Ruckh - Einführung ins Sozialmarketing

Einführung in das SozialmarketingWorkshop WeltverbessererBerlin, 4. November 2007Ab 12:00

Mario F. Ruckh

(c) 2007 Mario F. Ruckh – ruckh.org

Ziele des Workshops

Einführung für Studenten (90 Minuten)Gesamtzusammenhang undGrundlagen des Sozialmarketing Einführung in das Sozialmarketing als Stakeholdermanagement

Strategieansätze für “unsere” NPOs (90 Minuten)Mission KampagnenzieleStakeholderBotschaftenInstrumente


Agenda

Grundlagen des SozialmarketingNon-Profit – Die Bedeutung des dritten SektorsNPO – Definition, Besonderheiten vgl. mit PO Marketing – Entwicklungen in den vergangenen DekadenSozialmarketing – Definition, ParadigmenwechselStakeholder – Konzept, Übertragung auf Nonprofits

Marketing als ProzessAnalysephaseKommunikationsplattformInstrumente/MedienErgebnisse


Kurzvorstellung

Mario Felix Ruckh

AusbildungGWK StudiumMasters der ESCP-EAP (Delhi, London)

Berufserfahrung Werbung (S&J, Tösö) Marketing (T-Systems)Kindo Networks (Marketing/PM)

PublikationenSozialmarketing als Stakeholdermanagement, Haupt 2006“Marke und Gemeinwohl” in: Die Geburt der Marke, Business Village 2007

Der Dritte Sektor


Zwischen Markt und Staat

„a third alternative, indeed sector (..) between the state and the market“ Etzioni 1973

Vorteil: die Fähigkeit der Organisationen, die Effizienz der Unternehmen des Marktes mit der Gemeinwohlorientierung des Staates zu verbinden und als private Organisationen im öffentlichen Interesse tätig zu sein

Staat Markt

Dritter Sektor


Ökonomische Bedeutung

3,9% des BIP1 Mio. Arbeitsplätze in Deutschland3,7% der GesamtbeschäftigtenMehr als das Banken und Versicherungswesen (890 Tausend)Doppelt so viel wie die chemische Industrie

>> Der 3. Sektor ist in den letzten 25 Jahren stärker gewachsen als alle anderen Wirtschaftssektoren.

Quelle: Anheier, 1997


Ausgangssituation

Weitere Trends im Dritten Sektor

Staat zieht sich zunehmend aus der Förderung des 3. Sektors zurückBedarf nach sozialen, kulturellen und ökologischen Leistungen steigtImmer mehr Unternehmen engagieren sich strategisch in sozialen Bereichen

>> Notwendigkeit der Professionalisierung. Chance zum Überdenken der eigenen Organisation.

Quelle: Bruhn, 2005; Bornholdt, 2006


Ausgangssituation

Struktur des Dritten Sektors

Großteil der Arbeitsplätze bei staatlich geförderten NPO im Bereich soziale Dienste und Gesundheit (z.B. Caritas, Charite), geringe Freiwilligenquote.Großteil der kleineren NPOs (z.B. Nachbarschaftshaus Helmholtzplatz) in den übrigen Bereichen, hohe Freiwilligenquote.Insgesamt 95-99% aller NPO regional und „mittelständisch“, d.h. keine nationale Bekanntheit, keine Millionetats, kaum klassische Werbung.Kapital der NPOs: Beziehungen, Deutungshoheit/Vertrauensvorschuss.

107.000 NPO in Deutschland (nach Salamon/Anheier Definition)

Quelle: Anheier, 1997; Pohl, 2004

Nonprofit Organisationen


Nonprofit-Organisationen

Definition „Nonprofit-Organisation“:

Als Nonprofit (Not-for-Profit, Non-Business) Organisationen bezeichnet man jene produktiven sozialen Systeme mit privater Trägerschaft, welche ergänzend zu Staat und marktgesteuerten erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen spezifische Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung und/oder Interessensvertretung/Beeinflussung (Sachzieldominanz) für ihre Mitglieder (Selbsthilfe) oder Dritte wahrnehmen.

