Sonderausgabe UMMD "Strategie 2014"

Universitätsmedizin Magdeburg

STRATEGIE 2014

2 STRATEGIE 2014

Liebe Leserinnen und Leser,

am 7. September 1954 wurden in den Städten Dresden, Erfurt und Magdeburg Medizinische Aka­demien gegründet. In Magdeburg bildete die bauli­che Grundlage für diese neue Hochschule das städti­sche Gustav­Ricker­Krankenhaus, welches in den Folgejahren, ­ um der neuen Aufgabe gewachsen zu sein ­, eine rege Bautätigkeit und eine Personal er­weiterung erlebte. Zunächst konnten nur in den kli­nischen Fächern Studenten ausgebildet werden. Erst zum Wintersemester 1960/61 wurde die Ausbildung auf die vorklinischen Fächer erweitert. Mit der Gründung der Otto­von­Guericke­Universität Magde­burg am 3. Oktober 1993 ging die Medizinische Akademie Magdeburg in die Medizinische Fakultät über.

In den siebziger und achtziger Jahren bestanden an der Medizinischen Akademie drei Forschungsbe­reiche: Neurowissenschaften, Immunologie sowie Schwangerschaft und frühkindliche Ent wick lung. Nach der Evaluation durch den Wis sen schafts rat im Jahr 1995 wurden die beiden For schungs schwer­punkte „Neurowissenschaften“ und „Im munologie einschließlich Molekulare Medizin der Entzündung“ definiert und seither konsequent ausgebaut.

Heute sind beide Forschungsschwerpunkte auf loka­ler, regionaler und internationaler Ebene exzellent vernetzt und werben erfolgreich Drittmittel bei der Deutschen Forschungsgemeinschaft, dem Bun des­ministerium für Bildung und Forschung sowie bei der EU ein. Beide Forschungsschwerpunkte sind auch

in den universitären Forschungszentren fest veran­kert und stellen somit wichtige strukturbildende Elemente sowohl der Medizinischen Fakultät als auch der Universität dar.

Die Anzahl der jährlich vergebenen Studienplätze stieg von 120 im Jahr 1960 auf 185 im Oktober 2009. Die studentische Ausbildung zielt auf Ärztinnen und Ärzte, die auf wissenschaftlicher Grundlage ihre kli­nisch­praktische Tätigkeit kompetent ausüben und als Wissenschaftler in enger Beziehung zur klini­schen Medizin forschen wollen.

Das Universitätsklinikum ist als leistungsfähiges Krankenhaus der Maximalversorgung weit über die Grenzen Magdeburgs hinaus überregional etabliert.

Die Universitätsmedizin Magdeburg (UMMD) glie­dert sich in 26 Kliniken, 8 zugeordnete Bereiche bzw. Institute, 10 Klinisch­Theoretische Institute mit Auf­gaben in der Krankenversorgung und 12 vorklinische und theoretische Institute.

Die Medizinische Fakultät als integraler Bestandteil der Otto­von­Guericke­Universität Magdeburg und das Universitätsklinikum Magdeburg als Anstalt öffentlichen Rechts haben unterschiedliche Rechts­stellungen. Die gemeinsamen Aufgaben in For­schung, Lehre und Kranken ver sorgung werden in einem Kooperationsmodell wahrgenommen. Die Vorstände von Fakultät und Klinikum haben sich in den vergangenen Jahren zu nehmend auf ein integra­

Vorwort

Die Vorstände von Fakultät und Klinikum (v.l.): Prof. Dr. Bernt-Peter Robra, M.P.H., Studiendekan, Prof. Dr. Hermann-Josef Rothkötter, Dekan, Veronika Rätzel, Kaufmännische Direktorin, Prof. Dr. Thomas Hachenberg, Prodekan für Struktur, Renate Groß, Pflegedienstdirektorin, Prof. Dr. Burkhart Schraven, Prodekan für Forschung, und Dr. Jan L. Hülsemann, MBA, Ärztlicher Direktor

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tiv gelebtes Kooperations modell der Universitäts­medizin verständigt. Dies hat sich bei der Umsetzung der gemeinsamen Aufgaben bewährt.

Die Evaluation der Universitätsmedizin Magdeburg durch den Wissenschaftsrat im Jahr 2009 hat ihre Leistungsfähigkeit erneut bestätigt. Der Universi­tätsmedizin Magdeburg wurde ein äußerst positives Zeugnis ausgestellt.

Die Frage nach einer strategischen und unternehme­rischen Vision ist von entscheidender Bedeutung auch für die weitere Entwicklung, wobei Forschung, Lehre und Krankenver sorgung untrennbar miteinan­der verknüpft sind.

Um die Universitätsmedizin Magdeburg noch besser gestalten zu können, haben die Medizinische Fakul­tät und das Klinikum im Dezember 2008 eine ge ­meinsame Strategieplanung beschlossen. Ziel war die Steigerung der Wettbe werbsfähigkeit sowie der nationalen und interna tionalen Sichtbarkeit der Universitätsmedizin unter Integration von Forschung, Lehre und Kranken ver sorgung. Die Empfehlungen des Wissenschaftsrates wurden dabei aufgegriffen und berücksichtigt.

Im Rahmen der Strategieplanung der Universitäts­medizin Magdeburg 2014 wurden Vision, Mission sowie acht strategische TOP­Ziele entwickelt. Durch definierte Unterziele sowie eine Vielzahl von Pro­jekten und Maßnahmen und durch die Etablierung

eines Zentralen Projektbüros soll sichergestellt wer­den, dass die Vision erreicht wird.

Der durch die GÖK Consulting AG moderierte und unter Beteiligung aller Berufsgruppen eingeleitete Entwicklungs­ und Diskussionsprozess um die Stra­tegie führte im Oktober 2009 zur Verabschiedung eines konkreten Strategiepapiers, das von der großen Mehrheit der beteiligten Führungskräfte getragen wird. Mit dem Erreichen der Ziele wird die UMMD zu einem national und international wahrnehmbaren Leucht turm.

Mit diesem Heft stellen wir uns nach innen und nach außen dar. Dabei möchten wir im ersten Teil die Leistungsfähigkeit der Universitäts medizin Magdeburg in Forschung, Lehre und Krankenver­sorgung darstellen, im zweiten Teil Vision, Mission und die strategischen Ziele als Ergebnisse der Strategieplanung der UMMD 2014 präsentieren.

Die Vorstände von Fakultät und Klinikum

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Nerven­ und Immunsystem: Topologische Organisa tion von Signalwegen“ und der im Rah men der Exzellenz­initiative des Landes Sachsen­Anhalt geförderte interdis­ziplinäre Landes forschungs verbund C2 (s.u.) erfolgreich einge worben werden. Die Forscher gruppe 521 und der Forschungsverbund C2 liefen im Dezember 2009 aus und fanden ihre Fort set zung im SFB 854 „Moleku lare Orga­nisation der zellulären Kom munikation im Im munsys­tem“. Der SFB 854 wird von der Medizinischen Fakultät geleitet und hat am 1.1.2010 seine Arbeit aufgenommen.

Verbundprojekte und Gruppenförderinstrumente: Dies sind Drittmittelprojekte, die von einer Gruppe von Wissen schaftlern eingeworben werden. Verbundpro jekte be -sitzen ein sehr hohes Prestige, da ihre er folg reiche Ein werbung das Forschungsprofil einer Univer sität maßgeblich mitbe-stimmt und den beteiligten Forschern eine mittel- bis langfris-tige Perspektive bietet. Das mit dem höchsten Pres tige verse-hene Verbund projekt der Deutschen Forschungs gemein schaft ist der so genannte Sonder forschungs bereich (SFB). SFBs wer-den von der DFG auf zwölf Jahre angelegt, wobei nach jeweils 4 Jahren eine Zwischenbegut achtung durch ein hochkarätig besetztes Gutachter gremium stattfindet. Mehr als 50 % der SFB-Konzepte werden von den Gut achtern der DFG bereits im Vorfeld abgelehnt. Von den verbleibenden Initiativen fallen im Laufe des Verfahrens weitere durch das Begutachtungsraster (im 2. Halbjahr 2009 waren es z. B. 20 %). Kleinere Verbund-projekte der DFG mit ebenfalls hohem An sehen sind die For-schergruppen, die klinischen Forscher gruppen sowie die Gra -du iertenkollegs. Während die Forscher gruppen die „kleinen Geschwister“ der Sonder for schungs bereiche darstellen sind Graduiertenkollegs strukturierte Ausbildungsprogramme für den wissenschaftlichen Nach wuchs. Auch die erfolgreiche Einwer bung dieser Ver bund projekte ist auf Grund der hohen Kompe tition sehr schwierig.

Die Forschungsschwerpunkte der Universitätsmedizin Magdeburg

Im Gegensatz zu städtischen Krankenhäusern definiert sich eine Medi zinische Fakultät auch maßgeblich über ihre Forschungs aktivi täten. Die wissenschaftlichen Leis tungen der Medi­zini schen Fakultäten werden regelmäßig durch Organisa tionen wie die Deutsche Forschungs­ge meinschaft (DFG), das Centrum für Hochschul ent wicklung (CHE) oder den Wissen­schaftsrat (WR) evaluiert. Kriterien, die bei diesen Evaluationen zu Grunde gelegt werden, sind die Höhe der eingeworbenen Drittmittel, er folgreich eingeworbene Ver bund projekte, die Publika tionsleistung, die Zahl der erfolgreich abgeschlossenen Promo tio nen sowie erfolgreich durchgeführte Erfin dungen.

Aus dem Dargestellten ergibt sich, dass jede Uni versi täts medizin For schungsschwerpunkte unterhalten und fördern muss, um im nationalen Wett bewerb bestehen zu können. Aller­dings hat der Wissenschaftsrat die Verwen dung des Be griffes For schungs schwerpunkt an strenge Kri te rien gebunden (siehe Allgemeine Empfeh lungen des WR zur Universi tätsmedi­zin, Juli 2007, Seite 15, http://www.wissenschaftsrat.de/presse/pm_2507.html). An der Uni­versi tätsmedizin Magdeburg erfüllen die beiden Forschungs schwerpunkte „Immuno logie einschließlich Moleku lare Medizin der Entzün dung“ und „Neurowissenschaften“ die Kri­terien des Wis sen schaftsrates. Beide Schwer punkte werden im Folgenden kurz dargestellt.

