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Ministerium für Soziales, Arbeit, Gesundheit und Demografie Postfach 31 80 1 55021 Mainz
Vorsitzender des Ausschusses für Gesundheit, Pflege und Demografie Herrn Dr. Peter Enders, Mdl Landtag Rheinland-Pfalz 55116 Mainz.
Mein Aktenzeichen Ihr Schreiben vom Ansprechpartner/-in /E-Mail PuK-01 421-2-69/18 Dagmar Rhein-Schwabenbauer
Dagmar. Rhein@msagd.rlp.de
Telefon / Fax 061 311 6-241 5 061311617-2415
Rheinlandpfalz MINISTERIUM FÜR SOZIALES, ARBEIT, GESUNDHEIT UND DEMOGRAFIE
DIE MINISTERiN
Bauhofstraße 9 55116 Mainz Telefon 0613116-0 Telefax 06131 16-2452 Mail: poststelle@msagd.rlp.de www.msagd.rlp.de
/1!"". Mai 2018
20. Sitzung des Ausschusses für Gesundheit, Pflege und Demografie am 3. Mai 2018 hier: TOP 9
Transformationales Führungsverhalten als Strategie zur Verbesserung der Pflege in Krankenhäµsern Antrag der Fraktion der AFD, Vorlage 17/3009
Sehr geehrter Herr Vorsitzender Dr. Enders,
anlässlich der Erörterung des oben genannten Tagesordnungspunktes in der 20. Sit
zung des Ausschusses für Gesundheit, Pflege und Demografie am 3. Mai 2018 habe
ich zugesagt, den Mitgliedern des Ausschusses die Ergebnispräsentation der Ab
schlussveranstaltung des Landesprojekts „Führung in Krankenhäusern" am 10. April
2018 in Mainz zur Verfügung zu stellen . Eine entsprechende Ausfertigung ist als Anlage
beigefügt.
- 1 -
• Blinden und sehbehinderten Abteilung Gesundheit: Personen wird dieses Dokument Stiftsstraße 1-3 • Fax 06131 /164375 auf Wunsch auch in für sie wahr-nehmbarer Form übermittelt.
für Rhe inla nd · Pfal z
17/3178
Rheinlandpfalz "'-.. J ~ ~~~;:;r~:~~ig~:.~ZlALES, 1 N IT~ E m UNDOEMOCRAflE ClSUNDHllTSWIITSCHA~r
IH(INU,NO , ,,AU
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT.
Fachkräfte- und Qualifizierungsi nit iat ive Gesundheitsfachberufe
• lffl
R
Führung
anken haus • 1n
r"\ DEUTSCHES • • Fachkräfte- und Teilnehmende Krankenhäuser KRANKENHAUS .. ~ Qualifizierungsinitiative
. INSTITUT • Gesundheitsfachberufe
DRK Krankenhaus Altenkirchen-Hachenburg
2 Gesundheitszentrum Glantal Meisenheim
3 Katholisches Klinikum Koblenz - Montabaur
4 .___I K_._ii_n_ik_u_m_ld_a_r_-_o_b_e_~s_t_e_in _____________ _____.l
5 Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier
6 1 Universitätsmedizin Mainz
7 Westpfalz-Klinikum Kaiserslautern
Reihenfolge alphabetisch
Führung im Krankenhaus - 2
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
r'\ e e Fachkräfte- und A...~ Qualifizierungsinitiative ~ Gesundheitsfachberufe
Wissenschaftliche und praktische
Begleitung durch einen Bei rat Reihenfolge alphabetisch
• • •
• • •
• • •
• • •
• • • • • • •
