USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"

Jürgen Schmidt

White Paper

Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung

Es gibt immer wieder Zeiten, in denen bestimmte Themenstellungen die Arbeit der Personalverantwortlichen entscheidend prägen, und „Talent Management“ ist definitiv von dieser Sorte. Das Thema ist brandaktuell, allgegenwärtig und in aller Munde. Kein Unternehmen, das noch nicht davon vernommen hätte. Kein Personaler, der mit dieser Begrifflichkeit nicht bestimmte Bilder und Befindlichkeiten verknüpfen würde. Talent Management beschreibt für jede Organisation eine zentrale und zunehmend aktuelle Problemstellung vor dem Hintergrund des demografischen Wandels. Der zunehmende Fachkräftemangel verlangt nach griffigen Lösungen. Die Bewältigung der komplexen Heraus- forderungen und der spezifischen Problemstellungen, um Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen* zu gewinnen, zu halten und zu entwickeln – das alles macht Talent Management per se schon betrachtenswert.

Auch im Rahmen unserer eigenen Dienstleistungen stellt das Thema einen umfangreichen Beratungskontext her. In der Best Practice für unsere Kundenunternehmen sehen wir uns zunehmend gefordert, unsere grundlegenden Herangehensweisen an den Einsatz und die Entwicklung von Personal noch strategischer zu denken. Mit miteinander verzahnten Instrumenten bewegen wir uns in besonders komplexen organisationsbezogenen Anwendungsgebieten, die genauer betrachtet mit Veränderungsmanagement zu tun haben. In der Vergangenheit liefen Change-Prozesse häufig über die Bereiche Prozessoptimierung und Arbeitsorganisation. Heutzutage werden Veränderungen viel stärker über die Bereitschaft der Belegschaften gestaltet, diese bewusst mitzutragen und durch ihr eigenes Handeln und ihren individuellen Beitrag in den Organisationen zur Wirksamkeit zu verhelfen. Damit ist ein vermutlich unumkehrbarer Paradigmen- wechsel verknüpft. Die klassische Personalentwicklung rückt nicht zuletzt über ihre Beschäftigung mit Talent Management näher an die Rolle eines Veränderungstreibers (Change Agent) heran.

Diesem Thema nachzuspüren – darum geht es mir in diesem White Paper und in einer anschließenden losen Folge weiterer Betrachtungen und Befragungen zum Thema Talent Management. In diesem ersten Teil möchte ich zunächst eine Bewertung von Talent Management unter strategischen Aspekten versuchen, um anschließend mögliche erste Umsetzungsimpulse zu beschreiben. Wichtig ist mir dabei die Darstellung eines projektierten Zugangs zur Gesamtthematik, denn erfolgreiches Talent Management braucht in meiner Wahrnehmung vor allem eines: eine gehörige Portion Pragmatismus.

”Talent Management is a Business Problem, not an HR Problem“.

Niemand hat dies so zugespitzt formuliert wie Josh Bersin, Senior Consultant und Gründer von Bersin by Deloitte Consulting. Er lädt die Organisation ein, alle zur Verfügung stehenden Kräfte zu bündeln und

2© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung

Grundlegende Heran- gehensweisen an

Talent Management gehören strategisch

gedacht und projektiert aufgesetzt.

Die gesamte Organisation ist gefordert, wenn es um Talent Management geht.

diese zum Ausgangspunkt einer gemeinsam getragenen Anstrengung zu machen. HR ist nicht wirklich aus der mitunter so gerne genommenen oder zugewiesenen Rolle der Allenverantwortlichen für alles, was im Unternehmen mit Menschen zu tun hat, entlassen. Die Rolle von HR mag sich verändern, als Schnittstellenpartner und Koordinatoren nimmt sie eher noch an Wichtigkeit zu.

Aber muss man sich nicht zunächst die Frage stellen, was Talent Management überhaupt heißt? Auf den ersten Blick sieht es doch so aus, als würden sich unter einem neuen Etikett und hinter einer erfindungsreichen Wortschöpfung die guten alten BekanntenPersonalentwicklung und Personalmarketing verstecken. Oder sich zu einem noch nicht näher ausdefinierten Mischwesen vereinen, das umfangreich genug erscheint, die feinen und sauber gezogenen Trennungslinien zwischen Personalmarketing, -recruiting und -entwicklung aufzuheben. Muss HR nicht befürchten, hierbei neuen Schnittstellenproblemen zu begegnen, die noch mehr Arbeit verursachen als bisher? Müssen die einstmals getrennten Zuständig-keiten der von einander unabhängigen Personalagenden wirklich neu zusammengesetzt werden, um zukünftigen Ertrag abzubilden?

