MQ Management und Qualität

MQ

MQ

ManagementundQualität

42. Jahrgang CHF 14.30 / € 13,50 ISSN 1862-2623

Multisensoren – Messobjekte ganz erfassen

Ausgabe 11/2012 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

EFQM Prize WinnerEFQM Prize Winner

QualitätsgipfelQualitätsgipfel

Excellence inder Verwaltung Amt fürVolkswirtschaft (FL) Seite 12

BewussthandelnKennen wir unsereChancen und Risiken? Seite 27

Risikomanagementund BMCISO 31000und ISO 22301 Seite 30

Seite

4

Wandel

von ob

en

InnovationManagement Master fürFührungskräfte Seite 18

3MQ Management und Qualität 11/2012

APROPOS INHALT

Wandel von obenWie Eigeninitiative blockiert wird 4Von Ulrich Dessel

pom+ auf dem QualitätsgipfelEFQM Excellence Award 2012 8Von Hans-Henning Herzog

Excellence in der öffentlichen VerwaltungAmt für Volkswirtschaft (Liechtenstein) 12Von C.-Andreas Dalluege

Das duale BildungssystemEine Stärke der Schweizer Wirtschaft? 15Von Urs Gassmann

Innovation ManagementMaster für Führungskräfte 18Von Ute Eisenkolb

Was kommt zuerst?Beschwerden zielgerichtet priorisieren 21Von Robert Schmitt und Alexander Linder

Knackig auch beim KVPSpezialsoftware bewährt sich bei ZWEIFEL 24Von Ueli Eigenmann

SAQ / SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten

Bewusst handelnKennen wir unsere Chancen und Risiken? 27Von Josef Stoll

Risikomanagement und BCMISO 31000 und ISO 22301 30Von Heinrich Kuhn

Ganzheitliche Erfassung von MessobjektenMultisensor-Koordinatenmesstechnik 33Von Claus P. Keferstein, Reto Götti und Michael Marxer

Gute Nachricht aus BrüsselSchweizer reagieren eher allergisch, wenn der NameBrüssel fällt. EU-Bürokratie und Krisenpolitik derletzten Jahre finden kaum Freunde. Und jetzt das:

Am 9. Oktober wurde in Brüssel begeistert dieSchweizer Fahne ge-schwenkt. Das Team derZürcher pom+ jubelte auf der EFQM-Gala überden Preis beim ExcellenceAward 2012. Und feierte in den Strassen Brüsselsbis tief in die Nacht. Manchmal lohnt sich einBlick zurück. In Brüsselwurde 1988 die EFQM

von 14 europäischen Unternehmen als Stiftung ins Leben gerufen. Schweizer waren daran massgeblichbeteiligt: Ciba-Geigy, Nestlé, Sulzer. Und der St.Galler Professor Hans-Dieter Seghezzi führte dieFeder, um der Konkurrenz aus den USA und Japanein europäisches Unternehmensmodell entgegen-zusetzen. Seitdem feiert es als Business Excellencegrosse Erfolge. Nach Schätzungen arbeiten heuteüber 30’000 Unternehmen und Organisationenmehr oder weniger eng nach den Prinzipien derEFQM. Dass ein Zürcher KMU jetzt auf dem Qualitätsgipfel steht, darf zu Recht als Meister-stück gewürdigt werden (Seite 8). Wie der BazillusEFQM selbst in der öffentlichen Verwaltung wirkt,zeigt das Amt für Volkswirtschaft in Liechtenstein.Business Excellence hilft, Sparpotenziale zu entdecken und sich trotzdem als stark service -orientiertes Amt zu profilieren – mit hoher Anzie-hungskraft auf Kunden und Angestellte (Seite 12).Unbedingt zur Lektüre empfohlen: der grosse Bericht über moderne Koordinatenmesstechnik.Tauchen Sie ein in die praktische Wunderwelt derMultisensorik (Seite 33).

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

FLASH

BUSINESS EXCELLENCE

MARKT-INFOSMarketplace 20Meetingpoint 29News 32

RUBRIKENSzene 6Newsletter 37Agenda/Impressum 38

QUALITÄT SICHERN

RISIKEN MANAGEN

4 MQ Management und Qualität 11/2012

FLASH

Unternehmerisch denkende und eigenverantwort-lich handelnde Mitarbeiter – das wünschen sichviele Unternehmensführer. Offiziell! Doch faktischbefürchtet manch obere Führungskraft: Wenn jeder Mitarbeiter einfach macht, was er für richtighält, bricht in unserem Betrieb das Chaos aus.

ir brauchen Mitarbeiter,

die unternehmerisch den-

ken und handeln.» Das be-

tonen viele Unternehmensführer.

Und fragt man nach, was dies be-

deutet, dann hört man oft: «Un -

sere Mitarbeiter müssen bei der

Alltagsarbeit mehr Eigenverant-

wortung zeigen; des Weiteren die

Bereitschaft, Risiken zu tragen.

Sonst können wir die Herausfor-

derungen, die der Markt an uns

stellt, nicht meistern.» Und dann

folgt oft ein Klagelied. Genau diese

Eigenschaften beziehungsweise

Verhaltensweisen zeige die Mehr-

zahl unter den Mitarbeitern nicht.

Nur wenige blickten bei ihrer Ar-

beit über den Rand ihres Schreib-

tischs hinaus und seien bereit,

das Risiko eventueller Fehl -

entscheidungen einzugehen. Ihr

Augenmerk richte sich vielmehr

primär darauf, sich abzusichern,

sodass ja kein Kollege oder gar

Vorgesetzter sie kritisieren kann –

ihrigen haben. Denn eine weitere

unausgesprochene Vorgabe laute-

te in der Vergangenheit: Erfüllt

eure Aufgaben und mischt euch

nicht in fremde Kompetenzberei-

che ein. Entsprechend gross ist

die Angst vieler Mitarbeiter, anzu-

ecken, wenn sie mehr Eigeniniti -

ative und -verantwortung zeigen.

Mit einem über Jahrzehnte

antrainierten Verhalten lässt es

sich aber nicht erklären, dass

auch viele junge Führungskräfte

im Arbeitsalltag ein wenig risiko -

bereites Verhalten zeigen. Denn

sie sind neu in der Organisation.

Trotzdem zeigen auch sie meist

schnell die Verhaltensmuster der

«alten Hasen». Vor allem weil sie

in vielen Betrieben rasch die Er-

fahrung sammeln: Eigenverant-

wortliches Verhalten wird zwar

propagiert, doch wenn ich zu viel

davon zeige, wird dies sankti -

oniert. Und mein berufliches

Fortkommen fördert ein solches

Verhalten nicht. Denn wenn ich

mich zu oft in Sachen einmische,

die mich «nichts angehen», gelte

ich als nicht teamfähig und

schwer integrierbar. Und wenn ich

Fehlentscheidungen treffe? Dann

stehe ich schnell am Pranger.

Angst vor KontrollverlustEine Ursache, warum der Füh -

rungsnachwuchs oft diese Erfah-

rung sammelt, ist: Zahlreichen

Unternehmensführern graust es

insgeheim bei der Vorstellung von

vielen kleinen Unternehmern in

ihrer Organisation – selbst wenn

Wie Eigeninitiative blockiert wird

Wandel von oben

Von Ulrich Dessel

sie verbal das Gegenteil propagie-

ren. Denn sie befürchten: Dann

kann ich das Unternehmen (oder

meinen Bereich) nicht mehr

steuern und kontrollieren. Denn

eines ihrer heimlichen Credos

lautet: Führung erfolgt stets nach

dem hierarchischen Prinzip. Wer

oben ist, sagt wo’s langgeht, und

wer unten steht, erfüllt die Vor -

gaben.

Das Wort Hierarchie bedeu-

tet übersetzt «Heilige Herrschaft»

oder «Herrschaft der Heiligen». So

verhalten sich denn auch viele

Unternehmensführer. Hinterfragt

ein «Untergebener» ihre Entschei-

dungen oder möchte er mit ent-

unabhängig davon, ob es sich bei

ihnen um einfache Mitarbeiter

oder mittlere Führungskräfte

handle.

Angst der Mitarbeiter, eigenständig zu entscheidenDass dies in zahlreichen Betrie-

ben Realität ist, ist kein Zufall.

Viele Unternehmen erwarteten

von ihren Mitarbeitern jahrzehn-

telang primär, dass sie gehorsam

die ihnen übertragenen Aufgaben

erfüllen. Das taten diese denn

auch. Völlig ungewohnt ist es

für sie folglich, am Arbeitsplatz

eigenständig Entscheidungen zu

treffen. Denn das Entscheiden

nahmen ihnen in der Vergangen-

heit ihre «Chefs» ab. Entspre-

chend verunsichert reagieren sie,

wenn von ihnen plötzlich gefor-

dert wird: Entscheide selbst – ins-

besondere dann, wenn diese Ent-

scheidungen Auswirkungen auf

andere (Arbeits-)Bereiche als die

W

Ulrich Dessel ist einer der beiden Geschäfts-führer der auf den Mittelstand spezialisiertenUnternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen, Kitzbergstrasse 28, D-83564 Soyen,T +49 (0)8071 904585, [email protected]

Mut zu Entscheidungen?

Falsche Vorbilder

«Wenig Initiative, keine Ideen – Führungs


FLASH

scheiden, trifft ihn schnell ihr

Zorn. Denn hiermit stellt er, so ihr

Empfinden, die heilige Ordnung

«oben – unten» infrage. Entspre-

chend scharf reagieren zahlreiche

obere Führungskräfte, wenn Un-

tergebene es wagen, eigene Posi-

tionen nachhaltig zu vertreten

und somit – in ihren Augen – ihre

Entscheidungskompetenz und

-macht zu hinterfragen.

Nicht wenige Führungskräf-

te betrachten es zudem als ihr

Privileg, über die Weitergabe von

Informationen zu entscheiden.

Sie glauben ausserdem, es sei ihr

Recht, in das Tagesgeschäft ihrer

Untergebenen hineinzuregieren.

Dabei müsste das Fordern von

mehr Eigenverantwortung und

-initiative mit einem Rückzug der

Vorgesetzten aus dem Tages -

geschäft verbunden sein.

Lern- und Changeprozesstop-downDiese Widersprüchlichkeit regis -

trieren die Mitarbeiter. Entspre-

chend schizophren ist oft ihr Ver-

halten – selbst wenn es sich bei

ihnen um scheinbar gestandene

Manager handelt. Immer wieder

beobachtet man in Unternehmen

folgende Situation: Unterhält man

sich mit einem Bereichsleiter

unter vier Augen, strahlt er eine so

grosse Selbstsicherheit aus, dass

man fast meinen könnte, ihm

gehöre das Unternehmen. Trifft

man dieselbe Person aber, wenn

der «big Boss», also ihr Vorgesetz-

ter, anwesend ist, dann mutiert

der selbstbewusste «Entscheider»

zum devoten «Aktentaschenträ-

ger».

Daraus folgt: Wenn unter-

nehmerisches Denken und Han-

deln in einer Organisation veran-

kert werden sollen, dann ist

zunächst ein Umdenken und

Neulernen der oberen Führungs-

kräfte nötig. Doch dies spiegelt

sich leider in den meisten Perso-

nalentwicklungskonzepten nicht

wider. Sie setzen in der Regel den

Fokus einseitig auf die Mitar -

beiter. Sie sollen die Fähigkeit

entwickeln, unternehmerisch zu

denken und zu handeln. Über -

sehen wird, dass auch ihre Vorge-

setzten die Fähigkeit entwickeln

müssen, Mitarbeiter unterneh-

merisch denken und handeln zu

lassen. Vernachlässigt wird zu-

dem, dass es zu weiten Teilen die

Unternehmenskultur ist, die das

Verhalten der Mitarbeiter prägt.

Deshalb kommen Unternehmen,

wenn es um Entwickeln von mehr

Eigenverantwortung und -initi -

ative in ihrer Organisation geht,

mit einem Entwickeln der indivi-

duellen Kompetenzen der Mit -

arbeiter allein nicht weit. Auch die

Unternehmens- und Führungs-

kultur muss sich wandeln – und

zwar top-down. n

Anzeige

Arch

ivbild

Oben sagt, wo’s langgeht

Schizophrenes Verhalten

kräfte müssen umlernen


Ingenieure und Architekten für Energiewende77 Prozent der Ingenieure und

Architekten des Berufsverban-

des Swiss Engineering befür-

worten die Energiestrategie des

Bundes ganz oder teilweise, so

das Ergebnis einer aktuellen

Mitgliederumfrage. Die Ener-

giewende sei allerdings eine

grosse Herausforderung: 60 Pro -

zent sind der Meinung, dass die

technischen Voraussetzungen

heute noch nicht gegeben sind.

Sogar 84 Prozent meinen, dass

die gesellschaftlichen Voraus-

setzungen dazu noch fehlen.

Vor allem müssten die Inge -

nieure und Architekten stärker

eingebunden werden – nur

dann könne diese Aufgabe

gemeistert werden.

___Infos: www.swissenginee-

ring.ch

Neuer FhG-PräsidentAm 1. Oktober hat Professor

Reimund Neugebauer sein Amt

als Fraunhofer-Präsident in der

Zentrale in München angetreten.

Er ist nun verantwortlich für

Europas grösste Organisation

für angewandte Forschung mit

mehr als 20’000 Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeitern. Der Se-

nat der Fraunhofer-Gesellschaft

hatte ihn im Mai gewählt. Vor-

her leitete Professor Neuge -

bauer 21 Jahre das Fraunhofer-

Institut für Werkzeugmaschinen

und Umformtechnik IWU in

Chemnitz, das er zu einem in-

ternational führenden Partner

für die Automobil- und Maschi-

nenbauindustrie ausbaute.

___Infos: www.fraunhofer.de

Geschäftsleiter der Swissi AGPer 1. April 2013 wird Christian

Häfelfinger die Leitung der Nie-

derlassung Zürich der Swissi AG

übernehmen. Die Übernahme

der Geschäftsführung der Swissi

AG ist zeitnah nach Abschluss

der laufenden Reorganisations-

projekte vorgesehen. Christian

Häfelfinger war von 1998 bis

2002 als Brandschutzingenieur

im Sicherheitsinstitut (heute

Swissi AG) tätig. Geschäftslei-

tung und Verwaltungsrat brin-

gen mit seiner Verpflichtung die

Absicht zum Ausdruck, die

führende Position der Swissi AG

namentlich im Bereich Brand-

schutz im Rahmen des neuen

schweizerischen Kompetenz-

zentrums für technisches

Risiko management innerhalb

der SVTI Gruppe weiter zu

festigen.

___Infos: www.swissi.ch

Ideenmanagement 2012Ein engagierter, erfolgsorien-

tierter Führungsstil zahlt sich für

Unternehmen im Bereich Ideen -

management in barer Münze

aus. Wie die neueste Bench-

mark-Studie des Deutschen

Instituts für Betriebswirtschaft

(dib) berichtet, erreichen Füh -

rungskräfte mit einem erfolgs -

orientierten oder engagierten

Führungsstil bei der Vorschlags-

quote, bei der Beteiligung der

Mitarbeiter und dem erzielten

wirtschaftlichen Nutzen weit

überdurchschnittliche Ergeb-

nisse. An der Studie beteiligten

sich 135 Unternehmen und

öffentliche Körperschaften aus

13 Wirtschaftsbranchen. «Die

Führungskultur ist der wichtigs -

te Erfolgsfaktor im Ideenma -

nagement. Unsere Analyse zeigt

einen eindeutigen Zusammen-

hang zwischen dem gewählten

Führungsverhalten und den

relevanten Kennzahlen im

Ideenmanagement», erklärt

Sarah Dittrich, Leiterin Ideen-

und Innovationsmanagement

am dib. So erzielten Unterneh-

men mit einem engagierten

Führungsstil mit einem Nutzen

von 1530 Euro pro Mitarbeiter

das Sechsfache von Unterneh-

men mit einem selbstbezoge-

nen, eigennützigen Führungs-

stil (257 Euro). Als Erfolgstreiber

für das Ideenmanagement

nennt die Studie neben der

fachlichen Kompetenz und

einem gewissen Erfolgsstreben

der Führungskräfte vor allem

die soziale Kompetenz und das

emotionale Einfühlungsvermö-

gen. Insbesondere die gerechte

Arbeitsatmosphäre und gemein -

same Entscheidungen stellen

die relevanten Stellschrauben

eines erfolgreichen Ideen -

managements dar.

___Infos: www.dib.de,

www.dekra.de

Deutscher Umweltpreis 2012Dr. Andreas Bett vom Fraun -

hofer ISE und Hansjörg Lerchen-

müller von der Firma Soitec er-

halten den Deutschen Umwelt-

preis 2012. Bundespräsident

Joachim Gauck ehrte sie für die

Entwicklung und industrielle

Umsetzung von Konzentrator-

Fotovoltaik-Systemen am

28. Oktober mit der Auszeich-

nung. Auf der Basis von Mehr-

fachsolarzellen lässt sich etwa

doppelt so viel Energie aus Son-

nenlicht in Strom umwandeln,

wie dies auf Basis von Silizium

möglich ist. Die mit 500’000 Euro

dotierte Auszeichnung ist einer

der bedeutendsten Umwelt -

preise in Europa.

___Infos: www.dbu.de

Dr. Andreas Bett (links) und Hansjörg Lerchenmüller


SZENE

Soziale Kompetenz in der HightechÜber 10’500 Fachbesucher ka-

men Mitte Oktober nach Augs-

burg, um sich auf der Arbeits-

schutz Aktuell 2012 über alle

Facetten zeitgemässer Präven -

tionsarbeit zu informieren. Den

Fachkongress, der in diesem

Jahr unter dem Motto «Sicher

und gesund arbeiten – Vision

Zero in der Praxis» stand, nutz-

ten 1000 Teilnehmer zum inten-

siven Wissenstransfer. Themen -

übergreifend nannten Experten

neben technischen Verbesse-

rungen immer wieder zwei

zwingende Voraussetzungen für

einen effektiven Arbeits- und

Gesundheitsschutz: Kommuni-

kation und Sozialkompetenz! So

berichtete Flugkapitän Manfred

Müller in seinem Festvortrag

von Untersuchungsergebnissen

zum reibungslosen und mög-

lichst sicheren Zusammenspiel

von Mensch und Maschine. Er

kam zu dem überraschenden

Ergebnis, dass sich unvermeid-

liche technische Probleme

im Zusammenhang mit einer

von Menschen verursachten

Fehlhandlung besonders dann

katas trophal auswirken können,

wenn das Arbeitsklima nicht

optimal ist und dadurch die

Korrektur der Fehlhandlung be-

hindert wird. Dies widerlegt die

Auffassung mancher Techniker,

dass eine hoch entwickelte

Technologie menschliche Tätig-

keiten bei der Steuerung kom-

plizierter Prozesse weitgehend

überflüssig mache.

___Infos: www.arbeitsschutz-

aktuell.de

Schweiz ist Vorreiterin beim mobilen InternetVier Jahre sind seit dem Verkauf

des ersten iPhones in der

Schweiz vergangen. Heute ge-

hen über drei Viertel der Inter -

netnutzer in der Schweiz mobil

ins Netz. 2011 waren es noch

44 Prozent. Diese Entwicklung

zeigt die repräsentative Studie

«Mobile Web Watch 2012» des

Managementberatungs-, Tech-

nologie- und Outsourcing-

Dienstleisters Accenture. Da-

nach sind 67 Prozent der be-

fragten Internetnutzer mit einem

Smartphone im Netz unterwegs,

26 Prozent mit einem Tablet.

Im Ländervergleich liegt die

Schweiz damit an führender

Position unter den Industrie -

ländern. «Mittlerweile ist ein

riesiger Markt für mobile Ser -

vices und Apps rund um die

Mobilfunkkunden entstanden»,

sagt Jan Leitermann, Leiter des

Bereiches Technology Solutions

von Accenture in der Schweiz.

Qualität, Abdeckung und Ge-

schwindigkeit des Netzes sind

laut den Befragten ausschlag -

gebend dafür, mit welchem Mo-

bilfunkanbieter sie überhaupt

einen Vertrag abschliessen. Kos -

ten für das mobile Surfen sind

erst das vierte Entscheidungs-

kriterium. Für Zusatzdienste

oder höhere Netzleistungen

würden 80 Prozent der Befrag-

ten sogar extra zahlen, nahezu

die Hälfte davon bis zu umge-

rechnet neun Franken pro Mo-

nat. Fast die Hälfte der mobilen

Internetnutzer geht mit einem

Apple iPhone online (47 Pro-

zent). Das ist weit mehr als in

allen anderen Ländern. Ab -

geschlagen folgen Samsung

(20 Prozent), Nokia (14 Prozent)

und RIM/Blackberry (5 Pro-

zent).

___Infos: www.accenture.ch

Patientensicherheit in der SchweizEin wichtiges Element der Quali tätsstrategie des Bundes im Gesundheitswesenbilden Verbesserungsprogramme in bedeutenden Feldern der Patientensicher-heit: die Sicherheit in der Chirurgie und in der Medikation. Die Stiftung für Patientensicherheit führt deshalb in den Jahren 2012 bis 2015 erste nationaleProgramme durch. Sie laufen als Pilotprogramme unter dem Namen «progress!Patientensicherheit Schweiz». Diese sind Bestandteil der Bundesstrategie undwerden vom BAG mit insgesamt CHF 3,3 Mil lionen finanziert. Die Programmesind kooperativ angelegt. Bei der Entwicklung und Umsetzung wird mit Fach -organi sationen und Experten aus den Gesundheitsbetrieben intensiv zusammen -gearbeitet. Bestandteil der Programme sind auch Evaluationen und Erfolgs -messungen. Die Stiftung für Patientensicherheit ist als Fachorganisation fürPatientensicherheit und Fehlerprävention mit der Umsetzung betraut. Sie wirdvom Bund, den Kantonen, den Berufsverbänden des Gesundheitswesens, der Schweizerischen Akademie der medizinischen Wissenschaften und der Patientenorganisation getragen.___Infos: www.patientensicherheit.ch

Grösste Fotovoltaikanlage der SchweizDie Services Industriels de Ge -

nève (SIG) und die Palexpo AG

haben in Genf die grösste Foto -

voltaikanlage der Schweiz ein-

geweiht.

An den Feierlichkeiten nahmen

nebst anderen Persönlichkeiten

aus Wirtschaft und Politik auch

die Staatsräte Isabel Rochat und

Pierre Maudet teil. Die Leistung

der 15’000 Solarpanels beträgt

4,2 MW, was dem jährlichen

Stromkonsum von 1350 Genfer

Haushalten entspricht. Dies ist

dreimal mehr als die Produk -

tion der bisher grössten Anlage

der Schweiz. Mehrere Monate

waren notwendig, um die Solar-

anlage der Schweiz auf dem

Dach der Palexpo zu realisieren.

Die Ingenieure mussten bei-

spielsweise das Palexpo-Dach

für die Solarpanels und die

elektrische Ausrüstung, welche

zusammen mehr als 560 Tonnen

wiegen, verstärken.

___Infos: www.palexpo.ch


BUSINESS EXCELLENCE

Was seit 2004 keinem Schweizer Unternehmen gelungen ist, hat 2012 die Zürcher pom+ConsultingAG geschafft: Das KMU ist Preisträger des EFQMExcellence Award. Durchgesetzt hat es sich gegendie europäischen Mitbewerber mit seiner konse-quenten Umsetzung von Qualität und BusinessExcellence nach dem EFQM-Modell.

ls bei der feierlichen EFQM-

Gala am 9. Oktober in Brüs-

sel die diesjährigen Prize

Winner bekannt gegeben und ge-

ehrt wurden, kannte der Jubel der

mitgereisten pom+ Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeiter keine Gren-

zen. 13 Unternehmen und Orga-

nisationen waren für das Finale

nominiert worden, unter ihnen

grosse Namen und Weltmarktlea-

der. Sieben machten das Rennen,

unter ihnen als Award-Winner die

Robert Bosch GmbH in Bamberg.

«Wir sind ungemein stolz, uns als

Schweizer KMU zu diesem Kreis

zählen zu dürfen», meinte Martin

Cremosnik, Mitglied der Ge-

schäftsleitung und einer der Ar-

chitekten der pom+ Excellence.

Extrem erfolgreichDas Unternehmen, spezialisiert

auf Immobilienmanagement und

Organisationsentwicklung, erhielt

den Leadership-Preis für «Führen

mit Vision, Inspiration und Integ -

rität». Dazu sagte Marc Amblard,

Chief Executive Officer von

EFQM, in seiner Laudatio: «Die

Führungskräfte von pom+ haben

ner 2012. Der EFQM-Preis setzt

diesem Palmares jetzt die Krone

auf. Welche Leadership-Qualitä-

ten braucht es, um punkto Busi -

ness Excellence zu den besten in

Europa zu gehören?

