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Deutsche Bank
Strategie 2015+: Eine Zwischenbilanz
Jahres-Pressekonferenz
Frankfurt, 29. Januar 2014
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
Co-Vorsitzende des Vorstands
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
1
Agenda
1 Strategie 2015+: Hintergrund
2 Fortschritte in 2013
3 Zwischenbilanz
4 Der Weg vor uns
5 Fragen & Antworten
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
2
Schwieriges Umfeld für den
Bankensektor
Makroökonomische
Herausforderungen
und Eurokrise
Megatrends
schaffen neue
Möglichkeiten
Beispielloses
Ausmaß an
Regulierung
Juni 2012: Grundlegender Wandel erforderlich
Großer Reformbedarf bei der Deutschen Bank
Stärken
Klarer Marktführer in Europas
stärkster Volkswirtschaft
Starkes globales Netzwerk
Führungsposition in Kerngeschäfts-
feldern
Schwächen
Schwache Ergebnisse in einzelnen
Geschäftsfeldern
Veraltete Infrastruktur
Geringe Kosteneffizienz: Aufwand-
Ertrag-Relation von 78%(1)
Schwache Kapitalausstattung:
Tier-1-Kernkapitalquote <6%(2)
Zu große Bilanz: 1,8 Billionen EUR
Exposure(3)
Silodenken und Mangel an Teamgeist
Erhebliche Altlasten
(1) Gesamtjahr (Gj.) 2011 (2) Pro-forma; volle Umsetzung der Capital Requirements Directive 4 (CRD4); Dezember 2011 (3) CRD4 Exposure; Juni 2012
+
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
3
Unsere Antwort: Strategie 2015+
Unsere Vision: „Wir wollen die führende kundenorientierte globale Universalbank sein‟
4 Mrd. EUR(1) Investition in beispiellose Neuausrichtung
von Infrastruktur, Kostenbasis, Systemen und Prozessen
Aufbau einer Best-In-Class
Infrastruktur
Grundlegende Verringerung von Bilanzsumme und
Verschuldungsgrad durch Verkäufe von Aktiva,
Wertberichtigungen und Kapitalzuwachs
Beginn einer grundlegenden
Bilanztransformation
Vereinte Führung, Teamorientierung und Neuordnung der
divisionalen und regionalen Verantwortlichkeiten
Schaffung einer
einheitlichen Führungsstruktur
und Teamorientierung
Einleitung des Kulturwandels, gleichzeitig
schrittweiser Abbau von Altlasten
Etablierung der Vorreiterrolle
beim kulturellen Wandel in
der Bankenbranche
Optimierung der Ergebnisse unserer Kerngeschäftsfelder
mit den besten Mitarbeitern und Prozessen Stärkung unseres
Kerngeschäfts
(1) Kumulative Umsetzungskosten (2012-2015) im Rahmen des Operational Excellence (OpEx) Programms
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
4
Konkrete Finanzziele für das Jahr 2015 Ziele 2015+
Wachstum analog zur Marktentwicklung Konzernerträge(1)
Einsparungen von 4,5 Mrd. EUR(2)
Investitionen von 4,0 Mrd. EUR(3) Kosten (OpEx)
<65% Aufwand-Ertrag-Relation
>12% Konzern
>15% Kernbank
Eigenkapitalrendite
nach Steuern(4)
>10% Tier-1-Kernkapitalquote(5)
ca. 500 Mrd. EUR Exposure-Reduktion(6)
(1) Basierend auf den für 2012 erwarteten Erträgen auf Konzernebene, mit Unterschieden zwischen den Unternehmensbereichen (2) Nettoeinsparungen im Rahmen des OpEx-Programms,
ohne Effekte aus Rechtsstreitigkeiten und Umsetzungskosten (3) Umsetzungskosten einschließlich Abfindungen, die nicht unter das neue Kostenprogramm fallen (4) Eigenkapitalrendite
