungundSupplyChainManagement.

Drei Säulen tragen das KCC:

1. Forschung und Studien

RegelmäßigveröffentlichtKerkhoffConsultinginZusammenarbeitmitdemKCCSt.Gallen

sowiedemInstitutfürDemoskopieAllensbachStudienzuspezifischenBranchenund

Themen.ZudemstartetedasKCC2010dieSchriftenreihe„AdvancedPurchasing&SCM“,

dieimSpringerFachverlagerscheint.NachdemTitel„WegeausderWorkingCapital­Falle“

erschienEnde2011daszweiteBuchderReihe„Investitionsgütereinkauf–Erfolgreiches

BeschaffungsmanagementkomplexerLeistungen“.

2. Wissenschaftliche Beratung

GemeinsammitdenBeraternvonKerkhoffConsultinggründetdasKCCThinkTanks,in

denenForscherundBeraterWissenschaftundPraxiszusammenbringen,umdaraussowohl

neueTechnikenalsauchneueThemenfürdieBeratungabzuleiten.

3. Weiterbildung und training

KerkhoffConsultingbietetseinenMitarbeiternundauchKundendieGelegenheit,sicham

KCCSt.GalleninSpezialthemenzuqualifizieren.Ab2012ermöglichtdasUnternehmen

seinenMitarbeiterndarüberhinaus,sichineinemberufsbegleitenden,exklusivfürKerkhoff

ConsultingentwickeltenStudiumzudenThemenEinkaufundSupplyChainManagement

weiterzubilden.

DiejüngstePublikationdesKCCSt.GallenbeschäftigtsichmitdemInvestitionsgütereinkauf,

dererheblichenEinflussaufdenwirtschaftlichenUnternehmenserfolghat.LautStatistischem

BundesamtkaufendeutscheUnternehmenjedesJahrfürfast550Mrd.EuroInvestitions­

güterein,Tendenzsteigend.Diesentsprichtdurchschnittlich5bis10Prozentihresgesamten

Beschaffungsvolumens.

DieEuropäischeKommissionerwartet,dassimJahr201219ProzentdesdeutschenBrutto­

inlandsproduktsinlangfristigeWirtschaftsinvestitionenfließen.DieseInvestitionsentschei­

dungenbraucheneinebesondersintensivePrüfung,dennsiehabenweitreichendeFolgen:

DielangeNutzungsdauervonInvestitionsgüterninVerbindungmitdemmeisthohenfinan­

ziellenEinsatzführtzueinerhohenKapitalbindung.

25

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DerInvestitionsgütereinkaufbirgtvieleHerausforderungen,aberaucheingroßesPotenzial.

MitdenfolgendenfünfHebelnkanndasPotenzialausgeschöpftwerden.

Hebel 1: Sicherstellung der tatsächlich erforderlichen technischen Spezifikation

DietechnischenSpezifikationen,diederBudgetermittlungzugrundeliegen,werdenhäufig

durchTechnikerohneEinbindungderEinkaufsabteilungfestgelegt.Ohneeinkritisches

HinterfragensindÜberspezifikationenundAbhängigkeitenvonbestimmtenLieferantendie

Folge.DurcheinfunktionierendesZusammenspielvonEinkaufundTechnikunddieGewähr­

leistungderNeutralitätbeiderFestlegungvonSpezifikationenkönnendietatsächlich

notwendigenMittelinvielenFällenstarkreduziertwerden.

Hebel 2: realisierung von einsparpotenzialen durch professionelle nutzung der

einkaufsinstrumente

DerBeschaffungsprozessvonInvestitionsgüternistüberauskomplex.InderPhasebiszur

finalenAuftragsvergabekönnendurchdieNutzungklassischerEinkaufsinstrumente–

wiezumBeispielLieferantenauswahl,Ausschreibungen,Verhandlungen–weitereEinspar­

potenzialerealisiertwerden.

Hebel 3: Straffes Projektmanagement zur Unterbindung von nachträgen

und Zeitverzögerungen

DerInvestitionsgütereinkaufisthäufigdadurchgeprägt,dassnachträglichKostensteigerungen

undZeitverzögerungenauftreten.GeradebeiProduktionsanlagenkanndiesfürdasUnter­

nehmensehrteuerwerden.IndieserPhasekannderEinkaufdurchdasUnterbindenvon

Nachträgen,einegutachterlicheBegleitungsowieeinfunktionierendesProjekt­undZeit­

managementzumErfolgdesProjektsbeitragen.

Hebel 4: Berechnung der total Cost of ownership

DerKaufpreisbeiInvestitionsgüternbeträgthäufiglediglichzwischen30und50Prozent

dergesamtenLebenszykluskosten.DaheristesvongroßerBedeutung,dieFolgekosten–

wieEnergie,Personal,WartungundInstandhaltung–bereitsbeijederKaufentscheidungzu

berücksichtigenundimRahmeneinerBarwertbetrachtungzubewerten.

Hebel 5: etablierung eines durchgängigen Compliance-Managements

AngesichtsdergroßenAnzahlanBeteiligtenunddamitanSchnittstellensowievordem

HintergrunddeshohenInternationalisierungsgradesdesEinkaufsistCompliance­Sicherheit

vonbesondererRelevanz.MissachtetbeispielsweiseeinLieferantgesetzlicheVorgabenoder

sozialebzw.ökologischeStandards,könnenauchfürdaseinkaufendeUnternehmenRisiken

entstehen.Unternehmensindangehalten,diePlanungs­undBudgetierungsprozessesowie

VergabeentscheidungenimInvestitionsgütereinkauf„prüfungskonform“zudokumentieren.

EinspeziellesCompliance­Auditkannhelfen,Schwachstellenaufzuzeigen.

Klare Linie: Internationales Lieferkettenmanagement

„��Nicht�jeder�Rohstoff�kann�heutzutage�in�unbegrenzter�Menge�

und�zu�jedem�gewünschten�Zeitpunkt�eingekauft�werden.�Ein­

käufer�und�Supply­Chain­Manager�müssen�darauf�vorbereitet�

sein�und�im�Rahmen�eines�Risikomanagements�immer�einen�Not­

fallplan�zur�Hand�haben.�Nur�so�kann�die�Lieferkette�nachhaltig�

stabilisiert�und�die�Qualität�des�Produkts�gesichert�werden.“

� Kelvin Luo, Director Purchasing Department, Infinitus (China) Company Ltd

28

Internationales Lieferkettenmanagement:aktives risikomanagement schützt vor Lieferausfällen

DieMärktewerdenimmerinternationaler.HeutegibteskaummehreinUnternehmen,

dasnichtimAuslandeinkauft.SowerdendieLieferkettenimmerinternationalerunddamit

komplexer,verbundenmitdersteigendenGefahrvonLieferausfällen.

NachderWirtschaftskriseundinsbesonderenachderNaturkatastropheinJapanimMärz

desletztenJahreszeigtsich,dasseinRisikomanagementfürinternationaleLieferketten

unabdingbarist.VieleUnternehmen,vorallemausderAutomobil­undderElektronik­

branche,waren2011vonLieferausfällenbetroffen,weilentwedersieselbstoderihre

Sublieferanten–zumindestkurzfristig–nichtmehrmitTeilenausJapanbeliefertwurden.

