JP│KOM News-Service 6/12

News-Service 6|12Dezember 2012

Angebot trifft Bedarf von Gesundheitsunternehmen

Seit Juli 2011 bietet JP|KOM Healthcare

Public Affairs und Market Access-Kommu-

nikation an. Zeit für eine Zwischenbilanz.

Styrolution und Active International gewinnen Kommunikationspreise

Mit Styrolution und Active International

haben gleich zwei JP|KOM Kunden bei

den LACP Spotlight Awards gewonnen.

Bindende Versprechen

Wie können Unternehmen mit einer star-

ken Arbeitgebermarke punkten? Sieben

Erfolgsfaktoren des Employer Brandings.

Our strategy

HoW is ouR Business stRuctuRed?

We have organized our business around our

customers’ markets. We have dif-ferent business models for commodi-ties and specialties, and in each case

the sales processes, sales volumes, pricing mechanisms and R&d effort are designed to meet market demand as effectively as possible. so our organizational structures

reflect Styrolution’s dynamic, entre-preneurial spirit, helping to secure

the long-term future of our business.

2524

Pocket Guideinformation for employees

Our corporate profileour strategyour portfolioour valuesour brandACTIVE News Ausgabe 3/2012

Travel

Partnerhotel im Porträt: Das InterContinental Düsseldorf S. 8

Intern

Barbara Wulff leitetClient Development S. 6

Newsflash

Online-Werbung istTrumpf bei FMCGs S. 7

Unser Kooperationspartner

RE-MARKETIng: DAs VERTRAUEn DER KUnDEn nIChT AUfs spIEl sETzEn

Das ist die Horrorszene für den Chef: Er bietet der

hoffnungsvollen Jungmanagerin einen Dienst-

wagen an – und sie will ihn nicht. Umweltschutz,

Parkplatzstress im Wohngebiet, und wozu über-

haupt: Sie braucht kein Auto, weder fürs Fahren

noch als Statussymbol. Schock! Was nun?

In Befragungen jammern HR-Verantwortliche über

die Generation Y: Sie sei weniger leistungsorien-

tiert, schlechter zu steuern und (sprechen wir’s

aus) schwieriger zu „verwerten“. Dabei haben wir

selbst jahrelang über die Work-Life-Balance gere-

det. Dass das „Immer Mehr“ von dem selben auf

Dauer kein gutes Motiv sei, jeden Morgen zur Ar-

beit zu gehen. Und dass es ja kaum das Ziel sein

könne, mit 50 oder früher ausgebrannt zu sein.

War da nicht was mit nachhaltigen Werten?!

Es stimmt: Mitarbeiter unter 35 sind für Führungs-

kräfte mit herkömmlicher Manager-Landkarte

schwer zu lesen. Sie sind zurückhaltend und höf-

lich, aber sie denken sich wohl ihren Teil. Sie haben

noch etwas anderes im Kopf als Arbeit. Und sie

sind so schön verwöhnt, dass die Angst vor irgend-

was sie kaum antreibt. Sie mögen traditionelle Fa-

mily Values inklusive gutbürgerlicher Hochzeits-

feste. Sie sind relaxed und können soziale Medien.

Respekt vor ihren Werten und Anerkennung sind

ihnen wichtig. Und wenn sie sich wohl fühlen, sind

sie ganz bei sich, ganz loyal und engagiert.

Geben wir den Kids doch, was sie wollen! „Arbeit

ist Arbeit“ – die Zeiten sind vorbei. Die Generation Y

hat eine Botschaft im Gepäck, die sie in aller Höf-

lichkeit in die Unternehmen bringt. Wenn wir hin-

schauen, erfahren wir auch etwas über unsere ei-

genen Arbeitswerte und unser eigenes Verhalten.

Und schaffen neue Räume für die Zukunft.

Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/zurück Zurück zur Übersicht Video

Postmaterielle Wertelandschaften

„The kids are alright!“

Legende:

Our strategy







2524


Our corporate profileour strategyour portfolioour valuesour brandACTIVE News Ausgabe 3/2012

Travel


Intern


Newsflash




News-ServiceDezember 2012

6|12 2

mailto:[email protected]


6|12 3

by Jörg Pfannenberg

What are the communications issues for companies in China? Is it time for integrated communications and issue management? Which media should be used for corporate communications? As part of his trip to Beijing over the summer, Jörg Pfannenberg discussed these questions with strategists from Blue Focus, JP|KOM’s partner agency, and managers of German companies in China.

Corporate communications in China

Still no sign of Web 2.0 taking off


6|12 4

Impact of Corporate Behavior

According to my contacts at Bosch Siemens

Hausgeräte (BSH) and our partner agency Blue

Focus, corporate behavior, such as CSR, labor

conditions and environmental protection, has

no influence on Chinese consumers’ purchas-

ing decisions and never has done. Up to now,

stakeholder groups have hardly ever been in-

volved with these types of issues. As a result of

the scandals of the past, the Chinese just as-

sume that no companies behave responsibly.

Instead, they actually come to expect the com-

panies to have bad intentions.

When choosing a product, the focus is on prod-

uct quality and, where appropriate, the brand.

Chinese consumers are very sensitive to product

defects: they insinuate that brand-name prod-

ucts (made in China) are sold at (too) high prices

in China.

Role of Corporate Communications

Consequently, it is product communications that

dominate the communications of companies in

China. A member of our partner agency‘s Execu-

tive Board said: “It was and still is the case that

foreign companies in China just want to push

their products in this large growth market.” Activi-

ties like sponsorships, which would be part of cor-

porate communications in Germany, focus more

on supporting product communications and are

carried out using the product brand platforms.

Change has so far not been a big issue in China

The field of Recruitment/Retention is identified

as being problematic. But up to now, there are

no known approaches to solving the problem,

either in HR or Corporate Communications/Em-

ployer Branding.

In more complex brand structures, where cor-

porate branding is quite different to product

branding, the corporate brand is usually only

acknowledged by stock exchange agents and

also usually only as the name of a manufacturer

of well-known products.

Media landscape in China

State-run media (print and the state-run TV sta-

tion CCTV) are not credible, yet they are read

and watched. Opinion leaders use the online

editions of the dominant media.

Weibo is seen by professional communica-

tions experts and company executives pri-

marily as “a platform for private exchanges”,

and is said to have replaced blogging. Baidu

is China’s largest search engine and Youku

is their version of YouTube. Professional net-

works and recruitment portals are not yet

as popular in China, but managers of inter-

national companies are often connected via

LinkedIn, while Zhaopin is a portal for upload-

ing job ads.

China’s younger communications managers are

more aware of the way that Weibo is able to

influence opinions and they get their own infor-

mation from there and also blog themselves. In

terms of corporate communications, the media

portfolio is, however, still limited to classic PR

work and Web 1.0 (websites), while Web 2.0

(in particular Weibo) has so far only been de-

veloped for product communications and sales

and marketing (e.g. service blogs). Even top PR

consultants are unaware of the existence of so-

cial media newsrooms.

The special-interest print media landscape, for

example hobby-related publications, is continu-

ing to experience strong growth, in many cases

due to the in-licensing of publications from USA,

France and Germany.

Corporate Communications in China

The following overview on page 5 shows my as-

sumptions and observations next to statements

from my Chinese contacts, with no claim as to

truthfulness or completeness.

Leserumfrage: News-ServiceWie gefällt Ihnen eigentlich unser

News-Service? 5 Fragen zum Ankreuzen

finden Sie hier (www.jp-kom.de/5fragen)


6|12 5

Sooner or later, even Chinese consumers will start asking questions about corporate values and corporate behavior and start taking them into account when making purchasing decisions.

Spurred on by social media, the potential for critical issues, which become “hot topics” much more quickly than before, is growing. Corporate behavior often takes center stage here, e.g. Chinese consumer fraud, with slightly nationalistic undertones (“Foreign

companies are fobbing the Chinese off with substandard goods and services”).

