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Ein Economist Intelligence Unit Bericht gesponsert von SAP
Operational Excellence:Nachhaltiges Wachstum ermöglichenMarketing und Vertrieb im Blickpunkt
© The Economist Intelligence Unit Limited 2008 �
Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen
ist ein Economist Intelligence Unit Bericht, gesponsert
von SAP. Economist Intelligence Unit ist im Sinne des
Presserechts verantwortlich für diesen Bericht. Das
Redaktionsteam von Economist Intelligence Unit führte
die Interviews und verfasste den Bericht. Die in diesem
Bericht enthaltenen Befunde und Ansichten drücken
nicht notwendigerweise die Auffassungen des Sponsors
aus. Autor des Berichts ist Ken Waldie, Redakteur ist Dan
Armstrong. Mike Kenny ist verantwortlich für Layout und
Design. Unser Dank gilt allen Teilnehmern an der Umfrage
und den Interviewpartnern für ihre Zeit und die mitgeteilten
Einsichten.
August 2008
Vorwort
2 © The Economist Intelligence Unit Limited 2008
Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichenMarketing und Vertrieb im Blickpunkt
ie Mitarbeiter der Marketing- und Vertriebsabteilung eines Unternehmens sind von allen Unternehmensbereichen am stärksten auf den Kunden ausgerichtet und haben sowohl individuelle Kunden als auch allgemeine Markttrends im Auge. Ihr Bestehen ist stark mit dem Wachstum des Unternehmens verknüpft. Sie erkennen die Möglichkeiten einer schnellen Anpassung an den Kundenbedarf und wissen, wann Verzögerungen bei der Markteinführung reduziert werden können - zwei entscheidende Wachstumstreiber. Und obwohl sie den Gesamtüberblick genauso hoch einschätzen wie andere Entscheidungsträger, liegt ihr Schwerpunkt viel mehr darauf, dass ein Kunde den Wert eines Produktes erkennt und diesen dann ausreichend würdigt, um es auch zu kaufen. Es überrascht daher nicht, dass sie sich ausgereiftere Customer-Relationship- Management (CRM)-Systeme wünschten. Gleichzeitig waren sie jedoch auch daran interessiert, dass der Betrieb im Hinblick auf Verkaufstrends immer auf dem neuesten Stand gehalten wird, und würden auch eine Zusammenarbeit mit der Produktentwicklung schätzen, um Marktwissen in Kundennutzen umzuwandeln.
2008 führte Economist Intelligence Unit eine von SAP gesponserte Umfrage zu Operational Excellence durch. Von den 946 Führungskräften, die an der Umfrage teilnahmen, stammten 231 (24%) aus den Bereichen Marketing und Vertrieb. Dieser Bericht – einer von vier funktionsspezifischen Berichten – basiert auf den Antworten aus den Bereichen Marketing und Vertrieb und auf Folgeinterviews mit führenden Angestellten. Die anderen funktionsspezifischen Berichte widmen sich den Bereichen Operations, Informationstechnologie (IT) und Finanzen.
Der Kunde im MittelpunktEntscheidungsträger aus den Bereichen Marketing und Vertrieb ragen in den Umfrageergebnissen hervor, da sie besonderen Wert darauf legen, über den gesamten Lebenszyklus des Produktes hinweg einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Für sie ist dieses Ziel die wichtigste Komponente von Operational Excellence, während die Teilnehmer aller anderen Funktionen den Gesamtüberblick als wichtigstes Element ansehen. Dies bedeutet nicht, dass Führungskräfte der Marketing- und Vertriebsabteilungen weniger am Austausch von Informationen interessiert sind. Sie äußern sich lediglich konkreter im Hinblick darauf, welche Informationen bereit gestellt werden sollten. Im Vergleich mit anderen Funktionen stimmen leitende Angestellte in den Bereichen Marketing und Vertrieb sehr viel eher darin überein, dass:l ein höherer Umsatz das wichtigste Resultat von
Operational Excellence darstellt;l ein Mangel an grundlegenden Mitarbeiterkompetenzen
in wichtigen Geschäftsbereichen das größte Hindernis für die Umsetzung von Operational Excellence ist, während ein Mangel an Agilität bei der Nutzung von Marktchancen das organische Wachstum am stärksten hemmt;
l die Verbesserung der Geschäftsprozesse und der Agilität, die für eine optimale Anpassung an Konjunkturzyklen
D
Über die UmfrageIn einer im Januar 2008 abgeschlossenen Umfrage befragte die Economist Intelligence Unit weltweit Führungskräfte aus den Bereichen Betrieb, Finanzen, IT sowie Marketing und Vertrieb über die Rolle, die Operational Excellence in deren Geschäftsstrategien spielt. Die Umfrage erbrachte 946 Rückmeldungen von mittelgroßen Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 20 und 500 Millionen USD. Fast ein Drittel der Rückmeldungen kam aus dem Raum Asien-Pazifik, gefolgt von 28% aus Westeuropa und 26% aus Nordamerika. Etwa 34% der Befragten arbeiten in der Finanzabteilung, 24% in Marketing und Vertrieb, 23% im Bereich Operations und 19% in der IT.
