Es gibt einen Begriff für das, was die neuen Medien aus den Unternehmen von

heute machen: „Enterprise 2.0“. Wir sind Fans der neuen Tools, denn sie eröff-

nen der Unternehmenskommunikation bislang nicht gekannte Möglichkeiten.

Trotzdem ist die Unsicherheit nach wie vor groß, vor allem in der internen Kom-

munikation, die in der Nutzung von Social Media der externen Kommunikation

und dem Marketing oft noch hinterherhinkt. Viele Unternehmen und ihre Kom-

munikatoren fragen sich: Wie gehen wir mit all den Möglichkeiten (und Risiken)

intern um? Was tun wir, und was lassen wir besser?

Es gibt viel zu diskutieren, noch immer. Wir diskutieren mit – sieben Punkte,

die uns bewegen.

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MANIFEST

Reden wir über Unternehmenskommunikation oder reden wir über neue Formen der Zusam-menarbeit im Unternehmen? Das wird in der Diskussion oft verwässert, aber es ist ein großer Unterschied. Wenn es darum geht, Innovationsprozesse im Unternehmen zu befeuern, neue Formen der teamübergreifenden oder dezentralen Zusammenarbeit zu etablieren oder den Wissensaustausch zu fördern, dann eröffnen Web-Techniken unglaubliche Möglichkeiten. Viele Unternehmen nutzen das längst für sich. Und es kommen fast täglich neue Möglichkeiten hinzu.

Produktivität, Qualität, Spaß – die neuen Medien sind ein Turbo.

Geht es um die stabsseitig organisierte interne Unternehmenskommunikation sind sie auch ein Turbo: Sie beschleunigen den Kontrollverlust, sie erhöhen die Ansprüche der Belegschaft bezüglich Information und Einbindung, sie fordern einen Wandel der Rollen der internen Kom-munikatoren. Es wird nicht so sein, wie einige glauben, dass das interne Crowd Publishing die Abteilung Interne Kommunikation auf Dauer überflüssig macht. Das ist großer Quatsch. Die dort Verantwortlichen aber – die jetzt über deutlich mehr technisches Wissen verfügen müssen – bekommen einen neuen Job, der dem ihrer Kollegen in der Presseabteilung oder bei Investor Relations immer ähnlicher wird: Nicht nur selbst Themen setzen und eigene Medien befüllen. Sondern: Meinungen monitoren, tagesaktuell reagieren, mehr Verantwortung und Gestaltungs-raum, mehr Dialog, mehr Öffentlichkeit. Und da die Themen intern und extern oft identisch sind, werden über kurz oder lang Tische und Stühle gerückt: Das Enterprise 2.0 markiert den Change der Kommunikationsabteilungen!

Alles ist möglich!

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Anders als in der Politik zählt im Unternehmen nicht die Stimme der Mehrheit. Die Führungs-riege bestimmt, wo es langgeht. Sie trifft die Entscheidungen. Es ist heutzutage natürlich so, dass ein Unternehmer wie ein Politiker seine Entscheidungen transparent machen und um Unterstützung werben muss. Sonst erfährt er Widerstand. Aber es gibt innerhalb der Unter-nehmen keine Stresstests von Management-Plänen und auch keine „Volksabstimmungen“. Das ist der grundlegende Unterschied zwischen Unternehmen und der „demokratischen Welt“.

Das Web 2.0 ist ein Web der freien Welt.

Jeder kann jederzeit jedem alles sagen. Er kann jederzeit zum Thema machen, was er will und Position beziehen. Fordern, anklagen, aufdecken, angreifen usw. Es gibt keinen Herrn im Haus. Das ist die anarchistische Grundregel des Web.Unternehmen wandeln sich mit diesem Web grundlegend. Es gibt viele, die arbeiten bereits erfolgreich im Enterprise 2.0. Aber auch diese Unternehmen werden vorläufig nicht zu basisdemokratischen Gebilden werden. Deshalb ist die Einführung von neuen Medien in der Internen Kommunikation eine hohe Kunst. Viel höher als in der externen Kommunikation. Um was kümmert man sich heute eigentlich mehr?