Based on their experiences in Europe and USA, companies in Germany also believe there to be a serious potential threat/danger of losing message control through social media in China.

“Foreign companies in China have to forcefully push their products in the market here in China. No other issues have any effect on the communications set-up of companies in China.”

Blue Focus is growing by 70% year on year, predominantly with product PR (promotional product placement, events and trade fair PR), plus increased Web 1.0 activities.

The Corporate Communications departments of German companies in China are also predominantly carrying out PR work for

products/brands. Sponsorships/CSR is linked in with product brands.

Change is still not an issue in China.

Only Public Affairs/Government Relations is carried out under the corporate brand, but a connection with the product brand is made here as well.

Communications agencies’ growth will be limited unless they take on staff and train them up.

The credibility of the press is poor. It is well-known that reports, even negative reports about the competition, are purchased. State control over the media prevents them from being credible, even in the case of obviously “realistic” reporting.

Heavy use of social media, incl. Weibo: 500 million users; session length > 1 hour/day; young, intelligent user groups.

Danger of outrages on the Internet also damaging the company’s reputation.

Lots of active bloggers on “political” and consumer issues.

There is a growing print media landscape and an increase in special-interest publications in particular – often through in-licensing of foreign publications.

Opinion leaders predominantly use online editions of (state-run) dominant media.

“So far, groups on the margins of society have been disproportionately active in social media.”

“Weibo is primarily a platform for private exchanges and has replaced blogging.”

In-depth discussion on issues such as food safety and environmental pollution, e.g. protests against foreign companies settling in China if they damage the environment and people’s habitats.

There is a clear expectation for foreign companies to support social projects in China.

Product defects are quickly put down to a company’s presence; hostility towards a company develops nationalistic traits (e.g.: “Siemens, you better close the door”).

Monolithic brands, such as “Volkswagen” (“People’s Car”), work: the company’s mission feeds into product marketing.

In terms of purchasing decisions, Chinese consumers focus on product quality. If that cannot be assessed due to a lack of experience/expertise, the brand comes into play.

Whether a company behaves as a good corporate citizen or not has no effect on the purchasing decision of Chinese consumers –

so stakeholder roles are still kept entirely separate.

As a result of the scandals of the past, the Chinese just assume that no companies behave responsibly in any case.

Corporate CommuNICatIoNS

medIa uSage

BehavIor

Jörg Pfannenberg’s observations Statements from Blue Focus Managers


6|12 6

Find out more about Weibo: Sina Weibo’s

Strategy and Development Coordinator, Yi-Xian

Li, talks in depth about Weibo’s user groups, cor-

porate activities and future strategy in an inter-

view – luckily in English (agenda, Jul 12-25, 2012).

Big feelings: BMW stirs up patriotic feel-

ings with a large-format cover special for the

English-language state-run publication “China

Daily” for the start of the 2012 Olympics. The

company’s brand values are directly linked in

with China’s pride in its huge sporting success

using images and headlines. Page 4 of the pub-

lication sparks speculation about the future.

When things go wrong: protests by fisher-

men, bad publicity and a local government back-

pedalling. The Japanese paper mill Oji scraps its

plans for a wastewater discharge pipeline, and

now has an image problem to boot. A few pag-

es later on, there is a report on the conflict over

the islands in the East China Sea (my Japanese

wife says it’s the “West Japan Sea”!).

Concrete remains popular: this provincial

report shows what the hot topic still is in China:

growth should still first and foremost ensure

that as many people as possible can enjoy a

decent life. Affordable housing with a bath-

room within high-rise buildings still seems to

be desirable. There are green spaces and a

theater with performances of Chinese operas

for pensioners, too.

Not just made in China, created there

too: China doesn’t just want to be a manufac-

turing hub – it also wants to deliver added value.

This article points out that many Chinese sports

goods manufacturers kitted the 2012 Olympics

teams out – and links economic success with

patriotic feelings.