Nimmt man einen gängigen Personalzyklus zum Ausgangspunkt der Betrachtung, so zeigt sich sehr schnell, dass Talent Management in der Tat ein deutliches Mehr als „nur“ das Rekrutieren von neuen und jungen Mitarbeitern ist – wer auch immer das geglaubt haben könnte. Irgendwo im Zusammenspiel unterschiedlicher Wirkfaktoren aus Personalgewinnung, Mitarbeiterbindung/Retention, Laufbahnplanung, nachhaltiger Personalentwicklung, Performance-Messung und Nachfol-geplanung nistet das Talent Management als informeller Bezugsrahmen im Personalzyklus.


Abb. 1: USP-D Personalzyklus

Talent Management findet vor dem Hintergrund demografischer und wirtschaftlicher Veränderungen statt

Gestatten wir uns einen kurzen Blick auf die Rahmenbedingungen, stellen wir fest, dass die heutige Wissensgesellschaft einen ständig steigenden Bedarf an qualifiziertem und kreativem Personal generiert, der sich immer schwieriger bereitstellen lässt. Unter den gegebenen demografischen Aspekten, die sich nur teilweise aus zurückgehenden Geburtenraten speisen, führt dieser Anspruch zwangsläufig zu einer „Ressourcenverknappung“. Den Schlüsselindustrien gehen mittlerweile tatsächlich die Fachkräfte aus und der Schwund ist bereits flächen- deckend spürbar.

Zwar werden die Effekte des demografischen Wandels in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft noch sehr kontrovers besprochen, je nach der Interessenlage der involvierten Diskutanten. Dennoch bleibt festzustellen, dass weder Dramatisierung noch Bagatellisierung der Phänomene Einladungen für Unternehmen darstellen, sich planungs- sicher und nachhaltig zu verhalten. Auch wenn im Augenblick noch nicht alle Wirkzusammenhänge des Fachkräftemangels berechenbar erscheinen, sind Unternehmen jedenfalls gut beraten, ihre strategischen Instrumente rechtzeitig in Stellung zu bringen. Denn immerhin hat Ed Michaels bereits 1998 – also bereits vor 15 Jahren – den vielzitierten „War for talent“ ausgerufen und die Industrie auf die gegenwärtige Situation vorzubereiten versucht.

Die Börsen sind immer noch bestrebt, wirtschaftliches Wachstum zu honorieren und Unternehmen, die beispielsweise Gewinnwarnungen aussprechen, augenblicklich abzustrafen. Dennoch lässt sich bereits heute erkennen, dass ununterbrochenes und stringentes Wachstum in Zukunft nicht mehr zu realisieren sein wird. Auch im gesellschaftlichen Diskurs – Stichwort Generation Y – wird Wachstum nicht mehr automatisch positiv bewertet. Unter Aspekten eines Wertewandels ist damit zu rechnen, dass nachhaltiges Wirtschaften und das Erreichen einer überlebenswichtigen Stabilität stärker in den Fokus einer künftigen wirtschaftlichen Bemessung rücken werden. Darauf werden auch die Börsen der Zukunft reagieren müssen. Weil der Raum für Phantasien enger zu werden droht, rechnen sich die Erfolgskriterien der künftigen Generationen anders.

Ein weiteres Phänomen sind die drastisch verkürzten Lebenszyklen der Unternehmen. Schon heute werden 84% der Unternehmen keine 25 Jahre mehr alt, Tendenz weiter abnehmend (Quelle: Creditreform Wirtschaftsdatenbank, 2009). Es mag vielleicht der schnelllebigen Zeit, in der wir uns alle bewegen, geschuldet sein, dass sich keine besonde-re Besorgnis über diese Effekte regen mag und diese eher als Verän-derungsdynamik bewertet werden. Dennoch sind die aus der Tradition gewachsenen Säulen der Kontinuität, aus denen die deutsche Industrie


Der Fachkräftemangel und der demografische

Wandel prägen die Rahmenbedingungen von

Talent Management.

in der Vergangenheit ihre Stärke bezogen hat, mehr denn je vom Einsturz bedroht.

Mögen die Wertemodelle, mit denen sich Unternehmen versehen, häufig über Zeitenwenden hinweg unverändert bleiben und der Mensch sich als höchstes Gut in der Organisation noch erfolgreich beschwören und feiern lassen – die Realität sieht häufig anders aus. Kostendruck, Internationalisierung, M&As, Kauf und Verkauf und Hire und Fire führen zu einem deutlich angezogenen Veränderungstempo. Der fehlende Glaube an die wirtschaftliche Führung von Vorständen, CEOs und Aufsichtsräten kommt erschwerend hinzu. Dem Menschen in der Organisation wird ein Höchstmaß an Flexibilität abgefordert. Der Change lauert buchstäblich überall. Aber nicht mehr als der ver-meintlich gemütliche Optimierungsprozess, sondern zunehmend als unberechenbares Gespenst, das beherrschbar gemacht werden muss, um die Selbsterhaltung in der erlebten Dauerkrise zu ermöglichen.

