Bernhard Seilz

1. Auflage 2011Bestell-Nr. 192ISBN 978-3-89059-192-6www.auto-business-shop.de

Bernhard Seilz

Bernhard Seilz begann in den achtziger Jahren als Gebietsverkäufer bei Mercedes Benz in München. Nach verschiedenen Stationen als Verkaufsleiter und Geschäftsführer arbeitet er seit 1997 als selbst-ständiger Berater für Autohäuser. Die Schwerpunkte liegen u.a. in den Bereichen Kundenbeziehungsmanagement, Prozessoptimierung im Autohaus, Management-Informationssysteme und kennzahlen-gesteuertes Autohausmanagement, sowie der Einführung und Auditierung von Qualitätsmanagementsystemen. Bernhard Seilz arbeitet dabei als Trainingsentwickler, Trainer, Coach, Auditor und Berater.

Teile

- un

d La

germ

anag

emen

t

Teile- und LagermanagementDa steckt bares Geld drin!

ServicekompeTenz

Rücken 13mm

Teile- undLagermanagementDa steckt bares Geld drin!

ServicekompeTenz

Bildnachweis: Soweit nicht anders angegeben, stammen die Abbildungen vom Autor selbst.

© 2011 Springer Automotive Media in der Springer Fachmedien München GmbH,Aschauer Straße 30, 81549 Münchenwww.auto-business-shop.de

1. Auflage 2011Stand 06/2011

Lektorat: Sarah Weiß, Charlotte DammHerstellung: Marion Lechner, Silvia Sperling, Markus TrögerSatz & Layout: satz-studio gmbh, BäumenheimUmschlaggestaltung: Bloom Project GmbH, MünchenTitelbild: © 1001nights/istockphotoDruck: Kessler Druck + Medien, Michael-Schäffer-Str. 1, 86399 Bobingen

Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Das Werk ist mit größter Sorgfalt erarbeitet worden. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden.

ISBN: 978-3-89059-192-6

5inhaltsverzeichnis

inhaltsverzeichnis

Grundüberlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Vermögensverwaltung im Teile- und Zubehörlager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Wie viel Kapital steckt im Teile- und Zubehörlager? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Wie hoch muss die Rendite im Teilelager also sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Die Zukunft des Teile- und Zubehörverkaufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Der Wandel im Servicemarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1 Die Gestaltung eines zukunftsorientierten Teile- und Zubehörlagers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.1 Ein objektiver Blick auf das eigene Lager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.2 Welche Flächen werden benötigt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

1.3 Was sind die Aufgaben eines Teile- und Zubehörlagers? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

1.4 Welche Leistungen werden angeboten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1.5 Größe des Lagers und Gestaltung der Wege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

1.6 Regalanordnung und Regalsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

1.6.1 Wie baut man ein Teile- und Zubehörlager für die Zukunft? . . . . . . . . . 43

1.6.2 Wie kann man ein bestehendes Teile- und Zubehörlager umbauen? . . 46

1.7 Weniger Energie für Heizung und Beleuchtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

1.8 Methoden zur Platzierung der Teile-Lokationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

1.8.1 Chaotische Teile- und Zubehörlagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

1.8.2 Aufsteigend nach Teilenummern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

1.8.3 Anordnung nach Baugruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

1.8.4 Sortierung nach Gängigkeit und Größe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

1.9 Wert- und qualitätserhaltende Teile- und Zubehörlagerung . . . . . . . . . . . . . . . 53

1.10 Methoden zur Kennzeichnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

1.11 Hilfsmittel zur einfachen und effizienten Teile- und Zubehörlagerung . . . . . . 56

1.12 Von der Lagerbox bis zum Räderlift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2 Bestandsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2.1 Was ist der optimale Bestand? – Berechnungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2.2 Den optimalen Bestand erreichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

2.3 Abverkauf von Ladenhütern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

6 inhaltsverzeichnis

2.4 Den optimalen Bestand sichern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

2.4.1 Spielregeln definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

2.4.2 Welche Regeln gelten für die Beschaffung und Bevorratung? . . . . . . . 72

2.4.3 Wer entscheidet die Bevorratung? Werkstatt oder

Teile- und Zubehörverkauf? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

2.4.4 Wer entscheidet über den Abbau oder eine Rücklieferung? . . . . . . . . . 74

2.5 Der Umgang mit Verbrauchsmaterial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.6 Einkauf und Bevorratung von Zubehör . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3 Teilebeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

