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Das Magazin für integrierte Managementsysteme Ausgabe 11/2012
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MQ
MQ
ManagementundQualität
42. Jahrgang CHF 14.30 / € 13,50 ISSN 1862-2623
Multisensoren – Messobjekte ganz erfassen
Ausgabe 11/2012 Das Magazin für integrierte Managementsysteme
EFQM Prize WinnerEFQM Prize Winner
QualitätsgipfelQualitätsgipfel
Excellence inder Verwaltung Amt fürVolkswirtschaft (FL) Seite 12
BewussthandelnKennen wir unsereChancen und Risiken? Seite 27
Risikomanagementund BMCISO 31000und ISO 22301 Seite 30
Seite
4
Wandel
von ob
en
InnovationManagement Master fürFührungskräfte Seite 18
3MQ Management und Qualität 11/2012
APROPOS INHALT
Wandel von obenWie Eigeninitiative blockiert wird 4Von Ulrich Dessel
pom+ auf dem QualitätsgipfelEFQM Excellence Award 2012 8Von Hans-Henning Herzog
Excellence in der öffentlichen VerwaltungAmt für Volkswirtschaft (Liechtenstein) 12Von C.-Andreas Dalluege
Das duale BildungssystemEine Stärke der Schweizer Wirtschaft? 15Von Urs Gassmann
Innovation ManagementMaster für Führungskräfte 18Von Ute Eisenkolb
Was kommt zuerst?Beschwerden zielgerichtet priorisieren 21Von Robert Schmitt und Alexander Linder
Knackig auch beim KVPSpezialsoftware bewährt sich bei ZWEIFEL 24Von Ueli Eigenmann
SAQ / SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten
Bewusst handelnKennen wir unsere Chancen und Risiken? 27Von Josef Stoll
Risikomanagement und BCMISO 31000 und ISO 22301 30Von Heinrich Kuhn
Ganzheitliche Erfassung von MessobjektenMultisensor-Koordinatenmesstechnik 33Von Claus P. Keferstein, Reto Götti und Michael Marxer
Gute Nachricht aus BrüsselSchweizer reagieren eher allergisch, wenn der NameBrüssel fällt. EU-Bürokratie und Krisenpolitik derletzten Jahre finden kaum Freunde. Und jetzt das:
Am 9. Oktober wurde in Brüssel begeistert dieSchweizer Fahne ge-schwenkt. Das Team derZürcher pom+ jubelte auf der EFQM-Gala überden Preis beim ExcellenceAward 2012. Und feierte in den Strassen Brüsselsbis tief in die Nacht. Manchmal lohnt sich einBlick zurück. In Brüsselwurde 1988 die EFQM
von 14 europäischen Unternehmen als Stiftung ins Leben gerufen. Schweizer waren daran massgeblichbeteiligt: Ciba-Geigy, Nestlé, Sulzer. Und der St.Galler Professor Hans-Dieter Seghezzi führte dieFeder, um der Konkurrenz aus den USA und Japanein europäisches Unternehmensmodell entgegen-zusetzen. Seitdem feiert es als Business Excellencegrosse Erfolge. Nach Schätzungen arbeiten heuteüber 30’000 Unternehmen und Organisationenmehr oder weniger eng nach den Prinzipien derEFQM. Dass ein Zürcher KMU jetzt auf dem Qualitätsgipfel steht, darf zu Recht als Meister-stück gewürdigt werden (Seite 8). Wie der BazillusEFQM selbst in der öffentlichen Verwaltung wirkt,zeigt das Amt für Volkswirtschaft in Liechtenstein.Business Excellence hilft, Sparpotenziale zu entdecken und sich trotzdem als stark service -orientiertes Amt zu profilieren – mit hoher Anzie-hungskraft auf Kunden und Angestellte (Seite 12).Unbedingt zur Lektüre empfohlen: der grosse Bericht über moderne Koordinatenmesstechnik.Tauchen Sie ein in die praktische Wunderwelt derMultisensorik (Seite 33).
Ihr
Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor
FLASH
BUSINESS EXCELLENCE
MARKT-INFOSMarketplace 20Meetingpoint 29News 32
RUBRIKENSzene 6Newsletter 37Agenda/Impressum 38
QUALITÄT SICHERN
RISIKEN MANAGEN
4 MQ Management und Qualität 11/2012
FLASH
Unternehmerisch denkende und eigenverantwort-lich handelnde Mitarbeiter – das wünschen sichviele Unternehmensführer. Offiziell! Doch faktischbefürchtet manch obere Führungskraft: Wenn jeder Mitarbeiter einfach macht, was er für richtighält, bricht in unserem Betrieb das Chaos aus.
ir brauchen Mitarbeiter,
die unternehmerisch den-
ken und handeln.» Das be-
tonen viele Unternehmensführer.
Und fragt man nach, was dies be-
deutet, dann hört man oft: «Un -
sere Mitarbeiter müssen bei der
Alltagsarbeit mehr Eigenverant-
wortung zeigen; des Weiteren die
Bereitschaft, Risiken zu tragen.
Sonst können wir die Herausfor-
derungen, die der Markt an uns
stellt, nicht meistern.» Und dann
folgt oft ein Klagelied. Genau diese
Eigenschaften beziehungsweise
Verhaltensweisen zeige die Mehr-
zahl unter den Mitarbeitern nicht.
Nur wenige blickten bei ihrer Ar-
beit über den Rand ihres Schreib-
tischs hinaus und seien bereit,
das Risiko eventueller Fehl -
entscheidungen einzugehen. Ihr
Augenmerk richte sich vielmehr
primär darauf, sich abzusichern,
sodass ja kein Kollege oder gar
Vorgesetzter sie kritisieren kann –
ihrigen haben. Denn eine weitere
unausgesprochene Vorgabe laute-
te in der Vergangenheit: Erfüllt
eure Aufgaben und mischt euch
nicht in fremde Kompetenzberei-
che ein. Entsprechend gross ist
die Angst vieler Mitarbeiter, anzu-
ecken, wenn sie mehr Eigeniniti -
ative und -verantwortung zeigen.
Mit einem über Jahrzehnte
antrainierten Verhalten lässt es
sich aber nicht erklären, dass
auch viele junge Führungskräfte
im Arbeitsalltag ein wenig risiko -
bereites Verhalten zeigen. Denn
sie sind neu in der Organisation.
Trotzdem zeigen auch sie meist
schnell die Verhaltensmuster der
«alten Hasen». Vor allem weil sie
in vielen Betrieben rasch die Er-
fahrung sammeln: Eigenverant-
wortliches Verhalten wird zwar
propagiert, doch wenn ich zu viel
davon zeige, wird dies sankti -
oniert. Und mein berufliches
Fortkommen fördert ein solches
Verhalten nicht. Denn wenn ich
mich zu oft in Sachen einmische,
die mich «nichts angehen», gelte
ich als nicht teamfähig und
schwer integrierbar. Und wenn ich
Fehlentscheidungen treffe? Dann
stehe ich schnell am Pranger.
Angst vor KontrollverlustEine Ursache, warum der Füh -
rungsnachwuchs oft diese Erfah-
rung sammelt, ist: Zahlreichen
Unternehmensführern graust es
insgeheim bei der Vorstellung von
vielen kleinen Unternehmern in
ihrer Organisation – selbst wenn
Wie Eigeninitiative blockiert wird
Wandel von oben
Von Ulrich Dessel
sie verbal das Gegenteil propagie-
ren. Denn sie befürchten: Dann
kann ich das Unternehmen (oder
meinen Bereich) nicht mehr
steuern und kontrollieren. Denn
eines ihrer heimlichen Credos
lautet: Führung erfolgt stets nach
dem hierarchischen Prinzip. Wer
oben ist, sagt wo’s langgeht, und
wer unten steht, erfüllt die Vor -
gaben.
Das Wort Hierarchie bedeu-
tet übersetzt «Heilige Herrschaft»
oder «Herrschaft der Heiligen». So
verhalten sich denn auch viele
Unternehmensführer. Hinterfragt
ein «Untergebener» ihre Entschei-
dungen oder möchte er mit ent-
unabhängig davon, ob es sich bei
ihnen um einfache Mitarbeiter
oder mittlere Führungskräfte
handle.
Angst der Mitarbeiter, eigenständig zu entscheidenDass dies in zahlreichen Betrie-
ben Realität ist, ist kein Zufall.
Viele Unternehmen erwarteten
von ihren Mitarbeitern jahrzehn-
telang primär, dass sie gehorsam
die ihnen übertragenen Aufgaben
erfüllen. Das taten diese denn
auch. Völlig ungewohnt ist es
für sie folglich, am Arbeitsplatz
eigenständig Entscheidungen zu
treffen. Denn das Entscheiden
nahmen ihnen in der Vergangen-
heit ihre «Chefs» ab. Entspre-
chend verunsichert reagieren sie,
wenn von ihnen plötzlich gefor-
dert wird: Entscheide selbst – ins-
besondere dann, wenn diese Ent-
scheidungen Auswirkungen auf
andere (Arbeits-)Bereiche als die
W
Ulrich Dessel ist einer der beiden Geschäfts-führer der auf den Mittelstand spezialisiertenUnternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen, Kitzbergstrasse 28, D-83564 Soyen,T +49 (0)8071 904585, info@die-mittelstands-beratung.de
Mut zu Entscheidungen?
Falsche Vorbilder
«Wenig Initiative, keine Ideen – Führungs
5MQ Management und Qualität 11/2012
FLASH
scheiden, trifft ihn schnell ihr
Zorn. Denn hiermit stellt er, so ihr
Empfinden, die heilige Ordnung
«oben – unten» infrage. Entspre-
chend scharf reagieren zahlreiche
obere Führungskräfte, wenn Un-
tergebene es wagen, eigene Posi-
tionen nachhaltig zu vertreten
und somit – in ihren Augen – ihre
Entscheidungskompetenz und
-macht zu hinterfragen.
Nicht wenige Führungskräf-
te betrachten es zudem als ihr
Privileg, über die Weitergabe von
Informationen zu entscheiden.
Sie glauben ausserdem, es sei ihr
Recht, in das Tagesgeschäft ihrer
Untergebenen hineinzuregieren.
Dabei müsste das Fordern von
mehr Eigenverantwortung und
-initiative mit einem Rückzug der
Vorgesetzten aus dem Tages -
geschäft verbunden sein.
Lern- und Changeprozesstop-downDiese Widersprüchlichkeit regis -
trieren die Mitarbeiter. Entspre-
chend schizophren ist oft ihr Ver-
halten – selbst wenn es sich bei
ihnen um scheinbar gestandene
Manager handelt. Immer wieder
beobachtet man in Unternehmen
folgende Situation: Unterhält man
sich mit einem Bereichsleiter
unter vier Augen, strahlt er eine so
grosse Selbstsicherheit aus, dass
man fast meinen könnte, ihm
gehöre das Unternehmen. Trifft
man dieselbe Person aber, wenn
der «big Boss», also ihr Vorgesetz-
ter, anwesend ist, dann mutiert
der selbstbewusste «Entscheider»
zum devoten «Aktentaschenträ-
ger».
Daraus folgt: Wenn unter-
nehmerisches Denken und Han-
deln in einer Organisation veran-
kert werden sollen, dann ist
zunächst ein Umdenken und
Neulernen der oberen Führungs-
kräfte nötig. Doch dies spiegelt
sich leider in den meisten Perso-
nalentwicklungskonzepten nicht
wider. Sie setzen in der Regel den
Fokus einseitig auf die Mitar -
beiter. Sie sollen die Fähigkeit
entwickeln, unternehmerisch zu
denken und zu handeln. Über -
sehen wird, dass auch ihre Vorge-
setzten die Fähigkeit entwickeln
müssen, Mitarbeiter unterneh-
merisch denken und handeln zu
lassen. Vernachlässigt wird zu-
dem, dass es zu weiten Teilen die
Unternehmenskultur ist, die das
Verhalten der Mitarbeiter prägt.
Deshalb kommen Unternehmen,
wenn es um Entwickeln von mehr
Eigenverantwortung und -initi -
ative in ihrer Organisation geht,
mit einem Entwickeln der indivi-
duellen Kompetenzen der Mit -
arbeiter allein nicht weit. Auch die
Unternehmens- und Führungs-
kultur muss sich wandeln – und
zwar top-down. n
Anzeige
Arch
ivbild
Oben sagt, wo’s langgeht
Schizophrenes Verhalten
kräfte müssen umlernen
6 MQ Management und Qualität 11/2012
Ingenieure und Architekten für Energiewende77 Prozent der Ingenieure und
Architekten des Berufsverban-
des Swiss Engineering befür-
worten die Energiestrategie des
Bundes ganz oder teilweise, so
das Ergebnis einer aktuellen
Mitgliederumfrage. Die Ener-
giewende sei allerdings eine
grosse Herausforderung: 60 Pro -
zent sind der Meinung, dass die
technischen Voraussetzungen
heute noch nicht gegeben sind.
Sogar 84 Prozent meinen, dass
die gesellschaftlichen Voraus-
setzungen dazu noch fehlen.
Vor allem müssten die Inge -
nieure und Architekten stärker
eingebunden werden – nur
dann könne diese Aufgabe
gemeistert werden.
___Infos: www.swissenginee-
ring.ch
Neuer FhG-PräsidentAm 1. Oktober hat Professor
Reimund Neugebauer sein Amt
als Fraunhofer-Präsident in der
Zentrale in München angetreten.
Er ist nun verantwortlich für
Europas grösste Organisation
für angewandte Forschung mit
mehr als 20’000 Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeitern. Der Se-
nat der Fraunhofer-Gesellschaft
hatte ihn im Mai gewählt. Vor-
her leitete Professor Neuge -
bauer 21 Jahre das Fraunhofer-
Institut für Werkzeugmaschinen
und Umformtechnik IWU in
Chemnitz, das er zu einem in-
ternational führenden Partner
für die Automobil- und Maschi-
nenbauindustrie ausbaute.
___Infos: www.fraunhofer.de
Geschäftsleiter der Swissi AGPer 1. April 2013 wird Christian
Häfelfinger die Leitung der Nie-
derlassung Zürich der Swissi AG
übernehmen. Die Übernahme
der Geschäftsführung der Swissi
AG ist zeitnah nach Abschluss
der laufenden Reorganisations-
projekte vorgesehen. Christian
Häfelfinger war von 1998 bis
2002 als Brandschutzingenieur
im Sicherheitsinstitut (heute
Swissi AG) tätig. Geschäftslei-
tung und Verwaltungsrat brin-
gen mit seiner Verpflichtung die
Absicht zum Ausdruck, die
führende Position der Swissi AG
namentlich im Bereich Brand-
schutz im Rahmen des neuen
schweizerischen Kompetenz-
zentrums für technisches
Risiko management innerhalb
der SVTI Gruppe weiter zu
festigen.
___Infos: www.swissi.ch
Ideenmanagement 2012Ein engagierter, erfolgsorien-
tierter Führungsstil zahlt sich für
Unternehmen im Bereich Ideen -
management in barer Münze
aus. Wie die neueste Bench-
mark-Studie des Deutschen
Instituts für Betriebswirtschaft
(dib) berichtet, erreichen Füh -
rungskräfte mit einem erfolgs -
orientierten oder engagierten
Führungsstil bei der Vorschlags-
quote, bei der Beteiligung der
Mitarbeiter und dem erzielten
wirtschaftlichen Nutzen weit
überdurchschnittliche Ergeb-
nisse. An der Studie beteiligten
sich 135 Unternehmen und
öffentliche Körperschaften aus
13 Wirtschaftsbranchen. «Die
Führungskultur ist der wichtigs -
te Erfolgsfaktor im Ideenma -
nagement. Unsere Analyse zeigt
einen eindeutigen Zusammen-
hang zwischen dem gewählten
Führungsverhalten und den
relevanten Kennzahlen im
Ideenmanagement», erklärt
Sarah Dittrich, Leiterin Ideen-
und Innovationsmanagement
am dib. So erzielten Unterneh-
men mit einem engagierten
Führungsstil mit einem Nutzen
von 1530 Euro pro Mitarbeiter
das Sechsfache von Unterneh-
men mit einem selbstbezoge-
nen, eigennützigen Führungs-
stil (257 Euro). Als Erfolgstreiber
für das Ideenmanagement
nennt die Studie neben der
fachlichen Kompetenz und
einem gewissen Erfolgsstreben
der Führungskräfte vor allem
die soziale Kompetenz und das
emotionale Einfühlungsvermö-
gen. Insbesondere die gerechte
Arbeitsatmosphäre und gemein -
same Entscheidungen stellen
die relevanten Stellschrauben
eines erfolgreichen Ideen -
managements dar.
___Infos: www.dib.de,
www.dekra.de
Deutscher Umweltpreis 2012Dr. Andreas Bett vom Fraun -
hofer ISE und Hansjörg Lerchen-
müller von der Firma Soitec er-
halten den Deutschen Umwelt-
preis 2012. Bundespräsident
Joachim Gauck ehrte sie für die
Entwicklung und industrielle
Umsetzung von Konzentrator-
Fotovoltaik-Systemen am
28. Oktober mit der Auszeich-
nung. Auf der Basis von Mehr-
fachsolarzellen lässt sich etwa
doppelt so viel Energie aus Son-
nenlicht in Strom umwandeln,
wie dies auf Basis von Silizium
möglich ist. Die mit 500’000 Euro
dotierte Auszeichnung ist einer
der bedeutendsten Umwelt -
preise in Europa.
___Infos: www.dbu.de
Dr. Andreas Bett (links) und Hansjörg Lerchenmüller
7MQ Management und Qualität 11/2012
SZENE
Soziale Kompetenz in der HightechÜber 10’500 Fachbesucher ka-
men Mitte Oktober nach Augs-
burg, um sich auf der Arbeits-
schutz Aktuell 2012 über alle
Facetten zeitgemässer Präven -
tionsarbeit zu informieren. Den
Fachkongress, der in diesem
Jahr unter dem Motto «Sicher
und gesund arbeiten – Vision
Zero in der Praxis» stand, nutz-
ten 1000 Teilnehmer zum inten-
siven Wissenstransfer. Themen -
übergreifend nannten Experten
neben technischen Verbesse-
rungen immer wieder zwei
zwingende Voraussetzungen für
einen effektiven Arbeits- und
Gesundheitsschutz: Kommuni-
kation und Sozialkompetenz! So
berichtete Flugkapitän Manfred
Müller in seinem Festvortrag
von Untersuchungsergebnissen
zum reibungslosen und mög-
lichst sicheren Zusammenspiel
von Mensch und Maschine. Er
kam zu dem überraschenden
Ergebnis, dass sich unvermeid-
liche technische Probleme
im Zusammenhang mit einer
von Menschen verursachten
Fehlhandlung besonders dann
katas trophal auswirken können,
wenn das Arbeitsklima nicht
optimal ist und dadurch die
Korrektur der Fehlhandlung be-
hindert wird. Dies widerlegt die
Auffassung mancher Techniker,
dass eine hoch entwickelte
Technologie menschliche Tätig-
keiten bei der Steuerung kom-
plizierter Prozesse weitgehend
überflüssig mache.
___Infos: www.arbeitsschutz-
aktuell.de
Schweiz ist Vorreiterin beim mobilen InternetVier Jahre sind seit dem Verkauf
des ersten iPhones in der
Schweiz vergangen. Heute ge-
hen über drei Viertel der Inter -
netnutzer in der Schweiz mobil
ins Netz. 2011 waren es noch
44 Prozent. Diese Entwicklung
zeigt die repräsentative Studie
«Mobile Web Watch 2012» des
Managementberatungs-, Tech-
nologie- und Outsourcing-
Dienstleisters Accenture. Da-
nach sind 67 Prozent der be-
fragten Internetnutzer mit einem
Smartphone im Netz unterwegs,
26 Prozent mit einem Tablet.
Im Ländervergleich liegt die
Schweiz damit an führender
Position unter den Industrie -
ländern. «Mittlerweile ist ein
riesiger Markt für mobile Ser -
vices und Apps rund um die
Mobilfunkkunden entstanden»,
sagt Jan Leitermann, Leiter des
Bereiches Technology Solutions
von Accenture in der Schweiz.
Qualität, Abdeckung und Ge-
schwindigkeit des Netzes sind
laut den Befragten ausschlag -
gebend dafür, mit welchem Mo-
bilfunkanbieter sie überhaupt
einen Vertrag abschliessen. Kos -
ten für das mobile Surfen sind
erst das vierte Entscheidungs-
kriterium. Für Zusatzdienste
oder höhere Netzleistungen
würden 80 Prozent der Befrag-
ten sogar extra zahlen, nahezu
die Hälfte davon bis zu umge-
rechnet neun Franken pro Mo-
nat. Fast die Hälfte der mobilen
Internetnutzer geht mit einem
Apple iPhone online (47 Pro-
zent). Das ist weit mehr als in
allen anderen Ländern. Ab -
geschlagen folgen Samsung
(20 Prozent), Nokia (14 Prozent)
und RIM/Blackberry (5 Pro-
zent).
___Infos: www.accenture.ch
Patientensicherheit in der SchweizEin wichtiges Element der Quali tätsstrategie des Bundes im Gesundheitswesenbilden Verbesserungsprogramme in bedeutenden Feldern der Patientensicher-heit: die Sicherheit in der Chirurgie und in der Medikation. Die Stiftung für Patientensicherheit führt deshalb in den Jahren 2012 bis 2015 erste nationaleProgramme durch. Sie laufen als Pilotprogramme unter dem Namen «progress!Patientensicherheit Schweiz». Diese sind Bestandteil der Bundesstrategie undwerden vom BAG mit insgesamt CHF 3,3 Mil lionen finanziert. Die Programmesind kooperativ angelegt. Bei der Entwicklung und Umsetzung wird mit Fach -organi sationen und Experten aus den Gesundheitsbetrieben intensiv zusammen -gearbeitet. Bestandteil der Programme sind auch Evaluationen und Erfolgs -messungen. Die Stiftung für Patientensicherheit ist als Fachorganisation fürPatientensicherheit und Fehlerprävention mit der Umsetzung betraut. Sie wirdvom Bund, den Kantonen, den Berufsverbänden des Gesundheitswesens, der Schweizerischen Akademie der medizinischen Wissenschaften und der Patientenorganisation getragen.___Infos: www.patientensicherheit.ch
Grösste Fotovoltaikanlage der SchweizDie Services Industriels de Ge -
nève (SIG) und die Palexpo AG
haben in Genf die grösste Foto -
voltaikanlage der Schweiz ein-
geweiht.
An den Feierlichkeiten nahmen
nebst anderen Persönlichkeiten
aus Wirtschaft und Politik auch
die Staatsräte Isabel Rochat und
Pierre Maudet teil. Die Leistung
der 15’000 Solarpanels beträgt
4,2 MW, was dem jährlichen
Stromkonsum von 1350 Genfer
Haushalten entspricht. Dies ist
dreimal mehr als die Produk -
tion der bisher grössten Anlage
der Schweiz. Mehrere Monate
waren notwendig, um die Solar-
anlage der Schweiz auf dem
Dach der Palexpo zu realisieren.
Die Ingenieure mussten bei-
spielsweise das Palexpo-Dach
für die Solarpanels und die
elektrische Ausrüstung, welche
zusammen mehr als 560 Tonnen
wiegen, verstärken.
___Infos: www.palexpo.ch
8 MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Was seit 2004 keinem Schweizer Unternehmen gelungen ist, hat 2012 die Zürcher pom+ConsultingAG geschafft: Das KMU ist Preisträger des EFQMExcellence Award. Durchgesetzt hat es sich gegendie europäischen Mitbewerber mit seiner konse-quenten Umsetzung von Qualität und BusinessExcellence nach dem EFQM-Modell.
ls bei der feierlichen EFQM-
Gala am 9. Oktober in Brüs-
sel die diesjährigen Prize
Winner bekannt gegeben und ge-
ehrt wurden, kannte der Jubel der
mitgereisten pom+ Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter keine Gren-
zen. 13 Unternehmen und Orga-
nisationen waren für das Finale
nominiert worden, unter ihnen
grosse Namen und Weltmarktlea-
der. Sieben machten das Rennen,
unter ihnen als Award-Winner die
Robert Bosch GmbH in Bamberg.
«Wir sind ungemein stolz, uns als
Schweizer KMU zu diesem Kreis
zählen zu dürfen», meinte Martin
Cremosnik, Mitglied der Ge-
schäftsleitung und einer der Ar-
chitekten der pom+ Excellence.
Extrem erfolgreichDas Unternehmen, spezialisiert
auf Immobilienmanagement und
Organisationsentwicklung, erhielt
den Leadership-Preis für «Führen
mit Vision, Inspiration und Integ -
rität». Dazu sagte Marc Amblard,
Chief Executive Officer von
EFQM, in seiner Laudatio: «Die
Führungskräfte von pom+ haben
ner 2012. Der EFQM-Preis setzt
diesem Palmares jetzt die Krone
auf. Welche Leadership-Qualitä-
ten braucht es, um punkto Busi -
ness Excellence zu den besten in
Europa zu gehören?