Quelle: Purtschert et al., 2005


Besonderheiten von NPOs

Systeminterne Unterschiede – die NPO als Organisation

Die NPO als Produzent immaterieller Güter

Nicht-schlüssige (triadische) Tauschbeziehung


Besonderheiten im Detail I

Systeminterne Unterschiede – die NPO als Organisation

Organisationsziele (Mission driven)

Organisationsstruktur (komplexe Entscheidungsstrukturen, Ehrenamt)

Organisationskultur (ethisches Selbstverständnis, Marketing-Aversion)

Mission

Profit

Mission

Profit

PO

NPO


Besonderheiten im Detail II

NPOs als Produzenten immaterieller Güter

Produkt zumeist eine Dienstleistung:

Uno-Actu-PrinzipPrinzip der KoproduktionPrinzip der Einzigartigkeit in Erbringung und Wahrnehmung der Leistung


Besonderheiten im Detail III

Nicht-schlüssige Beziehung (Triadische Tauschbeziehung)

Leistung und Gegenleistung meist nicht messbar gleichwertig

Marktplatzgedanke nur bedingt anwendbarMittel-geber

Leistungs-empfänger

NPO

Kunde

PO


Besonderheiten im Detail III

Nicht-schlüssige Beziehung (Triadische Tauschbeziehung)

Leistung und Gegenleistung meist nicht messbar gleichwertig

Marktplatzgedanke nur bedingt anwendbarMittel-geber

Leistungs-empfänger

NPO

Kunde

PO


Missionen der NPOs – Der 180 Sekunden Pitch

Caritasverband Berlin – Wohlfahrtsverband: Kampagne für fahrbaren Mittagstisch

Outlaw gGmbh – unabhängige Jugendhilfe:Kommunikationsstrategie für Café im Stadtteilhaus

Nachbarschaftshaus Helmholtzplatz e.V. – Kiez-zentrum: Konzept Lokalpatriotismus-Kampagne

Grüne Liga Berlin – ökologisches Netzwerk:Kampagne für Woche der Zukunftsfähigkeit

NPO Input

Marketing


Entwicklung des Marketing

Verkaufsförderung AbsatzmarketingMarketing-

managementBeziehungsorientiertes

Marketing

Zeit 1960-1970 1970-1985 1985-1995 1995-heute

Verständnis Verkaufsaktivität Verkaufsaktivität Planungsprozess Beziehungsmanagement

Marketing als Unternehmens-aktivitäten zur Steuerung des

Flusses von Gütern vom Produzenten zum Verbraucher

(AMA ‘60)

Ausweitung des Absatzmarketing auf viele andere

Wirtschafts-bereiche

Konzeption, Preispolitik,

Kommunikation und Distribution (4

P) von Ideen, Gütern und

Dienstleistungen (AMA ‘85)

...für den Kunden Wert zu erzeugen, zu

kommunizieren und zu liefern und Kunden-beziehungen so zu

managen, dass sie der Organisation und ihren

Anspruchsgruppen nutzen (AMA 2006)

SubjekteKonsumgüter-

industrieProfit-

organisationenProfit-

organisationenProfit- und Nonprofit-

Organisationen


Beziehungsorientiertes Marketing

Beziehungslebenszyklus

StatusQuo

Aufgabe der NPO

Aufwand

- Keine Beziehung existent

- Kontaktpotential identifizieren

- Kontaktpotential qualifizieren

- In Kontakt treten

Hoch Hoch

- Feste Bindung- Gute gegenseitige

Kenntnisse- Vertrauensbeziehung

Niedrig Mittel

Phase 1: Akquise Phase 2: Aufbau Phase 3: Bindung Phase 4: Rettung

Quelle: Phasen des Beziehungsmanagements entlang des Beziehungslebenszyklus Angelehnt an Grönroos, 1990; Bruhn, 2005