Extern: geschenkt! Intern: Das ist die Herausforderung

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Das Enterprise 2.0 ist ein großes Change-Thema. Und jeder Change im Unternehmen ist ein Führungs-Thema. Fast jedes Unternehmen hat es schon erfahren:

Veränderung von unten gelingt im Unternehmen nicht.

Sie gelingt nur, wenn die Führung die Veränderung nicht nur duldet sondern sie anstößt und dann alle mit Überzeugung mitnimmt. Führung heißt in der Veränderung: Vordenken und Vormachen. Sonst glaubt niemand, dass man es ernst meint, zum Beispiel mit dem Wunsch nach mehr Offenheit und Dialog. Nun hat Kommunikation eh schon bei vielen Managern einen schweren Stand. Sie kommt erst ins Spiel, wenn man fertig ist und drüber reden kann. Sie wird ungern geduldet, so lange die Dinge noch in Bewegung sind. Öffentlichkeit, wenn auch nur eine interne, stört das Geschäft. Das galt schon in der „alten Medienwelt“.

Es sind diese Manager, die man davon überzeugen muss, dass das Enterprise 2.0 eine gute Erfindung ist. Keine leichte Aufgabe: Denn viele von ihnen sind mit den neuen Techniken nicht vertraut und fürchten nichts mehr als den Kontrollverlust. Diese Skeptiker müssen nun zu Vorreitern der Idee werden. Blockierer zu Treibern, Beobachter zu Akteuren machen, das ist der eigentliche Challenge des Enterprise 2.0. Hier fängt die Arbeit an.

Der Fisch und der Kopf

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Verändern die neuen Medien das Unternehmen oder muss sich das Unternehmen verändern, damit es die Chancen der neuen Medien nutzen kann? Beides. Die Lawine rollt, nur wohin ist nicht entschieden. Denn:

Wo Misstrauen und Bereichsegoismen herrschen, da wächst kein Enterprise 2.0!

Die Menschen im Unternehmen müssen bereit sein für Neues. Sie müssen davon überzeugt sein, dass das Neue gut ist und das müssen sie erleben. Schon das zu bewerkstelligen ist ein großes unternehmerisches Projekt: Nicht nur die Einführung einer neuen Lösung planen, sondern den damit verbundenen Wandel fördern. Das braucht Zeit. Auch zum Üben. Deshalb: Schreit nicht nach der Revolution, sondern organisiert einen vernünftigen Wandel!

Nehmt Euch Zeit!

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Man stelle sich vor: Der neue Star im internen Social Web ist ein espritreicher Zeitgenosse aus der vierten Führungsebene. Mit Humor, zweideutig, scharfzüngig, manchmal zynisch schreibt er seine Beiträge, deren Klickquoten die des Managements in den Schatten stellen. So setzt er im Unternehmen die Themen und bildet Meinung.

Im Enterprise 2.0 kann jeder ein Star werden!

Ach ja, was twittert ein CEO intern eigentlich, wenn über Wochen hinweg ein Interessenaus-gleich ausgehandelt wird oder wenn in der Zeitung vom Teilverkauf des Unternehmens speku- liert wird? Oder es aus irgendeinem anderen Grund eine dieser vorgeschriebenen Quiet periods gibt, für die trotz Erklärung niemand Verständnis hat. Think about it! Die suggerierte neue Transparenz lässt die Ansprüche wachsen. Und die Enttäuschung auch, wenn Funkstille herrscht. Der Weg zum Ziel führt über eine umfassende interne Medienstrategie, bei der die einzelnen Tools Mittel und nicht Zweck sind. Plant nicht das Instrument, sondern die Situation!

