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Der Kapitalglobus
ein systemisch-kybernetisches Modell zur Veranschaulichung von internen und externen
Organisationszusammenhängen lebensfähiger sozialer Systeme
Tobias Illig
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Der Kapitalglobus
Das lebensfähige System
Quelle: http://www.ecosphere-europe.com/
Ecosphere – ein Projekt
Das Wichtigste
Ecosphere ist ein Projekt der NASA, das eine künstliche Ökosphäre
darstellt. In einer Glaskugel wird ein sich selbsterhaltender
Biomechanismus sichtbar, der nur durch Licht von außen mit Energie
gespeist wird. In diesem Mini-Aquarium werden Wasser, Luft, kleine
Garnelen, Bakterien u.a. miteinander in eine Art „Mini-Welt“ verpflanzt.
Durch diverse Wechselwirkungsprozesse erhält sicht das Leben im
Reagenzglas von selbst. Ecosphere wurde für die Raumschiffahrt
entwickelt, um auf Raumstationen Pflanzen und Lebensmittel zu
erhalten. Damit ist der NASA eine bahnbrechende Innovation
gelungen, die wieder mehr die Struktur lebensfähiger Systeme
abbildet. Wie die Logik sich selbst erhaltender Systeme auch für
Management und Organisationsentwicklung genutzt werden kann,
diskutieren wir auf den nächsten Seiten.
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Der Kapitalglobus
Kapital in einer Organisation
Der Kapitalglobus
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Humankapital
Sozialkapital
Finanzkapital
Intellektuelles Kapital
Organisationskapital
Kulturelles Kapital
Das Wichtigste
Eine Organisation ist ebenfalls ein lebensfähiges, soziales System.
In einer Organisation arbeiten Menschen (Humankapital), die
miteinander vernetzt sind und aus deren Zusammenspiel sich die
Synergien für den Selbsterhalt des Systems ergeben (Sozialkapital).
Menschen sind selbstdenkende Systeme, d.h. sie bilden unweigerlich
durch ihre Ideen, ihr strategisches Denken, ihre Selbstreflexion, u.a.
ein kollektives Bewusstsein oder eine kollektive Intelligenz
(intellektuelles Kapital). Jede Organisation bildet auch Strukturen,
Hierarchien und Prozesse aus. Sie verfügt über Produktionsmittel,
Maschinen und Material, das ihr zur Verfügung steht und genutzt wird
(Organisationskapital). Die Bühne der Menschen ist der Kapitalstock,
d.h. die monetären Mittel, die eine Organisation kurz-, mittel- und
langfristig investiert (Finanzkapital). Nicht unwesentlich hingegen ist
das kulturelle Kapital, das oft unterhalb der bewussten Wahrnehmung
schlummert und Geschichte, Werte und Normen der Organisation
speichert. Erfolg oder Mißerfolg hängt von der Kapitalkonstellation ab,
die letzten Endes dann das Betriebsklima/Atmosphäre erzeugt.
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Der Kapitalglobus
Die organisationsintern-differenzierte Vernetzung
Der Kapitalglobus – organisationsintern differenzier t
Das Wichtigste
Der Kapitalglobus lässt sich problemlos sowohl für die gesamte
Organisation anwenden, als auch auf einzelnen
Organisationseinheiten, wie Abteilungen oder Arbeitsteams. Auch hier
arbeiten Menschen (Humankapital) vernetzt (Sozialkapital) und
strategisch (Intellektuelles Kapital) auf der Basis eines Budgets
(Finanzkapital) und bestimmter anderer Ressourcen, wie Maschinen,
Büros, Materialien und sozialer Prozesse (Organisationskapital).
Jedes Team hat ebenfalls seine eigene Geschichte, eigens
ausgebildete Werte und Normen, die die Zusammenarbeit prägen
(Kulturelles Kapital). Alles zusammen genommen bildet also jedes
Team, jede Abteilung, etc in einer Organisation wiederum eigene
Klimata und Atmosphären aus, die sich auch von anderen Einheiten
unterscheiden können. Entscheidend ist hier festzustellen, dass jede
Einheit über den eigenen Abteilungsrand mit anderen Einheiten
vernetzt ist und alle auch aufeinander angewiesen sind (Synergie). Die
gesamte Kultur speist sich also aus systemischen Zusammenhängen.
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Der Kapitalglobus
Umweltexterne Vernetzung der Organisation
Der vernetzte Kapitalglobus im Markt und der releva nten Umwelt
Das Wichtigste
Aber auch über die eigenen Organisationsgrenzen hinaus, agiert die
Organisation in einer relevanten Umwelt. Sie bewegt sich in einem
politischen Rahmen, in einer ökonomisch-volkswirtschaftlichen
Situation, in einem bestimmten Marktgefüge von Wettbewerbern,
Absatzmärkten, Zulieferern und etlichen anderen Parametern, die das
Gebilde der Organisation jeweils prägen. Es gilt nun, die
Abhängigkeiten und Wechselwirkungen nach „draußen“ zu würdigen,
um nicht betriebsblind nur bei dem eigenen Organisationshorizont
stehen zu bleiben. Die Umwelt muss von der Organisation deshalb auf
überlebenswichtige Signale abgetastet werden, um die richtigen
„Stoffwechsel“-Prozesse zu initiieren. Das, was in die Organisation
hineinkommt, wird intern verarbeitet, entwickelt sich weiter und wird
auch wieder als Impulse in die Umwelt, bzw. den Markt abgegeben.
Auch diese Organisationsleistung bleibt nicht ohne Folgen, sondern
provoziert ebenfalls wieder Reaktionen des Marktes, von
Wettbewerbern, etc. die im Vorfeld bedacht werden können.
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Der Kapitalglobus
Zoomen in der fraktalen Organisation
Die fraktale Organisation
Das Wichtigste
So wie die Struktur dieses bestimmten Blumenkohls sich immer
wieder in sich selbst wiederholt, kann in eine Organisation hinein- oder
auch herausgezoomt werden. Wichtig ist deshalb die Festlegung einer
Betrachtungsebene, ob das Middlemanagement, die Basis oder das
Top-Management betrachtet werden. Egal, wie tief man hineinzoomt
in eine Organisation, es werden immer wieder die gleichen Strukturen,
Geschichten und Probleme auftreten – genau wie bei diesem
Blumenkohl, dessen Struktur sich immer wieder wiederholt (Fraktal).
Taucht in einer Organisation ein „Problem“ auf, ist also zu bedenken,
dass es sich nur um einen Symptomträger handeln kann, aber
genauso gut nur ein prominenter Ausdruck eines systemischen
Problems sein kann. An anderer Stelle wird man das gleiche Problem
nur in anderer Konstellation wieder finden. Deshalb sind Probleme
nicht zuerst Problem konkreter Personen (Sündenbock), sondern oft
nicht funktionierender Prozesse und Strukturen des ganzen Systems.
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