nach Steuern basierend auf durchschnittlichem aktiven Eigenkapital und unter Annahme eines Konzernsteuersatzes zwischen 30% und 35%; zur Kernbank gehören die Unternehmensbereiche
CB&S, PBC, GTB und DeAWM sowie C&A (5) CRD4, volle Umsetzung (6) CRD4 Exposure-Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2015; dieses Ziel setzt sich zusammen aus der
erzielten Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2013 sowie dem noch ausstehenden Anteil der angekündigten zusätzlichen Reduktion von Juni 2013 bis Dezember 2015 (basierend auf aktuellen
Wechselkursen)
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
5
Agenda
1 Strategie 2015+: Hintergrund
2 Fortschritte in 2013
3 Zwischenbilanz
4 Der Weg vor uns
5 Fragen & Antworten
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
2013: Ergebnisse im Überblick Gj., in Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben
6
(1) Zur Kernbank gehören die Unternehmensbereiche CB&S, PBC, GTB und DeAWM sowie C&A (2) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungskosten,
Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte, Versicherungsleistungen und -forderungen, sonstige Abfindungen und weitere relevante Posten (3) Zum Periodenende (4) Bereinigt um
Derivate-Netting und verschiedene andere Komponenten (5) CRD4, volle Umsetzung (6) CRD4, bereinigt, volle Umsetzung; basierend auf pro-forma Tier-1-Kernkapital (volle Umsetzung),
zuzüglich bestehendem, anrechenbarem zusätzlichem Tier-1-Kernkapital gemäß Übergangsregeln unter Berücksichtigung stufenweiser reduzierter Anerkennung. Unter der Annahme, dass neues,
anrechenbares zusätzliches Tier-1-Kernkapital im Ausgleich zu dem entfallenden Kapital schrittweise begeben wird
Konzern Kernbank(1)
2013 2012 2013 2012
Ergebnis-
Highlights
Erträge 31,9 33,7 31,0 32,7
Zinsunabhängige Aufwendungen 27,8 31,2 24,5 27,9
Bereinigte Kostenbasis(2) 23,2 24,7 21,3 22,8
Ergebnis vor Steuern 2,1 0,8 5,3 3,7
Bilanz(3) Bereinigte Bilanzsumme(4) 1.080 1.209 1.027 1.114
Risikogewichtete Aktiva (RWA)(5) 355 401 298 299
Regulatorische
Kapitalquoten(3)
Tier-1-Kernkapitalquote(5) 9,7% 7,8%
Verschuldungsquote(6) 3,1% 2,6%
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
Erwartungsgemäß ein weiteres Jahr mit erheblichen spezifischen Belastungen Gj. 2013, in Mrd. EUR
7
(1) NCOU-Ergebnis vor Steuern, einschließlich 1,3 Mrd. EUR aus Rechtsstreitigkeiten der NCOU (2) Rechtsstreitigkeiten der Kernbank; Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte
(3) Umsetzungskosten und sonstige Abfindungen (4) Bewertungsanpassungen: Credit / Debt / Funding Valuation Adjustments (CVA/ DVA/ FVA) Hinweis: Zur Kernbank gehören die
Unternehmensbereiche CB&S, PBC, GTB und DeAWM sowie C&A; aufgrund von Rundungen können sich bei Summenbildungen geringfügige Abweichungen ergeben
6,3 Mrd. EUR
Konzernergebnis
vor Steuern
2,1
Bereinigtes
Kernbank-
Ergebnis
vor Steuern
8,4
Notwendige
Bilanzierungs-
anpassungen(4)
0,5
Investitionen
in unsere
Plattform(3)
1,4
Altlasten:
Rechtsstreitigkeiten,
Wertminderungen(2)
1,2
Kernbank-
Ergebnis
vor Steuern
5,3
NCOU inkl.