NebenNaturkatastrophenspielenzunehmendauchRisikenwieWährungskursschwankungen,

Rohstoffengpässe,politischeInstabilitätenundOligopolbildungeneineRollebeiderSicherung

voninternationalenLieferketten.

VieleUnternehmensindnichtodernurmangelhaftaufKrisenundRisikenvorbereitet.Vor

allemMittelständlersetzenhäufignochaufeinegeringeZahlvonLieferanten.Diesmacht

dieLieferketteangreifbar.UmAusfällezuverhindern,müssenUnternehmeneinRisiko­

managementetablieren.

DabeiistderMittelstandbislangdeutlichschwächeraufgestellt,alsesgroßeUnternehmen

sind:Nur14ProzentdermittelgroßenBetriebeverfügenübereinstrategischesRisiko­

managementimEinkauf.43Prozentgebensogaran,garkeineMaßnahmenzuergreifen,

umAusfallrisikenzubegrenzen.DieszeigteineStudiedesInstitutsfürDemoskopieAllensbach

undderUniversitätSt.GallenimAuftragvonKerkhoffConsulting.GroßeUnternehmen

mitüber1.000Mitarbeiternschneidendarindeutlichbesserab:Dortversuchtjederzweite

derBefragten,Einkaufsrisikenaktivzuverwalten.

ein modernes risikomanagement sollte mindestens folgende drei aspekte umfassen:

Szenarioplanung:DerEinkaufmussdiefürdieProduktionwichtigstenWarengruppen

undLieferantenidentifizieren,umRisikenundEngpässefrühzeitigerkennenzukönnen.

DieEntwicklungvonSzenariosmöglicherMarktentwicklungensowiederentsprechenden

NotfallpläneermöglichtesdemEinkauf,zügigerundflexibleraufKrisenzureagieren.

Strategische Partnerschaften:EngmiteinanderverbundenePartnerkennendieStärken

undSchwächendesanderenundkönneninkritischenSituationenbessergegensteuern.

DiemiteinerPartnerschaftverbundenenstrategischenVorteilefürdenLieferantensorgen

dafür,dassdieserauchinZeitenvonLieferengpässennichteinem–kurzfristiggesehen–

lohnenderenAuftrageinesanderenUnternehmensdenVorzuggibt.

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alternativlieferanten:UmLieferengpässezuvermeiden,aberauchumsichvor

Lieferanteninsolvenzenoder­oligopolenzuschützen,solltenUnternehmenvoneiner

Single­Sourcing­StrategieaufeineMehrquellenversorgung(MultipleSourcing)umstellen.

DannhateinUnternehmenbeiAusfalleineswichtigenLieferantendieMöglichkeit,die

WareausanderenQuellenzubeziehen.

ImFalleeinesLieferausfalls–auchbeihöhererGewalt–habenUnternehmengegenüber

ihrenLieferantenkeinRechtaufSchadensersatz.WerübereineBetriebsausfallversicherung

verfügt,demwerdenzwarunterUmständendieVerlusteerstattet,dasUnternehmenist

jedochverpflichtet,seinenSchadensogeringwiemöglichzuhalten.Dasbedeutet,dassder

Versicherungsschutznurdannwirkt,wenndasbetroffeneUnternehmenalleMöglichkeiten

ausgeschöpfthat,diebenötigtenVorprodukteauchvonanderenLieferantenzubeziehen.

WennjedochkeinealternativenLieferantenkontaktebestehen,lässtsichdieskaumumsetzen.

Kapitalmarkt Zinssatzänderung Refinanzierungsrisiken Kapitalbeschaffung Kapitalanlage GesamtwirtschaftlicheLage

Lieferanten Kostendruck Währungsrisiken Abhängigkeitsrisiken Preisrisiken Materialqualität Lieferantenauswahl Lieferqualität

Kunden Steigende

Variantenanzahl Auftragsrisiko Nachfragewandel Kundenabhängigkeit Konjunktur

technologie TechnischerWandel Wettbewerbsfähigkeit HoheInnovationsfähigkeit HoherInvestitionsdrang

durchimmerkürzereProduktlebenszyklen

risikofelder im internationalen

Lieferketten-management

rechtliche rahmenbedingungen NeuerechtlicheRestriktionen

undVorschriften AktuelleGesetzgebung

Mitbewerber NeueWettbewerber Preis­undProduktwettbewerb Kundenbindung

Die Basis des erfolgs: Human resources

„�Die�Erfahrung�aus�den�vergangenen�Jahren�hat�uns�gelehrt:���

� Gute�Arbeitgeber�sind�wirtschaftlich�erfolgreicher.“

� Prof.�Dr.�Heike�Bruch,�Direktorin�am�Institut�für�Führung�und�Personalmanagement��der�Universität�St.�Gallen�und�Ausrichterin�des�Wettbewerbs�„Top�Job“

32

Human resources:Kerkhoff Consulting als „top-arbeitgeber“ ausgezeichnet

KerkhoffConsultingistimWettbewerb„TopJob2012“alseinerderbestenArbeitgeber

imMittelstandausgezeichnetworden.InderKategoriederUnternehmenmit101bis500

MitarbeiternbelegteKerkhoffConsultingals„Top­Arbeitgeber“den4.Platz.ZumWettbewerb

2012hattensich–überalleGrößenkategorien–insgesamt176Unternehmenbeworben,

nur94erhieltendasbegehrteGütesiegel.

SeitzehnJahrenprüftundbewertet„TopJob“unterwissenschaftlicherLeitungder

UniversitätSt.GallendasPersonalmanagementimMittelstand.Unternehmen,diediedefinier­

tenKriterienerfüllen,erhalteneinGütesiegel,diefünfbesteneinegesonderteAuszeichnung.

ZieldesProjektsistes,mittelständischeArbeitgeberinihrerPersonalarbeitzuunterstützen

undderenQualitätalsArbeitgeberinderÖffentlichkeitbekanntzumachen.

EntscheidendfürdieAufnahmeindenKreisder„TopJob“­Unternehmenisteinstimmiges,

langfristigausgerichtetesGesamtkonzeptderPersonalarbeit,dasdenwirtschaftlichenErfolg

desUnternehmensmitdenInteressenderArbeitnehmervereint.

UmzueinerfundiertenBeurteilungzukommen,führtedasInstitutfürFührungundPersonal­

managementderUniversitätSt.GallenBefragungenbeiallenteilnehmendenUnternehmen

durch–soauchbeiKerkhoffConsulting.DieseErhebunggliedertesichinzweiStufen:

IndererstenPhasewurdedurchBefragungderPersonalleitungvonKerkhoffConsulting

ermittelt,wasdieUnternehmensberatungalsArbeitgeberseinenMitarbeiternbietet.Dabei

erfasstedieAnalysestatistischeDatenundKennzahlensowieMaßnahmen,Programme

undKonzeptederPersonalarbeit.ImzweitenSchrittfolgtedieBefragungderMitarbeiterim

Hinblickdarauf,wiesiedieAngebotedesUnternehmensaufnehmenundwiezufrieden

siemitihremArbeitgebersind.

