Tisson & Company IT Management - Strategie

Februar 2014 ©

IT-Strategie

Februar 2014 Seite 2 ©

Strategien konsistent entwickeln Unternehmens- und IT-Strategien bedingen sich

Finanzieller Erfolg

Stä

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und

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WT WO

Strategische Ausrichtung

Kundenzufriedenheit

Geschäftsprozesse

Lernen & Innovation

Unternehmensziele

IT Governance

Chancen und Risiken

Betrieb und Innovationsbeiträge der IT

Gesamtunternehmenssteuerung (Corporate Governance)

Strategiemodelle und Werkzeuge, z. B.

BCG, 7S, 5 Forces, Wertketten, Lifecycle...

Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie

© Tisson & Company 2014


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Geschäftsanforderungen

Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services

Governance

IT-Strategie

Risikomanagement & Compliance

Portfolio Management

Architektur-Management

Innovations-Management

Geschäftsprozess- Management Anforderungs-Management

Projektmanagement, Controlling & Qualität

Einkauf & Vertragsmanagement

Projekte und Betrieb

Betrieb

Ges

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Projekte

Applikationen

Infrastruktur

Benutzer-Services

Change Management

Organisation und Führung

IT-Management

Partner

Externe Ressourcen

... ...


§  Früher:

In „Die Kunst des Krieges“ – dem ersten Buch über Strategie überhaupt – wird

besagt, dass der Krieg eine Kunst sei, die nicht dem Zufall überlassen werden

dürfe, sondern der Entwicklung einer Strategie bedürfe, um den Gegner zu

besiegen. (Chinesischer General Sun Tzu, ca. 534-453 v. Chr.)

§  Heute:

Strategisches Management beschäftigt sich mit der nachhaltigen Entwicklung,

Planung und Umsetzung unternehmerischer Ziele nach innen und der

Ausrichtungen des Unternehmens gegenüber seiner Umwelt. Strategische

Entscheidungen werden in der Regel von der Geschäftsleitung getroffen, die

auch Management genannt wird. (Straub: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Pearson 2011)

„Vision, Mission, Leitbild und ähnliche Begriffe treten im Kontext von Strategie immer wieder auf. Unseren

Erfahrungen zufolge werden mit diesen Termini unterschiedliche Inhalte, Zwecke und Ziele verbunden. Es

gibt keine genaue Abgrenzung, und wir halten eine solche auch nicht für sinnvoll, da jedes Unternehmen

eine ihm eigene und gemäße Behandlung dieser Fragen finden muss.“ (Simon, H., von der Gathen, A., Das große Handbuch der Strategieinstrumente, Campus, Frankfurt/New York, 2002,

S. 15 f.)

„Das Richtige tun“ vs. „es richtig machen“ Der Unterschied zwischen strategisch und operativ


§  Bei strategischen Entscheidungen geht es um:

§  Die langfristige Ausrichtung einer Organisation

§  Die Reichweite organisatorischer Aktivitäten

§  Den zu erzielenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten

§  Die Herbeiführung von Veränderungen innerhalb des Geschäftsumfelds

§  Den Ausbau von Ressourcen und Kompetenzen (Fähigkeit)

§  Werte und Erwartungen der Stakeholder

§  Deshalb gilt für Strategien oft:

§  Sie sind sehr komplex

§  Sie entstehen meist in Situationen der Unsicherheit

§  Sie wirken sich auf operative Entscheidungen aus

§  Sie erfordern eine integrierte Herangehensweise

(sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation)

§  Sie beinhalten erhebliche Veränderungen

Merkmale einer Strategie Strategisches Management. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittingon


§  Marktbasierter Strategie-Ansatz

§  Insbesondere zurückzuführen auf Porter‘s Five-Forces-Modell

§  Das heißt, Untersuchung der Chancen und Risiken durch Betrachtung von

§  Wettbewerb

§  Kunden

§  Lieferanten

§  Neueintritte

§  Substitute

§  Ressourcenbasierter Ansatz

§  Betrachtung der individuellen Fähigkeiten

§  „Stärken und Schwächen“

§  Zur Zusammenführung von markt- und ressourcenbasiertem Ansatz siehe

auch weiter unten „SWOT-Analyse“ (Stärken und Schwächen, Chancen und

Risiken)