Being human – a changing image: sports

stars are getting increasing attention, even to

the point where we see private stories from

their parents (who want to see their daughter

get married sooner rather than later). Criticism

is also being publicized, for example when an

athlete said: “In Australia, my training partners

sometimes invited me to BBQs. In China, hav-

ing fun is frowned upon by trainers, and that’s

something that we need to think about.”

Cultural differences: Chinese state-run me-

dia are not always well-informed. And journalists

definitely lack a sense of humor. As a result, they

believed a statement in the satirical American

magazine The Onion that Kim Jong-un had been

voted “The Sexiest Man Alive”.

1

2

3

4

5

6

7

China’s transformation as reflected in the media

(Click to enlarge)

7

Employer Branding kann helfen, Mitarbeiter zu

gewinnen, langfristig zu binden und zu moti-

vieren. Einige Erfolgsfaktoren gibt es dabei zu

beachten: Employer Branding muss auf einem

kontinuierlichen, systematischen Prozess auf-

setzen und Teil der Gesamtmarkenstrategie ei-

nes Unternehmens sein. Mehrere Faktoren und

Regeln sind für diesen Prozess erfolgserheblich:

Hausaufgaben zuerst. Der erste Schritt

ist eine klare Analyse der Ausgangssituation.

Das bedeutet, die generelle Wahrnehmung

des Unternehmens intern und extern zu veri-

fizieren, die Stärken und Schwächen als Ar-

beitgeber offen und selbstkritisch zu bewer-

ten, und sämtliche Touchpoints im Recruiting

einer konkreten Prüfung zu unterziehen.

Erfolgsfaktoren eines strategisch geplanten Employer Branding-Prozesses

Bindende Versprechenvon Katja Nagel

„War for talents“, demographischer Wandel, Fachkräftemangel – das Ringen um gut ausgebildete Nachwuchsfachkräfte ist schon lange Alltag geworden. Kein Hype, sondern eine Entwicklung, die sich in den nächsten Jahren eher noch verschärfen wird. Wie können Unternehmen hier mit einer starken Ar-beitgebermarke punkten? Wichtig sind konsistente, authentische Botschaf-ten in allen Kanälen. Die Employer Brand muss mit konkretem Markeninhalt gefüllt werden. Dann fühlen sich die gewünschten Bewerber angesprochen und bestehende Mitarbeiter arbeiten mit zusätzlicher Motivation für die Ziele ihres Unternehmens.


6|12


6|12 8

Employer Branding: Prozessschritte der systematischen Vorgehensweise

Nicht losgelöst. Employer Branding-Aktivitä-

ten müssen passgenau in die Markenstrategie

des jeweiligen Unternehmens integriert wer-

den. Employer Branding ist im Idealfall konsis-

tent zu allen inhaltlichen und visuellen Aspek-

ten der Gesamtmarke, strahlt positiv auf diese

aus und unterstützt deren Aufladung auf

die angestrebte Positionierung. Employer Bran-

ding-Maßnahmen hingegen vom allgemeinen

Konstrukt abzukoppeln, wirkt unglaubwürdig

hinsichtlich der Employer Value Proposition.

Diese ist das Werteversprechen an potenziel-

le und bestehende Mitarbeiter des Unterneh-

mens, das den Nutzen und die Vorteile als

Arbeitgeber beinhaltet. Sie ist umso wertvoller

in der Positionierung, je mehr Differenzierung

vom Wettbewerb sie zulässt.

Wie aus einem Guss. Je konsistenter Bot-

schaften inhaltlich und optisch transportiert

werden, desto leichter werden sie gelernt und

erinnert – und desto besser werden die Kern-

inhalte bei der Zielgruppe ankommen und haf-

ten bleiben. Das Erfolgsrezept sind wenige, kla-

re und sich wiederholende Botschaften.