Breite FührungsschichtMitte 2012 kann pom+ auf fast

16 erfolgreiche Geschäftsjahre

A

EFQM Excellence Award 2012

pom+ auf demQualitätsgipfelVon Hans-Henning Herzog

zurückblicken. Heute gehört das

Unternehmen zu den Top-3-Bera-

tern im Immobilienmanagement

und ist Marktleader im Segment

Facility Management. In dieser

Zeit ist pom+ von zwei auf heute

50 Mitarbeiterinnen und Mitar-

beiter gewachsen, ein hoch quali-

fiziertes Team, grösstenteils mit

Hochschulabschlüssen. Zwölf von

ihnen gehören zur Geschäfts -

leitung oder leiten ihre eigenen

Business Units.

Mit diesem breiten Kader

wird ein Grundprinzip deutlich:

Obwohl die Verantwortlichkeiten

klar geregelt sind, agieren Füh -

rungskräfte und Belegschaft räum -

lich nahe und intensiv zusam-

men. Die Firma lebt von Kunden-

projekten. Dabei geben die Vorge-

setzten Führungsaufgaben in den

Projekten an die Mitarbeiterinnen

das Unternehmen durch wichtige

strategische Phasen gesteuert,

den Umsatz in den letzten Jahren

verdoppelt und die Präsenz von

pom+ in Deutschland aufgebaut

und gefördert. Sie sind Verfechter

einer Kultur der Innovation, des

kontinuierlichen Lernens, der

Teamarbeit und der Kundenori-

entierung. Sie haben diesen euro -

päischen EFQM-Preis für Leader -

ship mehr als nur verdient.»

Dass pom+ dabei in allen

Qualitätskriterien der EFQM

punktete, dürfte jedem, der die

Erfolgsgeschichte des noch jun-

gen Unternehmens aus dem Zür-

cher Technopark verfolgt, klar

sein. In der Schweiz hat es in den

letzten Jahren fast alles, was an

Auszeichnungen zu erringen ist,

erreicht: Entrepreneur of the Year

2006, Best KMU 2007, ESPRIX

Award 2008, Swiss HR Award Win- EFQM-Gala in Brüssel: Die Schweizer Jubelfeier kann beginnen. Das siegreic

EFQM-Preis für Leadership


BUSINESS EXCELLENCE

und Mitarbeiter ab. Sie unterstüt-

zen Projektteams als Coachs, be-

raten sie in der Projektleitung und

führen sie schrittweise an kom-

plexere Projekte heran. Verant-

wortlich ein Kundenprojekt reali-

sieren zu können, ist Herausfor-

derung und Motivation zugleich.

Mit der Autonomie können sich

Kompetenzen und die Kreativität

jedes Einzelnen entfalten.

Selbstständiges HandelnDamit wird eine für pom+ typi-

sche Dynamik in Gang gesetzt.

Selbstständiges Handeln wird auf

allen Ebenen aktiv gefördert. Bei

pom+ ist die Führung davon

überzeugt, dass nicht der Versuch,

alles im Detail und schriftlich zu

regeln, zum Erfolg führt, sondern

eine Firmenkultur, in der die Mit-

arbeiterinnen und Mitarbeiter

Ziele wie die Begeisterung des

Kunden und die nachhaltige

Zukunft der Firma verinnerlicht

haben und automatisch danach

handeln. Selbstständiges Handeln

gilt daher als Handlungsmaxime.

In der Handlungsmaxime

«Wir übernehmen rasch verant-

wortungsvolle Aufgaben und er-

halten die dafür notwendigen

Kompetenzen und Ressourcen»,

dies ist verbindlich festgehalten.

Allerdings werden die Spielräume

genau definiert. Die Führungs-

kräfte legen ihre Grenzen fest, um

sicherzustellen, dass das selbst-

Intern weiterkommenDie Freiheiten zum selbstständi-

gen Handeln öffnen wesentliche

Möglichkeiten zur persönlichen

Entwicklung. Zum Beispiel wird

Fachkräften, die in strategischen

Projekten ein neues Tool ent-

wickelt haben, dafür die Toolver-

antwortung übertragen. Bei pom+

herrscht quasi ein stillschweigen-

der Konsens über den Zusam-

menhang von Leistungsfähigkeit,

Projektqualität und persönlicher

Entwicklung. Consultants haben

die Perspektive, sich in der Linie

zu entwickeln. Nach zwei bis drei

Jahren können sie zum Senior

Consultant befördert werden und

später sogar die Funktion als Be-

reichsleiter übernehmen.

Als genialer Kniff hat sich

neben anderen Karrieren die Etab -

lierung des «Wissensmanagers»

erwiesen. Interessierte an dieser

Funktion können 5 Prozent ihrer

persönlichen Ressourcen zum

Aufbau und zur Pflege eines spe-

ziellen Wissensgebietes einsetzen,

also selbstständig recherchieren

und dokumentieren. Neben der

Linienkarriere wird damit die

Fachkarriere gestärkt. Wie zu

hören ist, haben einzelne Wis-

sensmanager ihre Kompetenzen

so stark ausgebaut, dass sie als

Topexperten im Markt gelten.

Beispiele wie diese zeigen, dass

pom+ darauf vorbereitet ist, die

zukünftigen Herausforderungen

des Marktes zu meistern.

«Wir begeistern unsereKunden!»Und: «Wir machen Unternehmen,

Immobilien und Projekte fit!» Die

heutige Vision und Mission wurde

vor zwölf Jahren, vier Jahre nach

Gründung von pom+, entwickelt

und hat seitdem alle Reviews und

Strategiezyklen überstanden. Für

die Verwaltungsräte und die Ge-

schäftsleitung war und ist klar,

dass die Kundenorientierung der

entscheidende Faktor für den

langfristigen Erfolg ist.

ständige Handeln mit den strate-

gischen Zielsetzungen überein-

stimmt und die in den Prozessen

festgelegten Regeln (Prozessab-

läufe und Arbeitsanweisungen)

eingehalten werden. Innerhalb

dieses Rahmens können sich die

Akteure autonom verhalten – zum

Nutzen des Kunden und von

pom+. Der Erfolg des selbststän-

digen Handelns wird in Pro-

jektauswertungen, Kundenbefra-

gungen und in den Mitarbeiter -

gesprächen ständig evaluiert.

Das Vertrauen in die Mitar-

beiterinnen und Mitarbeiter wird

komplementiert durch zahlreiche

Mitsprachemöglichkeiten sowie

die ausgeprägte Kultur des ge-

meinsamen Lernens und konti-

nuierlicher Verbesserungen – alles

wichtige Stellhebel der Beteili-

gung und formellen Einbindung.

he pom+ Team

Vertrauen in die Autonomie

t

pom+Consulting AGDie Prize Winnerin im EFQM ExcellenceAward 2012 hat früh die Immobilien-branche als wichtige Marktlücke ent-deckt und weiss diese innovativ under folgreich zu besetzen. pom+ berätUnternehmen und die öffentlicheHand in den Bereichen Immobilienma-nagement und Organisationsentwick-lung. Zum Leistungsportfolio gehörenUnternehmensentwicklung, Prozess-und Strukturgestaltung, Informations-und Kommunikationsmanagement so-wie Kosten- und Wertmanagement.pom+ wurde 1996 als Spin-off derETH Zürich gegründet und beschäftigtheute rund 50 hoch qualifizierte Fach-kräfte. Seit seiner Gründung hat dasUnternehmen über 1700 Projekte er-folgreich konzipiert und realisiert.___Infos: www.pom.ch


BUSINESS EXCELLENCE

Abgeleitet aus Vision und

Mission sind die kulturellen Ele-

mente und ethischen Grundsätze

des Unternehmens formal in den

sogenannten «Handlungsmaxi-

men» festgehalten. Leadsätze sind:

Kunden«Die Anliegen und Bedürfnisse

unserer Kunden stehen im Zent -

rum unseres Handelns.»

Mitarbeitende«Mit Teamgeist und pom+ Spirit

erreichen wir ambitiöse Ziele und

feiern gemeinsam unsere Er -

folge.»

Führung«Wir alle führen transparent, par-

tizipativ sowie ausgerichtet auf

einen angemessenen Unterneh-

mensgewinn.»

Projektabwicklung, Dienstleistungen und Produkte«Wir realisieren Projekte auf der

Basis unserer ausgereiften Pro-

jektmanagementmethoden und

unseres umfangreichen Wissens-

und Erfahrungsschatzes.»

Kontinuierliche Verbesserung«Der Wille, nicht stehen zu blei-

ben, ist unser Antrieb für die kon-

tinuierliche Verbesserung.»

Innovation«Wir sind neugierig und sichern

unsere Zukunft durch Innova -

tion.»

Umweltschutz«Wir tragen Sorge zur Umwelt.»

Die Handlungsmaximen wurden

im Jahr 2000 von der Geschäfts -

leitung zusammen mit den Mit -

arbeiterinnen und Mitarbeitern

entwickelt. Jährlich werden sie

und ihre zahlreichen Grundsätze

auf ihre Aktualität und Konfor-

mität zur Entwicklung der Firma

überprüft. Heute tragen die

Handlungsmaximen allen An-

spruchsgruppen und Zieldimen-

sionen von pom+ Rechnung und

sind konsistent mit den Grund-

konzepten von Excellence. Ergeb-

nis eines Mitarbeiter-Workshops

im August 2011 war, dass sich alle

mit den bestehenden Handlungs-

maximen identifizieren können.

Messlatte für die FührungDie Handlungsmaximen stellen

für die Kadermitglieder mehr als

nur Worte dar. In ihnen sind Werte

und Grundhaltungen festgelegt,

die das Verhalten und die Arbeits-

weise der Führungskräfte ent-

scheidend prägen. Die Führungs-

kräfte verpflichten sich, im Tages-

geschäft danach zu handeln. «Nur

was wir vorleben, können unsere

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

nachvollziehen und umsetzen.»

Auf dem Weg zur Excellence gibt

diese Vorbildfunktion Richtung

und Takt an. Sie wirkt als Motor,

um eine ganz eigene Unterneh-

mens- und Teamkultur zu kreie-

ren. Viel effektiver als jede Vor-

schrift stellt die pom+ Kultur si-

cher, dass die gesamte Beleg-

schaft selbstverantwortlich und

situationsgerecht im Sinne der

Werte und Grundprinzipien han-

delt, was von den Kunden auch

bestätigt wird. Die Einhaltung der

Handlungsmaximen wird daher

auch nicht in einer strukturierten

Klausur überprüft, sondern er-

folgt tagtäglich im Projektgeschäft

durch die Projektcoachs und

im Rahmen der Mitarbeiter ge -

spräche durch die Führungskräfte.

Alle leitenden Personen

sind gehalten, ihr Führungsver-

halten offen zu definieren und

regelmässig zu überprüfen. Über

eine eigene Feedbackkultur wer-

den die Führungsqualitäten ge-

messen. Das geschieht in Partner-

gesprächen ebenso wie durch

Feedbacks, direkt und persönlich

im Jahresschlussgespräch mit den

einzelnen Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern, indirekt über Mitar-

beiterbefragungen auf der Basis

schriftlicher Beurteilungen. Auch

jährliche Reviews durch den Ver-

waltungsrat sind eine wichtige

Messlatte des Führungsverhal-

tens.

Permanenter WandelFür ein Unternehmen wie pom+,

das so rasch gewachsen ist, wird

der organisatorische Wandel zur

ständigen Herausforderung. Die

Führung muss sich stets die Frage

stellen, wie sie sich im dynami-

schen Marktumfeld des Immo -

bilienmanagements behaupten

kann. Die konsequente Kunden -

orientierung und offene Unter-

nehmenskultur bringen hier

entscheidende Vorteile. Ebenso

wichtig sind permanente Innova-

tionen, um neue Geschäftsfelder

zu öffnen.

pom+ ist heute nicht nur für

ihr Immobilien-Know-how, son-

dern auch für ihre Management-

kompetenz bekannt. Die Initial -

zündung dazu gab die Geschäfts-

leitung noch in der Gründungs-

phase durch ihren Entscheid, in

aller Konsequenz auf die EFQM-

Karte zu setzen. Gestartet in der

Immobilienbranche, werden heu-

te Leistungen, Methoden und

Tools wie zum Beispiel Projekt -

managementprozesse in andere

Branchen transferiert. In den Busi -

ness Units Immobilienmanage-

ment und Organisationsentwick-

lung zählt die Firma heute über

300 Kunden, zu denen namhafte

Firmen wie armasuisse Immo -

bilien, Credit Suisse, Nationale

Suisse oder Swiss Re gehören.

Niederlassungen in Lau -

sanne, Bern und St.Gallen schaf-

fen die Basis, um Neukunden in

den Schweizer Teilmärkten zu ge-

winnen. Darüber hinaus hat sich

die pom+International seit 2007

in Berlin und Frankfurt a.M. auch

jenseits der Schweizer Grenze er-

folgreich positionieren können.

Kreativität geht unter die Hautpom+ ist ursprünglich aus einem

Forschungsprojekt der ETH Zü -

rich entstanden. Das wirkt nach:

Neugier und Innovationen beglei-

ten seitdem das Unternehmen.

Meilensteine sind neben dem

«FM Monitor», der jährlich ein

transparentes Bild des Facility-

Management-Marktes Schweiz

zeichnet und international sei-

nesgleichen sucht, auch die Ent-

wicklung der derzeit einzigen

Dimensionierungsmethodik von

Personalressourcen auf Basis des

EFQM-Modells, die Methodik zur

Berechnung der Lifecycle-Kosten

von Bauprojekten sowie das

Kompendium Nachhaltigkeit zur

Beurteilung und Entwicklung von

Bauprojekten und Gebäuden in

Bezug auf ihre Nachhaltigkeit.

Das Engagement für Umwelt und

Nachhaltigkeit nimmt das pom+

Team sehr ernst.

Was ermöglicht pom+ der-

artige Innovationen? Ein zentraler

Erfolgsfaktor liegt in der Matrix -

Feedbacks zur Führung

werden sie aber auch eingeführt

in unsere kulturellen Aspekte,

also unsere Umgangsformen,

Erwartungen der gegenseitigen

Unterstützung usw. Spätestens

dann sind sie alle im Boot!

Es gibt also keine spezielle EFQM-

Einführung?

EFQM ist unser tägliches

Brot. Alle unsere Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeiter sind ehr -

geizig und erfolgsorientiert und

machen darum auch gerne bei

solchen Wettbewerben mit. Das

gemeinsame Erlebnis zusammen

in Brüssel und die vielen Partys

dort sind dann eine wunder -

schöne Entschädigung für den

gemeinsamen Effort!

Nach solch einem Erfolg fällt man

gewöhnlich in ein Loch. Ist jetzt

Ausruhen angesagt oder was sind

Ihre nächsten Schritte?

Im Moment geniessen wir

den Erfolg und die vielen Gratula-

tionen und lehnen uns effektiv

ein bisschen zurück. Aber nicht

lange! Im Januar planen wir auf

der Basis der Ergebnisse des

EFQM die weiteren Ziele, welche

wir mit unserem einzigartigen

Team zukünftig anstreben. Uns

gehen die Ideen noch lange nicht

aus!


BUSINESS EXCELLENCE

Die Prize WinnerMQ traf Dr. Peter Staub, Gründer und Geschäfts-leitungsmitglied von pom+, kurz nach der EFQM-Gala in Brüssel zu einem Gespräch.

Herr Staub, herzlichen Glück-

wunsch! Sie und Ihr Team stehen

als Prize Winner beim EFQM

Excellence Award jetzt auf dem

europäischen Qualitätsgipfel. Wie

fühlt sich das an?

Diesen Preis haben wir lan-

ge angestrebt und auch als klares

Ziel definiert. Wir haben lange

daran gearbeitet und jetzt sind

wir unendlich stolz, dass wir auch

im europäischen Umfeld eine

Spitzenleistung erbringen und

dies auch anerkannt wird.

pom+ ist das einzige Schweizer

Unternehmen, das sich seit Lan-

gem dieser Herausforderung ge-

stellt hat. Ist der Aufwand zu

hoch?

Auf unserem Weg zur Busi -

ness Excellence haben wir beim

zweiten Anlauf den Schweizeri-

schen Award für Business Excel-

lence – den ESPRIX – gewonnen.

Auf dieser Basis haben wir unsere

Unternehmung weiterentwickelt

soren eine Woche lang, ist nicht

zu unterschätzen, war aber für

uns absehbar und lag in unseren

Erwartungen.

Welchen Nutzen bringt der Preis

für Ihr Unternehmen?

Die Teilnahme an solchen

Wettbewerben ist Bestandteil

unserer Benchmarking-Strategie.

Wir wollen für unsere Kunden

und uns eine Topleistung er -

bringen und sind der festen Über-

zeugung, dass dazu periodisch

eine externe Sicht auf uns und ein

Vergleich mit den besten Mitbe-

werbern und dem Markt zwin-

gend notwendig sind. Wir konn-

ten dabei viel lernen und unsere

Führungsinstrumente weiter pro-

fessionalisieren. Zusätzlich pro -

fitieren wir nun auch von einer

weiteren Stärkung der Marke

pom+.

Wie haben Sie es geschafft, Ihre

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

ins EFQM-Boot zu holen?

Jede Mitarbeiterin und je-

der Mitarbeiter wird beim Eintritt

in unsere Firma vom Vorgesetzten

geschult mit formalen Aspekten

wie Vision, Strategie oder bei-

spielsweise im Umgang mit unse-

rem Managementsystem. Durch

eine sogenannte Götti-Funktion

und konnten somit auf einem

sehr guten Fundament aufbauen.

Der Aufwand, insbesondere die

Assessments in englischer Spra-

che von fünf europäischen Asses-

«EFQM ist unser tägliches Brot»,Dr. Peter Staub

organisation begründet, einer

Kombination von Linienführung

und Projektorganisation. Gewon-

nenes Wissen aus den Projekten

wird zentralisiert und strukturiert,

sodass es von anderen pom+

Fachkräften genutzt oder durch

das aktive Wissensmanagement

verbreitet werden kann.

Das Wissen von pom+ um-

fasst drei Bereiche: Immobilien-

Know-how, das Wissen über die

Beratungsmethodik und ein aus-

geprägtes Technologieverständ-

nis. Genau diese Kombination

von Wissen generiert Innovati -

onen und legt die Basis, um sich

auch ausserhalb der Immobilien-

welt und bei Kunden im Ausland

zu positionieren.

Jenseits üblicher SystemeAls permanent lernende Organi-

sation ist pom+ auf ein umfassen-

des Managementsystem angewie-

sen, das Stärken und Schwächen

aufzeigt und damit die Grundlage

für die ständige Verbesserung der

Prozesse, Leistungen und Ergeb-

nisse liefert.

Das Controlling erfolgt sys -

tematisch nach der Balanced

Scorecard. Für die Umsetzung der

Strategie definiert pom+ Schlüs-

selprozesse und misst den Fort-

schritt mittels Schlüsselmess -

grössen. Bereits im Jahr 2000 liess

pom+ als erstes Beratungsunter-

nehmen der Schweiz ihr Manage-

mentsystem gemäss ISO 9001 zer-

tifizieren. Doch Inhalt und Funk-

tion gehen weit über diese An -

forderungen hinaus. pom+ hat

bereits früh ein massgeschneider-

tes Fundament auf dem Weg zu

Excellence definiert. Jetzt wurden

diese Anstrengungen mit dem

Preis des EFQM Excellence Award

belohnt. n

Lernende Organisation


BUSINESS EXCELLENCE

Kostendruck und Dienstleistungsqualität stehen im Zentrum der aktuellen Bemühungenum Business Excellence in staatlichen und kommunalen Ämtern. Wie sie sich neu positionieren können, zeigt ein erfolgreiches Beispiel aus unserem Nachbarland.

as Liechtensteiner Amt

für Volkswirtschaft (AVW)

nimmt im Wesentlichen die

Aufgaben wahr, die in anderen

Ländern ein Wirtschaftsministe -

rium übernimmt. Dem Amt steht

ein Amtsleiter im Range eines

ständigen Staatssekretärs vor, der

dem jeweiligen Wirtschaftsminis -

ter Rechenschaft ablegt.

Im Jahre 2011 wurde das

Amt reorganisiert, wobei der

Hauptfokus auf der Integration

des Amtes für Handel und Trans-

port in das AVW lag. Dies wurde

zum Anlass genommen, das

ganze Amt neu zu positionieren,

um den heutigen Anforderungen

an ein modernes, kundenorien-

tiertes und effizientes Amt ge-

recht zu werden. Das Amt verfügt

heute über ca. 60 Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeiter in sieben

Abteilungen, die die wichtigsten

volkswirtschaftlichen Felder ab-

decken.

hoher Kostendruck entstanden,

der nicht zu nachlassender Ser -

vicequalität führen darf. Ein ganz-

heitliches Managementkonzept

wie das der Business Excellence

unterstützt dies, indem es hilft,

unter anderem Sparpotenziale zu

entdecken, Prozesse zu optimie-

ren und damit den Staat zu ent -

lasten. Dies ist nebst dem ange-

strebten Preis-Leistungs-Verhält-

nis eines der wichtigsten Ziele für

die kommenden Jahre.

D

Amt für Volkswirtschaft (Liechtenstein)

Excellence in der öffentlichen VerwaltungVon C.-Andreas Dalluege

Top-down/Bottom-upAufgrund seiner früheren Tätig-

keit an der Universität Liechten-

stein war der Amtsleiter des AVW

Christian Hausmann sowohl mit

dem EFQM-Modell als auch mit

dessen Umsetzung und der ver-

fügbaren Softwareunterstützung

bestens vertraut und bereitete die

EFQM-Einführung vor, indem er

half, die existierenden Assess -

mentfragen in die «Beamtenspra-

che» zu übersetzen. Des Weiteren

wurde seine persönliche Assisten-

tin zur European Excellence

Assessorin ausgebildet, um bei

der Umsetzung interne Unter-

stützung geben zu können.

Die Entscheidung, bei der

Umsetzung nicht selbst übermäs-

sig aktiv zu werden, fällte Haus-

mann bewusst auf der Basis des

Top-down/Bottom-up-Ansatzes,

der davon ausgeht, dass der An-

fang eines Exzellenz-Projekts im-

mer top-down ist, die Umsetzung

Das AVW strebt nach Excellence Alle Ämter haben die Pflicht, mit

Steuergeldern möglichst sorgsam

umzugehen und gleichzeitig ein

Optimum an Dienstleistungen für

die Bürgerinnen und Bürger be-

reitzustellen. Dies bedeutet, be-

stehende Prozesse zu hinterfra-

gen und laufend zu verbessern,

um den Bürgerinnen und Bürgern

serviceorientierte Dienstleistun-

gen bieten zu können. Im interna-

tionalen Vergleich streben die

Liechtensteiner Ämter eine Spit-

zenposition im Preis-Leistungs-

Verhältnis an. Die hier zugrunde

liegende Einstellung lautet: «Wer

Steuern entrichtet, kauft sich da-

durch Leistungen des Staates ein.

Es ist unser Anspruch, dafür den

bestmöglichen Service zu bieten.»

Als Behörde hat das AVW

weder Umsatz- noch Gewinnzie-

le. Allerdings ist in Zeiten zurück-

gehender Steuereinnahmen ein

C.-Andreas Dalluege, Geschäftsführer IBK Management Solutions GmbH, D-65187 Wies-baden, T +49 (0)611 5100 417, [email protected],(in der Schweiz: consys ag, CH-8808 Pfäffikon,www.consys.ch)

Abschied vom «Amtsschimmel»

Lic. oec HSG Christian Hausmann, Leiter des Amtes für Volkswirtschaftin Liechtenstein


BUSINESS EXCELLENCE

aber bottom-up erfolgen sollte

(Grafik).

Dabei sollten folgende Re-

geln beachtet werden:

n Die Leitung des Unternehmens

muss es wollen und wissen, wa -

rum beziehungsweise wozu sie

die Qualität ihres Managements

verbessern möchte. Die wichtigs -

ten Ziele sollten allen Beteiligten

klar sein, und wenn es dann auch

noch eine konkrete Vorstellung

von geeigneter Strategie gibt, um-

so besser.

n Für einen solchen Prozess

benötigt man eine Person, die den

Prozess überschaut, weiss, worauf

es ankommt, und möglichst gros-

se methodische Erfahrung hat,

wie man das umsetzen kann.

n Das Gerüst der Prozessorgani-

sation, das den Einführungs-

prozess bis zur ersten Selbst -

bewertung tragen und struktu -

rieren soll, muss klar sein: min -

destens ein Steuerkreis samt

dessen funktionaler Besetzung.

Alles Weitere hängt von der

Grösse und Gliederung der Orga-

nisation ab.

n Wenn es noch keine solche

Stelle gibt, ist jetzt die Stunde, wo

ein Verantwortlicher (zum Bei-

spiel der Qualitätsmanagement-

Beauftragte oder Exzellenz-Koor-

dinator, …), der auch der interne

Ansprechpartner für den Prozess

ist, benannt und installiert wer-

den muss. Diese Person muss der

Leitung angehören oder zugeord-

net sein (Stabsstelle) und braucht

unter Umständen Assistenz (per-

sonelle und zeitliche Ressourcen).