Breite FührungsschichtMitte 2012 kann pom+ auf fast
16 erfolgreiche Geschäftsjahre
A
EFQM Excellence Award 2012
pom+ auf demQualitätsgipfelVon Hans-Henning Herzog
zurückblicken. Heute gehört das
Unternehmen zu den Top-3-Bera-
tern im Immobilienmanagement
und ist Marktleader im Segment
Facility Management. In dieser
Zeit ist pom+ von zwei auf heute
50 Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter gewachsen, ein hoch quali-
fiziertes Team, grösstenteils mit
Hochschulabschlüssen. Zwölf von
ihnen gehören zur Geschäfts -
leitung oder leiten ihre eigenen
Business Units.
Mit diesem breiten Kader
wird ein Grundprinzip deutlich:
Obwohl die Verantwortlichkeiten
klar geregelt sind, agieren Füh -
rungskräfte und Belegschaft räum -
lich nahe und intensiv zusam-
men. Die Firma lebt von Kunden-
projekten. Dabei geben die Vorge-
setzten Führungsaufgaben in den
Projekten an die Mitarbeiterinnen
das Unternehmen durch wichtige
strategische Phasen gesteuert,
den Umsatz in den letzten Jahren
verdoppelt und die Präsenz von
pom+ in Deutschland aufgebaut
und gefördert. Sie sind Verfechter
einer Kultur der Innovation, des
kontinuierlichen Lernens, der
Teamarbeit und der Kundenori-
entierung. Sie haben diesen euro -
päischen EFQM-Preis für Leader -
ship mehr als nur verdient.»
Dass pom+ dabei in allen
Qualitätskriterien der EFQM
punktete, dürfte jedem, der die
Erfolgsgeschichte des noch jun-
gen Unternehmens aus dem Zür-
cher Technopark verfolgt, klar
sein. In der Schweiz hat es in den
letzten Jahren fast alles, was an
Auszeichnungen zu erringen ist,
erreicht: Entrepreneur of the Year
2006, Best KMU 2007, ESPRIX
Award 2008, Swiss HR Award Win- EFQM-Gala in Brüssel: Die Schweizer Jubelfeier kann beginnen. Das siegreic
EFQM-Preis für Leadership
9MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
und Mitarbeiter ab. Sie unterstüt-
zen Projektteams als Coachs, be-
raten sie in der Projektleitung und
führen sie schrittweise an kom-
plexere Projekte heran. Verant-
wortlich ein Kundenprojekt reali-
sieren zu können, ist Herausfor-
derung und Motivation zugleich.
Mit der Autonomie können sich
Kompetenzen und die Kreativität
jedes Einzelnen entfalten.
Selbstständiges HandelnDamit wird eine für pom+ typi-
sche Dynamik in Gang gesetzt.
Selbstständiges Handeln wird auf
allen Ebenen aktiv gefördert. Bei
pom+ ist die Führung davon
überzeugt, dass nicht der Versuch,
alles im Detail und schriftlich zu
regeln, zum Erfolg führt, sondern
eine Firmenkultur, in der die Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter
Ziele wie die Begeisterung des
Kunden und die nachhaltige
Zukunft der Firma verinnerlicht
haben und automatisch danach
handeln. Selbstständiges Handeln
gilt daher als Handlungsmaxime.
In der Handlungsmaxime
«Wir übernehmen rasch verant-
wortungsvolle Aufgaben und er-
halten die dafür notwendigen
Kompetenzen und Ressourcen»,
dies ist verbindlich festgehalten.
Allerdings werden die Spielräume
genau definiert. Die Führungs-
kräfte legen ihre Grenzen fest, um
sicherzustellen, dass das selbst-
Intern weiterkommenDie Freiheiten zum selbstständi-
gen Handeln öffnen wesentliche
Möglichkeiten zur persönlichen
Entwicklung. Zum Beispiel wird
Fachkräften, die in strategischen
Projekten ein neues Tool ent-
wickelt haben, dafür die Toolver-
antwortung übertragen. Bei pom+
herrscht quasi ein stillschweigen-
der Konsens über den Zusam-
menhang von Leistungsfähigkeit,
Projektqualität und persönlicher
Entwicklung. Consultants haben
die Perspektive, sich in der Linie
zu entwickeln. Nach zwei bis drei
Jahren können sie zum Senior
Consultant befördert werden und
später sogar die Funktion als Be-
reichsleiter übernehmen.
Als genialer Kniff hat sich
neben anderen Karrieren die Etab -
lierung des «Wissensmanagers»
erwiesen. Interessierte an dieser
Funktion können 5 Prozent ihrer
persönlichen Ressourcen zum
Aufbau und zur Pflege eines spe-
ziellen Wissensgebietes einsetzen,
also selbstständig recherchieren
und dokumentieren. Neben der
Linienkarriere wird damit die
Fachkarriere gestärkt. Wie zu
hören ist, haben einzelne Wis-
sensmanager ihre Kompetenzen
so stark ausgebaut, dass sie als
Topexperten im Markt gelten.
Beispiele wie diese zeigen, dass
pom+ darauf vorbereitet ist, die
zukünftigen Herausforderungen
des Marktes zu meistern.
«Wir begeistern unsereKunden!»Und: «Wir machen Unternehmen,
Immobilien und Projekte fit!» Die
heutige Vision und Mission wurde
vor zwölf Jahren, vier Jahre nach
Gründung von pom+, entwickelt
und hat seitdem alle Reviews und
Strategiezyklen überstanden. Für
die Verwaltungsräte und die Ge-
schäftsleitung war und ist klar,
dass die Kundenorientierung der
entscheidende Faktor für den
langfristigen Erfolg ist.
ständige Handeln mit den strate-
gischen Zielsetzungen überein-
stimmt und die in den Prozessen
festgelegten Regeln (Prozessab-
läufe und Arbeitsanweisungen)
eingehalten werden. Innerhalb
dieses Rahmens können sich die
Akteure autonom verhalten – zum
Nutzen des Kunden und von
pom+. Der Erfolg des selbststän-
digen Handelns wird in Pro-
jektauswertungen, Kundenbefra-
gungen und in den Mitarbeiter -
gesprächen ständig evaluiert.
Das Vertrauen in die Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter wird
komplementiert durch zahlreiche
Mitsprachemöglichkeiten sowie
die ausgeprägte Kultur des ge-
meinsamen Lernens und konti-
nuierlicher Verbesserungen – alles
wichtige Stellhebel der Beteili-
gung und formellen Einbindung.
he pom+ Team
Vertrauen in die Autonomie
t
pom+Consulting AGDie Prize Winnerin im EFQM ExcellenceAward 2012 hat früh die Immobilien-branche als wichtige Marktlücke ent-deckt und weiss diese innovativ under folgreich zu besetzen. pom+ berätUnternehmen und die öffentlicheHand in den Bereichen Immobilienma-nagement und Organisationsentwick-lung. Zum Leistungsportfolio gehörenUnternehmensentwicklung, Prozess-und Strukturgestaltung, Informations-und Kommunikationsmanagement so-wie Kosten- und Wertmanagement.pom+ wurde 1996 als Spin-off derETH Zürich gegründet und beschäftigtheute rund 50 hoch qualifizierte Fach-kräfte. Seit seiner Gründung hat dasUnternehmen über 1700 Projekte er-folgreich konzipiert und realisiert.___Infos: www.pom.ch
10 MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Abgeleitet aus Vision und
Mission sind die kulturellen Ele-
mente und ethischen Grundsätze
des Unternehmens formal in den
sogenannten «Handlungsmaxi-
men» festgehalten. Leadsätze sind:
Kunden«Die Anliegen und Bedürfnisse
unserer Kunden stehen im Zent -
rum unseres Handelns.»
Mitarbeitende«Mit Teamgeist und pom+ Spirit
erreichen wir ambitiöse Ziele und
feiern gemeinsam unsere Er -
folge.»
Führung«Wir alle führen transparent, par-
tizipativ sowie ausgerichtet auf
einen angemessenen Unterneh-
mensgewinn.»
Projektabwicklung, Dienstleistungen und Produkte«Wir realisieren Projekte auf der
Basis unserer ausgereiften Pro-
jektmanagementmethoden und
unseres umfangreichen Wissens-
und Erfahrungsschatzes.»
Kontinuierliche Verbesserung«Der Wille, nicht stehen zu blei-
ben, ist unser Antrieb für die kon-
tinuierliche Verbesserung.»
Innovation«Wir sind neugierig und sichern
unsere Zukunft durch Innova -
tion.»
Umweltschutz«Wir tragen Sorge zur Umwelt.»
Die Handlungsmaximen wurden
im Jahr 2000 von der Geschäfts -
leitung zusammen mit den Mit -
arbeiterinnen und Mitarbeitern
entwickelt. Jährlich werden sie
und ihre zahlreichen Grundsätze
auf ihre Aktualität und Konfor-
mität zur Entwicklung der Firma
überprüft. Heute tragen die
Handlungsmaximen allen An-
spruchsgruppen und Zieldimen-
sionen von pom+ Rechnung und
sind konsistent mit den Grund-
konzepten von Excellence. Ergeb-
nis eines Mitarbeiter-Workshops
im August 2011 war, dass sich alle
mit den bestehenden Handlungs-
maximen identifizieren können.
Messlatte für die FührungDie Handlungsmaximen stellen
für die Kadermitglieder mehr als
nur Worte dar. In ihnen sind Werte
und Grundhaltungen festgelegt,
die das Verhalten und die Arbeits-
weise der Führungskräfte ent-
scheidend prägen. Die Führungs-
kräfte verpflichten sich, im Tages-
geschäft danach zu handeln. «Nur
was wir vorleben, können unsere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
nachvollziehen und umsetzen.»
Auf dem Weg zur Excellence gibt
diese Vorbildfunktion Richtung
und Takt an. Sie wirkt als Motor,
um eine ganz eigene Unterneh-
mens- und Teamkultur zu kreie-
ren. Viel effektiver als jede Vor-
schrift stellt die pom+ Kultur si-
cher, dass die gesamte Beleg-
schaft selbstverantwortlich und
situationsgerecht im Sinne der
Werte und Grundprinzipien han-
delt, was von den Kunden auch
bestätigt wird. Die Einhaltung der
Handlungsmaximen wird daher
auch nicht in einer strukturierten
Klausur überprüft, sondern er-
folgt tagtäglich im Projektgeschäft
durch die Projektcoachs und
im Rahmen der Mitarbeiter ge -
spräche durch die Führungskräfte.
Alle leitenden Personen
sind gehalten, ihr Führungsver-
halten offen zu definieren und
regelmässig zu überprüfen. Über
eine eigene Feedbackkultur wer-
den die Führungsqualitäten ge-
messen. Das geschieht in Partner-
gesprächen ebenso wie durch
Feedbacks, direkt und persönlich
im Jahresschlussgespräch mit den
einzelnen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern, indirekt über Mitar-
beiterbefragungen auf der Basis
schriftlicher Beurteilungen. Auch
jährliche Reviews durch den Ver-
waltungsrat sind eine wichtige
Messlatte des Führungsverhal-
tens.
Permanenter WandelFür ein Unternehmen wie pom+,
das so rasch gewachsen ist, wird
der organisatorische Wandel zur
ständigen Herausforderung. Die
Führung muss sich stets die Frage
stellen, wie sie sich im dynami-
schen Marktumfeld des Immo -
bilienmanagements behaupten
kann. Die konsequente Kunden -
orientierung und offene Unter-
nehmenskultur bringen hier
entscheidende Vorteile. Ebenso
wichtig sind permanente Innova-
tionen, um neue Geschäftsfelder
zu öffnen.
pom+ ist heute nicht nur für
ihr Immobilien-Know-how, son-
dern auch für ihre Management-
kompetenz bekannt. Die Initial -
zündung dazu gab die Geschäfts-
leitung noch in der Gründungs-
phase durch ihren Entscheid, in
aller Konsequenz auf die EFQM-
Karte zu setzen. Gestartet in der
Immobilienbranche, werden heu-
te Leistungen, Methoden und
Tools wie zum Beispiel Projekt -
managementprozesse in andere
Branchen transferiert. In den Busi -
ness Units Immobilienmanage-
ment und Organisationsentwick-
lung zählt die Firma heute über
300 Kunden, zu denen namhafte
Firmen wie armasuisse Immo -
bilien, Credit Suisse, Nationale
Suisse oder Swiss Re gehören.
Niederlassungen in Lau -
sanne, Bern und St.Gallen schaf-
fen die Basis, um Neukunden in
den Schweizer Teilmärkten zu ge-
winnen. Darüber hinaus hat sich
die pom+International seit 2007
in Berlin und Frankfurt a.M. auch
jenseits der Schweizer Grenze er-
folgreich positionieren können.
Kreativität geht unter die Hautpom+ ist ursprünglich aus einem
Forschungsprojekt der ETH Zü -
rich entstanden. Das wirkt nach:
Neugier und Innovationen beglei-
ten seitdem das Unternehmen.
Meilensteine sind neben dem
«FM Monitor», der jährlich ein
transparentes Bild des Facility-
Management-Marktes Schweiz
zeichnet und international sei-
nesgleichen sucht, auch die Ent-
wicklung der derzeit einzigen
Dimensionierungsmethodik von
Personalressourcen auf Basis des
EFQM-Modells, die Methodik zur
Berechnung der Lifecycle-Kosten
von Bauprojekten sowie das
Kompendium Nachhaltigkeit zur
Beurteilung und Entwicklung von
Bauprojekten und Gebäuden in
Bezug auf ihre Nachhaltigkeit.
Das Engagement für Umwelt und
Nachhaltigkeit nimmt das pom+
Team sehr ernst.
Was ermöglicht pom+ der-
artige Innovationen? Ein zentraler
Erfolgsfaktor liegt in der Matrix -
Feedbacks zur Führung
werden sie aber auch eingeführt
in unsere kulturellen Aspekte,
also unsere Umgangsformen,
Erwartungen der gegenseitigen
Unterstützung usw. Spätestens
dann sind sie alle im Boot!
Es gibt also keine spezielle EFQM-
Einführung?
EFQM ist unser tägliches
Brot. Alle unsere Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter sind ehr -
geizig und erfolgsorientiert und
machen darum auch gerne bei
solchen Wettbewerben mit. Das
gemeinsame Erlebnis zusammen
in Brüssel und die vielen Partys
dort sind dann eine wunder -
schöne Entschädigung für den
gemeinsamen Effort!
Nach solch einem Erfolg fällt man
gewöhnlich in ein Loch. Ist jetzt
Ausruhen angesagt oder was sind
Ihre nächsten Schritte?
Im Moment geniessen wir
den Erfolg und die vielen Gratula-
tionen und lehnen uns effektiv
ein bisschen zurück. Aber nicht
lange! Im Januar planen wir auf
der Basis der Ergebnisse des
EFQM die weiteren Ziele, welche
wir mit unserem einzigartigen
Team zukünftig anstreben. Uns
gehen die Ideen noch lange nicht
aus!
11MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Die Prize WinnerMQ traf Dr. Peter Staub, Gründer und Geschäfts-leitungsmitglied von pom+, kurz nach der EFQM-Gala in Brüssel zu einem Gespräch.
Herr Staub, herzlichen Glück-
wunsch! Sie und Ihr Team stehen
als Prize Winner beim EFQM
Excellence Award jetzt auf dem
europäischen Qualitätsgipfel. Wie
fühlt sich das an?
Diesen Preis haben wir lan-
ge angestrebt und auch als klares
Ziel definiert. Wir haben lange
daran gearbeitet und jetzt sind
wir unendlich stolz, dass wir auch
im europäischen Umfeld eine
Spitzenleistung erbringen und
dies auch anerkannt wird.
pom+ ist das einzige Schweizer
Unternehmen, das sich seit Lan-
gem dieser Herausforderung ge-
stellt hat. Ist der Aufwand zu
hoch?
Auf unserem Weg zur Busi -
ness Excellence haben wir beim
zweiten Anlauf den Schweizeri-
schen Award für Business Excel-
lence – den ESPRIX – gewonnen.
Auf dieser Basis haben wir unsere
Unternehmung weiterentwickelt
soren eine Woche lang, ist nicht
zu unterschätzen, war aber für
uns absehbar und lag in unseren
Erwartungen.
Welchen Nutzen bringt der Preis
für Ihr Unternehmen?
Die Teilnahme an solchen
Wettbewerben ist Bestandteil
unserer Benchmarking-Strategie.
Wir wollen für unsere Kunden
und uns eine Topleistung er -
bringen und sind der festen Über-
zeugung, dass dazu periodisch
eine externe Sicht auf uns und ein
Vergleich mit den besten Mitbe-
werbern und dem Markt zwin-
gend notwendig sind. Wir konn-
ten dabei viel lernen und unsere
Führungsinstrumente weiter pro-
fessionalisieren. Zusätzlich pro -
fitieren wir nun auch von einer
weiteren Stärkung der Marke
pom+.
Wie haben Sie es geschafft, Ihre
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
ins EFQM-Boot zu holen?
Jede Mitarbeiterin und je-
der Mitarbeiter wird beim Eintritt
in unsere Firma vom Vorgesetzten
geschult mit formalen Aspekten
wie Vision, Strategie oder bei-
spielsweise im Umgang mit unse-
rem Managementsystem. Durch
eine sogenannte Götti-Funktion
und konnten somit auf einem
sehr guten Fundament aufbauen.
Der Aufwand, insbesondere die
Assessments in englischer Spra-
che von fünf europäischen Asses-
«EFQM ist unser tägliches Brot»,Dr. Peter Staub
organisation begründet, einer
Kombination von Linienführung
und Projektorganisation. Gewon-
nenes Wissen aus den Projekten
wird zentralisiert und strukturiert,
sodass es von anderen pom+
Fachkräften genutzt oder durch
das aktive Wissensmanagement
verbreitet werden kann.
Das Wissen von pom+ um-
fasst drei Bereiche: Immobilien-
Know-how, das Wissen über die
Beratungsmethodik und ein aus-
geprägtes Technologieverständ-
nis. Genau diese Kombination
von Wissen generiert Innovati -
onen und legt die Basis, um sich
auch ausserhalb der Immobilien-
welt und bei Kunden im Ausland
zu positionieren.
Jenseits üblicher SystemeAls permanent lernende Organi-
sation ist pom+ auf ein umfassen-
des Managementsystem angewie-
sen, das Stärken und Schwächen
aufzeigt und damit die Grundlage
für die ständige Verbesserung der
Prozesse, Leistungen und Ergeb-
nisse liefert.
Das Controlling erfolgt sys -
tematisch nach der Balanced
Scorecard. Für die Umsetzung der
Strategie definiert pom+ Schlüs-
selprozesse und misst den Fort-
schritt mittels Schlüsselmess -
grössen. Bereits im Jahr 2000 liess
pom+ als erstes Beratungsunter-
nehmen der Schweiz ihr Manage-
mentsystem gemäss ISO 9001 zer-
tifizieren. Doch Inhalt und Funk-
tion gehen weit über diese An -
forderungen hinaus. pom+ hat
bereits früh ein massgeschneider-
tes Fundament auf dem Weg zu
Excellence definiert. Jetzt wurden
diese Anstrengungen mit dem
Preis des EFQM Excellence Award
belohnt. n
Lernende Organisation
12 MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Kostendruck und Dienstleistungsqualität stehen im Zentrum der aktuellen Bemühungenum Business Excellence in staatlichen und kommunalen Ämtern. Wie sie sich neu positionieren können, zeigt ein erfolgreiches Beispiel aus unserem Nachbarland.
as Liechtensteiner Amt
für Volkswirtschaft (AVW)
nimmt im Wesentlichen die
Aufgaben wahr, die in anderen
Ländern ein Wirtschaftsministe -
rium übernimmt. Dem Amt steht
ein Amtsleiter im Range eines
ständigen Staatssekretärs vor, der
dem jeweiligen Wirtschaftsminis -
ter Rechenschaft ablegt.
Im Jahre 2011 wurde das
Amt reorganisiert, wobei der
Hauptfokus auf der Integration
des Amtes für Handel und Trans-
port in das AVW lag. Dies wurde
zum Anlass genommen, das
ganze Amt neu zu positionieren,
um den heutigen Anforderungen
an ein modernes, kundenorien-
tiertes und effizientes Amt ge-
recht zu werden. Das Amt verfügt
heute über ca. 60 Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter in sieben
Abteilungen, die die wichtigsten
volkswirtschaftlichen Felder ab-
decken.
hoher Kostendruck entstanden,
der nicht zu nachlassender Ser -
vicequalität führen darf. Ein ganz-
heitliches Managementkonzept
wie das der Business Excellence
unterstützt dies, indem es hilft,
unter anderem Sparpotenziale zu
entdecken, Prozesse zu optimie-
ren und damit den Staat zu ent -
lasten. Dies ist nebst dem ange-
strebten Preis-Leistungs-Verhält-
nis eines der wichtigsten Ziele für
die kommenden Jahre.
D
Amt für Volkswirtschaft (Liechtenstein)
Excellence in der öffentlichen VerwaltungVon C.-Andreas Dalluege
Top-down/Bottom-upAufgrund seiner früheren Tätig-
keit an der Universität Liechten-
stein war der Amtsleiter des AVW
Christian Hausmann sowohl mit
dem EFQM-Modell als auch mit
dessen Umsetzung und der ver-
fügbaren Softwareunterstützung
bestens vertraut und bereitete die
EFQM-Einführung vor, indem er
half, die existierenden Assess -
mentfragen in die «Beamtenspra-
che» zu übersetzen. Des Weiteren
wurde seine persönliche Assisten-
tin zur European Excellence
Assessorin ausgebildet, um bei
der Umsetzung interne Unter-
stützung geben zu können.
Die Entscheidung, bei der
Umsetzung nicht selbst übermäs-
sig aktiv zu werden, fällte Haus-
mann bewusst auf der Basis des
Top-down/Bottom-up-Ansatzes,
der davon ausgeht, dass der An-
fang eines Exzellenz-Projekts im-
mer top-down ist, die Umsetzung
Das AVW strebt nach Excellence Alle Ämter haben die Pflicht, mit
Steuergeldern möglichst sorgsam
umzugehen und gleichzeitig ein
Optimum an Dienstleistungen für
die Bürgerinnen und Bürger be-
reitzustellen. Dies bedeutet, be-
stehende Prozesse zu hinterfra-
gen und laufend zu verbessern,
um den Bürgerinnen und Bürgern
serviceorientierte Dienstleistun-
gen bieten zu können. Im interna-
tionalen Vergleich streben die
Liechtensteiner Ämter eine Spit-
zenposition im Preis-Leistungs-
Verhältnis an. Die hier zugrunde
liegende Einstellung lautet: «Wer
Steuern entrichtet, kauft sich da-
durch Leistungen des Staates ein.
Es ist unser Anspruch, dafür den
bestmöglichen Service zu bieten.»
Als Behörde hat das AVW
weder Umsatz- noch Gewinnzie-
le. Allerdings ist in Zeiten zurück-
gehender Steuereinnahmen ein
C.-Andreas Dalluege, Geschäftsführer IBK Management Solutions GmbH, D-65187 Wies-baden, T +49 (0)611 5100 417, info@ibk.eu,(in der Schweiz: consys ag, CH-8808 Pfäffikon,www.consys.ch)
Abschied vom «Amtsschimmel»
Lic. oec HSG Christian Hausmann, Leiter des Amtes für Volkswirtschaftin Liechtenstein
13MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
aber bottom-up erfolgen sollte
(Grafik).
Dabei sollten folgende Re-
geln beachtet werden:
n Die Leitung des Unternehmens
muss es wollen und wissen, wa -
rum beziehungsweise wozu sie
die Qualität ihres Managements
verbessern möchte. Die wichtigs -
ten Ziele sollten allen Beteiligten
klar sein, und wenn es dann auch
noch eine konkrete Vorstellung
von geeigneter Strategie gibt, um-
so besser.
n Für einen solchen Prozess
benötigt man eine Person, die den
Prozess überschaut, weiss, worauf
es ankommt, und möglichst gros-
se methodische Erfahrung hat,
wie man das umsetzen kann.
n Das Gerüst der Prozessorgani-
sation, das den Einführungs-
prozess bis zur ersten Selbst -
bewertung tragen und struktu -
rieren soll, muss klar sein: min -
destens ein Steuerkreis samt
dessen funktionaler Besetzung.
Alles Weitere hängt von der
Grösse und Gliederung der Orga-
nisation ab.
n Wenn es noch keine solche
Stelle gibt, ist jetzt die Stunde, wo
ein Verantwortlicher (zum Bei-
spiel der Qualitätsmanagement-
Beauftragte oder Exzellenz-Koor-
dinator, …), der auch der interne
Ansprechpartner für den Prozess
ist, benannt und installiert wer-
den muss. Diese Person muss der
Leitung angehören oder zugeord-
net sein (Stabsstelle) und braucht
unter Umständen Assistenz (per-
sonelle und zeitliche Ressourcen).