StefanieKerkhoff,geschäftsführendeGesellschafterinvonKerkhoffConsultingund

verantwortlichfürdasPersonal:

�„Ich�freue�mich�sehr�über�dieses�Ergebnis.�Das�Feedback�unserer�Mitarbeiter�zeigt:��

� Trotz�einer�hohen�Arbeitsbelastung,�wie�sie�in�Beratungsunternehmen�herrscht,��

� gelingt�es�unseren�Führungskräften,�ihre�Mitarbeiter�zu�motivieren.�Sie�fordern��

� hohes�Engagement,�fördern�aber�genauso�die�Talente�der�Mitarbeiter.“

33

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DieUntersuchungergab,dassKerkhoffConsultinginallenDisziplinenüberdurchschnittlich

gutbewertetwird–diessindimEinzelnen:Führung,Motivation,Kommunikation,Mitarbeiter­

entwicklungundPerspektive,FamilienorientierungundinternesUnternehmertum.

Deutlichwurde,dassdiePersonalarbeitvonKerkhoffConsultingmaßgeblichdazubeiträgt,

hervorragendeKräftezugewinnenundzubinden:Beratermitebensohoheranalytischer

wieemotionalerKompetenz.„AlsBeratungsunternehmen,dasüberwiegendfürden

Mittelstandarbeitet,brauchenwirLeute,diegenausoKöpfchenhabenwiedieFähigkeit,

dieÄrmelhochzukrempeln.Soschaffenwiresimmerwieder,dieErwartungenunserer

Kundenzuerfüllen“,sagtStefanieKerkhoff.„UnsereKundenhättenunsinderVergangen­

heitnichtimmerwiederBestnotenerteilt,wennsienichtvollständigvonunsüberzeugt

gewesenwären.DieseÜberzeugungkönnennurunseremotiviertenundengagierten

Mitarbeiterherbeigeführthaben:unsereBeraterbeimKundenvorOrt,dieAdministration

undderSupportinunsererZentraleinDüsseldorf.Auchundgeradedeshalbmüssenwir

weiterhineinattraktiverArbeitgebersein,derjungeLeuteinVerantwortungbringtundihnen

Aufgabenbietenkann,diesiebereichernunddieihnenFreudemachen.“

WolfgangClement,ehemaligerBundesministerfürWirtschaftundArbeitundseit2005Mentor

desWettbewerbs„TopJob“,sagtüberdieprämiertenArbeitgeber:„DieseUnternehmen

habenerkannt,wiewichtiggutePersonalarbeitist.Siewissen,dassPersonalführungindie

HanddesChefsgehörtundeineengagierteKommunikationspolitikunabdingbarist.“

Zertifikatsprogramm „St. Gallen Certified Procurement and Supply Chain expert“ (CPSe)

KerkhoffConsultinghatgemeinsammitderUniversitätSt.GalleneinZertifikatsprogramm

exklusivfürseineTop­Beraterentwickelt.MitdiesemProgrammkönnensichdieBerater

fachlichundüberfachlichweiterentwickeln.

24­monatigesberufsbegleitendesStudium(9Module)

StudiumbeiProfessorenderUniversitätSt.GallenundrenommiertenPraktikern

ExklusivfürjährlichzehnTop­BeratervonKerkhoffConsulting

Themenschwerpunkte:GeneralManagement,SupplyChainManagement,Einkauf

Abschluss:CertificateofAdvancedStudies(CAS)

AuszeichnungderdreibestenAbsolventen

34

Beteiligungen: Kerkhoff Legal

FasttäglichberichtendieMedienüberUnternehmen,diewissentlichoderunwissentlich

gegenGesetzeverstoßenhaben–wasfürdiesemeisterheblicheKostenundeinenmassiven

Reputationsschadennachsichzieht.Strafzahlungen,Prozesskosten,Forderungenaus

KompensationsklagenundderVerlustvonKäufervertrauenkönneneineschwereBelastung

bedeuten.DochnichtnurdieUnternehmenalsGanzenehmenSchaden:Häufighaften

dieManagerpersönlich–auchfürdasFehlverhaltenihrerMitarbeiteroderLieferanten–

unddassogarJahrenachihremAusscheidenausdemUnternehmen.

WerdengeltendeRichtlinienmissachtet,geschiehtdiesoftkeineswegsmitVorsatz.Die

nationaleundinternationaleGesetzgebungistheutederartvielschichtig,dassvieleUnter­

nehmenschlichtdenÜberblickverlieren.AufgrunddieserRisikolagemessen81Prozent

derdeutschenUnternehmendemThemaCompliancegroßeBedeutungbei.Dieshateine

vomInstitutfürDemoskopieAllensbachimAuftragvonKerkhoffConsultingundKerkhoff

LegaldurchgeführteStudieergeben,fürdieüber250Unternehmen,teilsausdemprodu­

zierendenGewerbe,teilsausdemDienstleistungssektor,befragtwurden.

DerEinkaufistdieAbteilungimUnternehmen,dieamstärkstengefährdetist,gesetzliche

Regelungenzuübertreten–dasgeben76ProzentderBefragtenan.Erstdanachkommen

derVertriebmit70ProzentunddieFinanzabteilungmit69Prozent.

Nur23ProzentderinderStudiebefragtenUnternehmenhaltenesfürsehrwichtig,dass

auchihreLieferantennachethischenGrundsätzenarbeiten.Dabeisind„unsaubere“

LieferanteneingroßesRisikofürUnternehmen.„Zumeinenkönnenbeispielsweisedurch

dasBekanntwerdenvonKinder­undZwangsarbeitaufseiteneinesLieferantendrastische

ReputationsschädenfürdaseinkaufendeUnternehmenentstehen,zumanderenkann

dieVerurteilungeinesLieferantenLieferausfälleunddamitUmsatzeinbußennachsichziehen“,

sagtBlasius.

FrankBlasius,PartnerderKanzleiKerkhoffLegal:

�„Im�Einkauf�gibt�es�viele�Fallstricke:�Korruption,�Verstöße�gegen�das�Kartellrecht,��

� unsichere�Verträge,�fehlende�Regelungen�und�unredliche�Lieferanten.�Darum��

� berät�die�Kanzlei�Kerkhoff�Legal�ihre�Mandanten�ganzheitlich�zum�Thema��

� �Compliance�und�zur�Vermeidung�von�Haftungsrisiken�sowie�in�Rechtsfragen�rund��

� um�den�Unternehmensbereich�Einkauf.�Die�Zusammenarbeit�mit�Kerkhoff��

� �Consulting�ermöglicht�eine�bisher�am�Markt�nicht�da�gewesene�Verschmelzung��

� von�Projekten�im�Einkaufsmanagement�und�juristischer�Beratung.“

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ZurMinimierungdieserrechtlichenRisikenisteinumfassendesCompliance­Management­

Systemerforderlich.DiesesenthältsowohldieineinerCompliance­Richtliniedefinierten

Vorschriften,einständigesControllingdieserVorschriftensowieMaßnahmen,wiemit

Verstößenumzugehenist.HierwirdderUnterschiedzwischenmittelständischenund

großenUnternehmensichtbar.DenneinCompliance­Management­Systembesitztbisher

nurrundjedessiebtedermittelständischenUnternehmen.Für68Prozenthatdieses

ThemaüberhauptkeineRelevanz.AndersbeidengroßenUnternehmen:Dortverfügen

bereits54ProzentübereinsolchesSystem,mehrals20ProzentplanendieEinrichtung.