Stephan Backs (Kaufm. Direktor, Gesundheitszentrum Glantal , Meisenheim) lngolf Drube (Pflegedirektor, Gesundheitszentrum Glantal, Meisenheim) Prof. Dr. Jörg Feite (Professor für Arbeits- , Organisations- & Wirtschaftspsychologie, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg) Thomas Geltenpoth (Pflegedirektor, Katholisches Klinikum Koblenz-Montabaur) Frank Hutmacher (Landesbezirksfachbereichsleiter ver.di) Dr. Peri Kholghi (Unternehmensberatung für Personal- und Organisationsentwicklung) Sigrun Lauermann (Dipl. Päd. , Leitung Rhein-Mosel-Akademie) Ralf M. Lehnen (Krankenhausgesellschaft RLP) Dr. Markus Mai (Vorsitzender Landesverband Pflegemanagement, Stv . Pflegedirektor, Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier) Erwin Merz (Stv. Geschäftsführer, Pflegedirektor, Stdt. Krankenhaus Pirmasens) Frank Müller (Pflegedirektor, Rheinhessen-Fachklinik-Alzey) D. Ringlstetter (Landespflegekammer Rheinland-Pfalz)
Projektleitungen aus den teilnehmenden Modellkrankenhäusern: Julia Sauerfeld (Klinikum Idar-Oberstein) Rüdiger Bohn (Westpfalz-Klinikum Kaiserslautern) Esther Ehrenstein (Katholisches Klinikum Koblenz-Montabaur) Monika Lehnen (DRK-Krankenhaus Altenkirchen-Hachenburg) Yvonne Wegner (Gesundheitszentrum Glantal , Meisenheim) Oliver Wetzorke (Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier Stephanie Wohlschlegel-Abu-Tair (Universitätsmedizin Mainz)
Führung im Krankenhaus - 3
. ~ DEUTSCHES • e Fachkräfte- und KRANKENHAUS ... ~ Qualifizierungsinitiative INSTITUT ~ Gesundheitsfachberufe
"Führungskräften mit transformationalen
Führungsverhalten gelingt es in besonderem Maße,
bei steigendem Wettbewerb ihre Mitarbeiter/innen
zu motivieren und zu binden, Veränderungen zu
bewirken und herausragende Leistungen zu
erzielen"
Führung im Krankenhaus - 4
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
r'\ •• • Fachkräfte- und Qualifizierungsinitiative Gesundheitsfachberufe
Führungskräfte (FK) Pflege
FK = Führungskräfte
Führung im Krankenhaus - 5
Studiendesign
Gruppe 1
Workshop & Coaching
Gruppe 2
Kontrollgruppe
0 Gruppe 3
Fotos: Fotolia; S. Hofschlaeger / Thorben Wengert / pixelio
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
Q Fachkräfte- und ... ~ Qualifizierungsinit iative '9 Gesundheitsfachberufe
davon
• 55 FK
• 6 Tage WS
Führung im Krankenhaus - 6
Teilnehmende Mitarbeiter insgesamt
83 Führungskräfte aus
7 Krankenhäusern
• 28 FK
• 14 Einzelcoachings
0 0
Kontrollgruppe
• 28 FK
• Teilnahme an Befragung
Fotos: Fotol ia; S. Hofschlaeger / Thorben Wengert / pixel io
C: 0 -C: (1)
~ (1) -C:
C: 0 -ns ::s ns > w
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
Gruppe 1 / 2
Gruppe 2 )
Gruppe 1 / 2 / 3
Gruppe 1 / 2
Gruppe 2 )
Führung im Krankenhaus - 7
Fachkräfte- und Qualifizierungsinitiative Gesundheitsfachberufe
Stud iend u rchfü h ru ng
Work-shops
TO
Eval. WS
---
2016
Coaching
Evaluation Coaching
T1
2017
T2 Feedback Messung
'[l)l(I) DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
r'\ e e Fachkräfte - und .. ~ Qualifizierungsinitiat ive ~ Gesundheitsfachberufe
Ergebnisse der Feedbackbefragungen
(Was sind „Gainscores"?)