Dieses Team hat zuvorderst die

Aufgabe, Beteiligung zu mobili-

sieren, zu erleichtern und zu or-

ganisieren.

n Schliesslich wird ein ungefäh-

rer Zeitplan gebraucht, was wie

bis wann geschehen sein soll. Da-

zu nimmt man am besten schon

die begleitende/beratende Person

(Coach) und den/die QMB mit ins

n Die Einigung, wie die Auswer-

tung erfolgt und mit den Ergeb-

nissen verfahren wird

Diesem Top-down/Bottom-up-

Ansatz folgend, gab es zu Projekt-

beginn eine Einführungsschulung

für alle Abteilungsleiter aus allen

Bereichen des Amtes, die im An-

schluss daran eine gemeinsame

Selbstbewertung durchführten.

Darauf aufbauend wurden zu den

aufgedeckten Verbesserungs -

potenzialen Massnahmen vor -

geschlagen und diese dann von

allen Mitarbeitern bewertet, pri -

orisiert und anschliessend umge-

setzt.

Als Selbstbewertungs-Me-

thode wurde der Workshop-

Boot. Eine projektförmige Organi-

sation ist ratsam.

SelbstbewertungZur Top-down-Phase gehört

selbstverständlich auch noch der

Vollzug der zur Vorbereitung der

Bottom-up-Phase erforderlichen

Schritte, wie die Einrichtung eines

Steuerkreises und dessen theo -

retische und praktische Schulung

in der Anwendung des EFQM-

Instrumentariums.

Die Aufgaben des Steuer-

kreises sind dann:

n Die Vorbereitung und Verab-

schiedung des Selbstbewertungs-

instruments

n Die Einigung über die Reich-

weite der Beteiligung:

– Wer wird befragt?

– Wer bewertet wen und was?

n Die Einigung über die konkrete

Form und den Ablauf der Selbst-

bewertung

n Die Einigung, wie Verbesse-

rungsvorschläge umzusetzen sind

Top-downInitiative,Konzept undKoordination

Bottom-upEinführung undFunktionsweise

sfs/h

Prozess

Vorgehensweise Grafik 1

Die Leitung muss es wollen

Angestellte ins Bootholen

Selbstbewertung Grafik 2

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BUSINESS EXCELLENCE

Ansatz gewählt. Nach einer ein-

führenden Informationsveran-

staltung, bei der alle Mitarbeiter

des Amtes teilgenommen hatten,

wurde mit den Abteilungsleitern

ein softwaregestützter (GOA Easy

Assessment) Selbstbewertungs-

Workshop durchgeführt. Dabei

wurden Erfüllungsgrade und

Handlungsbedarfe sowie priori-

sierte Themenschwerpunkte er -

arbeitet.

Das Ergebnis wurde an -

schliessend an alle Mitarbeiter

kommuniziert. In einem zweiten

Schritt hatten sie die Gelegenheit,

bei der Priorisierung der Verbes-

serungsinitiativen direkt mitzu-

wirken. Diese Mitwirkung erfolgte

IT-gestützt (GOA Balanced Q-

Card). Dabei wurden die Mitar-

beiterinnen und Mitarbeiter ano-

nym zu neun Verbesserungsthe-

men befragt. Neben einer quanti-

tativen Bewertung wurden mög -

liche Verbesserungsthemen iden-

tifiziert und eine Rangliste der

Umsetzung aufgestellt.

Für die höchstbewerteten

Projektvorschläge wurden Pro-

jektteams eingesetzt, um diese im

Detail durchzuplanen und um -

zusetzen. Dabei handelte es sich

um:

n 1) Informationsfluss-Gestal-

tung im Amt organisieren, mit

den Zielen der Ausschaltung von

Redundanzen aufgrund eines ge-

meinsamen gleichen Wissens-

standes und des Auftretens nach

aussen als Einheit unter Ver -

meidung widersprüchlicher Aus-

sagen.

n 2) Aufbau einer systematischen

Kundenzufriedenheitserhebung,

um mittels regelmässigen Feed -

backs der Kunden die Optimie-

rung der Prozesse voranzu -

treiben. Weiterhin hilft es da-

bei, den Bürger als Kunden zu

sehen und vermittelt den «Kun-

den» das Gefühl, «wichtig» zu sein

und «ernst» genommen zu wer-

den.

n 3) Aufbau eines systematischen

Kundenbeschwerdemanagements

zur Verbesserung der Amtspraxis

und zur schnelleren Bearbeitung

von Beschwerden.

Die Umsetzung der Projekte

dauerte sechs bis neun Monate

und endete mit der erfolgreichen

Abnahme einer Committed-to-

Excellence-Validierung (C2E).

Erkenntnisse und ErgebnisseZum bisher Erreichten sagt Amts-

leiter Christian Hausmann: «Das

Konzept des Excellence-Gedan-

kens errichtet einen hervorragen-

den Orientierungsrahmen für alle

Tätigkeitsbereiche des Amtes. Die

Systematik der Bewertung und

die RADAR-Logik unterstützen

einen ganzheitlichen Ansatz in

den Verbesserungen. Der Support

durch die GOA-WorkBench® bie-

tet einen transparenten und ein-

fachen Einstieg in die Selbst -

bewertung nach EFQM und führt

logisch und effizient durch das

Excellence-Modell. Die Software-

unterstützung hilft, die Ressour-

cenbindung für den formellen Teil

des Qualitätsmanagements zu

minimieren; der Prozess läuft fast

von allein. Trotzdem ist es wichtig

und zielführend, wenn man sich

beim ganzen Prozess von einem

externen Experten begleiten lässt,

der über eine fundierte Erfahrung

zum Thema EFQM verfügt.»

Und zu den Ergebnissen

meint Christian Hausmann: «Die

Einführung des Excellence-Ge-

dankens in das Management hat

dazu geführt, dass das AVW in

Liechtenstein eine Spitzenstel-

lung als Amt einnimmt und mitt-

lerweile als eine stark service -

orientierte Institution wahrge-

nommen wird – und dies nicht

nur seitens der Kunden, sondern

auch der öffentlichen Angestell-

ten. Mittlerweile möchten fast alle

möglichst beim AVW angestellt

sein.»

Wie geht es weiter?Die erfolgreiche C2E-Validierung

führte dazu, dass auch andere

Ämter sich für den Weg zur Excel-

lence interessieren. Das AVW

selbst hat begonnen, regelmässi-

ge Selbstbewertungen durchzu-

führen, um daraus weitere Projek-

te zu lancieren, so zum Beispiel

den Aufbau eines internen Kont -

rollsystems in allen Abteilungen

mit grossen Finanzflüssen. n

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RADAR-Unterstützung Grafik 3


BUSINESS EXCELLENCE

Das duale Bildungssystem der Schweiz ist weltweiteinzigartig. Was Absolventinnen und Absolventenvon diesem System halten und ob sie selber dendualen Bildungsweg nochmals einschlagen würden, untersucht eine Umfrage des ODEC,Schweizerischer Verband der diplomierten Absolventinnen und Absolventen Höherer Fach-schulen. Die Resultate sind erfreulich, zeigen aberauch Unterschiede je nach demografischem oderberuflichem Hintergrund der Befragten auf.

m Jahr 2012 wurden 3700 Ab-

solventinnen und Absolventen

Höherer Fachhochschulen –

darunter 2800 Mitglieder des

ODEC – unter anderem mit fol-

genden Fragen zum dualen Bil-

dungssystem in der Schweiz kon-

frontiert:

n 1. Ist das schweizerische Bil-

dungssystem eine Erfolgsstory?

n 2. Ist die duale Bildung (Berufs-

lehre) als Grundlage die Stärke

der Schweizer Wirtschaft?

n 3. Wenn ich nochmals 16 Jahre

alt wäre, würde ich meinen beruf-

lichen Weg wieder über die Be-

rufsbildung angehen?

669 Befragte (18 Prozent) füllten

den Fragebogen aus. Die Antwor-

ten wurden bezüglich Geschlecht,

lichen Weg wieder über die Berufs -

bildung angehen. Bei den Frauen

würde gut ein Drittel eine andere

Laufbahn wählen (Grafik 1).

Hängt die Einstellung vomAlter ab?Vor allem junge Personen unter

35 Jahren und ältere ab 50 be-

zeichnen das Schweizer Bildungs-

system als Erfolgsstory: Total

91 Prozent dieser Altersgruppen

antworten in der Umfrage mit «Ja»

oder «eher Ja». Personen im Alter

zwischen 35 und 50 Jahren sind

etwas kritischer: 14 Prozent ant-

worten mit «Nein» oder «eher

Nein». Umfrageteilnehmer über

50 Jahre sowie zwischen 31 und

35 Jahren sind auch geschlossen

der Meinung, dass die duale Bil-

dung als Grundlage die Stärke der

Schweizer Wirtschaft ausmacht.

Von den übrigen Befragten sind

98 Prozent dieser Ansicht.

Bei der Frage, ob sie mit

16 Jahren noch einmal denselben

Bildungsweg einschlagen wür-

den, ergibt sich ein widersprüch-

I

Eine Stärke der Schweizer Wirtschaft?

Das duale Bildungssystem

Von Urs Gassmann

liches Bild: Die 41- bis 45-Jährigen

würden sich am ehesten für einen

anderen Weg entscheiden (35 Pro-

zent). Bei den über 50-Jährigen,

welche das duale Bildungssystem

im Grundsatz bejahen, könnten

sich rund 22 Prozent eine andere

Laufbahn vorstellen. Erfreulich

ist, dass bei den bis 25-Jährigen

89 Prozent wieder einen dualen

Berufsweg wählen würden.

Studierende sind überzeugtvon ihrem BildungswegEin ähnliches Bild zeigt sich be-

züglich Zeitspanne seit Abschluss.

Je näher der Abschluss einer

Höheren Fachschule (HF), Tech-

nikerschule (TS) oder Höheren

Fachschule für Wirtschaft (HFW/

Alter, Zeitdauer seit Abschluss,

Fachbereich, Branche, Art des

Studiums, Funktion/Rang, Fir-

mengrösse, Arbeitskanton oder

Personalsituation im Unterneh-

men ausgewertet.

Männer beurteilen das System positiver98 Prozent der befragten Männer,

die den Fragebogen zurück-

schickten, bezeichnen die Berufs-

lehre am Anfang eines Bildungs-

wegs als Stärke der Schweizer

Wirtschaft. Bei den Frauen sind es

95 Prozent. Die Zufriedenheit der

männlichen Teilnehmer schlägt

sich auch in der Sicht auf ihren

eigenen Bildungsweg nieder:

79 Prozent würden den beruf -

Urs Gassmann, Geschäftsführer Verband derdipl. Absolventinnen und Absolventen HöhererFachschulen HF in der Schweiz, ODEC, Steiggasse 2, CH-8400 Winterthur, T +41 (0)52 214 22 40, [email protected]

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0%weiblich männlich

nein

eher nein

eher ja

ja

Wenn ich nochmals 16 Jahre alt wäre, würde ich meinen Grafik 1beruflichen Weg wieder über die Berufsbildung angehen

Weiterbildung hoch im Kurs

Das duale Bildungssystemder SchweizDie duale Bildung nimmt in derSchweiz einen wichtigen Stellenwertein: Rund zwei Drittel aller Jugendli-chen absolvieren eine Lehre in einemvon 230 Berufen. Während zwei bisvier Jahren bilden sie sich parallel(dual) in Betrieb und Berufsschuleaus und schaffen sich damit eine so -lide berufliche Grundlage. Nach derLehre absolvieren viele eine höhereBerufsbildung, eignen sich spezifi-sche Berufsqualifikationen an und be-reiten sich auf Führungs- und Fach-funktionen vor. Dafür stehen rund 410 Berufs- und höhere Fachprü -fungen sowie 52 Bildungsgänge anhöheren Fachschulen zur Wahl. Rund75 Prozent der Männer absolvieren eine Berufsbildung – bei den Frauensind es rund 63 Prozent (Bundesamtfür Statistik 2011).


BUSINESS EXCELLENCE

HKG) liegt, desto eher würden die

Befragten tendenziell als 16-Jähri-

ge nochmals den Weg über die

Berufsbildung gehen. Studieren-

de, die aktuell eine Weiterbildung

absolvieren, sind vom beruflichen

Ausbildungsweg überzeugt: Nur

gerade eine Person von 42 Teil-

nehmenden würde sicher nicht

mehr diesen Weg wählen. Bei den

Personen, deren Studium mehr

als 25 Jahre zurückliegt, würden

33 Prozent sicher oder wahr-

scheinlich einen anderen Weg

einschlagen. Gut 80 Prozent der

Befragten haben eine berufs -

begleitende Fortbildung besucht.

89 Prozent von ihnen empfinden

das schweizerische Bildungssys -

tem als Erfolgsstory. Bei ihren Kol-

leginnen und Kollegen, welche

ein Vollzeitstudium absolviert

haben, sind es gar 92 Prozent.

Von allen Befragten würden rund

77 Prozent wieder den dualen Bil-

dungsweg einschlagen. Ein klares

«Nein» legen 14 Prozent der Voll-

zeitstudierenden ein, bei den Teil-

zeitstudierenden sagen nur 5 Pro-

zent «Nein» (Grafik 2).

Weniger Überzeugung in der RomandieUmfrageteilnehmer aus der Ro-

mandie sehen die Berufslehre als

Grundlage weniger als Stärke der

Schweizer Wirtschaft als ihre

Deutschschweizer Kolleginnen

und Kollegen: Während schweiz -

weit 58 Prozent die Berufslehre

klar als Stärke sehen, sind es im

Kanton Genf nur 17 Prozent und

im Kanton Waadt nur 31 Prozent.

Im Kanton Glarus geben dagegen

100 Prozent der Befragten ein «Ja»

für das duale Bildungssystem ab.

Die befragten Personen aus

dem Kanton Basel Stadt scheinen

mit ihrer beruflichen Ausbildung

nicht wirklich glücklich zu sein:

48 Prozent würden – wären sie

noch einmal 16 – nicht mehr den

Weg über die Berufsbildung

wählen; im Kanton Waadt sind es

mitgliedern würden sich knapp

80 Prozent der Befragten wieder

für den dualen Bildungsweg ent-

scheiden. Deutlich anders sehen

das Assistentinnen und Assisten-

ten: Über 58 Prozent würden

einen anderen Weg einschlagen

(Grafik 3).

Deutliche Differenzen nachFachbereichen und BranchenDie Zufriedenheit mit dem du -

alen Bildungssystem der Schweiz

ist je nach Fachbereich, in dem

die Befragten ihren Abschluss ge-

macht haben, unterschiedlich.

94 Prozent der Befragten des

Fachbereichs «Gastgewerbe, Tou-

rismus und Hauswirtschaft» se-

hen das Bildungssystem als Er-

folgsstory. Anders reagieren die

Befragten der Fachbereiche «Tech-

nik» und «Wirtschaft»: 11 respek-

tive 14 Prozent empfinden das

Bildungssystem als keine oder

eher keine Erfolgsstory. Auch bei

der Frage, ob sie mit 16 Jahren

noch einmal denselben Bildungs-

weg wählen würden, gehen die

Meinungen der Absolventinnen

und Absolventen auseinander: In

den Bereichen «Gastgewerbe,

Tourismus und Hauswirtschaft»

sowie «Wirtschaft» würden knapp

70 Prozent sicher oder ziemlich

sicher noch einmal den Weg über

die berufliche Bildung einschla-

gen. Interessant ist, dass gleich-

zeitig im Bereich «Gastgewerbe,

Tourismus und Hauswirtschaft»

der Anteil an klaren Nein-Stim-

men mit 21 Prozent am höchsten

36 Prozent und im Kanton Genf

31 Prozent. In den eher länd -

lichen Kantonen Schwyz, Appen-

zell, Nidwalden, Graubünden,

Glarus, Schaffhausen, Wallis und

Thurgau würden über 80 Prozent

noch einmal den dualen Bil-

dungsweg absolvieren.

Kader sieht duales Bildungssystem als StärkeJe höher die berufliche Position

der befragten Person ist, desto

eher bewertet diese die duale

Bildung als Grundlage als Stärke

der Schweizer Wirtschaft: Bei Mit-

gliedern der Geschäftsleitung

oder der Direktion haben sich

100 Prozent entsprechend geäus-

sert – 67 Prozent sogar mit einem

klaren «Ja». Bei den Sachbear -

beiterinnen und -bearbeitern so-

wie den Fachspezialisten geben

53 Prozent ein «Ja» ab, bei den

Assistentinnen und Assistenten

sind es weniger als 10 Prozent.

Von Sachbearbeiterinnen

und -bearbeitern über Projektlei-

terinnen und -leiter sowie Kader-

angehörige bis hin zu Direktions-

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0%Gastgewerbe, Tourismus,

HauswirtschaftWirtschaftTechnik

nein

eher nein

eher ja

ja


100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0%Mitglied der GL/Direktion

Angehörige/rdes Kaders

Projektleiter/in Fachspezialist/inSachbearbeiter/in

Assistent/in

nein

eher nein

eher ja

ja

Die duale Bildung (Berufslehre) ist die Stärke der Schweizer Wirtschaft Grafik 3

Zustimmung inländlichen Kantonen

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0%berufsbegleitend Vollzeit

nein

eher nein

eher ja

ja



ist. Absolventinnen und Ab -

solventen aus dem Fachbereich

«Technik» schauen mit mehr

Überzeugung auf ihre berufliche

Ausbildung zurück: 79 Prozent

würden wieder diesen Weg

wählen (Grafik 4).

Analysiert man die Bran-

chen, in welchen die Befragten

heute tätig sind, etwas detaillier-

ter, fällt auf, dass neben «Hotel -

lerie/Beherbergung» sowie «Res -

tauration/Gastronomie» auch die

Branchen «Erziehung/Aus- und

Weiterbildung» sowie «Grafische

Erzeugnisse» das schweizerische

Bildungssystem als Erfolgsstory

betrachten. Im «Handel» sind nur

gerade 60 Prozent und in der

«Lebensmittelindustrie» sowie in

«Chemie/Pharma» rund 80 Pro-

zent davon überzeugt.

Trotzdem würden 90 Pro-

zent der Personen aus dem Han-

del wieder den dualen Berufs -

bildungsweg wählen, während

nur 60 Prozent der Branche

«Chemie/Pharma» diesen Weg

nochmals gehen würden. Auf -

fallend ist, dass sich nur rund ein

Drittel der Personen aus dem

«Gesundheitswesen» heute noch

einmal für den beruflichen Bil-

dungsweg entscheiden würde. Bei

allen anderen Branchen sind es

über 50 Prozent – in der Branche

«Restauration/Gastronomie» sind

es 90 Prozent, in der «Hotelle-

rie/Beherbergung» 76 Pro zent.

UnternehmensspezifischeUnterschiedeVor allem Personen aus kleineren

Betrieben würden – wenn sie

noch einmal 16 Jahre alt wären –

wieder den beruflichen Weg über

die Berufsbildung wählen. 85 Pro-

zent der Personen in Firmen mit

unter zehn Angestellten beant-

worteten die Frage positiv. Bei

den Personen, die in Firmen mit

über 500 Mitarbeitenden arbei-

ten, waren es nur rund 70 Pro-

zent. Praktisch nicht relevant für

die Beurteilung des dualen Bil-

dungssystems ist, ob das Unter-

nehmen regional oder weltweit

ausgerichtet oder in Schweizer

oder internationalem Besitz ist.

Interessant ist die Einschät-

zung in Bezug auf die Personal-

verantwortlichen des eigenen Ar-

beitgebers: Wenn die Personalver-

antwortlichen die Qualifikationen

der HF-Absolventinnen und -Ab-

solventen kennen, würden die Be-

fragten sicher oder eher wieder

den Berufsbildungsweg wählen –

nämlich zu 80 Prozent. Wenn

die Personalverantwortlichen die

Qualifikationen nicht kennen,

würden nur 57 Prozent die duale

Laufbahn sicher und 66 Prozent

eher nochmals wählen.

Vertiefungspotenzial vorhandenDie Umfrage zeigt eine grosse Zu-

friedenheit der Befragten mit dem

schweizerischen Bildungssystem

und der dualen Bildung. Eine

grosse Mehrheit würde wieder

den Weg über die Berufsbildung

wählen, was sicherlich ein gutes

Zeugnis für die Anbieter der Aus-

und Weiterbildungen ist. Erfreu-

lich ist auch, dass vor allem die

jungen Menschen eine positive

Haltung gegenüber der Berufs -

bildung haben. Interessant wäre

es, einzelne Punkte tiefer zu er-

gründen: Warum würden sich

Frauen eher für einen anderen

Weg entscheiden als Männer?

Weshalb sind Personen, die in der

Handelsbranche tätig sind, vom

Schweizer Bildungssystem so we-

nig überzeugt und warum würden

Personen im Gesundheitswesen

heute einen anderen Bildungsweg

wählen? Wieso sieht man in der

Romandie das duale Bildungs -

system weniger als Stärke der

Wirtschaft als in der Deutsch-

schweiz und warum ist die Ein-

schätzung des persönlichen Bil-

dungswegs von Kanton zu Kanton

so unterschiedlich? Hier zeigt sich

Handlungspotenzial für einige

Branchen und Regionen. n


BUSINESS EXCELLENCE

Das berufsbegleitende Master-Studium der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) verschafftFührungspersonen die entscheidende Innovations-kompetenz und ermöglicht das Studieren, wann es die Zeit erlaubt.

nternehmen aller Branchen

stehen heute vor enormen

Herausforderungen. Die Di-

mensionen der Globalisierung

zwingen die Unternehmen dazu,

über ihre Strategien nachzuden-

ken und die Nachhaltigkeit ihres

Handelns zu überprüfen. Wie

kann ein Unternehmen seine Zu-

kunft sichern? Wie kann es seine

Position im nationalen und inter-

nationalen Wettbewerb behaup-

ten beziehungsweise ausbauen?

Mit diesen Fragen beschäftigen

sich Führungsetagen von Firmen,

die nicht stillstehen wollen. Die

Antwort liegt in der Innovation als

Wertschöpfungstreiber und an-

dauernder Prozess im Unter -

nehmen. Wer für die Bewältigung

der anstehenden Aufgaben nicht

gewappnet ist, kann schnell den

Anschluss verpassen und lässt

eigene Chancen verstreichen.

Subjektive EinschätzungenInnovation ist mehr als ein

Schlagwort oder Modewort. Inno-

In Bezug auf ein Unterneh-

men befinden sich die «Subjekte»

in einem sozialen Gebilde, in dem

die Urteilsbildung weitgehend

ins titutionalisiert ist. Die Betrach-

tung bezieht sich damit auf das

gesamte System. Innovations -

U

Master für Führungskräfte

Innovation Management

Von Ute Eisenkolb

prozesse werden von der Unter-

nehmensleitung gesteuert und

gemanagt. Management von In-

novation beziehungsweise das

Innovation Management stellt da-

bei zukunftsbezogenes Handeln

dar und unterscheidet sich essen-

ziell von routiniertem Manage-

ment. Das heisst, die Entschei-

dungsträger haben festzulegen,

wie der Begriff Neuartigkeit de -

finiert wird, nach welchem Ver-

fahren vorzugehen ist, welche

vation ist mit geschaffener Neu -

artigkeit verbunden, dies nicht

nur in technischer oder techno -

logischer Hinsicht, sondern in

Bezug auf alle Bereiche – Produkt,

Design, Prozess, Dienste, Ver -

fahren, Aussagen, Strukturen,

Systeme, Corporate Identity usw.

Es gibt verschiedene Heran -

gehensweisen und Definitionen

zum Begriff «Innovation». Auf

einen Punkt gebracht, muss im

Vergleich zum vorherigen Zu-

stand eine wesentliche qualitative

Verbesserung eingetreten sein.

Erst dann kann man von einer In-

novation sprechen. Wichtig ist

ebenso die Frage, wer den quali-

tativen Unterschied als Innova -

tion wahrnimmt. Diese subjekt-

gebundene Einschätzung kann

zum Beispiel von Experten, Füh -

rungskräften, Kunden, sogenann-

ten Stakeholdern vorgenommen

werden, die den Unterschied zwi-

schen dem Ausgangs- und dem

neuen Zustand beurteilen können.

Ute Eisenkolb, Studiengangsleitung M.Sc. BAVertiefung Innovation Management, Beirats -mitglied in jungen Technologieunternehmen, FFHS, Überlandstrasse 12, CH-3900 Brig, T +41 (0)27 552 03 00, [email protected]

Fingerspitzengefühlist gefordert

Raus aus der Routine

Den Alltag mit dem Studium kombinieren


BUSINESS EXCELLENCE

Phasen des Innovationsprozesses

innovativ/kreativ und welche rou-

tiniert ablaufen sollen, welche

Personen in welchen Phasen zu

involvieren sind. Nicht zuletzt ist

auch der Zeitaspekt ein bestim-

mender Faktor. Erst am Ende wird

man wissen, ob das, was bis dahin

als neu definiert und kreiert wur-

de, auch im Allgemeinen als neu

betrachtet wird. Innovation ist

also ein Spiel mit Risiken und

Chancen.