„EinCompliance­Management­SystemsorgtfürdieSteigerungvonTransparenzund

EffizienzinnerhalbdesUnternehmensundvermeidetgleichzeitigHaftungsrisikenund

Reputationsschäden“,sagtBlasius.

Steigerung von transparenz

KlareÜbersichtüberalleProzesseimUnternehmen

KlarheitüberKonditionen,LaufzeitenundZuständigkeitendurchcompliance­konformeGestaltungvonEinkaufsverträgensowiediesystematischeErfassungderInhalte

Steigerung von effizienz OffenlegenvonSynergiepotenzialen

VermeidungineffizienterAbläufe

VermeidungvonwirtschaftlichnachteiligenEinkaufsprozessendurchstrikteEinbindungderEinkaufsabteilung

Vermeidung von Haftungsrisiken VermeidungvonausFehlverhalten

resultierendenStrafzahlungen

SchutzderUnternehmenslenkervorrechtlichenKonsequenzenmöglichercompliance­widrigerHandlungenihrerMitarbeiter

Vermeidung von reputationsschäden UnterbindenimagegefährenderVerhaltensweisen

imUnternehmen

SicherheitimHinblickaufdieCompliancevonGeschäftspartnern,z.B.bezüglichKinder­oderZwangsarbeit,VermeidungeinesRisikotransfersvonLieferantenaufdaseinkaufendeUnternehmen

36

Kerkhoff toolbox: Volle transparenz über ausgaben und Produktkosten

InseinenProjektenmachtKerkhoffConsultingzunehmenddieErfahrung,dassder

Komplexitätsgradsteigt.UmdenneuenAnforderungengerechtzuwerden,hatKerkhoff

ConsultingzweispezielleTools–einIT­ToolundeinService­Tool–fürdieKundenentwickelt.

ausgabentransparenz

2011hatKerkhoffConsultingdengemeinsammitseinemamerikanischenPartnerInsight

SourcingGroupentwickeltenKerkhoffSpendcubeameuropäischenMarkteingeführt.

MitdiesemwebbasiertenIT­ToolistesdenKundenvonKerkhoffConsultingabsofortmög­

lich,vollkommeneTransparenzüberihreAusgabenzugewinnen.

FürvieleUnternehmenisteskaummöglich,vollständigeKostentransparenzzuerlangen,dadie

Ausgabennichtzentral,sonderninverschiedenenAbteilungenundSystemenfestgehaltenwerden.

DieKlassifizierungenundKategorisierungenvonLieferantensindnichtimmereindeutig,teils

bestehensolchenichteinmal.DieseIntransparenzkannzuunnötighohenKostenführen.

DerKerkhoffSpendcubeführtalleAusgabenineinemSystemzusammenunderlaubtdie

DarstellungderDatenfüreinzelneGeschäftsbereiche,Abteilungenoderauchgegliedertnach

Kostenstellen.DasToolbieteteineÜbersichtüberdasgesamteAusgabenvolumen,Detailsicht

aufWarengruppenundLieferantenwieauchaufAusgaben,dieaktuellnochnichtüberein

Bestell­oderBestandssystemgeführtwerden.DerSpendcubeerlaubtStandortvergleicheundzeigt

aufeinenBlickunbearbeiteteWarengruppenodernichtverhandelteLieferantenan.AufKnopf­

drucklassensichtransparentdieEinsparpotenzialeaufzeigen–z.B.durchVolumenbündelungen,

dieEindämmungvonMaverickBuyingoderdieErhöhungderRahmenvertragsquote.

Handlungsfelder „Böse Buben“

UnbearbeiteteWarengruppen,nichtverhandelteLieferanten

ausgabendetails

DetailsichtaufWarengruppenundLieferanten

ausgabenvergleich

StandortvergleicheaufWaren­gruppen­undLieferantenebene

Dashboard

ÜbersichtüberdasAusgabenvolumen

Lieferantendetails

InformationenzuLieferanten

Compliance

VolumenvergleichzurEinhaltungvonRahmenverträgen

37

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Produktkostenanalyse

KerkhoffCostEngineeringermöglichteinedetaillierteAnalysederProduktkosten.DieHerstellung

vonWarenfindetheuteineinerkomplexenLieferkettestatt.Bauteilekommenausallen

RegionenderWelt,werdenmitunterschiedlichenMittelntransportiertundanverschiedenen

Ortenvormontiert.DagehtraschdieTransparenzverloren,welcheKostenwirklichanfallen–

undvorallem,welcheKostenanfallendürfen.DaEinkäuferindenmeistenFällennicht

bestimmenkönnen,wasdieHerstellungvonProduktenwirklichkostet,müssensiesichauf

dieAussagenihrerLieferantenverlassen.SoentgehtdenEinkäufernwichtigerVerhandlungs­

spielraum.KerkhoffCostEngineeringhatsichaufdieProduktkostenkalkulationsowiedie

IdentifikationvonKostentreiberninProduktenundDienstleistungenspezialisiert.

DieIngenieureundFertigungsspezialistenvonKerkhoffCostEngineeringanalysieren

ProdukteundzerlegendieseentlangderWertschöpfungsketteinihreEinzelteile.Soistes

möglich,bishinzumEinzelprozessoderzumZukaufeinesbestimmtenArtikelszuermitteln,

waseinProduktinderFertigungwirklichkostet.MitdiesenInformationenhilftKerkhoff

CostEngineeringseinenKunden,Kostentreiberzuidentifizieren,undliefertdieGrundlage

fürLieferantenverhandlungenodereineProzessoptimierungimeigenenHaus.

einkauf

KalkulationderexaktenHerstellungskosten voneingekauftenProdukten

NeuverhandlungvonEinkaufspreisenauf BasisderrealenMarge

BeseitigungvonKostentreiberninderProduktionderLieferanten–Preisvorteilekönnenunmittel­bardurchgereichtwerden

Vertrieb

AufzeigenvongestiegenenProduktionskosten zurDurchsetzungvonPreiserhöhungen

ExakteBestimmungvonMarktpreisenzur ErreichungeinerfestdefiniertenZielmarge

AbwehrnichtgerechtfertigterKosten­reduzierungsmaßnahmen

entwicklung & Produktion

BerechnungdertatsächlichenProduktionskosten

IdentifikationundBeseitigungderKostentreiber imProduktionsprozess

GenaueBerechnungderKostenbeiEigen­ produktionoderFremdbezugalsGrundlage fürMake­or­Buy­Entscheidungen

Controlling

BerücksichtigungderVeränderungvonKosten­ strukturenbeiderVerlagerungoderderNeu­ gründungvonProduktionsstandortenweltweit

StändigeKontrolleüberdieIST­Kostenanhand vonDaten,dieaktuellersindalsdieineinem gängigenEAP­System

ÜbersichtüberVerlust­undGewinnbringer

Kostentransparenz entlang der Supply Chain

Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting

„�Die�Lieferantenauswahl�beeinflusst�signifikant�den�Unternehmens­��

� erfolg,�gerade�in�einem�Engineering­�und�Dienstleistungskonzern��

� wie�Bilfinger�Berger.�Kerkhoff�Consulting�hat�uns�unterstützt,�die��

� Lieferantenbewertung�konzernweit�zu�standardisieren�und�in�einem��

� eigens�entwickelten�IT­Tool�umzusetzen.�So�haben�die�Berater��

� maßgeblich�dazu�beigetragen,�die�Transparenz�über�die�Leistungs­�

� fähigkeit�und�die�Qualität�unserer�Lieferanten�sicherzustellen�und��

� mögliche�Risiken�zu�minimieren.“�

Dr. Egbert Hubmann, Leiter Zentralbereich Einkauf, Prokurist, Bilfinger Berger SE