Führung im Krankenhaus - 8
/
/
/ I
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
~ • • Fachkräfte- und ... ~ Qualifizierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe
In der Selbsteinschätzung der Führungskräfte erhöht sich im
Rahmen der Intervention Gruppenworkshops gefolgt von
Einzelcoachings bei den Teilnehmern die Intensität des Einsatzes der transformationalen Führung.
-0 14 I
Transformationale Führung (TO-T1)* 0 30 I
-0 26 I
Transformationale Führung (TO-T2)* 0,25
• Kbntrol l~ruppe • Coachinggruppe
Führung im Krankenhaus - 9 Varianzanalyse mit „Gainscores": Stat. bedeutsame Unterschiede sind mit * gekennzeichnet.
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
~ .
e e Fachkräfte- und .. ~ Qualifiz ierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe
ldeal:ized influence *
lnsp·rational otivation*
lnte llectual, Stimulation*
ndividuanzed Consideration*
Führung im Krankenhaus -10
Transformationale Führung Feedbackmessung FK TO vs. T1
000 ,
-0 19 I
-016 1
-0 20 I
• Kontrollgruppe • Coachirig-Gruppe -
0/3 1
0/39
0/24
0 25 ,
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
~ e e Fachkräfte- und ... ~ Qualifizierungsinitiative „ Gesundheitsfachberufe
ldealized influence *
Transformationale Führung Feedbackmessung FK TO vs. T2
. . * -0,43 lnspirational Mot1vat1on 0„ 16
lnte lliectua l Stimu ation*
lnd·v· dua lii1zed Considerar ori -0 22 J
• Kontrol lgruppe • Coachirig-Gruppe
Führung im Krankenhaus - 11
033 '
0 37 J
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
~ e e Fachkräfte- und .. ~ Qualifizierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe
Die Intervention
Gruppenworkshops
gefolgt von
Einzelcoachings zeigte
bei den Teilnehmern
auch positive Effekte
bei der Wahrnehmung
der
Führungskompetenz
und instrumentellen
Führung
Führung im Krankenhaus -12
Feedbackmessung FK TO vs. T1
Transformationale Führung* -0,14
0,30
Führungskompetenz* -0,04 1
- 0,22
Instrumentelle Führung* -0,07
0,41
• Kontrollgruppe • Coachinggruppe
Feedbackmessung FK TO vs. T2
Transformationale Führung* -0,26 -
- 0,25
Führungskompetenz* -0,10 .
- 0,16
· instrumentelle Führung* -0,07 .
- 0,24
• Kontrollgruppe • Coachinggruppe
Varianzanalyse mit „Gainscores": Stat. bedeutsame Unterschiede sind mit * gekennzeichnet.
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
~ . e e Fachkräfte- und ... ~ Qualifizierungsinitiative ~ Gesundheitsfachberufe
In der Fremdeinschätzung der Mitarbeiter erhöht sich im
Rahmen der Intervention Gruppenworkshops gefolgt von
Einzelcoachings bei einem Teil der Führungskräfte die Intensität des Einsatzes der transformationalen Führung.
Kontrollgruppe (Anzahl Stationen / Funktionseinheiten)
verbessert: 6 7 gleich: 1 verschlechtert: 8
verbessert: 4 ~ gleich: 1 ? verschlechtert: 10
verbessert: 4 7 gleich: 1 verschlechtert: 1 O
verbessert: 3
7 gleich: 4 verschlechtert: 8
Führung im Krankenhaus - 13
Transformationale Führung (Gain Score - Anova MA-Feedback TO-T1)
ldealized influence -0,13
lnspirational Motivation* -0,20 _______ _.