Strukturiertes VorgehenDas Innovationsmanagement

stellt eine bewusste Gestaltung

nicht nur von Prozessen, sondern

ebenso der gesamten Institution

dar, innerhalb derer die Prozesse

ablaufen (das Innovationssys -

tem). Das Innovationsmanage-

ment hat damit einen institu-

ti onellen und funktionalen Cha-

rakter.

Innovation Management ist

nicht nur ein wichtiges Gestal-

tungselement von grossen, inter-

nationalen Unternehmen, son-

dern auch kleine und mittlere Un-

ternehmen können sich durch ein

strukturiertes und qualitatives

Vorgehen global erfolgreich be-

artigkeiten entstehen und voran-

getrieben werden können. Poten -

ziale müssen erschlossen werden.

Neben Planung, Organisation, Fi-

nanzierung sind dies Vernetzung,

Kooperation und einen kultu -

rellen Hintergrund zu schaffen.

Die Unternehmenskultur

spielt eine wichtige Rolle im Inno-

vationsprozess, das heisst, Kreati-

vitätsfreiräume für Mitarbeiter zu

schaffen, sogenanntes «Rulebrea-

king» zuzulassen, sodass Mitar-

beiter auch die Zeit und Lust ver-

spüren, über den Tellerrand zu

schauen und das Unternehmen

motivierend kreativ zu unterstüt-

zen. Die Herausforderung für eine

Führungsperson liegt dement-

sprechend darin, nicht nur Fach-

und Methodenkenntnisse zu be-

sitzen und sich permanent zu

informieren, sondern vor allem

in der Fähigkeit zu überzeugen,

zu motivieren, zu initiieren und

Konflikte zu lösen.

Wie mit Innovationen umgehen?Die Organisation eines Unter -

nehmens ist in der Regel auf den

schnellen, sicheren, reibungs -

losen, kostengünstigen Ablauf

von wiederkehrenden Prozessen

ausgelegt. Innovationen sind im

Gegensatz dazu einmalig und ge-

wissermassen unvorhersehbar.

Jeder (oder auch keiner) fühlt sich

zuständig, Ideen einzubringen

und Innovation zu betreiben.

Nicht zuletzt sind es «unbeque-

haupten. Dies bedeutet, dass ein

Unternehmen intern eine spe -

zifische Kompetenz aufbauen

muss, um flexibel und zeitnah

notwendige Massnahmen infolge

von Umweltveränderungen um-

setzen zu können.

HerausforderungenDiese Kompetenz findet sich in

einer Führungsinstanz wieder, die

Innovationen beziehungsweise

Innovationsprozesse managen

kann. Damit einher geht eine

Querschnittsaufgabe des Innova-

tionsmanagements als Führungs-

verantwortung im Unternehmen.

Dies beinhaltet eine Vielfalt von

Aufgaben, der die Führungskraft

gerecht werden muss:

n Strategische Organisations-

und Personalentwicklung,

n Etablierung und Gestaltung

einer innovationsfördernden Un-

ternehmenskultur,

n Wissens- und Ideenmanage-

ment,

n Innovationsprozess-Manage-

ment,

n Technologiemanagement,

n Konfliktmanagement,

n Generierung von Alternativen,

n Marketing von Innovationen

sowie

n Klärung von Rechtsfragen und

des Intellectual Property.

Damit bedeutet Innovation auch

stets die Überwindung oder

Reduktion von Komplexität. Die

Führungskraft hat die Aufgabe,

die kognitiven Leistungen der

Schlüsselpersonen zu fördern

und Konflikte zu regulieren.

In diesem Zusammenhang

ist neben dem Fachwissen auch

das Führungswissen beziehungs-

weise die Führungsfähigkeit von

Bedeutung (Strategie, Personen-

und Menschenkenntnis, Netz-

werk). Qualität in Verbindung mit

dieser Funktion und den Auf -

gaben bedeutet, einen Rahmen

zu schaffen, in dem Neues und

Neuheiten beziehungsweise Neu -

Arch

ivbild

Komplexe Anforderungen

Einzigartig an der FFHS– Eidgenössisch geschützt und

international anerkannt – Wahl des Studienortes – 20 Prozent Präsenzstudium

(14-täglich samstags)– 80 Prozent Selbst- und Online-

Stu dium– Vereinbarkeit von Beruf, Familie

und Studium– Hohe Flexibilität– Praxisnah___Infos: www.ffhs.ch


BUSINESS EXCELLENCE

me» Personen, die auf unkonven-

tionelle Art handeln. Infolge von

Open Innovation ist ebenso das

äussere Umfeld eines Unterneh-

mens in dem Innovationsprozess

mit einbezogen (zum Beispiel

Kunden, Lieferanten, Investoren).

So können Ideen und innovative

Anstösse als «Störenfriede» im

wohllaufenden Unternehmens -

getriebe wahrgenommen werden.

Der bewusste Umgang mit

Ideen und die Gestaltung der

Innovationstätigkeit verlangen

Leadership und strategische Ent-

scheidungen der Führungsebene.

Das heisst, auf längerfristige Sicht

sind Konzepte und eine Unter-

nehmenspolitik zum Umgang mit

Innovationen festzulegen und

konsequent zu verfolgen. Neben

der Führungsinstanz sind es auch

sogenannte Innovationsmanager,

die Innovation als stete Aufgabe

des Unternehmens verfolgen und

den Prozess in den Unternehmen

steuern. Solch eine Aufgabe zu

begleiten heisst, sich in verschie-

denen fachlichen Gebieten aus-

zukennen – technisch, wirtschaft-

lich, juristisch, aber auch «soft

skills» zu besitzen.

Attraktives BildungsangebotWer Managementverantwortung

in innovativen Unternehmen

übernehmen will, muss ein Un-

ternehmen in seiner Komplexität

verstehen und führen können,

Visionen entwickeln, Innovati -

onen vorantreiben und nicht zu-

letzt die Mitarbeiter motivierend

führen.

Dies greift der fünfsemes -

trige Master-Studiengang für

Business Administration mit der

Vertiefung Innovation Manage-

ment der Fernfachhochschule

Schweiz (FFHS) auf. Absolventen

bieten ihren Unternehmen einen

echten Mehrwert. Mit dem Kom-

petenzaufbau rund um Strategie

und Innovation werden Unter-

nehmen durch gezieltes Innova -

tion Management und für den

globalen Wettbewerb gestärkt.

Die Studierenden erwartet

an der FFHS etwas ganz Besonde-

res. Das Modell «Blended Lear-

ning» macht es möglich, dass be-

ruflich viel beschäftigte und fami-

liär eingebundene Personen und

Führungskräfte ihren Alltag be-

quem mit dem Studium kom -

binieren können. Neben den

14-täglichen Samstagspräsenzen,

die 20 Prozent des Studiums aus-

machen, erfolgen die restlichen

80 Prozent als Selbststudium. Da-

bei erfahren die Studierenden

Unterstützung und Hilfe durch

die bewährte Online-Plattform,

die gleichzeitig auch als Anleitung

zur Vor- und Nachbereitung der

Präsenzen dient.

Die FFHS verfolgt die Stra-

tegie praxisorientierter Studien -

gänge, sowohl bei den Bachelor-

als auch Master-Angeboten. In

Fallstudien und Praxisprojekten

werden unternehmensstra tegisch

relevante Themen bearbeitet. Als

E-Hochschule verfügt die FFHS

über eine ausgewiesene Kompe-

tenz in den Bereichen Distance

Learning und E-Collaboration. n

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Beratungsunternehmen

LiteraturJ. Hausschild und S. Salomo (2011). Innovations -

management. München. Verlag Vahlen. S. G. Jánszky und S. A. Jenzowsky (2010). Rule -

breaker. Wie Menschen denken, deren Ideen dieWelt verändern. Wien. Goldegg Verlag GmbH.

MQ Management und Qualität 11/2012 I

Swiss Association for Quality

>> 18. Oktober 2012

Hygiene und Arbeitssicherheitsind unabdingbar>> Die Herstellung von Pharmazeutika fordert höchste Ansprüche an Hygiene und Arbeitssicherheit. Ein Augenscheinin der Spirig Pharma AG zeigte, wie man es macht.

Ein A und O bei der Herstellung

von Pharmazeutika ist, Konta-

minationen zu verhindern. Im

Mittelpunkt steht dabei der

Mensch. Einerseits muss der

Mitarbeiter bei der Arbeit vor

einem In-Berührungkommen

mit teils hochgiftigen Stoffen

geschützt werden. Anderseits

darf der Mensch als Träger von

Abermillionen von Keimen die-

se nicht mit den herzustellen-

den Produkten in Berührung

bringen. Folglich haben Sauber-

keit und Hygiene, aber auch

der Gesundheitsschutz in einem

Pharmaunternehmen einen ho-

hen Stellenwert. Wie die Spirig

Pharma AG im solothurnischen

Egerkingen diese Herausforde-

rungen managt, war Thema der

Oktober-Tagung der SAQ-Sekti-

on Aargau/Solothurn. Im Zent -

rum standen zwei Vorträge von

Patrick Balzer, Leiter Logistik,

und der Qualitätsmanagerin

Corinne Laeri. Ein Rundgang

durch die Unternehmung run-

dete das informative und inte -

ressante Treffen ab.

Im Zentrum von Balzers

Ausführungen stand die Umset-

zung persönlicher Schutzmass -

nahmen (PSA) im Umgang mit

Rohstoffen. Erste Priorität haben

SektionAargau/Solothurn

die Bereitstellung der notwendi-

gen Mittel wie Schutzausrüstun-

gen und die Implementierung

sicherer Prozessabläufe durch

ein Qualitätsmanagement- und

Dokumentationssystem. Eben-

so wichtig ist aber, die Ein -

haltung der PSA und Prozess -

abläufe zu kontrollieren. Drittes

Glied in der Kette ist die Weiter-

entwicklung des Systems. Das

wird beispielsweise notwendig,

wenn ein neuer Rohstoff zum

Einsatz kommt.

Bei Spirig werden rund

420 Rohstoffe verarbeitet. Diese

sind von nicht gesundheits-

schädigenden bis zu den Roh-

stoffen mit hohen Gefährdungs-

potenzialen in drei Kategorien

eingeteilt. Entsprechend steigen

die Ansprüche an die Arbeits-

kleidung.

Voraussetzung für eine er -

folgreiche Umsetzung von Mass -

nahmen zu Hygiene und Sau-

berkeit ist für Laeri, die Schmutz -

quellen zu kennen und Mass -

nahmen, welche Kontamination

verhindern, zu treffen. Zu die-

sen gehören eine adäquate Ar-

beitskleidung, die Reinigung und

Desinfektion der Räume und

Infrastrukturen und bauliche

Massnahmen.

Einen kleinen Einblick in

den Alltag eines Pharmamitar-

beiters erhielten die Besucher,

als sie sich vor dem Rundgang

von Kopf bis Fuss in Schutz -

kleidungen stürzen mussten.

Text und Bilder:Hanspeter Flückiger und zvg

II MQ Management und Qualität 11/2012

>> 24. Oktober 2012

Qualitätssysteme sind Gemeinschaftsprojekte>> Innert Jahresfrist implementierte die Blaser Swisslube AGihr firmeneigenes Managementsystem in das Unternehmen.Es ist ein von der Basis mitgetragenes Gemeinschaftswerk.

Die Fragestellung für die Besu-

cher des von der Sektion Basel

Regio organisierten Herbst -

anlasses war spannend und reg-

te auch ein wenig zum Schmun-

zeln an. Wie führt ein weltweit

tätiges Chemieunternehmen,

welches nicht aus Basel stammt,

sondern seine Wurzeln im Em-

mental – und seinen Hauptsitz

noch heute in der einige Kilo-

meter von Burgdorf entfernten

Ortschaft Hasle-Rüegsau – hat,

ein umfassendes Management-

system ein? Blaser Swisslube AG

heisst die heute weltweit tätige

Unternehmung mit 500 Mit -

arbeitern. Markus Liechti, Lei-

ter Business Development bei

Blaser, und Thors ten Peikert, Se -

nior Consultant der Innosphere

GmbH Zürich, welche das Vor-

haben unterstützte und beglei-

tete, lüfteten mit einem Referat

und einer Präsentation einige

der Geheimnisse.

Aus betrieblichen Gründen

stand Blaser vor der Herausfor-

derung, das Managementsys -

tem innert kurzer Zeit zu rea -

lisieren und zu zertifizieren.

Einen Monat brauchte man,

um die Projektorganisation auf-

zugleisen und gute Arbeitsvor-

aussetzungen zu schaffen. Von

Beginn weg waren 13 Mitarbei-

ter aus allen Unternehmenstei-

len, vom Akademiker aus dem

Labor bis zum Handwerker in

der Produktion, am Vorhaben

beteiligt. Jeder dokumentierte

die für seine Sparten notwendi-

gen Abläufe. Eine aufwendige

Arbeitsweise, welche Vorteile

mit sich brachte. Liechti: «Heute

setzen alle nicht etwas von

‹oben› Verordnetes, sondern die

selbst entwickelten Prozesse

um.»

Über die Jahre hatten sich

rund 2500 Dokumente mit

Produktinformationen, Prozess -

beschreibungen und anderen

Informationen angesammelt.

Diese wurden im Blaser Ma -

nagement System BMS auf

120 Prozessbeschreibungen und

130 Vor gabedokumente ver-

dichtet. Diese gewährleisten

Transparenz darüber, wer bei

Blaser was, wie, wozu, wann

und womit macht. BMS ist nach

ISO 9001, ISO 14001, OH-SAS

18001 (Sicherheit) zertifiziert.

Die Blaser-Erfolgsgeschichte

begann 1936, als Firmengrün-

der Willy Blaser begann, die

Bauern des Emmentals mit

einer wasserabweisenden und

das Leder geschmeidig machen-

den Schuhwichse zu bedienen.

Heute ist Blaser ein führen-

der Hersteller von Kühl- und

Schmier stoffen.

Text und Bilder:Hanspeter Flückiger und zvg

SektionBasel Regio

>> Michel Bösch, Leiter Qualitäts- und Sicherheitsmanagement beiGilgen Logistics AG, und Katharina Müllener, Coach bei KATHARINAMÜLLENER, Sempach

MQ Management und Qualität 11/2012 III

Swiss Association for Quality

>> Wenn interne Audits anstehen, sind die Systemmanagerfür Qualität, Umwelt, Sicherheit genauso gefordert wie die Auditierten. Deshalb ist die Frage zentral: Wie können Auditsnutzbringend gestaltet werden? Die gut besuchte September-Veranstaltung der Sektion Zentralschweiz bot Stoff zum Nachdenken und Anregungen zur Umsetzung im eigenen Unternehmen.

Katharina Müllener, Coach,

KATHARINA MÜLLENER, Sem-

pach, berichtete aus ihrer gros-

sen Erfahrung als Management-

system-Profi und Auditorin

einer Zertifizierungsgesellschaft.

Anhand des Auditprozesses

zeigte sie auf, dass die Vorberei-

tung einen wichtigen Erfolgs-

faktor darstellt. Ihre Ausführun-

gen zu den Auditarten und zum

Tiefgang von Audits, zur Qualifi-

kation von Auditoren und zur

Berichterstattung gaben den

Teilnehmenden viele Impulse

für ihren eigenen Auditprozess.

Schwerpunkt des Referates wa-

ren die zwischenmenschlichen

Elemente: Gesprächsführung,

Fragestellungen und Verhalten

vor Ort spielen eine zentrale

Rolle, wenn Audits nutzbrin-

gend sein sollen.

Michel Bösch, Leiter Qua-

litäts- und Sicherheitsmanage-

ment bei Gilgen Logistics AG,

Oberwangen, berichtete an-

schaulich aus der Auditpraxis.

Seine Audits enthalten drei Ele-

mente: Überprüfung der Kon-

formität mit den Vorgaben, Un-

terstützung bei der Weiterent-

wicklung und Ermittlung des

Prozess-Reifegrades. Angelehnt

an die RADAR-Logik des EFQM-

Modells werden im Zusammen-

hang mit dem Audit alle Prozes-

se bewertet. So konnten teilwei-

se markante Verbesserungen er-

reicht werden, die sich nach-

weislich auf die Kundenzufrie-

denheit auswirkten – der Beweis

ist somit erbracht, dass Audits

tatsächlich nutzbringend sein

können!

Besuchen Sie uns auf

www.saq-zentralschweiz.ch, wo

Sie im Archiv die beiden Präsen-

tationen finden.

Text und Bild:Barbara LinzPräsidentin Sektion Zentralschweiz

SektionZentralschweiz

>> 28. September 2012

Internes Audit: Alibiübung oderChance zur Verbesserung?

EFQM ExcellenceModell 2013

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EFQM Excellence Modell 2013

in den Sprachen Deutsch, Fran-

zösisch, Italienisch und Eng-

lisch.

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halbtägigen Seminar über die

Änderungen beim EFQM Excel-

lence Modell 2013 und die mög-

lichen Konsequenzen für Ihr

Unternehmen.

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MQ Management und Qualität 11/2012IV

>> Philipp Simmen, First Officer und stellvertretender Chefpilot zeigte im Hangar die Arbeitsgeräte der Rega

>> 26. September 2012

Rega: Unvorhergesehenes planen>> Während einem Rettungseinsatz muss die Mannschaft der Rega-Crew schnelle Entscheidungen treffen und als Team funktionieren. Ein Helikopter- und ein Jetpilot zeigten, wie sie sich selbst und die Mannschaft dafür fit machen. Die Ostschweizer SAQ-Sektion hatte die Gelegenheit, mit Rega-Piloten zu sprechen und den Hangar der traditions-reichen Stiftung zu besichtigen.

SektionOstschweiz

Philipp Simmen, First Officer

und stellvertretender Chefpilot,

stellte den Bereich Jet-Aviation

vor: «Wir haben Jets vom Typ

Bombardier Challenger CL 604,

mit denen wir Patienten aus der

ganzen Welt zurück in die

Schweiz fliegen können.» Sim-

men erklärte, dass eine Mini-

malbesatzung aus Copilot, Cap-

tain, Arzt und Pflegeperson be-

steht. Es können bis maximal

vier liegende Patienten trans-

portiert werden. Je nach Distanz

kann ein Einsatz ohne, mit

einem oder mit zwei Tankstopps

durchgeführt werden. Auch das

Personal an Piloten erhöht sich

mit der Distanz, um die maxi-

malen Flugzeiten nicht zu über-

schreiten. Simmen dazu: «Di-

rekt hinter dem Cockpit sind

zwei Kojen eingebaut, in denen

sich das Personal ausruhen

kann.»

Unplanbares kalkulierenObwohl Unfälle nicht planbar

sind, herrscht in den Räumlich-

keiten der Klotener Zentrale

keine hektische Atmosphäre.

Die Dienstpläne der Piloten

sehen sogar weit voraus: «Wir

wissen zwei Monate im Voraus,

wie unser Dienstplan aussieht»,

so Simmen und weiter: «Da wir

unsere Patienten immer wieder

zurück in die Schweiz bringen,

ist unser Job sozialverträglich.»

DebriefingWalter Schneibel, Hubschrau-

berpilot und Fluglehrer bei der

heuer 60 Jahre alten Stiftung,

stellte den Helikopterbetrieb vor

und zeigte, wie das Teamwork

bei einer 320-köpfigen Mann-

schaft funktioniert: «Nach je-

dem Einsatz machen wir ein

Debriefing in mehreren Schrit-

ten. Als Erstes werden die Emo-

tionen geklärt.» Entgegen der

heutigen Management-Mei-

nung, wo Sachlichkeit das Mass

ist, wird eine Gesprächsrunde

gemacht, bei der jeder seinen

Kropf leeren und seinen Ge-

fühlen Ausdruck geben kann.

«Sobald die Emotionen raus

sind», erklärte der Pilot weiter,

«werden die Themen sortiert

und zeitmässig abgeschätzt.

Wenn wir sehen, dass es eine

längere Diskussion gibt, dann

starten wir beispielsweise nicht

vor dem Mittag, sondern ma-

chen nach dem Mittagessen

ab.» Erst jetzt werden die eigent-

lichen Arbeitsprozesse bespro-

chen. Die Bewertung dieser ist

dann laut Schneibel entschei-

dend. Das Gute soll bestätigt,

MQ Management und Qualität 11/2012 V

Swiss Association for Qualityg

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/SolothurnThema Kein Stress mit dem Stress

Datum 14. November 2012

Ort Forum Swissprinters AG (Ringier Zofingen AG), Zofingen

>> Sektion Basel RegioThema Qualität im Bürgerspital Basel –

von der ISO-Zertifizierung zum EFQM


Ort Hotel Hilton Basel

>> Sektion OstschweizThema Qualitätsmanagement im Personalwesen


Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Sektion ZürichThema Ethik in Unternehmen – braucht es das?


Ort Zentrum Glockenhof, Zürich

>> HENS Health Excellence Netzwerk SchweizThema Qualitätsmanagement von Ärztenetzwerken


Ort Kantonsspital Nidwalden

>> Section GenèveSujet Création de valeur par les services informatiques dans

les entreprises au travers d’une mise en conformité à la norme ISO 20000

Date 15 novembre 2012

Lieu Uni Mail, Genève

Agenda

>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion, [email protected]

Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, [email protected], www.saq.ch

>> Philipp Simmen erklärte das Innenleben des Bombardier Challenger CL 604 im Dienste der Rega

>> V.l.n.r.: Hanspeter Kalt, Philipp Simmen und Walter Schneibel

das Schlechte soll ohne Ängste

angesprochen werden können.

Weg von «name it blame it»Über die Abkehr von «name it

blame it» sagt der Pilot und Aus-

bildner: «Wenn ich zurück-

schaue, habe ich aus Fehlern ge-

lernt.» Mit diesen Worten ergab

sich zwischen den SAQ-Mitglie-

dern und der Rega-Crew eine

lebhafte Diskussion rund um

die Balance zwischen Fehler -

toleranz und Konsequenzen bei

Überschreitungen von Richt -

linien oder Regeln. Die angereg-

ten Gespräche dauerten auch

während dem Rundgang im

Hangar und Jet an und führ-

ten – mit dem Einverständnis

aller Beteiligten – zu einer leich-

ten Überschreitung des Zeit-

budgets (www.rega.ch).

Text und Bilder:Benedikt Aeberhardt

VI MQ Management und Qualität 11/2012

Wirtschaft, und tun Sie etwas

für unsere Gesellschaft!»

Was das bedeutet, veran-

schaulichte Peter Stämpfli. Der

Unternehmer und Mitinhaber

der Stämpfli AG in Bern zeigte in

seinem Gastreferat, wie in sei-

nem Unternehmen Werte und

(Eigen-)Verantwortung gelebt

werden: «Unser Führungsver-

ständnis stellt den Menschen als

ganzen Menschen ins Zent -

rum.» Wesentlich sei, die eige-

nen Werte zu kennen und zu le-

ben und sich stetig weiterzuent-

wickeln. «Gelingen kann dies

nur», davon ist Stämpfli über-

zeugt, «wenn wir uns selber treu

bleiben.»

Gelegenheit dazu werden

die 20 frisch diplomierten Qua-

litätsmanagerinnen und Qua-

litätsmanager NDS HF in ihrem

Berufsalltag mit Sicherheit ge-

nug erhalten. Doch vorher ge-

nossen die neuen Qualitätsma-

nagerinnen und Qualitätsmana-

ger zusammen mit ihren Part-

nern, den Dozierenden sowie

weiteren geladenen Gästen den

vorzüglichen Apéro und feierten

gemeinsam den Erfolg.

Die Mitarbeitenden des SIB

und der SAQ-QUALICON gratu-

lieren Noëlle Edion-Mutter,

Thomas Flückiger, Miriam

Grimm, Horst Hackel, Daniele

Henggeler, Klaus Jahnke, René

Jufer, Peter Käser, Daniel Lickel,

Hansjörg Lienhard, Zsuzsanna

Lienhard, Claudia Marko, Tho-

mas Persson, Flavio Piracchini,

Paolo Angelo Posca, Nina Repp,

Andreas Seifert, Micha Tiefen-

bach.

Für herausragende Leistun-

gen wurden Fabian Kirch -

hofer (PostAuto Schweiz AG,

Bern) und Günther Laimer

(selbstständiger Unterneh-

mensberater) ausgezeichnet.

Text und Bilder: Roger Jutzi,SAQ-QUALICON AG

>> Diplomfeier Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager NDS HF in Zürich

Führen heisst sich treu bleiben>> Echter Erfolg basiert auf profundem Wissen und auf Taten,zu denen wir stehen können. Dass sie über das nötige Know-how verfügen, haben die Qualitätsmanagerinnen undQualitätsmanager, die am 15. Oktober in Zürich ihr Diplomentgegennehmen durften, eindrücklich bewiesen. Ab jetztzählen die Taten.

Wie eng Qualität und Erfolg zu-

sammenhängen, weiss kein

Land besser als die Schweiz.

Kein Wunder, wird Qualitätsma-

nagement hierzulande immer

wichtiger. Eine der besten Aus-

bildungen in diesem Bereich ist

der Studiengang «Dipl. Quali -

tätsmanager/in NDS HF», den

die SAQ-QUALICON gemein-

sam mit dem Schweizerischen

Institut für Betriebsökonomie

(SIB) in Zürich und Olten durch-

führt.

