Mit Business Model Innovation zu nachhaltigen Geschäftsmodellen

Business Model Innovation – Mit neuen Geschäftsmodellen zu nachhaltigen Innovationen DI Hemma Bieser, MSc für die Wirtschaftskammer NÖ, Unternehmerservice, Technologie- und Innovationspartner St. Pölten, 19. Februar 2014 ©avantsmart

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

2

Vorstellung DI Hemma Bieser, MSc

•  Gründerin und Geschäftsführerin von avantsmart

•  Methoden und Tools: -  Business Model Innovation -  Open Innovation Prozesse -  Lean Startup-Strategien

•  Tätigkeiten -  Managementberatung -  Innovationsprojekte -  Trainings und Moderationen -  Vorträge

•  Ziel: Entwicklung von Unternehmensstrategien und Geschäftsmodellen inkl. Umsetzung um Innovation und Nachhaltigkeit für Unternehmen gewinnbringend zu machen

•  Infos unter www.avantsmart.at


3

Kunden von avantsmart (Auswahl)

W I M E N


4

Agenda

14.00 bis 15.00 h: Begrüßung, Vorstellung, Einführung in das Thema

15.00 bis 17.00 h: Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse (inkl. 15 min Pause)

17.00 bis 18.00 h: Zusammenfassung, Feedback und Abschluss


5

Agenda





6

Ziele und geplante Ergebnisse des Workshops

Ziele:

•  Neue Aspekte zum Thema Innovation kennenlernen, die über die „klassische“ Forschung und Technologieentwicklung hinausgehen

•  Business Model Canvas verstehen und an einem Beispiel gemeinsam mit KollegInnen entwickeln

Ergebnisse:

•  TeilnehmerInnen werden neugierig auf neue Methoden, Tools und Ansätze zum Thema Innovation und wissen, wo sie weiterführende Informationen finden

•  TeilnehmerInnen können die Business Model Canvas in ihrem Unternehmen einsetzen und haben bereits die ersten Anwendungsfälle identifiziert


7

Was bedeutet Innovation?

Gabler Wirtschaftslexikon:

•  Innovation: Bezeichnung in den Wirtschaftswissenschaften für die mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen.

Wikipedia:

•  Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. In der Umgangssprache wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet. Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen (Diffusion).


8

Business Model Innovation - Mit neuen Geschäftsmodellen zu nachhaltigen Innovationen

Business Model Innovation ist ...

... die methodische und systematische Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen.

9

Geschäftsmodell: beschreibt, wie ein Unternehmen Werte schafft, indem es Produkte/Services für seine Kunden liefert.

Bildquelle: Steve Blank


DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Oktober 2012 10

The Business Model Canvas for Sustainability

Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen

KanäleSchlüsselressourcen

Kostenstruktur Einnahmequellen

Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte

Kundensegmente

Designed for:

avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | [email protected] | www.avantsmart.at www.businessmodelgeneration.com

Designed by:


11

Die Business Model Canvas fördert Kreativität und Innovation

Die Canvas ist – im Gegensatz zum aufwändigen Business Plan – ein übersichtliches Werkzeug für strategische Diskussionen rund um neues oder bestehendes Business.

avantsmart setzt die Canvas ein um:

1.  Bestehende Geschäftsmodelle zu analysieren und weiterzuentwickeln

2.  Neue Technologien und Dienstleistungen in den Markt zu bringen

3.  Ganze Branchen und Märkte neu (mit-)zugestalten


12

Innovation Labs: Navigator und Fahrer oder einfach nur Passagier auf einer ungewissen Reise? ff

.s§,SY"tisD§'s§§

rg§r--\,

§\fi:tcq,$§-r,R'§dt


13

Vordenker, Methoden, Tools - Überblick

1.  H. Chesbrough: Open Innovation

2.  S. Blank: The Startup Owner‘s Manual

3.  A. Osterwalder, Y. Pigneur: Business Model Generation

14

Open Innovation...