• 0,03
lnte llectua I Stimulation -0,15
-0,08
lndividualized Consideration -0,18
-0,01 1 • Kontrollgruppe • Coaching-Gruppe
Coachinggruppe (Anzahl Stationen / Funktionseinheiten)
verbessert: 7 gleich: 0 verschlechtert: 12
verbessert: 1 0 gleich: 2 verschlechtert: 7
verbessert: · 8 gleich: 1 verschlechtert: 1 0
verbessert: 7 gleich: 3 verschlechtert: 9
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
~ e e Fachkräfte- und .. ~ Qualifizierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe
Gruppenworkshops
gefolgt von
Einzelcoachings zeigen
bei den Teilnehmern
positive Effekte
bei der Wahrnehmung
der Erfolgskriterien
Führung im Krankenhaus - 14
Feedbackmessung FK TO vs. T1
Extra Eff ort* -0,02
0,53
Effectiveness* 0,43
Zufriedenheit 0,35
• Kontrollgruppe • Coachinggruppe
Feedbackmessung FK TO vs. T2
Extra Eff ort* -0,02 1
0,37
Effectiveness* -0,32
Zufriedenheit -0,03 1
- 0,21
• Kontrollgruppe • Coachinggruppe
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
r'\ e e Fachkräfte- und ... ~ Qualifizierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe
Kurzfristige Verbesserung in der Selbsteinschätzung der
Arbeitsbedingungen durch Intervention Gruppenworkshops
gefolgt von Einzelcoachings bei Führungskräften.
Arbeitsbed ingungen {TO-T1)*
Arbeitsbedingungen {TO-T2)*
Führung im Krankenhaus -15
-0,01 1
• Kontrollgruppe • Coachinggruppe
Varianzanalyse mit „Gainscores": Stat. bedeutsame Unterschiede sind mit * gekennzeichnet.
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
~ • • Fachkräfte - und .. ~ Qual ifiz ierungsinit iat ive „ Gesundheitsfachberufe
Führungskräftefeedback
TO vs. T1
Kurzfristige
Verbesserung der
Selbstbeurteilung der
Arbeitsbedingungen
durch WS gefolgt von
Coachings
Führung im Kran kenhaus - 16
Gesamtzufriedenheit*
Arbeitsaufgabe*
Organisationsklima*
Organisationsstruktur*-o,53
Umgebung*
Einkommen*
Entwicklungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten*
Genug Personal auf Station*
-0,29 -
0,41
0,31
0,37
- 0,18
0,34
0,47
• Kontrollirruooe • Coachirnmruooe
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
~ e e Fachkräfte - und ... ~ Qualifizierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe
Ein höheres Ausmaß
an transformationaler
Führung
führt zu
positiveren
Bewertungen
der
Arbeitsbedingungen
bei den Mitarbeitern.
(MA der Coachinggruppe)
Führung im Krankenhaus - 17
tl.O C: :::J :1.....
...c: : :::J LL ....
(ll
Q) E - E ro ·.:; C: ~ 0 '; ~ ": ro =
E ·E :1..... II
0 '":' 4-
V)
C: ro • ~
• • • • • • ·' . ••• . . " • • • • • • • • .. -•
•• •• • •
• • • • • •
Arbeitsbedingungen 1 = trifft überhaupt nicht zu .. . 5 = trifft voll und ganz zu
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
~ e e Fachkräfte- und .. ~ Qualifizierungsinitiative ~ Gesundheitsfachberufe
Führungskräfte der
Kontrollgruppe
hinsichtlich
gesundheitlicher
Beeinträchtigungen
(Stresserleben) deutlich
schwerer belastet als
Coachinggruppe
Niedrige Werte sind gute Werte!