- Beziehungspotential qualifizieren

- Vertrauen aufbauen- In Informationsvor-

leistung gehen

- Ggf. Ausweitungs- potential qualifizieren- Vertrauen bestätigen

- Regelmäßig aktualisieren

- Beziehungskonflikt qualifizieren

- Vertrauen zurückgewinnen- Ggf. in Vorleistung gehen

- Bindung löst sich- Gegenseitige Kenntnisse

nicht mehr aktuell- Beziehungsauflösung

- Lose Bindung- Rudimentäre gegenseitige

Kenntnisse- Austauschbeziehung

Sozialmarketing


Definition Sozialmarketing

Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externe Aktivitäten, die durch eine Ausrichtung am Nutzen und den Erwartungen der Anspruchsgruppen darauf abzielen, die finanziellen, mitarbeiterbezogenen und insbesondere aufgabenbezogenen Ziele der Nonprofit-Organisation zu erreichen.

(Bruhn 2005)


Definition Sozialmarketing

Das zielgerichtete Management von Beziehungen zu einer Vielzahl von teilweise konkurrierenden Anspruchsgruppen oder Individuen [einer NPO] mit den Mitteln des persönlichen Kontakts ebenso wie der (massen)medialen Ansprache – oder schlicht: mit den Mitteln der Kommunikation.

(Bornholdt, Noll, Ruckh 2006)


Marketing Einsatzbereiche

Quelle: Purtschert 2001

NPO

Inputbeziehung

BESCHAFFUNGS-MARKETING

Mitgliedermarketing/MitgliederaktivierungFinanzmarketingKooperationenEinkauf Personal

Outputbeziehung

ABSATZ-MARKETING

Eigenmarketing/InteressenvertretungDienstleistungsmarketing/ProduktmarketingMarketing als Auftragsdurchführung


Beschaffungsmarketing & Fundraising

Beispielhafte Instrumente – Definitionen

SpendenGeld- oder Sachleistung ohne Gegenleistung (Philantropie)

SponsoringGeld- oder Sachleistung mit meist kommunikativer Gegenleistung (Imageförderung)

Cause-Related MarketingAn Absatz gekoppelte Geld- oder Sachleistung mit meist kommunikativer Gegenleistung (Imageförderung und Absatzförderung)

NPOBeschaffungsmarketing Absatzmarketingz.B. PO

Stakeholder


Definition Stakeholder

The wide sense of stakeholder: Any identifiable group or individual who can affect the achievement of an organization´s objectives or who is affected by the achievement of an organization´s objectives.The narrow sense of stakeholder: Any identifiable group or individual, on which the organization is dependent for its continued survival.

(Freeman, Reed, 1983)


Stakeholder von Unternehmen

(Ruckh 2007 in: Busch u.a.)



Stakeholder von NPOs


Stakeholder-Typologie nach Mitchell et al.

Legitimität

1. Ruhende Stakeholder

2. Potenzielle Stakeholder

3. Fordernde Stakeholder

5. Gefährliche Stakeholder

4. Dominante Stakeholder

6. Abhängige Stakeholder

7. Definitive Stakeholder

Dringlichkeit(Mitchell, Agle, Wood)

Macht

Nicht-Stakeholder

Nicht-Stakeholder


Ansprüche und Leistungsbeiträge der Stakeholder einer Organisation

Stakeholder Anspruch Leistungsbeitrag

Interne Stakeholder

Eigentümer, Mitglieder

Kontrolle, Macht, Information, Dividende, Wertsteigerung

Eigenkapital, Goodwill

Mitarbeiter, Gewerkschaften

Arbeitsplatzsicherheit, Karriere, Status, Sinn, Identität

Arbeitskraft, Fähigkeiten, Leistung

ExterneStakeholder

Kunden Produktqualität, Preis/Leistung, Liefersicherheit, Image, Abnehmermacht

Markentreue, Preisprämie

Lieferanten Abnahmesicherheit, Image Versorgung mit Input

Strategische PartnerWachstum, Kostensenkung durch

SynergieeffekteGeteiltes Risiko, Vertrauen, Win-win-

Relationship

Banken, Fremdkapitalgeber

Bonität, Macht, kalkulierbares RisikoBereitstellung von Fremdkapital,

Vertrauen

Spender, Stifter, Image, Kontrolle Spende, Stiftung

Sponsoren Bekanntheit, Image, Kontaktpflege Geld-, Sach-, Dienst-, Medialeistung

Gesetzgebung, Verwaltung

Gesetztestreue, Steuerzahlungen Rechtssicherheit

NGOs, Gesellschaftl.