3.1 Lieferantenauswahl: Welche Kriterien muss ein Lieferant erfüllen? . . . . . . . . . 79

3.2 Beschaffungswege finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3.2.1 Originalteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.2.2 Freier Teilehandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.2.3 Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4 Effiziente Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

4.1 Grundlegende Prozesse im Lager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

4.2 Schnittstellen zu den verschiedenen Bereichen im Autohaus . . . . . . . . . . . . . . 112

4.2.1 Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

4.2.2 Werkstatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

4.2.3 Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

4.2.4 Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

4.3 Verantwortlichkeiten definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

4.4 Lösen kritischer Bereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

5 Teile und Zubehör aktiv verkaufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

5.1 Präsentation von Teilen und Zubehör . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

5.1.1 Kundenkontaktzonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

5.1.2 Dialogannahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

5.1.3 Am Fahrzeug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

5.2 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

5.2.1 Mailingaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

5.2.2 Flyer und Beilagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

5.2.3 Preisauszeichnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

7inhaltsverzeichnis

5.2.4 Argumentationshilfen für Mitarbeiter im Autohaus,

speziell für Verkäufer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

6 Zusätzliche Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

6.1 Altersgerechte Fahrzeugumbauten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

6.2 Rädereinlagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

6.3 Vermietung von Zubehör . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

6.4 Verkauf von Teilen und Zubehör an Wiederverkäufer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

7 Die Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile der Mitarbeiter im Teile- und Zubehörbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

7.1 Aufgaben, die in den Betrieben der unterschiedlichen Größenordnungen

anfallen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

7.2 Spezialisten, Multifunktionalisten und Generalisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

7.3 Notwendige Qualifikationen der Mitarbeiter und die Weiterentwicklung

der Mitarbeiterfähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

8 Zielorientierte Entlohnungsmodelle für Mitarbeiter im Teile- und Zubehörlager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

8.1 Was ist eine gerechte Entlohnung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

8.2 Welche Faktoren kann der Mitarbeiter im Teile- und Zubehörverkauf

beeinflussen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

8.3 Welche Ziele sind erreichbar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

8.4 Entlohnungsmodelle, die die Zielerreichung fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

9 Prozesskennzahlen und Einwirkmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . 207

9.1 Welche Hinweise geben Kennzahlen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

9.2 Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

9.3 Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

9.4 Personalentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

9.5 Welche Maßnahmen verbessern Kennzahlen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

9.6 Welche betriebswirtschaftlichen Ergebnisse lassen sich so realisieren? . . . . . . 224

» Der freie Wille besteht nicht in Der freiheit, Das zu tun, Was man tun möchte,

sonDern in Der Kraft, Das zu tun, Was getan WerDen muss, auch Wenn es uns innerlich WiDerstrebt. «

George MacDonald

Oder anders ausgedrückt:

» Who is Driving the bus? « („Wer ist eigentlich Der busfahrer?“)

Richard Bandler

GrundüberlegungenDas Teile- und Zubehörlager als wesentlicher Vermögensbestandteil muss professionell gemanagt werden. Eine professionelle Vermögensverwaltung ist das Ziel.

Vermögensverwaltung im Teile- und Zubehörlager

Sie vertrauen Ihrem Vermögensberater1 auf der Bank, sagen wir einmal, 50.000,– € an. Welche Erwartungen haben Sie? Sie erwarten doch, dass er Ihnen die richtigen Wertpapiere zum Kauf vorschlägt.

Also Wertpapiere, die sich bisher gut entwickelt haben und die auch in Zukunft, kurzfristig oder auch langfristig, Gewinne erwarten lassen. Wenn Sie den Auftrag zum Kauf gegeben haben, wünschen Sie sich, dass der Vermögensberater die Papiere kontinuierlich beobach-tet. Dabei soll er rechtzeitig Entwicklungen voraussehen, die Ihnen schaden oder nutzen könnten. Und dann soll Ihr Vermögensberater Vorschläge zu einem möglichst verlustfreien Abbau des Bestandes oder zu einer Aufstockung mit erfolgversprechenden Papieren ma-chen. Ganz nebenbei soll Ihr Vermögensberater auch dafür sorgen, dass immer rechtzeitig Geld für Investitionen bereit steht, und Sie bei Ihren anderen Aufgaben, sei es Hausbau, Studium der Kinder oder Investition ins Unternehmen unterstützen.