1. Forschungsschwerpunkt „Immunologie einschließlich Molekulare Medizin der Entzün dung“Im Zentrum der Forschung des immunologischen For schungs schwerpunktes stehen die beiden Themen komplexe:

• Molekulare Mechanismen der zellulären Kommunikation• Systembiologie

Dem ersten Themenkomplex liegt das Konzept zu grunde, dass zelluläre Aktivierungs­ und Dif feren zie rungsprozesse in physiologischen und patho physio logischen Situationen durch hochkomplexe molekulare Netzwerke gesteuert werden, die ex perimentell entschlüsselt werden sollen. Hier durch sollen Erkenntnisse über die Mechanismen, die unter physio­logischen Bedingungen zel luläre Reaktionen steuern, die Ur sachen zellulärer Fehlsteue run­gen in Krankheits situa tionen sowie zur Entwicklung neuer Therapieoptionen, ge wonnen werden. Die experimentell gewonnenen Ergebnisse fließen unmittelbar in die systembiolo­gische For schung des immunologischen Schwer punk tes ein. Diese verfolgt das Ziel, die Funktions weise signalübertragender Netz werke mathematisch darzustellen und ab zubilden. Dabei soll nicht nur ein umfassenderes Wissen über die Zelle als biolo gisches System gewon­nen werden, sondern es sollen auch neue Optionen zur Beeinflussung zellulärer Pro zesse in Krank heits situa tio nen gefunden werden.

Lokal ist der immunologische Forschungs schwer punkt mit dem Max­Planck­Institut (MPI) für Dyna mik Kom plexer Technischer Systeme, dem Leibniz­Institut für Neuro biologie (IfN), sowie den Fakul täten für Mathematik, Ver fahrens­ und Prozess technik sowie Elektro technik verbunden. Weiter hin unterhält der Forschungs schwer punkt eine enge Kooperation mit dem Helmholtz­Zen trum für Infektions forschung (HZI) in Braun schweig, deren Ziel es ist, die molekulare und systembiologische For schungs richtung des immunologischen Schwer­punktes weiter auszu bauen.

Entscheidend für die Entwicklung des immunologischen For schungs schwerpunkts war die Einrich tung des Forschungs zentrums „Im muno logie“ Magdeburg/Halle (FZI) durch das BMBF im Jahr 2001. Auf dessen Basis konnten die DFG­Forscher gruppe 521 „Beein flus sung immunologischer Pro zesse durch membrannahe Signalmodule“, das von beiden For­schungsschwerpunk ten getragene DFG­Graduiertenkolleg 1167 „Zell kom munikation im

Drittmittel: Drittmittel sind Geld- oder Sachleistungen, wel che den Hoch schulen oder ihren Mitglie dern für For-schungs- und Ent wicklungs vorhaben sowie zur För derung des wissenschaftlichen Nach wuchses von dritter (öffent licher oder privater) Seite über die vom Land für die Forschung be reit-gestellten Haus haltsmittel (= so ge nannter Landes zu schuss für Forschung und Lehre) hinaus zur Verfügung gestellt wer-den. Die wichtigsten Dritt mittelgeber für die akademische For schung sind die Deutsche Forschungs ge mein schaft (DFG), das Bundesminis terium für Bil dung und For schung (BMBF), die Europäische Gemein schaft (EU), diverse Stiftun gen (z. B. die Deutsche Krebshilfe, die Wilhelm-Sander Stiftung, die Volkswagen stiftung etc.) sowie die (Pharma)-Indus trie. Dritt-mittel müssen meistens in hoch-kompetitiven Verfahren ein-ge wor ben werden. So liegt die Be willi gungs quote der DFG im Fach kollegium „Allge meine Zellbiologie“ derzeit bei ca. 35 %, wobei die durchschnittlichen Förder beträge pro Projekt bei ca. 80.000 Euro/Jahr liegen. Sowohl die Bewilligungsquote als auch die Höhe der Förderung variiert von Fachkollegium zu Fach kollegium.Die im bundesweiten Vergleich von der Universitätsmedizin in den Jahren 2005 bis 2007 eingeworbenen Drittmittel sind auf der Seite 13 dargestellt.

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Im Bereich der Systembiologie beteiligt sich der immu­nologische For schungsschwerpunkt an den BMBF­Pro­grammen FORSYS (For schungs zentren für Systembio lo­gie) bzw. FORSYS­Partner sowie am EU­Verbund projekt SYBILLA (Systems Biology of T cell Activation).

Als übergeordnete Organisationsstruktur der immuno­logischen For schung am Standort Magdeburg fungiert das univer sitäre For schungs zentrum Center of Dyna mic Systems (CDS), welches in 2007 von der Universität ein­gerichtet wurde und teilweise durch das Ex zellen z ­programm des Landes Sachsen­Anhalt gefördert wird.

2. Forschungsschwerpunkt „Neurowissenschaften“Der neurowissenschaftliche Forschungsschwer punkt verfolgt vier Forschungsrichtungen:

• Humanexperimentell­klinische Hirnforschung• Tierexperimentell­systembiologische Neurobiologie• Molekular­zelluläre Neurobiologie • Neuromodeling

Die humanexperimentell­klinische Hirnfor schung wid­met sich der Ana lyse höherer Hirn funktionen mithilfe von bildgebenden und elektrophy sio lo gi schen Verfah­ren.

Die tierexperimentell­systembiologisch ausgerichteten Arbeitsgruppen befassen sich überwiegend mit Lern­prozessen und deren Modu lierbarkeit durch Um welt­faktoren, durch positive oder negative Verstär kungs­mecha nismen sowie durch elektrische Stimulation und erforschen Plastizität bei physiologischen und patho­physio logischen Pro zessen.

Der Forschungsbereich Molekular­zelluläre Neuro bio­logie arbeitet zum einen unter Ver wen dung adäquater Modellsysteme an mole kularen und zellulären Mecha­nismen der Neuroplastizität als Grundlage für Lern­ und Gedächtnisprozesse. Er fokussiert dabei auf die Auf klä­rung von Basis­Mecha nismen von Neurotrans mission, Neuro modu lation und zugrundeliegende intra zelluläre Signal transduktion. Zum anderen untersucht er grund­legende Prozesse neurodegenerativer Erkran kungen und neuroprotektive Mecha nismen.

Der Bereich Neuromodeling befindet sich im Aufbau. In ihm sollen insbesondere Prozesse untersucht werden, die die Verarbeitung eingehender elektrischer Infor ma­tionen in neuronalen Netz werken darstellen (Bernstein­gruppe Compu tational Neuro science).

Die neurobiologische For schung wird lokal durch eine enge Kooperation zwischen den Medizi nischen und Natur wissen schaftlichen Fakul täten (Medizin, Psycho logie, Biologie) der OvGU und dem Leibniz­Institut für Neuro biologie (IfN) getragen. Darüber hinaus sind Institute der Fakul täten für Elektrotechnik, Infor matik und Mathe matik assoziiert. Weitere Ko opera tions partner sind das Max­Planck­Institut für Kognitions­ und Neuro wissenschaften in Leipzig, das Fraun hofer Institut für Fabrik be trieb­ und ­automatisierung in Magdeburg sowie das Inter na tional Neuroscience Institute (INI) in Hannover, ein An­Institut der Universität Magdeburg.

Die Magdeburger Neurowissenschaften wurden bis 2006 ins besondere durch den SFB 426 „Limbische Strukturen und Funktionen“ getragen. Aus dem SFB 426 ging die klinische Forscher gruppe 163 „Kognitive Kon trolle von Gedächtnis funktionen“ hervor, die in 2008 in die eigenständige Struktureinheit „Kogni tive Neuro logie und Demenzforschung“ an der Medizinischen Fakultät überführt wurde. Zusammen mit dem Schwer punkt Immunologie wurde in 2005 das Gradu iertenkolleg (GRK) 1167 etabliert. In 2007 konnte der Schwer punkt den SFB 779 „Neurobiologie motivierten Verhaltens“ einwerben, der von der Naturwissen­schaftlichen Fakultät geleitet wird. Weiterhin beteiligen sich Magdeburger Neuro biologen auch an zwei Trans regio­SFB (SFB/TR). Dies sind der SFB/TR31: „Das aktive Gehör“ sowie der SFB/TR62: „Eine Compa nion­Technologie für kogni tive technische Sys teme“. Von herausra­gender Bedeutung für die neurobiologische Forschung am Standort Magdeburg war die er folgreiche Einwerbung eines Satelli ten stand ortes in dem von der Helmholtz­Gemeinschaft finanzierten Deutschen Zentrum für Neurodege nerative Erkran kungen (DZNE) in 2008.

Auch der neurowissenschaftliche Forschungs schwer punkt wird vom Land Sachsen­Anhalt im Rahmen der Landesexzellenzinitiative gefördert. Es wurden vier strukturübergreifende For schungs verbünde (C1­C4) geschaffen, die sich interdisziplinären Themen der Neurowis­sen schaften widmen und die als Brücken zu anderen Forschungsaktivi täten am Stand ort dienen.

Als übergeordnete Orga nisationsstruktur der neurobiologischen Forschung am Standort Magdeburg fungiert das universitäre For schungs zentrum Center for Behavioral Brain Sciences (CBBS), welches wie das CDS in 2007 von der Universität eingerichtet wur de und teilweise durch das Exzel len z pro gramm des Landes Sachsen­Anhalt gefördert wird.

3. Verbindung zwischen den beiden Forschungsschwerpunkten, Perspektiven, EvaluationenSeit 2001 wurde die Verbindung zwischen dem immunologischen und neurowissenschaftli­chen For schungs schwerpunkt systematisch ausgebaut. Auf der zell­ und molekularbiologi­schen Seite ist die Vernetzung durch die gemeinsame Einwerbung des Graduiertenkollegs 1167, die gemeinsame Einrichtung des interdisziplinären Landesforschungsverbundes C2 sowie die Betei li gung neurobiologisch arbeitender Wissen schaftler am SFB 854 weit fortge­schritten. Auch beteiligen sich immunologische Forscher am SFB 779.

Sämtliche Aktivitäten/Initiativen der beiden For schungsschwerpunkte wurden in den letz­ten Jahren mehrfach durch externe Gutachtergremien erfolgreich evaluiert. Dies unter­streicht die hohe Qualität der immunologischen und neurobiologischen Forschung am Standort. Gemeinsam streben die beiden For schungsschwerpunkte nun eine Teilnahme an der kommenden Exzellenzoffensive an.