Der Tsunami in Japan beispielsweise und die daraus resultierende Energiewende waren in ihrer Kombination aus naturkatastrophaler Ursache und gesellschaftspolitischer Auswirkung in dieser Form unvorhersehbar, gleichsam „undenkbar“. Gleichwohl ist dieser als „undenkbar“ gewertete Fall tatsächlich eingetreten und war in vielen Branchen Auslöser von existentiellen Veränderungs- und Anpassungs-leistungen, die weder firmenpolitisch gewollt noch unternehmerisch geplant gewesen sind. So paradox dies klingen mag, Organisationen sind künftig stärker gefordert, sich planerisch auf das Unwägbare einzustellen und gezielter vorzubereiten. Nur so können elementare Veränderungen schneller, flexibler und wendiger als bisher abgefedert und verarbeitet werden.

Künftig wird sich in verkürzten Reaktionszeiten der Unterschied zwischen unternehmerischem Sein oder Nichtsein materialisieren. Auch darauf hat sich Talent Management zu beziehen. Die Geschmeidigkeit und die schnelle Anpassungsfähigkeit der Organisation an veränderte Rahmenbedingungen wird nicht zuletzt durch erfolgreiches Talent Management ermöglicht.

Doch wie nun vorgehen, um ein TM-Projekt erfolgreich anzugehen. Dies könte ein erster möglicher Umsetzungsvorschlag sein:

Der Projektstart – die Bildung einer Steuergruppe

Betrachtet man Talent Management als Projekt, sind damit bereits bestimmte Spielregeln verbunden. Talent Management als Projekt klingt im Grunde einfach, erweist sich in vielen Unternehmen aber bereits von Anfang an als schwieriger Startprozess: es braucht einen konkreten Projektauftrag und damit auch einen klar identifizierbaren Auftraggeber, mag er Board, Geschäftsführung oder auch Personalleitung heißen. Ein Projekt braucht handelnde Personen in einer Projektgruppe, die in


Wichtig ist zu Beginn der konkrete Projektauftrag.

einen regelmäßigen Austausch kommen. Es braucht einen Projektleiter, bei dem die Fäden zusammen laufen.

Wir erinnern uns: ”Talent Management is a Business Problem“ – die Themenstellung ist zu umfangreich, um letztlich nur von einem Projekt-verantwortlichen gestemmt zu werden.

Exkurs: Die Rolle von HR

In diesem Zusammenhang mag ein kurzer Exkurs zur Rolle von HR erlaubt sein. Fast automatisch fällt in den meisten Unternehmen das Thema Talent Management in den Korb des Personalbereichs. Trotz des mitunter gescheuten Mehraufwands stellt sich kaum ein anderes aktuelles Thema so dankbar zur Verfügung, damit sich HR als strategischer Partner für die Unternehmensführungen anbieten und positionieren kann. Denn im Bereich Talent Management ist HR wirklich als Schnittstellenpartner und Koordinator gefordert, kann die unter-schiedlichen Interessengruppen im Unternehmen aktivieren, einbinden und steuern – erfüllt also bei Auftragserteilung einen klaren Führungs-auftrag. Der Reiz für HR liegt in erhöhter Visibility und Aufmerksamkeit im Management. Zugegeben, nicht alle wollen diesen Effekt. Für die-jenigen aber, die ihn anstreben, beinhaltet das Steuern von unterneh-mensweiten Kommunikations- und Austauschprozessen die Gestaltungsmöglichkeit einer wirkungsvollen Business-Partnerschaft für das Management. Dies sollte bei Erfolg auch für eine Geschäfts- oder Unternehmensleitung nicht mehr so einfach zu ignorieren sein und stärkt generell die Position von HR in der Organisation.

Wenn wir die Zusammensetzung einer Steuergruppe betrachten, stellt sich zunächst fast automatisch die Frage, ob sich diese Gruppe homogen (z.B. PE/OE) oder heterogen (z.B. diverse Sparten, Unternehmenseinheiten, Funktionen, Diversity, Zielgruppen usw.) zusammensetzen soll. Letzteres hat von Anfang an eine effektive Unterstützung durch die größere Vielfalt und Breite in den Funktionen zur Folge. Allerdings gibt es, wie so häufig, nicht den einen Königsweg. Manche schätzen das Arbeiten im eher geschützten Raum des professionellen Nahbereichs. Andere empfinden die Herausforderungen in der Meinungsvielfalt und dem Werteabgleich einer divers zusammen-gesetzten Gruppe als reizvoll. Unter bestimmten organisationalen Voraussetzungen werden immer wieder Rahmenbedingungen entstehen, die nur die eine oder die andere Zusammensetzung ermöglichen oder sinnvoll erscheinen lassen. Entscheidend ist, in beiden Formen in eine rasche und zielgerichtete Arbeitsfähigkeit zu kommen.