Führung im Krankenhaus - 18
Feedbackmessung TO vs. T1
Belastetheit 0,37
Gereiztheit -0,21
Beschwerden* . -0,42
• Kontrollgruppe • Coachinggruppe
Feedbackmessung TO vs. T2
Belastetheit - 0,22
-0,18 -
Gereiztheit -0,30
Beschwerden _0
,49
0,00
• Kontrollgruppe • Coachinggruppe
~ DEUTSCHES • • Fachkräfte- und KRANKENHAUS ... ~ Qualifizierungsinitiative INSTITUT „ Gesundheitsfachberufe
In aller Kürze: Ergebnisse zum Coaching
• Coaching von allen Teilnehmern als Erfolg bewertet (anonyme Bewertung)
• Positiver Zusammenhang zwischen Menge an Einzelcoaching und Erreichungsgrad der indiv. Coachingziele sowie der Ausprägung des transformationalen Führungsverhaltens
• Erfolg des Coachings hängt auch vom lnteraktionsprozess zwischen Coach und Klient ab: Klient sollte bei Auswahl des Coaches Mitspracherecht haben
• Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme kann weitreichenden Einfluss auch auf MA haben: bei Entscheidung für ein Coaching sollten FK und Team gleichermaßen eingebunden werden
Führung im Krankenhaus -19
DEUTSCHES Q Fachkräfte- und Fazit KRANKENHAUS .. ~ Qualifizierungsinitiative INSTITUT ~ Gesundheitsfachberufe
I
• Intervention WS gefolgt • Bessere Unterstüt-von Einzelcoachings zung und individu-verbessert transforma- ellere Anpassung der tionales Führungsver- Coachingorganisa-halten sowie Führungs- tion auf die einzelnen verhalten im Allgemeinen Klienten bei FK's
So
• Nicht allen Coaching-Teil- 18.., nehmern gelingt es, die
19~ Inhalte gleich gut umzu-setzen 20 .
Führung im Krankenhaus - 20 Foto:© Andreas Hermsdorf / PIXELIO.de
DEUTSCHES Q Fachkräfte- und Fazit KRANKENHAUS A...~ Qualifizierungsinitiative INSTITUT „ Gesundheitsfachberufe
• Kurzfristige Verbesserung der Selbstbeurteilung der Arbeitsbedingungen der FK durch Coaching
Führung im Krankenhaus - 21
• Kontinuierliche Umsetzungsbegleitung beeinflusst Transferleistung und Wahrnehmung der eigenen Situation positiv auch unter schwierigen Bedingungen
• Nach Ende des Coachings weitere begleitende Unterstützung durch Vorgesetzte oder Team von Vorteil
DEUTSCHES Q Fachhäfte- und Fazit KRANKENHAUS .. ~ Qualifizierungsinitiative INSTITUT • Gesundheitsfachberufe
• Führungskräfte der • Kurzzeitig, das heißt Kontrollgruppe hinsieht- . während des lieh Stresserlebens Coachings kommen deutlich schwerer belastet FK's bess·er mit als Coachinggruppe Alltagsbelastungen
• Gesundheitl. Beschwerden zurecht als FK's der
(mögliche Folgen des Stress- Kontrollgruppe .
erlebens) scheinen durch • Dauerhafte Umset-Coaching reduziert zu wer- zung von Coaching-den: Abwärtstrend wird auf- inhalten bei ungüns-gehoben oder umgekehrt tigen Transferbedin-
• Vergleichbare Mechanis- gungen (Arbeitskräfte-
men beobachtet bei mangel, Arbeitsver-
Arbeitsbelastungen dichtung) schwierig
Führung im Krankenhaus - 22 ..
•
~ DEUTSCHES • • Fachkräfte- und KRANKENHAUS A...~ Quali f izierungsinitiative INSTITUT ~ Gesundheitsfachberufe
Zusammenfassung
• WS gefolgt von Coaching verbessert trans-_ formationales Führungsverhalten sowie Führungsverhalten im Allgemeinen bei FK's
• Umsetzungsbegleitung beeinflusst Transferleistung und Wahrnehmung der eigenen Situation positiv auch unter schwierigen Bedingungen
• Dauerhafte Umsetzung von Coachinginhalten ist ohne Unterstützung bei ungünstigen Transferbedingungen (Arbeitskräftemangel, Arbeitsverdichtung) schwierig
• Nach Ende des Coachings weitere begleitende Unterstützung durch Vorgesetzte oder Team von Vorteil
• Das Konzept ist ohne Einschränkung auf andere Krankenhäuser übertragbar
Führung im Krankenhaus .... -23
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
~ • • w Fachkräfte- und Qualifizierungsinit iative Gesundheitsfachberufe
Haben Sie Fragen?