«Ihr eidgenössisch aner-

kannter Abschluss ist Ausdruck

schweizerischer Bildungsqua-

lität», bemerkte SIB-Direktor

Dr. Peter Petrin anlässlich der

Diplomübergabe, die dem feier-

lichen Rahmen entsprechend im

altehrwürdigen «Zunfthaus zur

Meisen» in Zürich stattfand. Mit

dem erworbenen Titel hätten

die Absolventinnen und Absol-

venten ihren Marktwert erhöht

und seien nun in der Lage, die

hohen Anforderungen im Be-

reich Qualitätsmanagement zu

erfüllen. Gleichzeitig richtete

Petrin einen Appell an die

neuen Fach- und Führungs -

kräfte: «Tun Sie etwas für unsere

>> Die erfolgreichen Diplomandinnen und Diplomanden

>> Gastreferent Peter Stämpfli,Mitinhaber Stämpfli AG

>> Spezielle Auszeichnung für herausragende Leistungen

News

VIIMQ Management und Qualität 11/2012

Seit Anfang 2012 hat daher

die SAQ-QUALICON den Lehr-

gang Quality System Manager

durch den neuen Lehrgang

Qualitäts- und Prozessmanager

abgelöst. Wie es die Bezeich-

nung schon andeutet, wird auch

im neuen Lehrgang wichtiges

Grundlagenwissen in Bezug auf

das klassische Qualitätsma -

nagement vermittelt. Doch der

Schwerpunkt der Ausbildung

liegt nun mehrheitlich im Pro-

zessmanagement.

Kernthemen sind dabei die

Elemente der Unternehmens-

strategie und deren Auswirkun-

gen auf die Strukturierung der

Prozesslandkarte sowie die stra-

tegieorientierte Gestaltung und

Ausrichtung der Geschäftspro-

zesse. In diesem Kontext werden

auch die möglichen Entwick-

lungsstufen prozessorientierter

Organisationen und die daraus

resultierenden unterschiedli-

chen Rollen im Prozessmanage-

ment behandelt.

Weitere Ausbildungsinhalte

vermitteln Praxiswissen hin-

sichtlich der Modellierung von

Geschäftsprozessen auf den

unterschiedlichen Prozessebe-

nen, der Modellierungsarten

und Modellierungsformen so-

wie des Einsatzes moderner

Informationstechnologien. Ein

grosses Gewicht im Lehrgang

liegt zudem bei den Themen

«Messung, Kennzahlen und

Steuerung», «Prozessverbesse-

rung – Methoden zur Leistungs-

steigerung» und «Reifegradmo-

delle und Pro zessbewertungen».

Die vielen positiven Rück-

meldungen der Teilnehmenden

nach Abschluss der ersten Lehr-

gänge zeigen uns, dass wir mit

dem neuen Ausbildungskonzept

absolut auf dem richtigen Weg

sind. Sehr geschätzt wird da-

bei die Vernetzung der verschie-

denen Elemente des Prozess -

managements mit der Unter-

nehmensstrategie. Als Grund -

lage dafür dienen zwei Fall -

studien, mit denen in verschie-

denen Ausbildungsblöcken ge-

arbeitet wird.

Im Nachgang zu den einzel-

nen Ausbildungsblöcken hört

man sinngemäss vor allem eine

Aussage relativ häufig: «Aus die-

ser ganzheitlichen Perspektive

wurde das Prozessmanagement

in unserer Unternehmung noch

nie betrachtet.» Diese Rückmel-

dung belegt, dass wir hier nicht

nur «alten Wein in neue Schläu-

che abgefüllt haben».

Die neuen Ausbildungsin-

halte des Qualitäts- und Pro -

zess managers wurden auch in

das Nachdiplomstudium «Dipl.

Qualitätsmanager/in NDS HF»

übernommen. Zudem lassen

sich einzelne Ausbildungs-

blöcke auch als einzelne Semi-

nare buchen.

Text: Martin Mechlinski, SAQ-QUALICON AG

>> Ein Berufs- und Kompetenzprofil ändert sich

Ausbildung zum Qualitäts- undProzessmanager>> Weit mehr als 20 Jahre lang prägte die Ausbildung zumQuality System Manager das Berufs- und Kompetenzprofil desQualitätsmanagers. Doch die Themenschwerpunkte dieserRollen beginnen sich seit Längerem zu verschieben. Standenfrüher der Aufbau und die Betreuung des Systems im Mittel-punkt, so sind es heute vor allem die strategieorientierteStrukturierung und Ausrichtung der Geschäftsprozesse sowiederen professionelle Führung, die neues Wissen erfordern.

In den 1990er-Jahren war die

Implementierung eines Manage -

mentsystems für die meisten

Unternehmen noch völliges

Neuland. Entsprechend gesucht

waren Experten, die wussten,

wie man ein Managementsys -

tem aufbaut und möglichst si-

cher zur Zertifizierung führt.

Heute verfügen fast alle

mittleren und grösseren Unter-

nehmen in den industriellen

Bereichen, aber auch in vielen

Dienstleistungsbetrieben, im

Minimum über ein oder häufig

sogar mehrere Zertifikate (ISO

9001, ISO 14001, OHSAS 18001

usw.). Das Grundwissen und die

Erfahrungen auf diesem Ge-

biet sind somit breit vorhanden.

Also keine Kompetenz, die einen

in der Masse noch gross hervor-

heben würde.

Dafür beeinflusst ein ande-

rer zentraler Faktor das zukünf-

tige Berufs- und Kompetenz-

profil des gefragten Qualitäts -

managers. Der Erfolg der Unter-

nehmen hängt zunehmend von

der Effizienz und Effektivität in-

terdisziplinärer Wissens- und

Prozessnetzwerke ab. Das heisst,

wie gestaltet und optimiert

man funktionsübergreifende Ge -

schäftsprozesse, die nebenbei

noch die relevanten ISO-Stan-

dards für das Unternehmen er-

füllen. Eine Herausforderung,

die sowohl bei den heutigen als

auch bei den zukünftigen Quali -

tätsmanagern neues Wissen und

neue Perspektiven verlangt.

>> Kernelemente des Geschäftsprozessmanagements

VIII

ggWeiterbildungsangebote …

… auf einen Blick>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 16.1. bis 29.5.2013 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 12.4.2013 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 1.2. bis 18.5.2013 11 Tage> CAS Business Excellence 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage> CAS Integrierte Systeme & Compliance 22.2. bis 4.5.2013 12 Tage> CAS Consulting & Communication 8.2. bis 25.5.2013 12 Tage> CAS Continuous Improvement 31.5. bis 21.9.2013 12 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage

QualitätssicherungSelbstprüfer 30.4. bis 18.6.2013 3 TageQualitätsprüfer 25.2. bis 15.5.2013 6 TageQualitätstechniker 14.1. bis 15.5.2013 13 Tage

Business ExcellenceJourney to Excellence 22. und 23.4.2013 2 TageLeaders for Excellence 13. und 14.5.2013 2 TageEFQM Excellence Assessor 27.2. bis 1.3.2013 3 TageBusiness Excellence Assessor 18.3. und 19.4.2013 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitRisiko Manager 14.3. bis 17.4.2013 3 TageBetrieblicher Datenschutz- 4. bis 8.3.2013 5 TageverantwortlicherInformations- und 14. bis 18.1.2013 5 TageIT-Sicherheitsbeauftragter

UmweltmanagementUmweltmanager 4.4. bis 3.7.2013 11 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage

Qualitätsmanagement in der ITCertified IT Process and Quality 19.8. bis 1.10.2013 8 TageManager – Foundation LevelCertified Professional for Requirements 20. bis 22.3.2013 3 TageEngineering – Foundation LevelCertified Software Tester – 8. bis 10.4.2013 3 TageFoundation LevelCAS Software Quality 9.9. bis 12.11.2013 12 TageCertified IT Process and Quality 19.8. bis 12.12.2013 19 TageManager – Advanced Level

Six Sigma und KaizenNEU Six Sigma Yellow Belt 18. und 19.6.2013 2 TageSix Sigma Stufe I (Green Belt) 20.3. bis 8.5.2013 5 TageSix Sigma Stufe II (Black Belt) 11.9. bis 28.11.2013 12 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 4. und 5.3.2013 2 TageProzessausrichtung und 13. und 14.2.2013 2 TageProzessgestaltungDokumentation und Einsatz 26. und 27.11.2012 2 Tagevon InformationstechnologieReifegradmodelle und 15.11.2012 1 TagProzessbewertungenProzessverbesserung – Methoden 29. und 30.4.2013 2 Tagezur LeistungssteigerungProzessmanagement als 20. und 21.3.2013 2 Tageintegrales Führungssystem

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementMessung, Kennzahlen, Steuerung 22.4.2013 1 TagQualitätsmanager als Coach 10.4. bis 5.6.2013 4 TageNEU Projektmanagement Live 13. und 14.11.2012 2 TageIntervision QM Coach 11.9.2013 1 TagManagementsysteme für 15.5.2013 1 TagMedizinprodukteherstellerLieferantenaudits bei 24. bis 26.4.2013 3 TageMedizinprodukteherstellernQualitätsmanagement im 16. und 17.5.2013 2 TageGesundheits- und SozialwesenQualitätsmanagement in 13. bis 27.6.2013 3 TageHeimen und SpitexbetriebenInterner Auditor 28. bis 30.11.2012 3 TageInterner Auditor 6. bis 8.5.2013 3 Tagein der AutomobilindustrieQM in der Automobilindustrie – 19. und 20.9.2013 2 TageEinführung in ISO/TS 16949:2002

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 31.5.2013 1 TagStatistik Grundlagen 19. und 20.11.2012 2 TageStatistische Prüfmethoden 3. und 4.12.2012 2 TageStatistische Prozesslenkung 10. und 11.6.2013 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 11. und 12.3.2013 2 TagePrüfmittelqualifikation 2. und 3.5.2013 2 TageFMEA 4.9.2013 1 TagMethoden zur 15. und 16.11.2012 2 TageQualitätsverbesserungOptimierung der Prüfstrategien 22.11.2012 1 TagEffizienzorientierte Prüfplanung 6. und 7.6.2013 2 Tage

Business ExcellenceNEU EFQM Excellence Modell 2013 – 23.1.2013 0,5 TageUpdate

Risikomanagement und SicherheitNEU OHSAS 18001 – 22. und 23.5.2013 2 TageArbeitssicherheit mit System

UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau 4. bis 19.4.2013 4 TageUmweltgrundlagen: Umweltaus- 15. bis 17.5.2013 3 Tagewirkungen des UnternehmensUmweltmanagement in der Praxis 6. und 7.6.2013 2 TageInterner Umweltauditor/in 20. und 21.6.2013 2 TageNEU Aktuelle Trends 12.6.2013 0,5 Tageim UmweltmanagementNEU Umwelttrends und 31.10.2013 0,5 TageUmweltrechtNEU Energiemanagement mit 28.5.2013 1 TagISO 50001

Qualitätsmanagement in der ITITIL® Overview 17.1.2013 1 TagITIL® v3 Foundation 28. bis 30.1.2013 3 TageITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs 6.12.2012 1 TagPRINCE2™ Projektmanagement 23. und 24.1.2013 2 TageFoundation

Six Sigma und KaizenSix Sigma Champion 10. und 11.6.2013 2 TageNEU Kaizen Basics 11. und 12.3.2013 2 Tage

Events – AfterWorkShopsBetriebliches Gesundheitsmanagement 22.11.2012 2 Std.

MQ Management und Qualität 11/2012


BUSINESS EXCELLENCE

Eine grosse Zahl an Reklamationen stellt Unter-nehmen häufig vor ein Ressourcenproblem imHinblick auf die Analyse der Fehlerursachen undden Änderungsprozess. Ein zielorientiertes Vorgehenzur Bewertung von Fehlern, um sie abzustellen,hilft, die wichtigen Probleme zuerst, also mit Priorität anzugehen. Neue Strukturen verbesserndas technische Beschwerdemanagement.

nternehmen technischer

Branchen, wie zum Beispiel

des Maschinen- und An -

lagenbaus, haben erkannt, dass

ein effektives Beschwerdema-

nagement einen Beitrag zur lang -

fristigen Qualitätsverbesserung

leisten kann. Auch der positive

Einfluss einer professionellen

Beschwerdebearbeitung auf die

Kundenzufriedenheit ist weit -

gehend anerkannt. Die effiziente

Umsetzung eines technischen

Beschwerdemanagements, das

heisst der Bearbeitung der Be-

schwerde bis zur Fehlerabstel-

lung, stellt für viele Unternehmen

jedoch eine erhebliche Heraus -

forderung dar. Der Lehrstuhl

für Fertigungsmesstechnik und

Quali tätsmanagement der RWTH

Aachen entwickelt im Rahmen

ermöglicht es, kritische Fehler

dennoch zu erkennen und priori-

siert zu bearbeiten. So können

Staus im Änderungsmanagement

vermieden und Massnahmen ge-

zielt und zeitnah durchgeführt

werden.

DatengrundlageDas technische Beschwerdema-

nagement gliedert sich allgemein

in die Datenorganisationsphase,

Fehlerbewertungsphase und die

Fehlerabstellphase. Grundsätz-

lich fällt die Bewertung der Be-

schwerde beziehungsweise des

eingetretenen Fehlers möglichst

früh im Prozess der Beschwer-

debearbeitung an. Als Grundlage

für eine mehrdimensionale Be-

wertung müssen jedoch die nö -

tigen Informationen in einem

Fehlerinformationsbild bereitge-

stellt werden. Der Fehlerbewer-

tungsphase ist somit die Daten -

organisationsphase vorangestellt

(Grafik 1).

U

Beschwerden zielgerichtet priorisieren

Was kommt zuerst?

Von Robert Schmitt und Alexander Linder

Die Datenorganisation um-

fasst die Aufnahme der Beschwer-

de und die Sammlung zusätz -

licher Informationen, welche der

Beschwerdebearbeitung dienlich

sind. Hier sind Unternehmen im

Vorteil, die ihre Qualitäts- und

Entwicklungsdaten zentral und

gut strukturiert abgelegt haben.

Ziel der Datenorganisation ist es,

ein Fehlerinformationsset bereit-

zustellen, welches die durch -

gehende Bearbeitung der Be-

schwerde ermöglicht. Das Daten-

volumen kann hier im Vergleich

zu den aufgenommenen Be-

schwerdedaten deutlich anstei-

gen.

Das Informationsset stellt

die Eingangsgrösse für die Fehler-

bewertungsaktivitäten dar. Hier

stehen die Fehleridentifikation

und vor allem die Fehlerpriorisie-

rung im Fokus. Ziel der Fehler -

identifikation ist die eindeutige

Beschreibung des Fehlers anhand

eines Fehlerschlüssels. Dies er-

möglicht es dem Unternehmen,

bereits bekannte Fehlerbilder zu

erkennen und so Doppelarbeit

bei der Abstellung zu vermeiden.

Häufigkeitsanalyse greift zu kurzEine weitverbreitete Vorgehens-

weise zur Bewertung von Feldfeh-

lern ist die häufigkeitsbasierte

Auswertung der Fehlerlandschaft.

Hierbei werden Fehlerbilder mit

hoher Auftretenshäufigkeit priori-

siert. Andere Unternehmen schät-

zen den Einfluss auf die Gewähr-

leistungskosten, um die Schwere

des Fehlers zu bewerten. Durch

diese recht einfachen Bewertun-

gen können Fehler zwar leicht

identifiziert werden, jedoch wer-

eines DFG-geförderten For-

schungsprojekts effiziente Struk-

turen für das technische Be-

schwerdemanagement.

Hoher AufwandGerade die Bereitstellung von

Ressourcen und Mitarbeitern zur

Fehlerursachenanalyse und -ab-

stellung führt nicht selten zu Kon-

flikten zwischen Abteilungen. So

sind besonders bei der Beschwer-

debearbeitung ressourcensparen-

de Strukturen gefragt.

Aktuelle Prozesse im Be-

schwerdemanagement sind haupt -

sächlich darauf fokussiert, den

Kunden kurzfristig zufriedenzu-

stellen. Die Reklamation wird auf-

genommen, bearbeitet und das

defekte Teil häufig nur ausge-

tauscht. Diese Vorgehensweise

wird nicht ausschliesslich aus

Kulanzgründen gewählt. Gerade

KMU fällt es schwer, zu je-

dem Feldfehler eine aufwendige

Ur sachenanalyse durchzuführen

und die Ursache langfristig abzu-

stellen. Eine strukturierte Bewer-

tung der Beschwerdelandschaft

Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Dipl.-Wirt.-Ing.Alexander Linder, Lehrstuhl für Fertigungs -messtechnik und Qualitätsmanagement, Werk-zeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen,Steinbachstrasse 19, D-52074 Aachen, T +49 (0)241 802 0691, [email protected], T +49 (0)241 802 0283, [email protected]

Datenorganisationsphase Fehlerbewertungsphase Fehlerabstellphase

Technisches Beschwerdemanagement Grafik 1

Ein Set an Fehler -informationen


BUSINESS EXCELLENCE

den kritische Fehlerbilder häufig

übersehen. So bleibt beispielswei-

se völlig unberücksichtigt, welche

Unzufriedenheit ein Fehler beim

Kunden auslöst. In Unternehmen

ohne strukturierte Bewertung

können wiederum vom Kunden

energisch vorgetragene Be-

schwerden zu einer starken Über-

bewertung der Schwere des Feh-

lers führen. Eine mehrdimensi -

onale Beschwerdepriorisierung,

die entsprechend der Ziele des

technischen Beschwerdemanage-

ments ausgerichtet ist, hilft, kriti-

sche Fehlerbilder aus verschiede-

nen Blickwinkeln zu identifi -

zieren.

Ziele des Beschwerde-managementsDie Ziele des technischen Be-

schwerdemanagements lassen

sich in drei Dimensionen ab -

bilden: der kundenorientierten,

finanzorientierten und qualitäts -

orientierten Zieldimension. Ein

konsequent umgesetztes Be-

schwerdemanagement ermög-

licht Verbesserungen in allen drei

Dimensionen (Grafik 2).

Kundenorientierte ZieleDurch die Erhöhung der Zufrie-

denheit des Kunden mit der Bear-

beitung der Beschwerde ist es

möglich, gefährdete Kundenbe-

ziehungen zu stabilisieren und

Kundenverluste durch Abwande-

rung zu minimieren. Das Kauf-

und Kommunikationsverhalten

kann somit positiv beeinflusst

und eine hohe Bindung an das

Unternehmen geschaffen werden.

Ein kontroverses Ziel ist die

Erhöhung der Beschwerdequote.

In vielen Unternehmen wird eine

Minimierung der Beschwerde-

quote angestrebt und eine niedri-

ge Beschwerdezahl als Ausdruck

von Kundenzufriedenheit inter-

pretiert. Dies ist jedoch proble-

matisch, da sich die Anzahl der

«unvoiced complaints» durch

falsche Anreize erhöhen kann.

Die Folge sind Kundenabwande-

rung und negative «Mund zu

Mund»-Propaganda mit einem

unkontrollierbaren Domino -

effekt.

Ziel des Beschwerdema -

nagements muss es also sein –

entgegen dem Bestreben vieler

Unternehmen –, die Beschwerde-

quote zu erhöhen, um somit die

Chance zu wahren, die Zufrieden-

heit der Kunden wiederherzu -

stellen.

Finanzorientierte ZieleEin weiteres zentrales Teilziel des

Beschwerdemanagements ist die

Reduzierung der Fehlerkosten.

Ansatzpunkt zur Reduzierung der

Fehlerkosten sind eine systemati-

sche Fehleridentifikation und die

Ableitung von Massnahmen zur

Beseitigung der Fehlerursachen.

So kann verhindert werden, dass

weiterhin latent fehlerbehaftete

tierte Priorisierung von Be-

schwerden für den Fehlerabstell-

prozess. Zusätzlich zu diesen Zie-

len bilden weitere Rahmenbedin-

gungen eine wichtige Grundlage

für die Festlegung von Bewer-

tungsdimensionen.

Generell sind hier drei Di-

mensionen zu betrachten:

n 1. Gesetzliche Rahmenbedin-

gungen

n 2. Unternehmensstrategie

n 3. Wettbewerbssituation der

Branche

Jede der genannten Rahmen -

bedingungen hat einen direkten

Einfluss auf die Ausgestaltung des

Beschwerdemanagements. So

zwingen etwa gesetzliche Rege-

lungen Unternehmen der Medi-

zintechnik zu einem weitaus kon-

sequenteren Umgang mit Rekla-

mationen. Auch ein hochtechno-

logischer Wettbewerb hat andere

Auswirkungen als der Wettbewerb

in einem klassischen Massen-

markt.

Zielorientierte PriorisierungDie Auswahl der Bewertungs -

dimensionen für eine mehrdimen -

sionale Bewertung von Beschwer-

den sollte die Ziele und Rahmen-

Produkteinheiten hergestellt wer-

den und die Fehler zukünftig

erneut auftreten. Garantie- und

Kulanzkosten können so lang -

fristig gesenkt werden.

Qualitätsorientierte ZieleZur kurzfristigen Wiederherstel-

lung der Kundenzufriedenheit ist

die schnelle Beseitigung der Feh-

lerauswirkungen von elementarer

Bedeutung. So können die Fehler -

lebensdauer und die Beeinträch-

tigungszeit für den Kunden mini-

miert werden. Neben der reakti-

ven Beseitigung der Fehleraus-

wirkungen und -ursachen muss

da rüber hinaus sichergestellt wer-

den, dass die Lösungen und Ver-

besserungen auch in zukünftigen

Produktgenerationen und be-

nachbarten Produktgruppen be -

rücksichtigt werden und somit

ein Lessons-Learned-Transfer

stattfindet. Durch diesen Infor-

mationstransfer kann die Qualität

der zukünftigen Produktgenera-

tionen und der benachbarten

Produktgruppen nachhaltig er-

höht werden.

RahmenbedingungenDas vorgestellte Zielsystem dient

als Grundlage für eine zielorien-

Technisches Beschwerdemanagement

Finanzorientierte Ziele– Minimierung der Fehlerkosten– Reduktion Gewährleistungskosten

Qualitätsorientierte Ziele– Minimierung der Fehlerlebensdauer durch kurzfristige Fehlerbeseitigung– Beschwerdebasierte Verbesserung zukünftiger Produktgenerationen

Kundenorientiere Ziele– Steigerung der Kundenzufriedenheit– Erhöhung der Beschwerdequote

Zielsystem Grafik 2

Fehlerbilder

Bewertungsdimensionen

Gew.

-fakt

or N

G

Fehl

erbi

ld 1

Fehl

erbi

ld 2

Fehlerkosten pro Schadensfall NG 1 A 1,1 A 1,2 …

Auftretenshäufigkeit (kurzfristig) NG 2 A 2,1 A 2,2

Auftretenshäufigkeit (langfristig) NG 3 A 3,1 …

betroffene Produktfamilien NG 4 A 4,1

Marktpotenzial NG 5 …Aufwand und Schaden …KundenzufriedenheitKundenwichtigkeit (A-, B-, C-Kunde)Funktionsbeeinträchtigung

TechnologiezrelevanzFehlerprioritätswert (FPW):

Prioritätsrang:

Fehlerbildbewertung (Beispiel) Grafik 3


BUSINESS EXCELLENCE

bedingungen des technischen Be-

schwerdemanagements abbilden.

Grafik 3 zeigt ein beispielhaftes

Bewertungsschema für Unterneh-

men des Werkzeugmaschinen-

baus. Die Bewertung des quanti-

tativen Ausmasses und des finan-

ziellen Schadens des Fehlers im

Feld wird hier durch kunden- und

qualitätsorientierte Bewertungen

ergänzt. Die einzelnen Bewer-

tungsfaktoren werden mit Check-

listen hinterlegt, die eine einfache

und standardisierte Einschätzung

der Wichtigkeit der einzelnen Be-

schwerden ermöglichen.

Für die Auswertung sind die

Checklisten mit Skalen von 1 bis

10 verknüpft. Die abgeleiteten

Bewertungsdimensionen stellen

eine möglichst allgemeingültige

Grundlage für die Priorisierung

von Beschwerden dar. Um dem

einzelnen Unternehmen eine in-

dividuelle Auslegung der Be-

schwerdebewertung zu ermög -

lichen, lassen sich die einzelnen

Bewertungsdimensionen gewich-

ten. Empfohlen wird hierfür die

Methode des paarweisen Ver-

gleichs. Mithilfe der Gewich-

tungsfaktoren und der Bewer-

tungsergebnisse kann der Fehler-

Prioritätswert errechnet werden.

Je höher dieser Wert, desto kri-

tischer die Beschwerde. Unab-

hängig von der Bewertung mit

dem Fehler-Prioritätswert sind

Fehler mit Sicherheitsrelevanz

mit höchs ter Priorität zu bearbei-

ten.