erwartetem
BHF-Verkauf(1)
3,2
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
2013
8,4
2012
7,6
2011
8,3
2004
4,8
2010
8,3
2009
5,2
2008
(5,6)
2007
7,8
2006
8,4
2005
6,5
8
Dennoch war das operative Ergebnis der Kernbank eines der besten aller Zeiten… Gj., bereinigtes Ergebnis vor Steuern(1), Kernbank(2), in Mrd. EUR
(1) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungs- / Restrukturierungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und
Bewertungsanpassungen (CVA / DVA / FVA) (2) Konzern ausgenommen die Unternehmensbereiche NCOU in den Jahren 2012 und 2013 und Corporate Investments in Jahren vor 2012
Hinweis: Die gezeigten bereinigten Ergebnisse basieren auf US-GAAP von 2004 bis 2006 und IFRS von 2007 bis 2013
Wachstum & Expansion Krise Neuausrichtung Strategie
2015+
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
RWA(2), 2010 auf 100 indexiert
27% Abbau von RWA
Aktuell
(2013)
Bereinigte Kostenbasis(4)
25,1 (8)%
23,2
Höchstwert
(1.H.2012)(3)
9
…und wurde mit Hilfe einer effizienteren Plattform erzielt;… Zum Periodenende, in Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben
(1) Bereinigt um Derivate-Netting und verschiedene andere Komponenten (2) Für Vergleichbarkeit auf Basel 2 Basis, pro-forma (3) 1. Halbjahr 2012 annualisiert (4) Berichtete
zinsunabhängige Aufwendungen im Gj. 2012 in Höhe von 31,2 Mrd. EUR (Differenz in Höhe von 6,1 Mrd. EUR im Vergleich zum annualisierten 1. Halbjahr 2012); berichtete zinsunabhängige
Aufwendungen im Gj. 2013 in Höhe von 27,8 Mrd. EUR (Differenz in Höhe von 4,6 Mrd. EUR zur bereinigten Kostenbasis im Gj. 2013)
(29)%
Aktuell
(2013)
1.080
Höchstwert
(2006)
1.521
Bereinigte Bilanzsumme(1)
>400 Mrd. EUR
Abbau von Aktiva
Annähernd 2 Mrd. EUR
geringere Kosten
Aktuell
(2013)
73
Höchstwert
(2010)
100 (27)%
Entspricht einer
Kapitalerhöhung
von 7 Mrd. EUR
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
10
…gleichzeitig wurde die Bank sicherer… Zum Periodenende, in Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben
(1) Verlust im Stress-Szenario aus handelsbezogenem Marktrisiko; Szenario basiert auf marktüblichen Liquiditätshorizonten und der Annahme von Managementmaßnahmen in Bezug auf liquide
Risiken (2) CRD4, Einphasung (3) Beinhaltet besicherte Refinanzierung und Shortpositionen, diskretionäre Wholesale-Refinanzierung, Finanzierungsvehikel und sonstige Kunden
(4) Beinhaltet Kapitalmarktemissionen und Eigenkapital, Privatkunden und Transaction Banking
Stabilste
Refinanzie-
rungsquellen(4)
Sonstige(3)
Aktuell
(2013)
982
66%
34%
Vor Krise
(2007)
1.206
30%
70%
Aktuell
(2013)
1,9
Krise
(2008)
5,0 28x
6x
Aktuell
(2013)
Krise
(2008)
Verlust im Stress-Szenario(1) Tier-1-Kernkapital(2) als Vielfaches
des Verlusts im Stress-Szenario
Refinanzierungsvolumen
Weniger den Risiken volatiler
Märkte ausgesetzt
Deutlich besser ausgestattet
Verluste zu kompensieren
Stabilere
Refinanzierungsbasis
ca. 4,5x ca. (60)%
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
2013
8,4
51%
23%
14%
13%
CB&S
PBC
GTB
DeAWM
2004
4,8
63%
20% 6%
11%
Besserer Business-Mix Gute regionale Ausgewogenheit
…und eine ausgewogenere Universalbank Gj., in Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben
11
(1) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungs- / Restrukturierungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und CVA / DVA /
FVA; Kernbank-Ergebnis ausgenommen die Unternehmensbereiche NCOU in 2013 und Corporate Investments in 2004; bereinigtes Kernbank-Ergebnis 2004 basierend auf US-GAAP; bereinigte,
prozentuale Ergebnisbeiträge der Unternehmensbereiche ausgenommen C&A Hinweis: Aufgrund von Rundungen können sich bei Summenbildungen geringfügige Abweichungen ergeben
Deutschland
Europa (ohne Deutschland),
Naher Osten und
Afrika (EMEA)
Nord- und
Südamerika
Asien/Pazifik
2013
31,9
33%
35%
23%
9%