Prof. Dr. Burkhart SchravenProdekan für Forschung

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Die ärztliche Ausbildung zielt auf den wissenschaft­lich und praktisch in der Medizin ausgebildeten Arzt. Darüber hinaus gibt es drei Desiderata: a) den Anteil der Studierenden zu erhöhen, die in die klinisch­praktische Medizin gehen, b) die Wissenschaft lichkeit des Medizinstudiums zu stärken und den wissen­schaftlichen Nachwuchs der Medizin zu identifizie­ren und zu fördern und c) den Anteil der Studieren­den zu erhöhen, die im Land Sachsen­Anhalt bleiben.

Die Zahl der Absolventinnen und Absolventen in Magdeburg hat sich in den letzten Jahren verdoppelt (siehe links). Diese Entwicklung hat die Lehrbe lastung vor allem im zweiten Studienabschnitt erhöht. Die Zahl der Studienabschlüsse übertrifft das mit dem Kultusministerium vereinbarte Ziel von 160 ­ bei star­ker Nachfrage nach ärztlichen Berufs anfängern in der Region und darüber hinaus.

Im Rahmen des Strategieprozesses soll das Studium in Magdeburg in vier zentralen Bereichen weiterent­wickelt werden: Auswahl, Ausbildung, Assessment (Prüfungen) und Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses.

Auswahl Die Universitätsmedizin Magdeburg muss Studie­rende gewinnen, die als ärztlicher und wissenschaft­licher Nachwuchs besonders geeignet sind. Im Er ­gebnis der Strategiediskussion wurde eine Kommis­sion eingesetzt, die die Vor­ und Nachteile möglicher Auswahlverfahren ausarbeiten und einen prakti­kablen Vorschlag vorlegen soll.

Ausbildung Die Universitätsmedizin Magdeburg muss die Ent­wicklung ihrer Studierenden auf zukunftssichere

Ausbildungsziele in Praxis und Wissenschaft hin ori­entieren und möglichst die leistungsfähigsten Ab ­solventen an Standort und Region binden. Mit diesen Intentionen wird die Ausbildung konzeptionell in drei Lernfelder gegliedert, die vertikal (und kapazitäts­neutral) durch das Studium geführt werden (siehe nächste Seite):­ Patienten­ und Teamorientierung­ Natur­ und Krankheitsorientierung­ Methoden­ und Systemorientierung

Der erste Studienabschnitt gewinnt durch eine intensivierte Einführung in klinische Fertigkeiten an Praxisbezug. Mit dem Ausbildungszentrum für Gesundheitsfachberufe wurde verabredet, die Übungen, mit denen Krankenschwestern an Patien­tenkontakte herangeführt werden, auf ihre Verwen­dung auch im Mediziner­Curriculum zu prüfen. Die Einübung klinischer Fertigkeiten schließt mit einer praktischen Prüfung ab (OSCE). Für diese Prüfungs­form fehlen bisher geeignete Räume. Klinische Lehr­koordinatoren zumindest in den beiden großen Fächern (Chirurgie und Innere Medizin) sollen sicher­stellen, dass die Lehrenden auf den Stationen Lehrziele und Stundenplan der „Einführung in die klinische Medizin“ kennen.Die Grundlagenfächer bleiben systematisch ausge­richtet. Eine fächerübergreifende Grundausbildung in elementarer Forschungskompetenz wird neu zusammengestellt. Ziel ist nicht zuletzt auch eine verbesserte Kompetenz zum Selbststudium. Ab dem vierten Studienjahr (STJ) haben die Blockpraktika das Ziel, die Studierenden zunehmend zu (supervidierter) Selbständigkeit zu führen. An der Etablierung von fächerübergreifenden Themenblöcken wie Operative Medizin, Gastroenterologie­Abdominalchirurgie und Klinik­Pathologie wird gearbeitet. Ein Demonstra­

Studium und LehreAusbildung auf hohem Niveau und praxisnah

Zahl der Absolventinnen und Absolventen der Universitäts-medizin 2005 - 2009

Jahr Absolventen2005 892006 1132007 1252008 1582009 185

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tionsprojekt für elektronische Fälle soll das Selbst­studium erleichtern und Interdisziplinarität fördern. Die begonnene Strukturierung des PJ wird evaluiert (Logbuch, Mentorsystem, Portfolio als Sammlung ausgearbeiteter Patientenvorstellungen, e­Fall). Die Lehrkrankenhäuser werden in diese Aktivitäten ein­bezogen.

Assessment Die Leistungsforderungen von Approbations ord nung und Fakultät strukturieren das Curriculum und set­zen das Aspirationsniveau für Kenntnisse und Fer tig­keiten. Lehr­ und Lernziele sollen deswegen als Kom­petenzziele formuliert werden (was sollen die Studierenden können, nicht nur: was sollen sie wis­sen).Die Multiple­Choice­Prüfung bleibt zur Vorbereitung auf die Staatsexamina von praktischer Bedeutung, doch muss sie um patientenbezogen­praktische, pro­blemstrukturierende und problemlösende Auf gaben ergänzt werden. Die Prüfungsordnung er möglicht dies schon heute. Im klinischen Studien abschnitt soll ein fächerübergreifender Progresstest für alle Studienjahre den Lehrfortschritt dokumentieren, Lücken aufzeigen und als Kompetenz­Check vor dem PJ dienen. Die Möglichkeit, Prüfungen elektronisch durchzuführen, wird zunehmend genutzt. Der weite­re Ausbau setzt neue Räume oder ein WLAN­Konzept mit einfachen Laptops voraus. Zum Raumkonzept gehören auch der Neubau eines großen Hörsaals mit Anschluss an das Haus 60 und die Einrichtung von Sozialräumen für die Studierenden.Die Quantität der Lehre ist durch das mit dem Stundenplan verbundene Personalbemessungs­system („Normfakultät“) für die Struktureinheiten unmittelbar ausstattungsrelevant. Die Evaluation der Qualität Lehre stützt sich auf eine Befragung der

Studierenden, die jetzt semesterweise organisiert wird. Die Fortsetzung der kompetitiv ausgeschriebe­nen Innovationsförderung aus Fakul täts mitteln bedarf strategischer Entscheidungen. Das unter der Regie der Habilitationskommission begonnene medizindidaktische Fortbildungsprogramm wird fortgesetzt und ausgebaut.

Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses Zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses auf dem Campus ist für leistungsstarke Studierende ein Stipendienprogramm vorgesehen, das ein einge­schobenes Forschungsjahr ermöglicht und eine Binnenstruktur ähnlich einem Graduiertenkolleg bekommt. Im Zusammenwirken mit den beiden Profilschwerpunkten kann es zu einem MD/PhD­Programm ausgebaut werden. Die Unterstützung der profilnahen Studiengänge Biosystemtechnik und Integrative Neuroscience sieht die Fakultät weiter als notwendig an.

Prof. Dr. Bernt-Peter Robra, M.P.H.Studiendekan

Drei Lernfelder des Medizinstudiums

STJ Patienten und Team6. Untersuchungsgänge, Portfolio5. UAK, Blockpraktika4. Teamfähigkeit3. klinische Fertigkeiten, Gesprächsführung2. klinische Fertigkeiten1. soziale und kommu- nikative Kompetenz0. Pflegepraktikum, Kooperationsverein- barungen Praxen

STJ Natur und Krankheiten6. Fallkonferenzen5. Fallsammlungen4. Therapie3. Ätiologie, Pathogenese, therapeutische Grund- lagen2. Grundlagen1. Pathomechanismen, Diagnostik

STJ Methoden und System6. Fallmanagement5. Gesundheitswesen4. Qualitätssicherung, kli- nische Forschungskompe- tenz, Projekt (Dissertation)3. Ethik, Recht, Ökonomie2. qualitative und quanti- tative Forschungsgrund- ausbildung

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Die Krankenversorgung der Universitätsmedizin Magdeburg am Universitätsklinikum Magdeburg (UKMD) A.ö.R. entspricht der einer Maximal ver­sorgung. Sowohl im stationären als auch im ambu­lanten Bereich wurde in den vergangenen Jahren eine steigende Anzahl von Patienten behandelt (Tabelle). Die derzeitige Situation der Wettbewerber im Versorgungsgebiet Magdeburg führt jedoch dazu, dass das UKMD auch in die Grund­ und Regelver­sorgung eingebunden ist und nicht ausschließlich seinem Anspruch einer Maximalversorgung gerecht werden kann. Im Vergleich zu anderen Universitäts­klinika werden daher relativ viele Fälle mit einem weiten Spektrum versorgt. So machen am UKMD ca. 330 verschiedene DRG’s 80 % des Umsatzes in der stationären Versorgung aus, während dies in anderen Universitätsklinika im Mittel bei 300 liegt. Das spricht für eine geringere Konzentration und damit für eine geringere Versorgung hochspezifischer Erkrankungen am UKMD.

Stationäre KrankenversorgungIn insgesamt 26 selbstständigen Kliniken, 8 Bereichen und durch 10 Institute mit Auftrag in der Kranken­versorgung werden über 45.000 Patienten pro Jahr stationär betreut (Tabelle). Der Nutzungsgrad von 85 % der 1.125 Betten, davon 65 Planbetten in der Psychiatrie, Psychotherapie und psychosomatischen Medizin sowie 113 Intensivpflegebetten, ist auch im Vergleich zu anderen Universitätsklinika hoch. Die Intensivbettenkapazität mit knapp 10 % der Gesamt­betten ist unzureichend, so dass zukünftig eine Aufstockung sowohl im internistischen als auch im chirurgischen Bereich erfolgen muss. Die steigende Zahl von Bewertungsrelationen in den vergangenen Jahren (Tabelle), die sinkende Verweildauer sowie der ansteigende Case Mix Index (CMI), der im Ver gleich

zu anderen Universitätsklinika noch relativ niedrig ist, zeigen die Leistungsfähigkeit aber auch die zunehmende Leistungsverdichtung im Bereich der Krankenversorgung der vergangenen Jahre.