Systematischer Prozess. Employer Branding

muss systematisch vorgehen: in einem Prozess,

der von der Analyse über die Grundlagenarbeit,

die Planung und Umsetzung bis hin zur Erfolgs-

messung läuft. Der Nutzen liegt auf der Hand:

vom klaren Plan zur sicheren Umsetzung, von

der sicheren Umsetzung zur kontinuierlichen

Anpassung auf der Zielgeraden und schließlich

zum überprüfbaren Erfolg der Initiative (vgl.

Grafik).

Alles beginnt innen. Employer Branding kann,

wie jegliches Branding-Bemühen, nur glaub-

würdig nach außen tragen, was innen auch ver-

standen, akzeptiert und gelebt wird. Die hohe

Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unter-

nehmen führt zu erhöhter Motivation und senkt

so langfristig die Fluktuation.

Analyse Grundlagen Planung Umsetzung Erfolgsmessung

Was ich wissen muss Was mich ausmacht Wie ich planen muss Was ich tun muss Was Erfolge zeigen

Imageanalyse: Stärken und Schwächen als Arbeit-geber (Befragungen intern + extern)

Prozessanalyse: Check Recruiting Touchpoints

Bedarfsanalyse: Qualität und Quantität der Wunsch-kandidaten, Bedürfnisse und Erwar-tungen der Kernzielgruppe

Wettbewerbsanalyse: Employer Brands-Wettbewerber

Definition der Arbeitgebermarke: Definition der wesentlichen Attri-bute, realistisch und glaubwürdig auch im Hinblick auf die Historie, bestenfalls bereits in Zusammen-arbeit mit den Mitarbeitern

Verabschiedung eines Sets an Kernbotschaften

Konzeption: Erarbeitung Gesamtkonzept inkl. aller Einflussfaktoren; Definition von Maßnahmen; Ressourcen- und Budgetplanung, Aufsetzen der Erfolgsmessung

Anlegen eines Projektplans: Harmonisierung der Planung mit den Konzepten der angrenzenden/betrof-fenen Abteilungen; Skizzieren einer Roadmap

Erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen:in time? on bugdet? on target?

Regelmäßiges Monitoring: anhand von vorher definierten KPIs, sind wir in time, on bugdet, on target?

Anpassungen: werden bei Bedarf laufend vorge-nommen


6|12 9

Authentizität ist Trumpf. Es ist essenziell,

Authentizität nach innen zu wahren: Gegebe-

ne Versprechen müssen gehalten werden, um

glaubwürdig als Unternehmen zu sein – sonst

ist die Enttäuschung groß. Nicht zuletzt zieht

das Unternehmen mit falschen Versprechungen

auch die falschen Bewerber an.

Mehr als nur die Kampagne. Im Zentrum

einer gelungenen Employer Branding-Initiative

steht eine systematische und strategische Kam-

pagne, in der Regel abgeleitet aus der Image-

und Markenwerbung. Doch abgesehen von der

professionell konzipierten Kampagne verlangt

jeder Employer Branding-Prozess auch neue

Strukturen und Prozesse, insbesondere im Perso-

nalwesen und Recruiting. Einstellende Manager

und Recruiter müssen umdenken, und schon im

Touchpoint-Bewerbungsprozess die Arbeitgeber-

marke glaubwürdig transportieren und vorleben.

Denn Employer Branding heißt, ein Versprechen

zu geben und dieses auch zu halten – über alle

Touchpoints des Unternehmens hinweg.

Employer Branding 2.0

Web 2.0-basierte Plattformen wie Xing, Google+

oder Facebook sind integraler Bestandteil einer

up-to-date Employer Branding-Kampagne. Die

Netzwerke, mit ihren Millionen von Nutzern, die

sich dort nicht zuletzt auch über ihre Arbeitge-

ber austauschen, sind eine nützliche Informati-

onsquelle für potenzielle Bewerber. Viele Unter-

nehmen pflegen neben dem Standard-Auftritt

Die sieben Erfolgsfaktoren des Employer Brandings im Überblick

1. hausaufgaben zuerst � Wahrnehmung eines Unternehmens (intern/extern)

� Stärken und Schwächen des Unternehmens als Arbeitgeber

� Systematik des Employer Branding-Ansatzes (Botschaften/Kanäle)