Dieses Team hat zuvorderst die
Aufgabe, Beteiligung zu mobili-
sieren, zu erleichtern und zu or-
ganisieren.
n Schliesslich wird ein ungefäh-
rer Zeitplan gebraucht, was wie
bis wann geschehen sein soll. Da-
zu nimmt man am besten schon
die begleitende/beratende Person
(Coach) und den/die QMB mit ins
n Die Einigung, wie die Auswer-
tung erfolgt und mit den Ergeb-
nissen verfahren wird
Diesem Top-down/Bottom-up-
Ansatz folgend, gab es zu Projekt-
beginn eine Einführungsschulung
für alle Abteilungsleiter aus allen
Bereichen des Amtes, die im An-
schluss daran eine gemeinsame
Selbstbewertung durchführten.
Darauf aufbauend wurden zu den
aufgedeckten Verbesserungs -
potenzialen Massnahmen vor -
geschlagen und diese dann von
allen Mitarbeitern bewertet, pri -
orisiert und anschliessend umge-
setzt.
Als Selbstbewertungs-Me-
thode wurde der Workshop-
Boot. Eine projektförmige Organi-
sation ist ratsam.
SelbstbewertungZur Top-down-Phase gehört
selbstverständlich auch noch der
Vollzug der zur Vorbereitung der
Bottom-up-Phase erforderlichen
Schritte, wie die Einrichtung eines
Steuerkreises und dessen theo -
retische und praktische Schulung
in der Anwendung des EFQM-
Instrumentariums.
Die Aufgaben des Steuer-
kreises sind dann:
n Die Vorbereitung und Verab-
schiedung des Selbstbewertungs-
instruments
n Die Einigung über die Reich-
weite der Beteiligung:
– Wer wird befragt?
– Wer bewertet wen und was?
n Die Einigung über die konkrete
Form und den Ablauf der Selbst-
bewertung
n Die Einigung, wie Verbesse-
rungsvorschläge umzusetzen sind
Top-downInitiative,Konzept undKoordination
Bottom-upEinführung undFunktionsweise
sfs/h
Prozess
Vorgehensweise Grafik 1
Die Leitung muss es wollen
Angestellte ins Bootholen
Selbstbewertung Grafik 2
Anzeige
14 MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Ansatz gewählt. Nach einer ein-
führenden Informationsveran-
staltung, bei der alle Mitarbeiter
des Amtes teilgenommen hatten,
wurde mit den Abteilungsleitern
ein softwaregestützter (GOA Easy
Assessment) Selbstbewertungs-
Workshop durchgeführt. Dabei
wurden Erfüllungsgrade und
Handlungsbedarfe sowie priori-
sierte Themenschwerpunkte er -
arbeitet.
Das Ergebnis wurde an -
schliessend an alle Mitarbeiter
kommuniziert. In einem zweiten
Schritt hatten sie die Gelegenheit,
bei der Priorisierung der Verbes-
serungsinitiativen direkt mitzu-
wirken. Diese Mitwirkung erfolgte
IT-gestützt (GOA Balanced Q-
Card). Dabei wurden die Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter ano-
nym zu neun Verbesserungsthe-
men befragt. Neben einer quanti-
tativen Bewertung wurden mög -
liche Verbesserungsthemen iden-
tifiziert und eine Rangliste der
Umsetzung aufgestellt.
Für die höchstbewerteten
Projektvorschläge wurden Pro-
jektteams eingesetzt, um diese im
Detail durchzuplanen und um -
zusetzen. Dabei handelte es sich
um:
n 1) Informationsfluss-Gestal-
tung im Amt organisieren, mit
den Zielen der Ausschaltung von
Redundanzen aufgrund eines ge-
meinsamen gleichen Wissens-
standes und des Auftretens nach
aussen als Einheit unter Ver -
meidung widersprüchlicher Aus-
sagen.
n 2) Aufbau einer systematischen
Kundenzufriedenheitserhebung,
um mittels regelmässigen Feed -
backs der Kunden die Optimie-
rung der Prozesse voranzu -
treiben. Weiterhin hilft es da-
bei, den Bürger als Kunden zu
sehen und vermittelt den «Kun-
den» das Gefühl, «wichtig» zu sein
und «ernst» genommen zu wer-
den.
n 3) Aufbau eines systematischen
Kundenbeschwerdemanagements
zur Verbesserung der Amtspraxis
und zur schnelleren Bearbeitung
von Beschwerden.
Die Umsetzung der Projekte
dauerte sechs bis neun Monate
und endete mit der erfolgreichen
Abnahme einer Committed-to-
Excellence-Validierung (C2E).
Erkenntnisse und ErgebnisseZum bisher Erreichten sagt Amts-
leiter Christian Hausmann: «Das
Konzept des Excellence-Gedan-
kens errichtet einen hervorragen-
den Orientierungsrahmen für alle
Tätigkeitsbereiche des Amtes. Die
Systematik der Bewertung und
die RADAR-Logik unterstützen
einen ganzheitlichen Ansatz in
den Verbesserungen. Der Support
durch die GOA-WorkBench® bie-
tet einen transparenten und ein-
fachen Einstieg in die Selbst -
bewertung nach EFQM und führt
logisch und effizient durch das
Excellence-Modell. Die Software-
unterstützung hilft, die Ressour-
cenbindung für den formellen Teil
des Qualitätsmanagements zu
minimieren; der Prozess läuft fast
von allein. Trotzdem ist es wichtig
und zielführend, wenn man sich
beim ganzen Prozess von einem
externen Experten begleiten lässt,
der über eine fundierte Erfahrung
zum Thema EFQM verfügt.»
Und zu den Ergebnissen
meint Christian Hausmann: «Die
Einführung des Excellence-Ge-
dankens in das Management hat
dazu geführt, dass das AVW in
Liechtenstein eine Spitzenstel-
lung als Amt einnimmt und mitt-
lerweile als eine stark service -
orientierte Institution wahrge-
nommen wird – und dies nicht
nur seitens der Kunden, sondern
auch der öffentlichen Angestell-
ten. Mittlerweile möchten fast alle
möglichst beim AVW angestellt
sein.»
Wie geht es weiter?Die erfolgreiche C2E-Validierung
führte dazu, dass auch andere
Ämter sich für den Weg zur Excel-
lence interessieren. Das AVW
selbst hat begonnen, regelmässi-
ge Selbstbewertungen durchzu-
führen, um daraus weitere Projek-
te zu lancieren, so zum Beispiel
den Aufbau eines internen Kont -
rollsystems in allen Abteilungen
mit grossen Finanzflüssen. n
Anzeige
RADAR-Unterstützung Grafik 3
15MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Das duale Bildungssystem der Schweiz ist weltweiteinzigartig. Was Absolventinnen und Absolventenvon diesem System halten und ob sie selber dendualen Bildungsweg nochmals einschlagen würden, untersucht eine Umfrage des ODEC,Schweizerischer Verband der diplomierten Absolventinnen und Absolventen Höherer Fach-schulen. Die Resultate sind erfreulich, zeigen aberauch Unterschiede je nach demografischem oderberuflichem Hintergrund der Befragten auf.
m Jahr 2012 wurden 3700 Ab-
solventinnen und Absolventen
Höherer Fachhochschulen –
darunter 2800 Mitglieder des
ODEC – unter anderem mit fol-
genden Fragen zum dualen Bil-
dungssystem in der Schweiz kon-
frontiert:
n 1. Ist das schweizerische Bil-
dungssystem eine Erfolgsstory?
n 2. Ist die duale Bildung (Berufs-
lehre) als Grundlage die Stärke
der Schweizer Wirtschaft?
n 3. Wenn ich nochmals 16 Jahre
alt wäre, würde ich meinen beruf-
lichen Weg wieder über die Be-
rufsbildung angehen?
669 Befragte (18 Prozent) füllten
den Fragebogen aus. Die Antwor-
ten wurden bezüglich Geschlecht,
lichen Weg wieder über die Berufs -
bildung angehen. Bei den Frauen
würde gut ein Drittel eine andere
Laufbahn wählen (Grafik 1).
Hängt die Einstellung vomAlter ab?Vor allem junge Personen unter
35 Jahren und ältere ab 50 be-
zeichnen das Schweizer Bildungs-
system als Erfolgsstory: Total
91 Prozent dieser Altersgruppen
antworten in der Umfrage mit «Ja»
oder «eher Ja». Personen im Alter
zwischen 35 und 50 Jahren sind
etwas kritischer: 14 Prozent ant-
worten mit «Nein» oder «eher
Nein». Umfrageteilnehmer über
50 Jahre sowie zwischen 31 und
35 Jahren sind auch geschlossen
der Meinung, dass die duale Bil-
dung als Grundlage die Stärke der
Schweizer Wirtschaft ausmacht.
Von den übrigen Befragten sind
98 Prozent dieser Ansicht.
Bei der Frage, ob sie mit
16 Jahren noch einmal denselben
Bildungsweg einschlagen wür-
den, ergibt sich ein widersprüch-
I
Eine Stärke der Schweizer Wirtschaft?
Das duale Bildungssystem
Von Urs Gassmann
liches Bild: Die 41- bis 45-Jährigen
würden sich am ehesten für einen
anderen Weg entscheiden (35 Pro-
zent). Bei den über 50-Jährigen,
welche das duale Bildungssystem
im Grundsatz bejahen, könnten
sich rund 22 Prozent eine andere
Laufbahn vorstellen. Erfreulich
ist, dass bei den bis 25-Jährigen
89 Prozent wieder einen dualen
Berufsweg wählen würden.
Studierende sind überzeugtvon ihrem BildungswegEin ähnliches Bild zeigt sich be-
züglich Zeitspanne seit Abschluss.
Je näher der Abschluss einer
Höheren Fachschule (HF), Tech-
nikerschule (TS) oder Höheren
Fachschule für Wirtschaft (HFW/
Alter, Zeitdauer seit Abschluss,
Fachbereich, Branche, Art des
Studiums, Funktion/Rang, Fir-
mengrösse, Arbeitskanton oder
Personalsituation im Unterneh-
men ausgewertet.
Männer beurteilen das System positiver98 Prozent der befragten Männer,
die den Fragebogen zurück-
schickten, bezeichnen die Berufs-
lehre am Anfang eines Bildungs-
wegs als Stärke der Schweizer
Wirtschaft. Bei den Frauen sind es
95 Prozent. Die Zufriedenheit der
männlichen Teilnehmer schlägt
sich auch in der Sicht auf ihren
eigenen Bildungsweg nieder:
79 Prozent würden den beruf -
Urs Gassmann, Geschäftsführer Verband derdipl. Absolventinnen und Absolventen HöhererFachschulen HF in der Schweiz, ODEC, Steiggasse 2, CH-8400 Winterthur, T +41 (0)52 214 22 40, urs.gassmann@odec.ch
100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%
0%weiblich männlich
nein
eher nein
eher ja
ja
Wenn ich nochmals 16 Jahre alt wäre, würde ich meinen Grafik 1beruflichen Weg wieder über die Berufsbildung angehen
Weiterbildung hoch im Kurs
Das duale Bildungssystemder SchweizDie duale Bildung nimmt in derSchweiz einen wichtigen Stellenwertein: Rund zwei Drittel aller Jugendli-chen absolvieren eine Lehre in einemvon 230 Berufen. Während zwei bisvier Jahren bilden sie sich parallel(dual) in Betrieb und Berufsschuleaus und schaffen sich damit eine so -lide berufliche Grundlage. Nach derLehre absolvieren viele eine höhereBerufsbildung, eignen sich spezifi-sche Berufsqualifikationen an und be-reiten sich auf Führungs- und Fach-funktionen vor. Dafür stehen rund 410 Berufs- und höhere Fachprü -fungen sowie 52 Bildungsgänge anhöheren Fachschulen zur Wahl. Rund75 Prozent der Männer absolvieren eine Berufsbildung – bei den Frauensind es rund 63 Prozent (Bundesamtfür Statistik 2011).
16 MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
HKG) liegt, desto eher würden die
Befragten tendenziell als 16-Jähri-
ge nochmals den Weg über die
Berufsbildung gehen. Studieren-
de, die aktuell eine Weiterbildung
absolvieren, sind vom beruflichen
Ausbildungsweg überzeugt: Nur
gerade eine Person von 42 Teil-
nehmenden würde sicher nicht
mehr diesen Weg wählen. Bei den
Personen, deren Studium mehr
als 25 Jahre zurückliegt, würden
33 Prozent sicher oder wahr-
scheinlich einen anderen Weg
einschlagen. Gut 80 Prozent der
Befragten haben eine berufs -
begleitende Fortbildung besucht.
89 Prozent von ihnen empfinden
das schweizerische Bildungssys -
tem als Erfolgsstory. Bei ihren Kol-
leginnen und Kollegen, welche
ein Vollzeitstudium absolviert
haben, sind es gar 92 Prozent.
Von allen Befragten würden rund
77 Prozent wieder den dualen Bil-
dungsweg einschlagen. Ein klares
«Nein» legen 14 Prozent der Voll-
zeitstudierenden ein, bei den Teil-
zeitstudierenden sagen nur 5 Pro-
zent «Nein» (Grafik 2).
Weniger Überzeugung in der RomandieUmfrageteilnehmer aus der Ro-
mandie sehen die Berufslehre als
Grundlage weniger als Stärke der
Schweizer Wirtschaft als ihre
Deutschschweizer Kolleginnen
und Kollegen: Während schweiz -
weit 58 Prozent die Berufslehre
klar als Stärke sehen, sind es im
Kanton Genf nur 17 Prozent und
im Kanton Waadt nur 31 Prozent.
Im Kanton Glarus geben dagegen
100 Prozent der Befragten ein «Ja»
für das duale Bildungssystem ab.
Die befragten Personen aus
dem Kanton Basel Stadt scheinen
mit ihrer beruflichen Ausbildung
nicht wirklich glücklich zu sein:
48 Prozent würden – wären sie
noch einmal 16 – nicht mehr den
Weg über die Berufsbildung
wählen; im Kanton Waadt sind es
mitgliedern würden sich knapp
80 Prozent der Befragten wieder
für den dualen Bildungsweg ent-
scheiden. Deutlich anders sehen
das Assistentinnen und Assisten-
ten: Über 58 Prozent würden
einen anderen Weg einschlagen
(Grafik 3).
Deutliche Differenzen nachFachbereichen und BranchenDie Zufriedenheit mit dem du -
alen Bildungssystem der Schweiz
ist je nach Fachbereich, in dem
die Befragten ihren Abschluss ge-
macht haben, unterschiedlich.
94 Prozent der Befragten des
Fachbereichs «Gastgewerbe, Tou-
rismus und Hauswirtschaft» se-
hen das Bildungssystem als Er-
folgsstory. Anders reagieren die
Befragten der Fachbereiche «Tech-
nik» und «Wirtschaft»: 11 respek-
tive 14 Prozent empfinden das
Bildungssystem als keine oder
eher keine Erfolgsstory. Auch bei
der Frage, ob sie mit 16 Jahren
noch einmal denselben Bildungs-
weg wählen würden, gehen die
Meinungen der Absolventinnen
und Absolventen auseinander: In
den Bereichen «Gastgewerbe,
Tourismus und Hauswirtschaft»
sowie «Wirtschaft» würden knapp
70 Prozent sicher oder ziemlich
sicher noch einmal den Weg über
die berufliche Bildung einschla-
gen. Interessant ist, dass gleich-
zeitig im Bereich «Gastgewerbe,
Tourismus und Hauswirtschaft»
der Anteil an klaren Nein-Stim-
men mit 21 Prozent am höchsten
36 Prozent und im Kanton Genf
31 Prozent. In den eher länd -
lichen Kantonen Schwyz, Appen-
zell, Nidwalden, Graubünden,
Glarus, Schaffhausen, Wallis und
Thurgau würden über 80 Prozent
noch einmal den dualen Bil-
dungsweg absolvieren.
Kader sieht duales Bildungssystem als StärkeJe höher die berufliche Position
der befragten Person ist, desto
eher bewertet diese die duale
Bildung als Grundlage als Stärke
der Schweizer Wirtschaft: Bei Mit-
gliedern der Geschäftsleitung
oder der Direktion haben sich
100 Prozent entsprechend geäus-
sert – 67 Prozent sogar mit einem
klaren «Ja». Bei den Sachbear -
beiterinnen und -bearbeitern so-
wie den Fachspezialisten geben
53 Prozent ein «Ja» ab, bei den
Assistentinnen und Assistenten
sind es weniger als 10 Prozent.
Von Sachbearbeiterinnen
und -bearbeitern über Projektlei-
terinnen und -leiter sowie Kader-
angehörige bis hin zu Direktions-
100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%
0%Gastgewerbe, Tourismus,
HauswirtschaftWirtschaftTechnik
nein
eher nein
eher ja
ja
Wenn ich nochmals 16 Jahre alt wäre, würde ich meinen Grafik 4beruflichen Weg wieder über die Berufsbildung angehen
100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%
0%Mitglied der GL/Direktion
Angehörige/rdes Kaders
Projektleiter/in Fachspezialist/inSachbearbeiter/in
Assistent/in
nein
eher nein
eher ja
ja
Die duale Bildung (Berufslehre) ist die Stärke der Schweizer Wirtschaft Grafik 3
Zustimmung inländlichen Kantonen
100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%
0%berufsbegleitend Vollzeit
nein
eher nein
eher ja
ja
Wenn ich nochmals 16 Jahre alt wäre, würde ich meinen Grafik 2beruflichen Weg wieder über die Berufsbildung angehen
17MQ Management und Qualität 11/2012
ist. Absolventinnen und Ab -
solventen aus dem Fachbereich
«Technik» schauen mit mehr
Überzeugung auf ihre berufliche
Ausbildung zurück: 79 Prozent
würden wieder diesen Weg
wählen (Grafik 4).
Analysiert man die Bran-
chen, in welchen die Befragten
heute tätig sind, etwas detaillier-
ter, fällt auf, dass neben «Hotel -
lerie/Beherbergung» sowie «Res -
tauration/Gastronomie» auch die
Branchen «Erziehung/Aus- und
Weiterbildung» sowie «Grafische
Erzeugnisse» das schweizerische
Bildungssystem als Erfolgsstory
betrachten. Im «Handel» sind nur
gerade 60 Prozent und in der
«Lebensmittelindustrie» sowie in
«Chemie/Pharma» rund 80 Pro-
zent davon überzeugt.
Trotzdem würden 90 Pro-
zent der Personen aus dem Han-
del wieder den dualen Berufs -
bildungsweg wählen, während
nur 60 Prozent der Branche
«Chemie/Pharma» diesen Weg
nochmals gehen würden. Auf -
fallend ist, dass sich nur rund ein
Drittel der Personen aus dem
«Gesundheitswesen» heute noch
einmal für den beruflichen Bil-
dungsweg entscheiden würde. Bei
allen anderen Branchen sind es
über 50 Prozent – in der Branche
«Restauration/Gastronomie» sind
es 90 Prozent, in der «Hotelle-
rie/Beherbergung» 76 Pro zent.
UnternehmensspezifischeUnterschiedeVor allem Personen aus kleineren
Betrieben würden – wenn sie
noch einmal 16 Jahre alt wären –
wieder den beruflichen Weg über
die Berufsbildung wählen. 85 Pro-
zent der Personen in Firmen mit
unter zehn Angestellten beant-
worteten die Frage positiv. Bei
den Personen, die in Firmen mit
über 500 Mitarbeitenden arbei-
ten, waren es nur rund 70 Pro-
zent. Praktisch nicht relevant für
die Beurteilung des dualen Bil-
dungssystems ist, ob das Unter-
nehmen regional oder weltweit
ausgerichtet oder in Schweizer
oder internationalem Besitz ist.
Interessant ist die Einschät-
zung in Bezug auf die Personal-
verantwortlichen des eigenen Ar-
beitgebers: Wenn die Personalver-
antwortlichen die Qualifikationen
der HF-Absolventinnen und -Ab-
solventen kennen, würden die Be-
fragten sicher oder eher wieder
den Berufsbildungsweg wählen –
nämlich zu 80 Prozent. Wenn
die Personalverantwortlichen die
Qualifikationen nicht kennen,
würden nur 57 Prozent die duale
Laufbahn sicher und 66 Prozent
eher nochmals wählen.
Vertiefungspotenzial vorhandenDie Umfrage zeigt eine grosse Zu-
friedenheit der Befragten mit dem
schweizerischen Bildungssystem
und der dualen Bildung. Eine
grosse Mehrheit würde wieder
den Weg über die Berufsbildung
wählen, was sicherlich ein gutes
Zeugnis für die Anbieter der Aus-
und Weiterbildungen ist. Erfreu-
lich ist auch, dass vor allem die
jungen Menschen eine positive
Haltung gegenüber der Berufs -
bildung haben. Interessant wäre
es, einzelne Punkte tiefer zu er-
gründen: Warum würden sich
Frauen eher für einen anderen
Weg entscheiden als Männer?
Weshalb sind Personen, die in der
Handelsbranche tätig sind, vom
Schweizer Bildungssystem so we-
nig überzeugt und warum würden
Personen im Gesundheitswesen
heute einen anderen Bildungsweg
wählen? Wieso sieht man in der
Romandie das duale Bildungs -
system weniger als Stärke der
Wirtschaft als in der Deutsch-
schweiz und warum ist die Ein-
schätzung des persönlichen Bil-
dungswegs von Kanton zu Kanton
so unterschiedlich? Hier zeigt sich
Handlungspotenzial für einige
Branchen und Regionen. n
18 MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Das berufsbegleitende Master-Studium der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) verschafftFührungspersonen die entscheidende Innovations-kompetenz und ermöglicht das Studieren, wann es die Zeit erlaubt.
nternehmen aller Branchen
stehen heute vor enormen
Herausforderungen. Die Di-
mensionen der Globalisierung
zwingen die Unternehmen dazu,
über ihre Strategien nachzuden-
ken und die Nachhaltigkeit ihres
Handelns zu überprüfen. Wie
kann ein Unternehmen seine Zu-
kunft sichern? Wie kann es seine
Position im nationalen und inter-
nationalen Wettbewerb behaup-
ten beziehungsweise ausbauen?
Mit diesen Fragen beschäftigen
sich Führungsetagen von Firmen,
die nicht stillstehen wollen. Die
Antwort liegt in der Innovation als
Wertschöpfungstreiber und an-
dauernder Prozess im Unter -
nehmen. Wer für die Bewältigung
der anstehenden Aufgaben nicht
gewappnet ist, kann schnell den
Anschluss verpassen und lässt
eigene Chancen verstreichen.
Subjektive EinschätzungenInnovation ist mehr als ein
Schlagwort oder Modewort. Inno-
In Bezug auf ein Unterneh-
men befinden sich die «Subjekte»
in einem sozialen Gebilde, in dem
die Urteilsbildung weitgehend
ins titutionalisiert ist. Die Betrach-
tung bezieht sich damit auf das
gesamte System. Innovations -
U
Master für Führungskräfte
Innovation Management
Von Ute Eisenkolb
prozesse werden von der Unter-
nehmensleitung gesteuert und
gemanagt. Management von In-
novation beziehungsweise das
Innovation Management stellt da-
bei zukunftsbezogenes Handeln
dar und unterscheidet sich essen-
ziell von routiniertem Manage-
ment. Das heisst, die Entschei-
dungsträger haben festzulegen,
wie der Begriff Neuartigkeit de -
finiert wird, nach welchem Ver-
fahren vorzugehen ist, welche
vation ist mit geschaffener Neu -
artigkeit verbunden, dies nicht
nur in technischer oder techno -
logischer Hinsicht, sondern in
Bezug auf alle Bereiche – Produkt,
Design, Prozess, Dienste, Ver -
fahren, Aussagen, Strukturen,
Systeme, Corporate Identity usw.
Es gibt verschiedene Heran -
gehensweisen und Definitionen
zum Begriff «Innovation». Auf
einen Punkt gebracht, muss im
Vergleich zum vorherigen Zu-
stand eine wesentliche qualitative
Verbesserung eingetreten sein.
Erst dann kann man von einer In-
novation sprechen. Wichtig ist
ebenso die Frage, wer den quali-
tativen Unterschied als Innova -
tion wahrnimmt. Diese subjekt-
gebundene Einschätzung kann
zum Beispiel von Experten, Füh -
rungskräften, Kunden, sogenann-
ten Stakeholdern vorgenommen
werden, die den Unterschied zwi-
schen dem Ausgangs- und dem
neuen Zustand beurteilen können.
Ute Eisenkolb, Studiengangsleitung M.Sc. BAVertiefung Innovation Management, Beirats -mitglied in jungen Technologieunternehmen, FFHS, Überlandstrasse 12, CH-3900 Brig, T +41 (0)27 552 03 00, ute.eisenkolb@ffhs.ch
Fingerspitzengefühlist gefordert
Raus aus der Routine
Den Alltag mit dem Studium kombinieren
19MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Phasen des Innovationsprozesses
innovativ/kreativ und welche rou-
tiniert ablaufen sollen, welche
Personen in welchen Phasen zu
involvieren sind. Nicht zuletzt ist
auch der Zeitaspekt ein bestim-
mender Faktor. Erst am Ende wird
man wissen, ob das, was bis dahin
als neu definiert und kreiert wur-
de, auch im Allgemeinen als neu
betrachtet wird. Innovation ist
also ein Spiel mit Risiken und
Chancen.