© The Economist Intelligence Unit Limited 2008 �
Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
notwendig ist, die wichtigsten Maßnahmen ihres Unternehmens für die Verbesserung der Effizienz darstellen;
l ihre Unternehmen in konjunkturschwachen Zeiten Neuerungen vornehmen sollen, um so neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln; und
l Investitonen in CRM-Systeme der wichtigste Beitrag ihres Unternehmens zur Förderung von Operational Excellence war.
Die Führungskräfte aus den Bereichen Marketing und Vertrieb hoben in den Interviews hervor, dass es wichtig sei, auch anderen Geschäftsbereichen ein Verständnis für den Kunden zu vermitteln. Andy Eckert, Vizepräsident der nordamerikanischen Vertriebs- und Serviceabteilung des Unternehmens Tennant Company - einem Hersteller industrieller Reinigungslösungen mit einem Umsatz von 660 Mio. USD im Jahr 2007 - erklärt, wie sein Unternehmen in einen verbesserten Gesamtüberblick investiert hat: „Was uns fehlte, war eine 360-Grad-Ansicht des Kunden. Wenn ein Funktionsbereich mit guten Kundenkentnissen aufwarten konnte, so wurden diese meistens nicht an den Rest des Unternehmens weitergeleitet. Bei der Verbesserung unserer Systeme versuchen wir, alle Kundeninformationen zusammenzuführen und diese nahtlos allen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen, die sie benötigen.”
Eckert streicht weiter die Bedeutung digitaler Dashboards hervor, die einen solchen Überblick erst ermöglichen. „Wir haben ein Ausnahmeberichtswesen (Exception Reporting) eingeführt – also ein Berichtswesen nach dem Ampelsystem – damit die Mitarbeiter wissen, welche Geschäftsbereiche sofortige Aufmerksamkeit benötigen”, so Eckert. „Die Intranet-Seite wird täglich aktualisiert, damit die Dashboards den Mitarbeitern aus den Bereichen Operations, Fertigung, Marketing und Vertrieb und auch der Geschäftsführung sofort zugänglich sind.”
Wenn sie danach gefragt werden, wie die Wachstumsstrategien ihrer Unternehmen unterstützt werden können, heben erfolgreiche Führungskräfte aus den Bereichen Marketing und Vertrieb insbesondere hervor, dass schneller auf neue Kundenbedürfnisse reagiert werden muss und Verzögerungen bei der Markteinführung neuer Produkte reduziert werden müssen. Ebenso streben sie eine Verbesserung der CRM-Systeme an und wünschen sich tiefere Einblicke in Vertriebsdaten.
Auf Kurs mit dem gesamten UnternehmenDa leitende Angestellte aus den Bereichen Marketing und Vertrieb ein tief greifendes Kundenverständnis entwickeln, nehmen sie bei der Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie eine entscheidende Rolle ein. Kevin Damewood, Executive Vice President of Sales (Stellvertretender Generaldirektor des Bereichs Vertrieb) bei Spring Air, einer privatwirtschaftlich betriebenen Matratzenfirma mit Sitz in den USA, erläutert, wie sein Team das Wissen um die Bedürfnisse der Kunden nutzte, um ihren Produktmix besser zu integrieren. „Die Unternehmsstrategie bestand darin, uns von einem Bündnis aus Lizenznehmern zu einem einheitlichen Betrieb zu entwickeln. Das unmittelbare Ziel war eine Reduzierung der Bestandseinheiten und eine Verschlankung der Produktlinie. Wir offerierten über 1.100 unterschiedliche Stoffe. Wir befragten unsere Partner, und sie sagten uns, welche Produkte wir fertigen sollten. Dann stellten wir Prototypen her und luden die 40 wichtigsten Einzelhändler des Landes zur Überprüfung der Produktlinie ein. Erst dann schlossen wir das Produktdesign ab. Auf diese Weise konnten wir unsere Bestandseinheiten erheblich reduzieren.”
Verbesserung der Customer-Relationship-Management (CRM)-Systeme
Verbesserung der Verfolgung und Analyse des Käuferverhaltens
Dem Verkaufsteam wird der Fernzugriff auf Kundeninformationen ermöglicht
Verbesserter Informationsaustausch mit Kunden und Logistik-Dienstleistern
Verschlankung von Auftragsverfolgungssystemen
Verbesserter Einblick in die Auftragsabwicklungsprozesse
Genauere Rechnungslegung
Sonstiges
Weiß nicht
Wie Führungskräfte aus dem Bereich Marketing und Vertrieb zum Wachstum beitragen Wodurch gewährleistet Ihr Unternehmen, dass Ihre Marketing- und Vertriebssysteme die unternehmenseigene Wachstumsstrategie unterstützen können?Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.