„�Die�Berater�von�Kerkhoff�Consulting�haben�in�einer�unserer�Unter­�

� nehmenseinheiten�in�unserem�Namen�kompetent,�unkapri�ziös�und��

� mit�ihrer�Hands­on­Mentalität�den�Aufbau�des�lokalen�strategischen��

� Einkaufs�und�des�Einkaufsteams�übernommen,�Lieferantengespräche��

� geführt�und�Verträge�fixiert.�Dies�führte�zu�einer�signifikanten�Ver­�

� besserung�der�Konditionen�und�der�Reputation�von�Voith�Industrial��

� Services�bei�seinen�Lieferanten.�Diese�guten�Erfahrungen�haben�uns��

� dazu�bewogen,�Kerkhoff�Consulting�mit�weiteren�Projekten�in�anderen��

� Einheiten�zu�beauftragen.“�

Michael Schnerring, Vice President Strategic Purchasing, Voith Industrial Services Holding GmbH

Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting

„�Kerkhoff�Consulting�–�das�ist�Beratung�in�verständlicher�Sprache��

� und�mit�der�Umsetzung�im�Fokus.�Wir�haben�Kerkhoff�beauftragt,��

� unsere�Einkaufsprozesse�transparent�zu�machen,�um�auf�dieser�� �

� Basis�maßgeschneiderte�Lösungen�für�uns�zu�erarbeiten.�Dies�betrifft���

� sowohl�unsere�Organisation�als�auch�unser�Lieferantenmanagement.���

� Das�Projekt�rechnet�sich,�denn�die�Beratungskosten�konnten�zu�100�%�� �

� durch�die�Projektergebnisse�refinanziert�werden.�Wir�freuen�uns�auf���

� eine�weiterhin�vertrauensvolle�Zusammenarbeit�auf�Augenhöhe.“

Dr. Hagen Duenbostel, Vorstand, KWS SAAT AG

Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting

Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting

„�Kerkhoff�Consulting�ist�ein�starker�und�kompetenter�Sparrings­�

� partner�für�den�Bereich�Einkauf.�Die�Arbeit�der�Berater�zeichnet�

� sich�durch�eine�hohe�Professionalität,�klare�Messbarkeit�und�eine��

� menschlich�angenehme�Zusammenarbeit�aus.�Für�Nordenia�hat��

� Kerkhoff�Consulting�erfolgreich�Projekte�zur�Einkaufsoptimierung��

� an�unseren�acht�europäischen�Standorten�durchgeführt.“�

Andreas Picolin, COO und Mitglied des Vorstands, Nordenia International AG

„Durch�die�Erarbeitung�von�praxisnahen�Strategien�und��

� Konzepten�hat�uns�Kerkhoff�Consulting�in�die�Lage�versetzt,��

� die�Supply­Chain­Kosten�nachhaltig�zu�reduzieren.“�

Guido Schulte, Geschäftsführer, MeisterWerke Schulte GmbH

Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting

48

Wie beurteilen Sie als Vorsitzender des Beirats die Geschäftsentwicklung von

Kerkhoff Consulting im Jahr 2011?

DieimJahr2010beschlosseneStrategie,KundendiehöchsteQualitätinBeratungsprojekten

fürEinkaufundSupplyChainManagementimdeutschenMarktzubieten,hatsichbereits

imJahr2011bezahltgemacht.DasUnternehmenistinseinenUmsätzengewachsen.Fastnoch

wichtiger:ProjektesindinihremUmfangwiederweitausgrößergewordenalsimVorjahr–

unddasgegendenallgemeinenTrendimMarkt.DieBefragungderKundendurchdieGfK

MarktforschunginNürnberghatzudemgezeigt,dassKerkhoffConsultingnichtnurVer­

sprechungenmacht,sonderndieseaucheinhält.Sohabenwirbereits2011dieerstenErfolge

gesehen,auchwenndasJahrnochdurchSonderaufwendungenfürdieUmsetzungder

StrategieausdemJahr2010belastetwar.

Welche inhaltlichen aspekte haben aus Ihrer Sicht dazu beigetragen, dass Kerkhoff

Consulting die reputation eines Qualitätsführers genießt?

ZumeinensindhiernatürlichdieWertezunennen,dieKerkhoffConsultingineinem„Code

ofConduct“niedergelegthat.ZumanderentragenaberauchdiezahlreichenNeuentwick­

lungenindenProduktgruppenmaßgeblichdazubei,dassdieBeratungsleistungqualitativ

hochwertigerangebotenwerdenkann.VorallemdieTools„KerkhoffCostEngineering“

zurBestimmungderexaktenKosteneineseinzelnenProduktssowieder„KerkhoffSpendcube“,

dervollständigeTransparenzüberdieAusgabenvonEinkaufsorganisationenherstellt,

habengroßenZusprucherfahren.RechtlicheAspektewerdenzudemvonderassoziierten

KanzleiKerkhoffLegalbearbeitet.DamithatsichKerkhoffConsultingfürvielewichtige

ThemenfelderundFragestellungenindernahenZukunftsehrgutaufgestellt.

Wo liegt für den Beirat der Schwerpunkt der strategischen Unternehmens-

entwicklung im Jahr 2012?

EineUnternehmensberatungistnursogut,wieihreBerateressind.KerkhoffConsulting

wirdimJahr2012besonderesAugenmerkaufdasThemaPersonalrekrutierungund

Weiterbildungrichten,umdensteigendenAnforderungenindenProjektengerechtwerden

zukönnen.DahersetztKerkhoffConsultingaufdieStärkungseinerArbeitgebermarke.

GemeinsammitderUniversitätSt.GallenbeginntzumerstenMaldasQualifizierungsprogramm

„St.GallenCertifiedProcurementandSupplyChainExpert“.ZurJahresmittewirdzudem

einneuesKarriereportalimInternetfreigeschaltetmitdemZiel,sowohljungeAbsolventen

alsauchBerufserfahrenezueinerBewerbungbeiKerkhoffConsultingzumotivieren.

Wichtigist:KerkhoffConsultingwirdindiesemJahrsicherlichdieFrüchtederindenletzten

beidenJahrenumgesetztenStrategiemaßnahmenerntenkönnen.

Bericht des Beirats: Gespräch mit Dr. thomas Ludwig (VorsitzenderdesBeirats)

49

Lagebericht: auszüge aus dem Lagebericht 2011Kerkhoff Consulting GmbH Düsseldorf

DerLagebericht2011derKerkhoffConsultingGmbHerhieltvonderWirtschaftsprüfungs­

gesellschaftPricewaterhouseCoopers(PwC)einuneingeschränktesTestat.DieserGeschäfts­

berichtenthältAuszügeausdemBericht.DenvollständigenLageberichtkönnenSieunter

www.ebundesanzeiger.deeinsehen.