Strukturiertes VorgehenDas Innovationsmanagement
stellt eine bewusste Gestaltung
nicht nur von Prozessen, sondern
ebenso der gesamten Institution
dar, innerhalb derer die Prozesse
ablaufen (das Innovationssys -
tem). Das Innovationsmanage-
ment hat damit einen institu-
ti onellen und funktionalen Cha-
rakter.
Innovation Management ist
nicht nur ein wichtiges Gestal-
tungselement von grossen, inter-
nationalen Unternehmen, son-
dern auch kleine und mittlere Un-
ternehmen können sich durch ein
strukturiertes und qualitatives
Vorgehen global erfolgreich be-
artigkeiten entstehen und voran-
getrieben werden können. Poten -
ziale müssen erschlossen werden.
Neben Planung, Organisation, Fi-
nanzierung sind dies Vernetzung,
Kooperation und einen kultu -
rellen Hintergrund zu schaffen.
Die Unternehmenskultur
spielt eine wichtige Rolle im Inno-
vationsprozess, das heisst, Kreati-
vitätsfreiräume für Mitarbeiter zu
schaffen, sogenanntes «Rulebrea-
king» zuzulassen, sodass Mitar-
beiter auch die Zeit und Lust ver-
spüren, über den Tellerrand zu
schauen und das Unternehmen
motivierend kreativ zu unterstüt-
zen. Die Herausforderung für eine
Führungsperson liegt dement-
sprechend darin, nicht nur Fach-
und Methodenkenntnisse zu be-
sitzen und sich permanent zu
informieren, sondern vor allem
in der Fähigkeit zu überzeugen,
zu motivieren, zu initiieren und
Konflikte zu lösen.
Wie mit Innovationen umgehen?Die Organisation eines Unter -
nehmens ist in der Regel auf den
schnellen, sicheren, reibungs -
losen, kostengünstigen Ablauf
von wiederkehrenden Prozessen
ausgelegt. Innovationen sind im
Gegensatz dazu einmalig und ge-
wissermassen unvorhersehbar.
Jeder (oder auch keiner) fühlt sich
zuständig, Ideen einzubringen
und Innovation zu betreiben.
Nicht zuletzt sind es «unbeque-
haupten. Dies bedeutet, dass ein
Unternehmen intern eine spe -
zifische Kompetenz aufbauen
muss, um flexibel und zeitnah
notwendige Massnahmen infolge
von Umweltveränderungen um-
setzen zu können.
HerausforderungenDiese Kompetenz findet sich in
einer Führungsinstanz wieder, die
Innovationen beziehungsweise
Innovationsprozesse managen
kann. Damit einher geht eine
Querschnittsaufgabe des Innova-
tionsmanagements als Führungs-
verantwortung im Unternehmen.
Dies beinhaltet eine Vielfalt von
Aufgaben, der die Führungskraft
gerecht werden muss:
n Strategische Organisations-
und Personalentwicklung,
n Etablierung und Gestaltung
einer innovationsfördernden Un-
ternehmenskultur,
n Wissens- und Ideenmanage-
ment,
n Innovationsprozess-Manage-
ment,
n Technologiemanagement,
n Konfliktmanagement,
n Generierung von Alternativen,
n Marketing von Innovationen
sowie
n Klärung von Rechtsfragen und
des Intellectual Property.
Damit bedeutet Innovation auch
stets die Überwindung oder
Reduktion von Komplexität. Die
Führungskraft hat die Aufgabe,
die kognitiven Leistungen der
Schlüsselpersonen zu fördern
und Konflikte zu regulieren.
In diesem Zusammenhang
ist neben dem Fachwissen auch
das Führungswissen beziehungs-
weise die Führungsfähigkeit von
Bedeutung (Strategie, Personen-
und Menschenkenntnis, Netz-
werk). Qualität in Verbindung mit
dieser Funktion und den Auf -
gaben bedeutet, einen Rahmen
zu schaffen, in dem Neues und
Neuheiten beziehungsweise Neu -
Arch
ivbild
Komplexe Anforderungen
Einzigartig an der FFHS– Eidgenössisch geschützt und
international anerkannt – Wahl des Studienortes – 20 Prozent Präsenzstudium
(14-täglich samstags)– 80 Prozent Selbst- und Online-
Stu dium– Vereinbarkeit von Beruf, Familie
und Studium– Hohe Flexibilität– Praxisnah___Infos: www.ffhs.ch
20 MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
me» Personen, die auf unkonven-
tionelle Art handeln. Infolge von
Open Innovation ist ebenso das
äussere Umfeld eines Unterneh-
mens in dem Innovationsprozess
mit einbezogen (zum Beispiel
Kunden, Lieferanten, Investoren).
So können Ideen und innovative
Anstösse als «Störenfriede» im
wohllaufenden Unternehmens -
getriebe wahrgenommen werden.
Der bewusste Umgang mit
Ideen und die Gestaltung der
Innovationstätigkeit verlangen
Leadership und strategische Ent-
scheidungen der Führungsebene.
Das heisst, auf längerfristige Sicht
sind Konzepte und eine Unter-
nehmenspolitik zum Umgang mit
Innovationen festzulegen und
konsequent zu verfolgen. Neben
der Führungsinstanz sind es auch
sogenannte Innovationsmanager,
die Innovation als stete Aufgabe
des Unternehmens verfolgen und
den Prozess in den Unternehmen
steuern. Solch eine Aufgabe zu
begleiten heisst, sich in verschie-
denen fachlichen Gebieten aus-
zukennen – technisch, wirtschaft-
lich, juristisch, aber auch «soft
skills» zu besitzen.
Attraktives BildungsangebotWer Managementverantwortung
in innovativen Unternehmen
übernehmen will, muss ein Un-
ternehmen in seiner Komplexität
verstehen und führen können,
Visionen entwickeln, Innovati -
onen vorantreiben und nicht zu-
letzt die Mitarbeiter motivierend
führen.
Dies greift der fünfsemes -
trige Master-Studiengang für
Business Administration mit der
Vertiefung Innovation Manage-
ment der Fernfachhochschule
Schweiz (FFHS) auf. Absolventen
bieten ihren Unternehmen einen
echten Mehrwert. Mit dem Kom-
petenzaufbau rund um Strategie
und Innovation werden Unter-
nehmen durch gezieltes Innova -
tion Management und für den
globalen Wettbewerb gestärkt.
Die Studierenden erwartet
an der FFHS etwas ganz Besonde-
res. Das Modell «Blended Lear-
ning» macht es möglich, dass be-
ruflich viel beschäftigte und fami-
liär eingebundene Personen und
Führungskräfte ihren Alltag be-
quem mit dem Studium kom -
binieren können. Neben den
14-täglichen Samstagspräsenzen,
die 20 Prozent des Studiums aus-
machen, erfolgen die restlichen
80 Prozent als Selbststudium. Da-
bei erfahren die Studierenden
Unterstützung und Hilfe durch
die bewährte Online-Plattform,
die gleichzeitig auch als Anleitung
zur Vor- und Nachbereitung der
Präsenzen dient.
Die FFHS verfolgt die Stra-
tegie praxisorientierter Studien -
gänge, sowohl bei den Bachelor-
als auch Master-Angeboten. In
Fallstudien und Praxisprojekten
werden unternehmensstra tegisch
relevante Themen bearbeitet. Als
E-Hochschule verfügt die FFHS
über eine ausgewiesene Kompe-
tenz in den Bereichen Distance
Learning und E-Collaboration. n
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Beratungsunternehmen
LiteraturJ. Hausschild und S. Salomo (2011). Innovations -
management. München. Verlag Vahlen. S. G. Jánszky und S. A. Jenzowsky (2010). Rule -
breaker. Wie Menschen denken, deren Ideen dieWelt verändern. Wien. Goldegg Verlag GmbH.
MQ Management und Qualität 11/2012 I
Swiss Association for Quality
>> 18. Oktober 2012
Hygiene und Arbeitssicherheitsind unabdingbar>> Die Herstellung von Pharmazeutika fordert höchste Ansprüche an Hygiene und Arbeitssicherheit. Ein Augenscheinin der Spirig Pharma AG zeigte, wie man es macht.
Ein A und O bei der Herstellung
von Pharmazeutika ist, Konta-
minationen zu verhindern. Im
Mittelpunkt steht dabei der
Mensch. Einerseits muss der
Mitarbeiter bei der Arbeit vor
einem In-Berührungkommen
mit teils hochgiftigen Stoffen
geschützt werden. Anderseits
darf der Mensch als Träger von
Abermillionen von Keimen die-
se nicht mit den herzustellen-
den Produkten in Berührung
bringen. Folglich haben Sauber-
keit und Hygiene, aber auch
der Gesundheitsschutz in einem
Pharmaunternehmen einen ho-
hen Stellenwert. Wie die Spirig
Pharma AG im solothurnischen
Egerkingen diese Herausforde-
rungen managt, war Thema der
Oktober-Tagung der SAQ-Sekti-
on Aargau/Solothurn. Im Zent -
rum standen zwei Vorträge von
Patrick Balzer, Leiter Logistik,
und der Qualitätsmanagerin
Corinne Laeri. Ein Rundgang
durch die Unternehmung run-
dete das informative und inte -
ressante Treffen ab.
Im Zentrum von Balzers
Ausführungen stand die Umset-
zung persönlicher Schutzmass -
nahmen (PSA) im Umgang mit
Rohstoffen. Erste Priorität haben
SektionAargau/Solothurn
die Bereitstellung der notwendi-
gen Mittel wie Schutzausrüstun-
gen und die Implementierung
sicherer Prozessabläufe durch
ein Qualitätsmanagement- und
Dokumentationssystem. Eben-
so wichtig ist aber, die Ein -
haltung der PSA und Prozess -
abläufe zu kontrollieren. Drittes
Glied in der Kette ist die Weiter-
entwicklung des Systems. Das
wird beispielsweise notwendig,
wenn ein neuer Rohstoff zum
Einsatz kommt.
Bei Spirig werden rund
420 Rohstoffe verarbeitet. Diese
sind von nicht gesundheits-
schädigenden bis zu den Roh-
stoffen mit hohen Gefährdungs-
potenzialen in drei Kategorien
eingeteilt. Entsprechend steigen
die Ansprüche an die Arbeits-
kleidung.
Voraussetzung für eine er -
folgreiche Umsetzung von Mass -
nahmen zu Hygiene und Sau-
berkeit ist für Laeri, die Schmutz -
quellen zu kennen und Mass -
nahmen, welche Kontamination
verhindern, zu treffen. Zu die-
sen gehören eine adäquate Ar-
beitskleidung, die Reinigung und
Desinfektion der Räume und
Infrastrukturen und bauliche
Massnahmen.
Einen kleinen Einblick in
den Alltag eines Pharmamitar-
beiters erhielten die Besucher,
als sie sich vor dem Rundgang
von Kopf bis Fuss in Schutz -
kleidungen stürzen mussten.
Text und Bilder:Hanspeter Flückiger und zvg
II MQ Management und Qualität 11/2012
>> 24. Oktober 2012
Qualitätssysteme sind Gemeinschaftsprojekte>> Innert Jahresfrist implementierte die Blaser Swisslube AGihr firmeneigenes Managementsystem in das Unternehmen.Es ist ein von der Basis mitgetragenes Gemeinschaftswerk.
Die Fragestellung für die Besu-
cher des von der Sektion Basel
Regio organisierten Herbst -
anlasses war spannend und reg-
te auch ein wenig zum Schmun-
zeln an. Wie führt ein weltweit
tätiges Chemieunternehmen,
welches nicht aus Basel stammt,
sondern seine Wurzeln im Em-
mental – und seinen Hauptsitz
noch heute in der einige Kilo-
meter von Burgdorf entfernten
Ortschaft Hasle-Rüegsau – hat,
ein umfassendes Management-
system ein? Blaser Swisslube AG
heisst die heute weltweit tätige
Unternehmung mit 500 Mit -
arbeitern. Markus Liechti, Lei-
ter Business Development bei
Blaser, und Thors ten Peikert, Se -
nior Consultant der Innosphere
GmbH Zürich, welche das Vor-
haben unterstützte und beglei-
tete, lüfteten mit einem Referat
und einer Präsentation einige
der Geheimnisse.
Aus betrieblichen Gründen
stand Blaser vor der Herausfor-
derung, das Managementsys -
tem innert kurzer Zeit zu rea -
lisieren und zu zertifizieren.
Einen Monat brauchte man,
um die Projektorganisation auf-
zugleisen und gute Arbeitsvor-
aussetzungen zu schaffen. Von
Beginn weg waren 13 Mitarbei-
ter aus allen Unternehmenstei-
len, vom Akademiker aus dem
Labor bis zum Handwerker in
der Produktion, am Vorhaben
beteiligt. Jeder dokumentierte
die für seine Sparten notwendi-
gen Abläufe. Eine aufwendige
Arbeitsweise, welche Vorteile
mit sich brachte. Liechti: «Heute
setzen alle nicht etwas von
‹oben› Verordnetes, sondern die
selbst entwickelten Prozesse
um.»
Über die Jahre hatten sich
rund 2500 Dokumente mit
Produktinformationen, Prozess -
beschreibungen und anderen
Informationen angesammelt.
Diese wurden im Blaser Ma -
nagement System BMS auf
120 Prozessbeschreibungen und
130 Vor gabedokumente ver-
dichtet. Diese gewährleisten
Transparenz darüber, wer bei
Blaser was, wie, wozu, wann
und womit macht. BMS ist nach
ISO 9001, ISO 14001, OH-SAS
18001 (Sicherheit) zertifiziert.
Die Blaser-Erfolgsgeschichte
begann 1936, als Firmengrün-
der Willy Blaser begann, die
Bauern des Emmentals mit
einer wasserabweisenden und
das Leder geschmeidig machen-
den Schuhwichse zu bedienen.
Heute ist Blaser ein führen-
der Hersteller von Kühl- und
Schmier stoffen.
Text und Bilder:Hanspeter Flückiger und zvg
SektionBasel Regio
>> Michel Bösch, Leiter Qualitäts- und Sicherheitsmanagement beiGilgen Logistics AG, und Katharina Müllener, Coach bei KATHARINAMÜLLENER, Sempach
MQ Management und Qualität 11/2012 III
Swiss Association for Quality
>> Wenn interne Audits anstehen, sind die Systemmanagerfür Qualität, Umwelt, Sicherheit genauso gefordert wie die Auditierten. Deshalb ist die Frage zentral: Wie können Auditsnutzbringend gestaltet werden? Die gut besuchte September-Veranstaltung der Sektion Zentralschweiz bot Stoff zum Nachdenken und Anregungen zur Umsetzung im eigenen Unternehmen.
Katharina Müllener, Coach,
KATHARINA MÜLLENER, Sem-
pach, berichtete aus ihrer gros-
sen Erfahrung als Management-
system-Profi und Auditorin
einer Zertifizierungsgesellschaft.
Anhand des Auditprozesses
zeigte sie auf, dass die Vorberei-
tung einen wichtigen Erfolgs-
faktor darstellt. Ihre Ausführun-
gen zu den Auditarten und zum
Tiefgang von Audits, zur Qualifi-
kation von Auditoren und zur
Berichterstattung gaben den
Teilnehmenden viele Impulse
für ihren eigenen Auditprozess.
Schwerpunkt des Referates wa-
ren die zwischenmenschlichen
Elemente: Gesprächsführung,
Fragestellungen und Verhalten
vor Ort spielen eine zentrale
Rolle, wenn Audits nutzbrin-
gend sein sollen.
Michel Bösch, Leiter Qua-
litäts- und Sicherheitsmanage-
ment bei Gilgen Logistics AG,
Oberwangen, berichtete an-
schaulich aus der Auditpraxis.
Seine Audits enthalten drei Ele-
mente: Überprüfung der Kon-
formität mit den Vorgaben, Un-
terstützung bei der Weiterent-
wicklung und Ermittlung des
Prozess-Reifegrades. Angelehnt
an die RADAR-Logik des EFQM-
Modells werden im Zusammen-
hang mit dem Audit alle Prozes-
se bewertet. So konnten teilwei-
se markante Verbesserungen er-
reicht werden, die sich nach-
weislich auf die Kundenzufrie-
denheit auswirkten – der Beweis
ist somit erbracht, dass Audits
tatsächlich nutzbringend sein
können!
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Sie im Archiv die beiden Präsen-
tationen finden.
Text und Bild:Barbara LinzPräsidentin Sektion Zentralschweiz
SektionZentralschweiz
>> 28. September 2012
Internes Audit: Alibiübung oderChance zur Verbesserung?
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MQ Management und Qualität 11/2012IV
>> Philipp Simmen, First Officer und stellvertretender Chefpilot zeigte im Hangar die Arbeitsgeräte der Rega
>> 26. September 2012
Rega: Unvorhergesehenes planen>> Während einem Rettungseinsatz muss die Mannschaft der Rega-Crew schnelle Entscheidungen treffen und als Team funktionieren. Ein Helikopter- und ein Jetpilot zeigten, wie sie sich selbst und die Mannschaft dafür fit machen. Die Ostschweizer SAQ-Sektion hatte die Gelegenheit, mit Rega-Piloten zu sprechen und den Hangar der traditions-reichen Stiftung zu besichtigen.
SektionOstschweiz
Philipp Simmen, First Officer
und stellvertretender Chefpilot,
stellte den Bereich Jet-Aviation
vor: «Wir haben Jets vom Typ
Bombardier Challenger CL 604,
mit denen wir Patienten aus der
ganzen Welt zurück in die
Schweiz fliegen können.» Sim-
men erklärte, dass eine Mini-
malbesatzung aus Copilot, Cap-
tain, Arzt und Pflegeperson be-
steht. Es können bis maximal
vier liegende Patienten trans-
portiert werden. Je nach Distanz
kann ein Einsatz ohne, mit
einem oder mit zwei Tankstopps
durchgeführt werden. Auch das
Personal an Piloten erhöht sich
mit der Distanz, um die maxi-
malen Flugzeiten nicht zu über-
schreiten. Simmen dazu: «Di-
rekt hinter dem Cockpit sind
zwei Kojen eingebaut, in denen
sich das Personal ausruhen
kann.»
Unplanbares kalkulierenObwohl Unfälle nicht planbar
sind, herrscht in den Räumlich-
keiten der Klotener Zentrale
keine hektische Atmosphäre.
Die Dienstpläne der Piloten
sehen sogar weit voraus: «Wir
wissen zwei Monate im Voraus,
wie unser Dienstplan aussieht»,
so Simmen und weiter: «Da wir
unsere Patienten immer wieder
zurück in die Schweiz bringen,
ist unser Job sozialverträglich.»
DebriefingWalter Schneibel, Hubschrau-
berpilot und Fluglehrer bei der
heuer 60 Jahre alten Stiftung,
stellte den Helikopterbetrieb vor
und zeigte, wie das Teamwork
bei einer 320-köpfigen Mann-
schaft funktioniert: «Nach je-
dem Einsatz machen wir ein
Debriefing in mehreren Schrit-
ten. Als Erstes werden die Emo-
tionen geklärt.» Entgegen der
heutigen Management-Mei-
nung, wo Sachlichkeit das Mass
ist, wird eine Gesprächsrunde
gemacht, bei der jeder seinen
Kropf leeren und seinen Ge-
fühlen Ausdruck geben kann.
«Sobald die Emotionen raus
sind», erklärte der Pilot weiter,
«werden die Themen sortiert
und zeitmässig abgeschätzt.
Wenn wir sehen, dass es eine
längere Diskussion gibt, dann
starten wir beispielsweise nicht
vor dem Mittag, sondern ma-
chen nach dem Mittagessen
ab.» Erst jetzt werden die eigent-
lichen Arbeitsprozesse bespro-
chen. Die Bewertung dieser ist
dann laut Schneibel entschei-
dend. Das Gute soll bestätigt,
MQ Management und Qualität 11/2012 V
Swiss Association for Qualityg
>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch
>> Sektion Aargau/SolothurnThema Kein Stress mit dem Stress
Datum 14. November 2012
Ort Forum Swissprinters AG (Ringier Zofingen AG), Zofingen
>> Sektion Basel RegioThema Qualität im Bürgerspital Basel –
von der ISO-Zertifizierung zum EFQM
Datum 20. November 2012
Ort Hotel Hilton Basel
>> Sektion OstschweizThema Qualitätsmanagement im Personalwesen
Datum 14. November 2012
Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG
>> Sektion ZürichThema Ethik in Unternehmen – braucht es das?
Datum 26. November 2012
Ort Zentrum Glockenhof, Zürich
>> HENS Health Excellence Netzwerk SchweizThema Qualitätsmanagement von Ärztenetzwerken
Datum 22. November 2012
Ort Kantonsspital Nidwalden
>> Section GenèveSujet Création de valeur par les services informatiques dans
les entreprises au travers d’une mise en conformité à la norme ISO 20000
Date 15 novembre 2012
Lieu Uni Mail, Genève
Agenda
>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch
Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.
SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch
>> Philipp Simmen erklärte das Innenleben des Bombardier Challenger CL 604 im Dienste der Rega
>> V.l.n.r.: Hanspeter Kalt, Philipp Simmen und Walter Schneibel
das Schlechte soll ohne Ängste
angesprochen werden können.
Weg von «name it blame it»Über die Abkehr von «name it
blame it» sagt der Pilot und Aus-
bildner: «Wenn ich zurück-
schaue, habe ich aus Fehlern ge-
lernt.» Mit diesen Worten ergab
sich zwischen den SAQ-Mitglie-
dern und der Rega-Crew eine
lebhafte Diskussion rund um
die Balance zwischen Fehler -
toleranz und Konsequenzen bei
Überschreitungen von Richt -
linien oder Regeln. Die angereg-
ten Gespräche dauerten auch
während dem Rundgang im
Hangar und Jet an und führ-
ten – mit dem Einverständnis
aller Beteiligten – zu einer leich-
ten Überschreitung des Zeit-
budgets (www.rega.ch).
Text und Bilder:Benedikt Aeberhardt
VI MQ Management und Qualität 11/2012
Wirtschaft, und tun Sie etwas
für unsere Gesellschaft!»
Was das bedeutet, veran-
schaulichte Peter Stämpfli. Der
Unternehmer und Mitinhaber
der Stämpfli AG in Bern zeigte in
seinem Gastreferat, wie in sei-
nem Unternehmen Werte und
(Eigen-)Verantwortung gelebt
werden: «Unser Führungsver-
ständnis stellt den Menschen als
ganzen Menschen ins Zent -
rum.» Wesentlich sei, die eige-
nen Werte zu kennen und zu le-
ben und sich stetig weiterzuent-
wickeln. «Gelingen kann dies
nur», davon ist Stämpfli über-
zeugt, «wenn wir uns selber treu
bleiben.»
Gelegenheit dazu werden
die 20 frisch diplomierten Qua-
litätsmanagerinnen und Qua-
litätsmanager NDS HF in ihrem
Berufsalltag mit Sicherheit ge-
nug erhalten. Doch vorher ge-
nossen die neuen Qualitätsma-
nagerinnen und Qualitätsmana-
ger zusammen mit ihren Part-
nern, den Dozierenden sowie
weiteren geladenen Gästen den
vorzüglichen Apéro und feierten
gemeinsam den Erfolg.
Die Mitarbeitenden des SIB
und der SAQ-QUALICON gratu-
lieren Noëlle Edion-Mutter,
Thomas Flückiger, Miriam
Grimm, Horst Hackel, Daniele
Henggeler, Klaus Jahnke, René
Jufer, Peter Käser, Daniel Lickel,
Hansjörg Lienhard, Zsuzsanna
Lienhard, Claudia Marko, Tho-
mas Persson, Flavio Piracchini,
Paolo Angelo Posca, Nina Repp,
Andreas Seifert, Micha Tiefen-
bach.
Für herausragende Leistun-
gen wurden Fabian Kirch -
hofer (PostAuto Schweiz AG,
Bern) und Günther Laimer
(selbstständiger Unterneh-
mensberater) ausgezeichnet.
Text und Bilder: Roger Jutzi,SAQ-QUALICON AG
>> Diplomfeier Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager NDS HF in Zürich
Führen heisst sich treu bleiben>> Echter Erfolg basiert auf profundem Wissen und auf Taten,zu denen wir stehen können. Dass sie über das nötige Know-how verfügen, haben die Qualitätsmanagerinnen undQualitätsmanager, die am 15. Oktober in Zürich ihr Diplomentgegennehmen durften, eindrücklich bewiesen. Ab jetztzählen die Taten.
Wie eng Qualität und Erfolg zu-
sammenhängen, weiss kein
Land besser als die Schweiz.
Kein Wunder, wird Qualitätsma-
nagement hierzulande immer
wichtiger. Eine der besten Aus-
bildungen in diesem Bereich ist
der Studiengang «Dipl. Quali -
tätsmanager/in NDS HF», den
die SAQ-QUALICON gemein-
sam mit dem Schweizerischen
Institut für Betriebsökonomie
(SIB) in Zürich und Olten durch-
führt.