Wenn dem Leiter Teile- und Zubehörverkauf für 50.000,– € Teile und Zubehör anvertraut werden, welche Erwartungen müssen dann erfüllt werden?

Gibt es einen Unterschied? Ist es nicht das Gleiche? Der Warenbestand an Teilen und Zubehör eines Autohauses ist doch genauso zu managen wie Vermögen auf der Bank. Es muss immer die richtige Ware im Teile- und Zubehörlager vorrätig sein, nie zu viel, niemals die falschen Teile. Und zusätzlich muss das Teile- und Zubehörlager die Prozesse im gesamten Autohaus-Unternehmen unter-stützen. Vor allem einige Serviceleiter werden hier Einwände haben, da das Teilegeschäft ja

1 AusGründenderLesbarkeitwirdimFolgendendiemännlicheFormverwendet.PersonenbezogeneAussagengeltenjedochimmerfürFrauenundMännergleichermaßen.

10

zu einem erheblichen Teil den Service unterstützen muss. Sie werden natürlich einwenden, dass man das so nicht sehen kann, es wird immer Teile geben, die man nur auf Vorrat hält, um dem Kunden im Bedarfsfall schnellstmöglich zu helfen und da müsste der Renditege-danke hintenan stehen.

Ich kann mir nicht vorstellen, dass es eine vernünftige Erklärung dafür gibt, ein Teil, das über 24 Monate nicht verkauft werden kann, im Teile- und Zubehörlager zu führen, wenn es über Nacht geliefert werden kann. Das darf einfach nicht sein. Es müssen klare Vorgaben ge-macht werden, damit Teile und Zubehör nicht jahrelang im Bestand „vergammeln“ können. Es kann nicht sein, dass sich eigentlich weder bei der Bestellung, noch bei der Überwachung des Teile- und Zubehörlagers niemand so richtig um die Teile oder das Zubehör kümmert.

Man stelle sich nur vor, der Bankberater würde Aktien nach eigenem Gutdünken in ein De-pot legen und sich dann nicht weiter darum kümmern, den Kurs nicht beobachten und die Aktien nicht rechtzeitig verkaufen. Was würde der sich anhören müssen?

Das Teilelager ist ein wesentlicher Bestandteil des Vermögens eines Autohauses und muss daher auch wie Geld- und Wertpapiervermögen gemanagt werden.

Darum will ich diesem Gedanken einmal auf dem Weg durch das Autohaus folgen. Lassen Sie uns zusammen das Projekt „Vermögensverwaltung Teile- und Zubehörverkauf“ ange-hen. Das Ziel soll es sein, in allen Bereichen des Teile- und Zubehörmanagements Möglich-keiten zu finden, die Rendite zu erhöhen, ohne Kundenzufriedenheit zu vernachlässigen. Vielleicht sogar Kundenzufriedenheit und Rendite verbessern.

GrundüberleGunGen

11

Wie viel Kapital steckt im Teile- und Zubehörlager?

„Viel, manchmal viel zu viel“, höre ich so manchen Unternehmer rufen.

„ Zu wenig und immer das falsche Teil! Was man braucht, ist nie da“, ruft es aus der Werkstatt.

„Ja, viel zu viel Kapital steckt im Teile- und Zubehörlager und frisst Liquidität und außerdem kann man das Teile- und Zubehörlager als Sicherheit nicht richtig bewerten“, beklagt sich der Kreditsachbearbeiter der örtlichen Bank.

„Nein, nein“, mischt sich der Teile- und Zubehöraußendienst des Teilelieferanten ein, „für jedes neue Modell sollte mindestens die Erstausstattung an Teilen vorrätig sein und natürlich die aktuellen Zubehörteile und Accessoires“.

„Halt!“, sage ich, „wenn jeder von Euch in eine andere Richtung marschiert, kann das nicht gutgehen. Der einzige, dessen Richtung akzeptiert werden kann, ist der Unterneh-mer. Der Unternehmer, die Unternehmerin oder die Gesellschafter und Investoren müs-sen wissen, was sie wollen!“

Als erstes müssen also Ziele und Prioritäten geklärt sein. Und zwar die Ziele des Unterneh-mens! Der ehemalige Vorstandsvorsitzende der BASF, Kurt Hambrecht wurde einmal so in der ZEIT zitiert: „Jede der Sparten der BASF müsste mindestens den Marktzins verdienen, sonst könnte man das Geld der Aktionäre ja gleich auf die Bank tragen.“

Und warum sollte das nicht auch für das Teile- und Zubehörgeschäft des Autohauses gel-ten?