Folgende Schritte führen zu

einer zielorientierten Beschwer-

debewertung:

n 1. Identifikation der unterneh-

menseigenen Rahmenbedingun-

gen

– Rechtliche Rahmenbedingun-

gen

– Strategische Ausrichtung des

Beschwerdemanagements

– Wettbewerbssituation

n 2. Bestimmung von Bewer-

tungsdimensionen

– Gemäss Zielsystem Beschwer-

demanagement, Rahmen-

bedingungen

– Definition von Skalen

n 3. Gewichtung der Bewertungs-

dimensionen

– Paarweiser Vergleich im Team-

gespräch

FazitDie Notwendigkeit einer Priori -

sierung von Beschwerden für die

Fehlerabstellung liegt in der

Knappheit der Ressourcen zur Be-

arbeitung von Fehlern begründet.

Eindimensionale Bewertungen

auf Basis von Auftretenshäufigkei-

ten oder Gewährleistungskosten

greifen hier jedoch zu kurz. Sie

identifizieren nur einen Teil der

kritischen Beschwerden. Um die

Effektivität der Fehlerabstellung

zu erhöhen, wurde eine mehrdi-

mensionale Priorisierungsmetho-

dik entwickelt. Abgeleitet aus dem

Zielsystem des technischen Be-

schwerdemanagements ermög-

licht sie eine einfache und präzise

Auswahl kritischer Fehlerbilder

unter Beachtung relevanter Ein-

flussfaktoren. n

Fehler mit höchsterPriorität

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BUSINESS EXCELLENCE

Eine umfassend verstandene Qualität gehört fürdie Chips-Experten von ZWEIFEL zu den zentralenErfolgsfaktoren. Seit dem Jahr 2008 leistet die Soft-ware Improve unverzichtbare Beiträge, um dieKVP-Philosophie bei der ZWEIFEL Pomy-Chips AGzu systematisieren.

weifel zählt seit Jahren zu den

20 bekanntesten Marken der

Schweiz. Pro Jahr werden in

Spreitenbach rund 6600 Tonnen

Chips und 1600 Tonnen Snacks

produziert. ZWEIFELs Marktan-

teil in diesen Bereichen beträgt in

der Schweiz ca. 50 Prozent. Nach

der lang anhaltenden Erfolgsfor-

mel befragt, meint CEO Mathias

Adank: «Pioniergeist, Produkt-

und Servicequalität sowie Zu-

kunftsglaube sind die wichtigsten

Zutaten zur ZWEIFEL-Story.»

Durchgängiger KVP-GedankeBestens gehütete Rezepte sowie

sorgfältig ausgesuchte Kartoffeln,

Sonnenblumenöl und Gewürze

stehen bei ZWEIFEL am Anfang

der Qualitätskette. Rohstoffe,

Halb- und Fertigprodukte werden

nach einem strengen Prüfplan

ständig getestet. Im Dienstleis -

tungsbereich gibt es seit exakt

50 Jahren den «Frisch-Service».

Diese Grossorganisation mit

13 Depots ist permanent im

für uns ein entscheidend wichti-

ges Evaluationskriterium», be-

merkt Marco Blumen thal, Leiter

QS und Entwicklung. Aufgrund

des nationalen Aktionsradius war

zudem die unproblematische

Dreisprachigkeit ein Anspruch an

die Softwarelösung. Darüber hin-

aus sollten die Stammdaten aus

der SAP-Umgebung des Unter-

Spezialsoftware bewährt sich bei ZWEIFEL

Knackig auch beim KVP

Von Ueli Eigenmann

nehmens ohne Weiteres in die

künftige KVP-Software integrier-

bar sein.

Das Programm Improve der

Luzerner Firma Synprovis stiess

bei ZWEIFEL bereits bei der Erst-

präsentation auf lebhaftes Inter-

esse. Die geforderte Einfachheit

war im Höchstmass gegeben. Ein

Kernstück der Evaluation war der

intensive Austausch mit einem

Improve-Anwender aus Bern. Da-

nach waren die Würfel gefallen,

und «bereits jetzt hatte die Soft-

ware neue Bedürfnisse bei uns ge-

weckt», berichtet Marco Gehrig.ganzen Land unterwegs, beliefert

die Verkaufsstellen, prüft das

Angebot und tauscht Produkte

kostenlos aus. Effekt: ZWEIFEL-

Produkte kommen ohne Konser-

vierungsstoffe aus und sind trotz-

dem immer frisch.

Um die zusammenhängen-

den Qualitätsaspekte aus Produk-

tion und Service zu sichern, hat

ZWEIFEL vor rund 15 Jahren ein

eigenes System entwickelt und

gepflegt. Es basierte auf einer

Access-Datenbank und einem

Laufzettelsystem. «Eine seriöse

Kontrolle und Aufarbeitung der

Mängelerfassung war mit den

Laufzetteln schwierig», erinnert

sich Marco Gehrig, Leiter Quali -

tätssicherung. Viel Papier und

mangelnder Überblick waren an

der Tagesordnung.

Der Schritt zur KVP-SoftwareInformationsverluste der Papier-

lösung eliminieren, Standardab-

weichungen von der Erfassung bis

zur Erledigung dokumentieren,

den KVP-Gedanken stärken – das

waren die Primärmo tive, um sich

nach einer softwaregestützten

neuen Lösung um zusehen. «Die

Einfachheit der Bedienung war

Z

Ueli Eigenmann, Freelance für Werbung & Text gmbh, Wilstrasse 6, CH-6370 Oberdorf, T +41 (0)78 797 77 38, [email protected]

Ideal für dezentralesArbeiten

Marktleader in der Schweiz


BUSINESS EXCELLENCE

«Fakten statt Bauchgefühl»Mit dem Einsatz von Improve ha-

ben sich die Abweichungsmel-

dungen verdoppelt. Dies ganz

einfach deshalb, weil die Soft-

ware und die damit verbundenen

Prozesse «schonungslose Trans-

parenz herstellen», wie sich

Marco Blumenthal ausdrückt. Zu-

vor «versandete» Probleme wur-

den sichtbar und fliessen seither

in die durchgängige Improve-

Methodik «erfassen, entscheiden,

erledigen, verbessern» ein.

Dabei geht man bei

ZWEIFEL von einem beein-

druckend hohen Niveau aus: Auf

jährlich rund 300’000 produzierte

Beutel 50 verschiedener Chips-

und Snacks-Sorten resultiert

vonseiten der Konsumenten le-

diglich eine Reklamation, in der

KVP-Sprache als «externe Abwei-

chung» bezeichnet. Trotz dieser

hervorragenden Quote geht man

jedem Einzelfall nach, bittet den

Konsumenten um Zusendung der

beanstandeten Packung und kann

danach alle Pro duktionsprozesse

nachverfolgen. Handelsseitige

Rekla mati onen, zum Beispiel von

Gross verteilern, zählen selbstver-

ständlich auch zu den externen

Abweichungen. Bei ZWEIFEL sind

sie derart selten, dass sie in der

Realität vernachlässigbar sind.

Auch in terne Abweichungen, also

eigene Fehler und Lieferanten-

mängel, sind dank Improve jeder-

zeit vollständig dokumentiert.

«Unsere QS-Stelle kann seither

konkrete Unterstützung hinsicht-

lich Fehlerbehebung und Ver -

besserungen leisten», erläutert

Marco Gehrig; «Wir wissen immer

exakt, bei welchen Mitarbeiten-

den die Verbesserungsprojekte

hängig sind.»

Improve ist andersAls einzige KVP-Spezialsoftware

ist Improve ereignisorientiert auf-

gebaut. Jedes Ereignis (Kundenre-

klamation, interne Abweichung,

Lieferantenfehler) steht unmittel-

bar als Menüpunkt auf der Be -

nutzeroberfläche zur Verfügung.

Das zeitraubende Suchen in

komplizierten Verzeichnisbäu-

men entfällt. Davon sind die

Q-Verantwortlichen von ZWEI-

FEL begeistert. «Jeder ist mit zwei

Klicks beim richtigen Formular»,

betont Marco Gehrig.

Improve ist zudem webba-

siert. Die Software ist ohne Client-

Installation im Intra- und Extra-

net nutzbar. Entsprechend kom-

fortabel ist die Softwarewartung

inklusive Releases, muss doch

der Anwender auf den einzelnen

Arbeitsstationen nichts unter -

nehmen. Derzeit 15 individuell

pa rametrisierbare Eingabemas-

ken (vgl. Kasten) machen die Soft-

ware zum vollständigen KVP-

Tool, weit über das Handling von

Abweichungen hinaus.

Dank paralleler Mehrspra-

chen- und Mandantenfähigkeit

ist Improve ideal für dezentrales

Arbeiten geeignet und bewährt

sich in internationalen Umfel-

dern. Die grosse Fülle von Visu -

alisierungsmöglichkeiten macht

das Berichtswesen ausgespro-

chen effizient; Businessgrafiken

aller Art sind buchstäblich auf

Knopfdruck erstellt.

Wirkungen bei ZWEIFELDas Qualitätsteam zieht nach

knapp fünfjährigem Einsatz von

Improve eine sehr positive Bilanz

und sieht den Unternehmensweg

der ständigen Verbesserungen

wirksam unterstützt. Marco Geh-

rig hebt folgende Punkte hervor:

n Vollständige Dokumentation

über jedes Ereignis: E-Mail-Ver-

kehr, Fotos, Labordaten, Kunden-

statements usw. sind in kompri-

mierter Form immer gesammelt

abrufbar. Es gibt weder lange

Suchzeiten noch Medienbrüche.

Mit fortschreitender Zeit entsteht

eine eigentliche «Wissensdaten-

bank».

n Auswertungen effizient erstellt:

Die Monatsberichte mit Gesamt -

übersicht, Segmentsbetrachtun-

gen über Chips, Snacks und Han-

delsware sowie die relevanten

Kennzahlen sind rasch erzeugt.

n Einfache Audit-Vorbereitung:

ZWEIFEL arbeitet nach ISO- und

BRC-Standards («British Retail

Consortium», eine Spezialzertifi-

zierung für den Lebensmittelbe-

reich). Alle Kapitel der Audits sind

«Die Einfachheit machts», QS-Leiter Marco Gehrig über Improve

Software ImproveEingabemasken:– Kundenreklamationen– Interne Abweichungen– Lieferantenfehler– Vorschlagswesen– Kundenbefragungen– Lieferantenbewertungen– Schulungsplanung– Handbuch/Prozesse

Module:– 8D-Report– Arbeitssicherheit– Auditverwaltung– Massnahmen/Kosten– Mitarbeiterbeurteilung– Prüfmittelverwaltung– Umweltmanagement

BUSINESS EXCELLENCE

in Improve abgebildet, die peri-

odischen Audits entsprechend

schnell und ohne Aktionismus

vorbereitet.

n Faktenbelegte Kommunikation

mit Lieferanten: Zum einen lassen

sich Lieferantenfehler rasch und

klar behandeln, was auch ökono-

misch ins Gewicht fallen kann.

Zum anderen besteht, unabhän-

gig von Beanstandungen, eine

lückenlose Informationsbasis

zum Beispiel als Input für Jahres-

gespräche und die von den Quali -

tätslabels geforderten Lieferan-

tenbeurteilungen.

n Extrem kurze Schulungszeiten:

Die Hauptnutzer aus den Q-Ab-

teilungen sind in einem halben

Tag auf Improve geschult, Mitar-

beiter mit drei bis vier Berechti-

gungen gar in 20 Minuten bis

einer Stunde. Diese Zahlen be -

legen den Anspruch absoluter

Einfachheit eindrücklich.

Aus Sicht von Hubert Geisseler,

CEO der Synprovis GmbH, ist

der erfolgreiche Softwareeinsatz

bei ZWEIFEL auch Beweis dafür,

dass die Formel «SAP plus moder-

ne Speziallösung» für viele Kun-

den optimale Lösungen bringen

kann. n

SynprovisDie Synprovis GmbH mit Sitz in Eich LUentwickelt Weblösungen für die Haupt-zielgruppe KMU. Gründer und CEO istHubert Geisseler. Die Synprovis-Leis -tungen sind im KVP-Prozess angesie-delt. Jeder Softwareentwickler beiSynprovis ist gleichzeitig Projektleiterund hat somit unmittelbare Fronter-fahrung mit höchstem Praxisbezug.Das Kundenversprechen lautet: «Un-ser Kostenbewusstsein ist Ihr Rendite -faktor.» Kunden sind überwiegendProduktionsunternehmen, einigeDienst leistungs- und Handelsunter-nehmen. Beispiele: AEW ENERGIE AG,Chocolat Bernrain AG, GraubündnerKantonalbank, Phoenix Contact AG.___Infos: www.synprovis.ch

Bei der ZWEIFEL Chips-Produktion gelten strenge Prüfpläne

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RISIKEN MANAGEN

Jedes Handeln birgt Chancen und Risiken. DieKenntnis der vielfältigen Risiken ist eine wichtigeVoraussetzung für das Treffen von Massnahmen,um Risiken bestenfalls auszuschliessen oder zu-mindest deren Auswirkungen zu reduzieren. Denndie Gefahr wird erst durch Handeln zum Risiko.

in sonniger Samstagmorgen.

Die ganze Woche über hat es

geschneit. Die Lawinenbulle-

tins sind voller Warnungen. Peter

K. macht sich dennoch auf den

Weg zum Skifahren. Seine Freun-

din weist ihn auf die Meldungen

hin und bittet ihn, auf den Pisten

zu bleiben. Er meint, er hätte das

im Griff … Am Nachmittag rücken

die Suchmannschaften aus. Peter

K. kommt spät nach Hause und

hat viel zu berichten. Es war ein

super Tag im Tiefschnee. No Risk

– no Fun!

Roger F. bekommt das An-

gebot, seinen Bonus in Firmenan-

teilen anzulegen. Die Familie will

eigentlich ein Haus kaufen. Roger

setzt sich durch und setzt sein

Geld auf die Anteile. Neun Mona-

te später wird die Firma verkauft

und seine Anteile sind am Ende

der Verhandlungen zehnmal so

viel wert. Welch ein Glück!

Was haben diese beiden

Beispiele mit der Situation in

(«hazard analysis») durchzu-

führen. Bei der Arbeitssicherheit

gibt es zudem auch branchen -

spezifische oder tätigkeitsspezi -

fische Gefährdungskataster, die

genutzt werden können. Auch im

Umweltbereich existieren der -

artige Ansätze, die helfen, die

Umweltgefährdung durch die

Aktivitäten der Unternehmen zu

beurteilen. Der Bankensektor und

die IT-Branche sprechen eben-

falls von Gefährdungsanalysen,

wenn es um das Interne Kontroll-

system (IKS) oder die IT-Security

geht.

Aus den identifizierten Ge-

fahren werden die Risiken mit der

jeweiligen Wahrscheinlichkeit des

Eintretens und der daraus resul-

tierenden Auswirkung abgeleitet

(Grafik). Dieser Ansatz, über die

möglichen Gefahren die Risiken

zu erschliessen, erscheint ein -

deutig vollständiger als nur nach

möglichen Risiken zu suchen.

Dies ist jedoch auch aufwendiger

und braucht mehr Kenntnisse

über das Unternehmen, dessen

Kennen wir unsere Chancen und Risiken?

Bewusst handeln

Von Josef Stoll

Tätigkeiten, die Branche und das

Umfeld. Durch Branchenlösun-

gen oder den Vergleich mit ähn -

lichen Tätigkeiten, Produkten,

Prozessen, Technologien usw. las-

sen sich die Aufwände deutlich

reduzieren. Auch wenn hier zwei

Gefahren lauern – Bequemlich-

keit und Abwehr. Aus Bequem-

lichkeit werden Lösungen un -

reflektiert übernommen und die

Aussage «bei uns ist alles ganz an-

ders» gilt häufig als Abwehr -

argument.

Massnahmen ableitenDie identifizierten Risiken kön-

nen wieder Grundlage für Mass -

nahmen vielfältiger Art sein –

neue oder angepasste Prozesse

und Regelungen, neue oder geän-

derte Technologien, Ersatzstoffe,

Schutzmassnahmen, Schulungen

und andere. Moderne Manage-

mentsysteme sind heute risiko-

orientierte Systeme. Das heisst,

sie sind darauf ausgerichtet, Risi-

ken zu identifizieren und Mass -

nahmen zur Eliminierung, Min-

derung oder Risikotransfer zu de-

finieren.

Gerade die Umweltmanage-

mentsysteme nach ISO 14001 so-

wie die Arbeitssicherheits- und

Gesundheitsschutz-Management -

einem Unternehmen zu tun, wer-

den Sie sich fragen. Sehr viel.

Denn, sind wir uns in den Berei-

chen der Sicherheit, des Umwelt-

schutzes und der Qualität immer

aller Gefahren bewusst? Risiko -

management beginnt mit dem

aktiven Erfassen der Gefahren.

Denn sie werden erst – wie obiges

Beispiel zeigt – dann zum Risiko,

wenn man die Gefahr auf sich

nimmt. Oder: Eine Gelegenheit

wird zur Chance und zu einem

Glücksfall. Der Grat ist oftmals

sehr schmal.

GefahrenanalyseSelbst wenn ein Unternehmen

sich nicht explizit mit Risikoma-

nagement nach ISO 31000 ausei -

nandersetzt, gibt es andere Ge-

biete, in denen Gefahren unter-

sucht werden. Im Bereich der

Arbeits sicherheit ist es häufig

schon gängige Praxis, eine Ge -

fahren- oder Gefährdungsanalyse

E

Gefahren

Handeln

Massnahmen:– Prozesse– Regelungen– Technologie– Material– Schulungen

Analyse

Risiken

Gelegenheit Chancen

Gefahr wird erst durch Handeln zum Risiko

Josef Stoll, Leiter Risiko, Sicherheit, Qualität,Umwelt und Mitglied der Geschäftsleitung SBB Infrastruktur, Brückfeldstrasse 16, CH-3000 Bern 65, T +41 (0)51 220 41 25,www.sbb.ch

Bequemlichkeit undAbwehr

Gelegenheit wird zur Chance

MEETINGPOINT


RISIKEN MANAGEN

systeme nach OHSAS 18001 sind

so aufgebaut. Prozesse oder Ab-

läufe werden entsprechend dort

definiert, wo dies nach Gefahren-

und Risikobeurteilung nötig ist

(ISO 14001 und OHSAS 18001).

Die gleiche Logik lässt sich auf

Qualitätsmanagementsysteme an-

wenden – Prozesse dort detaillier-

ter zu beschreiben, wo die Gefahr

besteht, die geforderte Produkt-

qualität nicht liefern zu können.

Wichtig in all diesen Fällen ist

jedoch, dass ein sogenanntes

Q-Gate oder Kontrollpunkte zwi-

schen bedeutenden Schritten ein-

geführt werden, um die richtige

Wirkung der Prozesse zu beurtei-

len. An diesen Kontrollpunkten

erfolgt eine Zwischenprüfung der

erreichten Ergebnisse oder der

Produktqualität, um Rückschlüs-

se auf das Endergebnis zu ziehen.

Dies bedeutet, man versucht

möglichst früh eine Antwort auf

folgende Frage zu geben: «Errei-

chen wir die geforderte Produkt-

und Servicequalität sowie das

geforderte Sicherheitsniveau für

Mensch und Umwelt?»

Risikoexposition reduzierenNeue oder geänderte Techno -

logien können Gefahren für

Mensch und Umwelt verringern.

In vielen Unternehmen spricht

man heute von KVP, Kaizen oder

Produktivitätssteigerung. Dies

muss bei Weitem nicht im Wider-

spruch zur Arbeitssicherheit und

dem Umweltschutz stehen. Neh-

men wir als Beispiel den Wechsel

von Teilen des Gestänges einer

Weiche im Bereich eines Bahnho-

fes. Dies muss heute in definier-

ten, relativ kurzen Zeitfenstern

während des laufenden Betriebes

von fahrenden Zügen geschehen.

Somit bleiben den Monteuren

häufig nur wenige Minuten zwi-

schen zwei vorbeifahrenden Zü-

gen, um ihre Arbeit zu erledigen.

Wird der zugehörige Ablauf rich-

tig gestaltet – ähnlich einem

Boxenstopp beim Formel-1-Ren-

nen –, kann Zeit gespart und

gleichzeitig die Risikoexposition,

der Aufenthalt im Gefahrenbe-

reich, reduziert werden. Versucht

man die Risiken im eigenen Be-

reich durch Auslagerung von

Tätigkeiten und Prozessen («Out-

sourcing») zu reduzieren bezie-

hungsweise gar zu vermeiden,

entstehen schnell neue Risiken

bei der Beschaffung und im Liefe-

rantenmanagement. Einige Un-

ternehmen – unter anderem die

Automobilindustrie – gehen nun

im Rahmen der Nachhaltigkeit so

weit, dass sie auch ihre Liefe -

ranten in puncto Umgang mit

Risiken beurteilen oder gar unter-

stützen.

Fragen nach dem WarumUnd dennoch passieren immer

wieder folgenschwere Unfälle.

Hier stellt sich immer wieder die

Frage nach dem «Warum». Häufig

wird festgestellt, dass Mit ar -

beiterinnen und Mitarbeiter die

Vorschriften nicht eingehalten

haben, die Prozesse missachtet

oder die allgemein bekannten Re-

Den Aufenthalt im Gefahrenbereich redu

Wirkungen beurteilen

«Fünf Mal Warum»


RISIKEN MANAGEN

geln nicht berücksichtigt haben.

Ist dies ein Problem der Unter-

nehmenskultur oder der Gesell-

schaft? Durch mehrfaches Fragen

nach dem «Warum» erschliessen

sich einem manchmal ganz inte -

ressante Ursachen, die nicht im-

mer nur im Bereich des Augen-

scheinlichen, sondern auch unter

der Oberfläche liegen können.

Diese im Kaizen oft verwendete

Technik der Ursachenanalyse (das

sogenannte («Fünf mal Warum»)

kann bei der Klärung weiterhel-

fen.

Kannten die Beschäftigten

die Gefahren nicht, weil sie neu in

der Tätigkeit waren? Waren ihnen

die Gefahren nicht mehr bewusst,

weil sie sich schon so oft darin be-

wegten, dass es für sie zur Routine

wurde? Hier haben die Unterneh-

men eine echte Herausforderung,

zu Beginn von neuen Tätigkeiten

und später immer wieder aufs

Neue auf die Gefahren hinzuwei-

sen. Hier sind die Fachexperten

zusammen mit den Kommunika-

tions- und Ausbildungsexperten

gefordert, ein auf die Situationen

im Unternehmen passendes Kon-

zept für die Einführung neuer

Mitarbeitender und von Wieder-

holungskursen zu entwickeln.

Risikoorientiertes ManagementsystemBei der SBB Infrastruktur wurde

seit 2009 ein integriertes Manage-

mentsystem auf der Basis der ISO

9001 (Qualitätsmanagement) auf-

gebaut. Es wurde in den Folge -

jahren kontinuierlich verbessert

und um die Forderungen von

ISO 14001 (Umweltmanagement),

OHSAS 18001 (Arbeitssicherheits-

und Gesundheitsschutz), BS

25999 («Business Continuity

Management») und ISO 31000

(Risikomanagement) erweitert.

Bei der Weiterentwicklung der

Instrumente des integrierten Ma-

nagementsystems steht die Aus-

richtung auf Gefahren und Risi-

ken im Vordergrund. Die Ermitt-

lung von Gefahren und Sicher-

heitsrisiken wurde bei den SBB

schon vor Jahren eingeführt und

kontinuierlich weiterentwickelt.

Zuletzt wurden Werkzeuge aus

KVP und Kaizen mit den Aktivitä-

ten des Sicherheitsmanagements

verknüpft. Aber auch bei den SBB

wie bei anderen Unternehmen

steht der Mensch mit seinem Ver-

halten im Mittelpunkt. Hier gilt es

die nächsten Schritte zu tun, das

heute schon sehr gute Sicher-

heits- und Qualitätsniveau in

Form der Pünktlichkeit unserer

Züge weiter zu verbessern. In

sogenannten «Sicherheitswerk-

stätten» werden bei den SBB die

Gefahren angesprochen, analy-

siert und entsprechende Mass -

nahmen definiert.

Gefahrenbewusstsein undentsprechendes Handeln Die Auseinandersetzung mit

den Gefahren und Gelegenheiten

schafft ein umfassenderes Bild

der Risiken und Chancen. Die

Kenntnis der vielfältigen Risiken

und ein entsprechendes Gefah -

ren bewusstsein sind zugleich eine

wichtige Voraussetzung, um be-

wusst zu handeln und geeignete

Mass nahmen zu treffen, um Ri -

siken auszuschliessen oder zu -

mindest deren Auswirkungen zu

minimieren.