1. Zum Unternehmen

DieKerkhoffConsultingGmbH(imFolgenden„KerkhoffConsulting“genannt)isteinerder

QualitätsführerderBeratungsunternehmenfürEinkauf,BeschaffungundSupplyChain

Management.KerkhoffConsultingistbereitsmehrfachfürdieQualitätderBeratungsarbeit

ausgezeichnetworden.ImJahr2009wurdeKerkhoffConsultingzueinem„HiddenChampion

desBeratungsmarktes“inderZeitschriftCAPITALgewählt(StudievonProf.Dr.Dietmar

Fink).ImMai2010hatderChefredakteurderWirtschaftsWocheRolandTichyalsMitglied

einerExpertenjuryKerkhoffConsultingzurqualitativführendenSupply­Chain­Beratung

inDeutschlandgekürt(Wettbewerb:„BestofConsulting“).ImJahr2011belegteKerkhoff

ConsultingdenzweitenPlatzbei„BestofConsulting“inderWirtschaftsWoche.

Mitdurchschnittlich106MitarbeiternimBetrachtungszeitraumistdieGesellschaftin

Deutschlandvertreten.DerHauptsitzistDüsseldorf.DieAuslandstandortesindeigenständige

TochtergesellschaftenmiteigenemPersonalbestand,dieinderKerkhoffConsultingGmbH,

Wien/Österreich,(imFolgenden„KerkhoffConsultingWien“genannt)zusammengefasst

sind.NebenderHoldingfunktionfürdieAuslandsbeteiligungenistKerkhoffConsultingWien

operativtätigundverfügtnachKerkhoffConsultingüberdasgrößteGeschäftsvolumen.

KerkhoffConsultingistimAuslandinWarschau(Polen),St.Gallen(Schweiz),Shanghai(China),

Atlanta(USA),SãoPaulo(Brasilien),Mumbai(Indien)undJohannisburg(Südafrika)vertreten.

SeitdemJahr2010istKerkhoffConsultingGesellschafterindercostdataCostEngineering

GmbHinDüsseldorf.DasBeteiligungsunternehmenisteinesderführendenBeratungsunter­

nehmenfürProduktkostenanalysesowiedieIdentifikationvonKostentreiberninProdukten

undDienstleistungen.

DieUnternehmensaktivitäteninderGruppekonzentrierensichaufBeratungsleistungen

zurBeschaffungsoptimierungundzurNeuausrichtungdesSupplyChainManagements.

DieBeratervonKerkhoffConsultingsindSpezialistenaufdiesemGebiet.

EinebesondereAkzeptanzhabendieBeratungsleistungenvonKerkhoffConsultingbeiihren

Kunden,weilsiemessbarsind.DieArbeitderBeraterendetnichtbeiderPräsentationeiner

Strategie,sondernerstmitdervollständigenUmsetzungbeimKundenvorOrt.Soistzum

EndejedesProjektsdererzielteErfolgklarersichtlich.

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KerkhoffConsultingbietetseinenKundenunterschiedlicheBeratungsmodulean,dieeinzeln,

inKombinationoderganzheitlichbeauftragtwerdenkönnen:(1)Warengruppenmanage­

ment,(2)Lieferantenmanagement,(3)Versorgungsmanagement,(4)ProzesseundOrganisa­

tion,(5)SupplyChainCosting,(6)EinkaufsfinanzierungundWorkingCapitalManagement,

(7)Beschaffungscontrolling,(8)Risikomanagementund(9)ComplianceManagement.

KundenderGruppesindmittelständischeUnternehmenundGroßkonzerneausderganzen

Welt.KerkhoffConsultingberätproduzierendeIndustrieunternehmenderSerien­und

Einzelfertigung,Handels­undDienstleistungsunternehmensowieEinrichtungenderöffent­

lichenHand.

2. Wirtschaftliches Umfeld

ImGegensatzzuvielenanderenLändernistdieWirtschaftimJahr2011inDeutschland

spürbargewachsen.DasBIPistlautdemStatistischenBundesamt(Quelle:WebsitedesStatis­

tischenBundesamtes,8.März2012)um3Prozentgestiegen.DiesesWachstumhatsich

auchaufdenBeratungsmarktpositivausgewirkt.DerGesamtmarktistnachAngabendes

BundesverbandsDeutscherUnternehmensberater(BDU)umfastzehnProzentvon18,6Mrd.

EuroimJahr2010auf20,6Mrd.EuroimJahr2011gewachsen.

DasMarktumfeldderBeratungsspezialistenfürEinkauf,BeschaffungundSupplyChain

ManagementwarwieauchimJahrzuvorvoneinerhohenKompetitivitätgekennzeichnet,

trotzderInsolvenzeneinigerMarktteilnehmerimVorjahreszeitraum.

DieMarktpreisesindnachBeobachtungenvonKerkhoffConsultingtrotzdemnichtweiter

gefallen,sondernstabilisierensich.VielmehrhabenKundenimJahr2011dieEntscheidung

füreinenBeratungspartnerstärkerunterQualitätsgesichtspunktenundRisikoabschätzung

getroffen.DieVergütungauferfolgsabhängigerBasisistnachwievoreinwichtigerBaustein

inderHonorierungderBeratungsleistungen.Viele,vorallemkleine,Einkaufsberatungen

arbeitennachwievorausschließlicherfolgsabhängigundtragendamitdievollenProjektrisiken.

3. Lage des Unternehmens

DieKerkhoffConsultingGmbHDüsseldorfhatimBerichtszeitraumeinenUmsatzvon

16,3Mio.Euroerzielt.DiesentsprichteinerSteigerungum12,5ProzentimVergleichzum

Vorjahr.

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ImJahr2010hatteKerkhoffConsultingdieStrategiebegründet,alsqualitativführendes

BeratungsunternehmenfürEinkauf­undSupplyChainManagementkeineProjektemehr

durchzuführen,beidenendasRisikoeinseitigdieBeratungsgesellschaftträgt.Dieskannzum

BeispielbeiProjektenauftreten,beidenenderAnteildererfolgsabhängigenVergütungzu

hochangesetztist.KerkhoffConsultinghatmitbestehendenundneuenKundendasThema

erörtert:DieBeratungsgesellschaftistnurdanninderLage,qualitativbesondershochwertige

ProjektemitdenbestenBeraternamMarktanzubieten,wennsienichtzusätzlichdievollen

Projektrisikentragenmuss.

DieserArgumentationsinddieKundenvonKerkhoffConsultinggefolgt.SohatKerkhoff

ConsultingimBerichtsjahr80ProzentdesUmsatzesmitFixhonorarenerzielt.20Prozent

desUmsatzeswurdedurchPrämienauferfolgreicheProjekterealisiert.IneinersolchenGe­

wichtungverfügtKerkhoffConsultingüberdieFinanzkraft,dieBeratungsqualitätfürseine

Kundennochweiterzusteigern.VonDrittenwurdeimJahr2011gleichzweiMaldieaus­

gesprochenhoheBeratungsqualitätvonKerkhoffConsultingbestätigt.

(1)IneinerBefragungderGesellschaftfürKonsumforschung(GfK),Nürnberg,haben

96ProzentderbefragtenKundenvonKerkhoffConsulting(84Ansprechpartnerin62Unter­

nehmen)angegeben,mitderBeratungsarbeit„zufrieden“zusein.ZweiDritteldavonwaren

sogar„vollundganzzufrieden“oder„sehrzufrieden“mitderArbeitderKerkhoff­Berater.