Daher sollten wir als erstes eine wichtige Größenordnung klären. Um eine Größenordnung für den Wert des Teile- und Zubehörbestand vorzugeben, möchte ich mit der Umschlagsge-schwindigkeit beginnen. Das heißt also, ich muss festlegen, bei welchem Teile- und Zube-hörbestand welcher Umsatz erreicht werden muss. Wir werden hier immer wieder davon ausgehen, dass sich der Teile- und Zubehörbestand mehr als achtmal pro Jahr umschlagen muss. Bei einem Teileumsatz von 800.000,– € pro Jahr bedeutet das einen durchschnitt-lichen Teile- und Zubehörbestand von weniger als 100.000,– €. Nun werden einige sagen, dass das utopisch sei. Bisher sei man immer davon ausgegangen, dass sich der Teile- und Zubehörbestand vier- bis fünfmal pro Jahr umschlagen lässt und das sei schon kaum zu erreichen.

GrundüberleGunGen

12

Ich will auch nicht behaupten, dass es einfach werden wird, diesen durchschnittlichen Tei-leumschlag zu erreichen. Doch einige werden an dieser Stelle schmunzeln und sagen, dass sie diese Werte schon längst erreicht haben. Und natürlich können Sie als Unternehmer auch Ihre Prioritäten ganz anders setzen und beschließen, ein möglichst umfangreiches Sortiment zu bevorraten. Selbstverständlich ist auch das Ihre Entscheidungsmöglichkeit.

Schade ist nur, wenn sich 50 % Ihres umfangreichen Teile- und Zubehörsortiments nicht bewegen und tot in den Regalen liegen.

Wo liegen also Ihre Prioritäten?

Geringe Kapitalbindung

Hohe Rendite

Hohe Teileverfügbarkeit

Umfangreiches Sortiment

Erfüllung der Vorgaben des Teilelieferanten (politische Ziele)

Ziel Priorität 1-10

Kundenzufriedenheit und Rendite

Was erzeugt Kundenzufriedenheit?

Klare Antwort: Wenn das akute Problem eines Kunden sofort gelöst werden kann. Wenn der Kunde alles sofort bekommt, was er benötigt und das zu einem akzeptablen Preis in bester Qualität.

Das würde bedeuten, dass jedes Autohaus für alle eventuellen Reparaturen und alle erfor-derlichen Inspektionen aller im Servicebetreuungsgebiet vorhandenen Fahrzeuge alle mög-lichen Teile bevorraten müsste. Das kann es aber natürlich nicht. Besonders für freie Werk-stätten, die ja meist alle Marken reparieren, ist das unmöglich.

Also wird es hier andere Lösungen geben müssen. Damit es eine Lösung gibt, muss als erstes die Frage der Bestandsgestaltung gelöst werden: Welche Teile und welches Zubehör sollen in Zukunft bevorratet werden?

Diese Frage ist aber niemals abschließend zu beantworten. Vor allem, da sich Bestände dauernd ändern und sich auch ständig ändern müssen, um sich dem Bedarf der Fahrzeuge

GrundüberleGunGen

13

im Markt und auch den Entwicklungen im Markt, wie z.B. der Einführung neuer Modelle, anzupassen.

Ähnlich läuft es mit dem Aktiendepot. Die ständige Marktbeobachtung, nicht nur in Hin-blick auf die Vergangenheit, sondern besonders die Ausrichtung auf die Zukunft, bestimmt hier die Qualität der Depotverwalter.

Man muss als Leiter Teile- und Zubehörverkauf daher folgende Fragen beantworten:• Welche Regeln gibt es zur Bestandsgestaltung in meinem Betrieb? • Welche Kontrollsysteme sind eingeführt und wie frühzeitig zeigen sie positive und nega-

tive Entwicklungen an?• Welche Korrekturen im Teile- und Zubehörbestand müssen und können vorgenommen

werden? • Wie kann man den Bestand möglichst gering halten und doch auf viele Kundenwünsche

reagieren?• Können Belieferungssysteme optimiert werden?• Kann man Teile von freien Lieferanten kurzfristig beziehen?• Können Einkaufspreise verbessert werden, indem man neue Einkaufsquellen erschließt

oder Bonus und Prämienregelungen besser ausnutzt?• Wie können Verkaufspreise verkaufsaktiv und dennoch gewinnbringend gestaltet wer-

den? • Ist es plötzlich nicht mehr so eilig für den Kunden, ein Teil über Nacht zu bekommen,

wenn er für das Teil Expressaufschlag bezahlen muss?• Sind die Teile- und Zubehörverkäufer ausreichend aktiv im Anbieten von Teilen und Zu-

behör?