Bereinigtes Kernbank-
Ergebnis vor Steuern(1)
Konzern-Nettoerträge
49%
37%
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
12
Agenda
1 Strategie 2015+: Hintergrund
2 Fortschritte in 2013
3 Zwischenbilanz
4 Der Weg vor uns
5 Fragen & Antworten
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
Zwischenbilanz der Strategie 2015+
13
Hinweis: Zur Kernbank gehören die Unternehmensbereiche CB&S, PBC, GTB und DeAWM sowie C&A (1) Unter der Annahme eines Konzernsteuersatzes zwischen 30% und 35% und basierend
auf durchschnittlichem aktiven Eigenkapital (2) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte
und Bewertungsanpassungen (CVA / DVA / FVA) (3) Nettoeinsparungen ohne Effekte aus Rechtsstreitigkeiten und Umsetzungskosten. Umsetzungskosten beinhalteten auch Abfindungen, die
nicht unter das neue Kostenprogramm fallen (4) Kumulierte Einsparungen im Zusammenhang mit dem OpEx-Programm von Jun. 2012 bis Dez. 2013 (5) CRD4, volle Umsetzung (6) CRD4
risikogewichtete Aktiva-Äquivalent, volle Umsetzung (7) CRD4 Exposure-Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2015; dieses Ziel setzt sich zusammen aus der erzielten Reduktion von Juni 2012 bis
Dezember 2013 sowie dem noch ausstehenden Anteil der angekündigten zusätzlichen Reduktion von Juni 2013 bis Dezember 2015 (basierend auf aktuellen Wechselkursen)
Kompetenzen
Kapital
Kultur
Hebel Erreicht bis Ende 2013 Ziele 2015+ Status
Kernbank-Eigenkapitalrendite
nach Steuern(1) >15%
Tier-1-Kernkapitalquote(5) >10%
NCOU: Beschleunigter Risikoabbau(6)
Ca. 500 Mrd. EUR Exposure-Reduktion(7)
Tiefgreifender Kulturwandel
Größte Altlasten bereinigt
Bereinigtes Kernbank-Ergebnis vor Steuern
von 8,4 Mrd. EUR(2), entspricht pro-forma
Eigenkapitalrendite nach Steuern(1) >11%
9,7% – Ziel in Reichweite
Ca. 20 Mrd. EUR über Plan(6)
Ca. 340 Mrd. EUR bereits erreicht
Fundament für Kulturwandel gelegt
2 der größten Rechtsfälle abgeschlossen
Kunden Stärker kundenorientierte Organisation Strukturelle Neuausrichtung abgeschlossen
Kosten Einsparungen(3) in Höhe von 4,5 Mrd. EUR 2,1 Mrd. EUR bereits erreicht(4),
500 Mio. EUR über Plan
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
CB&S: Stärke trotz umfangreicher Neuausrichtung Gj., in Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben
14
10,1
2013
8,9
2012
(1) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und Bewertungsanpassungen (CVA / DVA /
FVA); berichtetes Ergebnis vor Steuern in Höhe von 2,9 Mrd. EUR (Gj. 2012) und 3,1 Mrd. EUR (Gj. 2013) (2) Berichtete zinsunabhängige Aufwendungen in Höhe von 12,5 Mrd. EUR (Gj. 2012)
und 10,4 Mrd. EUR (Gj. 2013) (3) Top-3 Platzierungen einzelner Produktbereiche in den wichtigsten Regionen (Amerika, Europa, Asien ohne Japan, Japan). Produktbereiche beinhalten eine
Vielzahl von Fixed Income, Equities und Corporate Finance Produkten. Rankings basieren generell auf Kunden-Marktanteilen/-Durchdringung oder Gebühren. Anzahl analysierter Märkte beträgt 78
Quelle: Greenwich Associates, Euromoney, Coalition, Dealogic, Deutsche Bank
2013
4,7
2012
4,9
Bereinigte
Kostenbasis(2)
Bereinigtes Ergebnis
vor Steuern(1)
Stabiles Ergebnis trotz
Exposure-Reduktion
Signifikante
Kosteneinsparungen Aktuelle Prioritäten
Business-Mix
weiter anpassen
Reduktion des
Verschuldungsgrads
kompensieren
Top-3 Marktanteil in 35
Märkten(3) halten
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
PBC: Aufbau einer integrierten Plattform Gj., in Mrd. EUR
15
(1) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und Bewertungsanpassungen (CVA / DVA /
FVA); berichtetes Ergebnis vor Steuern in Höhe von 1,5 Mrd. EUR (Gj. 2012) und 1,6 Mrd. EUR (Gj. 2013)
2013
2,1
2012
2,0
Bereinigtes Ergebnis
vor Steuern(1)
Schwieriges Ertragsumfeld
kompensieren
Fortschritt bei
Integrationsprojekten
beibehalten
Profitabilität
weiter steigern
Gute Profitabilität Erhebliche Fortschritte