66%
45%
36%
33%
31%
26%
4%
1%
32%
Quelle: Economist Intelligence Unit Bericht, Januar 2008.
� © The Economist Intelligence Unit Limited 2008
Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
Geschäftsergebnisse erzielenDiese Umfrage untermauert die Annahme, dass Wachstum noch schneller erzielt werden kann, wenn die Funktionen Marketing und Vertrieb sich für Operational Excellence einsetzen. Die Teilnehmer aus den Bereichen Marketing und Vertrieb wurden gefragt, welche Maßnahmen sie zur Förderung von Operational Excellence ergriffen haben. Ergänzende Fragen konzentrierten sich auf die Performance
der einzelnen Unternehmen. Die Antworten beweisen einen eindeutigen Zusammenhang zwischen Maßnahmen und Ergebnissen: Je mehr Maßnahmen ergriffen wurden, desto besser die Ergebnisse.
Die befragten Unternehmen wurden im Hinblick auf die Umsetzung von Operational Excellence in drei Gruppen unterteilt: Spitzenreiter, Durchschnittsfirmen und Nachzügler. Obwohl die Spitzenreiter die Durchschnittsfirmen und Nachzügler in Erfolg und Leistung überflügeln konnten, waren zwischen den Durchschnittsfirmen und den Nachzüglern oft nur geringe Unterschiede festzustellen. Mit anderen Worten: Lediglich die Unternehmen mit einer sehr starken Operational-Excellence-Strategie erzielten hervorragende Ergebnisse.
Leitende Marketing- oder Vertriebsangestellte aus der Gruppe der Spitzenreiter stimmen eher als Führungskräfte derselben Bereiche anderer Unternehmen darin überein, dass:l sie bei der Erzielung höherer Umsätze, größerer Margen
und einer verbesserten Kundenzufriedenheit bzw. –bindung erfolgreich oder sehr erfolgreich waren;
l die schnellere Anpassung an eine sich ändernde Nachfrage den wichtigsten Nutzen einer Operational-Excellence-Strategie darstellt;
l sie in CRM-Systeme investiert und an der Verbesserung
Am einfachsten ausgedrückt bedeutet Operational Excellence, innerhalb der Wert-schöpfungskette alle Dinge gut zu erledigen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.Im weitesten Sinne ist es eine Disziplin, die die Unternehmensstrategie vorantreibt. In ihrem Buch The Discipline of Market Leadership1 (Die Disziplin der Marktführung) ist Operational Excellence für die Autoren Michael Treacy und Fred Wiersema eine von drei „Wertdiszi-plinen“, von denen eine erfolgreiche Organisa-tion eine als grundlegendes Operationsmodell auswählen muss.
In der Praxis ist Operational Excellence ein Mittel zur Erreichung der anderen Wertdiszi-plinen: Produktführerschaft und Kundenpart-
nerschaft. Alles innerhalb der Organisation gut zu machen, ist eine Grundbedingung, doch die meisten erfolgreichen Unternehmen erledigen eine ganz bestimmte Sache überaus perfekt. Die Identifizierung und Verbesserung der Kern-Wettbewerbsstärken ist Teil der Operational Excellence.
Die Definition in diesem Bericht besteht aus drei Elementen: l Überlegene Performance und Überblick über die Wertschöpfungskette l Mehrwert für den Kunden l Effektive Integration externer Partner.
Obwohl das Konzept von Operational Excellence recht simpel zu sein scheint, ist dessen Umsetzung etwas ganz Anderes. Das
Streben nach Effizienz ist implizit, doch dies muss so koordiniert werden, dass Verbind-ungen innerhalb der gesamten Organisation hergestellt werden und alle Funktionen sich anhand harmonisierter Maßstäbe ausrichten und verhalten können. Das Endziel ist eine „einzige Wahrheit“, wobei die Geschäftslei-tung den Gesamtüberblick über alle Bereiche der Organisation hat und „Management by Facts“ möglich wird. Das ideale Ergebnis ist ein high-level Management-Cockpit für die Geschäftsleitung, das die Möglichkeit bietet, tiefer in einzelne Geschäftsfunktionen hinein zu blicken, einschließlich Operations, Finan-zen, IT sowie Marketing und Vertrieb.
Was ist Operational Excellence?
1. Michael Treacy und Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1997.
Customer-Relationship-Management (CRM)-Systeme
Integrierte ERP-Systeme
Business-Intelligence- oder Analyse-Systeme
Lagermanagementsysteme
Produktionsplanungssysteme
Bedarfsplanungssysteme
Sonstige
Die wichtigste Investition für die Förderung von Operational Excellence Teilnehmer aus den Bereichen Marketing und Vertrieb
29%
23%
16%
10%
7%
4%
10%
Quelle: Economist Intelligence Unit Bericht, Januar 2008.