...“is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas as the firms look to advance their technology“

Henry Chesbrough, UC Berkeley www.openinnovation.net


15

The Startup Owner‘s Manual (S. Blank, B. Dorf)

•  Ein Handbuch für alle, die ein Unternehmen aufbauen wollen (Startups) aber auch für bestehende Unternehmen/Großkonzerne, die neue Geschäftsfelder entwickeln möchten

•  Im Zentrum steht der sog. Customer Development Prozess: „Get out of the building!“

•  http://steveblank.com



16

Business Model Generation (A. Osterwalder, Y. Pigneur)

•  „Must read“ für alle, die an der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen arbeiten

•  www.businessmodelgeneration.com

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Oktober 2012 17






Kundensegmente

Designed for:


Designed by:


18

Warum Bilder zeichnen?

•  Es ist nicht leicht zu verstehen, wie ein Geschäftsmodell funktioniert.

•  Komplexe Inhalte und vielfache Verbindungen und Verzweigungen führen dazu, dass man leicht den Überblick verliert.

•  Es ist schwer, das große Ganz zu erfassen.

Die Bilder helfen, Informationen festzuhalten, Zusammenhänge zu verstehen und den Überblick zu bewahren.


19

Beispiel: innovatives Geschäftsmodell aus NÖ

RIESS EDITION Sarah Wiener •  Lifestyle-Produkt •  erhältlich in Museums- und

Design-Shops

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 20

Die Kundenperspektive

-> von organisations-zentrierter /zur kunden-zentrieten Sichtweise






Kundensegmente

Designed for:


Designed by:

Wer sind unsere Schlüsselpartner?Wer sind unsere Schlüssellieferanten?Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?

Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote?Unsere Distributionskanäle?Kundenbeziehungen?Einnahmequellen?

Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden?Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen?Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an?

Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns?Welche haben wir eingerichtet?Wie kostenintensiv sind sie?Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert?

Über welche Kanäle wollen unsere Kunden-segmente erreicht werden?Wie erreichen wir sie jetzt?Wie sind unsere Kanäle integriert?Welche funktionieren am besten?Welche sind am kosteneffi zientesten?Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe?

Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote?Unsere Distributionskanäle?Kundenbeziehungen?Einnahmequellen?

Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten?

Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit?Wofür bezahlen sie jetzt?Wie bezahlen sie jetzt?Wie würden sie gerne bezahlen?Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen auf die Gesellschaft?Auf die Umwelt?

Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft?Welchen der Umwelt?

Für wen stiften wir Nutzen?Wer sind unsere wichtigsten Kunden?


Aufgabe: Kundenperspektive und Nutzen

Beschreiben Sie Ihr derzeitiges Geschäftsmodell:

•  Wer sind Ihre Kunden?

•  Welchen Mehrwert stiften Sie Ihren Kunden? Welchen Job erledigen Sie für Ihre Kunden?

•  Wofür sind Ihre Kunden bereit zu bezahlen?

•  Kundenbeziehungen?

•  Kanäle?






Kundensegmente

Designed for:


Designed by:













Die interne Perspektive

•  Welche Ressourcen brauchen wir für unser Wertangebot?

•  Welche Aktivitäten müssen wir durchführen?

•  Wer sind unsere Schlüsselpartner?

•  Welche Kosten entstehen?

->neue strategische Partnerschaften entstehen






Kundensegmente

Designed for:


Designed by:













Aufgabe: Darstellung der internen Perspektive


•  Was sind Ihre Schlüsselaktivitäten?

•  Was sind Ihre Schlüsselressourcen?

•  Wer sind Ihre Schlüsselpartner?

•  Welche Kosten entstehen? Was sind die größten Kostentreiber?






Kundensegmente

Designed for:


Designed by:













Nachhaltigkeit als Bestandteil des Geschäftsmodells

•  Welchen Nutzen stiftet das Geschäftsmodell der Gesellschaft und der Umwelt?

•  Welche „Kosten“ (=negative Auswirkungen) entstehen durch das Geschäftsmodell für die Gesellschaft und die Umwelt?