Gruppen, Medien

Keine Vertragsbeziehungen mit Unternehmen, Ansprüche nicht direkt beoabachtbar, agieren als Vertreter anderer Stakeholder


Organisations-/Projektvorstellung – 10 Minuten

Caritasverband Berlin – Wohlfahrtsverband: Kampagne für fahrbaren Mittagstisch

Outlaw gGmbh – unabhängige Jugendhilfe:Kommunikationsstrategie für Café im Stadtteilhaus

Nachbarschaftshaus Helmholtzplatz e.V. – Kiez-zentrum: Konzept Lokalpatriotismus-Kampagne

Grüne Liga Berlin – ökologisches Netzwerk:Kampagne für Woche der Zukunftsfähigkeit

NPO Input


Stakeholderanalyse –10 Minuten

Identifizierung

Priorisierung

Projektrelevante Zielgruppe(n)

It’s your turn

Puh, erstmal was essen!Um 14:30 gehts hier weiter...

Einführung in das Sozialmarketing IIWeiter gehts mit:

Marketing(-kommunikation) als Prozess


Marketing-Information und -analyse

Marketing-ImplementierungPlanung, Durchführung

und Kontrolle/Evaluierung

Marketing-KonzeptionPositionierung + CI, Vision/ZieleStrategie:• Stakeholderorientierung/SRM• Differenzierung/Marke• QualitätsorientierungMaßnahmen:• Beschaffungs- und Personalpolitik• Leistungs- und Gegenleistungspolitik• Kommunikations- und Umfeldbeeinflussungspolitik• Distributions- und Prozesspolitik

Marketing-Prozess


(Stakeholder-)Management Prozess

2. Analysieren/Priorisieren

3. Konzipieren

4. Realisieren

5. Evaluieren

1. Identifizieren

KlassischeAgenturleistung


Das Ziel – Ergebnisse

Mission: Grund für Existenz der NPO

Kampagnenziel(e): Absichten des Projektes

Stakeholder: Die wichtigsten Dialoggruppen

Botschaft(en): UCA, Why, Benefits, Tonalität, Idee

Instrumente: Kanäle/Medien, Maßnahmen, Ideen


Briefing/Kampagnenvorstellung –10 Minuten

Mission der NPO (evtl. Mission der “Abteilung”)

Ziele des aktuellen Projektes

Ziele der geplanten Kampagne

NPO Input


Diskussion –10 Minuten

Briefing hinterfragen

Organisation verstanden? (Struktur, Finanzierung, Angebot,...)Projekt verstanden? (Bezug zur Mission, Leistungsempfäner,...)Sind die Projektziele klar?Führt die Aufgabenstellung zum ziel?

It’s your turn

Analysephase


Organisation – Projekt

SWOT-Analyse

Projekt verstanden?


Umfeldanalyse – PEEST

Politische Faktoren Einstellung der Regierung Rechtlicher Rahmen Steuerrechtlicher Rahmen Regierungsaufträge Aktivität von Interessensgruppen

Umweltfaktoren Umweltgesetzgebung Schädigungsgrad Nachhaltige Verfahren Aktivität der Hauptverschmutzer

Technologische Faktoren Forschungsinvestitionen Entwicklung neuer Materialien Quellen für Technologietransfer Herstellungspraktiken

Ökonomische Faktoren Beschäftigung Entwicklung BSP Zinssätze Inflation Geschäftszyklen Soziokulturelle Faktoren Einstellungen zu Recycling Bewusstsein für Umweltschädigung Lebensstile der Verbraucher Demografische Entwicklungen Bildungsinhalte Einflussfaktoren auf Konsumentenverhalten