2. Nicht losgelöst � (Erfolgreiche) Einbettung des Employer Brandings in die Markenstrategie

� Passgenauigkeit von Arbeitgebermarke und Unternehmenskultur/Leitbild

� Glaubwürdigkeit der Employer Value Proposition

3. Wie aus einem guss � Konsistente Botschaften

� Konsistente Maßnahmenplanung

� Globalität und Kontinuität

4. Systematischer prozess � Phasenmodell von der Planung bis zur Erfolgskontrolle

� Klares Projektmanagement

� Umsetzungsorientierung

5. alles beginnt innen � Mitarbeiter als Testimonials gewinnen

� Geeignete Bewerber durch engagierte Arbeitgeberbotschafter ansprechen

� Identifikation schafft Motivation und senkt Fluktuation

6. authentizität ist trumpf � Was man proklamiert, muss zu einem passen

� Die Inhalte müssen ehrlich gemeint sein

� Ohne Beweisführung keine Glaubwürdigkeit

7. mehr als nur die Kampagne � Image- und Markenwerbung reichen nicht aus

� Versprechen geben und halten

� Neue Arbeitgebermarke verlangt neue Prozesse

Versprechen geben Versprechen halten

Ziel

positive voreinstellung

Ziel

professionalität

Ziel

verhalten & testimonials

Ziel

glaubwürdigkeit

Kommunikation

Motivation

Proofpoints im Bewerbungsprozess

Proofpoints außerhalb des Bewerbungsprozesses

Exte

rne K

omm

unika

tion

(PR &

Mar

kenw

erbu

ng)

Socia

l Med

ia,

Spea

king

Opps e

tc.

Recruitingprozesse,

Standards & Kompetenzen

Interne Komm

unikation & Change

Aufgaben des Employer Brandings

DR. KATJA NAGEL ist geschäftsführende

Gesellschafterin von Cetacea Communica-

tions & Public Relations. Ihr 16-köpfiges

Team in München berät Unternehmen in

Sondersituationen und bei strategischen

Kommunikationsaufgaben. Sie ist Autorin

des Buches „Employer Branding.

Starke Arbeitgebermarken jenseits

von Marketingphrasen und Werbe-

techniken.“ Wien 2011, Linde Verlag.

Buch bestellen


6|12 10

einen separaten Auftritt auf Facebook eigens

für Recruitingzwecke oder nutzen die Suchfunk-

tionen von Xing, um ganz gezielt High Potenti-

als anzusprechen.

Neben Social Networks ist die Unternehmens-

Website eine zentrale Anlaufstelle für Bewerber.

Im Idealfall verfügt sie über ein integriertes Job-

portal, in dem sich das Unternehmen als Arbeit-

geber vorstellt, das Videos oder Statements von

Mitarbeitern als Testimonials enthält und das

natürlich auch über offene Stellen informiert.

Auch Stellenmarktportale wie beispielsweise

Stepstone oder Monster sind für die Bewerber

ein zentrales Recherchetool. Auftritte in diesen

Portalen gilt es, topaktuell zu halten und bezüg-

lich der Botschaften mit allen anderen Kanälen

zu harmonisieren.

Ein Bündel an aufeinander abgestimmten Maß-

nahmen, die in einem Konzept zusammen-

gefasst, in einem systematischen Prozess um-

gesetzt und kontinuierlich überwacht, evaluiert

und bei Bedarf angepasst werden, verspricht

den größten Erfolg für eine Employer Branding-

Kampagne. Die Kreation einer attraktiven Ar-

beitgebermarke erfordert natürlich ein Anfangs-

Investment und strategische Planung. Jedoch:

Werden die entscheidenden oben genannten

Erfolgsfaktoren professionell umgesetzt, zahlen

sich finanzielle und per sonelle Investition in je-

der Hinsicht aus. Letztlich kann nur ein Unter-

nehmen, das über die richtigen und passenden

Mitarbeiter verfügt, im „War for talents“ den

Sieg davontragen und sich so im stetig härteren

Wettbewerb durchsetzen.