Um die notwendige Rendite zu erwirtschaften, müssen also folgende Punkte optimal gestal-tet sein:• Bestand• Einkaufspolitik• Verkaufsaktivitäten

Wie hoch muss die Rendite im Teilelager also sein?

Das eingesetzte Kapital muss sich so verzinsen, wie das am Kapitalmarkt auch möglich ist. Dabei steht die Rendite immer im Spannungsverhältnis zur Kundenzufriedenheit. Natürlich wird der Unternehmer dabei die Balance finden müssen und nicht immer nur zugunsten der Rendite entscheiden können.

GrundüberleGunGen

1 Die Gestaltung eines zukunftsorien-tierten Teile- und zubehörlagers

Die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches und gewinnbringendes Lagermanagement sind Struktur und ein Ordnungssystem. Nur dann können die Prozesse effizient gestal-tet werden. Dieses Kapitel gibt Ihnen Tipps, wie Sie Ihr Lager noch besser organisieren und gestalten können.

Gestaltung soll hier erst einmal ganz wörtlich genommen werden. Fangen wir mit den Äu-ßerlichkeiten an und gehen dann den inneren Werten nach. Und da ist es auch gar nicht einmal so wichtig, ob das Teile- und Zubehörlager neu oder alt ist. Was wichtig ist, ist Ordnung. Mit der Ordnung beginnt alles und wer keine Ordnung hat, bei dem stimmt auch keine Kennzahl. Diese Beobachtung kann man immer wieder machen und wer glaubt, es geht auch ohne Ordnung und seine Ergebnisse stimmen auch so, gibt sich einfach mit zu wenig Gewinn zufrieden. Ein Leitsatz, der immer wieder gilt, stammt aus der Montessori-Lehre: Die äußere Ordnung bedingt die innere Ordnung.

Abb. 6: Der erste Eindruck ist entscheidend. Was soll der Kunde hier denken?

Was soll man von einem Betrieb halten, der Kunden in einem für alle zugänglichen Bereich ein solches Bild bietet? Wie kümmert sich der Chef um seinen Betrieb? Wie ist der Betrieb organisiert und wie wird man mit meinem Fahrzeug umgehen?

Dieses Bild ist gar nicht so selten in den Bereichen Teile- und Zubehörlager und -entsor-gung.

21

Eine Maßnahme, die hier weiterhilft, ist die 5S Methode:

5. Sichern und ständig verbessern

4. Standardisieren

3. Sauber halten

2. Sichtbare Ordnung scha�en

1. Sortieren

Abb. 7: Ein möglicher Weg zu einem organisierten, ordentlichen Lager

• SortierenZuerst muss man alles ausräumen und überprüfen, was noch benötigt wird, was einer besonderen Verwendung zugeführt werden kann, also z.B. einem Verkauf über eine Teile-börse und was einfach weggeschmissen werden soll. Und dann einfach rein in den Müll-container!

• Sichtbare Ordnung schaffenAlles, was wirklich noch gebraucht wird, kommt auf den richtigen Platz. Eventuell muss man sich vorher über das neue Lokationssystem oder die neue Anordnung der Teile ab-stimmen.

• Sauber haltenAb sofort gibt es einen Reinigungsplan oder einen Plan zur regelmäßigen Regalpflege.

• StandardisierenDann werden Regeln geschaffen, wie der Bestand künftig verwaltet werden kann. Zustän-digkeiten werden festgelegt und dokumentiert.

Mein Tipp:In einigen Betrieben habe ich an Regalen, in Geräteräumen und an Schränken Bilder hängen sehen, die den Idealzustand zeigen, wie dieser Platz aufgeräumt sein sollte. Das Bild war wie eine Bedienungsanleitung zu gebrauchen. Darunter war dann das Bild des verantwortlichen Mitarbeiters für diesen Bereich. So konnte jeder sehen, wer seinen Bereich in Ordnung hielt und wer nicht.