Strategische Ansätze Sie müssen eine Strategie von mehreren Seiten angehen


Die SWOT-Analyse Innere und äußere Betrachtung

S Strengths

W Weaknesses

O Opportunities

T Threats

§  ABC-Analyse

§  Lebenszyklusanalyse

§  Erfahrungskurvenanalyse

§  Kostenstrukturanalyse

§  Zufriedenheitsanalyse

§  Unternehmenskulturanalyse

§  Kernkompetenzanalyse

§  7-S-Modell

§  Wertkettenanalyse

§  Marktwachstums-/ Marktanteils-

Portfolioanalyse

§  Branchenattraktivitäts-/

Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse

§  Weitere Portfolioanalysen

§  Stärken- und Schwächenanalyse

§  Umweltanalyse

§  Zielgruppenanalyse

§  Konkurrenzanalyse

§  Substitutionsanalyse

§  Stakeholder-Analyse

§  Benchmarking

§  Branchenstrukturanalyse

Mögliche Input-Quellen


Ableitung der IT-Strategie Geschäftsstrategie und Innovationsimpulse

Unternehmens-Strategie (Alignment)

Finanzieller Erfolg

IT-Strategie (Enabling)

Kundenzufriedenheit

Geschäftsprozesse

Lernen & Innovation

IT-Prozesse

IT-Services


IT-Wertbeitrag

Business-Zufriedenheit


Die IT-SWOT-Analyse Innere und äußere Betrachtung sowie Strategie-Ableitung

§  Erfahrungskurvenanalyse

§  Kostenstrukturanalyse

§  Zufriedenheitsanalyse

§  Kernkompetenzanalyse

§  Portfolioanalysen

§  CMMI

§  Stärken- und

Schwächenanalyse

§  Umweltanalyse

§  Zielgruppenanalyse

§  Konkurrenzanalyse

§  Substitutionsanalyse

§  Stakeholder-Analyse

§  Benchmarking

§  Branchen

Mögliche Input-Quellen

SIT WIT

OIT TIT SOU STU

WOU WTU

Abgleich mit

§  SO-Strategie

§  ST-Strategie

§  WO-Strategie

§  WT-Strategie



§  Schriftliche Fixierung §  Unterschiedlicher Umfang

§  Einfach: Liste von Vereinbarungen und Aktionen, Perioden 1...n §  Umfassend und komplex: mittel- bis langfristiger Horizont,

Teilstrategien, Vorhabenplanung, Masterplan/Roadmap §  Der Umfang einer IT-Strategie richtet sich nach der

Unternehmensgröße sowie nach Umfang und Komplexität der IT-Objekte

§  Einbindung sämtlicher Stakeholder im Unternehmen §  Konsistente Ableitung der IT-Strategie aus der Unternehmens-

strategie, z.B. durch eine Unternehmens-SWOT und eine adaptierte IT-SWOT

Wie sollte eine IT-Strategie verfasst werden? Ein von allen Beteiligten gelebter Vertrag


§  Management Summary §  Situationsanalyse (Beurteilung fachlich, technisch, organisatorisch) §  Ziele, Rahmenbedingungen, Grundsätze (IT-Prinzipien), Methoden,

Standards §  SWOTU (unter Berücksichtigung von Kunde, Lieferant, Markt/

Wettbewerb, Produkt/Geschäftsmodell, Prozessen und Ressourcen)

§  SWOTIT (Stärken und Schwächen der IT, to do‘s/not to do‘s aus Unternehmensstrategie/Teilstrategie IT, aber auch andere Opportunities wie technologische Veränderungen/Neuerungen oder Risiken wie bspw. „NSA“), Kunde/User, Provider, „Markt/Wettbewerb“, Wert-Orientierung, Services Demand/Supply, Methoden/Tools, „future orientation“)