© The Economist Intelligence Unit Limited 2008 �
Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
dieser Systeme gearbeitet haben;l IT-Investitionen erfolgreich oder sehr erfolgreich zu
einer stärkeren Kundenbindung beitragen konnten;l sie sich für eine genauere Rechnungslegung
eingesetzt haben;l sie bestehende Systeme, die das Wachstum fördern, mit
einer höheren Funktionalität ausgestattet haben; undl sie Neuerungen vorgenommen haben, um in
konjunkturschwachen Zeiten neue Produkte und Dienstleistungen zu schaffen.
Maßnahmen und Performance dieser drei Gruppen — Spitzenreiter, Durchschnittsfirmen und Nachzügler — werden in den Diagrammen in Anhang 1 veranschaulicht.
� © The Economist Intelligence Unit Limited 2008
Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
ührungskräfte aus den Bereichen Marketing und Vertrieb zeichnen sich durch ein starkes Interesse an einem besseren Kundenverständnis und an der Zusammenarbeit mit internen Partnern aus, die einen Mehrwert für den Kunden schaffen können. In den erfolgreichsten mittelständischen Unternehmen nutzen die leitenden Marketing- und Vertriebsangestellten jene Technologien, die genau nachverfolgen, was wo an wen
verkauft wird und diese Informationen unternehmensweit zur Verfügung stellen. Sie beobachten auch allgemeine Markttrends und stellen die ermittelten Daten dem gesamten Unternehmen zur Verfügung. Kevin Damewood von Spring Air sieht dies so: „Ich glaube, dass es kein gesundes Unternehmen ohne diese Maßnahmen geben kann. Sobald in einem Unternehmen isolierte Strukturen entstehen, passieren die schlimmsten Dinge.”
Fazit
F
© The Economist Intelligence Unit Limited 2008 �
Anhang 1: Maßnahmen und Performance von Spitzenreitern gegenüber Nachzüglern Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
Anhang 1 Im Rahmen der Umfrage wurden 231 Führungskräfte aus den Bereichen Marketing und Vertrieb nach den Maßnahmen gefragt, die ihr Unternehmen zur Förderung von Operational Excellence ergriffen hat. Ergänzende Fragen konzentrierten sich darauf, wie sich diese Maßnahmen auf die Performance auswirkten. Unter Verwendung eines Clustering-Algorithmus wurden die Unternehmen in drei Gruppen aufgeteilt: Spitzenreiter (großes Engagement hinsichtlich Operational Excellence und eine starke Performance), Durchschnittsfirmen (moderates Engagement hinsichtlich Operational Excellence und eine moderate Performance) und Nachzügler (geringes Engagement hinsichtlich Operational Excellence und schwache Performance). Die Diagramme veranschaulichen die ergriffenen Maßnahmen und Erfolge der einzelnen Gruppen.
Ja Nein
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Umwandlung von Rohdaten in gehaltvolle Informationen
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Bewertung und Verbesserung der Geschäftsabläufe insgesamt
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
Ja Nein
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Eine effektivere Ausrichtung der Mitarbeiterkompetenzen auf neue Anforderungen
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
Ja Nein
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Innovationen zur Schaffung neuer Produkte oder Dienstleistungen
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
Ja Nein
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Steigerung des Umsatzes pro Kunde; Up-Selling/ Cross-Selling an existierende Kunden
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
Ja Nein
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Investitionen in integrierte ERP-Systeme
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
Ja Nein
Maßnahmen von Spitzenreitern gegenüber Nachzüglern
8 © The Economist Intelligence Unit Limited 2008
Anhang 1: Maßnahmen und Performance von Spitzenreitern gegenüber Nachzüglern Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Bereitstellung integrierter Einzeldaten, die der Entscheidungs-findung des Managements dienen
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
Ja Nein
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Genauere Rechnungslegung
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
Ja Nein
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Investitionen in CRM-Systeme
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
Ja Nein
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Verbesserung von CRM-Systemen
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
Ja Nein
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Die Funktionalität bestehender Systeme erweitern, um damit das Wachstum zu fördern
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
Ja Nein
© The Economist Intelligence Unit Limited 2008 �
Anhang 1: Maßnahmen und Performance von Spitzenreitern gegenüber Nachzüglern Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
Performance von Spitzenreitern vs Nachzüglern
Sehr erfolgreich Mäßig erfolgreich Nicht erfolgreich
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Auswirkung der primären Operational-Excellence-Initiative auf das Umsatzwachstum
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Auswirkung der primären Technologie-Initiative auf das Umsatzwachstum
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
Sehr erfolgreich Mäßig erfolgreich Nicht erfolgreich
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Auswirkung der primären Technologie-Initiative auf das Umsatzwachstum
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
Sehr erfolgreich Mäßig erfolgreich Nicht erfolgreich Sehr erfolgreich Mäßig erfolgreich Nicht erfolgreich
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Auswirkung der primären Technologie-Initiative auf die Kundenbindung
Spitzenreiter
Durchschnittsfirmen
Nachzügler
�0 © The Economist Intelligence Unit Limited 2008
Anhang 2: Umfrage-Ergebnisse Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
Anhang 2: Umfrage-Ergebnisse — nur Teilnehmer aus den Bereichen Marketing und VertriebZwischen November 2007 und Januar 2008 führte die Econo-mist Intelligence Unit eine weltweite Online-Umfrage unter 946 Führungskräften aus unterschiedlichen Industriezweigen durch, von denen 231 im Marketing- und Vertriebs-Bereich angesiedelt waren. Aufgrund von Auf- und Abrundungen und Mehrfachantworten addieren sich die Prozentzahlen der Ant-worten nicht immer auf 100%.