97ProzentderBefragtenwürdenKerkhoffConsultingweiterempfehlen,davon61Prozent

ganz„sicher“.

(2)ImWettbewerb„BestofConsulting“,indemdieZeitschriftWirtschaftsWochediebesten

UnternehmensberaterfürdenMittelstandkürt,hatKerkhoffConsultinginderKategorie

„SupplyChainManagement“denzweitenPlatzbelegt.DasBeratungsunternehmenhatte

sichmiteinemProjektiminternationalenLieferkettenmanagementfürdieFirmaKACOnew

energyGmbHbeworben.NachdemerstenPlatzimJahr2010standKerkhoffConsulting

damiterneutaufdemSiegertreppchen.

DieimJahr2010gegründetecostdataCostEngineeringGmbH,anderKerkhoffConsulting

maßgeblichbeteiligtist,konnteinderAufbauphasebereitseinHonorarvon0,85Mio.Euro

erzielen.DieFertigungsspezialistenhabenProdukteimHaushaltswarenbereichgenauso

wieimMotorenbauaufihreKostenstrukturhinanalysiert.DieDienstleistungvoncostdata

CostEngineeringerfährtbeiKundeneinensehrhohenZuspruch.DarumwurdeAnfang

desJahres2012eineVollintegrationineinereigenenGesellschaftbeiKerkhoffConsulting

unterdemNamen„KerkhoffCostEngineering“umgesetzt.Diesgewährleisteteinenkonsis­

tentenMarkenauftritt.

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DieTätigkeitenunddieMitarbeiterderproLeanConsultingGmbHwurdenbereitsimJahr2011

indiePartner­undProjektstrukturvonKerkhoffConsultingintegriert.DamitbietetKerkhoff

ConsultingauseinerHandEinkaufs­undSupply­Chain­BeratunggenausowieProzess­und

Working­Capital­Optimierungan.DieMarkeproLeanConsultingwirdnichtweitergeführt.

DieaufdasThema„ComplianceimEinkauf“spezialisierteAnwaltskanzleiKerkhoffLegalLLP

konntesichimJahr2011amMarktetablieren.KerkhoffConsultingistexklusiverKoopera­

tionspartnerderKanzlei.DieAnwältehabenimZusammenspielmitBeraternvonKerkhoff

ConsultingKundenausIndustrieundDienstleistunginFragenderRechtssicherheitundim

Risikomanagementberaten.DieVeröffentlichungdesBuches„AktenzeichenEinkauf“mit

einemVorwortdesPräsidentendesBundeskriminalamtssorgtefüreinegroßeAufmerksam­

keitderZielgruppen.

4. auftragsentwicklung

StandenindenJahren2009/2010inderWirtschaftskriseundderFolgezeitvorallem„Quick

Wins“beiderKosteneinsparungimFokus,habenderKomplexitätsgradunddamitauch

derProjektumfangimBerichtsjahrdeutlichzugenommen.DasZeit­undHonorarvolumenfür

Potenzialanalysenistum45Prozentgewachsen,dasVolumenvonUmsetzungsprojekten

sogarum62Prozent.WieauchschonindenbeidenletztenBerichtsjahrengingdamiteine

sehrhoheAuslastungderBeratervonKerkhoffConsultingeinher.

UnterdemEindruckderNaturkatastrophevonFukushima,Japan,warenfürvieleUnternehmen

vorallemFragestellungeninternationalerLieferkettenundRisikominimierunggegenüber

kurz­,mittel­undlangfristigenLiefer­odergarLieferantenausfällenmiteinerhohenPriori­

sierungversehen.ImallgemeinenwirtschaftlichenAufschwunghatKerkhoffConsulting

auchmehrfachumfangreicheInvestitionsprojekteimAnlagenbauundderIndustriebegleitet.

DamiteinhergingeninvielenFällenReorganisationenvonEinkaufsabteilungen.Weiterhin

hatKerkhoffConsultingBeratungsprojekteimBereich„ComplianceManagementimEinkauf“

gemeinsammitderRechtsanwaltskanzleiKerkhoffLegalLLPdurchgeführt.

DieBasisfürdenErfolgvonKerkhoffConsultingbildengleichwohlweiterhinProjekteim

Lieferantenmanagement,beidenenesumdieSenkungvonEinkaufskostengeht.

UmdieneuenKomplexitätsgradeindenProjektenabdeckenzukönnen,hatKerkhoff

ConsultingeinespezielleToolboxentwickelt.DiesistauchbedeutendesAbgrenzungsmerkmal

zumWettbewerb.ZumeinenhatKerkhoffConsultingimJahr2011den„Spendcube“ein­

geführt.MitdieserSoftwareistesdenKundenvonKerkhoffConsultingabsofortmöglich,

vollkommentransparentihreLieferkettenzubetrachten.ZumanderenermöglichtdieBetei­

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ligungancostdataCostEngineeringdieNutzungderProduktkostenkalkulation.Gestützt

wurdenalleProjektedurchdieKerkhoffInternationalDatabase,dieanonymisiertLieferanten­

datenausüberzwölfJahrenFirmengeschichteenthält.

DieKlientelvonKerkhoffConsultingistüberwiegendmittelständischgeprägt.ImJahr2011

habenKerkhoff­BeraterdarüberhinausStrategie­undOrganisationsprojekteinDAX­,MDAX­

undSDAX­UnternehmenundinternationalenKonzernendurchgeführt.

5. Personal

DieMitarbeiterzahlvonKerkhoffConsultinglagimJahr2011durchschnittlichbei106.

AufgrundderhohenMarktreputationwaresKerkhoffConsultingmöglich,auchimBerichts­

jahrPartnerundProjektleitervonIndustrieunternehmenundanderenrenommiertenBera­

tungshäusernerfolgreichanzuwerben.

DieKonzentrationaufdiepersönlicheEntwicklungderMitarbeiteristweiterhinwesentliches

ZielderPersonalstrategievonKerkhoffConsulting.DieIdentifikationderPotenzialederMit­

arbeiteristdieBasisfüreinezielgruppen­undkompetenzorientierteFörderung.Diesespezielle

FörderungorientiertsichandenvierKompetenzfelderndesKerkhoff­Kompetenzmodells

(Business­Kompetenz,Führungs­undSozialkompetenz,Motivationsstruktur,Problemlösungs­

kompetenz).MiteinemSchulungsangebotvonüber40verschiedenenTrainingsmodulen

entwickeltKerkhoffConsultingseineMitarbeiterbedarfsgerechtundkarriereorientiertin

fachlichenundüberfachlichenBereichen.

ImJahr2012solldarüberhinausdieArbeitgebermarkegestärktwerden.Diewichtigste

MaßnahmezurMitarbeiterbindung:BesonderstalentiertenBeraternwirddieTeilnahmean

einemspeziellfürKerkhoffConsultingentwickeltenQualifizierungs­undZertifikationspro­

grammanderUniversitätSt.Gallenangeboten.DiesesProgrammsollumfangreichvermarktet

werden.WeiterhinwirdKerkhoffConsultingimJahr2012einKarriereportalimInternet

eröffnen.