Moderne Managementsys -

teme werden risikoorientiert auf-

gebaut und ständig weiterent-

wickelt. Dies bedeutet, dass Pro-

zesse und Dokumente dort stär-

ker detailliert werden, wo es nötig

ist, die Auswirkung sowie die Ein-

trittswahrscheinlichkeit von Risi-

ken zu verringern. Die aktuellen

Ansätze von KVP und Kaizen hel-

fen dabei, Ursachen von Proble-

men zu identifizieren, auf diese

Weise die Risiken zu reduzieren

und gleichzeitig die Chancen zu

erhöhen. n

Das Verhalten der Menschen

uzieren

Bild

: SBB

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RISIKEN MANAGEN

Die Risikomanagement-Norm ISO 31000:2009 hat sich in den letzten drei Jahren als Benchmarketabliert. Im Juni 2012 ist die BCM-Norm ISO 22301:2012 publiziert worden. Sie wird ver-mutlich schon bald zum BCM-Benchmark werden.Risikomanagement und BCM werden in ZukunftPartner sein, die sich gegenseitig ergänzen.

edes Unternehmen und jede

Organisation ist Gefahren aus-

gesetzt. Diese Gefahren kön-

nen entweder mit einem umfas-

senden Risikomanagement, also

mit einem grossen Blickwinkel,

erfasst und bewältigt werden. Sie

können aber auch mit dem fokus-

sierten Blickwinkel des Business

Continuity Managements (BCM)

analysiert und gelöst werden. Das

BCM befasst sich mit der Frage,

welche Auswirkungen spezifische

Gefahren auf die Weiterführung

von wichtigen Geschäftsprozes-

sen haben: Welche Auswirkungen

hat ein Blackout auf ein Unter-

nehmen? Was sind die Konse-

quenzen, wenn wichtige Ressour-

cen ausfallen? Was sind die Folgen

eines Brandes, wenn die Produk-

tion stillsteht?

am 6. September in London unter

dem Titel «Making the transition

from BS 25999-2 to ISO 22301»

stattgefunden hat. Der Begriff

«transition» ist in diesem Zu -

sammenhang wichtig. Die neue

ISO-Norm wird nicht als Konkur-

renz verstanden, sondern als Wei-

terführung und Vertiefung der

alten BCM-Norm BS 25999. Gera-

de weil BSI diesen neuen Stan-

dard sehr aktiv unterstützt, dürfte

es nicht allzu lange dauern, bis

die ISO 22301:2012 zum neuen

BCM-Benchmark wird. Die Gül-

tigkeit der Zertifizierung der

ISO 31000 und ISO 22301

Risikomanagement und BCMVon Heinrich Kuhn

BS25999 dauert bis am 1. Juni 2014.

Danach ist der BS 25999 Ge-

schichte. In Bezug auf die ande-

ren nationalen Normen wird die

Entwicklung vermutlich ähnlich

sein.

Charakteristika ISO 22301Bei der neuen internationalen

BCM-Norm ISO 22301:2012 fallen

zwei Charakteristika besonders

auf:

n Die neue BCM-Norm ISO 22301

ist eine generische Leitnorm, das

heisst, sie ist allgemeingültig und

noch nicht spezifiziert auf ein

konkretes Unternehmen. In Be-

zug auf dieses Charakteristikum

ist sie vergleichbar mit der Risiko -

management-Norm ISO 31000:

2009, die ebenfalls einen generi-

schen Charakter besitzt.

BCM im RückblickDie neue BCM-Norm ISO 22301:

2012 ist unter dem Titel «Societal

security – Business continuity

management systems – Require-

ments» publiziert worden. Davor

gab es eine grosse Vielfalt an

nationalen BCM-Normen. Den

beiden britischen Normen BS

25999-1:2006 und BS 25999-2:

2007 kam dabei eine besondere

Bedeutung zu. Diese Normen ha-

ben weltweit eine sehr grosse Ver-

breitung erreicht. Darum erstaunt

es vielleicht, dass gerade British

Standards Institution (BSI) eine

der wichtigsten treibenden Kräfte

war, die die Einführung der neuen

BCM-Norm ISO 22301:2012 be-

grüssten und auch unterstützten.

Das klare Commitment von

BSI zum neuen BCM-Ansatz

wurde auch an der diesjährigen

BSI-Jahreskonferenz deutlich, die

J

publiziert

Norm TitelISO 22300:2012 Societal security – TerminologyISO 22301:2012 Societal security -- Business continuity management systems ---

Requirements Deutsche Version (in Vorbereitung): Sicherheit und Schutz des

Gemeinwesens – Managementsysteme für die Planung, Vorbereitung und operationelle Kontinuität – Anforderungen

ISO 22312:2011 Societal security – Technological capabilitiesISO 22313:2012 Business continuity management systems – GuidanceISO 22320:2011 Societal security – Emergency management – Requirements for

incident responseISO 22399:2007 Societal security – Guideline for incident preparedness and

operational continuity management

in Vorbereitung

Norm TitelISO 22311 Societal security – Video-surveillance – Export interoperabilityISO 22315 Societal security – Mass evacuationISO 22322 Societal security – Emergency management – Public warningISO 22323 Societal security – Organizational resilience management systems –

Requirements with guidance for useISO 22324 Societal security – Emergency management – Colour-coded alertISO 22325 Societal security – Guidelines for emergency capability assessment

for organizationsISO 22351 Societal security – Emergency management – Shared situation

awarenessISO 22397 Societal security – Public Private Partnership – Guidelines to set up

partnership agreements

BCM-Normen

Prof. Heinrich Kuhn, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), Kompetenzzentrum für Sicherheits- und Risiko management (KSR), Studienleiter desMAS in Integrated Risk Management, CH-8401 Winterthur, T +41 (0)58 934 77 30,[email protected]

Neue ISO aktiv unterstützt

Eine generische Leitnorm


RISIKEN MANAGEN

n Diese neue BCM-Norm wird

begleitet von einer grossen Zahl

an spezifischen Normen, die auf-

zeigen, wie das BCM in den ver-

schiedenen Unternehmensberei-

chen konkret implementiert und

umgesetzt werden kann. In der

ISO-223-Reihe sind inzwischen

schon sechs Normen erschienen

und mindestens weitere acht sind

in Vorbereitung (Grafik).

Es ist ein bekanntes Problem

bei Normen, dass, je allgemein

gültiger, das heisst je generischer

sie konzipiert sind, desto grös-

ser der Schwierigkeitsgrad und

der Aufwand sind, mit solchen

Normen konkrete Lösungen zu

entwickeln. Indem die neue

ISO 22301:2012 schon von allem

Anfang an mit Begleitnormen

spezifiziert wird, ist dies ein wich-

tiger Erfolgsfaktor, damit sich die

ISO 22301:2012 rasch etabliert.

BCM GemeinsamkeitenVergleicht man die bekannten na-

tionalen BCM-Normen mit der

neuen ISO 22301:2012, so fällt auf,

dass es sehr viele gleiche Elemen-

te und Prozesse gibt, die als Bau-

steine bei fast allen BCM-Normen

vorkommen. Die Charakte ristik

der einzelnen BCM-Normen lässt

sich erst dann erkennen, wenn

man sich den Kontextbezug und

auch die Gewichtung dieser ein-

zelnen BCM-Elemente und -Pro-

zesse vergegenwärtigt.

Allen BCM-Normen ist ge-

meinsam, dass die Business Im-

pact Analysis (BIA) ein wichtiger

methodischer Analyse-Ansatz ist.

Dies trifft auch auf die neue BCM-

Norm ISO 22301:2012 zu. Aller-

dings hat die Business Impact

Analysis im Umfeld der ISO 22301:

2012 eine andere Ausrichtung be-

kommen: Normalerweise wird

diese Methode mit einer Worst-

Case-Szenario-Perspektive hinter-

legt. Andere Szenarien respektiv

Risk Assessments werden explizit

nicht ins BCM einbezogen. Dies

ist kein Zufall. In der BS 25999-1

wird darauf hingewiesen, dass es

schwierig ist, Störungen von Ge-

schäftsprozessen vorherzusagen

oder auch zu analysieren: «Pro-

duct and service delivery can be

disrupted by a wide variety of

incidents, many of which are

difficult to predict or analyse by

cause.» (BS 25999-1, p. 7). Und

darum wird darauf verzichtet,

BCM und Risikomanagement in

eine engere Beziehung zu brin-

gen.

Diese Trennung zwischen

Risikomanagement und BCM ist

typisch für fast alle BCM-Nor-

men. Eine Ausnahme bilden die

australischen Normen HB 221:

2004 und AS/NZS 5050:2010. Und

eben auch neu die BCM-Norm

ISO 22301:2012. Dort wird explizit

auf die Schnittstelle hingewiesen,

die es zwischen BCM und Risi-

komanagement gibt. Konkret geht

es um die Schnittstelle zwischen

Business Impact Analysis (BIA)

und Risk Assessment. Bei den

Ausführungen zum Risk Assess -

ment in der ISO 22301:2012 wird

auf den Ansatz von ISO 31000:2009

Bezug genommen. Der Bezug ist

nicht nur methodisch interessant,

sondern auch terminologisch:

Beide Normen verwenden die

gleiche Risikodefinition: risk is

the effect of uncertainty on objec-

tives. Die terminologischen und

methodischen Parallelen zeigen,

dass die Schnittstelle zwischen

ISO 31000:2009 und ISO 22301

sehr wichtig ist.

Es gibt eine ganze Anzahl

von BCM-Elementen und -Pro-

zessen, bei denen methodische

Modifikationen feststellbar sind.

Bei den folgenden BCM-Elemen-

ten und -Prozessen sind solche

Modifikationen aber nur in Ansät-

zen vorhanden. Darum kann man

von Gemeinsamkeiten zwischen

dem alten und dem neuen BCM-

Ansatz sprechen:

n Plan-Do-Check-Act-Zyklus

n Business Continuity Policy

n BCM-Training

n Business-Continuity-Pläne und

-Strategien

n Internes Audit

n Management Review

BCM UnterschiedeDas ältere BCM in der Tradition

von BS 25999 war vor allem auf

das Unternehmen respektiv die

Organisation mit seinen/ihren

spezifischen Geschäftsprozessen

fokussiert. Der neuere BCM-An-

satz nach ISO 22301 weist wich -

tige Veränderungen auf, die im

Folgenden diskutiert werden:

Die neue BCM-Norm

ISO 22301:2012 zeigt eine deut -

liche Erweiterung der System-

grenzen durch den Fokus «so-

cietal security». Alle Dokumente

der BCM-223-Reihe stehen unter

diesem Vorzeichen. Es geht also

nicht nur um die Sicherheit von

Unternehmen und Organisati -

onen, sondern auch um die

Sicherheit und den Schutz der

Gesellschaft. Der Einbezug einer

verbreiteten Stakeholder-Pers -

pektive ist der Grund, warum die

Systemgrenzen deutlich erweitert

wurden. In Bezug auf den Stake-

holder-Ansatz und auch die er-

weiterten Systemgrenzen zeigen

sich wichtige Parallelen zur Risiko -

management-Norm ISO 31000:

2009.

Diese Nähe zur ISO zeigt

sich aber auch noch bei anderen

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Verbreitete Stake -holder-Perspektive


RISIKEN MANAGEN

Elementen der neuen BCM-

Norm. Dazu vier exemplarische

Beispiele:

UnternehmenszieleWenn man bei der ISO 22301:2012

analysiert, welches die wichtigs -

ten Leitbegriffe sind, sieht man

rasch, dass «continuity» und ihre

Begriffsvarianten klar dominie-

ren. Diese Erkenntnis erstaunt

nicht. Erstaunlich ist aber, dass

auch «risk(s)» und «objective(s)»

zu den wichtigsten Leitbegriffen

zählen. Dies signalisiert klar die

Nähe zur ISO 31000:2009. Durch

die explizite Ausrichtung auf die

Unternehmensziele wird der Be-

wertungsansatz fürs BCM – und

auch fürs Risiko-Assessment –

klar definiert.

Situativer KontextIm BCM nach ISO 22301 wird neu

auch der erweiterte Kontext des

Unternehmens und der Organisa-

tion mit einbezogen. Durch den

Bezug auf «societal security» wird

die BCM-Perspektive deutlich

vergrössert.

TopmanagementDie Einbindung des Topmanage-

ments ins BCM ist ein wichtiger

Perspektivenwechsel im BCM.

Der ältere Ansatz, der vor allem

prozessorientiert war, lieferte

Daten, die einen Bottom-up-Cha-

rakter aufwiesen. In der ISO 22301

kommt neu somit auch ein Top-

down-Ansatz zur Anwendung.

Überprüfung der PerformanceBCM nach ISO 22301:2012 hat

den Anspruch, dass die BCM-Per-

formance regelmässig gemessen

wird und dass die Resultate in

einem kontinuierlichen Verbesse-

rungsprozess optimiert werden.

Die Bedeutung dieses Schwer-

punktes zeigt sich auch an der

Häufigkeit der Leitbegriffe «moni-

toring», «review» und «measure-

ment» in der ISO 22301:2012.

Dafür wird ein ganzes Set an neu-

en Metriken eingesetzt. Auch dies

ist eine interessante methodische

Parallele zur ISO 31000:2009, bei

der der Begleitprozess «Monitor

und review» sehr wichtig für den

Erfolg ist.

Bei der Analyse der Unter-

schiede zur traditionellen BCM-

Perspektive wird deutlich, dass die

Neuerungen der ISO 22301:2012

sehr stark durch die ISO 31000:

2009 beeinflusst werden. Die

ISO 22301:2012 anwenden, heisst,

den Denkansatz der ISO 31000:

2009 mitdenken. Durch diese Ver-

schränkung beider Normen er -

geben sich wertvolle Synergien,

sowohl für das Business Conti -

nuity Management als auch für

das Risikomanagement.

Zusammenfassend kann

festgehalten werden, dass die

neue ISO 22301:2012 die BCM-

Perspektive klar erweitert und

stärkt. Gleichzeitig wird der Ver-

bindlichkeits- und Überprüfungs-

grad im BCM gesteigert.

AusblickDie ISO 22301:2012 ist ein sehr

wirkungsorientierter BCM-An-

satz, der gute Chancen hat, inner-

halb kurzer Zeit zum Benchmark

zu werden. Das Risikomanage-

ment und das BCM bilden neu

eine Partnerschaft, die Unter-

nehmen und Organisationen op-

timal unterstützt, damit sie ihre

Ziele schützen und erreichen

können. n

Wertvolle Synergien

NEWS

Eindrücklicher MeilensteinPremiere in Bern: Das Soft ware haus mimacom ag hat im August als erstesUnternehmen in der Schweiz die Zertifi-zierung nach dem weltweit anerkanntenStandard CMMI mit der Best note 5 ab-geschlossen. Das Zertifikat mit Best -note hat eine lange Vorgeschichte: Diemimacom ag hat bereits 2008 begon-nen, ihre Prozesse nach den Vorgabenvon CMMI auszurichten. Dies auf derBasis eines seit 2005 bestehendenQualitäts managementsystems und einerhierzulande üblichen Zertifizierung nach ISO 9001. Wie aber kommt dasSchweizer KMU dazu, sich an einemStandard zu messen, der in den USAentwickelt wurde, seine grösste Ver -breitung in Asien hat und in der Schweizvon Unternehmen wie Credit Suisseoder ABB angewendet wird? «Seit esdie mimacom gibt, suchen wir die He -rausforderung und wollen uns ständigverbessern. Begriffe wie kontinuierlicheVerbesserung gehören sozusagen zuunserer DNA. Dazu kommt unsere kon-sequente Ausrichtung auf internationalePartner und Märkte. Insofern ist dieseZertifizierung folgerichtig», sagt KurtAmacher, CEO der internati onalen mimacom group, zu der das BernerKMU gehört. mimacom entwickelt alsIndividualsoftwareentwickler auf der Basis von quelloffener Software (OpenSource) einzigartige innovative Lösun-gen. Ihre Kunden sind vorwiegend grosseprivate Unternehmen oder öffent licheVerwaltungen. Mit CMMI hat sie nun ihre agilen Prozesse vor allem in denKernbereichen Entwicklung und Projekt -ma nagement standardisiert, ver feinertund zudem messbar gemacht: Dem Management stehen damit neue Werk-zeuge zur Verfügung, Unternehmens -ziele sinnvoll zu setzen und deren Einhaltung zu überprüfen.___Infos: www.mimacom.com

Das Kundenerlebnis –Schlüssel zum ErfolgFirmen können sich heutzutage immerweniger voneinander differenzieren, da ihre Produkte und Dienstleistungenmeist auf ähnlichem Qualitätsniveausind. Möglichkeiten, sich zu unterschei-den, gibt es durch die Art der Kunden-beziehung, die aus einer Vielzahl vonKontakten entsteht. Gelingt es, diese

als positive und erinnerungswürdige Erlebnisse zu gestalten, wird die Bezie-hung zwischen einem Unternehmen undKunden gestärkt. Denn eine emotionaleBindung zu einer Marke oder zu Mitar-beitern eines Unternehmens ist wesent-lich krisenresis tenter als eine rein ver-tragliche. Untersuchungen über Bedeu-tung und Ausgestaltung von Kunden -erlebnissen waren bisher rar, konkreteHandlungsempfehlungen für Unter -nehmen, insbesondere für KMU, fehltenvöllig. Ein Team der Hochschule Luzern– Wirtschaft konnte mit dem Forschungs -projekt «Ansatz zur Inszenierung undMessung der Erlebnisqualität vonDienstleistungen» diese Lücke schlies-sen. Die neue Erlebnis-Tool-Box mit Daten-CD und Arbeitsblättern unter-stützt Unternehmen in neun Schrittenbei der Inszenierung, Realisierung undMessung von emotionalen und erinne-rungswürdigen Kundenerlebnissen (er-hältlich im Compendio Verlag, Zürich).___Infos: Hochschule Luzern – Wirtschaft, IBR, Prof. Dr. Uta Jüttner,Projektleiterin, [email protected]

Forschung in Rekordzeitdank Cloud ComputingForscher der ETH Zürich, das Start-up-Unternehmen CloudBroker und IBMSchweiz demonstrieren gemeinsam, wie Cloud Computing Spitzenforschungbeschleunigen kann. In einer Simulationkonnten Forscher des Institute of Mole-cular Systems Biology der ETH Zürichneue Erkenntnisse über die Struktur bestimmter Proteine von für den Men-schen gefähr lichen Streptokokken-Bak-terien erzielen. Diese Erkenntnisse sindwichtig zum Beispiel für die Entwicklungneuer Antibi otika. Sie werden dringendbe nötigt für eine bessere Behandlungvon oft lebensgefährlichen Erkrankungendurch multiresis tente Bakterien. DankCloud Computing konnte die zur Berech-nung der dreidimensionalen Protein -modelle benötigte Rechnerleistungschnell zur Verfügung gestellt werden.Ohne Cloud Computing hätte dieses Experiment mehrere Monate gedauert.Eine enorme Rechen kapazität war nötig,da die Berechnung von dreidimensi -onalen Proteinstrukturen hochkomplexist. So identifizierte das ETH-Team 249für das Experiment vielversprechendeBakterien-Proteine.___Infos: www.imsb.ethz.ch


QUALITÄT SICHERN

Der Trend im Messraum entwickelt sich weg vonder Bearbeitung von Standardaufgaben in Richtungvon Sonder- und Spezialaufgaben. Die Verfüg -barkeit unterschiedlicher Sensorprinzipien undderen Kombination gestattet es, umfassender undschneller auf neue Anforderungen zu reagieren, deren Bearbeitung mit Standardgeräten konven-tioneller Bauweise nicht möglich ist.

ie Anforderungen, die an

Produkte gestellt werden,

steigen ständig. Das Voran-

schreiten der Miniaturisierung,

die Steigerung der Produktlebens-

dauer sowie erhöhte Effizienz

ganzer Baugruppen wie zum Bei-

spiel in der Automobilbranche

oder im Energiesektor führen da-

zu, dass immer engere Toleranzen

für einzelne Werkstücke gefordert

werden.

Die Fertigungsmesstechnik

ist seit Beginn der Industrialisie-

rung eine Schlüsselkomponente

in der Entwicklung, Fertigung und

Qualitätssicherung von Produk-

ten. Eine wichtige Aufgabe der

Fertigungsmesstechnik ist die

Überprüfung der funktionsrele-

vanten Merkmale von Werk-

stücken. Ursprünglich bestand

die Fertigungsmesstechnik haupt -

Möglichkeit, Merkmale mit einer

Vielzahl von Messpunkten zu

erfassen, funktionsorientierte

Ausgleichsverfahren anzuwenden

und in einem 3D-Koordinatensys -

tem mit anderen Geometrie -

elementen zu verknüpfen, ist be-

stechend. Die Automatisierung

von Messabläufen bringt grosse

Vorteile in Bezug auf die Effizienz

(Bild 1).

Das Einsatzgebiet der

berührenden Koordinatenmess-

technik erstreckt sich von ferti-

gungsnaher Prozessüberwachung

bis hin zu Präzisionsmessungen

in Messlabors. Sie hat sich inter-

national als universelles Messver-

fahren etabliert. Mit diesem Ver-

fahren können vergleichbare und

rückführbare Messergebnisse er-

zielt werden. Dies wird nicht

zuletzt aufgrund der relativ «ein-

fachen» Interaktion einer Tastku-

D

Multisensor-Koordinatenmesstechnik

Ganzheitliche Erfassung von MessobjektenVon Claus P. Keferstein, Reto Götti und Michael Marxer

sächlich aus der Erfassung von

Zwei-Punkt-Massen mit Hand-

messmitteln, was nur eine ein -

geschränkte Information über

die Funktionseigenschaften von

Werkstücken gibt. In den 70er-

Jahren wurden die ersten Koordi-

natenmessgeräte eingeführt, mit

dem Ziel, die Geometrie von

Werkstücken vollständiger zu er-

fassen und somit eine treffendere

Aussage bezüglich der Gewähr -

leistung der Funktion machen zu

können.

Berührende Koordinaten-messtechnikDie berührende Koordinaten -

mess technik hat sich im Verlauf

der Zeit sehr stark weiterent-

wickelt. Sie zählt heute zu den

bedeutends ten Technologien in

der Produktionsmesstechnik. Die

Prof. Dr.-Ing. Claus P. Keferstein, Dipl. Ing.(FH) Reto Götti, Dr.-Ing. (FH) Michael Marxer, Institut für Produktionsmesstechnik,Werkstoffe und Optik (PWO), NTB Interstaat -liche Hochschule für Technik Buchs, Werdenbergstrasse 4, CH-9471 Buchs,T +41 (0)81 755 34 50, [email protected]

Bild 1: Berührende Koordinatentechnik zur Erfassung von Merkmalenan einer Kurvenscheibe

gel mit der Oberfläche bei

berührender Antastung ermög-

licht.

Optische VerfahrenDie optischen Messtechniken ha-

ben sich unter anderem auf Basis

von Profilprojektoren, Triangula-

tionsverfahren und interferomet -

rischen Technologien entwickelt.

Sie haben in den letzten Jahren

stark an Bedeutung zugenommen

und sich rasant weiterentwickelt.

Vorteile dieser Messverfahren zei-

gen sich zum Beispiel bei Mes-

sungen an weichen Materialien

oder an Werkstücken mit sehr

dünnen Wandstärken. Hierbei

können durch berührende An -

tastung elastische oder plastische

Verformungen auftreten, die sich

negativ auf das Messergebnis

oder das Messobjekt auswirken

können. Zudem können mit opti-

schen Verfahren auch Objekte ge-

messen werden, die mikroskopi-

sche Ausdehnungen haben, wie

zum Beispiel Bauteile aus der

Mikrotechnik. Es besteht bereits

eine Vielzahl rein optischer Koor-

Gewährleistung der Funktionen

Universelles Messverfahren


QUALITÄT SICHERN

technik eine Ergänzung zur her-

kömmlichen Art der Datenerfas-

sung.

n Es existieren bereits integrier-

bare Messkopfsysteme, die so-

gar Rauheitsmessungen ermög -

lichen.

Jedes der eingesetzten Messkopf-

systeme hat jedoch seine indivi-

duellen Eigenheiten (Bild 3). Die

Kombination der positiven Eigen-

schaften verschiedener Mess -

kopfsysteme ermöglicht das Lö-

sen komplexer Messaufgaben

durch eine ganzheitlichere Mess -

datenerfassung als bei der An-

wendung nur eines Messverfah-

rens. Die geeignete Fusion der

Daten, die aus unterschiedlichen

Messkopfsystemen stammen,

spielt hierbei eine entscheidende

Rolle und bringt neue Herausfor-

derungen mit sich. Messergebnis-

se sollten möglichst unabhängig

vom verwendeten Messverfahren

untereinander vergleichbar und

rückführbar sein [2]. Dies gilt

auch für Messergebnisse, die über

Datenfusion entstanden sind.

Messkopfsysteme mit kleinsten TastelementenDie zunehmende Miniaturisie-

rung von Bauteilen und Werkzeu-

dinatenmessgeräte am Markt, die

diese Vorteile nutzen. Aufgrund

der berührungslosen Antastung

können mit diesen Verfahren sehr

hohe Messgeschwindigkeiten und

hohe Punktedichten realisiert

werden (Bild 2).