«Ihr eidgenössisch aner-
kannter Abschluss ist Ausdruck
schweizerischer Bildungsqua-
lität», bemerkte SIB-Direktor
Dr. Peter Petrin anlässlich der
Diplomübergabe, die dem feier-
lichen Rahmen entsprechend im
altehrwürdigen «Zunfthaus zur
Meisen» in Zürich stattfand. Mit
dem erworbenen Titel hätten
die Absolventinnen und Absol-
venten ihren Marktwert erhöht
und seien nun in der Lage, die
hohen Anforderungen im Be-
reich Qualitätsmanagement zu
erfüllen. Gleichzeitig richtete
Petrin einen Appell an die
neuen Fach- und Führungs -
kräfte: «Tun Sie etwas für unsere
>> Die erfolgreichen Diplomandinnen und Diplomanden
>> Gastreferent Peter Stämpfli,Mitinhaber Stämpfli AG
>> Spezielle Auszeichnung für herausragende Leistungen
News
VIIMQ Management und Qualität 11/2012
Seit Anfang 2012 hat daher
die SAQ-QUALICON den Lehr-
gang Quality System Manager
durch den neuen Lehrgang
Qualitäts- und Prozessmanager
abgelöst. Wie es die Bezeich-
nung schon andeutet, wird auch
im neuen Lehrgang wichtiges
Grundlagenwissen in Bezug auf
das klassische Qualitätsma -
nagement vermittelt. Doch der
Schwerpunkt der Ausbildung
liegt nun mehrheitlich im Pro-
zessmanagement.
Kernthemen sind dabei die
Elemente der Unternehmens-
strategie und deren Auswirkun-
gen auf die Strukturierung der
Prozesslandkarte sowie die stra-
tegieorientierte Gestaltung und
Ausrichtung der Geschäftspro-
zesse. In diesem Kontext werden
auch die möglichen Entwick-
lungsstufen prozessorientierter
Organisationen und die daraus
resultierenden unterschiedli-
chen Rollen im Prozessmanage-
ment behandelt.
Weitere Ausbildungsinhalte
vermitteln Praxiswissen hin-
sichtlich der Modellierung von
Geschäftsprozessen auf den
unterschiedlichen Prozessebe-
nen, der Modellierungsarten
und Modellierungsformen so-
wie des Einsatzes moderner
Informationstechnologien. Ein
grosses Gewicht im Lehrgang
liegt zudem bei den Themen
«Messung, Kennzahlen und
Steuerung», «Prozessverbesse-
rung – Methoden zur Leistungs-
steigerung» und «Reifegradmo-
delle und Pro zessbewertungen».
Die vielen positiven Rück-
meldungen der Teilnehmenden
nach Abschluss der ersten Lehr-
gänge zeigen uns, dass wir mit
dem neuen Ausbildungskonzept
absolut auf dem richtigen Weg
sind. Sehr geschätzt wird da-
bei die Vernetzung der verschie-
denen Elemente des Prozess -
managements mit der Unter-
nehmensstrategie. Als Grund -
lage dafür dienen zwei Fall -
studien, mit denen in verschie-
denen Ausbildungsblöcken ge-
arbeitet wird.
Im Nachgang zu den einzel-
nen Ausbildungsblöcken hört
man sinngemäss vor allem eine
Aussage relativ häufig: «Aus die-
ser ganzheitlichen Perspektive
wurde das Prozessmanagement
in unserer Unternehmung noch
nie betrachtet.» Diese Rückmel-
dung belegt, dass wir hier nicht
nur «alten Wein in neue Schläu-
che abgefüllt haben».
Die neuen Ausbildungsin-
halte des Qualitäts- und Pro -
zess managers wurden auch in
das Nachdiplomstudium «Dipl.
Qualitätsmanager/in NDS HF»
übernommen. Zudem lassen
sich einzelne Ausbildungs-
blöcke auch als einzelne Semi-
nare buchen.
Text: Martin Mechlinski, SAQ-QUALICON AG
>> Ein Berufs- und Kompetenzprofil ändert sich
Ausbildung zum Qualitäts- undProzessmanager>> Weit mehr als 20 Jahre lang prägte die Ausbildung zumQuality System Manager das Berufs- und Kompetenzprofil desQualitätsmanagers. Doch die Themenschwerpunkte dieserRollen beginnen sich seit Längerem zu verschieben. Standenfrüher der Aufbau und die Betreuung des Systems im Mittel-punkt, so sind es heute vor allem die strategieorientierteStrukturierung und Ausrichtung der Geschäftsprozesse sowiederen professionelle Führung, die neues Wissen erfordern.
In den 1990er-Jahren war die
Implementierung eines Manage -
mentsystems für die meisten
Unternehmen noch völliges
Neuland. Entsprechend gesucht
waren Experten, die wussten,
wie man ein Managementsys -
tem aufbaut und möglichst si-
cher zur Zertifizierung führt.
Heute verfügen fast alle
mittleren und grösseren Unter-
nehmen in den industriellen
Bereichen, aber auch in vielen
Dienstleistungsbetrieben, im
Minimum über ein oder häufig
sogar mehrere Zertifikate (ISO
9001, ISO 14001, OHSAS 18001
usw.). Das Grundwissen und die
Erfahrungen auf diesem Ge-
biet sind somit breit vorhanden.
Also keine Kompetenz, die einen
in der Masse noch gross hervor-
heben würde.
Dafür beeinflusst ein ande-
rer zentraler Faktor das zukünf-
tige Berufs- und Kompetenz-
profil des gefragten Qualitäts -
managers. Der Erfolg der Unter-
nehmen hängt zunehmend von
der Effizienz und Effektivität in-
terdisziplinärer Wissens- und
Prozessnetzwerke ab. Das heisst,
wie gestaltet und optimiert
man funktionsübergreifende Ge -
schäftsprozesse, die nebenbei
noch die relevanten ISO-Stan-
dards für das Unternehmen er-
füllen. Eine Herausforderung,
die sowohl bei den heutigen als
auch bei den zukünftigen Quali -
tätsmanagern neues Wissen und
neue Perspektiven verlangt.
>> Kernelemente des Geschäftsprozessmanagements
VIII
ggWeiterbildungsangebote …
… auf einen Blick>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch
Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer
Qualitäts- und ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 16.1. bis 29.5.2013 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 12.4.2013 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 1.2. bis 18.5.2013 11 Tage> CAS Business Excellence 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage> CAS Integrierte Systeme & Compliance 22.2. bis 4.5.2013 12 Tage> CAS Consulting & Communication 8.2. bis 25.5.2013 12 Tage> CAS Continuous Improvement 31.5. bis 21.9.2013 12 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage
QualitätssicherungSelbstprüfer 30.4. bis 18.6.2013 3 TageQualitätsprüfer 25.2. bis 15.5.2013 6 TageQualitätstechniker 14.1. bis 15.5.2013 13 Tage
Business ExcellenceJourney to Excellence 22. und 23.4.2013 2 TageLeaders for Excellence 13. und 14.5.2013 2 TageEFQM Excellence Assessor 27.2. bis 1.3.2013 3 TageBusiness Excellence Assessor 18.3. und 19.4.2013 2 Tage
Risikomanagement und SicherheitRisiko Manager 14.3. bis 17.4.2013 3 TageBetrieblicher Datenschutz- 4. bis 8.3.2013 5 TageverantwortlicherInformations- und 14. bis 18.1.2013 5 TageIT-Sicherheitsbeauftragter
UmweltmanagementUmweltmanager 4.4. bis 3.7.2013 11 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage
Qualitätsmanagement in der ITCertified IT Process and Quality 19.8. bis 1.10.2013 8 TageManager – Foundation LevelCertified Professional for Requirements 20. bis 22.3.2013 3 TageEngineering – Foundation LevelCertified Software Tester – 8. bis 10.4.2013 3 TageFoundation LevelCAS Software Quality 9.9. bis 12.11.2013 12 TageCertified IT Process and Quality 19.8. bis 12.12.2013 19 TageManager – Advanced Level
Six Sigma und KaizenNEU Six Sigma Yellow Belt 18. und 19.6.2013 2 TageSix Sigma Stufe I (Green Belt) 20.3. bis 8.5.2013 5 TageSix Sigma Stufe II (Black Belt) 11.9. bis 28.11.2013 12 Tage
Seminare Nächste Termine Dauer
Qualitäts- und ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 4. und 5.3.2013 2 TageProzessausrichtung und 13. und 14.2.2013 2 TageProzessgestaltungDokumentation und Einsatz 26. und 27.11.2012 2 Tagevon InformationstechnologieReifegradmodelle und 15.11.2012 1 TagProzessbewertungenProzessverbesserung – Methoden 29. und 30.4.2013 2 Tagezur LeistungssteigerungProzessmanagement als 20. und 21.3.2013 2 Tageintegrales Führungssystem
Seminare Nächste Termine Dauer
Qualitäts- und ProzessmanagementMessung, Kennzahlen, Steuerung 22.4.2013 1 TagQualitätsmanager als Coach 10.4. bis 5.6.2013 4 TageNEU Projektmanagement Live 13. und 14.11.2012 2 TageIntervision QM Coach 11.9.2013 1 TagManagementsysteme für 15.5.2013 1 TagMedizinprodukteherstellerLieferantenaudits bei 24. bis 26.4.2013 3 TageMedizinprodukteherstellernQualitätsmanagement im 16. und 17.5.2013 2 TageGesundheits- und SozialwesenQualitätsmanagement in 13. bis 27.6.2013 3 TageHeimen und SpitexbetriebenInterner Auditor 28. bis 30.11.2012 3 TageInterner Auditor 6. bis 8.5.2013 3 Tagein der AutomobilindustrieQM in der Automobilindustrie – 19. und 20.9.2013 2 TageEinführung in ISO/TS 16949:2002
QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 31.5.2013 1 TagStatistik Grundlagen 19. und 20.11.2012 2 TageStatistische Prüfmethoden 3. und 4.12.2012 2 TageStatistische Prozesslenkung 10. und 11.6.2013 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 11. und 12.3.2013 2 TagePrüfmittelqualifikation 2. und 3.5.2013 2 TageFMEA 4.9.2013 1 TagMethoden zur 15. und 16.11.2012 2 TageQualitätsverbesserungOptimierung der Prüfstrategien 22.11.2012 1 TagEffizienzorientierte Prüfplanung 6. und 7.6.2013 2 Tage
Business ExcellenceNEU EFQM Excellence Modell 2013 – 23.1.2013 0,5 TageUpdate
Risikomanagement und SicherheitNEU OHSAS 18001 – 22. und 23.5.2013 2 TageArbeitssicherheit mit System
UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau 4. bis 19.4.2013 4 TageUmweltgrundlagen: Umweltaus- 15. bis 17.5.2013 3 Tagewirkungen des UnternehmensUmweltmanagement in der Praxis 6. und 7.6.2013 2 TageInterner Umweltauditor/in 20. und 21.6.2013 2 TageNEU Aktuelle Trends 12.6.2013 0,5 Tageim UmweltmanagementNEU Umwelttrends und 31.10.2013 0,5 TageUmweltrechtNEU Energiemanagement mit 28.5.2013 1 TagISO 50001
Qualitätsmanagement in der ITITIL® Overview 17.1.2013 1 TagITIL® v3 Foundation 28. bis 30.1.2013 3 TageITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs 6.12.2012 1 TagPRINCE2™ Projektmanagement 23. und 24.1.2013 2 TageFoundation
Six Sigma und KaizenSix Sigma Champion 10. und 11.6.2013 2 TageNEU Kaizen Basics 11. und 12.3.2013 2 Tage
Events – AfterWorkShopsBetriebliches Gesundheitsmanagement 22.11.2012 2 Std.
MQ Management und Qualität 11/2012
21MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Eine grosse Zahl an Reklamationen stellt Unter-nehmen häufig vor ein Ressourcenproblem imHinblick auf die Analyse der Fehlerursachen undden Änderungsprozess. Ein zielorientiertes Vorgehenzur Bewertung von Fehlern, um sie abzustellen,hilft, die wichtigen Probleme zuerst, also mit Priorität anzugehen. Neue Strukturen verbesserndas technische Beschwerdemanagement.
nternehmen technischer
Branchen, wie zum Beispiel
des Maschinen- und An -
lagenbaus, haben erkannt, dass
ein effektives Beschwerdema-
nagement einen Beitrag zur lang -
fristigen Qualitätsverbesserung
leisten kann. Auch der positive
Einfluss einer professionellen
Beschwerdebearbeitung auf die
Kundenzufriedenheit ist weit -
gehend anerkannt. Die effiziente
Umsetzung eines technischen
Beschwerdemanagements, das
heisst der Bearbeitung der Be-
schwerde bis zur Fehlerabstel-
lung, stellt für viele Unternehmen
jedoch eine erhebliche Heraus -
forderung dar. Der Lehrstuhl
für Fertigungsmesstechnik und
Quali tätsmanagement der RWTH
Aachen entwickelt im Rahmen
ermöglicht es, kritische Fehler
dennoch zu erkennen und priori-
siert zu bearbeiten. So können
Staus im Änderungsmanagement
vermieden und Massnahmen ge-
zielt und zeitnah durchgeführt
werden.
DatengrundlageDas technische Beschwerdema-
nagement gliedert sich allgemein
in die Datenorganisationsphase,
Fehlerbewertungsphase und die
Fehlerabstellphase. Grundsätz-
lich fällt die Bewertung der Be-
schwerde beziehungsweise des
eingetretenen Fehlers möglichst
früh im Prozess der Beschwer-
debearbeitung an. Als Grundlage
für eine mehrdimensionale Be-
wertung müssen jedoch die nö -
tigen Informationen in einem
Fehlerinformationsbild bereitge-
stellt werden. Der Fehlerbewer-
tungsphase ist somit die Daten -
organisationsphase vorangestellt
(Grafik 1).
U
Beschwerden zielgerichtet priorisieren
Was kommt zuerst?
Von Robert Schmitt und Alexander Linder
Die Datenorganisation um-
fasst die Aufnahme der Beschwer-
de und die Sammlung zusätz -
licher Informationen, welche der
Beschwerdebearbeitung dienlich
sind. Hier sind Unternehmen im
Vorteil, die ihre Qualitäts- und
Entwicklungsdaten zentral und
gut strukturiert abgelegt haben.
Ziel der Datenorganisation ist es,
ein Fehlerinformationsset bereit-
zustellen, welches die durch -
gehende Bearbeitung der Be-
schwerde ermöglicht. Das Daten-
volumen kann hier im Vergleich
zu den aufgenommenen Be-
schwerdedaten deutlich anstei-
gen.
Das Informationsset stellt
die Eingangsgrösse für die Fehler-
bewertungsaktivitäten dar. Hier
stehen die Fehleridentifikation
und vor allem die Fehlerpriorisie-
rung im Fokus. Ziel der Fehler -
identifikation ist die eindeutige
Beschreibung des Fehlers anhand
eines Fehlerschlüssels. Dies er-
möglicht es dem Unternehmen,
bereits bekannte Fehlerbilder zu
erkennen und so Doppelarbeit
bei der Abstellung zu vermeiden.
Häufigkeitsanalyse greift zu kurzEine weitverbreitete Vorgehens-
weise zur Bewertung von Feldfeh-
lern ist die häufigkeitsbasierte
Auswertung der Fehlerlandschaft.
Hierbei werden Fehlerbilder mit
hoher Auftretenshäufigkeit priori-
siert. Andere Unternehmen schät-
zen den Einfluss auf die Gewähr-
leistungskosten, um die Schwere
des Fehlers zu bewerten. Durch
diese recht einfachen Bewertun-
gen können Fehler zwar leicht
identifiziert werden, jedoch wer-
eines DFG-geförderten For-
schungsprojekts effiziente Struk-
turen für das technische Be-
schwerdemanagement.
Hoher AufwandGerade die Bereitstellung von
Ressourcen und Mitarbeitern zur
Fehlerursachenanalyse und -ab-
stellung führt nicht selten zu Kon-
flikten zwischen Abteilungen. So
sind besonders bei der Beschwer-
debearbeitung ressourcensparen-
de Strukturen gefragt.
Aktuelle Prozesse im Be-
schwerdemanagement sind haupt -
sächlich darauf fokussiert, den
Kunden kurzfristig zufriedenzu-
stellen. Die Reklamation wird auf-
genommen, bearbeitet und das
defekte Teil häufig nur ausge-
tauscht. Diese Vorgehensweise
wird nicht ausschliesslich aus
Kulanzgründen gewählt. Gerade
KMU fällt es schwer, zu je-
dem Feldfehler eine aufwendige
Ur sachenanalyse durchzuführen
und die Ursache langfristig abzu-
stellen. Eine strukturierte Bewer-
tung der Beschwerdelandschaft
Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Dipl.-Wirt.-Ing.Alexander Linder, Lehrstuhl für Fertigungs -messtechnik und Qualitätsmanagement, Werk-zeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen,Steinbachstrasse 19, D-52074 Aachen, T +49 (0)241 802 0691, r.schmitt@wzl.rwth-aachen.de, T +49 (0)241 802 0283, a.linder@wzl.rwth-aachen.de
Datenorganisationsphase Fehlerbewertungsphase Fehlerabstellphase
Technisches Beschwerdemanagement Grafik 1
Ein Set an Fehler -informationen
22 MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
den kritische Fehlerbilder häufig
übersehen. So bleibt beispielswei-
se völlig unberücksichtigt, welche
Unzufriedenheit ein Fehler beim
Kunden auslöst. In Unternehmen
ohne strukturierte Bewertung
können wiederum vom Kunden
energisch vorgetragene Be-
schwerden zu einer starken Über-
bewertung der Schwere des Feh-
lers führen. Eine mehrdimensi -
onale Beschwerdepriorisierung,
die entsprechend der Ziele des
technischen Beschwerdemanage-
ments ausgerichtet ist, hilft, kriti-
sche Fehlerbilder aus verschiede-
nen Blickwinkeln zu identifi -
zieren.
Ziele des Beschwerde-managementsDie Ziele des technischen Be-
schwerdemanagements lassen
sich in drei Dimensionen ab -
bilden: der kundenorientierten,
finanzorientierten und qualitäts -
orientierten Zieldimension. Ein
konsequent umgesetztes Be-
schwerdemanagement ermög-
licht Verbesserungen in allen drei
Dimensionen (Grafik 2).
Kundenorientierte ZieleDurch die Erhöhung der Zufrie-
denheit des Kunden mit der Bear-
beitung der Beschwerde ist es
möglich, gefährdete Kundenbe-
ziehungen zu stabilisieren und
Kundenverluste durch Abwande-
rung zu minimieren. Das Kauf-
und Kommunikationsverhalten
kann somit positiv beeinflusst
und eine hohe Bindung an das
Unternehmen geschaffen werden.
Ein kontroverses Ziel ist die
Erhöhung der Beschwerdequote.
In vielen Unternehmen wird eine
Minimierung der Beschwerde-
quote angestrebt und eine niedri-
ge Beschwerdezahl als Ausdruck
von Kundenzufriedenheit inter-
pretiert. Dies ist jedoch proble-
matisch, da sich die Anzahl der
«unvoiced complaints» durch
falsche Anreize erhöhen kann.
Die Folge sind Kundenabwande-
rung und negative «Mund zu
Mund»-Propaganda mit einem
unkontrollierbaren Domino -
effekt.
Ziel des Beschwerdema -
nagements muss es also sein –
entgegen dem Bestreben vieler
Unternehmen –, die Beschwerde-
quote zu erhöhen, um somit die
Chance zu wahren, die Zufrieden-
heit der Kunden wiederherzu -
stellen.
Finanzorientierte ZieleEin weiteres zentrales Teilziel des
Beschwerdemanagements ist die
Reduzierung der Fehlerkosten.
Ansatzpunkt zur Reduzierung der
Fehlerkosten sind eine systemati-
sche Fehleridentifikation und die
Ableitung von Massnahmen zur
Beseitigung der Fehlerursachen.
So kann verhindert werden, dass
weiterhin latent fehlerbehaftete
tierte Priorisierung von Be-
schwerden für den Fehlerabstell-
prozess. Zusätzlich zu diesen Zie-
len bilden weitere Rahmenbedin-
gungen eine wichtige Grundlage
für die Festlegung von Bewer-
tungsdimensionen.
Generell sind hier drei Di-
mensionen zu betrachten:
n 1. Gesetzliche Rahmenbedin-
gungen
n 2. Unternehmensstrategie
n 3. Wettbewerbssituation der
Branche
Jede der genannten Rahmen -
bedingungen hat einen direkten
Einfluss auf die Ausgestaltung des
Beschwerdemanagements. So
zwingen etwa gesetzliche Rege-
lungen Unternehmen der Medi-
zintechnik zu einem weitaus kon-
sequenteren Umgang mit Rekla-
mationen. Auch ein hochtechno-
logischer Wettbewerb hat andere
Auswirkungen als der Wettbewerb
in einem klassischen Massen-
markt.
Zielorientierte PriorisierungDie Auswahl der Bewertungs -
dimensionen für eine mehrdimen -
sionale Bewertung von Beschwer-
den sollte die Ziele und Rahmen-
Produkteinheiten hergestellt wer-
den und die Fehler zukünftig
erneut auftreten. Garantie- und
Kulanzkosten können so lang -
fristig gesenkt werden.
Qualitätsorientierte ZieleZur kurzfristigen Wiederherstel-
lung der Kundenzufriedenheit ist
die schnelle Beseitigung der Feh-
lerauswirkungen von elementarer
Bedeutung. So können die Fehler -
lebensdauer und die Beeinträch-
tigungszeit für den Kunden mini-
miert werden. Neben der reakti-
ven Beseitigung der Fehleraus-
wirkungen und -ursachen muss
da rüber hinaus sichergestellt wer-
den, dass die Lösungen und Ver-
besserungen auch in zukünftigen
Produktgenerationen und be-
nachbarten Produktgruppen be -
rücksichtigt werden und somit
ein Lessons-Learned-Transfer
stattfindet. Durch diesen Infor-
mationstransfer kann die Qualität
der zukünftigen Produktgenera-
tionen und der benachbarten
Produktgruppen nachhaltig er-
höht werden.
RahmenbedingungenDas vorgestellte Zielsystem dient
als Grundlage für eine zielorien-
Technisches Beschwerdemanagement
Finanzorientierte Ziele– Minimierung der Fehlerkosten– Reduktion Gewährleistungskosten
Qualitätsorientierte Ziele– Minimierung der Fehlerlebensdauer durch kurzfristige Fehlerbeseitigung– Beschwerdebasierte Verbesserung zukünftiger Produktgenerationen
Kundenorientiere Ziele– Steigerung der Kundenzufriedenheit– Erhöhung der Beschwerdequote
Zielsystem Grafik 2
Fehlerbilder
Bewertungsdimensionen
Gew.
-fakt
or N
G
Fehl
erbi
ld 1
Fehl
erbi
ld 2
Fehlerkosten pro Schadensfall NG 1 A 1,1 A 1,2 …
Auftretenshäufigkeit (kurzfristig) NG 2 A 2,1 A 2,2
Auftretenshäufigkeit (langfristig) NG 3 A 3,1 …
betroffene Produktfamilien NG 4 A 4,1
Marktpotenzial NG 5 …Aufwand und Schaden …KundenzufriedenheitKundenwichtigkeit (A-, B-, C-Kunde)Funktionsbeeinträchtigung
TechnologiezrelevanzFehlerprioritätswert (FPW):
Prioritätsrang:
Fehlerbildbewertung (Beispiel) Grafik 3
23MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
bedingungen des technischen Be-
schwerdemanagements abbilden.
Grafik 3 zeigt ein beispielhaftes
Bewertungsschema für Unterneh-
men des Werkzeugmaschinen-
baus. Die Bewertung des quanti-
tativen Ausmasses und des finan-
ziellen Schadens des Fehlers im
Feld wird hier durch kunden- und
qualitätsorientierte Bewertungen
ergänzt. Die einzelnen Bewer-
tungsfaktoren werden mit Check-
listen hinterlegt, die eine einfache
und standardisierte Einschätzung
der Wichtigkeit der einzelnen Be-
schwerden ermöglichen.
Für die Auswertung sind die
Checklisten mit Skalen von 1 bis
10 verknüpft. Die abgeleiteten
Bewertungsdimensionen stellen
eine möglichst allgemeingültige
Grundlage für die Priorisierung
von Beschwerden dar. Um dem
einzelnen Unternehmen eine in-
dividuelle Auslegung der Be-
schwerdebewertung zu ermög -
lichen, lassen sich die einzelnen
Bewertungsdimensionen gewich-
ten. Empfohlen wird hierfür die
Methode des paarweisen Ver-
gleichs. Mithilfe der Gewich-
tungsfaktoren und der Bewer-
tungsergebnisse kann der Fehler-
Prioritätswert errechnet werden.
Je höher dieser Wert, desto kri-
tischer die Beschwerde. Unab-
hängig von der Bewertung mit
dem Fehler-Prioritätswert sind
Fehler mit Sicherheitsrelevanz
mit höchs ter Priorität zu bearbei-
ten.