Die Geister, die wir rufen, sie werden kommen!

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Gäbe es die „Zehn Gebote der Social Media“, das Prinzip der Gleichheit wäre das erste. Alle können, ja sollen mitmachen im Social Web. Im Kontext von Unternehmen liegen die Chancen dieses Prinzips auf der Hand: Über Bereichs- und Hierarchiegrenzen und vor allem räumliche Grenzen hinweg kann Wissen generiert und miteinander geteilt werden, was zu immensen Innovationssprüngen führen kann. Vielmehr noch ist es ein grundlegender kultureller Wandel, wenn die Grenzen zwischen Hierarchien verschwimmen.

Doch: Die neu gewonnene Freiheit und Gleichheit kann von kurzer Dauer sein.

Selbst wenn es gelingt, eine Kultur des Mitmachens und des Teilhabens zu etablieren, so erlebt diese Kultur mit der nächsten Strukturentscheidung, Budgetkürzung, ausbleibenden Beförderung oder dem Stellenabbau ihre Grenzen. Diese Entscheidungen – für Mitarbeiter die grundlegen-den im Unternehmen – trifft das Management eben nicht im Einvernehmen mit der Crowd oder ihren „Friends“ – sie trifft das Management allein, im Kreis von Managern, von ihresgleichen. Ob das noch viele „liken“ werden?

Der große Traum

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Wesentlicher Bestandteil der Idee des „Enterprise 2.0“ ist die Verteilung von Verantwortung, die Neudefinition von Leadership. Bei Wikipedia heißt es: „weg von der hierarchischen, zent-ralen Steuerung und hin zur autonomen Selbststeuerung von Teams, die von Managern eher moderiert als geführt werden.“ Die Frage sei erlaubt: Wer möchte sie eigentlich haben, diese Verantwortung?

Es soll sie noch geben: Mitarbeiter, die nach Führung verlangen.

Die Entscheidungen ungern alleine treffen und froh über jede „Ansage“ vom Chef sind. Und es gibt auch solche Mitarbeiter, die einfach keine Lust dazu haben, mehr zu tun als vertraglich ver-einbart ist – was auch immer der Grund dafür sein mag. Natürlich, es gibt auch die mündigen User, die dem Reiz der neuen Medien erliegen, ihr Potenzial erkennen und es beherzt nutzen. Wahr ist: Sie sind (noch) nicht viele. Nicht jeder will und kann sich am Enterprise 2.0 beteiligen. Im Gegenteil: Die Masse sind die, die in ihrer Tätigkeit eben nur ihren „Job“ sehen und in dem Unternehmen für das sie tätig sind ganz einfach ihren Arbeitgeber. Das ist auch in Ordnung so. Denn viele für das Unternehmen und seine Mitarbeiter wichtigen Prozesse und entscheidenden Fragen können auch in Zukunft nicht von der Crowd organisiert und beantwortet – noch nicht einmal diskutiert werden. Sie verlangen nach Führung, nach charismatischen, visionären, oft starken Leadern. Übrigens: Gerade die Vorzeigeunternehmen der neuen digitalen Weltordnung hatten und haben an ihrer Spitze Führungspersönlichkeiten, die deutlich mehr im Vorder-grund stehen als die Top-Manager der Old Economy – Gates, Jobs, Zuckerberg, Ballmer, Bezos, Schmidt. Schon interessant, oder?

Vom Wunsch nach Führung

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Die Angst vor dem Kontrollverlust ist heute noch in vielen Unternehmen größer

als der Mut zum Enterprise 2.0. Das musst nicht sein. Der Kontrollverlust ist nur

da groß, wo man die neuen Plattformen einfach nur zur Verfügung stellt und sie

sich selbst überlässt. Und er wird da sehr relativ, wo man die neuen Plattfor-

men bewusst und zielgerichtet setzt und sie als Unternehmen selbst in gleichem

Maße nutzt wie die Crowd.

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