Nordamerika 31%
Westeuropa 29%
Asien-Pazifik 28%
Naher Osten und Afrika 6%
Osteuropa 4%
Lateinamerika 3%
In welcher Region arbeiten Sie?
IT und Technologie
Schuhe und Bekleidung
Pharma
Transport und Reisen
Kurzlebige Verbrauchsgüter
Energie – Öl & Gas
Langlebige Verbrauchsgüter
Finanzdienstleistungen
Logistik-Dienstleistungen
Produktion
Kfz
Metall-, Holz-, Papier- und Verpackungsindustrie
Gesundheit
Chemie
Unterhaltung, Medien, Verlage
Freiberufliche Dienstleistungen
Bau-, Ingenieurwesen
Industriemaschinen und Zubehör
Erziehung
Telekom-Unternehmen
Energie/ natürliche Ressourcen – kein Öl & Gas
Großhandel
Landwirtschaft und Agrarindustrie
Behörde/ Öffentliche Hand
Einzelhandel
Sonstige
Wo liegt Ihr Hauptgeschäftsfeld?
10%
7%
7%
7%
6%
6%
5%
5%
5%
5%
4%
4%
4%
3%
3%
3%
3%
3%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
5
Manager
SVP/VP/Direktor
Leiter einer Geschäftseinheit
Abteilungsleiter
CEO/Präsident/Geschäftsführer
Vorstandsmitglied
Geschäftsführungsebene
Sonstige
Wie lautet Ihre Funktion im Unternehmen?
34%
26%
10%
10%
6%
4%
4%
7%
© The Economist Intelligence Unit Limited 2008 ��
Anhang 2: Umfrage-Ergebnisse Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
6. Welche Wachstumsziele verfolgt Ihr Unternehmen in den nächsten 2 bis 3 Jahren?
Organisch (durch Erschließung neuer Märkte, Kapazitätssteigerung, Gewinnung neuer Kunden oder höheren Umsatz bei bestehenden Kunden) 55%
Durch organisches Wachstum und durch Zusammenschlüsse und Akquisitionen 32%
Durch Zusammenschlüsse und Akquisitionen 9%
Wachstum hat keine Priorität in unserem Unternehmen 3%
Weiß nicht 2%
2. Wie hoch ist der jährliche Umsatz Ihres Unternehmens weltweit in USD?
20 bis 50 Millionen USD 21%
50 bis 100 Millionen USD 27%
100 bis 250 Millionen USD 33%
250 bis 500 Millionen USD 18%
3. Welche der folgenden Aussagen beschreibt den Standpunkt Ihres Unternehmens zu Operational Excellence am besten?
Wir haben eine offizielle Operational-Excellence-Strategie eingeführt 27%
Wir entwickeln derzeit eine offizielle Operational-Excellence-Strategie 29%
Wir berücksichtigen das Konzept von Operational Excellence in unserer Strategie und Planung, haben jedoch keine offizielle Operational-Excellence-Strategie eingeführt 32%
Wir berücksichtigen Operational Excellence in unserer Strategie und Planung nicht 10%
Weiß nicht 2%
4. Welche der folgenden Aussagen beschreibt Ihrer Meinung nach die wichtigste Komponente von Operational Excellence?
Während des gesamten Lebenszyklus eines Produktes Mehrwert für den Kunden zu schaffen 48%
Der vollständige Überblick über die finanzielle Performance, die operativen Aktivitäten und die Kundenbeziehungen – in allen Geschäftseinheiten und an allen Standorten 39%
Die schnelle Integration externer Systeme und Partner, um die Zusammenarbeit und den Austausch zu erleichtern 11%
Weiß nicht/Nicht zutreffend 1%
Sonstige 1%
Höherer Umsatz
Größere Effizienz
Reduzierte Betriebskosten
Besserer Kundenservice
Schnellere Reaktion auf eine sich verändernde Nachfrage
Bessere Einblicke in die Kunden, um die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen zu erleichtern
Bessere Expansion in neue Märkte
Bessere Einhaltung von Bestimmungen
Schnellere Reaktionen auf Aktionen von Wettbewerbern
Sonstige
5. Welche der folgenden Aussagen beschreibt die Auffassung Ihres Unternehmens hinsichtlich der mit Operational Excellence verbundenen Nutzen am besten? Wählen Sie maximal drei Antworten.