bei zentralen Projekten Aktuelle Prioritäten
Betreuung
von
Mittelstands
-kunden
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
+6%
+8%
GTB: Operatives Rekordergebnis in schwierigem Umfeld Gj., in Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben
16
(1) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und Bewertungsanpassungen (CVA / DVA /
FVA); berichtetes Ergebnis vor Steuern in Höhe von 0,7 Mrd. EUR (Gj. 2012) und 1,1 Mrd. EUR (Gj. 2013)
2013
1,3
2012
1,1
Ertragswachstum,
2013 ggü. 2012
Weiteres
Ertragswachstum erzielen
trotz schwierigem Umfeld
Größe durch
Neukundengewinnung
ausbauen
Ressourceneffizienz und
Risikodisziplin beibehalten
Bereinigtes Ergebnis
vor Steuern(1)
Strikte Kostendisziplin
unterstützt Ergebniswachstum
Starkes Ertragswachstum in
Amerika und Asien/Pazifik Aktuelle Prioritäten
Amerika Asien/
Pazifik
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
DeAWM: Operatives Rekordergebnis inmitten der Integration Gj., in Mrd. EUR
17
(1) Bereinigt um Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten, Umsetzungskosten, sonstige Abfindungen, Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte und Bewertungsanpassungen (CVA / DVA /
FVA); berichtetes Ergebnis vor Steuern in Höhe von 0,2 Mrd. EUR (Gj. 2012) und 0,8 Mrd. EUR (Gj. 2013); begrenzte Vergleichbarkeit aufgrund veränderter Zusammensetzung des
Geschäftsbereichs (2) Begrenzte Vergleichbarkeit aufgrund veränderter Zusammensetzung des Geschäftsbereichs
0,6
2013
1,2
2012 2013
3,1
2012
3,3
Bereinigte
Kostenbasis(2)
Sustain margin
improvement
Integration abschließen
Margen erhöhen
Bereinigtes Ergebnis
vor Steuern(1)
Angebot und Service für
Kunden weiter verbessern
Profitabilität in
Rekordhöhe Erfolgreiche Integration Aktuelle Prioritäten
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
18
Kosteneinsparungen OpEx-Programm:
ca. 500 Mio. EUR über Plan Investitionen
Kumulierte Einsparungen,
Jun. 2012 bis Dez. 2013
Vorteilsgewinne aus
effizienterer Plattform
Aufbau einer Best-In-
Class Infrastruktur
Kosten: Entwicklung deutlich besser als geplant Ausgewählte Beispiele
Realisiert
2,1
Ziel
1,6
>1.200 IT-Anwendungen
abgeschaltet
>18.000 Lieferanten-
beziehungen beendet
>60.000 m2 überflüssige
Bürofläche abgebaut
>80 Rechtseinheiten
reduziert
ca. 600 Mio. EUR in eine
effektivere Organisation
ca. 1,4 Mrd. EUR in
Integration unserer
Business-Plattform
ca. 700 Mio. EUR in Konsoli-
dierung und Standardi-
sierung unserer Systeme
ca. 200 Mio. EUR in
Automatisierung und Ver-
einfachung von Prozessen
Zum Periodenende, in Mrd. EUR
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
19
Kapital: Signifikante Fortschritte erzielt In Mrd. EUR, sofern nicht anders angegeben
(1) CRD4, volle Umsetzung (2) CRD4 (3) CRD4; pro-forma RWA-Äquivalent (risikogewichtete Aktiva plus äquivalente Positionen, die momentan zu 50/50 vom Tier-1 /
Tier-2-Kapital abgezogen werden, wobei die Tier-1-Abzüge auf 10% skaliert sind) (4) CRD4, bereinigt, volle Umsetzung
2,6% 3,1%
Verschuldungsquote(4)
ca. 190ppt ca. (340)
60
80
141
ca. (80)
Dez.
2013
Dez.
2013 Ziel
Jun.
2012
Tier-1-Kernkapitalquote(1) Exposure(2) RWA-Äquivalent(3)
Reduziertes Exposure NCOU deutlich über Plan
>10,0%
Dez.
2013
9,7%
Dez.
2012
7,8%
Mär.
2015 Ziel
1.788
Dez.
2015 Ziel
Dez.
2013
Jun.
2012
1.451
Verbesserte Kernkapitalquote
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
Kunden: Näher am Kunden als je zuvor – sowohl physisch,…
20
Kundenorientiertes Anreiz-
system für das GEC
Bessere bereichsüber-
greifende Zusammenarbeit
Bessere Kooperation von
Produktbereichen und
Regionen
Stärkerer regionaler Fokus
Verbesserung der lokalen
Betreuung
Schnellerer Zugang zu
globalem Netzwerk und
Dienstleistungen
Effiziente und globale
Produktbereitstellung
>1,8 Mrd. USD
Börsengang
ca. 17 Mrd. USD
globale
Anleiheemission
ca. 900 Tsd.