Beschreibt man die Charakteristiken einer homogenen Gruppe, so wird diese in der Regel vergleichsweise schnell arbeitsfähig und verständigt sich schnell und reibungslos auf ein erstes Set von Zielen. Stark unter-schiedliche Betrachtungsweisen und Blickwinkel führen aber auch zu


HR steuert als Business Partner

für das Management alle wesentlichen

Kommunikationsprozesse.

wirkungsvollen Reibungen, notwendigen Korrekturen und zur früh- zeitigen Bearbeitung von blinden Flecken. Diese Reibungwärme kann der homogenen Gruppe fehlen und unter Umständen im weiteren Verlauf zu ungeplanten Arbeitsverzögerungen führen. Es muss beispielsweise nachgearbeitet werden, wenn die Akzeptanzdichte in der Organisation nachträglich gestärkt werden muss. Ergebnis: Quick Wins vs. Nachhaltigkeit.

Im Gegensatz dazu arbeitet eine heterogene Gruppe in der Regel länger an ihren internen Orientierungsthemen und an der gemeinsamen Vertrauensbildung. Ein höheres Anfangsinvestment ist gefordert, um eine akkordierte Sprachregelung und einen Abgleich des gemeinsamen Wertesystems herzustellen. Auch die Verteilung von Rollen und die Vereinbarung von Spielregeln können zu zeitkonsumierenden Irritationen führen. Die Risiken des Reibungsverlustes durch Vielfalt und Komplexität, vor allem in der Projektstartphase, sind nicht zu unterschätzen. Gegebenenfalls können sie die Handlungsfähigkeit der Steuergruppe stark einschränken oder gar zum Stillstand bringen. Gelingt es den Gruppenmitgliedern jedoch, ihre Stärken und Interessen zu bündeln, steht das Talent Management in der operativen Phase auf soliden Füßen und kann sich in der Regel leicht und wirkungsvoll in die Organisation kommunizieren. Vor allem, wenn sich jedes Gruppenmit-glied als Botschafter der gemeinsamen Idee begreift und dafür seinen eigenen Wirkungsbereich gut zu nutzen versteht. Ergebnis: Nachhaltigkeit vs. Quick Wins.

Exkurs: Die Rolle der externen Begleitung im strategischen TM-Gesamtprozess

Ein strukturierter und nachhaltiger Zugang zu Talent Management sollte von Anfang an durch eine externe Begleitung wirkungsvoll unterstützt werden – um es möglichst klar und eindeutig zu formulieren. Eine sorgfältig arbeitende externe Beratung betrachtet die unvermeid- lichen Unterschiedlichkeiten in den Steuerinstrumenten als integralen Bestandteil. Die jeweils komplementären Elemente werden als mögliche Lösungsszenarien innerhalb des arbeitenden Systems zurückgefüttert. Oder anders gesagt: der Blick von außen auf die Arbeitsprozesse innerhalb der Steuergremien ist wesentlich und führt zu wertvollen Unterschiedsbildungen. Gelingt es dem Beratersystem beispielsweise, die fehlenden komplementären Sichtweisen zur Verfü-gung zu stellen, die das interne System nicht abbilden kann, schließen sich die zwangsläufig entstehenden Lücken wirkungsvoll und nachvollziehbar. Dieses bestimmt, unabhängig von allen hinzukommenden Ziel- und persönlichen Konflikten, die Spannbreite der möglichen Arbeitsrichtungen, stiftet Orientierung und schafft Ordnungssysteme.


Die externe Begleitung unterstützt in der

Ordnung, Strukturierung und Priorisierung der Themenstellungen im

Talent Management.

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Mögliche Fokuspunkte der externen Beratung in einer „homogenen“ Steuergruppe:

Aus Beratersicht gilt es, die Lösungsfindungen des beauftragenden Systems effektiv zu

befragen, das arbeitende System nicht automatisch und nicht zu schnell zu

bestätigen, die vergleichsweise schnellen Lösungsfindungen von außen auf

Wirksamkeit zu überprüfen, Handlungsalternativen herausarbeiten zu lassen, etwaige Fremdsichten wirkungsvoll zu adaptieren und zu simulieren

und Ursachen und Wirkungen der Lösungsfindungen in die Organisation

hinein zu projizieren. Arbeitsrichtung: Einheit Vielfalt

Mögliche Fokuspunkte der externen Beratung in einer „heterogenen“ Steuergruppe:

Aus Beratersicht gilt es, Übereinstimmungen, Kohäsionen, Dichte und die Sinnstiftung für

das gemeinsame Handeln unter dem Mantel einer größeren Idee zu befördern, vertrauensbildende Impulse zu setzen, einen gemeinsamen Werteabgleich anzustoßen, Orientierung zu stiften und Rollendefinitionen zu befördern sowie sicher zu stellen, dass die Schnittmengen größer sind als die

Differenzen, damit erfolgreich gearbeitet werden kann. Arbeitsrichtung: Vielfalt Einheit

Eine der wesentlichen Erfolgsfaktoren ist die Begleitung eines Systems durch ein System. Wenn möglich sollte die begleitende Beratung also mehr sein als eine Einzelperson. Dann können sich in wechselnden Settings aus aktiver Befragung, Beobachtung, Austausch und einem gezielten Zurückspielen der Informationen wirkungsvolle Lösungs- szenarien generieren lassen. Ein miteinander agierendes Beratungs-system kann Interventionen wie z.B. Reflecting Teams sauber einsetzen. Das mag zugegebenermaßen auf den ersten Blick teuer im Einsatz der Mittel wirken, bringt durch beschleunigte und ergebnis- orientierte Prozesse aber einen deutlich besseren Return an Ergebnissen. Dies wird sich in der Folge positiv auf die Kostensituation auswirken und das höhere Anfangsinvestment rechtfertigen.

© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung

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Talent Management braucht die klare Ergebnisorientierung

So wichtig sie sein mag, die Gründung einer Steuergruppe stellt in unserer Erfahrung für viele Unternehmen bereits eine hohe und teils schwer zu nehmende Einstiegshürde dar. Die Verbindlichkeit, die sich in einer projektierten Herangehensweise zeigt, wird mitunter als bedrohlich erlebt. Dabei sind konkrete Handlungsschritte und mess- bare Ergebnisse in Form von Kennzahlen wichtige Voraussetzungen für wirksames Talent Management. Auch ein definierter Zeitrahmen, in dem sich Kick Offs und Milestones als Orientierungsanker ansiedeln, ist ein wesentlicher Bestandteil. Selbst wenn Talent Management an sich eher eine Langzeitmaßnahme und vielleicht sogar eine „never ending story“ ist, helfen konkret gesetzte Zeitelemente (definierter Beginn, definierter Milestone, definiertes Ende) bei der Orientierung und bei der Definition strukturierter Prozesse.

Als Ausgangspunkt jeder weiterführenden Diskussion in der Steuer-gruppe dient eine möglichst breite Datenerhebung, die eine exakte Beschreibung des Ist-Zustandes ermöglicht. Erst wenn dieser Arbeits-schritt getan und gefestigt ist, lässt sich aus der Vereinbarung über die Ergebnisse ein Wunschbild für die gedachte Zukunft entwickeln. Eine Ist-Analyse lässt sich ggf. durch nachfolgende Fragen anreichern:

Ist-Analyse Was ist an HR-Instrumenten in der Organisation verankert

(z.B. Mitarbeiterjahresgespräche, Entwicklungsdialoge o.ä.) Welche Ergebnisse lassen sich daraus pro Mitarbeiter ableiten? Welche Berufsbilder gibt es in der Organisation? Corporate oder

abteilungsweit? Welche sind durch Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen

eindeutig gefasst und beschrieben? Welche unternehmensbezogenen Orientierungssysteme sind im

Einsatz, z.B. ausformulierte Vision/Mission, Führungsleitlinien, Kompetenzmodelle? Gibt es Zielvereinbarungssysteme/MbO Welche spezifischen Laufbahn- und Karrierewege (Führung/Fach/

Projekt) sind im Unternehmen verankert? Welche grundsätzlichen Einstiegsmöglichkeiten gibt es (z.B. Lehre,

Trainee-Programme, Bachelor/Master-Studiengänge, Praktika, Direkteinstieg...)? Gibt es individuelle Entwicklungspläne pro Mitarbeiter? Welche Rückschlüsse lassen die bisherige Beförderungshistorie

und der Besuch von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen pro Mitarbeiter zu? .............


Die Definition von messbaren Erfolgsfaktoren macht Talent Management

nachvollziehbar und wirksam.