Schwerpunkte in der Krankenversorgung sind die operativen Fächer, die Innere Medizin, die neurowis­senschaftlichen Fächer, die Pädiatrie mit einem Perinatalzentrum Level 1 sowie die Frauenheilkunde und Geburtshilfe. Mit ca. 1.200 Geburten pro Jahr hat die Universitäts frauenklinik die meisten Geburten in Magdeburg. Besondere Kompetenzen in der neuro­logischen Me dizin bestehen in der Versorgung von Schlag an fallpatienten auf einer Stroke Unit, in der Diagnostik und Therapie von Bewegungsstörungen und demenziellen Erkrankungen sowie durch stereo­taktisch­neurochirurgische Eingriffe. Unterstützend für Kliniken in der Krankenversorgung wirken die Klinik für Radiologie und Nuklearmedizin sowie das Institut für Neuroradiologie, die eine hochwertige Bildgebung sowie Eingriffe ermöglichen, z. B. als Selektive Intra vaskuläre Radiotherapie (SIRT) sowie in der Diagnostik und Therapie von cerebrovaskulären Durchblutungs störungen bzw. Blutungen.

Für das UKMD sind im Krankenhausplan folgende Zentren angegeben:­ Blutstammzelltransplantationszentrum­ Herzchirurgisches Zentrum­ Organtransplantationszentrum (Leber, Hornhaut)­ Pädiatrisches Zentrum und­ Perinatalzentrum.

Ambulante KrankenversorgungAm UKMD werden eine Vielzahl von Spezialsprech­stunden vorgehalten. Diese werden überwiegend im Rahmen der Hochschulambulanz nach § 117b SGB V

KrankenversorgungDer Patient steht im Mittelpunkt

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betrieben. Daneben bestehen eine Institutser mäch­tigungen zur Behandlung von HIV­infizierten Pa ­tienten, eine Psychiatrische Institutsambulanz sowie 22 persönliche Ermächtigungen von Kranken haus­ärzten. Am UKMD werden in der Erwachsen en­onkologie in zehn Kliniken sowie in zwei pädiatri­schen Bereichen und in der Dermatologie Patienten tagesklinisch betreut. Die Entwicklung der Fallzahlen ist der Tabelle zu ent­nehmen.Neben den Hochschulambulanzen wird seit dem Jahr 2008 ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) nach § 95 SGB V im Rahmen einer GmbH betrieben. Zunächst wurden die nicht beplanten Bereiche Klinische Chemie (Labormedizin) und Humangenetik einbezogen, inzwischen konnten drei Kassenarztsitze in den Bereichen Psychosomatik, Pädiatrie und Neurologie akquiriert werden. Mit der Akquise weiterer Kassenarztsitze und der Aufnahme der Nuklearmedizin sowie der Pathologie wird das Medizinische Versorgungszentrum in Zukunft die an allen Standorten von Universitätsklinika in Deutsch­land defizitären Hochschulambulanzen entlasten.

Am Universitätsklinikum Magdeburg konnten in 2008 zwei Verträge nach § 116b SGB V Ambulante Behandlung im Krankenhaus – hochspezialisierte Leistungen, Behandlung seltener Erkrankungen und Erkrankungen mit besonderen Krankheitsverläufen abgeschlossen werden. Sie betreffen die Erbringung der ambulanten Mucoviszidosebehandlung sowie Diagnostik und ambulante Versorgung von Kindern mit onkologischen Erkrankungen. Neben diesen am ­bulanten Versorgungsformen bestehen mehrere Verträge nach § 140 b SGB V zu integrierten Versor­gungsformen: z. B. ambulante videogestützte Parkin­sontherapie, telemedizinische Betreuung von akuten und chronischen Herzerkrankungen, Maß nahmen zur Senkung der Frühgeborenenrate im Rahmen des Vertrages „Willkommen Baby“, Prävention von Früh­geborenen und plötzlichem Kindstod im Rahmen des Vertrages „Hallo Baby“.

Dr. Jan L. Hülsemann, MBAÄrztlicher Direktor

2006 2007 2008 2009

Stationäre Fallzahl 43.129 45.277 46.833 46.771

Case Mix Index (CMI) 1,324 1,339 1,367 1,376

Bewertungsrelationen 54.943 58.456 61.839 62.073

Verweildauer (Tage) 8,02 7,76 7,47 7,33

Nutzungsgrad der IST­Betten (%) 83,14 84,95 84,72 83,44

Ambulante Fallzahl (Gesamtkonsultationen) 223.173 240.765 247.480 246.063

Teilstationäre Belegungstage 12.923 14.206 14.567 13.906

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Die Wirtschaftsführung der Universitätsmedizin Magdeburg war bis 2005 herkömmlich als Landes­betrieb organisiert. Mit der Errichtung des Universi­tätsklinikums als Anstalt öffentlichen Rechts wurde der Landesbetrieb abgelöst einmal durch das recht­lich selbstständige Klinikum und durch die von der Gesamt universität durch die wirtschaftliche Selbst­ständigkeit abgegrenzte Medizi nische Fakultät.

Mit der Anstaltserrichtung in Sachsen­Anhalt war beabsichtigt, wie in anderen Bundes ländern auch, eine flexiblere, vom Staat unabhängigere Unter­nehmensstruktur zu etablieren, die es der Hoch­schul medizin, und da besonders dem Klinikum, ermöglichen sollte, sich freier und unbürokratischer im Wett bewerb zu behaupten. Dabei war nicht bezweckt, zwei wirtschaftlich unabhängig voneinander agie­rende Wirtschaftsunterneh men zu etablieren.Die Einheit von Forschung, Lehre und Kranken ver sorgung als ein­heitlicher und miteinander ver­flochtener Prozess erforderte viel­

mehr, eine ge meinsame Haushaltsführung beizube­halten. Daraus ergibt sich jedoch die Ver pflichtung, das Aufkommen und die Verwendung der finanziel­len Mittel transparent darzustellen.Diesem Anspruch wird dadurch entsprochen, dass von der Gesamt bilanz des Unternehmens Univer si­tätsmedizin mittels Trans parenz rechnung der Jahresabschluss der Medizinischen Fakultät ab ge­leitet wird.

Der Gesamtumsatz des Unter­nehmens (siehe Abb. 1) hat sich während der sogenannten Kon­vergenz phase im Zusam men­hang mit der Einführung des DRG­Systems in den vergange­nen fünf Jahren nahezu konstant verhalten und konnte im Jahr 2008 zum Vor jahr um 4,4 % gesteigert werden.

Die wesentlichen Einnahme­quellen (siehe Abb. 2) sind dabei

die Erlöse aus Krankenhausleistungen mit über 70 % des Gesamt umsatzes. Im Wesent lichen muss damit der Ge schäftsbetrieb des Uni versitäts klini kums auf­recht erhalten werden. Zu schüsse des Landes zur

Universitätsklinikum und Medizinische Fakultät – ein gemeinsames Wirtschaftsunternehmen

Entwicklung des Gesamtumsatzes der Jahre 2004 bis 2008

274277

272 273

285

250

255

260

265

270

275

280

285

290

2004 2005 2006 2007 2008

Jahr

Um

satz

in M

illio

nen

Euro

Abb. 1

Anteile einzelner Erlösanteile am Gesamtumsatz 2008

Sonstige Erträge3,39 %

Zuschüsse und Zuweisungen18,93 %

Erlöse aus ambulanten Leistungen5,48 %

Erlöse aus Krankenhausleistungen72,20 %

Abb. 2

11STRATEGIE 2014

konsumtiven Ver wendung im Klinikum gibt es in Sachsen­Anhalt – im Gegen satz zu den meisten anderen Bundes ländern – nicht.

Der Anteil des Landeszuschusses am Gesamtum satz liegt bei ca. 14 %. Das Drittmittelaufkommen um ­fasst 4,5 %.

Die Fakultät wird durch den Landeszuschuss für Forschung und Lehre finanziert, der auf der Basis einer Zielvereinbarung zwischen Land, Universität und Medizinischer Fakultät für mehrere Jahre verste­tigt ist.

Trotz der insgesamt knappen Finanzierung und der daraus resultierenden Mittelbereitstellung konnten bisher in den vergangenen Jahren bei steigenden Leistungen durchweg positive Ergeb nisse erzielt werden. Auch für 2009 wird ein positiver Jahres­abschluss erwartet.

Im Gegensatz dazu ist die investive Ausstattung des Klinikums und der Fakultät seit Jahren unzureichend. Das führte u. a. dazu, dass die Investi tions quote des Universitätsklinikums Magdeburg (siehe Abb. 3) von 5,9 % im Jahr 2008 deutlich unter der durchschnitt­lichen Investitionsquote der anderen Universitäts­klinika und sogar 50 % ! unter dem rechnerisch vom

Verband der Univer sitätsklinika Deutschlands ermit­telten Bedarf liegt. Mehr als die Hälfte der betriebenen medizintechni­schen Geräte ist heute älter als 10 Jahre und damit bereits abgeschrieben. Nur mit einem un wirt schaft­lich hohen Aufwand an Reparatur­ und Wartungs­kosten sind die Geräte zu betreiben.

Durch die Zuschüsse des Landes kann seit Jahren der direkte „Werteverzehr“ nicht aufgehalten werden. Um so wichtiger wird es auch in Zukunft sein, durch bewusstes Wirtschaften und das Erschließen zusätz­licher Einnahmequellen die Möglichkeit zu schaffen, notwendige Ersatzbe schaffungen und die Einführung innovativer Verfahren durch Eigenmittel zu ermögli­chen.

Dabei setzen wir unsere Hoffnung auch darauf, dass zukünftig Mehrleistungen in der Krankenver sorgung fair vergütet werden und dass dies nicht durch neue Spar gesetze der Bundesregierung vereitelt wird.