Tipp

1 die GestaltunG eines zukunftsorientierten teile- und zubehörlaGers

22

• Sichern und ständig verbessernQualitätssicherung hat etwas mit Kontrolle zu tun. Wer aufhört zu kontrollieren, hat schon verloren. Eigenverantwortlichkeit heißt nicht, dass man alles den Mitarbeitern überlässt, ohne zu kontrollieren. Aus den Erkenntnissen, die gewonnen werden, leitet man weitere Verbesserungen ab.

1. Sortieren Sie alles aus, was nicht mehr gebraucht wird und entsorgen Sie es!2. Schaffen Sie Ordnungssysteme. Für alles gibt es den richtigen Platz.3. Sauberkeit hat oberste Priorität!4. Schaffen Sie Standards: Wann räumt wer was wohin!5. Machen Sie Kontrollen und übergeben Sie Verantwortlichkeiten an die Mitarbeiter.

Tipp

Und wie bei allen Methoden ist hier nicht die Methode das Geheimnis, sondern das konse-quente und vor allem das kontinuierliche Handeln. Ich nutze gerne Vergleiche mit einer Diät. Das Verfahren ist einfach – iss die Hälfte und lauf das Doppelte! Aber es jeden Tag konsequent durchzuhalten ist die Herausforderung. Und da hilft dann auch ein schickes neues Diätkochbuch nichts! Also egal, was beschlossen wird, es muss konsequent umgesetzt und überwacht werden.

Unsere erste Maßnahme:Führen Sie einen Aufräumtag durch. Vielleicht an einem Samstag. Danach laden Sie alle zu einer kleinen Feier ein, mit Familie natürlich. Und vergessen Sie nicht, vorher ausrei-chend große und viele Abfallcontainer zu bestellen.

Abb. 8: Was nicht mehr gebraucht wird/verkauft werden kann, muss entsorgt werden. (Bild: Shutterstock)

Abb. 9: Führen Sie Ihre Aufräumarbeiten im gesamten Haus durch.

Wenn es in einem Autohaus aussieht wie in Abbildung 9, dann muss man sich aber bitte alle Ecken des Hauses vornehmen!

1 die GestaltunG eines zukunftsorientierten teile- und zubehörlaGers

23

Dieses Bild bot sich nicht nur während der Räderwechselsaison. Interessant ist natürlich die Lagerung abgebauter Stoßfänger, die so „geschützt“ lagern können.

Gehen Sie also einmal mit den Augen eines Kunden durch den Betrieb und versuchen Sie, besonders den Teile- und Zubehörbereich genau zu betrachten.

Abb. 10: Setzen Sie sich doch mal die Brille Ihrer Kunden auf. (Bild: Shutterstock)

Mein Glaubensgrundsatz: Betrachte immer alles mit den Augen eines Kunden!Und bedenken Sie: Sie haben keine zweite Chance für einen ersten Eindruck.Tipp

Überlegen Sie doch einmal, wie oft Sie schon bei verschiedenen Gelegenheiten Ihren ersten Eindruck von einem Laden, einem Menschen oder einem Fahrzeug wieder geändert haben?

1.1 ein objektiver Blick auf das eigene Lager

Wenn Sie sich von außen dem Betrieb nähern, stellen Sie doch mal fest, wie Sie den Betrieb sehen:• Findet man die Zufahrt oder ist sie hinter den mittlerweile gut gewachsenen Büschen

versteckt?

MeinEindruck

von meinem Betrieb?

1.1 ein objektiver blick auf das eiGene laGer 1

67

2.2 Den optimalen Bestand erreichen

• Analyse des kompletten Teile-Bestands mit Hilfe einer ABC-Analyse• Festlegen der zukünftigen optimalen Bestandsbreite: Wie viele Positionen sollen zukünf-

tig noch bevorratet werden? Als Messgröße bietet sich hier die Zahl der Positionen an, die innerhalb von 12 Monaten verkauft wurden.

In unserem Beispiel oben waren das 2.868 Positionen.

Festlegen der optimalen Bestandstiefe:• Für welchen Zeitraum muss das Teile- und Zubehörlager bevorratet sein?

Jetzt kommt die Umschlagsgeschwindigkeit ins Spiel. Als man in unserem Beispiel die Um-schlagsgeschwindigkeit 3 zugrunde gelegt hatte, landete man bei diesem Betrieb bei 1.717 Positionen.

Von insgesamt 5.214 Positionen werden tatsächlich nur 1.717 mindestens dreimal im Jahr umgeschlagen.