Folgende Schritte führen zu
einer zielorientierten Beschwer-
debewertung:
n 1. Identifikation der unterneh-
menseigenen Rahmenbedingun-
gen
– Rechtliche Rahmenbedingun-
gen
– Strategische Ausrichtung des
Beschwerdemanagements
– Wettbewerbssituation
n 2. Bestimmung von Bewer-
tungsdimensionen
– Gemäss Zielsystem Beschwer-
demanagement, Rahmen-
bedingungen
– Definition von Skalen
n 3. Gewichtung der Bewertungs-
dimensionen
– Paarweiser Vergleich im Team-
gespräch
FazitDie Notwendigkeit einer Priori -
sierung von Beschwerden für die
Fehlerabstellung liegt in der
Knappheit der Ressourcen zur Be-
arbeitung von Fehlern begründet.
Eindimensionale Bewertungen
auf Basis von Auftretenshäufigkei-
ten oder Gewährleistungskosten
greifen hier jedoch zu kurz. Sie
identifizieren nur einen Teil der
kritischen Beschwerden. Um die
Effektivität der Fehlerabstellung
zu erhöhen, wurde eine mehrdi-
mensionale Priorisierungsmetho-
dik entwickelt. Abgeleitet aus dem
Zielsystem des technischen Be-
schwerdemanagements ermög-
licht sie eine einfache und präzise
Auswahl kritischer Fehlerbilder
unter Beachtung relevanter Ein-
flussfaktoren. n
Fehler mit höchsterPriorität
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24 MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
Eine umfassend verstandene Qualität gehört fürdie Chips-Experten von ZWEIFEL zu den zentralenErfolgsfaktoren. Seit dem Jahr 2008 leistet die Soft-ware Improve unverzichtbare Beiträge, um dieKVP-Philosophie bei der ZWEIFEL Pomy-Chips AGzu systematisieren.
weifel zählt seit Jahren zu den
20 bekanntesten Marken der
Schweiz. Pro Jahr werden in
Spreitenbach rund 6600 Tonnen
Chips und 1600 Tonnen Snacks
produziert. ZWEIFELs Marktan-
teil in diesen Bereichen beträgt in
der Schweiz ca. 50 Prozent. Nach
der lang anhaltenden Erfolgsfor-
mel befragt, meint CEO Mathias
Adank: «Pioniergeist, Produkt-
und Servicequalität sowie Zu-
kunftsglaube sind die wichtigsten
Zutaten zur ZWEIFEL-Story.»
Durchgängiger KVP-GedankeBestens gehütete Rezepte sowie
sorgfältig ausgesuchte Kartoffeln,
Sonnenblumenöl und Gewürze
stehen bei ZWEIFEL am Anfang
der Qualitätskette. Rohstoffe,
Halb- und Fertigprodukte werden
nach einem strengen Prüfplan
ständig getestet. Im Dienstleis -
tungsbereich gibt es seit exakt
50 Jahren den «Frisch-Service».
Diese Grossorganisation mit
13 Depots ist permanent im
für uns ein entscheidend wichti-
ges Evaluationskriterium», be-
merkt Marco Blumen thal, Leiter
QS und Entwicklung. Aufgrund
des nationalen Aktionsradius war
zudem die unproblematische
Dreisprachigkeit ein Anspruch an
die Softwarelösung. Darüber hin-
aus sollten die Stammdaten aus
der SAP-Umgebung des Unter-
Spezialsoftware bewährt sich bei ZWEIFEL
Knackig auch beim KVP
Von Ueli Eigenmann
nehmens ohne Weiteres in die
künftige KVP-Software integrier-
bar sein.
Das Programm Improve der
Luzerner Firma Synprovis stiess
bei ZWEIFEL bereits bei der Erst-
präsentation auf lebhaftes Inter-
esse. Die geforderte Einfachheit
war im Höchstmass gegeben. Ein
Kernstück der Evaluation war der
intensive Austausch mit einem
Improve-Anwender aus Bern. Da-
nach waren die Würfel gefallen,
und «bereits jetzt hatte die Soft-
ware neue Bedürfnisse bei uns ge-
weckt», berichtet Marco Gehrig.ganzen Land unterwegs, beliefert
die Verkaufsstellen, prüft das
Angebot und tauscht Produkte
kostenlos aus. Effekt: ZWEIFEL-
Produkte kommen ohne Konser-
vierungsstoffe aus und sind trotz-
dem immer frisch.
Um die zusammenhängen-
den Qualitätsaspekte aus Produk-
tion und Service zu sichern, hat
ZWEIFEL vor rund 15 Jahren ein
eigenes System entwickelt und
gepflegt. Es basierte auf einer
Access-Datenbank und einem
Laufzettelsystem. «Eine seriöse
Kontrolle und Aufarbeitung der
Mängelerfassung war mit den
Laufzetteln schwierig», erinnert
sich Marco Gehrig, Leiter Quali -
tätssicherung. Viel Papier und
mangelnder Überblick waren an
der Tagesordnung.
Der Schritt zur KVP-SoftwareInformationsverluste der Papier-
lösung eliminieren, Standardab-
weichungen von der Erfassung bis
zur Erledigung dokumentieren,
den KVP-Gedanken stärken – das
waren die Primärmo tive, um sich
nach einer softwaregestützten
neuen Lösung um zusehen. «Die
Einfachheit der Bedienung war
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Marktleader in der Schweiz
25MQ Management und Qualität 11/2012
BUSINESS EXCELLENCE
«Fakten statt Bauchgefühl»Mit dem Einsatz von Improve ha-
ben sich die Abweichungsmel-
dungen verdoppelt. Dies ganz
einfach deshalb, weil die Soft-
ware und die damit verbundenen
Prozesse «schonungslose Trans-
parenz herstellen», wie sich
Marco Blumenthal ausdrückt. Zu-
vor «versandete» Probleme wur-
den sichtbar und fliessen seither
in die durchgängige Improve-
Methodik «erfassen, entscheiden,
erledigen, verbessern» ein.
Dabei geht man bei
ZWEIFEL von einem beein-
druckend hohen Niveau aus: Auf
jährlich rund 300’000 produzierte
Beutel 50 verschiedener Chips-
und Snacks-Sorten resultiert
vonseiten der Konsumenten le-
diglich eine Reklamation, in der
KVP-Sprache als «externe Abwei-
chung» bezeichnet. Trotz dieser
hervorragenden Quote geht man
jedem Einzelfall nach, bittet den
Konsumenten um Zusendung der
beanstandeten Packung und kann
danach alle Pro duktionsprozesse
nachverfolgen. Handelsseitige
Rekla mati onen, zum Beispiel von
Gross verteilern, zählen selbstver-
ständlich auch zu den externen
Abweichungen. Bei ZWEIFEL sind
sie derart selten, dass sie in der
Realität vernachlässigbar sind.
Auch in terne Abweichungen, also
eigene Fehler und Lieferanten-
mängel, sind dank Improve jeder-
zeit vollständig dokumentiert.
«Unsere QS-Stelle kann seither
konkrete Unterstützung hinsicht-
lich Fehlerbehebung und Ver -
besserungen leisten», erläutert
Marco Gehrig; «Wir wissen immer
exakt, bei welchen Mitarbeiten-
den die Verbesserungsprojekte
hängig sind.»
Improve ist andersAls einzige KVP-Spezialsoftware
ist Improve ereignisorientiert auf-
gebaut. Jedes Ereignis (Kundenre-
klamation, interne Abweichung,
Lieferantenfehler) steht unmittel-
bar als Menüpunkt auf der Be -
nutzeroberfläche zur Verfügung.
Das zeitraubende Suchen in
komplizierten Verzeichnisbäu-
men entfällt. Davon sind die
Q-Verantwortlichen von ZWEI-
FEL begeistert. «Jeder ist mit zwei
Klicks beim richtigen Formular»,
betont Marco Gehrig.
Improve ist zudem webba-
siert. Die Software ist ohne Client-
Installation im Intra- und Extra-
net nutzbar. Entsprechend kom-
fortabel ist die Softwarewartung
inklusive Releases, muss doch
der Anwender auf den einzelnen
Arbeitsstationen nichts unter -
nehmen. Derzeit 15 individuell
pa rametrisierbare Eingabemas-
ken (vgl. Kasten) machen die Soft-
ware zum vollständigen KVP-
Tool, weit über das Handling von
Abweichungen hinaus.
Dank paralleler Mehrspra-
chen- und Mandantenfähigkeit
ist Improve ideal für dezentrales
Arbeiten geeignet und bewährt
sich in internationalen Umfel-
dern. Die grosse Fülle von Visu -
alisierungsmöglichkeiten macht
das Berichtswesen ausgespro-
chen effizient; Businessgrafiken
aller Art sind buchstäblich auf
Knopfdruck erstellt.
Wirkungen bei ZWEIFELDas Qualitätsteam zieht nach
knapp fünfjährigem Einsatz von
Improve eine sehr positive Bilanz
und sieht den Unternehmensweg
der ständigen Verbesserungen
wirksam unterstützt. Marco Geh-
rig hebt folgende Punkte hervor:
n Vollständige Dokumentation
über jedes Ereignis: E-Mail-Ver-
kehr, Fotos, Labordaten, Kunden-
statements usw. sind in kompri-
mierter Form immer gesammelt
abrufbar. Es gibt weder lange
Suchzeiten noch Medienbrüche.
Mit fortschreitender Zeit entsteht
eine eigentliche «Wissensdaten-
bank».
n Auswertungen effizient erstellt:
Die Monatsberichte mit Gesamt -
übersicht, Segmentsbetrachtun-
gen über Chips, Snacks und Han-
delsware sowie die relevanten
Kennzahlen sind rasch erzeugt.
n Einfache Audit-Vorbereitung:
ZWEIFEL arbeitet nach ISO- und
BRC-Standards («British Retail
Consortium», eine Spezialzertifi-
zierung für den Lebensmittelbe-
reich). Alle Kapitel der Audits sind
«Die Einfachheit machts», QS-Leiter Marco Gehrig über Improve
Software ImproveEingabemasken:– Kundenreklamationen– Interne Abweichungen– Lieferantenfehler– Vorschlagswesen– Kundenbefragungen– Lieferantenbewertungen– Schulungsplanung– Handbuch/Prozesse
Module:– 8D-Report– Arbeitssicherheit– Auditverwaltung– Massnahmen/Kosten– Mitarbeiterbeurteilung– Prüfmittelverwaltung– Umweltmanagement
BUSINESS EXCELLENCE
in Improve abgebildet, die peri-
odischen Audits entsprechend
schnell und ohne Aktionismus
vorbereitet.
n Faktenbelegte Kommunikation
mit Lieferanten: Zum einen lassen
sich Lieferantenfehler rasch und
klar behandeln, was auch ökono-
misch ins Gewicht fallen kann.
Zum anderen besteht, unabhän-
gig von Beanstandungen, eine
lückenlose Informationsbasis
zum Beispiel als Input für Jahres-
gespräche und die von den Quali -
tätslabels geforderten Lieferan-
tenbeurteilungen.
n Extrem kurze Schulungszeiten:
Die Hauptnutzer aus den Q-Ab-
teilungen sind in einem halben
Tag auf Improve geschult, Mitar-
beiter mit drei bis vier Berechti-
gungen gar in 20 Minuten bis
einer Stunde. Diese Zahlen be -
legen den Anspruch absoluter
Einfachheit eindrücklich.
Aus Sicht von Hubert Geisseler,
CEO der Synprovis GmbH, ist
der erfolgreiche Softwareeinsatz
bei ZWEIFEL auch Beweis dafür,
dass die Formel «SAP plus moder-
ne Speziallösung» für viele Kun-
den optimale Lösungen bringen
kann. n
SynprovisDie Synprovis GmbH mit Sitz in Eich LUentwickelt Weblösungen für die Haupt-zielgruppe KMU. Gründer und CEO istHubert Geisseler. Die Synprovis-Leis -tungen sind im KVP-Prozess angesie-delt. Jeder Softwareentwickler beiSynprovis ist gleichzeitig Projektleiterund hat somit unmittelbare Fronter-fahrung mit höchstem Praxisbezug.Das Kundenversprechen lautet: «Un-ser Kostenbewusstsein ist Ihr Rendite -faktor.» Kunden sind überwiegendProduktionsunternehmen, einigeDienst leistungs- und Handelsunter-nehmen. Beispiele: AEW ENERGIE AG,Chocolat Bernrain AG, GraubündnerKantonalbank, Phoenix Contact AG.___Infos: www.synprovis.ch
Bei der ZWEIFEL Chips-Produktion gelten strenge Prüfpläne
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27MQ Management und Qualität 11/2012
RISIKEN MANAGEN
Jedes Handeln birgt Chancen und Risiken. DieKenntnis der vielfältigen Risiken ist eine wichtigeVoraussetzung für das Treffen von Massnahmen,um Risiken bestenfalls auszuschliessen oder zu-mindest deren Auswirkungen zu reduzieren. Denndie Gefahr wird erst durch Handeln zum Risiko.
in sonniger Samstagmorgen.
Die ganze Woche über hat es
geschneit. Die Lawinenbulle-
tins sind voller Warnungen. Peter
K. macht sich dennoch auf den
Weg zum Skifahren. Seine Freun-
din weist ihn auf die Meldungen
hin und bittet ihn, auf den Pisten
zu bleiben. Er meint, er hätte das
im Griff … Am Nachmittag rücken
die Suchmannschaften aus. Peter
K. kommt spät nach Hause und
hat viel zu berichten. Es war ein
super Tag im Tiefschnee. No Risk
– no Fun!
Roger F. bekommt das An-
gebot, seinen Bonus in Firmenan-
teilen anzulegen. Die Familie will
eigentlich ein Haus kaufen. Roger
setzt sich durch und setzt sein
Geld auf die Anteile. Neun Mona-
te später wird die Firma verkauft
und seine Anteile sind am Ende
der Verhandlungen zehnmal so
viel wert. Welch ein Glück!
Was haben diese beiden
Beispiele mit der Situation in
(«hazard analysis») durchzu-
führen. Bei der Arbeitssicherheit
gibt es zudem auch branchen -
spezifische oder tätigkeitsspezi -
fische Gefährdungskataster, die
genutzt werden können. Auch im
Umweltbereich existieren der -
artige Ansätze, die helfen, die
Umweltgefährdung durch die
Aktivitäten der Unternehmen zu
beurteilen. Der Bankensektor und
die IT-Branche sprechen eben-
falls von Gefährdungsanalysen,
wenn es um das Interne Kontroll-
system (IKS) oder die IT-Security
geht.
Aus den identifizierten Ge-
fahren werden die Risiken mit der
jeweiligen Wahrscheinlichkeit des
Eintretens und der daraus resul-
tierenden Auswirkung abgeleitet
(Grafik). Dieser Ansatz, über die
möglichen Gefahren die Risiken
zu erschliessen, erscheint ein -
deutig vollständiger als nur nach
möglichen Risiken zu suchen.
Dies ist jedoch auch aufwendiger
und braucht mehr Kenntnisse
über das Unternehmen, dessen
Kennen wir unsere Chancen und Risiken?
Bewusst handeln
Von Josef Stoll
Tätigkeiten, die Branche und das
Umfeld. Durch Branchenlösun-
gen oder den Vergleich mit ähn -
lichen Tätigkeiten, Produkten,
Prozessen, Technologien usw. las-
sen sich die Aufwände deutlich
reduzieren. Auch wenn hier zwei
Gefahren lauern – Bequemlich-
keit und Abwehr. Aus Bequem-
lichkeit werden Lösungen un -
reflektiert übernommen und die
Aussage «bei uns ist alles ganz an-
ders» gilt häufig als Abwehr -
argument.
Massnahmen ableitenDie identifizierten Risiken kön-
nen wieder Grundlage für Mass -
nahmen vielfältiger Art sein –
neue oder angepasste Prozesse
und Regelungen, neue oder geän-
derte Technologien, Ersatzstoffe,
Schutzmassnahmen, Schulungen
und andere. Moderne Manage-
mentsysteme sind heute risiko-
orientierte Systeme. Das heisst,
sie sind darauf ausgerichtet, Risi-
ken zu identifizieren und Mass -
nahmen zur Eliminierung, Min-
derung oder Risikotransfer zu de-
finieren.
Gerade die Umweltmanage-
mentsysteme nach ISO 14001 so-
wie die Arbeitssicherheits- und
Gesundheitsschutz-Management -
einem Unternehmen zu tun, wer-
den Sie sich fragen. Sehr viel.
Denn, sind wir uns in den Berei-
chen der Sicherheit, des Umwelt-
schutzes und der Qualität immer
aller Gefahren bewusst? Risiko -
management beginnt mit dem
aktiven Erfassen der Gefahren.
Denn sie werden erst – wie obiges
Beispiel zeigt – dann zum Risiko,
wenn man die Gefahr auf sich
nimmt. Oder: Eine Gelegenheit
wird zur Chance und zu einem
Glücksfall. Der Grat ist oftmals
sehr schmal.
GefahrenanalyseSelbst wenn ein Unternehmen
sich nicht explizit mit Risikoma-
nagement nach ISO 31000 ausei -
nandersetzt, gibt es andere Ge-
biete, in denen Gefahren unter-
sucht werden. Im Bereich der
Arbeits sicherheit ist es häufig
schon gängige Praxis, eine Ge -
fahren- oder Gefährdungsanalyse
E
Gefahren
Handeln
Massnahmen:– Prozesse– Regelungen– Technologie– Material– Schulungen
Analyse
Risiken
Gelegenheit Chancen
Gefahr wird erst durch Handeln zum Risiko
Josef Stoll, Leiter Risiko, Sicherheit, Qualität,Umwelt und Mitglied der Geschäftsleitung SBB Infrastruktur, Brückfeldstrasse 16, CH-3000 Bern 65, T +41 (0)51 220 41 25,www.sbb.ch
Bequemlichkeit undAbwehr
Gelegenheit wird zur Chance
MEETINGPOINT
28 MQ Management und Qualität 11/2012
RISIKEN MANAGEN
systeme nach OHSAS 18001 sind
so aufgebaut. Prozesse oder Ab-
läufe werden entsprechend dort
definiert, wo dies nach Gefahren-
und Risikobeurteilung nötig ist
(ISO 14001 und OHSAS 18001).
Die gleiche Logik lässt sich auf
Qualitätsmanagementsysteme an-
wenden – Prozesse dort detaillier-
ter zu beschreiben, wo die Gefahr
besteht, die geforderte Produkt-
qualität nicht liefern zu können.
Wichtig in all diesen Fällen ist
jedoch, dass ein sogenanntes
Q-Gate oder Kontrollpunkte zwi-
schen bedeutenden Schritten ein-
geführt werden, um die richtige
Wirkung der Prozesse zu beurtei-
len. An diesen Kontrollpunkten
erfolgt eine Zwischenprüfung der
erreichten Ergebnisse oder der
Produktqualität, um Rückschlüs-
se auf das Endergebnis zu ziehen.
Dies bedeutet, man versucht
möglichst früh eine Antwort auf
folgende Frage zu geben: «Errei-
chen wir die geforderte Produkt-
und Servicequalität sowie das
geforderte Sicherheitsniveau für
Mensch und Umwelt?»
Risikoexposition reduzierenNeue oder geänderte Techno -
logien können Gefahren für
Mensch und Umwelt verringern.
In vielen Unternehmen spricht
man heute von KVP, Kaizen oder
Produktivitätssteigerung. Dies
muss bei Weitem nicht im Wider-
spruch zur Arbeitssicherheit und
dem Umweltschutz stehen. Neh-
men wir als Beispiel den Wechsel
von Teilen des Gestänges einer
Weiche im Bereich eines Bahnho-
fes. Dies muss heute in definier-
ten, relativ kurzen Zeitfenstern
während des laufenden Betriebes
von fahrenden Zügen geschehen.
Somit bleiben den Monteuren
häufig nur wenige Minuten zwi-
schen zwei vorbeifahrenden Zü-
gen, um ihre Arbeit zu erledigen.
Wird der zugehörige Ablauf rich-
tig gestaltet – ähnlich einem
Boxenstopp beim Formel-1-Ren-
nen –, kann Zeit gespart und
gleichzeitig die Risikoexposition,
der Aufenthalt im Gefahrenbe-
reich, reduziert werden. Versucht
man die Risiken im eigenen Be-
reich durch Auslagerung von
Tätigkeiten und Prozessen («Out-
sourcing») zu reduzieren bezie-
hungsweise gar zu vermeiden,
entstehen schnell neue Risiken
bei der Beschaffung und im Liefe-
rantenmanagement. Einige Un-
ternehmen – unter anderem die
Automobilindustrie – gehen nun
im Rahmen der Nachhaltigkeit so
weit, dass sie auch ihre Liefe -
ranten in puncto Umgang mit
Risiken beurteilen oder gar unter-
stützen.
Fragen nach dem WarumUnd dennoch passieren immer
wieder folgenschwere Unfälle.
Hier stellt sich immer wieder die
Frage nach dem «Warum». Häufig
wird festgestellt, dass Mit ar -
beiterinnen und Mitarbeiter die
Vorschriften nicht eingehalten
haben, die Prozesse missachtet
oder die allgemein bekannten Re-
Den Aufenthalt im Gefahrenbereich redu
Wirkungen beurteilen
«Fünf Mal Warum»
29MQ Management und Qualität 11/2012
RISIKEN MANAGEN
geln nicht berücksichtigt haben.
Ist dies ein Problem der Unter-
nehmenskultur oder der Gesell-
schaft? Durch mehrfaches Fragen
nach dem «Warum» erschliessen
sich einem manchmal ganz inte -
ressante Ursachen, die nicht im-
mer nur im Bereich des Augen-
scheinlichen, sondern auch unter
der Oberfläche liegen können.
Diese im Kaizen oft verwendete
Technik der Ursachenanalyse (das
sogenannte («Fünf mal Warum»)
kann bei der Klärung weiterhel-
fen.
Kannten die Beschäftigten
die Gefahren nicht, weil sie neu in
der Tätigkeit waren? Waren ihnen
die Gefahren nicht mehr bewusst,
weil sie sich schon so oft darin be-
wegten, dass es für sie zur Routine
wurde? Hier haben die Unterneh-
men eine echte Herausforderung,
zu Beginn von neuen Tätigkeiten
und später immer wieder aufs
Neue auf die Gefahren hinzuwei-
sen. Hier sind die Fachexperten
zusammen mit den Kommunika-
tions- und Ausbildungsexperten
gefordert, ein auf die Situationen
im Unternehmen passendes Kon-
zept für die Einführung neuer
Mitarbeitender und von Wieder-
holungskursen zu entwickeln.
Risikoorientiertes ManagementsystemBei der SBB Infrastruktur wurde
seit 2009 ein integriertes Manage-
mentsystem auf der Basis der ISO
9001 (Qualitätsmanagement) auf-
gebaut. Es wurde in den Folge -
jahren kontinuierlich verbessert
und um die Forderungen von
ISO 14001 (Umweltmanagement),
OHSAS 18001 (Arbeitssicherheits-
und Gesundheitsschutz), BS
25999 («Business Continuity
Management») und ISO 31000
(Risikomanagement) erweitert.
Bei der Weiterentwicklung der
Instrumente des integrierten Ma-
nagementsystems steht die Aus-
richtung auf Gefahren und Risi-
ken im Vordergrund. Die Ermitt-
lung von Gefahren und Sicher-
heitsrisiken wurde bei den SBB
schon vor Jahren eingeführt und
kontinuierlich weiterentwickelt.
Zuletzt wurden Werkzeuge aus
KVP und Kaizen mit den Aktivitä-
ten des Sicherheitsmanagements
verknüpft. Aber auch bei den SBB
wie bei anderen Unternehmen
steht der Mensch mit seinem Ver-
halten im Mittelpunkt. Hier gilt es
die nächsten Schritte zu tun, das
heute schon sehr gute Sicher-
heits- und Qualitätsniveau in
Form der Pünktlichkeit unserer
Züge weiter zu verbessern. In
sogenannten «Sicherheitswerk-
stätten» werden bei den SBB die
Gefahren angesprochen, analy-
siert und entsprechende Mass -
nahmen definiert.
Gefahrenbewusstsein undentsprechendes Handeln Die Auseinandersetzung mit
den Gefahren und Gelegenheiten
schafft ein umfassenderes Bild
der Risiken und Chancen. Die
Kenntnis der vielfältigen Risiken
und ein entsprechendes Gefah -
ren bewusstsein sind zugleich eine
wichtige Voraussetzung, um be-
wusst zu handeln und geeignete
Mass nahmen zu treffen, um Ri -
siken auszuschliessen oder zu -
mindest deren Auswirkungen zu
minimieren.