Berührend oder optisch?Ob es sinnvoller ist, mit optischen

oder berührenden Messverfahren

zu arbeiten, kann nicht generell,

sondern nur aufgabenspezifisch

entschieden werden. Jedes Mess -

verfahren bietet Vorteile für ge-

wisse Messaufgaben und eröffnet

somit ein anderes Anwendungs-

feld. Aus messtechnischer Sicht

ist ein Gerät wünschenswert, das

die Vorteile unterschiedlichster

Messverfahren und somit die

Möglichkeiten verschiedenster

Technologien in sich vereint. In

den letzten Jahren sind bei vielen

Herstellern von Koordinatenmess -

geräten grosse Entwicklungen in

Richtung von Multisensor-Koor-

dinatenmessgeräten zu beobach-

ten, die sich die Kombination der

verschiedenen Messverfahren zu-

nutze machen.

In der Vergangenheit haben

die hohe Komplexität und In -

tegrationskosten verschiedener

Sensoren auf Koordinatenmess-

geräten die Verbreitung moderner

Sensoren im grossen Stil verhin-

dert. Dabei stellten die verschie-

denen auf dem Markt verfüg -

baren Sensorprinzipien und das

Fehlen von anwendbaren Richt -

linien und Normen zur Integrati-

on derartiger Systeme ein hohes

technisches und finanzielles Risi-

ko dar. Dies traf sowohl für die

Hersteller von Koordinatenmess-

geräten und Sensorsystemen als

auch für die Integratoren und die

Endkunden zu. Vor diesem Hin-

tergrund wurde die industrielle

Initiative OSIS (Optical Sensor

Interface Standard) gegründet,

die diese Risiken minimierte und

den Weg zur Integration neuer

Sensortechnologien und Mess -

kopfsysteme in Koordinaten -

messgeräte ebnete [1].

Multisensor-Koordinaten-messtechnikMit der Integration moderner

Sensoren auf einer Bewegungs-

plattform deckt die Multisensor-

Koordinatenmesstechnik ein im-

mer breiter werdendes Feld mess-

technischer Anwendungen ab.

Durch den Einsatz von optischen,

berührenden und röntgentomo-

grafisch arbeitenden Messkopf -

systemen und deren Kombination

lassen sich Aufgaben zur Ermitt-

lung von Mass-, Form- und Lage-

abweichungen durchführen, die

mit konventionellen Mitteln nicht

möglich wären.

n Wichtige Vertreter optischer

Verfahren sind Bildverarbeitung,

Lichtschnitt, Autofokus, Laser-

punkt und -linie, Streifenprojekti-

on, chromatische Fokusverfahren

und interferometrische Verfahren

wie zum Beispiel die Weisslicht -

interferometrie.

n Bei den berührenden Verfah-

ren ist die klassische Kombination

aus Tastelement und schaltenden

oder messenden Messkopfsyste-

men verfügbar. Auch hier geht die

Entwicklung in Richtung steigen-

de Messgeschwindigkeit und

höhere Punktedichte.

n Die Bedeutung von Verfahren,

die nicht nur die Oberfläche von

Werkstücken, sondern auch deren

Innenleben messtechnisch erfas-

sen können, steigt. Die Anwen-

dung der Computertomografie

eröffnet der industriellen Mess-

Bild 2: Einsatz eines Bildverarbeitungssensors in der berührungs -losen Koordinatenmesstechnik

Bild 3: Mehrere Messkopfsysteme auf einem Multisensor-Koordinatenmessgerät

Kombination von Multisensoren


QUALITÄT SICHERN

gen erfordert die Verfügbarkeit

von Messkopfsystemen und Tast-

elementen, die es erlauben, Mes-

sungen an immer feineren Struk-

turen an Kleinst- und Mikrobau-

teilen vorzunehmen. Merkmale

an Bauteilen dieser Art sind zum

Beispiel die Ermittlung von Tei-

lungsabweichungen an Mikro-

zahnrädern oder die Erfassung

von Merkmalen an Mikro-Bear-

beitungswerkzeugen mit Durch-

messern von wenigen Hunderts -

teln Millimetern. Hierbei übliche

Toleranzen liegen im Bereich von

einigen wenigen Mikrometern.

Messungen an Bauteilen dieser

Art können heute mit Multisensor-

Koordinatenmessgeräten durch-

geführt werden, die zum Beispiel

mit einem Fasertaster und Tast-

element-Durchmessern bis zu

10 Mikrometern ausgestattet sind

(Bild 4).

Die Antastkräfte können bei

der Messung mit Messkopfsyste-

men dieser Art sehr gering ge -

halten werden. Sie liegen im Be-

reich von wenigen Millinewton,

was die Rückwirkung der Antast-

vorgänge auf die Oberfläche des

Messobjekts minimiert. Dadurch

sind hohe Messgenauigkeiten er-

reichbar, die ein vernünftiges Ver-

hältnis von Messunsicherheit zu

Toleranz ermöglichen.

Die Entwicklung der in Mul-

tisensor-Koordinatenmessgeräten

eingesetzten Sensoren geht mit

rasanter Geschwindigkeit voran.

Hierbei kommt die Kombination

der Vorteile von unterschied -

lichen Messprinzipien teilweise

auch in einzelnen Sensoren zur

Anwendung. Beim Fasertaster

beispielsweise wird berührend

angetastet und die Position des

Tastelements über optische Mess -

verfahren ermittelt (Bild 5).

Dieses Verfahren wird stän-

dig weiterentwickelt. Bis heute

wurden Fasertaster vorzugsweise

für Messungen von Merkmalen in

nur einer Ebene eingesetzt. Die

Auslenkung des Tastelements an

der Faser wird hierbei mit einer

CCD-Kamera erfasst. Die Anfor-

derung, auch die dritte Dimensi-

on an Messobjekten mit kleinsten

Tastelementen zu ermitteln, hat

zu einer kontinuierlichen Weiter-

entwicklung geführt.

Die aktuelle Forschung und

Entwicklung zur Erfassung der

dritten Dimension geht in Rich-

tung Integration eines Lasermess-

systems zur genaueren Bestim-

mung der Z-Position. Die Ge-

schwindigkeit und die Genauig-

keit, mit denen Merkmale erfasst

werden können, werden bei die-

sen Sys temen nochmals massiv

gesteigert werden. Es kann davon

ausgegangen werden, in diesem

Bereich in naher Zukunft 3D-

fä hige Messkopfsysteme mit

einer Antastabweichung von unter

100 Nano metern zur Verfügung

zu haben [3].

RückführbarkeitDie Rückführbarkeit ist eine

zentrale Anforderung an Messer-

gebnisse. Aus historischen Grün-

den stammen die dazu verwende-

ten Verfahren und Richtlinien auf

dem Gebiet der Koordinaten -

mess technik grösstenteils aus der

Welt der berührenden Messtech-

nik. Sie können deshalb nur sehr

eingeschränkt auf berührungslos

arbeitende Messkopfsysteme an-

gewendet werden, die unter-

schiedliche physikalische Effekte

nutzen.

Der Vergleich von Mess -

daten, die mit unterschiedlichen

Sensoren erfasst wurden, ist

schwierig. Dies liegt daran, dass

die Interaktion unterschiedlicher

Messverfahren und der Ober-

fläche abhängig vom Sensorprin-

zip ist. Zudem hat die Ober-

flächenstruktur der Werkstücke

einen Einfluss auf das Messergeb-

nis von optischen Messverfahren.

Neue Verfahren und Richtlinien

sind deshalb erforderlich. Aktuell

sind dazu Arbeitsgruppen und

Normengremien an der Umset-

zung dieser Aufgabe, wie zum Bei-

Bild 4: Berührungslose Koordinatenmesstechnik angewendet an einem Mikrobauteil

Bild 5: Fasertaster zur Erfassung von Merkmalen an einem Mikro-zahnrad

Bild

: Wer

th M

esst

echn

ik G

mbH

Messgenauigkeit von Mikrometern


QUALITÄT SICHERN

spiel um Qualifizierungsverfah-

ren für berührungslos arbeitende

Koordinatenmessgeräte zu über-

arbeiten beziehungsweise zu er-

weitern.

Trend zu einem PrüfnormalDie Multisensor-Koordinaten -

mess technik stellt nicht zuletzt

neue Anforderungen an Prüfnor-

male. Damit Merkmale an einem

Werkstück mit unterschiedlich-

sten Messverfahren erfasst wer-

den können, ist es notwendig,

dass die Position der einzelnen

Messkopfsysteme zueinander

sehr genau bestimmt werden

kann. Dies ist die Voraussetzung,

dass alle Mess punkte in einem

Koordinaten system miteinander

verknüpft und ausgewertet wer-

den können, unab hängig davon,

mit welchem Messkopf system

diese erfasst wurden. Je genauer

die Messkopfsysteme zueinander

referenziert sind, desto besser

wird die Messgenauigkeit bei

sensorüberg reifenden Messun-

gen.

Mangels für alle Messkopf-

systeme geeigneter Prüfkörper

mussten hierfür in der Vergangen-

heit mehrere Prüfnormale ver-

wendet werden. Das Referenzie-

ren konnte somit oftmals nur mit

ungenügender Genauigkeit und

einem hohen Prüfaufwand durch-

geführt werden. Einmesskugeln,

mit denen mehrere Messkopf -

systeme zueinander referenziert

und eingemessen werden kön-

nen, stellen eine wichtige Kompo-

nente für die Multisensor-Koordi-

natenmesstechnik dar. Hersteller

solcher Normale werden vor gros-

se Herausforderungen gestellt,

die vielfältigen, teilweise wider-

sprüchlichen Anforderungen re-

sultierend aus den unterschied -

lichen Messkopfsystemen in nur

einem Prüfnormal zu vereinen.

Der verwendete Werkstoff

darf einerseits Röntgenstrahlung

nicht zu stark absorbieren, damit

die Einmesskugeln auch von CT-

Sensoren gemessen werden kön-

nen, andererseits muss dieser für

Produktionsprozesse zur hoch-

präzisen Kugelherstellung geeig-

net sein. Ebenso ist die Ober-

flächencharakteristik von Ein-

messkugeln entscheidend für de-

ren Anwendung. Für ein opti-

sches Messverfahren beispiels-

weise ist eine diffuse Reflexion

und somit eine gewisse Rauheit

notwendig, gleichzeitig muss aber

die Rundheitsabweichung der

Einmesskugeln sehr klein sein,

um ausreichend genaue Ergeb-

nisse beim Einmessvorgang zu

gewährleisten. Für ein berühren-

des Mess kopfsystem hingegen

sind eine glatte Oberfläche und

eine ge wisse Härte von Vorteil,

welche wiederum für ein opti-

sches Mess kopfsystem von unter-

geordneter Bedeutung sind.

Die Entwicklung von Prüf-

körpern, die sich für die Multi -

sensor-Koordinatenmesstechnik

eignen, ist Gegenstand der aktuel-

len Forschung und Entwicklung.

Bereits heute sind erste Einmess -

kugeln verfügbar, die sich für

weitverbreitete Messkopfsysteme

eignen (Bild 6).

Konsequenzen für den AnwenderDie Herausforderungen, welche

sich durch die Anwendung ver-

schiedener Sensoren auf einem

Koordinatenmessgerät ergeben,

sind vielfältig. Wissen über die

Wechselwirkung des Messkopf -

systems und der für die Messung

verwendeten Parameter mit den

Werkstückeigenschaften ist erfor-

derlich. Bereits die Auswahl der

für die Aufgabenstellung ange-

messenen Sensoren und die Defi-

nition der optimalen Messstrate-

gie wie auch die anschliessende

Interpretation der Ergebnisse er-

fordern gute Kenntnisse über die

Eigenschaften und Einsatzgebiete

der unterschiedlichen Messkopf-

systeme. Aufgrund der laufenden

Veränderungen auf dem Gebiet

der Messkopfsysteme ist eine

kontinuierliche Fortbildung die

Voraussetzung zur Sicherstellung

qualitativ hochwertiger Mess -

ergebnisse.

Die herstellerunabhängige,

mess technische Ausbildung kann

dazu beitragen, diesen aktuellen

Stand der Technik zu vermit-

teln. Moderne Schulungskonzep-

te wie zum Beispiel das Blended-

Learning-Konzept CMTrain

(www.cm-train.org) unterstützen

neben der Grundlagenausbildung

das lebenslange Lernen. Hier

haben die Schulungsteilnehmer

die Möglichkeit, nach dem Absol-

vieren der Ausbildung in einer

Gemeinschaft von Messtechni-

kern die «Excellence in Coordi -

nate Measurement» zu pflegen

und weiter auszubauen.

AusblickDie Entwicklung von Multisensor

Koordinatenmessgeräten wird die

Integration neuer und die Weiter-

entwicklung bestehender Senso-

ren beinhalten. In einem ersten

Schritt ist zu erwarten, dass wei-

tere Sensoren aus anderen An-

wendungsgebieten ebenfalls in

Multisensor-Koordinatenmessge -

räte integriert werden. Dies wird

die Flexibilität der Multi sensor

Koordinatenmesstechnik noch

weiter steigern. Die absehbare

Weiterentwicklung bestehender

Sensoren wird in Richtung höhe-

rer Messgenauigkeit, steigender

Effizienz und universellerer Ein-

satzgebiete zielen. Eine Unter-

stützung des Anwenders bei der

Auswahl geeigneter Mess kopf -

systeme und der damit verbunde-

nen Definition der Messstrategie

durch Nutzung von Wissens -

datenbanken oder den Einsatz

von Expertensystemen würde

dazu beitragen, qualitativ noch

hochwertigere Messergebnisse

sehr effizient zu erzielen. n

Literatur[1] Claus P. Keferstein: Fertigungsmesstechnik.

7. erweiterte Auflage 2011, 277 Seiten, Wiesbaden: Vieweg + Teubner Verlag.

[2] A. Weckenmann: Koordinatenmesstechnik –Flexible Strategien für funktions- und fertigungs-gerechtes Prüfen. 2. Auflage 2012, München:Hanser Verlag.

[3] A. Ettemeyer: New three-dimensional fiber probe for multisensor coordinate measurement,Opt. Eng. 51, 081502 (2012), DOI:10.1117/1.OE.51.8.081502.

Bild 6: Einmessnormal für die Qualifizierung von Messkopfsystemenan Multisensor-Koordinatenmessgeräten

Messtechnische Ausbildung


NEWSLETTER

Potenzielle Minenfelder auf dem Weg nach obengehören für Führungskräfte zum täglichen Geschäft. Ein Fehltritt kann dabei ungeahnte Folgen haben. Für einige Machtspielchen gibt esaber Techniken, mit denen Führungskräfte ganzoben gut ausgerüstet sind.

ührungskräfte (und die, die es

einmal werden wollen) müs-

sen delegieren, managen und

motivieren. Seminare bereiten sie

darauf vor. Aber vor dem berüch-

tigten Fettnäpfchen ist keiner ge-

feit. Überall stehen sie herum und

mit der kleinsten Unaufmerksam-

keit ist es geschehen: Andere sind

brüskiert, das Image ist beschä-

digt oder Ziele rücken in weite

Ferne.

Wahrscheinlich treten Füh -

rungskräfte heute häufiger in

Fettnäpfchen als je zuvor. Fehl-

tritte kommen zumindest leichter

und schneller zum Vorschein. Die

Gründe: Die Hierarchieebenen

sind flacher, Unternehmen sind

internationaler und medial prä-

sent und nicht zuletzt bekommen

Führungskräfte nicht viel Zeit,

sich auf ihre neue Rolle vorzu -

bereiten. Von ihnen wird stattdes-

gelegenheit erst richtig populär.

Vielleicht auch, weil Siemens

zu dieser Zeit bekannt gab, mehr

als tausend Stellen streichen zu

wollen.

Für die Wirtschaftspsycho-

login Linda Pelzmann steht der

Unterschied zwischen eitlen und

ambitionierten Managern fest:

Eitle Führungskräfte bringen Zie-

le und Entscheidungen mit ihrer

Person in Zusammenhang, wäh -

rend ambitionierte sie auf das

Unternehmen beziehen. Was hilft,

ist ein Abgleich von Selbst- und

Fremdbild. Gute Führungskräfte

achten auf ihre Mitarbeiter und

deren Reaktionen. Damit bekom-

men sie ein Gefühl dafür, ob ihre

Handlungen akzeptiert werden,

sie also unterstützt werden oder

nicht.

Der Umgang mit eigenen

Fehlern zeigt sehr deutlich, ob

eine Führungskraft sich kontrol-

lieren kann und Realitätssinn be-

sitzt: Leugnen Manager Fehler

oder übernehmen sie Verantwor-

tung? Auch der Umgang mit Kriti-

kern und Abweichlern macht die

Kontrolle über die Eitelkeit sicht-

bar: Werden sie eher mundtot ge-

macht oder angeregt, ihre Mei-

nung zu äussern? Und wer mit

ausgeprägter Eitelkeit seine Um-

welt nicht angemessen wahr-

nimmt, ist ein guter Kandidat für

das nächste Fettnäpfchen.

Mit Kommunikation BrückenschlagenFührungskräfte sind in besonde-

rer Weise für das, was sie sagen,

verantwortlich. Sie müssen ihre

F

Pleiten, Pech und Pannen vermeiden

FührungskompetenzSicht der Dinge vermitteln und sie

stehen im Blickfeld der anderen.

Sie müssen auch im Gespräch

Vorbild sein. Gerade bei der Mit-

arbeiterführung ist der richtige

Einsatz dieser Elemente entschei-

dend für den Erfolg der Botschaft.

In der Selbstaussage neigen Men-

schen dazu, ihr vorherrschendes

Selbstbild darzustellen. Das

schwankt zwischen zwei Polen:

«Imponiergehabe» und «Angst -

abwehr». Mit ersterem wollen

Menschen eine möglichst gute

Figur machen und verwenden

zum Beispiel Fremdwörter, nen-

nen Namen prominenter Perso-

nen beziehungsweise Experten,

stellen Sachverhalte kompliziert

dar oder erzählen von ihren Er-

rungenschaften. Mit Angstabwehr

dagegen versuchen Menschen,

Kritik oder negativen Bewertun-

gen zu entkommen und damit

Schwächen und Fehler zu ver -

tuschen.

Empfehlenswert ist, sich

nicht zu sehr in den Mittelpunkt

zu rücken, keine Erklärungen zu

liefern, wenn diese nicht erforder-

lich sind. Jeder sollte seinem Ge-

sprächspartner immer gleichbe-

rechtigt gegenübertreten und ihn

ernst nehmen. Beim Beziehungs-

aspekt wird deutlich, ob eine

Führungskraft den anderen wert-

schätzt oder nicht. Andere nicht

zu Wort kommen lassen oder be-

harrlich auf seinem Recht be -

stehen, spiegelt sich auch in der

kommunizierten Botschaft wider

und das eigentliche Ziel gerät

damit aus den Augen.

Um Beziehungen durch

Kommunikation nicht zu gefähr-

den, kann sicherlich auch nicht

schaden, was «der grosse Kom-

munikator» Daimler-Chef Dieter

Zetsche (Der Spiegel 33/2006)

einmal über den Umgang mit sei-

nen Mitarbeitern sagte: «Manch-

mal reicht es schon, wenn man

kein Arschloch ist.» n

sen erwartet, führungskompetent

und stilsicher auch im Umgang

mit ausländischen Geschäftspart-

nern zu sein. Das bezieht sich

nicht nur auf die Topmanage-

ment-Ebene, sondern sogar schon

auf Projektleiter.

Spieglein, Spieglein an derWandEin schickes Auto mit den eige-

nen Initialen auf dem Nummern-

schild, Kleidungsstücke mit ge-

stickten Monogrammen, die An-

einanderreihung von Titeln oder

Fotos von sich mit prominenten

Zeitgenossen – das alles sind

Symbole von Eitelkeit und an -

genommener Wichtigkeit der Ma-

nager.

Ein Beispiel: Anlässlich der

Ernennung Klaus Kleinfelds zum

Vorstandsvorsitzenden verbreite-

te der Siemens-Konzern 2004 ein

Foto von Kleinfeld, auf dem er

eine teure Rolex-Armbanduhr

trug. Zum Amtsantritt 2005 wurde

das gleiche Foto noch einmal

genutzt – allerdings handelte es

sich dabei um eine korrigierte

Version. Angeblich wurde die

Uhr auf Wunsch Kleinfelds weg -

retuschiert. Dieses Täuschungs-

manöver sorgte für Aufsehen in

den Medien und machte die An-

Management-WerkzeugeOnlineberatung im Internet:www.business-wissen.de

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Management undQualitätDas Magazin für integrierte Managementsysteme

42. Jahrgangerscheint 10x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial- presse.

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OAK-ER-11936-01061

MQVorträge/Tagungen/Seminare

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AGENDA/VORSCHAU

ArbeitsrechtSeminar mit Prof. Dr. Jürg Brühwiler.___15. November, BalsthalAuskunft: www.sohk.ch

Nachhaltigkeit von ProjektenInstrumente und Methoden zur Beurteilung.___15. und 16. November, BielAuskunft: www.sanu.ch

Business Continuity ManagementLehrgang für Krisenmanager.___19. bis 23. November, OltenAuskunft: www.infosec.ch

VerwaltungscontrollingWEKA-Seminar: Vorschriften aus HRM und IPSAS.___21. November, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

NachhaltigkeitsberichterstattungZertifiziertes Training der GRI.___21. und 22. November, ZürichAuskunft: www.oebu.ch

Führen mit KennzahlenKennzahlen entwickeln und überwachen.___23. November, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Lebendige Führung36. SGO-Herbsttagung.___25. November, ZürichAuskunft: www.sgo.ch

Optik – SchlüsseltechnologieInternationales Fraunhofer-Kolloquium.___27. und 28. November, AachenAuskunft: www.optik-kolloqium.de

Lean Six Sigma – Yellow BeltÜberblick über die Management-Methode.___28. November, GlattbruggAuskunft: www.sgo.ch

Nachhaltige BeschaffungEinkauf von Rohstoffen und Dienstleistungen.___28. und 29. November, ZürichAuskunft: www.oebu.ch

Additive WissenstransfertageVon Daten zu Informationen.___30. November, BaselAuskunft: www.additive-origin.de

WEKA-Praxis-SeminarKundenorientierung und Reklamations-behandlung.___4. Dezember, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

ISO 27001/27002Grundlagen Informationssicherheit.___10. Dezember, ZürichAuskunft: www.infosec.ch

Software Quality Days 2013Qualität – Investition in die Zukunft.___15. bis 17. Januar, WienAuskunft: www.software-quality-days.com

Qualitäts- und ProzessmanagerLehrgang mit SAQ-Zertifikatsabschluss (17,5 Tage).___ab 16. Januar, OltenAuskunft: www.saq-qualicon.ch

Bank-IT 2013Trend und Geschäftsmodelle.___16. und 17. Januar, Zürich-GlattbruggAuskunft: www.euroforum.ch

11. Internationales AlpensymposiumEntrepreneurship – Unternehmertum.___16. und 17. Januar, InterlakenAuskunft: www.alpensymposium.ch

OOP 2013Konferenz und Ausstellung: Software meets business.___21. bis 25. Januar, MünchenAuskunft: www.sigs-datacom.de

3rd Global Energy BaselNew Financing for Sustainable Infrastructure.___22. und 23. Januar, BaselAuskunft: www.globalenergybasel.ch

AssessorAuf der Basis des EFQM-Modells.___6., 7. März und 26. März, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

ESPRIX 2013Forum Business Excellence.___7. März, LuzernAuskunft: www.esprix.ch

X.DAYS 2013Neuheiten aus der ICT-Welt «Heute Idee. Morgen Realität.»___13. und 14. März, InterlakenAuskunft: www.xdays.ch

ProzessmanagementSystematische Verbesserung der Prozess -leistung.___20., 21. März und 16. April, Raum LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

IMPRESSUM

TÜV NORD AkademieAuskunft: www.tuevnordakademie.de/seminareInformation Security Management: Informationen als Geschäftswerte schützen14. Januar, DresdenDatenschutz: Erstellung eines Verfahrens -verzeichnisses und Vorabkontrolle23. Januar, Hamburg

TÜV Rheinland AkademieAuskunft: www.tuev-akademie.deQualitätsmanagement im Wareneingang28. und 29. Januar, Berlin-SpandauQM-Lieferantenauditor30. und 31. Januar, Berlin-Spandau

TÜV SaarlandAuskunft: www.tuev-seminare.deRechtssicherer Einsatz von Fremdfirmen im Unternehmen22. und 23. Januar, BremenDie Potenzialanalyse im Rahmen von Prozessaudits nach VDA 6.329. Januar, München

TÜV Akademie ThüringenAuskunft: www.die-tuev-akademie.deRequalifizierung von QM-Personal 20138. Januar, JenaProzess- und Lieferantenauditor14. bis 16. Januar, Berlin

TÜV SÜD AkademieAuskunft: www.tuev-sued.de/akademieMesssystemanalyse (MSA) – Der Eignungsnachweis von Prüfprozessen24. und 25. Januar, München

WZL-ForumAuskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.deMontageorganisation11. Dezember, AachenElektromobilität12. Dezember, Aachen

Management-CircleAuskunft: www.managementcircle.deQualität in der Entwicklung – Vom Kunden-wunsch zum fehlerfreien Produkt!16. und 17. Januar, Frankfurt a. M.13. und 14. Januar, München6. und 7. März, Köln

TÜV-Seminare

Weitere Seminare

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MQ Management und Qualität