58%
54%
49%
44%
17%
9%
7%
4%
1%
31%
1. Was ist Ihre Hauptfunktion in Ihrem Unternehmen?
Marketing und Vertrieb 100%
�2 © The Economist Intelligence Unit Limited 2008
Anhang 2: Umfrage-Ergebnisse Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
Mangel an wesentlichen Fähigkeiten bei Mitarbeitern in entscheidenden Betriebsbereichen
Fehlender Echtzeit-Gesamtüberblick der Geschäftsleitung über operative Prozesse
Erhöhte Komplexität der Produkte, der Herstellung und/oder beim Service
Inadäquate Verbindungen zwischen internen Abteilungssystemen
Kürzere Produktzyklen und Verzögerungen bei der Markteinführung neuer Produkte oder Marken
Inadäquate Integration/Zusammenarbeit mit externen Partnern
Erhöhte geografische Zersplitterung interner Operationen
Verzögerte und/oder fehlende Finanzanalysen zur Unterstützungneuer Investitionen
Sonstige
Weiß nicht
7. Was sind aus Ihrer Sicht die größten Hürden für IhrUnternehmen, die Operative Excellence verhindern?Wählen Sie maximal drei Antworten.
49%
36%
31%
29%
25%
20%
15%
4%
2%
27%
8. Was sind aus Ihrer Sicht die größten Hürden fürmangelndes organisches Wachstum in Ihrem Unternehmen?Wählen Sie maximal zwei Antworten.
Unfähigkeit, Marktchancen schnell genug zu nutzen und die Wettbewerber herauszufordern
Verzögerungen bei der Markteinführung neuer Produkte und Dienstleistungen
Fehlende Kapazität für die Produktlinienerweiterung und Expansion in neue geografische Gebiete
Fehlende Skalierbarkeit operativer Systeme
Probleme bei der Integration und/oder Expansion vorhandener Systeme
Sonstige
Weiß nicht
36%
49%
23%
21%
6%
2%
26%
Prognosen des Kundenbedarfs
Identifizierung der Kernkompetenzen von Mitarbeitern, die zum Wettbewerbsvorteil beitragen
Erhöhung der Funktionalität existierender Systeme, die das Wachstum unterstützen
Unterstützung neuer Ideen zur Identifizierung, Bewertung und Wahrnehmung von Innovationschancen
Konzentration auf schnellere Time-to-Market-Zeiten bei der Einführung neuer Produkte
Bereitstellung von integrierten Einzeldaten, die der Entscheidungsfindung des Managements dienen
Bereitstellung von rollenbasierten Informationen an die Mitarbeiter, damit diese in ihrem Tätigkeitsbereich kontinuierlich innovativ sein können
Sonstige
Weiß nicht
9. Wie ermöglicht Ihr Unternehmen zukünftiges organisches Wachstum? Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.
57%
60%
41%
37%
28%
24%
4%
1%
44%
Unfähigkeit, Akquisitionen in bestehende Geschäftsbereiche zu integrieren
Unfähigkeit, ausreichend Wert aus getätigten Akquisitionen zu schöpfen
Unfähigkeit, Akquisitionsmöglichkeiten vor den Wettbewerbern zu identifizieren und zu bewerten
Unfähigkeit, Akquisitionen in ungewohnten Geschäftsbereichen oder fremden
Regionen zu managen
Sonstige
Weiß nicht
10. Welche sind aus Ihrer Sicht die größten Hindernisse für dieFähigkeit Ihres Unternehmens, durch Akquisition zu wachsen?Wählen Sie maximal zwei Antworten.
36%
34%
33%
28%
7%
9%
Identifizierung von Lücken bei Produkten/Dienstleistungsangeboten, die durch Akquisitionen gefüllt werden können
Effizientere Verfahren zur Integration von Systemen der erworbenen Unternehmen
Effizientere Verfahren zur Due-Diligence-Prüfung bei geplanten Akquisitionen
Implementierung von Systemen, die einfach an verschiedene Währungen, Regeln und Verordnungen und Geschäftsmodelle angepasst werden können
Sonstige
Weiß nicht
11. Wie ermöglicht Ihr Unternehmen zukünftiges Wachstum durch Akquisitionen? Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.
62%
48%
44%
22%
7%
2%
© The Economist Intelligence Unit Limited 2008 ��
Anhang 2: Umfrage-Ergebnisse Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
Schnellere Reaktion auf neue Kundenbedürfnisse
Eine stärkere Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern
Eine effizientere Integration von Vertriebs-, Produktions- und Liefersystemen
Besserer Überblick über die Nachfrage am Markt und das Käuferverhalten
Besserer Kundenservice
Höhere Service-Standards
Sonstige
12. Wie richtet sich Ihre Marketing- und Vertriebsabteilung aus, um die Wachstumsstrategie Ihres Unternehmens zu unterstützen? Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.