Moderne Managementsys -
teme werden risikoorientiert auf-
gebaut und ständig weiterent-
wickelt. Dies bedeutet, dass Pro-
zesse und Dokumente dort stär-
ker detailliert werden, wo es nötig
ist, die Auswirkung sowie die Ein-
trittswahrscheinlichkeit von Risi-
ken zu verringern. Die aktuellen
Ansätze von KVP und Kaizen hel-
fen dabei, Ursachen von Proble-
men zu identifizieren, auf diese
Weise die Risiken zu reduzieren
und gleichzeitig die Chancen zu
erhöhen. n
Das Verhalten der Menschen
uzieren
Bild
: SBB
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30 MQ Management und Qualität 11/2012
RISIKEN MANAGEN
Die Risikomanagement-Norm ISO 31000:2009 hat sich in den letzten drei Jahren als Benchmarketabliert. Im Juni 2012 ist die BCM-Norm ISO 22301:2012 publiziert worden. Sie wird ver-mutlich schon bald zum BCM-Benchmark werden.Risikomanagement und BCM werden in ZukunftPartner sein, die sich gegenseitig ergänzen.
edes Unternehmen und jede
Organisation ist Gefahren aus-
gesetzt. Diese Gefahren kön-
nen entweder mit einem umfas-
senden Risikomanagement, also
mit einem grossen Blickwinkel,
erfasst und bewältigt werden. Sie
können aber auch mit dem fokus-
sierten Blickwinkel des Business
Continuity Managements (BCM)
analysiert und gelöst werden. Das
BCM befasst sich mit der Frage,
welche Auswirkungen spezifische
Gefahren auf die Weiterführung
von wichtigen Geschäftsprozes-
sen haben: Welche Auswirkungen
hat ein Blackout auf ein Unter-
nehmen? Was sind die Konse-
quenzen, wenn wichtige Ressour-
cen ausfallen? Was sind die Folgen
eines Brandes, wenn die Produk-
tion stillsteht?
am 6. September in London unter
dem Titel «Making the transition
from BS 25999-2 to ISO 22301»
stattgefunden hat. Der Begriff
«transition» ist in diesem Zu -
sammenhang wichtig. Die neue
ISO-Norm wird nicht als Konkur-
renz verstanden, sondern als Wei-
terführung und Vertiefung der
alten BCM-Norm BS 25999. Gera-
de weil BSI diesen neuen Stan-
dard sehr aktiv unterstützt, dürfte
es nicht allzu lange dauern, bis
die ISO 22301:2012 zum neuen
BCM-Benchmark wird. Die Gül-
tigkeit der Zertifizierung der
ISO 31000 und ISO 22301
Risikomanagement und BCMVon Heinrich Kuhn
BS25999 dauert bis am 1. Juni 2014.
Danach ist der BS 25999 Ge-
schichte. In Bezug auf die ande-
ren nationalen Normen wird die
Entwicklung vermutlich ähnlich
sein.
Charakteristika ISO 22301Bei der neuen internationalen
BCM-Norm ISO 22301:2012 fallen
zwei Charakteristika besonders
auf:
n Die neue BCM-Norm ISO 22301
ist eine generische Leitnorm, das
heisst, sie ist allgemeingültig und
noch nicht spezifiziert auf ein
konkretes Unternehmen. In Be-
zug auf dieses Charakteristikum
ist sie vergleichbar mit der Risiko -
management-Norm ISO 31000:
2009, die ebenfalls einen generi-
schen Charakter besitzt.
BCM im RückblickDie neue BCM-Norm ISO 22301:
2012 ist unter dem Titel «Societal
security – Business continuity
management systems – Require-
ments» publiziert worden. Davor
gab es eine grosse Vielfalt an
nationalen BCM-Normen. Den
beiden britischen Normen BS
25999-1:2006 und BS 25999-2:
2007 kam dabei eine besondere
Bedeutung zu. Diese Normen ha-
ben weltweit eine sehr grosse Ver-
breitung erreicht. Darum erstaunt
es vielleicht, dass gerade British
Standards Institution (BSI) eine
der wichtigsten treibenden Kräfte
war, die die Einführung der neuen
BCM-Norm ISO 22301:2012 be-
grüssten und auch unterstützten.
Das klare Commitment von
BSI zum neuen BCM-Ansatz
wurde auch an der diesjährigen
BSI-Jahreskonferenz deutlich, die
J
publiziert
Norm TitelISO 22300:2012 Societal security – TerminologyISO 22301:2012 Societal security -- Business continuity management systems ---
Requirements Deutsche Version (in Vorbereitung): Sicherheit und Schutz des
Gemeinwesens – Managementsysteme für die Planung, Vorbereitung und operationelle Kontinuität – Anforderungen
ISO 22312:2011 Societal security – Technological capabilitiesISO 22313:2012 Business continuity management systems – GuidanceISO 22320:2011 Societal security – Emergency management – Requirements for
incident responseISO 22399:2007 Societal security – Guideline for incident preparedness and
operational continuity management
in Vorbereitung
Norm TitelISO 22311 Societal security – Video-surveillance – Export interoperabilityISO 22315 Societal security – Mass evacuationISO 22322 Societal security – Emergency management – Public warningISO 22323 Societal security – Organizational resilience management systems –
Requirements with guidance for useISO 22324 Societal security – Emergency management – Colour-coded alertISO 22325 Societal security – Guidelines for emergency capability assessment
for organizationsISO 22351 Societal security – Emergency management – Shared situation
awarenessISO 22397 Societal security – Public Private Partnership – Guidelines to set up
partnership agreements
BCM-Normen
Prof. Heinrich Kuhn, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), Kompetenzzentrum für Sicherheits- und Risiko management (KSR), Studienleiter desMAS in Integrated Risk Management, CH-8401 Winterthur, T +41 (0)58 934 77 30,heinrich.kuhn@zhaw.ch
Neue ISO aktiv unterstützt
Eine generische Leitnorm
31MQ Management und Qualität 11/2012
RISIKEN MANAGEN
n Diese neue BCM-Norm wird
begleitet von einer grossen Zahl
an spezifischen Normen, die auf-
zeigen, wie das BCM in den ver-
schiedenen Unternehmensberei-
chen konkret implementiert und
umgesetzt werden kann. In der
ISO-223-Reihe sind inzwischen
schon sechs Normen erschienen
und mindestens weitere acht sind
in Vorbereitung (Grafik).
Es ist ein bekanntes Problem
bei Normen, dass, je allgemein
gültiger, das heisst je generischer
sie konzipiert sind, desto grös-
ser der Schwierigkeitsgrad und
der Aufwand sind, mit solchen
Normen konkrete Lösungen zu
entwickeln. Indem die neue
ISO 22301:2012 schon von allem
Anfang an mit Begleitnormen
spezifiziert wird, ist dies ein wich-
tiger Erfolgsfaktor, damit sich die
ISO 22301:2012 rasch etabliert.
BCM GemeinsamkeitenVergleicht man die bekannten na-
tionalen BCM-Normen mit der
neuen ISO 22301:2012, so fällt auf,
dass es sehr viele gleiche Elemen-
te und Prozesse gibt, die als Bau-
steine bei fast allen BCM-Normen
vorkommen. Die Charakte ristik
der einzelnen BCM-Normen lässt
sich erst dann erkennen, wenn
man sich den Kontextbezug und
auch die Gewichtung dieser ein-
zelnen BCM-Elemente und -Pro-
zesse vergegenwärtigt.
Allen BCM-Normen ist ge-
meinsam, dass die Business Im-
pact Analysis (BIA) ein wichtiger
methodischer Analyse-Ansatz ist.
Dies trifft auch auf die neue BCM-
Norm ISO 22301:2012 zu. Aller-
dings hat die Business Impact
Analysis im Umfeld der ISO 22301:
2012 eine andere Ausrichtung be-
kommen: Normalerweise wird
diese Methode mit einer Worst-
Case-Szenario-Perspektive hinter-
legt. Andere Szenarien respektiv
Risk Assessments werden explizit
nicht ins BCM einbezogen. Dies
ist kein Zufall. In der BS 25999-1
wird darauf hingewiesen, dass es
schwierig ist, Störungen von Ge-
schäftsprozessen vorherzusagen
oder auch zu analysieren: «Pro-
duct and service delivery can be
disrupted by a wide variety of
incidents, many of which are
difficult to predict or analyse by
cause.» (BS 25999-1, p. 7). Und
darum wird darauf verzichtet,
BCM und Risikomanagement in
eine engere Beziehung zu brin-
gen.
Diese Trennung zwischen
Risikomanagement und BCM ist
typisch für fast alle BCM-Nor-
men. Eine Ausnahme bilden die
australischen Normen HB 221:
2004 und AS/NZS 5050:2010. Und
eben auch neu die BCM-Norm
ISO 22301:2012. Dort wird explizit
auf die Schnittstelle hingewiesen,
die es zwischen BCM und Risi-
komanagement gibt. Konkret geht
es um die Schnittstelle zwischen
Business Impact Analysis (BIA)
und Risk Assessment. Bei den
Ausführungen zum Risk Assess -
ment in der ISO 22301:2012 wird
auf den Ansatz von ISO 31000:2009
Bezug genommen. Der Bezug ist
nicht nur methodisch interessant,
sondern auch terminologisch:
Beide Normen verwenden die
gleiche Risikodefinition: risk is
the effect of uncertainty on objec-
tives. Die terminologischen und
methodischen Parallelen zeigen,
dass die Schnittstelle zwischen
ISO 31000:2009 und ISO 22301
sehr wichtig ist.
Es gibt eine ganze Anzahl
von BCM-Elementen und -Pro-
zessen, bei denen methodische
Modifikationen feststellbar sind.
Bei den folgenden BCM-Elemen-
ten und -Prozessen sind solche
Modifikationen aber nur in Ansät-
zen vorhanden. Darum kann man
von Gemeinsamkeiten zwischen
dem alten und dem neuen BCM-
Ansatz sprechen:
n Plan-Do-Check-Act-Zyklus
n Business Continuity Policy
n BCM-Training
n Business-Continuity-Pläne und
-Strategien
n Internes Audit
n Management Review
BCM UnterschiedeDas ältere BCM in der Tradition
von BS 25999 war vor allem auf
das Unternehmen respektiv die
Organisation mit seinen/ihren
spezifischen Geschäftsprozessen
fokussiert. Der neuere BCM-An-
satz nach ISO 22301 weist wich -
tige Veränderungen auf, die im
Folgenden diskutiert werden:
Die neue BCM-Norm
ISO 22301:2012 zeigt eine deut -
liche Erweiterung der System-
grenzen durch den Fokus «so-
cietal security». Alle Dokumente
der BCM-223-Reihe stehen unter
diesem Vorzeichen. Es geht also
nicht nur um die Sicherheit von
Unternehmen und Organisati -
onen, sondern auch um die
Sicherheit und den Schutz der
Gesellschaft. Der Einbezug einer
verbreiteten Stakeholder-Pers -
pektive ist der Grund, warum die
Systemgrenzen deutlich erweitert
wurden. In Bezug auf den Stake-
holder-Ansatz und auch die er-
weiterten Systemgrenzen zeigen
sich wichtige Parallelen zur Risiko -
management-Norm ISO 31000:
2009.
Diese Nähe zur ISO zeigt
sich aber auch noch bei anderen
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Verbreitete Stake -holder-Perspektive
32 MQ Management und Qualität 11/2012
RISIKEN MANAGEN
Elementen der neuen BCM-
Norm. Dazu vier exemplarische
Beispiele:
UnternehmenszieleWenn man bei der ISO 22301:2012
analysiert, welches die wichtigs -
ten Leitbegriffe sind, sieht man
rasch, dass «continuity» und ihre
Begriffsvarianten klar dominie-
ren. Diese Erkenntnis erstaunt
nicht. Erstaunlich ist aber, dass
auch «risk(s)» und «objective(s)»
zu den wichtigsten Leitbegriffen
zählen. Dies signalisiert klar die
Nähe zur ISO 31000:2009. Durch
die explizite Ausrichtung auf die
Unternehmensziele wird der Be-
wertungsansatz fürs BCM – und
auch fürs Risiko-Assessment –
klar definiert.
Situativer KontextIm BCM nach ISO 22301 wird neu
auch der erweiterte Kontext des
Unternehmens und der Organisa-
tion mit einbezogen. Durch den
Bezug auf «societal security» wird
die BCM-Perspektive deutlich
vergrössert.
TopmanagementDie Einbindung des Topmanage-
ments ins BCM ist ein wichtiger
Perspektivenwechsel im BCM.
Der ältere Ansatz, der vor allem
prozessorientiert war, lieferte
Daten, die einen Bottom-up-Cha-
rakter aufwiesen. In der ISO 22301
kommt neu somit auch ein Top-
down-Ansatz zur Anwendung.
Überprüfung der PerformanceBCM nach ISO 22301:2012 hat
den Anspruch, dass die BCM-Per-
formance regelmässig gemessen
wird und dass die Resultate in
einem kontinuierlichen Verbesse-
rungsprozess optimiert werden.
Die Bedeutung dieses Schwer-
punktes zeigt sich auch an der
Häufigkeit der Leitbegriffe «moni-
toring», «review» und «measure-
ment» in der ISO 22301:2012.
Dafür wird ein ganzes Set an neu-
en Metriken eingesetzt. Auch dies
ist eine interessante methodische
Parallele zur ISO 31000:2009, bei
der der Begleitprozess «Monitor
und review» sehr wichtig für den
Erfolg ist.
Bei der Analyse der Unter-
schiede zur traditionellen BCM-
Perspektive wird deutlich, dass die
Neuerungen der ISO 22301:2012
sehr stark durch die ISO 31000:
2009 beeinflusst werden. Die
ISO 22301:2012 anwenden, heisst,
den Denkansatz der ISO 31000:
2009 mitdenken. Durch diese Ver-
schränkung beider Normen er -
geben sich wertvolle Synergien,
sowohl für das Business Conti -
nuity Management als auch für
das Risikomanagement.
Zusammenfassend kann
festgehalten werden, dass die
neue ISO 22301:2012 die BCM-
Perspektive klar erweitert und
stärkt. Gleichzeitig wird der Ver-
bindlichkeits- und Überprüfungs-
grad im BCM gesteigert.
AusblickDie ISO 22301:2012 ist ein sehr
wirkungsorientierter BCM-An-
satz, der gute Chancen hat, inner-
halb kurzer Zeit zum Benchmark
zu werden. Das Risikomanage-
ment und das BCM bilden neu
eine Partnerschaft, die Unter-
nehmen und Organisationen op-
timal unterstützt, damit sie ihre
Ziele schützen und erreichen
können. n
Wertvolle Synergien
NEWS
Eindrücklicher MeilensteinPremiere in Bern: Das Soft ware haus mimacom ag hat im August als erstesUnternehmen in der Schweiz die Zertifi-zierung nach dem weltweit anerkanntenStandard CMMI mit der Best note 5 ab-geschlossen. Das Zertifikat mit Best -note hat eine lange Vorgeschichte: Diemimacom ag hat bereits 2008 begon-nen, ihre Prozesse nach den Vorgabenvon CMMI auszurichten. Dies auf derBasis eines seit 2005 bestehendenQualitäts managementsystems und einerhierzulande üblichen Zertifizierung nach ISO 9001. Wie aber kommt dasSchweizer KMU dazu, sich an einemStandard zu messen, der in den USAentwickelt wurde, seine grösste Ver -breitung in Asien hat und in der Schweizvon Unternehmen wie Credit Suisseoder ABB angewendet wird? «Seit esdie mimacom gibt, suchen wir die He -rausforderung und wollen uns ständigverbessern. Begriffe wie kontinuierlicheVerbesserung gehören sozusagen zuunserer DNA. Dazu kommt unsere kon-sequente Ausrichtung auf internationalePartner und Märkte. Insofern ist dieseZertifizierung folgerichtig», sagt KurtAmacher, CEO der internati onalen mimacom group, zu der das BernerKMU gehört. mimacom entwickelt alsIndividualsoftwareentwickler auf der Basis von quelloffener Software (OpenSource) einzigartige innovative Lösun-gen. Ihre Kunden sind vorwiegend grosseprivate Unternehmen oder öffent licheVerwaltungen. Mit CMMI hat sie nun ihre agilen Prozesse vor allem in denKernbereichen Entwicklung und Projekt -ma nagement standardisiert, ver feinertund zudem messbar gemacht: Dem Management stehen damit neue Werk-zeuge zur Verfügung, Unternehmens -ziele sinnvoll zu setzen und deren Einhaltung zu überprüfen.___Infos: www.mimacom.com
Das Kundenerlebnis –Schlüssel zum ErfolgFirmen können sich heutzutage immerweniger voneinander differenzieren, da ihre Produkte und Dienstleistungenmeist auf ähnlichem Qualitätsniveausind. Möglichkeiten, sich zu unterschei-den, gibt es durch die Art der Kunden-beziehung, die aus einer Vielzahl vonKontakten entsteht. Gelingt es, diese
als positive und erinnerungswürdige Erlebnisse zu gestalten, wird die Bezie-hung zwischen einem Unternehmen undKunden gestärkt. Denn eine emotionaleBindung zu einer Marke oder zu Mitar-beitern eines Unternehmens ist wesent-lich krisenresis tenter als eine rein ver-tragliche. Untersuchungen über Bedeu-tung und Ausgestaltung von Kunden -erlebnissen waren bisher rar, konkreteHandlungsempfehlungen für Unter -nehmen, insbesondere für KMU, fehltenvöllig. Ein Team der Hochschule Luzern– Wirtschaft konnte mit dem Forschungs -projekt «Ansatz zur Inszenierung undMessung der Erlebnisqualität vonDienstleistungen» diese Lücke schlies-sen. Die neue Erlebnis-Tool-Box mit Daten-CD und Arbeitsblättern unter-stützt Unternehmen in neun Schrittenbei der Inszenierung, Realisierung undMessung von emotionalen und erinne-rungswürdigen Kundenerlebnissen (er-hältlich im Compendio Verlag, Zürich).___Infos: Hochschule Luzern – Wirtschaft, IBR, Prof. Dr. Uta Jüttner,Projektleiterin, uta.juettner@hslu.ch
Forschung in Rekordzeitdank Cloud ComputingForscher der ETH Zürich, das Start-up-Unternehmen CloudBroker und IBMSchweiz demonstrieren gemeinsam, wie Cloud Computing Spitzenforschungbeschleunigen kann. In einer Simulationkonnten Forscher des Institute of Mole-cular Systems Biology der ETH Zürichneue Erkenntnisse über die Struktur bestimmter Proteine von für den Men-schen gefähr lichen Streptokokken-Bak-terien erzielen. Diese Erkenntnisse sindwichtig zum Beispiel für die Entwicklungneuer Antibi otika. Sie werden dringendbe nötigt für eine bessere Behandlungvon oft lebensgefährlichen Erkrankungendurch multiresis tente Bakterien. DankCloud Computing konnte die zur Berech-nung der dreidimensionalen Protein -modelle benötigte Rechnerleistungschnell zur Verfügung gestellt werden.Ohne Cloud Computing hätte dieses Experiment mehrere Monate gedauert.Eine enorme Rechen kapazität war nötig,da die Berechnung von dreidimensi -onalen Proteinstrukturen hochkomplexist. So identifizierte das ETH-Team 249für das Experiment vielversprechendeBakterien-Proteine.___Infos: www.imsb.ethz.ch
33MQ Management und Qualität 11/2012
QUALITÄT SICHERN
Der Trend im Messraum entwickelt sich weg vonder Bearbeitung von Standardaufgaben in Richtungvon Sonder- und Spezialaufgaben. Die Verfüg -barkeit unterschiedlicher Sensorprinzipien undderen Kombination gestattet es, umfassender undschneller auf neue Anforderungen zu reagieren, deren Bearbeitung mit Standardgeräten konven-tioneller Bauweise nicht möglich ist.
ie Anforderungen, die an
Produkte gestellt werden,
steigen ständig. Das Voran-
schreiten der Miniaturisierung,
die Steigerung der Produktlebens-
dauer sowie erhöhte Effizienz
ganzer Baugruppen wie zum Bei-
spiel in der Automobilbranche
oder im Energiesektor führen da-
zu, dass immer engere Toleranzen
für einzelne Werkstücke gefordert
werden.
Die Fertigungsmesstechnik
ist seit Beginn der Industrialisie-
rung eine Schlüsselkomponente
in der Entwicklung, Fertigung und
Qualitätssicherung von Produk-
ten. Eine wichtige Aufgabe der
Fertigungsmesstechnik ist die
Überprüfung der funktionsrele-
vanten Merkmale von Werk-
stücken. Ursprünglich bestand
die Fertigungsmesstechnik haupt -
Möglichkeit, Merkmale mit einer
Vielzahl von Messpunkten zu
erfassen, funktionsorientierte
Ausgleichsverfahren anzuwenden
und in einem 3D-Koordinatensys -
tem mit anderen Geometrie -
elementen zu verknüpfen, ist be-
stechend. Die Automatisierung
von Messabläufen bringt grosse
Vorteile in Bezug auf die Effizienz
(Bild 1).
Das Einsatzgebiet der
berührenden Koordinatenmess-
technik erstreckt sich von ferti-
gungsnaher Prozessüberwachung
bis hin zu Präzisionsmessungen
in Messlabors. Sie hat sich inter-
national als universelles Messver-
fahren etabliert. Mit diesem Ver-
fahren können vergleichbare und
rückführbare Messergebnisse er-
zielt werden. Dies wird nicht
zuletzt aufgrund der relativ «ein-
fachen» Interaktion einer Tastku-
D
Multisensor-Koordinatenmesstechnik
Ganzheitliche Erfassung von MessobjektenVon Claus P. Keferstein, Reto Götti und Michael Marxer
sächlich aus der Erfassung von
Zwei-Punkt-Massen mit Hand-
messmitteln, was nur eine ein -
geschränkte Information über
die Funktionseigenschaften von
Werkstücken gibt. In den 70er-
Jahren wurden die ersten Koordi-
natenmessgeräte eingeführt, mit
dem Ziel, die Geometrie von
Werkstücken vollständiger zu er-
fassen und somit eine treffendere
Aussage bezüglich der Gewähr -
leistung der Funktion machen zu
können.
Berührende Koordinaten-messtechnikDie berührende Koordinaten -
mess technik hat sich im Verlauf
der Zeit sehr stark weiterent-
wickelt. Sie zählt heute zu den
bedeutends ten Technologien in
der Produktionsmesstechnik. Die
Prof. Dr.-Ing. Claus P. Keferstein, Dipl. Ing.(FH) Reto Götti, Dr.-Ing. (FH) Michael Marxer, Institut für Produktionsmesstechnik,Werkstoffe und Optik (PWO), NTB Interstaat -liche Hochschule für Technik Buchs, Werdenbergstrasse 4, CH-9471 Buchs,T +41 (0)81 755 34 50, pwo@ntb.ch
Bild 1: Berührende Koordinatentechnik zur Erfassung von Merkmalenan einer Kurvenscheibe
gel mit der Oberfläche bei
berührender Antastung ermög-
licht.
Optische VerfahrenDie optischen Messtechniken ha-
ben sich unter anderem auf Basis
von Profilprojektoren, Triangula-
tionsverfahren und interferomet -
rischen Technologien entwickelt.
Sie haben in den letzten Jahren
stark an Bedeutung zugenommen
und sich rasant weiterentwickelt.
Vorteile dieser Messverfahren zei-
gen sich zum Beispiel bei Mes-
sungen an weichen Materialien
oder an Werkstücken mit sehr
dünnen Wandstärken. Hierbei
können durch berührende An -
tastung elastische oder plastische
Verformungen auftreten, die sich
negativ auf das Messergebnis
oder das Messobjekt auswirken
können. Zudem können mit opti-
schen Verfahren auch Objekte ge-
messen werden, die mikroskopi-
sche Ausdehnungen haben, wie
zum Beispiel Bauteile aus der
Mikrotechnik. Es besteht bereits
eine Vielzahl rein optischer Koor-
Gewährleistung der Funktionen
Universelles Messverfahren
34 MQ Management und Qualität 11/2012
QUALITÄT SICHERN
technik eine Ergänzung zur her-
kömmlichen Art der Datenerfas-
sung.
n Es existieren bereits integrier-
bare Messkopfsysteme, die so-
gar Rauheitsmessungen ermög -
lichen.
Jedes der eingesetzten Messkopf-
systeme hat jedoch seine indivi-
duellen Eigenheiten (Bild 3). Die
Kombination der positiven Eigen-
schaften verschiedener Mess -
kopfsysteme ermöglicht das Lö-
sen komplexer Messaufgaben
durch eine ganzheitlichere Mess -
datenerfassung als bei der An-
wendung nur eines Messverfah-
rens. Die geeignete Fusion der
Daten, die aus unterschiedlichen
Messkopfsystemen stammen,
spielt hierbei eine entscheidende
Rolle und bringt neue Herausfor-
derungen mit sich. Messergebnis-
se sollten möglichst unabhängig
vom verwendeten Messverfahren
untereinander vergleichbar und
rückführbar sein [2]. Dies gilt
auch für Messergebnisse, die über
Datenfusion entstanden sind.
Messkopfsysteme mit kleinsten TastelementenDie zunehmende Miniaturisie-
rung von Bauteilen und Werkzeu-
dinatenmessgeräte am Markt, die
diese Vorteile nutzen. Aufgrund
der berührungslosen Antastung
können mit diesen Verfahren sehr
hohe Messgeschwindigkeiten und
hohe Punktedichten realisiert
werden (Bild 2).