Kontaktinformation
Projektleitung:
Dr. Sabine Löffert
Tel. : 0211 / 470 51 56
E-Mail: sabine.loeffert@dki.de
Führung im Krankenhaus - 24
Fortbildung Trainerinnen:
Christiane Fruht / Dr. Barbara Miller
E-Mail: christiane@fruht.de
b.miller@cmillers.de
Fortbildung Organisation:
Gabriele Gumbrich
E-Mail: gabriele.gumbrich@dki.de
Fotos: Fotolia / pixelio.de
•
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
Fachkräfte- und Qualifiz ierungsinitiat ive Gesundheitsfachberufe
Dargestellt wird die persönliche Einschätzung von Führungskräften und Mitarbeiter über:
• Einfluss der FK durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit (ldealized influence (a) Wirkung auf Mitarbeiter und (b) Verhalten),
• Motivation der FK durch begeisternde Visionen (lnspirational Motivation),
• Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Denken durch die FK (lntellectual Stimulation),
• Individuelle Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter (lndividualized Consideration) sowie
• Ausstrahlung, Charisma und emotionale Bindung von und zur FK.
Führung im Krankenhaus - 25
Transformationale Führung (MLQ)
• ldealized lnfluence (Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit): Hiermit ist die besondere Vorbildfunktion transformationaler Führungskräfte angesprochen , mit deren Hilfe es gelingt, die Mitarbeiter nachhaltig zu beeinflussen . Dabei wird zwischen einem attributionalen und einem verhaltensbezogenem Aspekt untersch ieden . Die Mitarbeiter bringen ihnen hier für Ihr Verhalten in besonderem Maße Bewunderung, Respekt und Vertrauen entgegen (attribution). Außerdem stellen Führungskräfte mit diesem Führungsstil im Allgemeinen hohe Erwartungen an ihre Mitarbeiter - sind aber stets selbst in der Lage, diese Erwartungen auch zu erfüllen und vorzuleben. Ihr Handeln ist dabei an eth ischen und moralischen Prinzipien ausgerichtet (verhaltensbezogen).
• lnspirational Motivation (Motivation durch begeisternde Visionen): Transformationale Führungskräfte verfügen über attraktive Visionen und Vorstellungen von zukünftigen Entwicklungen in ihrem Arbeitsbereich und vermitteln überzeugend , dass sie selber voll und ganz dahinter stehen. Dadurch können sie den Dingen und Erfordern issen im Alltag eine weitergehende Bedeutung geben und sie in einen größeren Sinnzusammenhang stellen. Sie begeistern die Mitarbeiter für ihre Ziele, indem sie Herausforderungen anbieten und den Mitarbeitern Hoffnung, Vertrauen und Zuversicht vermitteln , dass die Erwartungen auch erfüllt werden können .
• lntellectual Stimulation (Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Denken): Führungskräfte mit diesem Führungsstil regen ihre Mitarbeiter zu kreativem und innovativem Denken an. Sie unterstützen ihre Mitarbeiter dabei, indem sie Annahmen und Voraussetzungen immer wieder hinterfragen , Probleme in neue Zusammenhänge stellen und die Mitarbeiter ermutigen , immer wieder neue Lösungen zu erproben. Fehler werden dabei toleriert und nicht öffentlich kritisiert. Mitarbeiter sind dringend aufgefordert, sich zu beteiligen und selber Ideen einzubringen , auch wenn diese von den Vorstellungen des Vorgesetzten abweichen .