6. Investitionen

DieInvestitionstätigkeitenderGesellschaftbetreffenimWesentlichendieErsatzinvestitionen

unddenAusbaudertechnologischenInfrastruktur.HierzugehörenauchdieInvestitionen

indietechnischenArbeitsmittelderMitarbeiter,umantechnischenInnovationenzupartizi­

pierenundsomitdieLeistungsfähigkeitzuerhöhen.

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DurchdenUmzuginnerhalbvonDüsseldorfimJahr2011wareneinmaligeInvestitionenin

diegebäudetechnischeInfrastrukturdesneuenStandortsnotwendig.Zusätzlichinvestierte

dieGesellschaftindieAusstattungderEDV,damitdiesesUmfelddentechnologischenAn­

forderungenentspricht.

7. Vermögens- und Finanzlage

DieBilanzstrukturunsererGesellschaftweisteineEigenkapitalquotevon40%(imVorjahr

51,5%)aus.

aktiva t€

31.12.2011 in %

t€

31.12.2010 in %

Änderung in %

Anlagevermögen 4.210 45,8 4.261 53,0 –1,2

Vorräte 20 0,2 49 0,6 –59,2

Forderungen 4.907 53,3 3.573 44,4 37,3

FlüssigeMittel 8 0,1 123 1,5 –93,5

Rechnungsabgrenzungsposten 54 0,6 236 0,5 50,0

9.199 100,0 8.042 100,0 14,4

Passiva t€

31.12.2011 in %

t€

31.12.2010 in %

Änderung in %

Eigenkapital 3.682 40,0 4.140 51,5 –11,1

Rückstellungen 1.006 10,9 1.246 15,5 –19,3

Verbindlichkeiten 4.511 49,0 2.656 33,0 69,8

9.199 100,0 8.042 100,0 14,4

[…]

10. ausblick und Chancen

DasJahr2012beginntmithoherAuslastung,weiteremUmsatzwachstumundauchdeutlich

steigenderProfitabilitätbereitsimerstenQuartal.DerAusblickaufdasGeschäftsjahrist

darumausgesprochenpositiv.

ZurRealisierungdesWachstumsistKerkhoffConsultingumsomehraufneueMitarbeiterund

einehöhereVerweildauerderaktuellenMitarbeiterangewiesen.Nachdemindenvergange­

nenJahrendieMitarbeiterzahlkonstantgehaltenwerdenkonnte,suchtKerkhoffConsulting

imneuenGeschäftsjahrmehrBerater.EinWachstuminderMitarbeiteranzahlwirdfürdas

Jahr2012angestrebt.

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Umdieszuermöglichen,investiertdieBeratungsgesellschaftindasThema„EmployerBrand­

ing“.AufdereinenSeitesollenmiteinermodernenKarriereplattformimInternetneue

Mitarbeiterangesprochenwerden.AufderanderenSeitesollmiteinemQualifizierungsmodell

inKooperationmitderUniversitätSt.GallendieVerweildauerderaktuellenBeraterdeutlich

erhöhtwerden.WeiterebegleitendeMaßnahmensetzendieAbteilungenPersonalund

UnternehmenskommunikationgemeinsamimJahr2012um.Unteranderemkonnte,soviel

standbereitsimBerichtsjahrfest,nacheinerBefragungderMitarbeiterdieAuszeichnung

„TopJob2012“durchdieUniversitätSt.GallenunddiecompamediaGmbHerworbenwer­

den.DamitistKerkhoffConsultingeinerderbestenArbeitgeberimMittelstand.

DieStudien„HiddenChampionsdesBeratungsmarktes“(ZeitschriftCAPITAL)und„Bestof

Consulting“(ZeitschriftWirtschaftsWoche)werdenimneuenGeschäftsjahrerneutdurch­

geführt.UmdieStrategiealsQualitätsführererfolgreichfortzuführen,strebtKerkhoff

ConsultinginbeidenWettbewerbeneinePlatzierungunterden„Top3“an.

DiecostdataCostEngineeringGmbHwurdeAnfang2012umfirmiertundtrittalsoriginäre

Kerkhoff­MarkemitdemNamen„KerkhoffCostEngineering“GmbHamMarktan.Zielist

es,denUmsatzdesUnternehmensnochweiterzusteigernunddasGeschäftsjahrpositivab­

zuschließen.

AufgrundderhohenVolatilität,diedasProjektgeschäfttypischerweisemitsichbringt,ist

einequantitativeAngabezurUmsatz­undErgebnisentwicklungfürdienächstenbeidenJahre

nichtzuverlässigzuprognostizieren.WirgehenaberaufgrundderpositivenEntwicklungim

erstenQuartal2012undderobengenanntenMaßnahmendavonaus,dasssichdieFolge­

jahre2012und2013weiterpositiventwickeln.

Düsseldorf,den23.März2012

KerkhoffConsultingGmbH

HerrGerdKerkhoff FrauStefanieKerkhoff

VorsitzenderderGeschäftsführung kaufm.Geschäftsführung

HerrDirkSchäfer HerrChristianMichalak

GeschäftsführungProjekte GeschäftsführungProjekte

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DeutschlandKerkhoffConsultingGmbH(Hauptsitz)Elisabethstraße540217DüsseldorfTel +49 211/ 621 80 61­ 0Fax +49 211/ 621 80 61­ 22

BrasilienKerkhoffSouthAmericaConsultoriaLtda.RuaDiogoMoreira,135Pinheiros05423­010SãoPaulo­SPTel +55 11/ 30 73 ­10 18Fax+55 11/ 38 16 05 10

ChinaKerkhoffConsultingShanghaiCo.Ltd.Room1113 – 1114,11thFloor,LJZplaza1600CenturyAvenue,PudongShanghai200122Tel +86 21/ 58 20 10 99Fax +86 21/ 50 47 20 30

IndienKerkhoffConsultingMiddleAsiaPvt.Ltd.202,„Madhava“,BandraKurlaComplexNearFamilyCourt,BandraEast,Mumbai,MaharashtraState400051,IndiaTel +91 22 4060 1806Fax+91 22 4060 1808

ÖsterreichKerkhoffConsultingGmbHWallnerstraße31010WienTel +43 1/ 532 27 29Fax+43 1/ 532 27 29 10

PolenKerkhoffConsultingEasternEuropeSp.zo.oul.Wierzbowa1100­094WarschauTel +48 22 / 427 35 55Fax+48 22 / 427 35 56

SchweizKerkhoffConsultingAGBahnhofstraße119000St.GallenTel+ 41 71/ 221 72 00 ­ 09

SüdafrikaKerkhoffConsultingAfrica(PTY)Ltd.BlockGHurlinghamOfficeParkWoodlandsAvenueHurlinghamJohannesburgTel +27 11/ 285 00 77Fax+27 11/ 285 00 54

USaKerkhoffConsultingUSLLCTheWaterfordCentre5555TriangleParkwaySuite300Norcross,Atlanta,Georgia30092Tel +1 770 481 3027

Standorte

DieUmsatz­undGeschäftszahlendereigenständigenAuslandsgesellschaftensindnichtBestandteildiesesGeschäfts­berichts.DieGesellschaftenentscheideninihrenLändernselbst,obsieihreZahlenhierveröffentlichen.

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