Kundensegmente

Designed for:


Designed by:













Riess – Nachhaltigkeitsstrategie für Mensch und Umwelt als Differenzierungsmerkmal


Aufgabe: Nachhaltigkeit als Bestandteil des Geschäftsmodells


•  Welchen Nutzen stiftet Ihr Geschäftsmodell der Gesellschaft und der Umwelt?

•  Welche „Kosten“ (=negative Auswirkungen) entstehen durch Ihr Geschäftsmodell für die Gesellschaft und die Umwelt?






Kundensegmente

Designed for:


Designed by:













Gratulation!

Sie haben gerade Ihr Geschäftsmodell dokumentiert!


28

?


29

Agenda





30

Vorstellung der TeilnehmerInnen in den Teams

Gestalten Sie Ihr eigenes Namenskärtchen mit

•  Bild

•  Name

•  1 berufliche Information

•  1 private Information

Stellen Sie sich Ihren KollegInnen vor

Zeit: 10 Minuten

31

Marshmallow-Challenge

•  Zutaten: -  20 Spaghetti -  1 m Klebeband -  1 m Bindfaden -  1 Marshmallow

•  Ziel ist es, binnen 18 Minuten mit den Spaghetti den höchstmöglichen, freistehenden Turm zu bauen auf dessen Spitze der Marshmallow stecken muss.



32

Teamarbeit

Entwickeln Sie mit Ihrem Team ein Geschäftsmodell auf der Business Model Canvas!

Fragestellungen:

•  Bäckerei

•  Druckerei

•  Vorschläge der Teilnehmer


33

Fragestellung 1: Bäckerei

Wie sollte das Geschäftsmodell einer Bäckerei aussehen, damit Sie dort Ihr Brot kaufen und nicht im Supermarkt?

Branchenkontext:

„Das Match der Bäcker gegen Supermärkte und Diskonter bekommt eine neue Dimension. Die Lebensmittelkette Hofer steckt bis 2015 über 100 Millionen Euro in neue Backstationen in ihren 450 Filialen. Bereits zuvor hatte Konkurrent Lidl Backbereiche an einem Teil seiner Standorte eingerichtet. In den Supermärkten ist frisches Brot und Gebäck bereits seit Jahren im Angebot.“

Quelle: Die Presse, 28.01.2014


34

Beispiel: Joseph Brot – Bäckerei, Patisserie, Bistro


35

Fragestellung 2: Druckerei

Wie sollte das Geschäftsmodell einer Druckerei aussehen, um zukunftsfähig zu sein?

Branchenkontext:

•  „Das große Sterben der Druckereien Längst sind Überkapazitäten entstanden, der Preisdruck steigt und viele Druckereien arbeiten an der Grenze der Wirtschaftlichkeit. Die Folge: Eine Pleitewelle bei Druckereien in Österreich und Deutschland.“

Quelle: Format.at, 07.02.2013


36

Beispiel: druck.at (vormals Digitaldruck.at)


37

Fragestellung 3:

Vorschläge der TeilnehmerInnen


38

Teamarbeit

•  Brainstorming: Ziel ist die Sammlung von möglichst vielen neuen Ideen -> Quantität vor Qualität

•  Tipp: Überlegen Sie zuerst, welches Problem oder Bedürfnis es gibt, dann durch welche Wertangebote das Problem gelöst werden kann

•  Danach füllen Sie Schritt für Schritt die restlichen Bausteine aus

•  Pro Post-it nur 1 Idee, knappe Formulierungen

•  Groß und deutlich schreiben!

•  Zeit: 30 Minuten


39

Gunter Dueck: Das Neue und seine Feinde

„Für erfolgreiche Innovationen brauchen Sie

Ideen und Herzblutenergie...