• lndividualized Consideration (ind ividuelle Unterstützung und Förderung): Transformationale Führungskräfte verstehen sich als Coach oder Mentor ihrer Mitarbeiter und erkennen deren persönl iche Bedürfn isse und Wünsche nach Leistung und Wachstum. Ihr Ziel ist es, die Mitarbeiter systematisch zu fördern und ihr Potential schrittweise weiterzuentwickeln . Dazu bieten sie in einem unterstützenden Klima, z.B. durch Delegation , Lernchancen und berücksichtigen die persönlichen Voraussetzungen , indem sie einige Mitarbeiter eher ermutigen , anderen Mitarbeitern mehr Autonomie gewähren oder wiederum anderen klarere Vorgaben oder mehr Struktur geben. Eine intensive, partnerschaftliche Kommunikation , bei der es die Führungskraft versteht, effektiv zuzuhören , ist hierfür Voraussetzung.
•
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
Fachkräfte- und Qualifizierungsinit iat ive Gesundheitsfachberufe
Dargestellt wird die persönliche Einschätzung von Führungskräften und Mitarbeiter über (Transaktionale Führung):
• Führung durch Eingreifen im Ausnahmefall (Management by exception - passive) ,
• Zusätzliche Anstrengungsbereitschaft (Extra Effort),
• Effektivität der Führung (Leader effectiveness) und
• Zufriedenheit der Mitarbeiter (Satisfaction)
Führung im Krankenhaus - 26
Transaktionale Führung (MLQ) und Instrumentelle Führung
• Interne Erfolgskriterien
Als weitere, interne Erfolgsmaße bzw. -kriterien werden die Bereitschaft zu zusätzlicher Anstrengung (Extra Effort), die Effektivität des Führungsverhaltens (Effectiveness) und die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Führungskraft bzw. dem Führungsverhalten insgesamt (Satisfaction) erhoben.
• Passive/ ,,Nicht"-Führung
Management by exception -passive (Führung durch Eingreifen im Bedarfs-, d.h. Ausnahmefa ll): Diese Strateg ie ist durch weitgehende Zurückhaltung der Füh rungskraft gekennzeichnet. Sie hält sich so lange aus Entscheidungen heraus, wie es möglich ist. Erst
. wenn Fehler oder Probleme ein Eingreifen unbed ingt erforderlich machen, wird die Führungskraft aktiv.
Das Konzept des Full-Range-ofLeadership FRLM Modell wurde in den letzten Jahren um die Komponente „Instrumentelle Führung" erweitert.
Hierbei geht es vor allem um Aspekte, die strategische und aufgabenorientierte Funktionen von Führungskräften betreffen.
Zu deren unterschiedlichen Teilaspekten zählen das
• Formulieren einer Strategie/ Zielformulierung,
• die Unterstützung der Mitarbeiter bei der Zielerreichung sowie
• ein systematisches und kontinuierliches Feedback zu den Arbeitsergebnissen.
•
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
~ e e Fachkräfte- und ... ~ Qualifizierungsinitiative „ Gesundheitsfachberufe
Ein Rahmenmodell der Handlungskompetenz von Führungskräften bildete die Grundlage der Erfassung der Führungskompetenz.
Dabei wurde zwischen
• Fachkompetenz (Fachwissen und Erfahrung)
• Methodenkompetenz (strategische Planung , Arbeitsund Mitarbeiterorganisation)
• sozialer Kompetenz (Kommunikation und Konfliktfähigkeit) und
• personaler Kompetenz (auch Selbstkompetenz, Selbstkritik)
unterschieden.
Führung im Krankenhaus - 27
Führungskompetenz und
Veränderungen im Führungsverhalten
. NEU: Für einige Aspekte des Führungsverhaltens wurden die Veränderungen seit der letzten Befragung erhoben.
Dabei wurden jeweils mit einer Frage die Aspekte
• ldealized lnfluence (a)
• lnspirational Motivation
• lntellectual Stimulation
• lndividualized Consideration
• Zielformulierung
• Unterstützung bei Zielerreichung
• Feedback
abgedeckt.