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Eine stimmige Ist-Analyse hat zum Ziel, sich durch eine nachvollzieh-bare Bewertung ein Gesamtbild der in der Organisation vorhandenen Fertigkeiten und Fähigkeiten zu verschaffen. Unterschiedliche Perspektiven und Befindlichkeiten helfen beim Verständigen auf die notwendige Priorisierung im weiteren Verlauf. Denn schnell drängt sich die Frage auf, welche Themen überhaupt und in welcher Reihenfolge bearbeitet werden sollen. Viele TM-Prozesse wirken von Anfang an überfrachtet, weil sie zu viele Probleme gleichzeitig lösen und zu viele Schnittstellen parallel betrachten. Auch hier kann eine externe Beratung viel an Ordnungs- und Strukturprinzipien herstellen, die die Steuer- gruppe handlungsfähig halten. Ziel ist, diese so zu organisieren, dass neben dem Fokus auf die Inhalte auch eine sinnvolle zeitliche Chrono-logie der zu bearbeitenden Themen entstehen kann.

Eine ehrliche Ist-Analyse ist die wichtigste Diskussionsgrundlage, die die Steuergruppe als inhaltliches Fundament benötigt. Gelingt es nämlich, ein gemeinsam getragenes Bild des gegenwärtigen Zustandes der Organisation hinsichtlich der im Talent Management abzubildenden Themenfelder zu entwickeln, lässt sich später punktgenau abbilden, wohin sich die Organisation entwickeln soll. Unterschiede gehören versprachlicht oder visualisiert, um sie anschließend durch nachvoll-ziehbare Bemessungskriterien und Erfolgsfaktoren zu verdichten und zu konkretisieren. Erst dann entwickeln die in das Gesamtkonzept eingehängten Maßnahmen und Instrumente ihre volle Wirksamkeit.

Die Definiton von Talent vor dem Hintergrund der Organisation

Um eine einfache und naheliegende, aber dahinter schwierig zu beant-wortende Frage kommt man in diesem Zusammenhang nicht herum: Was ist überhaupt ein Talent? Worin zeigt es sich? Was bedeutet es, Talent zu haben oder selbst gar ein Talent zu sein? Erst in der Be-schreibung von Eigenschaften oder Kompetenzen entstehen Profile, die einem Talent zugeschrieben werden können. Wikipedia beispielsweise stellt Talent und Begabung in einen gemeinsamen Sinnzusammen-hang als „besondere Leistungsvoraussetzung einer Person in einem bestimmten Gebiet. Meist sind das eine oder mehrere überdurchschnitt-liche Fähigkeiten, siehe auch: Hochbegabung, Charisma bzw. begnadet...“. „Begabung begünstigt selbstständige und/oder schöpferische Produktivität...“ unter den Vorgaben einer „...produktiven Unzufriedenheit...“, also eines ständigen Suchens nach individueller Vervollkommnung als Antriebsfaktor. Dabei ist „...wachsendes Selbst-vertrauen ein weiterer Indikator einer Begabung, da ein Talentierter (= Begabter) weiß, wie sehr er seine Materie, Aufgabe, Sache... beherrscht. Schließlich führt dies dazu, dass ein Begabter auf seine überdurchschnittlichen Fähigkeiten vertraut...“ um „...neues zu kreieren...“.


Welche Eigenschaften oder Kompetenzen

können einem Talent zugeschrieben werden?

Heißt also: Talent alleine reicht nicht aus. Die wirklich Talentierten begreifen ihre Talente als Verpflichtung. Sie stellen sie nicht nur zur Verfügung, sondern vervollkommnen sie aus eigenem Antrieb. Die Begabten lernen gerne, um ihre Fülle begehrenswerter Eigenschaften zur Erreichung eines gemeinsamen Größeren zu vereinen. Soweit die reine Lehre.

Betrachtet man jedoch beispielsweise die aktuelle Lehrstellensituation in den über 450.000 Ausbildungsbetrieben in Deutschland (Quelle: BIBB), sind die Klagen der Verantwortlichen in den Unternehmen nicht zu überhören. Dem in den Arbeitsmarkt drängenden Nachwuchs wird durchschnittlich attestiert, für die qualitativen Ansprüche und Erfordernisse der Ausbildungsberufe immer weniger geeignet zu sein. Die Frage, ob die heutigen Auszubildenden im Schnitt weniger talentiert sind als diejenigen vergangener Jahre, ist obsolet. Aber es scheint, dass sich Talent immer schwerer aufspüren, ausbilden und festigen lässt.

Schaut man auf einige Aspekte der Schulbildung, beklagen die Ausbilder die „klassischen“ Fehlstellungen in Mathematik und Recht- schreibung. Dramatischer erscheinen vor diesem Hintergrund die eher schwächere Konzentrationsfähigkeit, ein vergleichsweise wenig aus-geprägtes Durchhaltevermögen und die mangelnde Arbeitsmotivation, durch das sich die heutige Generation der Auszubildenden offenbar von ihren Vorgängern unterscheidet. So spiegelt es jedenfalls das aktuelle Meinungsbild in vielen Unternehmen. Fest steht: Lehrstellen bleiben unbesetzt, die Zahl der Ausbildungsabbrüche nimmt markant und ständig zu, ganze Ausbildungsberufe kämpfen mit fehlender Nachfrage. Familie und Schule scheinen zunehmend an ihre Vermittlungsgrenzen zu stoßen, wenn es um die Ausgestaltung der weichen Faktoren einer Selbstführung und Eigenmotivation umfassenden Humanbildung geht. Bildungs- und Entwicklungsaufträge verlagern sich zunehmend in andere Systeme, die diese Defizite ausgleichen müssen.