Das hatte in diesem Projekt ein Potenzial von 83.948 € Bestandsabbau zur Folge.

33.929 1

Optimaler Bestand:1.717 Pos.

Gesamtbestand5.214 Pos.

Letzte Pos mit Verbrauch:Pos. Nr. 2.868

{

Verkaufte Stück kein Verbrauch im letzten Jahr

Abb. 49: Analyse des Teilbestands nach Umschlagshäufigkeit

2.2 den oPtimalen bestand erreichen

68

Eine schöne Theorie, werden Sie sagen! Nun habe ich aber nicht versprochen, dass es einfach werden wird!

2.3 Abverkauf von Ladenhütern

An dieser Stelle sollte nun am besten die Adresse des Aufkäufers stehen, der alle nicht gängigen Teile immer bereitwillig zum geforderten Preis kauft. Den gibt es jedoch nicht. Leider!

Natürlich gibt es immer wieder Kollegen, die aus Insolvenzen ganze Teilebestände aufkau-fen. Meist ist das aber für den Verkäufer nicht mehr lukrativ. Es gibt aber verschiedene Möglichkeiten Altbestände abzuverkaufen, bevor man sie wegschmeißt.

• Teilebörsen der Hersteller/ImporteureEs werden mittlerweile von einigen Herstellern oder Verbänden eigene Teilebörsen betrie-ben, in die die Partner ihre Überbestände einpflegen können. Eine Schnittstelle zum Dea-lermanagementsystem macht es einfach, die eigenen Bestände in der Börse immer wieder zu aktualisieren. In den erfolgreichen Systemen hat dies einigen Partnern eine deutliche Bereinigung des Bestandes ermöglicht.

Mein Tipp:Immer mehr Werkstätten nutzen diese Teilebörsen als Einkaufsmöglichkeiten speziell für Kunden im Segment 2 und 3. Da diese Kunden mit älteren Fahrzeugen oft sehr preis-sensibel sind, können sie attraktive Preise für Reparaturen mit Originalteilen anbieten.

Tipp

• Freie TeilebörsenHier bieten sich Teilebörsen an, die mit einer webbasierten Anwendung eine Plattform schaffen, an der möglichst viele Teileverkäufer teilnehmen können. So können Teile über das Dealermanagementsystem, teils sogar automatisch auf die Plattform überspielt wer-den. Preisabschläge werden dafür vom verkaufenden Händler festgelegt, meist entspre-chend der Altersstruktur der Teile. Verbindungen zu Logistikdienstleistern ermöglichen einen schnellen und kostengünstigen Teileversand. Beispiele hierfür sind www.hotas.de und www.parexparts.com.

• Händler, die alte Autos ins Ausland exportierenBei einem cleveren Autohausunternehmer habe ich einmal gesehen, wie er seine nicht gängigen Teile an die Händler verkauft hat, die auch seine Exportautos kaufen wollten.

2 bestandsGestaltunG

69

Hat sich einer dieser Exporteure um eines seiner Exportautos bemüht, so hat er ihn erst einmal eingeladen, sich in seinem speziellen Teile- und Zubehörlager für nicht gängige Teile umzusehen. Und ein erfolgreicher Einkauf bei den nicht gängigen Teilen hat ihn dann meist für die Argumente des Exporteurs offener werden lassen. Mittlerweile habe ich schon einige Male gesehen, dass gerade Händler, die Fahrzeuge nach Afrika exportie-ren, auch durchaus an Teilen längst vergangener Baureihen interessiert sind, weil diese Fahrzeuge dort immer noch laufen. Meist handelt es sich dabei um französische Fahrzeu-ge oder um Fahrzeuge mit einem Stern.

• OldtimerclubsDer Verkauf von Teilen an Oldtimerclubs ist eher die Ausnahme. Aber wer über besonders alte Teile verfügt, kann durchaus diesen Weg versuchen. Problematisch ist hier die Teile-identifikation. Man muss also schon wissen, zu welchem Fahrzeug die alten Teile gehören.

• Abverkauf durch Aktivitäten im eigenen BetriebAktionen können als eine Art Resteverwertung stattfinden, vom Restekorb bis zum Abver-kauf in Discountermanier ist hier alles denkbar.

Abb. 50: Nur eine von vielen Ideen für den Teileabverkauf

Etwas schöner und besser gefüllt als in Abbildung 50 darf es allerdings schon sein.

2.3 abverkauf von ladenhütern