Wettbewerber

Wettbewerbsanalyse Wettbewerber um Ressourcen Wettbewerber um den Absatz von Leistungen Organisationen mit konkurrierenden Missionen

Bekannt sein sollten über den Wettbewerber “Marktverhalten” Mögliche, zukünftige Strategien Fähigkeiten, Stärken und Schwächen / SW(OT)

(Sargeant 2005)


Wettbewerbsanalyse –10 Minuten

Diskutiert Wettbewerber

Die jeweils 3 wichtigstenWettbewerber um Ressourcen Wettbewerber um den Absatz von Leistungen Organisationen mit konkurrierenden Missionen

Mögliche Positionierungen

It’s your turn

Kommunikations-botschaften


allgemeine/spezifischeErwartung

Positive/negative

Erfahrung

allgemeine/spezifischeErwartung

Kommunikation

Kommunikation prägt Erwartungen und Einstellungen

SpezifischeSignale

AllgemeineSignale

SpezifischeSignaleDirekt

SpezifischeSignaleindirekt

Stakeholder

Andere

NPO

Vergangenheit Interaktion Zukunft

AllgemeineSignale

SpezifischeSignale

SpezifischeSignaleDirekt

Evtl.Spezifische

SignaleDirekt

/indirekt

AbgleichErwartung/Signal>Interpretation

(Harmonietendenz)

Evtl.Spezifische

SignaleDirekt

/indirekt

…

Frames zu Themen

Erfahrung


Die klassische Kommunikationsplattform

Unique Competitive Advantage

Reason Why

Benefits

Tonalität

Kommunikative Leitidee

Was macht uns besser als andere?

Warum ist das so?

Was haben die anderen davon?

Wie wollen wir sprechen?

Was ist die kommunikative Idee?


Kommunikationsbotschaften –10 Minuten

Basierend auf: den relevantesten Stakeholdergruppenden Botschaften der Wettbewerber

Welchen Kern müssen die Botschaften haben um für die Stakeholder relevant zu sein?

It’s your turn

Instrumente/Medien


Instrumente der integralen Marketing-Kommunikation

Adaptiert von Pohl

Media-Werbung

Kommunikations-Strategie

Verkaufsförderung

Direkt-Werbung

Event-Marketing

Messen/

Ausstellungen

Persönliche

Kommunikation Lobbying

Sponsoring/Medien-

Kooperationen

Multimedia-

Kommunikation

Interne

Kommunikation

Public Relations


Medienauswahl

One-to-OnePersönliche KommunikationTelefonMassenmailings

One-to-ManyMassenmailings PrintmedienFernsehen

Many-to-ManyInternet

Über welche Medien erreicht man die Dialoggruppen?


Internet – Beispiel aus UK

Beispiel Marathon


Medien, Maßnahmen, Ideen –Bis 15:45

Ausarbeitung je nach Aufgabenstellung

It’s your turn

Die ErgebnisseAb 15:45


NPOs – Ergebnisse für Caritas

Mission: Not lindern oder Menschen helfen?

Kampagnenziel(e): Vorurteile bekämpfen oder Profil schärfen?

Stakeholder: Senioren, Pfleger oder Mitarbeiter?

Botschaft(en):

Instrumente:

It’s your turn


NPOs – Ergebnisse für Outlaw




Botschaft(en):

Instrumente:

It’s your turn


NPOs – Ergebnisse für Kiezzentrum




Botschaft(en):

Instrumente:

It’s your turn


NPOs – Ergebnisse für Grüne Liga




Botschaft(en):

Instrumente:

It’s your turn


Und...