Berührend oder optisch?Ob es sinnvoller ist, mit optischen
oder berührenden Messverfahren
zu arbeiten, kann nicht generell,
sondern nur aufgabenspezifisch
entschieden werden. Jedes Mess -
verfahren bietet Vorteile für ge-
wisse Messaufgaben und eröffnet
somit ein anderes Anwendungs-
feld. Aus messtechnischer Sicht
ist ein Gerät wünschenswert, das
die Vorteile unterschiedlichster
Messverfahren und somit die
Möglichkeiten verschiedenster
Technologien in sich vereint. In
den letzten Jahren sind bei vielen
Herstellern von Koordinatenmess -
geräten grosse Entwicklungen in
Richtung von Multisensor-Koor-
dinatenmessgeräten zu beobach-
ten, die sich die Kombination der
verschiedenen Messverfahren zu-
nutze machen.
In der Vergangenheit haben
die hohe Komplexität und In -
tegrationskosten verschiedener
Sensoren auf Koordinatenmess-
geräten die Verbreitung moderner
Sensoren im grossen Stil verhin-
dert. Dabei stellten die verschie-
denen auf dem Markt verfüg -
baren Sensorprinzipien und das
Fehlen von anwendbaren Richt -
linien und Normen zur Integrati-
on derartiger Systeme ein hohes
technisches und finanzielles Risi-
ko dar. Dies traf sowohl für die
Hersteller von Koordinatenmess-
geräten und Sensorsystemen als
auch für die Integratoren und die
Endkunden zu. Vor diesem Hin-
tergrund wurde die industrielle
Initiative OSIS (Optical Sensor
Interface Standard) gegründet,
die diese Risiken minimierte und
den Weg zur Integration neuer
Sensortechnologien und Mess -
kopfsysteme in Koordinaten -
messgeräte ebnete [1].
Multisensor-Koordinaten-messtechnikMit der Integration moderner
Sensoren auf einer Bewegungs-
plattform deckt die Multisensor-
Koordinatenmesstechnik ein im-
mer breiter werdendes Feld mess-
technischer Anwendungen ab.
Durch den Einsatz von optischen,
berührenden und röntgentomo-
grafisch arbeitenden Messkopf -
systemen und deren Kombination
lassen sich Aufgaben zur Ermitt-
lung von Mass-, Form- und Lage-
abweichungen durchführen, die
mit konventionellen Mitteln nicht
möglich wären.
n Wichtige Vertreter optischer
Verfahren sind Bildverarbeitung,
Lichtschnitt, Autofokus, Laser-
punkt und -linie, Streifenprojekti-
on, chromatische Fokusverfahren
und interferometrische Verfahren
wie zum Beispiel die Weisslicht -
interferometrie.
n Bei den berührenden Verfah-
ren ist die klassische Kombination
aus Tastelement und schaltenden
oder messenden Messkopfsyste-
men verfügbar. Auch hier geht die
Entwicklung in Richtung steigen-
de Messgeschwindigkeit und
höhere Punktedichte.
n Die Bedeutung von Verfahren,
die nicht nur die Oberfläche von
Werkstücken, sondern auch deren
Innenleben messtechnisch erfas-
sen können, steigt. Die Anwen-
dung der Computertomografie
eröffnet der industriellen Mess-
Bild 2: Einsatz eines Bildverarbeitungssensors in der berührungs -losen Koordinatenmesstechnik
Bild 3: Mehrere Messkopfsysteme auf einem Multisensor-Koordinatenmessgerät
Kombination von Multisensoren
35MQ Management und Qualität 11/2012
QUALITÄT SICHERN
gen erfordert die Verfügbarkeit
von Messkopfsystemen und Tast-
elementen, die es erlauben, Mes-
sungen an immer feineren Struk-
turen an Kleinst- und Mikrobau-
teilen vorzunehmen. Merkmale
an Bauteilen dieser Art sind zum
Beispiel die Ermittlung von Tei-
lungsabweichungen an Mikro-
zahnrädern oder die Erfassung
von Merkmalen an Mikro-Bear-
beitungswerkzeugen mit Durch-
messern von wenigen Hunderts -
teln Millimetern. Hierbei übliche
Toleranzen liegen im Bereich von
einigen wenigen Mikrometern.
Messungen an Bauteilen dieser
Art können heute mit Multisensor-
Koordinatenmessgeräten durch-
geführt werden, die zum Beispiel
mit einem Fasertaster und Tast-
element-Durchmessern bis zu
10 Mikrometern ausgestattet sind
(Bild 4).
Die Antastkräfte können bei
der Messung mit Messkopfsyste-
men dieser Art sehr gering ge -
halten werden. Sie liegen im Be-
reich von wenigen Millinewton,
was die Rückwirkung der Antast-
vorgänge auf die Oberfläche des
Messobjekts minimiert. Dadurch
sind hohe Messgenauigkeiten er-
reichbar, die ein vernünftiges Ver-
hältnis von Messunsicherheit zu
Toleranz ermöglichen.
Die Entwicklung der in Mul-
tisensor-Koordinatenmessgeräten
eingesetzten Sensoren geht mit
rasanter Geschwindigkeit voran.
Hierbei kommt die Kombination
der Vorteile von unterschied -
lichen Messprinzipien teilweise
auch in einzelnen Sensoren zur
Anwendung. Beim Fasertaster
beispielsweise wird berührend
angetastet und die Position des
Tastelements über optische Mess -
verfahren ermittelt (Bild 5).
Dieses Verfahren wird stän-
dig weiterentwickelt. Bis heute
wurden Fasertaster vorzugsweise
für Messungen von Merkmalen in
nur einer Ebene eingesetzt. Die
Auslenkung des Tastelements an
der Faser wird hierbei mit einer
CCD-Kamera erfasst. Die Anfor-
derung, auch die dritte Dimensi-
on an Messobjekten mit kleinsten
Tastelementen zu ermitteln, hat
zu einer kontinuierlichen Weiter-
entwicklung geführt.
Die aktuelle Forschung und
Entwicklung zur Erfassung der
dritten Dimension geht in Rich-
tung Integration eines Lasermess-
systems zur genaueren Bestim-
mung der Z-Position. Die Ge-
schwindigkeit und die Genauig-
keit, mit denen Merkmale erfasst
werden können, werden bei die-
sen Sys temen nochmals massiv
gesteigert werden. Es kann davon
ausgegangen werden, in diesem
Bereich in naher Zukunft 3D-
fä hige Messkopfsysteme mit
einer Antastabweichung von unter
100 Nano metern zur Verfügung
zu haben [3].
RückführbarkeitDie Rückführbarkeit ist eine
zentrale Anforderung an Messer-
gebnisse. Aus historischen Grün-
den stammen die dazu verwende-
ten Verfahren und Richtlinien auf
dem Gebiet der Koordinaten -
mess technik grösstenteils aus der
Welt der berührenden Messtech-
nik. Sie können deshalb nur sehr
eingeschränkt auf berührungslos
arbeitende Messkopfsysteme an-
gewendet werden, die unter-
schiedliche physikalische Effekte
nutzen.
Der Vergleich von Mess -
daten, die mit unterschiedlichen
Sensoren erfasst wurden, ist
schwierig. Dies liegt daran, dass
die Interaktion unterschiedlicher
Messverfahren und der Ober-
fläche abhängig vom Sensorprin-
zip ist. Zudem hat die Ober-
flächenstruktur der Werkstücke
einen Einfluss auf das Messergeb-
nis von optischen Messverfahren.
Neue Verfahren und Richtlinien
sind deshalb erforderlich. Aktuell
sind dazu Arbeitsgruppen und
Normengremien an der Umset-
zung dieser Aufgabe, wie zum Bei-
Bild 4: Berührungslose Koordinatenmesstechnik angewendet an einem Mikrobauteil
Bild 5: Fasertaster zur Erfassung von Merkmalen an einem Mikro-zahnrad
Bild
: Wer
th M
esst
echn
ik G
mbH
Messgenauigkeit von Mikrometern
36 MQ Management und Qualität 11/2012
QUALITÄT SICHERN
spiel um Qualifizierungsverfah-
ren für berührungslos arbeitende
Koordinatenmessgeräte zu über-
arbeiten beziehungsweise zu er-
weitern.
Trend zu einem PrüfnormalDie Multisensor-Koordinaten -
mess technik stellt nicht zuletzt
neue Anforderungen an Prüfnor-
male. Damit Merkmale an einem
Werkstück mit unterschiedlich-
sten Messverfahren erfasst wer-
den können, ist es notwendig,
dass die Position der einzelnen
Messkopfsysteme zueinander
sehr genau bestimmt werden
kann. Dies ist die Voraussetzung,
dass alle Mess punkte in einem
Koordinaten system miteinander
verknüpft und ausgewertet wer-
den können, unab hängig davon,
mit welchem Messkopf system
diese erfasst wurden. Je genauer
die Messkopfsysteme zueinander
referenziert sind, desto besser
wird die Messgenauigkeit bei
sensorüberg reifenden Messun-
gen.
Mangels für alle Messkopf-
systeme geeigneter Prüfkörper
mussten hierfür in der Vergangen-
heit mehrere Prüfnormale ver-
wendet werden. Das Referenzie-
ren konnte somit oftmals nur mit
ungenügender Genauigkeit und
einem hohen Prüfaufwand durch-
geführt werden. Einmesskugeln,
mit denen mehrere Messkopf -
systeme zueinander referenziert
und eingemessen werden kön-
nen, stellen eine wichtige Kompo-
nente für die Multisensor-Koordi-
natenmesstechnik dar. Hersteller
solcher Normale werden vor gros-
se Herausforderungen gestellt,
die vielfältigen, teilweise wider-
sprüchlichen Anforderungen re-
sultierend aus den unterschied -
lichen Messkopfsystemen in nur
einem Prüfnormal zu vereinen.
Der verwendete Werkstoff
darf einerseits Röntgenstrahlung
nicht zu stark absorbieren, damit
die Einmesskugeln auch von CT-
Sensoren gemessen werden kön-
nen, andererseits muss dieser für
Produktionsprozesse zur hoch-
präzisen Kugelherstellung geeig-
net sein. Ebenso ist die Ober-
flächencharakteristik von Ein-
messkugeln entscheidend für de-
ren Anwendung. Für ein opti-
sches Messverfahren beispiels-
weise ist eine diffuse Reflexion
und somit eine gewisse Rauheit
notwendig, gleichzeitig muss aber
die Rundheitsabweichung der
Einmesskugeln sehr klein sein,
um ausreichend genaue Ergeb-
nisse beim Einmessvorgang zu
gewährleisten. Für ein berühren-
des Mess kopfsystem hingegen
sind eine glatte Oberfläche und
eine ge wisse Härte von Vorteil,
welche wiederum für ein opti-
sches Mess kopfsystem von unter-
geordneter Bedeutung sind.
Die Entwicklung von Prüf-
körpern, die sich für die Multi -
sensor-Koordinatenmesstechnik
eignen, ist Gegenstand der aktuel-
len Forschung und Entwicklung.
Bereits heute sind erste Einmess -
kugeln verfügbar, die sich für
weitverbreitete Messkopfsysteme
eignen (Bild 6).
Konsequenzen für den AnwenderDie Herausforderungen, welche
sich durch die Anwendung ver-
schiedener Sensoren auf einem
Koordinatenmessgerät ergeben,
sind vielfältig. Wissen über die
Wechselwirkung des Messkopf -
systems und der für die Messung
verwendeten Parameter mit den
Werkstückeigenschaften ist erfor-
derlich. Bereits die Auswahl der
für die Aufgabenstellung ange-
messenen Sensoren und die Defi-
nition der optimalen Messstrate-
gie wie auch die anschliessende
Interpretation der Ergebnisse er-
fordern gute Kenntnisse über die
Eigenschaften und Einsatzgebiete
der unterschiedlichen Messkopf-
systeme. Aufgrund der laufenden
Veränderungen auf dem Gebiet
der Messkopfsysteme ist eine
kontinuierliche Fortbildung die
Voraussetzung zur Sicherstellung
qualitativ hochwertiger Mess -
ergebnisse.
Die herstellerunabhängige,
mess technische Ausbildung kann
dazu beitragen, diesen aktuellen
Stand der Technik zu vermit-
teln. Moderne Schulungskonzep-
te wie zum Beispiel das Blended-
Learning-Konzept CMTrain
(www.cm-train.org) unterstützen
neben der Grundlagenausbildung
das lebenslange Lernen. Hier
haben die Schulungsteilnehmer
die Möglichkeit, nach dem Absol-
vieren der Ausbildung in einer
Gemeinschaft von Messtechni-
kern die «Excellence in Coordi -
nate Measurement» zu pflegen
und weiter auszubauen.
AusblickDie Entwicklung von Multisensor
Koordinatenmessgeräten wird die
Integration neuer und die Weiter-
entwicklung bestehender Senso-
ren beinhalten. In einem ersten
Schritt ist zu erwarten, dass wei-
tere Sensoren aus anderen An-
wendungsgebieten ebenfalls in
Multisensor-Koordinatenmessge -
räte integriert werden. Dies wird
die Flexibilität der Multi sensor
Koordinatenmesstechnik noch
weiter steigern. Die absehbare
Weiterentwicklung bestehender
Sensoren wird in Richtung höhe-
rer Messgenauigkeit, steigender
Effizienz und universellerer Ein-
satzgebiete zielen. Eine Unter-
stützung des Anwenders bei der
Auswahl geeigneter Mess kopf -
systeme und der damit verbunde-
nen Definition der Messstrategie
durch Nutzung von Wissens -
datenbanken oder den Einsatz
von Expertensystemen würde
dazu beitragen, qualitativ noch
hochwertigere Messergebnisse
sehr effizient zu erzielen. n
Literatur[1] Claus P. Keferstein: Fertigungsmesstechnik.
7. erweiterte Auflage 2011, 277 Seiten, Wiesbaden: Vieweg + Teubner Verlag.
[2] A. Weckenmann: Koordinatenmesstechnik –Flexible Strategien für funktions- und fertigungs-gerechtes Prüfen. 2. Auflage 2012, München:Hanser Verlag.
[3] A. Ettemeyer: New three-dimensional fiber probe for multisensor coordinate measurement,Opt. Eng. 51, 081502 (2012), DOI:10.1117/1.OE.51.8.081502.
Bild 6: Einmessnormal für die Qualifizierung von Messkopfsystemenan Multisensor-Koordinatenmessgeräten
Messtechnische Ausbildung
37MQ Management und Qualität 11/2012
NEWSLETTER
Potenzielle Minenfelder auf dem Weg nach obengehören für Führungskräfte zum täglichen Geschäft. Ein Fehltritt kann dabei ungeahnte Folgen haben. Für einige Machtspielchen gibt esaber Techniken, mit denen Führungskräfte ganzoben gut ausgerüstet sind.
ührungskräfte (und die, die es
einmal werden wollen) müs-
sen delegieren, managen und
motivieren. Seminare bereiten sie
darauf vor. Aber vor dem berüch-
tigten Fettnäpfchen ist keiner ge-
feit. Überall stehen sie herum und
mit der kleinsten Unaufmerksam-
keit ist es geschehen: Andere sind
brüskiert, das Image ist beschä-
digt oder Ziele rücken in weite
Ferne.
Wahrscheinlich treten Füh -
rungskräfte heute häufiger in
Fettnäpfchen als je zuvor. Fehl-
tritte kommen zumindest leichter
und schneller zum Vorschein. Die
Gründe: Die Hierarchieebenen
sind flacher, Unternehmen sind
internationaler und medial prä-
sent und nicht zuletzt bekommen
Führungskräfte nicht viel Zeit,
sich auf ihre neue Rolle vorzu -
bereiten. Von ihnen wird stattdes-
gelegenheit erst richtig populär.
Vielleicht auch, weil Siemens
zu dieser Zeit bekannt gab, mehr
als tausend Stellen streichen zu
wollen.
Für die Wirtschaftspsycho-
login Linda Pelzmann steht der
Unterschied zwischen eitlen und
ambitionierten Managern fest:
Eitle Führungskräfte bringen Zie-
le und Entscheidungen mit ihrer
Person in Zusammenhang, wäh -
rend ambitionierte sie auf das
Unternehmen beziehen. Was hilft,
ist ein Abgleich von Selbst- und
Fremdbild. Gute Führungskräfte
achten auf ihre Mitarbeiter und
deren Reaktionen. Damit bekom-
men sie ein Gefühl dafür, ob ihre
Handlungen akzeptiert werden,
sie also unterstützt werden oder
nicht.
Der Umgang mit eigenen
Fehlern zeigt sehr deutlich, ob
eine Führungskraft sich kontrol-
lieren kann und Realitätssinn be-
sitzt: Leugnen Manager Fehler
oder übernehmen sie Verantwor-
tung? Auch der Umgang mit Kriti-
kern und Abweichlern macht die
Kontrolle über die Eitelkeit sicht-
bar: Werden sie eher mundtot ge-
macht oder angeregt, ihre Mei-
nung zu äussern? Und wer mit
ausgeprägter Eitelkeit seine Um-
welt nicht angemessen wahr-
nimmt, ist ein guter Kandidat für
das nächste Fettnäpfchen.
Mit Kommunikation BrückenschlagenFührungskräfte sind in besonde-
rer Weise für das, was sie sagen,
verantwortlich. Sie müssen ihre
F
Pleiten, Pech und Pannen vermeiden
FührungskompetenzSicht der Dinge vermitteln und sie
stehen im Blickfeld der anderen.
Sie müssen auch im Gespräch
Vorbild sein. Gerade bei der Mit-
arbeiterführung ist der richtige
Einsatz dieser Elemente entschei-
dend für den Erfolg der Botschaft.
In der Selbstaussage neigen Men-
schen dazu, ihr vorherrschendes
Selbstbild darzustellen. Das
schwankt zwischen zwei Polen:
«Imponiergehabe» und «Angst -
abwehr». Mit ersterem wollen
Menschen eine möglichst gute
Figur machen und verwenden
zum Beispiel Fremdwörter, nen-
nen Namen prominenter Perso-
nen beziehungsweise Experten,
stellen Sachverhalte kompliziert
dar oder erzählen von ihren Er-
rungenschaften. Mit Angstabwehr
dagegen versuchen Menschen,
Kritik oder negativen Bewertun-
gen zu entkommen und damit
Schwächen und Fehler zu ver -
tuschen.
Empfehlenswert ist, sich
nicht zu sehr in den Mittelpunkt
zu rücken, keine Erklärungen zu
liefern, wenn diese nicht erforder-
lich sind. Jeder sollte seinem Ge-
sprächspartner immer gleichbe-
rechtigt gegenübertreten und ihn
ernst nehmen. Beim Beziehungs-
aspekt wird deutlich, ob eine
Führungskraft den anderen wert-
schätzt oder nicht. Andere nicht
zu Wort kommen lassen oder be-
harrlich auf seinem Recht be -
stehen, spiegelt sich auch in der
kommunizierten Botschaft wider
und das eigentliche Ziel gerät
damit aus den Augen.
Um Beziehungen durch
Kommunikation nicht zu gefähr-
den, kann sicherlich auch nicht
schaden, was «der grosse Kom-
munikator» Daimler-Chef Dieter
Zetsche (Der Spiegel 33/2006)
einmal über den Umgang mit sei-
nen Mitarbeitern sagte: «Manch-
mal reicht es schon, wenn man
kein Arschloch ist.» n
sen erwartet, führungskompetent
und stilsicher auch im Umgang
mit ausländischen Geschäftspart-
nern zu sein. Das bezieht sich
nicht nur auf die Topmanage-
ment-Ebene, sondern sogar schon
auf Projektleiter.
Spieglein, Spieglein an derWandEin schickes Auto mit den eige-
nen Initialen auf dem Nummern-
schild, Kleidungsstücke mit ge-
stickten Monogrammen, die An-
einanderreihung von Titeln oder
Fotos von sich mit prominenten
Zeitgenossen – das alles sind
Symbole von Eitelkeit und an -
genommener Wichtigkeit der Ma-
nager.
Ein Beispiel: Anlässlich der
Ernennung Klaus Kleinfelds zum
Vorstandsvorsitzenden verbreite-
te der Siemens-Konzern 2004 ein
Foto von Kleinfeld, auf dem er
eine teure Rolex-Armbanduhr
trug. Zum Amtsantritt 2005 wurde
das gleiche Foto noch einmal
genutzt – allerdings handelte es
sich dabei um eine korrigierte
Version. Angeblich wurde die
Uhr auf Wunsch Kleinfelds weg -
retuschiert. Dieses Täuschungs-
manöver sorgte für Aufsehen in
den Medien und machte die An-
Management-WerkzeugeOnlineberatung im Internet:www.business-wissen.de
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Weitere Titel der galledia:Marketing & Kommunikation,ORGANISATOR, Immobilien Business,TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR,LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse
OAK-ER-11936-01061
MQVorträge/Tagungen/Seminare
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AGENDA/VORSCHAU
ArbeitsrechtSeminar mit Prof. Dr. Jürg Brühwiler.___15. November, BalsthalAuskunft: www.sohk.ch
Nachhaltigkeit von ProjektenInstrumente und Methoden zur Beurteilung.___15. und 16. November, BielAuskunft: www.sanu.ch
Business Continuity ManagementLehrgang für Krisenmanager.___19. bis 23. November, OltenAuskunft: www.infosec.ch
VerwaltungscontrollingWEKA-Seminar: Vorschriften aus HRM und IPSAS.___21. November, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch
NachhaltigkeitsberichterstattungZertifiziertes Training der GRI.___21. und 22. November, ZürichAuskunft: www.oebu.ch
Führen mit KennzahlenKennzahlen entwickeln und überwachen.___23. November, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
Lebendige Führung36. SGO-Herbsttagung.___25. November, ZürichAuskunft: www.sgo.ch
Optik – SchlüsseltechnologieInternationales Fraunhofer-Kolloquium.___27. und 28. November, AachenAuskunft: www.optik-kolloqium.de
Lean Six Sigma – Yellow BeltÜberblick über die Management-Methode.___28. November, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch
Nachhaltige BeschaffungEinkauf von Rohstoffen und Dienstleistungen.___28. und 29. November, ZürichAuskunft: www.oebu.ch
Additive WissenstransfertageVon Daten zu Informationen.___30. November, BaselAuskunft: www.additive-origin.de
WEKA-Praxis-SeminarKundenorientierung und Reklamations-behandlung.___4. Dezember, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch
ISO 27001/27002Grundlagen Informationssicherheit.___10. Dezember, ZürichAuskunft: www.infosec.ch
Software Quality Days 2013Qualität – Investition in die Zukunft.___15. bis 17. Januar, WienAuskunft: www.software-quality-days.com
Qualitäts- und ProzessmanagerLehrgang mit SAQ-Zertifikatsabschluss (17,5 Tage).___ab 16. Januar, OltenAuskunft: www.saq-qualicon.ch
Bank-IT 2013Trend und Geschäftsmodelle.___16. und 17. Januar, Zürich-GlattbruggAuskunft: www.euroforum.ch
11. Internationales AlpensymposiumEntrepreneurship – Unternehmertum.___16. und 17. Januar, InterlakenAuskunft: www.alpensymposium.ch
OOP 2013Konferenz und Ausstellung: Software meets business.___21. bis 25. Januar, MünchenAuskunft: www.sigs-datacom.de
3rd Global Energy BaselNew Financing for Sustainable Infrastructure.___22. und 23. Januar, BaselAuskunft: www.globalenergybasel.ch
AssessorAuf der Basis des EFQM-Modells.___6., 7. März und 26. März, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
ESPRIX 2013Forum Business Excellence.___7. März, LuzernAuskunft: www.esprix.ch
X.DAYS 2013Neuheiten aus der ICT-Welt «Heute Idee. Morgen Realität.»___13. und 14. März, InterlakenAuskunft: www.xdays.ch
ProzessmanagementSystematische Verbesserung der Prozess -leistung.___20., 21. März und 16. April, Raum LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
IMPRESSUM
TÜV NORD AkademieAuskunft: www.tuevnordakademie.de/seminareInformation Security Management: Informationen als Geschäftswerte schützen14. Januar, DresdenDatenschutz: Erstellung eines Verfahrens -verzeichnisses und Vorabkontrolle23. Januar, Hamburg
TÜV Rheinland AkademieAuskunft: www.tuev-akademie.deQualitätsmanagement im Wareneingang28. und 29. Januar, Berlin-SpandauQM-Lieferantenauditor30. und 31. Januar, Berlin-Spandau
TÜV SaarlandAuskunft: www.tuev-seminare.deRechtssicherer Einsatz von Fremdfirmen im Unternehmen22. und 23. Januar, BremenDie Potenzialanalyse im Rahmen von Prozessaudits nach VDA 6.329. Januar, München
TÜV Akademie ThüringenAuskunft: www.die-tuev-akademie.deRequalifizierung von QM-Personal 20138. Januar, JenaProzess- und Lieferantenauditor14. bis 16. Januar, Berlin
TÜV SÜD AkademieAuskunft: www.tuev-sued.de/akademieMesssystemanalyse (MSA) – Der Eignungsnachweis von Prüfprozessen24. und 25. Januar, München
WZL-ForumAuskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.deMontageorganisation11. Dezember, AachenElektromobilität12. Dezember, Aachen
Management-CircleAuskunft: www.managementcircle.deQualität in der Entwicklung – Vom Kunden-wunsch zum fehlerfreien Produkt!16. und 17. Januar, Frankfurt a. M.13. und 14. Januar, München6. und 7. März, Köln
TÜV-Seminare
Weitere Seminare
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