... um die Feinde des Neuen zu überzeugen.“

s

§L


40

Storytelling

5 Eckpunkte einer guten Geschichte

•  Titel, der Interesse erweckt

•  Einleitung

•  Hauptteil

•  Schlussteil

•  Pointe, Höhepunkt


41

Story Telling - Ausgangspunkte

Ausgangspunkt Unternehmensperspektive:

•  Ein Mitarbeiter steht im Zentrum






Kundensegmente

Designed for:


Designed by:












Ausgangspunkt Kundenperspektive:

•  Eine Kundin steht im Zentrum der Geschichte


Pause


43

Präsentation

Präsentieren Sie Ihr Geschäftsmodell!

Zeit: 5 Minuten pro Gruppe


44

Nächste Schritte

Swot Analyse, Rahmenbedingungen

-> Aufgabenliste, Aktionsplan

OQOH

§g-Sb- a{D\Il,§at/§.s€u-§€s'ü3v1


45

Agenda





46

Business Model Innovation ist ...

1.  Ein Kreativprozess

2.  Wir arbeiten auf einer Leinwand

3.  Wir machen Entwürfe und verwerfen sie wieder

4.  Es gibt eine Vielzahl von Iterationen, um unser Modell laufend zu verbessern

5.  Das Ergebnis des Innovationsprozesses ist ein Prototyp, der mit den Kunden fertig entwickelt werden soll, BEVOR ein großes Roll-out startet!

47

Business Model Innovation- ein Prozess in 3 Schritten

•  Strukturiert den Dialog

•  Nutzt die Kra8 der Visualisierung

•  Fördert das Denken in BMs

Darstellung des aktuellen BMs

•  Krea>vprozess •  Grenzen überwinden •  Das Unvorstellbare denken

BM Innova>on

•  Testen der BM-‐Prototypen mit Partnern, Kunden, etc

•  Projektplan, Businessplan

•  Umsetzung

Testen – Planen -‐ Umsetzen


DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 | Quelle: https://www.agentpiggy.com

48

Visualisierung


49

Abschließende Gruppendiskussion

Ausgangspunkte für Business Model Innovation in Unternehmen

1.  Bestehende Geschäftsmodelle zu analysieren und weiterzuentwickeln

2.  Neue Technologien und Dienstleistungen in den Markt zu bringen

3.  Ganze Branchen und Markte neu (mit-)zugestalten


50

Gruppendiskussion und Feedback

1.  Einzelübung, Reflexion -  Was nehmen Sie vom Workshop mit? -  Überlegen Sie Sich mögliche Anwendungsfälle in Ihrem Unternehmen

2.  Diskutieren Sie in der Gruppe -  Einschätzung und Beurteilung der Methoden (Einfache Anwendung?

Verständlich? Ergebnisse brauchbar?)

-  Interesse für Neues geweckt?

-  Anwendung und Umsetzung im Unternehmen

3.  Feedbackrunde


51

Sind die geplanten Ziele des Workshops erreicht?

•  TeilnehmerInnen wurden neugierig auf neue Methoden, Tools und Ansätze zum Thema Innovation und wissen, wo sie weiterführende Informationen finden

•  TeilnehmerInnen können die Business Model Canvas in ihrem Unternehmen einsetzen und haben bereits die ersten Anwendungsfälle identifiziert

•  Erwerb des Posters für Ihr Unternehmen >>>

•  Marshmallow-Challenge einfach ausprobieren >>>






Kundensegmente

Designed for:


Designed by:


52

Business Mode Innovation mit avantsmart

1.  Workshop: Bestehende Geschäftsmodelle analysieren und weiterentwickeln – TIP Förderung 100 %

2.  Neue Technologien und Dienstleistungen in den Markt bringen

3.  Ganze Branchen und Markte neu (mit-)gestalten

>>> Individuelle Angebote

Anfragen an [email protected]

Kontakt

DI Hemma Bieser, MSc Geschäftsführerin Business Model Innovation Expert avantsmart e. U. Seepark B6 | A-2522 Oberwaltersdorf avantsmart creative lab Antonsgasse 10/Top 3 | A-2500 Baden T +43 664 35 661 35 [email protected] www.avantsmart.at