Unternehmen sind letztlich ihrem wirtschaftlichen Unternehmenszweck verpflichtet. Um diesen zu erhalten, sehen sie sich oftmals vor die Situation gestellt, einen sehr hohen Aufwand betreiben zu müssen, um die Qualität ihrer Ausbildungsstandards zu erhalten. Es wird zunehmend schwieriger, den jeweils spezifischen Bedarf abzudecken. In der Kandidatenwahl muss dann der Kraftakt der Nachqualifizierung als Regelfall in Kauf genommen werden, um einen vermeintlich weniger geeigneten Kandidaten dennoch einzustellen und entsprechend nach-zuschulen.

Die demografische Veränderung schlägt sich aber auch in zurück- gehenden Schulabgängerquoten nieder. Der diesjährige Berufs- bildungsbericht benennt die nichtbesetzten Ausbildungsplätze mit 33.275 (2012), während im Jahre 2009 „nur“ 17.225 Ausbildungsplätze


nicht besetzt waren. Alleine der Anstieg zwischen den Jahren 2011 und 2012 beträgt demnach rund 12% (von 29.689). Die doppelten Abitur-jahrgänge des Jahres 2013 werden aktuell zu einer gewissen statistischen Beruhigung führen, da viele Abiturienten im Augenblick die sichere Ausbildung dem unsicheren Studienplatz vorziehen. Das Studium wird dann nach Ausbildungsende entsprechend nachgereiht. Die Situation auf dem Ausbildungsmarkt bleibt aber kritisch.

Das kontinuierliche Investment in Mitarbeiterentwicklung und -bindung bleibt für viele Unternehmen geprägt von der Unwägbarkeit des wirt-schaftlichen Returns. Denn die Risiken, ob Mitarbeiter der Organisation dauerhaft erhalten bleiben und sich der geleistete Entwicklungsaufwand eines Tages wirklich rechnen wird, werden in Zeiten wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Verwerfungen immer unkalkulierbarer. Dieses Mehr an Anstrengung ist gelebte Unternehmensrealität – und Talent Management ist ein wesentlicher Bestandteil der darin zu entwickeln-den Lösungsszenarien.

Eine Reihe möglicher Kernfragen rund um die Talent-Bestimmung:

Was ist ein Talent? Wie können wir es beschreiben? Was macht bei uns im Unternehmen ein Talent zu einem Talent? Welche Laufbahn- und Entwicklungspfade können wir anbieten? Wie sind diese gestaltet? Was ist attraktiv an diesen Entwicklungs

wegen? Wie sind diese gleichgeschaltet in Bedeutung, Durchlässigkeit und

Aufstiegsmöglichkeiten (Führungs-/Fach-/Projektlaufbahn) Was macht Talente in unserer Organisation erfolgreich? Welche Kompetenzen muss ein Talent mitbringen? .....

Welche Kompetenzen brauchen Talente?

In der letzten der vorhergehenden Fragen ist der nächste Diskussions-stoff verborgen. Wenn es darum geht, Funktionen und Stellen in Zukunft passgenau mit den richtigen Menschen zu besetzen, dann sind wir auch im Talent Management ganz nah an der Frage nach Schlüssel-kompetenzen. Und müsste man nicht konsequent danach fragen, ob ein Talent die für eine bestimmte Funktion notwendigen Kompetenzen nicht nur erfüllt, sondern geradezu übererfüllt? So dass sich die Messlatte in der Bewertung gewissermaßen noch ein kleines Stück höher legen lässt?

Viele Unternehmen beschäftigen sich in ihrer täglichen Praxis mit Kompetenzmodellen und Kompetenzmanagement. In der Entwicklungs-landschaft helfen Kompetenzmodelle bei der Erstellung eines Bezugrahmens. Kompetenzmodelle reduzieren Komplexität indem sie identifizierte Kompetenzen in Sinnzusammenhängen verorten und versprachlichen. Denn ohne Versprachlichung lassen sich

Kompetenzmodelle helfen bei der Beschreibung von

Eigenschaften, die ein Talent ausmachen sollen.