Veronika RätzelKaufmännische Direktorin

Fakten Universitätsmedizin 2008Vollkräfte (VK) im Durchschnitt: 3.465 VKProduktivität je VK: 64 TE

VK je stationäre Fälle: 74 VKMedizinischer Bedarf je Fall: 1.359,29 EAnlagevermögen: 322.726 TE

Finanzbedarf je Monat Ø: 23.665 TE

Umsatzrentabilität: 1,2 %Investitionsquote: 5,9 %

8,6 %

6,3 % 5,9 %

12,0 %

0,0 %

2,0 %

4,0 %

6,0 %

8,0 %

10,0 %

12,0 %

14,0 %

Inve

stiti

onsq

uote

in %

Investitionsquote 2007 und 2008

Durchschnitt derUniversitätsklinika 2005

InvestitionsquoteUMMD 2007

InvestitionsquoteUMMD 2008

vom VUD ermittelterBedarf

Abb. 3

12 STRATEGIE 2014

In den Jahren 2008 und 2009 war die Begutachtung der Universitätsmedizin Magdeburg durch den Wissenschaftsrat ein entscheidendes Ereignis. Mit der Verabschiedung des Hochschulmedizingesetzes des Landes Sachsen­Anhalt im August 2005 wurde gleichzeitig eine Evaluation des Gesetzes im Jahr 2008 beschlossen. Der Kultusminister des Landes Sachsen­Anhalt hatte den Medizinausschuss des Wissenschaftsrates gebeten, diese Evaluation durch­zuführen. Der Wissenschaftsrat ist von der Bundes­regierung und den Bundesländern 1957 als Bera­tungsgremium berufen worden. Der Medizinausschuss forderte die Fortentwicklung eines Masterplans, d. h. eine Struktur­, Bau­ und Investitionsplanung für einen Zeitraum von 10 bis 15 Jahren. Der Masterplan sollte auch die inhaltlich­strukturellen Schwerpunktsetzungen für die kom­menden Jahre darstellen. Basierend auf dem Selbst­bericht, dem Vor­Ort­Besuch und dem Masterplan wurden die Empfehlungen des Wissenschaftsrates zur weiteren Entwicklung der Universitätsmedizin der Otto­von­Guericke­Universität Magdeburg erar­beitet und im Juli 2009 veröffentlicht (http://www.wissenschaftsrat.de/texte/9282­09.pdf).

Allgemeine Einschätzung in den Empfehlungen des WissenschaftsratesIm Ergebnis stellte der Wissenschaftsrat fest, dass es der Medizinischen Fakultät Magdeburg gelungen sei, mehrere herausragende Forscherpersönlichkeiten zu berufen, die die beiden Forschungsschwerpunkte er ­folgreich ausgebaut haben. Die Forschungs schwer­punkte wirken prägend auf die Medizinische Fakultät und haben nationale und internationale Sichtbarkeit erreicht. Auch von der Qualität der Lehre hat der Wis­senschaftsrat einen positiven Eindruck gewonnen. Insgesamt habe die Medizinische Fakultät Magdeburg die positive Entwicklung, die bereits in der Stellung­nahme des Wissenschaftsrates von 1995 sichtbar war, bestätigen und noch deutlich verstärken können.

Rahmenbedingungen Nach Ansicht des Wissenschaftsrates hat das Hoch­schulmedizingesetz des Landes Sachsen­Anhalt (HMG LSA) die erhofften positiven Auswirkungen er ­zielt: Die Reform der Leitungsstrukturen im Rahmen eines ausgewogenen Kooperationsmodells habe sich bewährt.

Kritisch wird bemerkt, dass Sachsen­Anhalt mit der Vorgabe eines Rahmens von insgesamt 560 Stellen für wissenschaftliches und nichtwissenschaftliches Personal für die Humanmedizin, darunter 60 Profes­suren, eine sehr begrenzte Ausstattungsvorgabe gemacht habe. Der Wissenschaftsrat habe in seinen früheren Empfehlungen diese Vorgabe lediglich als eine Mindestausstattung einer Medizinischen Fakul­tät angesehen. Der Wissenschaftsrat sieht gravie­rende Probleme für die weitere Entwicklung der Fakultäten, die innerhalb dieses engen Rahmens eine Abdeckung aller notwendigen Lehrgebiete, die dau­erhafte personelle Stärkung der Forschungs schwer­punkte, die Entwicklung langfristiger Zukunfts­optionen und Karrierechancen für Nachwuchs­wissenschaftlerinnen und ­wissenschaftler gewähr­leisten müssen.

Zu Struktur und PersonalDer Wissenschaftsrat unterstützt die Magdeburger Modelle zur Stärkung der Forschungsschwerpunkte über die sog. 60er Professorenliste hinaus: Es sind dies die Bildung von interdisziplinären Forschungs­zentren außerhalb der Fakultätsstrukturen (Center of Behavioural Brain Sciences­CBBS und Center of Dynamic Systems­CDS) und die strategischen Al ­lianzen mit außeruniversitären Forschungseinrich­tungen, z. B. mit dem Helmholtz­Zentrum für Infek­tionsforschung in Braunschweig (HZI) und dem Deutschen Zentrum für Neurodegenerative Erkran­kungen (DZNE). Eine erhöhte Anziehungskraft für forschungsaktive Ärzte kann durch bessere For­schungsbedingungen im Klinikum erreicht werden, z. B. durch die Einführung von Rotationsstellen.

Zur Forschung Die bisherige Etablierung von zwei Forschungs­schwerpunkten (Neurowissenschaften; Immunologie und Molekulare Medizin der Entzündung) wird sehr positiv gewürdigt. Die Kriterien für einen For­schungsschwerpunkt hat der Wissenschaftsrat defi­niert: Die wissenschaftliche Exzellenz führt dazu, dass gemeinsam Gruppenförderinstrumente wie Graduiertenkollegs und Sonderforschungsbereiche (SFB) eingeworben werden. Durch die inzwischen erfolgte Bewilligung des SFB 854 im November 2009 verfügen beide Magdeburger Schwerpunkte über einen SFB (779 und 854).

Evaluation durch den WissenschaftsratGroßer Erfolg für die UniversitätsmedizinMagdeburg

13STRATEGIE 2014

Als Bindeglied zwischen beiden Schwerpunkten fun­giert das gemeinsame Graduiertenkolleg 1167.

Der Wissenschaftsrat empfiehlt dringend, möglichst viele Wissenschaftler und Einrichtungen in die bei­den Schwerpunkte zu integrieren, dies betrifft auch die vorklinischen Bereiche. Die interfakultären Ko ­operationen in der Otto­von­Guericke­Universität sollten intensiv für die anstehenden Berufungen genutzt werden, vor allem auch im Bereich der Neurowissenschaften. Die Drittmittelquote der Universitätsmedizin Magdeburg ist im Vergleich zum Bundesdurchschnitt noch ausbaufähig. Besonders auf dem Gebiet klini­scher Studien zeigt die Universitätsmedizin eine stark unterdurchschnittliche Leistung (siehe Tabelle). Der Medi zinischen Fakultät und dem Klinikum wird empfohlen, eine adäquate zentrale Struktur zur ver­lässlichen Durchführung klinischer Studien zu schaf­fen.

Zur Förderung des wissenschaftlichen NachwuchsesDie Universitätsmedizin Magdeburg hat einen deut­lichen Nachholbedarf bei der Förderung des wissen­schaftlichen Nachwuchses. Es wird empfohlen, für wissenschaftlich interessierte Studierende der Me dizin forschungsbezogene Angebote in das Curriculum zu übernehmen. Weiterhin sollten Graduiertenprogramme für alle Promovenden eta­bliert werden. Darüber hinaus wird vorgeschlagen, weitere, u. U. auch internationale Graduiertenkollegs einzuwerben.

Zur Lehre Der Wissenschaftsrat empfiehlt, ein systematisches Forschungsangebot für die Studierenden im Rahmen des Basiscurriculums zu unterbreiten. Der praktische Unterricht am Krankenbett muss verbessert werden und die Unterrichtszeiten in den Kliniken sollen mit in die Arbeitsplanung übernommen werden. Die Fakultät soll ihre Ressourcen zur Verbesserung des humanmedizinischen Studienganges und zur Eta b­lie rung eines Doktorandenprogrammes einsetzen.

Zur Krankenversorgung Der Case Mix einiger Kliniken und Abteilungen muss erhöht werden, das Klinikum sollte bestrebt sein, diese Bereiche an ein universitäres Standortprofil

13

Drittmittel der Magdeburg Evaluations- Bundes-UMMD im Vergleich* 2007 durchschnitt durchschnitt 2003 u. 2006 2005

Drittmittel (in Mio E)Dreijahresdurchschnitt 11,2 35,1 26,5 insges. im angegebenen 9,7 37,9 27,0letzten JahrDrittmittelanteile nach Einrichtungen (in %)Vorklin. u. Theoret. Institute 22,4 9,7 -Klin.-Theoret. Institute 20,5 27,2 - Kliniken (inkl. Zahnmedizin) 50,2 59,0 -gemeinsam für die Einrichtung 6,9 - -Nachwuchsgruppen - - -Drittmittelanteile nach Gebern (in %) DFG 17,6 31,7 28Bund 27,5 14,2 18Land 14,0 5,8 4,0EU 1,6 rd. 5 8Industrie 19,6 27,7 29Andere 19,8 rd. 16 13RelationenDrittmittel je Professor/in in TE 174,6 348,8 280Drittmittel je wiss. Vollkraft in TE 14,0 39,3 -Drittmittel je E Landeszuführungs-betrag in E 0,24 0,40 0,34

*Quelle: Bericht des Wissenschaftsrates zur Entwicklung der Hochschulmedizin Magdeburg (2009)

anzunähern. In einzelnen Bereichen des Universi tätsklinikums sollten weitere Schritte zur Senkung der Betriebskosten eingeleitet werden. Entscheidend für die Zukunft des Universitätsklinikums sind vor allem die nachhaltige Senkung des Ambulanzdefizits und das Erzielen einer höheren Obergrenze ambulanter Fälle. Das Klinikum sollte wei­terhin bestrebt sein, in den Verhandlungen mit den Krankenkassen höhere Erlöse zu erzielen.

Zum Ausbau Der Wissenschaftsrat unterstützt den im Januar 2009 vorgelegten Masterplan zur baulichen Entwicklung. Die Unterbringung der Herzchirurgie und Kardiologie müsse dringend verbessert sowie zusätzliche Lehrflächen geschaffen werden. Das Bau­geschehen sollte von den staatlichen Hochbauämtern abgekoppelt werden.

Zur Finanzierung Der hohe Investitionsbedarf im Bereich der Gerätebeschaffung erfordert nach Ansicht des Wissenschaftsrates eine deutliche Aufstockung der Investitionsmittelzuweisungen des Landes. Längerfristig müsse der Anteil der Landesmittel in der Leistungsorientier­ten Mittelvergabe (LOM) deutlich erhöht werden. Neben der Forschung sollen Lehr­parameter in der LOM berücksichtigt werden.

Prof. Dr. Hermann-Josef RothkötterDekan

14 STRATEGIE 2014

VisionDie Universitätsmedizin Magdeburg 2014 steht für

Innovation und herausragende Leistung in Forschung, Lehre und Krankenversorgung.

Sie ist national und international sichtbar.