Mittelstands-
kunden profitieren
von globalem
Netzwerk in >70
Ländern
Kundenorientierung in der
Organisation zu verankern…
…und globale Fähigkeiten
lokal einzusetzen… …trägt Früchte
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
Kunden: …als auch digital
21
Hinweis: Ausgewählte Beispiele für Deutsche Bank basierend auf Statistiken von PBC Deutschland, Gj. 2013 Quelle: Deutsche Bank
Smartphones haben heute
höhere Rechenleistung als
die Apollo 11 Mission
58% aller Aktivitäten in
sozialen Netzwerken
über Cloud-Computing
90% der heute verfügbaren
Daten wurde in den letzten
2 Jahren geschaffen
Mobiles Datenvolumen in
2012 war 10x größer als
gesamtes Internet in 2000
1,7 Mio. Downloads
unserer
Mobile-Banking
Apps
670 Mio. Online- & Mobile-Banking Logins
170 Mrd. EUR Überweisungsvolumen
11,9 Mio. Digitale Kunden
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
Kultur: Ein Jahr grundlegenden Fortschritts
22
Verankerung der Werte
& Überzeugungen in
Kernsystemen &
Prozessen
Umsetzung der Werte
und Überzeugungen in
Geschäftsergebnisse
Messung und
Überprüfung der
Veränderung von
Verhalten und
Einstellung
(1) Mitarbeiter (2) Gj. 2013 – Gj. 2015 (3) Personalaufwendungen als % von Erträgen
2013
Entscheidende Weichenstellungen Fahrplan 2014/ 2015
Einbinden
Breite Einführung der Werte & Überzeugungen – GEC
kommuniziert mit 11.000 MA(1), 50 „Townhall“-Events
94% Bekanntheitsgrad nach 12 Wochen
>300 Führungskräfte aus Deutschland nehmen an
Kulturworkshops der IW Akademie in Köln teil
>1 Mrd. EUR(2) Investitionen in robustere Kontroll-
systeme und zur Erfüllung regulatorischer Anforderungen
Zwingende Berücksichtigung von Fehlverhalten bei
Vergütungs- und Beförderungsentscheidungen
Personalaufwendungen und Vergütungsquote(3) reduziert
Messen &
Verstärken
Führen
Definition neuer Werte & Überzeugungen
Fristverlängerung bei verzögerten Bonuszahlungen für
Senior-Management
Festlegung der Mitverantwortung der Top 250
Feedback von 52.000 Mitarbeitern eingeholt
Unabhängiges Vergütungs-Panel Zuhören
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
Kultur: Veränderung unseres Handelns Ausgewählte Beispiele
23
Damals Heute
Meldung von
Referenz-
zinssätzen
Front Office
Front Office
Überwacht durch unabhängige „Benchmark
Submission Oversight“ Funktion
Compliance-
Trainings
Nichtabsolvierung: Versenden
von Aufforderung / Information
des Vorgesetzten
Nichtabsolvierung: Versenden von Aufforderung /
Information des Vorgesetzten / „Red Flag“
Zwingende Auswirkung auf Vergütungs- /
Beförderungsentscheidungen
Verantwortung für
Aufsicht &
Kontrolle
Compliance mit Unterstützung
des (Business-)Management
Funktionsspezifisch
Gemeinsame Verantwortung von Compliance
und (Business-)Management
Mehrere Verteidigungslinien
Vergütung
Sperrfrist: max. 3 Jahre
Limitierte Rückforderungs- /
Sanktionsmöglichkeiten
Sperrfrist: 5 Jahre für Senior-Management
Verstärkte Rückforderungs- /
Sanktionsmöglichkeiten
Gestärkte Governance
Leistungs-
bewertung /
Bonuskriterien
Geschäftlicher / finanzieller Erfolg
Kundenfokus & Markenbildung
Führung & Zusammenarbeit
Erfolg, Kunde / Marke, Zusammenarbeit = 50%
Beachtung der Werte & Überzeugungen = 50%
Relevant bei jeder Bonusentscheidung
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
Kultur: Entschlossener Umgang mit Altlasten
24
Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten Aktueller Fortschritt
Zwei
wesentliche
Fälle im
4. Quartal
2013 abge-
schlossen
US-Wohnungs-
baukredite
(FHFA)
EU-Kommission
IBOR
Andere Fälle
erfolgreich
angefochten
Sebastian Holdings
City of Los Angeles
RALI(1) MBS
(1) Residential Accredited Loans Inc.
1,4 Mrd.
EUR
725 Mio.
EUR
Betrag
2,3
Sep.
4,1
Jun.