Kompetenzen nicht kommunizieren, messen oder vereinbaren und bleiben schlechterdings bedeutungslos. Erst wenn sich aus Kompetenzen ein beobachtbares Verhalten erschließt, oder besser noch beobachtbare Verhaltensmuster, fangen sie an zu leben, werden beschreibbar, vergleichbar und wirken unterschiedsbildend. Aus der Regelmäßigkeit und der Wiederkehr des Verhaltens entsteht dann die Möglichkeit, Verhaltensmuster auf ihre Relevanz und Tragfähigkeit zu untersuchen. Erst dann lässt sich bestimmen, ob sie als erfolgreich oder nicht erfolgreich erlebt werden und im Sinne der Organisation gewünscht sind oder nicht. Erst dann stiften sie Orientierung, stecken einen möglichen Bewertungsrahmen ab und lassen ein Kompetenzmo-dell tragfähig werden.

Abb. 2: Referenzrahmen möglicher Basiskompetenzen

An dieser Stelle sollte man sich nichts vormachen: Kompetenzen und ihre Bemessung sind eine bei vorgetäuschter Objektivität eine hoch-gradig subjektive Angelegenheit – bei allem Respekt vor der Wissenschaftlichkeit von Kompetenzmodellen. Ob die eine oder andere Kompetenz ausschlaggebend ist oder nicht, liegt letztlich im Auge des Betrachters. Oder anders gesagt, beim Menschen und seiner unter-schiedlichen Interpretationsfähigkeit. Insofern trägt Kompetenz- management in sich immer die Suche nach einer größtmöglichen Annäherung an einen allgemein tragfähigen Konsens. Die gesamte Gruppe, das gesamte System unter eine inhaltlich geschlossene Betrachtung einer einzigen Kompetenz zu bekommen, ist bereits eine Illusion. Deshalb brauchen Unternehmen bisweilen sehr lange, bis sie Kompetenzen finden und in Worte kleiden können, weil sie um jede einzelne Formulierung und Bedeutung ringen und um die Irritationen wissen, die ein einziger missverständlicher Begriff auslösen kann. Deswegen erscheint es für Unternehmen so schwierig, tragfähige Leitlinien, Führungs- und Glaubenssätze zu formulieren – jeder in der Organisation interpretiert sie anders vor dem Hintergrund seiner eigenen Geschichte, seiner Herkunft und seiner individuellen


Überzeugungen. Man glaubt sie, oder man glaubt sie nicht. Man lebt sie, oder man lebt sie nicht. Man kommuniziert sie von der Unter- nehmensspitze, doch weiter unten in der Organisation werden sie völlig anders gehört, verstanden, interpretiert und geglaubt. In einer Zeit, die als Leitgedanken Diversität, kulturelle Vielfalt und Unterschiedlichkeit transportieren möchte, mag vielleicht noch ein Gedanke erlaubt sein: Ist der Mensch die Summe seiner Kompetenzen oder dahinter nicht doch viel mehr als „nur“ das?

Dennoch: Kompetenzen helfen bei der Orientierung und legen Kenn- zeichen fest, aber sie sind nur der Ausgangspunkt weiterführender Maßnahmen und Entwicklungen. Sie dienen der allgemeinen Verständigung und tragen zu soliden Vereinbarungen bei. Sie funktionieren als Fundament, auf dem man unterschiedlichste Häuser bauen kann und bauen darf.

Um an dieser Stelle ein Zwischenfazit zu ziehen: Ohne ein Bild dessen, was ein Talent an Kompetenzen mitbringen muss, wird es schwer wer-den, eine allgemeine Verständigung zu erreichen, die in ange- messenen Maßnahmen mündet und diese zur Wirkung bringt. Daher sollte dem Definitionsprozess von Kompetenzen, so noch nicht geschehen im Unternehmen, genügend Raum und Zeit gewidmet werden. Ein erster Ansatz kann beispielsweise ein eintägiger HR Strategie-Workshop sein, in dem die Steuergruppe ein für die Organisation griffiges Talent-Bild entwirft und mit den entsprechenden Kompetenzen anreichert. Wie ein solcher Workshop als Startpunkt aus-sehen kann, beschreibe ich im nächsten Teil, der in Kürze erscheinen wird. Dort werden auch unterschiedliche Management- bzw. Führungs-kriterien ausführlich thematisiert werden und wie man sie für Talent Management sinnvoll einsetzen und nutzen kann.

Weiterführende Literatur Kulturministerkonferenz & Bundesministerium für Bildung und

Forschung. Bundesbildungsbericht 2012 Quelle: Creditreform Wirtschaftsdatenbank, 2009 und Thomas

Sattelberger. Lernen in Zeiten disruptiver Transformation, Keynote Petersberger Trainertage, 2013 Schulte, P. (2012). Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmens-

erfolg. USP-D White Paper Hoffmann, F.. (2012). Die Kunst des Talent Managements. USP-D

White Paper

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