MissionWir

­ dienen dem Wohl der Menschen und der Entwicklung der Region, ­ bringen allen unseren Zielgruppen eine hohe Wertschätzung

entgegen und ­ integrieren Forschung, Lehre und Krankenversorgung.

Uns prägen Motivation, Offenheit und Mut zu neuen Wegen.

15STRATEGIE 2014

VisionDie Universitätsmedizin Magdeburg 2014 steht für

Innovation und herausragende Leistung in Forschung, Lehre und Krankenversorgung.

Sie ist national und international sichtbar.

MissionWir

­ dienen dem Wohl der Menschen und der Entwicklung der Region, ­ bringen allen unseren Zielgruppen eine hohe Wertschätzung

entgegen und ­ integrieren Forschung, Lehre und Krankenversorgung.

Uns prägen Motivation, Offenheit und Mut zu neuen Wegen.

Strategische Ziele1. Gegenseitige Wertschätzung, Fördern und Fordern prägen unsere Unternehmenskultur.

2. Unsere Ressourcen dienen dem Menschen.

3. Die Prozesse der Universitätsmedizin Magdeburg sind klar strukturiert und auf optimale, einrichtungsübergreifende Leistungserbringung ausgerichtet.

4. Medizinische Fakultät und Klinikum sind als Universitätsmedizin Magdeburg gemeinsam und effektiv organisiert.

5. Wir sind regional und überregional vernetzt.

6. Wir erbringen unsere Leistungen in unternehmerisch geführten und effektiven Strukturen.

7. Die Universitätsmedizin Magdeburg ist wirtschaftlich gesund und innovativ.

8. Wir sind national und international sichtbar und ein führendes mitteldeutsches

universitäres Gesundheitsunternehmen.

STRATEGIE 2014

16 STRATEGIE 2014

Wir unterstützen und fördern Mitarbeiter, Studie­rende und Auszubildende, um unsere Ziele in der Universitätsmedizin Magdeburg 2014 zu erreichen. Mitdenken, Eigeninitiative und Selbstständigkeit jedes Einzelnen sind uns in diesem Prozess beson­ders wichtig. Zusammenarbeit auf allen Ebenen und auf hohem Niveau macht uns erfolgreich.

Wertschätzung heißt für uns:

­ Gegenseitige Anerkennung und Loyalität sind Teile unserer Kultur und finden Ausdruck in einer hohen Zufriedenheit von Studierenden und Mitarbeitern.

­ Kommunikation findet aktiv, offen, respektvoll und gruppenübergreifend statt.

­ Entscheidungen und Entscheidungsprozesse sind transparent.

Fördern heißt für uns:

­ Ein an unseren Unternehmenszielen orientiertes Personalentwicklungskonzept mit den Schwerpunk­ten Aus­, Weiter­ und Fortbildung und Personalge­win nung ist vorhanden.

­ Die Ausbildungsangebote für Studierende und Auszubildende der Gesundheitsfachberufe dienen auch zur eigenen Nachwuchsgewinnung und bie­ten den Absolventen eine Perspektive am Standort.

­ Lehrende und Forschende werden gezielt gefördert.­ Wir sind ein gesundheits­ und familienförderndes

Unternehmen unter Beachtung von Gleichstellungs­grundsätzen.

­ Berufungen erfolgen strategiegemäß.­ Kompetenz und Vertrauen sind die Basis für eine

erfolgreiche Führung.

Fordern heißt für uns:

­ Verantwortungsvolle Übertragung von Aufgaben und Übernahme von Verantwortung.

­ Mitarbeitergespräche finden innerhalb der ersten drei Führungsebenen regelmäßig statt.

­ Transparente Anreizsysteme für besondere, defi­nierte Leistungen in Krankenversorgung, Forschung und Lehre sind geschaffen.

­ Personalführungsinstrumente sind den Führungs­kräften bekannt und werden wirksam angewendet.

­ 30 % des Landeszuführungsbe trags sind nachvoll­ziehbar für die Leistungsorien tierte Mittelvergabe und das Leistungsorientierte Flächen management (LOM und LOF) vorgesehen.

Gegenseitige Wertschätzung, Fördern und Fordern prägen unsere Unternehmenskultur

Ziel 1

Beispielhafte Projekte· Aufbau des Betrieblichen Gesundheitsmanagements· Förderung von Wissen- schaftlerinnen· Förderung des wissenschaft- lichen Nachwuchses· Personalentwicklungskonzept· Zielvereinbarungen/Ver- gütungs- und Anreizmodelle· Konzept zur Weiterentwicklung der Familienfreundlichkeit· Einrichtung eines Alumni- programms

17STRATEGIE 2014

Wir mobilisieren unsere Ressourcen zur Erreichung unserer gemeinsamen Ziele – so wirtschaftlich und gezielt wie möglich. Wir dürfen sie aber nicht erschöpfen, sondern müssen sie erhalten und ent­wickeln. Ihr Einsatz dient selbstverständlich zuerst den Patienten, darüber hinaus in sozialer Verant­wortung den Bürgern der Region und – z. B. durch exzellente Forschung – der Gesellschaft insgesamt. Er dient schließlich den Mitarbeitern selbst, denn nachdrücklicher Einsatz in der Fremdsorge ist nicht möglich ohne eine reflektierte Selbstsorge.

­ Ressourcen sind personelle, intellektuelle und ma ­terielle Voraussetzungen für Problemlösungen. Unsere Ressourcen sind medizinische Qualität, wissen schaftliche Exzellenz, praktische Erfahrung, soziale Kom pe tenzen, intellektuelle und physische Leis tungsfähig keit, emotionale Stabilität und mate­rielle Infra struktur.

­ Unsere Ressourcen dienen den Menschen: Patien­ten, Studierenden, Mitarbeitern und Bürgern.

­ Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht der Patient.­ Studierende und Auszubildende sind eine Ressource

für uns und für das Land. ­ Wir erkennen und gewinnen Studierende mit über­

durchschnittlichem Potenzial und führen sie zu hoher Leistung in Versorgung und Wissenschaft. So rekrutieren wir auch unseren fachlichen Nach­wuchs.

­ Wir gewinnen neue und halten unsere Topkräfte im Unternehmen. Dadurch fördern wir die wissen­schaftlichen Schwerpunkte der Universitätsmedizin Magdeburg und exzellente medizinische Versor­gung in der Region.

­ Wir setzen unsere Ressourcen zielorientiert, wirt­schaftlich und in sozialer Verantwortung ein. Wir entwickeln unsere Ressourcen quantitativ und qua­litativ.

­ Ein umfassendes Qualitätsmanagement ist einge­führt.

­ Räumliche, technische und personelle Ressourcen werden bei klarer Verantwortlichkeit zielgerichtet und gemeinsam genutzt.

Unsere Ressourcen dienen dem MenschenZiel 2

Beispielhafte Projekte · Strukturiertes Doktoranden- programm· Verknüpfung der Ausbildung von Gesundheitsfachberufen mit der studentischen Lehre· Überarbeitung des Ausbil- dungskonzeptes für die Gesundheitsfachberufe· Weiterentwicklung praktischer Fertigkeiten von Studierenden – ein multidisziplinäres Konzept mit studentischen Tutoren· Qualifikationsdatenbank· Optimierung der Pflegepro- zesse und -strukturen

18 STRATEGIE 2014

Unsere drei Kernprozesse – Forschung, Lehre und Krankenversorgung – sind anspruchsvoll und un ­trennbar miteinander verflochten. Zahlreiche, in sich komplexe und hoch strukturierte Aktivitätsket­ten müssen dafür ineinander greifen. Wir wollen jede für sich verbessern und sie auf die gemeinsamen Ziele der Universitätsmedizin Magdeburg ausrichten.

­ Prozess­ und Qualitätsmanagement sind sektoren­übergreifend organisiert.

­ Ausgewählte Prozesse sind in einem Prozess­handbuch beschrieben und genügen den Kriterien: Qualität, Wirtschaftlichkeit, Innovation, Effizienz, Effektivität.

­ Zur Beseitigung von erkannten Blind­ und Fehlpro­zessen sowie Doppelvorhaltungen sind Projekte aufgesetzt.

­ Steuerungs­ und Zielgrößen sind für die UMMD klar definiert.

­ Der Einkauf von Verbrauchsmaterial ist nach trans­parenten Kriterien klinikübergreifend standardi­siert.

­ Klinische, leitlinienorientierte Behandlungspfade sind für die wichtigsten Indikationen interdiszipli­när und sektorenübergreifend eingerichtet.

­ Die elektronische Patientenakte ist unternehmens­weit eingeführt mit überprüfungsfester Patienten­dokumentation, zeitnaher Arztbriefschreibung und Rechnungsstellung nach Entlassung des Patienten.

­ Pfadorientierte Fallsteuerung und Dokumentation im Sinne von Case­Management ist generell eta­bliert, mobile Datenerfassung eingerichtet.

­ Unterstützungsprozesse sind optimiert und effi­zient; sie entlasten alle anderen Berufsgruppen von übertragbaren Tätigkeiten im Sinne eines echten Service gedankens.

­ Für die wesentlichen administrativen Leistungen sind Vereinbarungen getroffen, die Leistungsan­teile, Qualität und Quantität sowie interne Ver­rechnungs preise enthalten.

­ Ein Aufnahme­ und Entlassungsmanagement ist eingeführt.

­ Die IT­Infrastruktur ist konsequent stufenweise aufgebaut (u. a. digitales Archiv und elektronische Patientenakte, „papierloses Krankenhaus“, Tele me­dizin und Spracherkennung, Ausbau des WLAN).

­ Ein OP­Management ist eingeführt. ­ Die Zentrale Notaufnahme ist als patientenorien­

tierter, selbstständiger Bereich organisiert.­ Intensivmedizin und Intermediate Care sind neu

strukturiert.

Die Prozesse der Universitätsmedizin Magdeburg sind klar strukturiert und auf optimale, einrichtungs­übergreifende Leistungserbringung ausgerichtet

Ziel 3

Beispielhafte Projekte· Interdisziplinäre Tumorversorgung· Optimierung der Eintritts- pforten ins Klinikum (Ambulanzen, Zentrale Notaufnahme) · Klinisches Risikomanagement · Digitale Patientenakte· Konzept zur Intensivmedizin/ Intermediate Care· OP-Management· Reduzierung der offenen MDK-Fälle

19STRATEGIE 2014

In unterschiedlichen Rechtsformen arbeiten Medi­zinische Fakultät und Universitätsklinikum in Lehre, Forschung und Krankenversorgung an einem ge ­meinsamen Leistungsprofil. Normenklare Zustän ­dig kei ten, integrierte Zusammenarbeit und eine gemeinsame Entwicklungsplanung sind dafür Voraussetzung. Die gemeinsame Wirtschaftsfüh ­rung fördert den Zu sammenhalt.