3,0
Mär.
2,4
Dez.
2,4
Sep.
0,8
Jun.
Dez.
0,5
Zum Periodenende, in Mrd. EUR
2012 2013
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
25
Agenda
1 Strategie 2015+: Hintergrund
2 Fortschritte in 2013
3 Zwischenbilanz
4 Der Weg vor uns
5 Fragen & Antworten
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
Ausblick 2014: Ein weiteres herausforderndes Jahr
26
Gesetzte Ziele
Kumulative Kosteneinsparungen
i.H.v. 2,9 Mrd. EUR und weitere
Investitionen i.H.v. 1,5 Mrd. EUR
Weitere Fortschritte bei der Exposure-
Reduktion von ca. 500 Mrd. EUR(1)
Erfolgreicher Asset Quality Review (AQR)
und Stresstest
Bereinigung eines Großteils unserer
Altlasten
Neue Geschäftsplattform
Infrastruktur
Systeme und Kontroll-
mechanismen
Neuaus-
richtung der
Plattform
Wichtige Herausforderungen
Weiterer Fortschritt mit Blick
auf die Ziele für 2015
Risikoabbau in
der Bilanz
Antwort auf
regulatorische
Änderungen
Kapital & Verschuldungsgrad
AQR & EZB-Stresstest
EU-Bankenaufsicht
Abarbeitung offener Fälle Rechts-
streitigkeiten
(1) CRD4 Exposure-Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2015; dieses Ziel setzt sich zusammen aus der erzielten Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2013 sowie dem noch ausstehenden
Anteil der angekündigten zusätzlichen Reduktion von Juni 2013 bis Dezember 2015 (basierend auf aktuellen Wechselkursen)
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
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Ausblick 2015: Als Gewinnerin in einem veränderten Umfeld positioniert
(1) Nettoeinsparungen im Rahmen des OpEx-Programms, ohne Effekte aus Rechtsstreitigkeiten und Umsetzungskosten (2) CRD4 Exposure-Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2015;
dieses Ziel setzt sich zusammen aus der erzielten Reduktion von Juni 2012 bis Dezember 2013 sowie dem noch ausstehenden Anteil der angekündigten zusätzlichen Reduktion von Juni 2013 bis
Dezember 2015 (basierend auf aktuellen Wechselkursen) (3) CRD4, volle Umsetzung (4) Pro-forma (5) Zur Kernbank gehören die Unternehmensbereiche: CB&S, PBC, GTB, DeAWM und
C&A (6) Basiert auf Steuersatz von 30,8% im Gj. 2011 (7) Annahme eines Konzernsteuersatzes zwischen 30% und 35% und basierend auf durchschnittlichem aktiven Eigenkapital
Bestätigung der Ziele bis 2015…
>10% Tier-1-Kernkapital-
quote(3) <6%(4)
Aufwand-
Ertrag-Relation <65% 78%
Konzern Eigen-
kapitalrendite nach
Steuern
>12%(7) 8%
Kernbank(5) Eigen-
kapitalrendite nach
Steuern
>15%(7) 12%(6)
Gj. 2011 Ziel 2015
Kosteneinsparungen in Höhe von 4,5 Mrd. EUR(1)
Beschleunigter Risikoabbau in der NCOU
Exposure-Reduktion von ca. 500 Mrd. EUR(2)
Bereit um von
zukünftigen Trends
zu profitieren
Megatrends
Wachstumsmärkte
Konsolidierung
…und Positionierung für 2015+
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
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Agenda
1 Strategie 2015+: Hintergrund
2 Fortschritte 2013
3 Zwischenbilanz
4 Der Weg vor uns
5 Fragen & Antworten
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
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Kultur: Unsere Werte und zugrundeliegenden Überzeugungen
Integrität
Wir richten uns stets
nach den höchsten
Integritätsstandards
– in Worten und in
Taten
Wir tun das, was nicht
nur rechtlich erlaubt,
sondern auch richtig ist
Wir sprechen offen
miteinander. Wir
fördern, äußern und
respektieren
konstruktive Kritik
Nachhaltige
Leistung
Wir schaffen Wert
für unsere Aktionäre,
indem wir langfristigen
Erfolg über kurzfristige
Gewinne stellen
Wir unterstützen
unternehmerisches
Denken und das
verantwortungsbewusste
Abwägen von Chancen
und Risiken
Wir streben
nachhaltige Leistung