42%
37%
34%
33%
16%
2%
24%
Verbesserung der Customer-Relationship-Management (CRM)-Systeme
Verbesserung der Verfolgung und Analyse des Käuferverhaltens
Dem Verkaufsteam wird der Fernzugriff auf Kundeninformationen ermöglicht
Verbesserter Informationsaustausch mit Kunden und Logistik-Dienstleistern
Verschlankung von Auftragsverfolgungssystemen
Verbesserter Einblick in die Auftragsabwicklungsprozesse
Genauere Rechnungslegung
Sonstiges
Weiß nicht
13. Wodurch gewährleistet Ihr Unternehmen, dass Ihre Marketing- und Vertriebssysteme die unternehmenseigene Wachstumsstrategie unterstützen können? Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.
66%
45%
36%
33%
26%
4%
1%
31%
32%
sehr erfolgreich
erfolgreich
neutral
erfolglos
sehr erfolglos
weiß nicht
Schlüssel
Förderung des Umsatzwachstums
Förderung des Margenwachstums
Vermehrte Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen
Förderung höherer Kundenzufriedenheit
Welche Auswirkung hatte Ihre erste Wahl aus der vorhergehen-den Frage auf die folgenden Bereiche?
18% 55% 21% 3 3
9% 46% 35% 4% 5%
13% 44% 34% 4% 1 5%
27% 52% 17% 2 2
Verbesserung der Customer-Relationship-Management (CRM)-Systeme
Verbesserung der Verfolgung und Analyse des Käuferverhaltens
Verbesserter Informationsaustausch mit Kunden und Logistik-Dienstleistern
Dem Verkaufsteam wird der Fernzugriff auf Kundeninformationen ermöglicht
Verbesserter Einblick in die Auftragsabwicklungsprozesse
Genauere Rechnungslegung
Verschlankung von Auftragsverfolgungssystemen
Sonstiges
13a. Im vorhergehenden Abschnitt haben Sie die folgenden Maßnahmen überprüft, die Ihre Organisation ergreift, um sicherzustellen, dass die Vertriebs- und Marketingsysteme Ihre Wachstumsstrategie unterstützen. Welche der von Ihnen gewählten Maßnahmen ist die wichtigste?
51%
16%
9%
7%
4%
4%
6%
4%
�� © The Economist Intelligence Unit Limited 2008
Anhang 2: Umfrage-Ergebnisse Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
Bewertung und Verbesserung sämtlicher Geschäftsabläufe(Personal, Finanzen, Operations und IT)
Verbesserung der internen Systeme/Verfahren, damit unsere Mitarbeiter dasTagesgeschäft effizienter durchführen können
Verbesserung der Agilität zur Anpassung an die Geschäftszyklen, den sichverändernden Kundenbedarf und das Verhalten der Wettbewerber
Effektivere Ausrichtung der Mitarbeiterfähigkeiten auf den sich wandelnden Geschäftsbedarf
Umwandlung von Rohdaten in gehaltvolle Informationen
Systemverbesserungen, die den Kunden die Zusammenarbeit mit uns erleichtern
Systemverbesserungen, die externen Partnern die Zusammenarbeit mit uns erleichtern
Sonstige
15a. In der vorherigen Frage haben Sie unter den folgenden Maßnahmen gewählt, die Ihre Organisation zur Effizienzverbesserung unternimmt. Welche der von Ihnen ausgewählten Maßnahmen ist die wichtigste?
29%
20%
18%
12%
8%
2%
1%
10%
Very successful
Successful
Neither successful nor unsuccessful
Unsuccessful
Very unsuccessful
Don’t know
Key
Förderung des Umsatzwachstums
Förderung des Margenwachstums
Vermehrte Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen
Förderung höherer Kundenzufriedenheit
Welche Auswirkung hatte Ihre erste Wahl aus der vorhergehen-den Frage auf die folgenden Bereiche?
sehr erfolgreich
erfolgreich
neutral
erfolglos
sehr erfolglos
weiß nicht
Schlüssel
19% 51% 25% 1 3
11% 48% 35% 2 4%
14% 48% 31% 2 5%
20% 52% 23% 3 2
Generelle aggressive Kostenkontrolle
Innovationen zur Schaffung neuer Produkte oder Dienstleistungen
Expansion in andere Marktbereiche
Steigerung des Umsatzes pro Kunde, Up-Selling/Cross-Selling an existierende Kunden
Aggressiver Kampf um Marktanteile von Wettbewerbern
Personalabbau bei gleichzeitiger Konzentration auf Kernkompetenzen
Implementierung skalierbarer Produktionsprozesse
Sonstige
Nicht zutreffend/Weiß nicht
17. Welche Strategien hat Ihr Unternehmen eingeführt,um seine Rentabilität auch in Zeiten der Konjunkturschwächeaufrecht zu erhalten? Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.