­ Die Universitätsmedizin handelt im Sinne eines Integrationsmodells und ist mit der OvGU ver­netzt.

­ Eine bauliche Entwicklungsplanung für den Cam­pus ist verabschiedet, alle darin bis 2014 vorgesehe­nen Bauten sind geplant und termingerecht im Bau bzw. in Betrieb.

­ Ein Forschungsflächenmanagement ist eingeführt.­ Forschungsgruppen arbeiten auf dem Campus

räumlich fokussiert nach dem Grundsatz „Struktur folgt dem Prozess“.

­ Es gibt eine gemeinsame Wirtschaftsführung des Universitätsklinikums und der Medizinischen Fakul­tät.

­ Die Anzahl und Ausstattung der Lehrräume ent­sprechen dem Lehrkonzept.

­ Es besteht eine effektive externe und interne Kom­munikations­ und Informationsstruktur.

­ Ein strategisches Projektbüro ist für das Unter­nehmen eingerichtet.

­ Abbau unkoordinierter Redundanzen in der Lehre.­ E­learning­Bausteine sind in das Curriculum eta­

bliert.

Medizinische Fakultät und Klinikum sind als Universitätsmedizin Magdeburg gemeinsam und effektiv organisiert

Ziel 4

Beispielhafte Projekte · Aufbau und Etablierung des Skills Lab· Evaluation und Qualitäts- förderung der Lehre· Rotationsstellen in Forschung und klinischer Lehre· Curriculare Weiterbildung der Ärzte· Doktorandenkommunikation „Forschungspinnwand“

20 STRATEGIE 2014

Die Universitätsmedizin lebt von exzellenter For­schung, bundesweit anerkannter studentischer Lehre und herausragender Krankenversorgung auf höchs­tem Niveau. Diese Ziele kann die Universitätsmedizin nicht alleine erreichen, bestehende Verbindungen sollen daher in Zukunft weiter ausgebaut werden, neue Vernetzungen werden entwickelt.

Forschung

­ Wir sind entsprechend unserem Profil mit den Fakultäten der Otto­von­Guericke­Universität, an ­deren Universitäten und mit außeruniversitären lokalen, regionalen und überregionalen Forschungs­einrichtungen vernetzt.

­ Zur weiteren Förderung der klinischen Forschung ist die Zusammenarbeit mit der Industrie und anderen Partnern ausgebaut und eine Studienzentrale exis­tiert.

Lehre

­ Die Vernetzung mit den Fakultäten der Otto­von­Guericke­Universität Magdeburg realisiert sich über Lehrexport und ­import und hochschuldidaktische Fortbildung.

­ Zwischen den Medizinischen Fakultäten Magdeburg und Halle erfolgt eine komplementäre Kooperation.

­ Nationale und internationale Zusammenarbeit be ­reichern die studentische Lehre.

Krankenversorgung

­ Ein­ und Zuweisermanagement ist eingerichtet (Kommunikation, Terminierung, poststationäre Ver­sorgung, Fortbildung).

­ Wir sind führender und steuernder Akteur in unse­rem Gesundheitsmarkt und kooperieren mit am ­bulanten und stationären Versorgungseinrichtun­gen (z. B. MVZs, andere Krankenhäuser).

­ Vertraglich geregelte Kooperationen erfolgen sekto­renübergreifend für Therapie und Diagnostik.

­ Krankheitsbezogene Netzwerke sind errichtet.

Wir sind regional und überregional vernetztZiel 5

Beispielhafte Projekte · Telemedizin· Einweisermanagement· Kooperationen mit weiteren stationären Einrichtungen zur gezielten Steuerung· Entwicklungsplan für Forschungsschwerpunkte/ -zentren· Technologietransfer

21STRATEGIE 2014

Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit aller Aktivitäten, Initiative und Leistung der Mitarbeiter sind gerade für die Universitätsmedizin notwendig. Nur so kön­nen akademische Freiheit in Forschung und Lehre gewährleistet und in der Krankenversorgung ein möglichst großer Nutzen für die Patienten erzielt werden.

­ Alle Strukturen orientieren sich in der inhaltlichen Ausrichtung an der Gesamtstrategie der Universi­tätsmedizin Magdeburg sowie an den beiden For­schungsschwerpunkten.

­ Alle Einrichtungen (Kliniken, klinisch­theoretische und theoretische Institute) sind nach inhaltlich kohärenten, effektiven Strukturen organisiert, um Syner gien zu generieren und optimale Bedingungen für Forschung, Lehre und Krankenversorgung sowie Fort­ und Weiterbildung zu schaffen.

­ Unternehmerische Führung heißt: die Strukturen (z. B. Departments und Zentren) gehen mit den ihnen zur Verfügung gestellten Mitteln für For­schung, Lehre und Krankenversorgung verantwort­lich, ziel­ und erfolgsorientiert um.

­ Die Strukturen tragen Erfolg und Misserfolg ge ­meinsam. Ein Bonus­ und Malussystem ist etab­liert.

­ Die neuen vertikalen Strukturen werden durch hori­zontale Strukturen (Profilzentren) vernetzt.

­ Ein Koordinationszentrum für klinische Studien ist etabliert.

­ Die Technologieplattform (Translationale For­schung) mit der Universität wird gemeinsam betrie­ben.

­ Lehrkoordinatoren sind für die neuen Strukturen eingeführt.

­ Unterstützungsprozesse und Strukturen sind auf die neue Organisation angepasst (z. B. Verwaltung, Controlling, IT).

­ Fort­ und Weiterbildungskoordinatoren und ­pro­zesse sind etabliert.

Wir erbringen unsere Leistungen in unternehmerisch geführten und effektiven Strukturen

Ziel 6

Beispielhafte Projekte · Klinische Studienzentrale· Umsetzung Leistungsorien- tiertes Flächenmanagement (LOF)· Nutzungskonzept Haus 60 c· Departments und (Profil)- Zentren· In- und Outsourcing

22 STRATEGIE 2014

Durch die Steigerung der Erlöse sowie die optimale Gestaltung der Aufwandsstrukturen und internen Prozesse wird die finanzielle Grundlage für die Realisierung von Vision, Mission und die Verwirk­lichung der anspruchsvollen strategischen Ziele geschaffen.

­ Die aus den strategischen Zielen abgeleiteten Leistungen, Investitionen und Innovationen sind adäquat finanziert; ein klares, ökonomisch überzeu­gendes Konzept ermöglicht weitere Investitionen.

­ Wir kofinanzieren unsere Investitionen auch aus eigenen Überschüssen. Die Investitionsquote ist bis 2014 um 1 % angestiegen.

­ Der Einsatz neuer Untersuchungs­ und Behand­lungsmethoden (NUB) ermöglicht Innovation.

­ Die Krankenversorgung trägt sich selbst mit positi­vem Ergebnis.

­ Das verausgabte Drittmittelaufkommen ist von 11 Mio. Euro (2009) auf 15 Mio. Euro (2014) gestiegen (verstärkte Translationsforschung sowie Techno­logietransfer).

Die Universitätsmedizin Magdeburg ist wirtschaftlich gesund und innovativ

Ziel 7

Beispielhafte Projekte · Standardisierung im Einkauf (Produkte: Endoprothetik und Osteosynthese)· Ablösung von Einweg- durch Mehrwegprodukte (Sets)· Antibiotika- und Antimykotikakonzepte· Verlängerung der Wert- schöpfungskette (Konzept für neue Dienstleistungen)· Auslastungsoptimierung medizinischer Großgeräte/ Diagnostikeinrichtungen

23STRATEGIE 2014

Zukünftig soll die Marke Universitätsmedizin Magdeburg unter Nutzung eines eigenen, professio­nellen Marketings etabliert sein und national und international für exzellente Forschung und Lehre sowie hervorragende Krankenversorgung stehen. Der Leuchtturm steht hierbei als Symbol für die Strahlkraft der Universitätsmedizin Magdeburg.

Forschung

­ Die wissenschaftlichen Schwerpunkte sind integra­ler Bestandteil der Unternehmensstrategie.

­ Mit den zwei wissenschaftlichen Schwerpunkten und Alleinstellungsmerkmalen sind wir national und international mit hochwertiger, spezialisierter Uni versitätsmedizin konkurrenzfähig.

­ Mindestens eine klinische Forschergruppe ist erfolg­reich eingeworben.

­ Wir nehmen an einer Exzellenzinitiative/­wett be­werb teil.

­ Jeder wissenschaftliche Schwerpunkt ist durch einen Sonderforschungsbereich (SFB) untersetzt.

Lehre

­ Der Studiengang Medizin ist neu strukturiert und überregional anerkannt weiterentwickelt.

­ Lernziele für Blockpraktika und Praktisches Jahr sind formuliert.

Krankenversorgung

­ In klinischen Leistungsaspekten sind wir als Maxi­malversorger national sichtbar (Alleinstellungs­merk male und Leuchttürme in der Krankenver­sorgung sind stets vorhanden und nach klaren Kriterien beschrieben).

­ Regionale Kompetenz wird gezeigt und überregio­nale Ausstrahlung ist erlangt.

­ Ein stabiles Netzwerk zu vor­ und nachgelagerten Versorgungsstrukturen besteht.

­ Die wirtschaftliche Lage des ambulanten Bereiches ist durch Verlagerungen in andere Behandlungs­formen gesichert. Der ambulante Bereich ist im Rahmen von neuen Strukturen (MVZ, § 116 b SGB V) ausgeweitet und spezialisiert.

­ Projekte in der Pflegeforschung werden durchge­führt.

Wir sind national und international sichtbar und ein führendes mitteldeutsches universitäres Gesundheitsunternehmen

Ziel 8

Beispielhafte Projekte · Corporate Identity· Kommunikationskonzept· Reformierung des Medizin- studiums (insbesondere Vorklinik)· Einführung eines strukturierten Praktischen Jahres (PJ)· Marketingstrategie und Marketingmix

24 STRATEGIE 2014

Vision, Mission und strategische Ziele – diese Kompo­nenten definieren unsere Strategie „UMMD 2014“ und vermitteln, wie wir unser Konzept verfeinern.