durch gezielte
Entwicklung und
Förderung unserer
fähigsten Mitarbeiter an
Kunden-
orientierung
Wir erarbeiten uns
das Vertrauen
unserer Kunden,
indem wir sie in den
Mittelpunkt unseres
Handelns stellen
Wir schaffen
Mehrwert für unsere
Kunden, weil wir ihre
Bedürfnisse
verstehen und sie
bestmöglich erfüllen
Wir wollen der
Partner unserer
Kunden sein. Die
geschaffenen Werte
teilen wir fair
Innovation
Wir fördern die
intellektuelle
Neugier unserer
Mitarbeiter, weil sie
die Grundlage
jeglicher Innovation ist
Wir verhelfen
unseren Kunden
zum Erfolg, indem
wir geeignete Lösungen
für ihre Anforderungen
suchen und anbieten
Wir verbessern
kontinuierlich unsere
Prozesse und
Plattformen, indem
wir neue und bessere
Ideen nutzen
Disziplin
Wir gehen sorgsam
mit unserem Unter-
nehmen und seinen
Ressourcen um. Wir
denken und handeln
wie Eigentümer
Wir halten uns an
Regeln und stehen
zu unseren Zusagen
– ohne Wenn und
Aber
Wir erreichen
operative Exzellenz,
indem wir alles, was
wir tun, möglichst
schon im ersten Anlauf
richtig machen
Partnerschaft
Wir setzen auf
gemischte Teams,
um bessere Ideen
und ausgewogenere
Entscheidungen zu
erreichen
Wir stellen gemeinsame
Ziele über Bereichs-
denken. Die Grundlage
dafür sind Zusammen-
arbeit, Respekt und
Vertrauen über alle
Bereiche hinweg
Wir arbeiten mit
allen Stakeholdern
und Aufsichtsbehörden
partnerschaftlich
und verantwortungs-
bewusst zusammen.
Wir nehmen unsere
gesellschaftliche
Verantwortung ernst
Jürgen Fitschen und Anshu Jain
29. Januar 2014
Deutsche Bank
Diese Präsentation enthält zukunftsgerichtete Aussagen. Zukunftsgerichtete Aussagen sind Aussagen, die nicht
Tatsachen der Vergangenheit beschreiben. Sie umfassen auch Aussagen über unsere Annahmen und Erwartungen.
Diese Aussagen beruhen auf Planungen, Schätzungen und Prognosen, die der Geschäftsleitung der Deutschen Bank
derzeit zur Verfügung stehen. Zukunftsgerichtete Aussagen gelten deshalb nur an dem Tag, an dem sie gemacht werden.
Wir übernehmen keine Verpflichtung, solche Aussagen angesichts neuer Informationen oder künftiger Ereignisse
anzupassen.
Zukunftsgerichtete Aussagen beinhalten naturgemäß Risiken und Unsicherheitsfaktoren. Eine Vielzahl wichtiger Faktoren
kann dazu beitragen, dass die tatsächlichen Ergebnisse erheblich von zukunftsgerichteten Aussagen abweichen. Solche
Faktoren sind etwa die Verfassung der Finanzmärkte in Deutschland, Europa, den USA und andernorts, in denen wir
einen erheblichen Teil unserer Erträge aus dem Wertpapierhandel erzielen und einen erheblichen Teil unserer
Vermögenswerte halten, die Preisentwicklung von Vermögenswerten und Entwicklung von Marktvolatilitäten, der
mögliche Ausfall von Kreditnehmern oder Kontrahenten von Handelsgeschäften, die Umsetzung unserer strategischen
Initiativen, die Verlässlichkeit unserer Grundsätze, Verfahren und Methoden zum Risikomanagement sowie andere
Risiken, die in den von uns bei der US Securities and Exchange Commission (SEC) hinterlegten Unterlagen dargestellt
sind. Diese Faktoren haben wir in unserem SEC-Bericht nach „Form 20-F“ vom 15. April 2013 unter der Überschrift „Risk
Factors“ im Detail dargestellt. Kopien dieses Dokuments sind auf Anfrage erhältlich oder unter www.db.com/ir verfügbar.
Diese Präsentation enthält auch nicht-GAAP-konforme Finanzkennzahlen. Überleitungen der bereinigten auf die nach
IFRS berichteten Finanzzahlen (oder auf Basel 2.5 bei Zahlen zum regulatorischen Kapital) finden Sie auf den Seiten 45,
57, 58 und 59 der Präsentation von Anshu Jain und Stefan Krause vom 20. Januar 2014, welche unter www.db.com/ir
verfügbar ist.
Hinweise
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