Inhalte einer IT-Strategie (1) Der Vertrag


§  Teilstrategien/Sollkonzepte (z. B. Basis-Systeme, IT-Governance, Anforderungsmanagement-Methoden, Service-Strategie, Personalstrategie, Sourcing-Konzept, Projektmethodik und Vorgehensmodelle, QM, IT-Security, Risikomanagement)

§  IT-Architekturkonzept (Technologie, Daten, Applikationen, Fachkonzepte, Prozesse, Strukturen, Sicherheit)

§  Projektportfolio und Projektbudgetierung

Inhalte einer IT-Strategie (2) Der Vertrag


§  Schritt 1: Unternehmensstrategie analysieren und strategische Erfolgsfaktoren ermitteln

§  Schritt 2: IT-Analysen und IT-Diagnosen durchführen (Situationsanalyse)

§  Schritt 3: IT-Prinzipien aktualisieren und Teilstrategien formulieren

§  Schritt 4: IT-Architekturen festlegen und beschreiben (IT-Bebauungsplan)

§  Schritt 5: Vorhabensplanung aufstellen (Projektportfolio, Master- und Migrationsplan)

Schritte zur Entwicklung einer IT-Strategie Nicht vergessen: Rückkopplung mit der Unternehmensstrategie

Februar 2014 ©

Wir stellen uns vor

Februar 2014

§ Wir stellen Qualität vor Quantität und setzen Projekte im Sinne der Unternehmensziele unserer Kunden um. Wir arbeiten solide und verfolgen eine hanseatische Geschäftspolitik.

§ Unsere Qualitätsstrategie ist die Grundlage für das

kontinuierliche Wachstum unserer Kunden. § Kunden können sich darauf verlassen, dass wir nur die

Aufträge annehmen, die wir mit Experten besetzen können.

§ Wir arbeiten partnerschaftlich und offen mit unseren

Kunden und schaffen Transparenz.

Dr. Horst Tisson

Stefan Kuhardt

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Management Team Unser Verständnis von Dienstleistung

Februar 2014

Fachkompetenz Zertifizierungen

§  Empathie §  Kommunikation §  Konfliktbewältigung §  Offenheit §  Ehrlichkeit §  Direktes Feedback

§  IT-Strategieentwicklung und Management, Demand-konforme Architekturen

§  Governance, Risk und Compliance, z. B. COBIT®

§  IT Portfolio und Budgetierung §  IT Controlling, z.B. Kostenrechnung, Kalkulation, BSC, KPI,

Projektcontrolling (Arbeitspakete, Fortschritt und Prognosen, Finanzen, Providersteuerung, Bestellungen, Buchhaltung)

§  Serviceorientierung (Definition, Servicekatalog, Kalkulation, make or buy, Outsourcing/Ausschreibungen, SLA)

§  Organisation und Prozessoptimierung §  Serviceorientiertes Management, z.B. ITIL® §  IT-Wertbeitrag, Produktivität, ROI, EVA®, NPV oder IRR §  IT-Kostenmanagement (GK/FK, Kostentreiber, PKR/pSKR,

Kostenflexibilisierung)

Erfahrung, Methodik und Persönlichkeit

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Verhaltenskompetenz

§  CMC/BDU §  IPMA®/GPM, PRINCE2® §  COBIT® §  ITIL®

Unsere Kompetenzen Projekte mit Experten besetzen

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§ Passgenaue Projektbesetzung § Berücksichtigung der Sozial-, Fach- und

Methodenkompetenz sowie der Kontext-Faktoren § Besetzung der IT-Projekte mit Experten, die Persönlichkeit

besitzen und mindestens 15 Jahre Berufserfahrung haben § Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und

-Architekturen vor dem Hintergrund eines sich schnell verändernden IT-Umfeldes, neuer Technologien und komplexer werdender Anforderungen.

§ Inhaltliche Besetzung sämtlicher Themen in den Bereichen

Strategische und Operative IT-Services.

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Projekte & Interim

Management

Strategie/EAM

Demand & Supply

Unser Fokus Projektbesetzungen im IT-Umfeld

Februar 2014 ©

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20457 Hamburg

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