Angefangen von der Vision, die ganz klar die Aufgabe hat, unser Ziel zu benennen, bis hin zu den acht strategischen Zielen, macht unser Konzept ein struk­turiertes Vorgehen möglich. Besonders die strate­gischen Ziele bieten konkrete Ansatzpunkte für Aktivitäten.

Die richtigen Themen findenDer Strategieplanungsprozess im Jahr 2009 sah die Zusammenkunft verschieden großer Mitarbeiter­kreise vor. Die Großgruppenveranstaltung am 13. Juni war ein Höhepunkt dieses Prozesses. Hier nahmen über 400 Vertreter aller Berufs­ und Statusgruppen der Medizinischen Fakultät und des Universitäts­klinikums teil und diskutierten in 34 Workshops über Maßnahmen und Projekte, die zur Erreichung der anspruchsvollen Zielstellung beitragen würden. – Diese Themen wurden in den folgenden Beratungen des Kernteams (Vorstände) und des Strategieteams (erweiterter Kreis aus 30 Leitern) weiter präzisiert.Im Ergebnis standen etwa 80 Projektthemen, die vom Kernteam priorisiert und auf eine Roadmap bis 2014 gesetzt wurden.Da sich die Projekte an den strategischen Zielen orien­tieren, ist uns eine weitere Untersetzung der Auf­gaben gelungen, die uns der Vision näher bringt. Die Einbeziehung eines großen Teils der Belegschaft sichert zudem eine hohe Mitarbeiter­Motivation.

Mit dem Projektportfolio umgehenDie Gesamtheit aller konsentierten Projektthemen bildet das Projektportfolio der Universitätsmedizin

Magdeburg. Es schafft Übersicht über die bear­beiteten Themen, die geplanten und eingesetzten Ressourcen sowie eine Übersicht der Projektziele, Zielgruppen und Termine.Um dies zu erreichen, wurde ein Zentrales Projektbüro etabliert. Hier werden alle Projekte erfasst und koor­diniert. So gelingt es, unsere Kräfte zu bündeln und alle Vorhaben im Auge zu behalten.

Erfolgreich in Projekten arbeitenJedes einzelne Projekt ist ein kleiner Baustein auf dem Weg zu unserer Vision. Es orientiert sich an den strategischen Zielen und füllt sie mit Leben. So, wie sich jedes Projekt in das Portfolio einpassen muss, sind auch Projekt­intern alle Aufgaben sinnvoll zu koordinieren. Für diese Tätigkeiten sind Projektleiter verantwortlich, die ebenfalls vom Zentralen Projekt­büro unterstützt werden. Sie erhalten Schulungen sowie Hilfestellung in jeder Phase ihres Projektes.

Projektinitialisierung und ­planungUm Projekte erfolgreich durchführen zu können, ist eine Planung notwendig. Die Ressourcen­orientierte Arbeit in dieser Phase erleichtert und sichert den späteren Erfolg. Zur Unterstützung dieser Tätigkeit der Projektleiter stellt das Zentrale Projektbüro ein Werkzeug zur Verfügung, mit dem die gesamte Datenhaltung und Datenkommunikation zwischen dem Projektleiter und dem Auftraggeber (den Vor­ständen) organisiert werden kann.

Aufgrund dieser Daten kann auch während der wichtigen Initialisierungsphase eines Projektes die Ab stimmung des Projektzieles und der Randbe­dingungen zwischen Auftraggeber und Projektleiter erfolgen.

Strategische Erfolge durch Projektmanagement

Aufgaben und Verantwortungs-bereich des Zentralen Projekt-büros

· Strategisches und operatives Projektmanagement · Unterstützung der Projektleiter von Uniklinikum und Medi - zini scher Fakultät bei der Projekt arbeit · Projektportfolio der Uni- versitätsmedizin Magdeburg · Kommunikation und Informationstransparenz zwischen Projektleitern und Vorständen · Schulungen · Einbeziehung aller UMMD- Mitarbeiter als Ideengeber für Projekte

25STRATEGIE 2014

Fortschritt messen und Projekte steuernIn der Planungsphase eines Projektes werden unter anderem Arbeitspakete, deren Endtermine sowie die damit zu erledigenden Teilziele festgelegt. Diese Planungsdaten erlauben nicht nur eine Koordination von Ressourcen durch das Zentrale Projektbüro, sie erleichtern dem Projektleiter gleichzeitig die Unter­setzung seiner Projektaufgabe in zeitlich gestaffelte Teilaufgaben und machen den Fortschritt innerhalb des Projektes messbar.Diese für den Projektleiter wichtige Kontrollfunktion wird durch die Werkzeuge des Zentralen Projektbüros unterstützt. Projektplanung und Projekt doku men­tation greifen hier ineinander und ermöglichen die Übermittlung des Projektstatus‘ an das Zentrale Projektbüro mit wenigen HandgriffenNotwendige Planungsänderungen, Eskalationen bei Problemen sowie wichtige Anfragen oder Bemer­kungen der Projektleiter an die Vorstände können beim Statusbericht ebenfalls übermittelt werden. Auf diese Weise ist ein enger Kontakt zwischen Projektleiter und Auftraggeber gewährleistet. Eine frühzeitige Erkennung und Behebung von Problemen ist somit möglich.

Die neue QualitätDas zentrale Projektmanagement an der Universi­tätsmedizin Magdeburg ermöglicht die effektive Organisation und Koordination aller Projekte, ihrer Ziele und Ressourcen. Wir verstehen und benutzen Projekte heute als Vehikel, um unsere Vision zu er reichen – das gemeinsame Ziel von Universitäts­klinikum und Medizinischer Fakultät für das Jahr 2014.

Die Erfassung aller Projekttätigkeiten und ihre ein­heitliche Abwicklung ermöglicht den effektiven Einsatz der vorhandenen Mittel. Diese können nun auf Grundlage des jeweils definierten Projektzieles und dessen Anteil an unseren strategischen Zielen gerechter vergeben werden.

Das Zentrale Projektbüro ist jederzeit auskunftsfähig über den Status des gesamten Projektportfolis und ermöglicht schnelle Entscheidungen der Vorstände zum erfolgreichen Abschluss einzelner Projekte.Vorstände, Belegschaft und Öffentlichkeit erfahren jeweils in angemessener Form von Fortschritten und Erfolgen in der Projektarbeit.

Last but not least ist uns auch die Einbeziehung unserer Mitarbeiter wichtig. Neue Projektideen kön­nen weiterhin eingebracht werden, die dann nach Konformität mit unseren strategischen Zielen über­prüft werden.

Stefan FeigeProjektmanager

26 STRATEGIE 2014

Strategiefortführung 2010Der nächste Abschnitt des Weges

Die Strategie UMMD 2014 wurde am 9. Oktober 2009 verabschiedet. Die kommenden fünf Jahre müssen intensiv genutzt werden, um die Vision zu erreichen. Zahlreiche Projekte stehen deshalb auf unserer Roadmap.

Jeder Abschnitt des Strategieprozesses hat seine Besonderheiten. Die Schwerpunkte des vergangenen Jahres lagen in der Erarbeitung der Strategie selbst, in der Konsentierung der Projektthemen und der Etablierung der wichtigsten Instrumente. Als

Schwerpunkte für 2010, das erste Jahr der Umset­zung, sind geplant:

­ operative Projektarbeit­ Entwicklung einer Projektkultur und einer Kom­

munikationsstrategie­ Entscheidungen im strategischen Kerngeschäft­ Rechenschaft über den Arbeitsstand, Förderung der

Motivation der Beschäftigten­ Bewerten, Weiterentwickeln und ggf. Anpassen der

Strategie.

Wir wollen lernfähig bleiben und Erfahrungen schnell praktisch nutzbar machen. Eine kontinuierliche Standortbestimmung anhand der Zwischenergeb­nisse der Projektarbeit ist wichtig. Unser Augenmerk gilt daher dem Kreislauf, der das strategische Managementsystem der UMMD beschreibt.

Strategie und Inhalte müssen sich als alltagstauglich beweisen. Dies setzt Entscheidungsfähigkeit ebenso wie die Schaffung von Konsultationsprozessen vor­aus, mit denen die Strategie bewertet und weiter entwickelt werden kann. Die Ausbildung einer guten Kommunikations­ und Unternehmenskultur sind daher wesentliche nächste Ziele.

Vorgesehene Veranstaltungen 2010

27STRATEGIE 2014

Kernteam

Beschlussfassendes

Gremium

- Operative Entscheidungen

- Entscheidungen über Entwicklung des

strategischen Kerngeschäftes

Vorstände von

Fakultät und Uniklinikum

Strategieteam

Beratendes Gremium

- Rechenschaftsbericht des Kernteams

- Beratung des strategischen Rahmens

- ggf. Nachjustierung

Delegierte aus den

verschiedenen Dienstarten

Personalversammlungen

Innerbetriebliche

Öffentlichkeit

- Rechenschaftsbericht des Kernteams

- Information über Aktivitäten

Jeweilige

Belegschaft

Strategieforum

Präsentation &

Kommunikation

- Rechenschaftsbericht des Kernteams

- Präsentation des Projektportfolios

- Messestände für Einzelprojekte

- Erfahrungs- und Informations-

austausch (Transparenz und

voneinander Lernen)

- Motivation

Projektleiter,

offen für alle Beschäftigten

Inhalt

Vorwort der Vorstände 2

Die Forschungsschwerpunkte 4

Studium und Lehre 6

Krankenversorgung 8

Ein gemeinsames Wirtschaftsunternehmen 10

Evaluation durch den Wissenschaftsrat 12

Vision – Mission – Ziele 14

Die strategischen Ziele 16

Projektmanagement 24

Strategiefortführung 2010 26

Impressum 28

IMPRESSUMOtto­von­Guericke­Universität • Medizinische Fakultät • Universitätsklinikum Magdeburg A.ö.R. • Anschrift: Leipziger Straße 44 • 39120 Magdeburg Tel. 0391 67 01 • Internet: www.med.uni­magdeburg.de • Herausgeber und Redaktion: Die Vorstände von Fakultät und KlinikumKoordination: Zentrales Projektbüro • Tel. 03 91 / 6 71 37 60 • Titelfoto: Malte Werning (www.leuchttuerme.net – Leuchtturm Punta de Teno, Teneriffa) Fotos: Audiovisuelles Medienzentrum • Gesamtherstellung: Harzdruckerei GmbH Wernigerode