Our strategy







2524

ACTIVE News Ausgabe 3/2012

Travel


Intern


Newsflash





Our corporate profileour strategyour portfolioour valuesour brand


6|12 11

Wie kann man Mitarbeitern in einem neu ge-

gründeten Unternehmen Orientierung bieten und

ihnen von Beginn an Antworten auf ihre wichtig-

sten Fragen geben? Keine ganz leichte Aufgabe,

die Styrolution mit seinem Pocket Guide meisterte.

Für diese Leistung wurde der weltweit führende

Hersteller von Styrolkunststoffen bei den diesjäh-

rigen LACP Spotlight Awards ausgezeichnet: In

der Kategorie „Guide/Toolkit“ erhielt das Unter-

nehmen den Platin-Award, in der Kategorie „Most

Creative“ einen Gold-Award. Mit Platz 11 gehört

der Pocket Guide außerdem zu den Top 100 Kom-

munikationsmaterialien des Jahres 2012.

Ziele und Visionen von Beginn an verstehen

Der Pocket Guide war Teil des Launch Kits, das

anlässlich des „Day One“ von Styrolution im Ok-

tober 2011 an die Mitarbeiter weltweit verteilt

wurde. Die Mini-Broschüre enthält in verständ-

licher Sprache und emotionaler Aufbereitung alle

wesentlichen Informationen zum Unternehmen,

seiner Vision und Mission, zu den Werten und

zur Strategie. „Wir freuen uns sehr über den

Preis. Die Auszeichnung des Pocket Guide macht

deutlich, dass unsere Kommunikation gleich von

Anfang an ein hohes Niveau aufgewiesen hat“,

erklärt Christine Schönfelder, Vice President Cor-

porate Communications, Investor Relations, Ad-

vocacy and Change Management bei Styrolution.

Mit Storytelling den Geschäftserfolg fördern

Die facettenreiche Finanzlösung Corporate Tra-

ding verständlich machen und Kunden zu Wort

kommen lassen, das ist die Aufgabe des inter-

aktiven PDF-Newsletters „Active News“ vom welt-

weit führenden Corporate Trading-Dienstleister

Active International. Statt werblicher Informatio-

nen über das Unternehmensportfolio werden in

dem viermal jährlich erscheinenden Kundenma-

gazin aktuelle Trends aus dem Marketing und der

Konsumgüterindustrie mit konkreten Fallstudien

des Unternehmens verknüpft und in attraktivem

Design aufbereitet. So können Neukunden von

der Finanzlösung überzeugt und das Vertrauen

bestehender Kunden weiter gestärkt werden.

Dafür gab es in der Kategorie „Web/Email: News-

letter/Magazine“ den Silber-Award.

Punkten mit Qualität und Kreativität

Weltweit haben 300 Unternehmen mit rund

1.500 Einreichungen an den Spotlight Awards

teilgenommen. Die Gewinner werden dabei

über ein Punktesystem ermittelt, wobei die ein-

gereichten Arbeiten nach sechs Kriterien bewer-

tet werden. Maximal werden 100 Punkte verge-

ben, die Einreichung mit der jeweils höchsten

Punktzahl pro Kategorie wird mit einem Platin-

Award ausgezeichnet. Der Styrolution Pocket

Guide hat in seiner Kategorie mit 99 Punkten

gewonnen. Der Newsletter von Active Interna-

tional erzielte den Silber-Award mit 97 Punkten.

LACP Spotlight Awards

Styrolution und Active International gewinnen KommunikationspreiseAusgezeichnet neigt sich das Jahr 2012 dem Ende zu: Mit Styrolution und Active International haben gleich zwei JP|KOM Kunden bei den LACP Spotlight Awards gewonnen.


6|12 12

Sind Sie mit dem Geschäftsverlauf von

JP|KOM Healthcare zufrieden?

Pfannenberg: Natürlich geht es immer noch

besser. Aber die Anfangserfolge zeigen, dass

wir mit dem richtigen Angebot unterwegs sind.