65%
49%
44%
38%
32%
26%
1%
3%
35%
Bewertung und Verbesserung sämtlicher Geschäftsabläufe(Personal, Finanzen, Operations und IT)
Verbesserung der internen Systeme/Verfahren, damit unsere Mitarbeiter dasTagesgeschäft effizienter durchführen können
Verbesserung der Agilität zur Anpassung an die Geschäftszyklen, den sichverändernden Kundenbedarf und das Verhalten der Wettbewerber
Effektivere Ausrichtung der Mitarbeiterfähigkeiten auf den sich wandelnden Geschäftsbedarf
Systemverbesserungen, die den Kunden die Zusammenarbeit mit uns erleichtern
Umwandlung von Rohdaten in gehaltvolle Informationen
Systemverbesserungen, die externen Partnern die Zusammenarbeit mit uns erleichtern
Sonstige
Nicht zutreffend/Weiß nicht
15. Was tut Ihr Unternehmen zur Effizienzsteigerung?Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.
65%
60%
46%
46%
39%
26%
1%
3%
46%
© The Economist Intelligence Unit Limited 2008 ��
Anhang 2: Umfrage-Ergebnisse Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt
Generelle aggressive Kostenkontrolle
Innovationen zur Schaffung neuer Produkte oder Dienstleistungen
Expansion in andere Marktbereiche
Steigerung des Umsatzes pro Kunde, Up-Selling/Cross-Selling an existierende Kunden
Aggressiver Kampf um Marktanteile von Wettbewerbern
Implementierung skalierbarer Produktionsprozesse
Personalabbau bei gleichzeitiger Konzentration auf Kernkompetenzen
Sonstige
17a. In der vorherigen Frage haben Sie unter den folgendenStrategien gewählt, die Ihr Unternehmen eingeführt hat, umseine Rentabilität auch in Zeiten der Konjunkturschwäche aufrecht zu erhalten. Welche der von Ihnen ausgewählten ßnahmen ist die wichtigste?
34%
21%
14%
13%
5%
3%
1%
9%
Förderung des Umsatzwachstums
Förderung des Margenwachstums
Vermehrte Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen
Förderung höherer Kundenzufriedenheit
Welche Auswirkung hatte Ihre erste Wahl aus der vorhergehen-den Frage auf die folgenden Bereiche?
22% 51% 21% 4% 1 2
18% 47% 28% 5% 2
17% 33% 40% 5% 1 3
14% 44% 33% 6% 1 2
sehr erfolgreich
erfolgreich
neutral
erfolglos
sehr erfolglos
weiß nicht
Schlüssel
Customer-Relationship-Management (CRM)-System
Lagermanagementsysteme
Integriertes ERP-System (Finanzen & Personal)
Business Intelligence- und Analyse-Systeme
Produktionsplanungssysteme
Bedarfsplanungssysteme
Sonstige
Nicht zutreffend/Weiß nicht
19. Hat Ihr Unternehmen in die folgenden Technologien investiert, um seine Operational Excellence Ziele zu erreichen? Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.
50%
43%
41%
35%
30%
4%
11%
34%
Customer Relationship Management (CRM)-System
Integriertes ERP-System (Finanzen und Personal)
Business Intelligence- und Analyse-Systeme
Lagermanagementsysteme
Produktionsplanungssysteme
Bedarfsplanungssysteme
Sonstige
19a. In der vorherigen Frage haben Sie unter den folgendenTechnologien gewählt, die Ihr Unternehmen eingeführt hat,um seine Operational Excellence Ziele zu erreichen. Welcheder von Ihnen ausgewählten Maßnahmen ist die wichtigste?
29%
23%
16%
10%
7%
4%
10%
Förderung des Umsatzwachstums
Förderung des Margenwachstums
Vermehrte Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen
Förderung höherer Kundenzufriedenheit
Förderung/Steigerung der Kundenbindung
Welche Auswirkung hatte Ihre erste Wahl aus der vorhergehen-den Frage auf die folgenden Bereiche?
sehr erfolgreich
erfolgreich
neutral
erfolglos
sehr erfolglos
weiß nicht
Schlüssel
17% 49% 29% 1 4
14% 48% 33% 1 4
10% 32% 46% 5% 1 7%
24% 43% 26% 3 1 3
17% 45% 30% 2 2 4
1
Ja, es bestehen Initiativen, die die Effizienz verbessern und Kosten senken sollen 66%
Nein, es gibt keine Initiativen zur Verbesserung der Effizienz oder Kostensenkung 26%
Weiß nicht 8%
21. Hat Ihr Unternehmen Initiativen eingeführt, die dieEffizienz verbessern und die Kosten in den Funktionsbereichensenken sollen?
�� © The Economist Intelligence Unit Limited 2008
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