...nicht vergessen: BSP-Buch kaufen!“Sozialmarketing als Stakeholdermanagement”Herausgegeben von Mario F. Ruckh, Christian Noll, Martin Bornholdt, Haupt Verlag.ISBN: 978 - 32 58 07 12 99

Vielen Dank fürEure AufmerksamkeitMario F. [email protected]

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Backup


Agenda-Wunsch BSP

90 Minuten – Mittagspause – 90 MinutenAnalyse

OrganisationszielAufgabenstellungProblemanalyse

Strategie ZielsetzungDialoggruppenPositionierungStrategie

Umsetzung


Analyse

EinleitungGrundlagen Kommunikationskampagne OrganisationszielAufgabe erklären (hier: Beschreibung des Organisationsziel, z.B. mit Hilfe eines Gegenstandes, der die Organisation repräsentiert…Gruppenarbeit zu vorher referiertem Thema (hier: Organisationsziel)Welche kommunikativen Probleme sind zu lösen? Besprechung der Aufgabe (konkretes Problem der jeweiligen NPO)Instrumente zur Problemanalyse


Strategie und Umsetzung

StrategieZielsetzungWer soll angesprochen, integriert, aktiviert… werden?Welches Meinungsbild soll vermittelt werden?Wie wird generell der Meinungsbildungsprozess gestaltet?

UmsetzungMaßnahmen – welche Instrumente?zu Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising gibt es Extra-Workshops!Planung – wo, wann, wie?Evaluation

Grundlagen


Sozialmarketing

Der Begriff „strategisch“

Strategie ist ein Prozess: Exploration, Bewertung und Festlegung und Überprüfung möglicher Ziel- und Zielerreichungsoptionen

Aufgaben:

Zukunftsantizipierend

Strukturierend

Priorisierend

Komplexitätsreduzierend

Zusammenhänge und Ordnungen herstellen.

>> Anleitung zum wahrscheinlich „richtigen“ Handeln (z.B. für das operative Marketing)


Definition Beziehung

Beziehung, auch: Soziale Beziehung, hat als Basis den Kontakt und die Kommunikation, die in Intensität sowie Art und Weise variieren können und dadurch die Beziehung prägen (zwischenmenschliche Beziehung) … Eine zwischenmenschliche Beziehung wird daher expliziert als die Gesamtheit der Interdependenzen des Erlebens und Verhaltens beider beteiligter Menschen … Oft wird bei Beziehungen unterschieden zwischen einer Phase des Kennenlernens und des Aufbaus, einer Phase des Erhalts und der Beständigkeit und einer Phase der Auflösung.

(Lexikon der Psychologie 2002)


Beziehungen

Beziehungseigenschaften

Quelle: Bornholdt, 2006

Austausch

Nutzenerwartung

Verhaltenserwartung

Vertraut-heit Vertrauen

Kom

mun

ikat

ion

/ Int

erak

tion

Bindung/Nähe

Abhängig-keiten

Beziehungsqualität

Klima


Anforderungen an NPO

Analysetools


Analysephase - Rahmenplan

Umfeld-Analyse (PEEST) Wettbewerbsanalyse Kollaborationsanalyse Marktanalyse Anspruchsgruppenanalyse (Stakeholder) Analyse der eigenen Organisation

(Sargeant 2005)

Issues


Aufmerksamkeitswert eines Issue und Konsequenzen für Organisationen

Aufmerksamkeit

HandlungsspielraumKosten der Bewältigung

Quelle: Liebl in „Der Schock des Neuen“, 2000


Quelle: Liebl, 2000

Agenda des Umfeldes

Agenda des Mittel-

Managements

Agenda des Top-

Managements

Auf Tatsachen beruhende Indikatoren für die Wichtigkeit eines Ereignisses oder eines Issues auf der Agenda

Persönliche Erfahrung und persönliche Kommunikation bei Eliten und anderen Individuen

Agenda-Building in Organisationen

Stakeholdermodelle


Stakeholder-Orientierung als Leitidee eines erweiterten Marketing-Verständnisses

Ansätze

Merkmale

Marketing 1Vorform des Marketing

Marketing 2Traditionelles

Absatzmarketing

Marketing 3Societal Marketing

Marketing 4Generic Marketing/ Social Marketing

LeitideenAngebots-/Vertriebs-/ Absatz-orientierung

Kunden- und Wettbewerbs-orientierung

Gratifikations-orientierung

Engpassorientierung

Gesellschafts-orientierung

Stakeholder-orientierung

Engpassorientierung

Gesellschafts-orientierung

Aktionsbereiche

Absatzmarketing (übrigen Funktionen

teils unter-, teils gleichgeordnet)