Die neuen Rahmenbedingungen im Gesund-

heitswesen, insbesondere das AMNOG, haben

die Spielregeln für die Stakeholder-Kommunika-

tion verändert. Wir haben uns als erste Agentur

in Deutschland hier eindeutig aufgestellt – ent-

sprechend sind wir bei fast allen Ausschreibun-

gen in diesem Feld mit dabei.

Können Sie Beispiele für solche Projekte

geben?

Kümper: Schwerpunkte liegen auf der integrier-

ten Versorgung und im Bereich Klinik-Strategie.

Die Projekte beginnen in der Regel mit der strate-

gischen Beratung, die Implementierung umfasst

das Management der Stakeholder-Kommunika-

tion und die begleitende PR. Ein interessantes

Projekt aus dem Bereich Public Affairs ist der

Aufbau eines integrierten Issue Management-

Systems für die Gesamtkommunika tion im

AMNOG-Prozess und die nachfolgenden Preis-

verhandlungen. In letzter Zeit kommen wir bei

Healthcare-Unternehmen zunehmend auch in

der Unternehmenskommunikation zum Zuge –

hier profitieren wir vom Erfahrungsschatz der

anderen JP|KOM Standorte.

Können Sie Kundennamen nennen?

Kümper: Ohne ins Detail gehen zu wollen, ist

in der Branche bekannt, dass wir für Pfizer und

Bristol-Myers Squibb arbeiten. JP|KOM ist seit

Jahren für den Pharmagroßhändler ANZAG und

im Medtech-Bereich für Hartmann und Hera-

eus tätig. Aktuell konnten wir weitere Pharma-

firmen als Kunden für die ad-hoc Beratung in

den Bereichen Public Affairs, Market Access und

Corporate gewinnen.

Was versprechen Sie sich für 2013?

Pfannenberg: Wir sind in erfolgverspre-

chenden Verhandlungen mit mehreren

Pharma unternehmen, auch in Bereichen wie

Internet/Web 2.0 und Veränderungskommu-

nikation. Wir möchten unseren Kundenkreis

aber auch in Richtung Verbände, Kosten-

träger und mittelfristig Ministerien erweitern.

Denn wir sind überzeugt: Wir haben dem

Markt etwas Neues zu sagen und wissen,

wie Orga nisationen im Gesundheitsbereich

unter den neuen Rahmenbedingungen er-

folgreich kommunizieren können.

JP|KOM Healthcare

Angebot trifft Bedarf von GesundheitsunternehmenSeit Juli 2011 bietet JP|KOM Healthcare mit seinem Büro in Berlin Public Affairs und Market Access-Kommunikation für Pharmaunternehmen und andere Akteure im Gesundheitsmarkt an. Zeit für eine Zwischenbilanz mit dem Leiter von JP|KOM Healthcare Hubert Kümper und Jörg Pfannenberg.

IMPRESSUM

Verantwortlich: Jörg Dörwald,

JP|KOM GmbH, Grafenberger Allee 115,

40237 Düsseldorf,

Tel: +49 211 687835-44

Kostenloses Abo und Abbestellung über

[email protected].

Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse,

Anregungen oder Fragen klicken Sie

bitte hier.

JP|KOM ist eine der führenden Agenturen

für Unternehmens-, Finanz-, B2B- und

Healthcare-Kommunikation in Deutsch-

land. An den Standorten Düsseldorf,

Frankfurt am Main und Berlin beschäf-

tigt JP|KOM derzeit 38 feste Mitarbeiter.

JP|KOM hat als Mitglied des International

PR Network (IPRN) weltweit mehr als 40

Kooperations partner.

Abbildungen: shutterstock.com,

agenda, China Daily

Was JP|KOM Healthcare im Markt zu sagen

hat, können Sie brandaktuell ver-

folgen – im wahrsten Sinne des

Wortes: Folgen Sie uns auf Twit-

ter unter @JPKOMHealthcare!