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
Fachkräfte- und Qualifizierungsinitiative Gesundheitsfachberufe
Commitment / Die Verbundenheit der Mitarbeiter kann sich auf verschiedene Gesichtspunkte beziehen. Dies können z.B. das Commitment gegenüber Organisation , Beruf/Tätigkeit, Beschäftigungsform, Vorgesetzten oder dem Team sein. In der Feedbackbefragung wird das Commitment gegenüber der Organisation , d.h. gegenüber dem jeweiligen Krankenhaus , erfragt. Dabei gibt es drei Komponenten :
• affektives Commitment Verbundenheit aufgrund von Wünschen und Wollen der Mitarbeiter,
• kalkulatorisches Commitment Verbundenheit basierend auf rationalen Erwägungen , z.B. Mangel an Alternativen oder Befürchtung von Vorteilsverlusten ,
• normatives Commitment Verbundenheit basierend auf der Ansicht , sozialen und ethischen Normen entsprechen zu müssen und sich verpflichtet fühlen .
Außerdem wird das affektive Commitment gegenüber dem Beruf bzw. der Tätigkeit (berufliches Commitment) erfasst.
Führung im Krankenhaus - 28
Feedback
Arbeitsbedingungen und Zufriedenheit
Mit diesen Skalen werden relevante Bedingungen bzw. Merkmale der Arbeit erfragt. Ermöglicht wird ein kurzes Screening zu wesentlichen Arbeitsbedingungen , die sich potentiell auf Erleben (z.B. Zufriedenheit) , Verhalten und Gesundheit der Mitarbeiter auswirken.
Unterschieden werden z.B. die Bereiche
• Arbeitsaufgabe,
• Entwicklungs- und Quali-fizierungsmöglichkeiten,
• Organisationsklima,
• Einkommen,
• Umgebung und
• Organisationsstrukturen.
Das Mitarbeiterengagement hat eine prominente Stellung in der Forschung eingenommen und sich als Alternative zu herkömmlichen Leistungskriterien fest etabliert. Von den ursprünglich fünf Bereichen werden hier zwei erfasst:
(1) die freiwillige Unterstützung von Kollegen ,
(2) Rücksicht und Verbindlichkeit im Umgang mit Kollegen.
Freiwilligkeit und Spontaneität lassen sich darüber hinaus als entscheidende Kriterien für das Mitarbeiterengagement f~sthalten.
. \
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT
~ • e Fachkräfte- und Feedback
Gesundheit ... ~ Qualifizierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe
Beeinträchtigungen
Belastetheit, Gereiztheit und psychosomatische Beschwerden sind Variablen , die das Stresserleben der Mitarbeiter im Arbeitskontext erfassen.
Mit Gereiztheit/Belastetheit wird ein psychischer Erschöpfungszustand beschrieben, der in den üblichen Erholungszeiten wie Arbeitspausen , Feierabend, Wochenende nicht abgebaut werden kann.
Gereiztheit beschreibt dabei vorrangig das emotionale Erleben (z.B. gereizt reagieren , Ärger hinunterschlucken müssen).
Belastetheit beinhaltet eher kognitive Aspekte des Stresserlebens (z.B. häufig überfordert fühlen , schwer abschalten können.
Beschwerden erfragt psychosomatische Folgen bereits andauernden Stresserlebens (z.B. Kopf-: schmerzen , Schlafstörungen).
Führung im Krankenhaus - 29
Zusätzlich zu den Arbeitsbedingungen wurden auch Belastungen erhoben, die in der Literatur als Risikofaktoren für die psychische Gesundheit betrachtet werden.
Hierzu zählen
• Zeitdruck,
• Multitasking,
• Unterbrechungen,
• Zielkonflikte und
• . illegitime Aufgaben.
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