Absatzmarketing (primär und

dominant gegenüber anderen Funktionen)

Absatz-Marketing

Beschaffungs-Marketing

Public-Marketing

Internes Marketing

Marketing als Aus-tausch von Werten für jede Organisation in

ihren Beziehungen zu allen Personen und

Gruppen der internen und externen Öffentlichkeit

Subjekte bzw. TrägerKommerzielle Institutionen

(Unternehmen)

Kommerzielle Institutionen

(Unternehmen)

Kommerzielle Institutionen

(Unternehmen)Organisationen


aufrichtig loyal zugänglich

gefangen sehr riskant

hoch

Einstellung

niedrig

Verhalten

positiv negativ

(Walker/Marr 2001)

Stakeholder-Loyalität nach Walker/Marr


hoch

Machtbasis der Gruppe

gering

gering Wille zur Machtausübung groß

Strategische Anspruchsgruppen

Bezugsgruppen Interessengruppen

(Janisch 1992)

Stakeholder-Typologie nach Janisch


Das Freiburger Managementmodell – FMM


Das Freiburger Managementmodell – FMM

Marken und NPOs


Markenkonzepte für NPOs?

Konsumgütermarke Dienstleistungsmarke/NPO-Marke


Markenkonzepte für NPOs?

Wert von Marken Wiedererkennung, Differenzierung Orientierung für Stakeholdergruppen Qualitätsversprechen: Vertrauensbildung, Glaubwürdigkeit Identifikation, Loyalität, Bindung

Einheitliche und effizientere KommunikationLeitbild für die Organisation

Starke Marken haben oder über Marken sprechenDas Konzept Marke machtnicht bei allen NPOs Sinn

Evaluation


Management-Prozess – Evaluieren

Marketing-Kommunikations-Controlling in 3 Dimensionen:Output (Verfügbarkeit und Reichweite der Botschaften): Zugänglichkeit der Botschaften für die Bezugsgruppen im Sinne von Veröffentlichungen in den Massenmedien, Verbreitung von Drucksachen, Reichweite von Online-Angeboten, Teilnehmerzahl bei Veranstaltungen usw.Outcome (Wirkung bei den Stakeholdern): Nutzung, Wahrnehmung und Verstehen der verfügbaren Kommunikationsangebote durch die relevanten Bezugsgruppen sowie Beeinflussung von Wissen, Meinungen, Einstellungen und Handlungsweisen.Outflow (Betriebswirtschaftliche Wirkung): Beitrag der Marketing-Kommunikation zur Wertschöpfung der Organisation durch Unterstützung der laufenden Leistungserstellung (Marktorientiert) und/oder durch den Aufbau immaterieller Werte wie Reputation, Marken und Organisationskultur (Ressourcenorientiert).

Die Wirkung kann quantitativ oder qualitativ bestimmt werden.



Kommunikations-Controlling als Prozesssteuerungsfunktion

Management-Prozess – Evaluieren

Potenzial:

Prozessqualität des Kommunikations-Managements

Performance:

Qualität der Kommunikationsprogramme und -kampagnen

Outflow:

Wertschöpfung druch Kommunikations-Strategien

Usability, Output, Outcome:

Effekte der Kommunikationsmaßnahmen

Fundraising


Fundraising – Beispiel aus UK

“Cause-Related-Fundraising”

PRINTOUTS


Stakeholder von NPOs

NPO-Mission


NPOs – Ergebnisse für Caritas




Botschaft(en): UCA, Why, Benefits, Tonalität, Idee

Instrumente: Kanäle/Medien, Maßnahmen, Ideen


Ergebnisse

Mission:

Kampagnenziel(e):

Stakeholder:

Botschaft(en):

Instrumente:


Wettbewerbsanalyse

Quelle: Purtschert 2001

NPO(Mission)

Inputbeziehung Outputbeziehung