Ab Seite 28: Karriereberatung und Stellenmarkt für technische Fach- und Führungskräfte

TECHNIK WIRTSCHAFT GESELLSCHAFT

15. Januar 2016 · Nr. 1/2 www.vdi-nachrichten.com Einzelpreis 3,00 Euro 6867

Technik & Gesellschaft

Steinkohle – vorletzte Ruhrpott-Zeche schließt-Seite 6

EU verspielt die Chance für mehr Recycling -Seite 7

Technik & Wirtschaft

Keine Langeweile auf dem Smartphone-Markt-Seiten 12 und 13

Big Data unterstützt das Team im Operationssaal-Seite 21

Technik & Finanzen

Geldprofi Gottfried Heller: In Europa geht es aufwärts -Seite 24

Management & Karriere

Special Bauindustrie: Bedarf übersteigt Angebot-Seiten 28 und 29

Technik & Kultur: Kunst trifft auf die Digitalisierung-Seiten 38 und 39

Aus dem VDI -Seite 40

Personalexperten geben Tipps

VDI nachrichten, Düsseldorf, 15. 1. 16, ps

Bei unserer telefonischen Karriereberatung stehen Ihnen Astrid Steinkötter, Personalreferentin M Plan, und Thomas Sundermann, Personalleiter Carcoustics, Rede und Antwort. psDonnerstag, 21. 1. 16, 14 Uhr bis 18 Uhr

� 0211 17600-401 Astrid Steinkötter

� 0211 17600-402 Thomas Sundermann

Karrieretelefon

Foto

: priv

at

Foto

: priv

at

Die nächste Ausgabe erscheint am 29. 1. 2016

VDI nachrichten, Düsseldorf, 15. 1. 16, pek

Emissionen: Das Vorurteil scheint tief verwurzelt: Land- und Baumaschinen verschmutzen die Luft stärker als moderne Pkw. „Das hat mit der Realität leider wenig zu tun“, widerspricht Marcus Gei-mer, Leiter des Lehrstuhls für Mo-bile Arbeitsmaschinen am Karls-ruher Institut für Technologie (KIT). Das Problem sei, dass die

Emissionen für Pkw auf eine Stre-cke bezogen sind (g/km), wobei die der Land- und Baumaschinen in g/kWh gemessen werden – ein Bagger im Einsatz fährt eben keine Strecken. Es hapert an der Ver-gleichbarkeit. Dieses Manko hat eine aktuelle Studie des KIT besei-tigt und widerlegt das lang gehegte Vorurteil mit Zahlen, Daten und Fakten. pek SSeite 19

Mobile Maschinen oft sauberer als moderne Pkw

VDI nachrichten, Düsseldorf, 15. 1. 16, cb

Ingenieurfonds: Alle Zähler stehen wieder auf null, unser Bör-senspiel geht in die neue Runde. Wer bis 30. Juni den besten Aktien-riecher beweist und die höchste Rendite erzielt, gewinnt ein MacBook. Doch an den Börsen bläst gerade mächtiger Gegen-wind. Dass die Ingenieure auch bei stürmischen Zeiten einen küh-

len Kopf bewahren und die richti-ge Aktienstrategie parat haben, gilt es jetzt zu beweisen. Außer-dem wird unter allen Mitspielern ein Tablet-PC verlost. cb -Seite 25

Börsenspiel: Mitmachen und gewinnen!

Videoüberwachung ist kein Allheilmittel

VDI nachrichten, Düsseldorf, 15. 1. 16, rb

Überwachung: Nach den Gewaltta-ten in der Silvesternacht in Deutschland fordern Politiker und Bürger mehr Video-überwachung, wie sie in anderen europäi-schen Großstädten (Foto: London) zum All-tag gehört. Doch ihre Wirkung ist umstrit-ten. Thomas Feltes von der Ruhr-Universi-tät Bochum warnt: „Videoüberwachung ist nur so gut wie die Person, die in Echt-zeit die Monitore beobachtet und Maß-nahmen einleiten kann.“ Von intelligenter Überwachung mit Mustererkennungssoft-ware sind die Systeme noch weit entfernt. „Tanzen und eine Schlägerei könnten ähn-lich aussehen“, weiß Sicherheitsexperte Nils Zurawski. rb -Seite 10

Foto: Getty Images

VDI nachrichten, Düsseldorf, 15. 1. 16, ciu

Industrie 4.0 – Manfred Witten-stein kann den Begriff kaum noch hören. Durch inflationären Ge-brauch sei er zur „Plakette für manchen Unfug“ geworden, ver-deutlichte er gegenüber den VDI nachrichten.

Der Maschinenbau-Unterneh-mer fürchtet, dass die Debatte hierzulande Schlagseite hat. Es werde viel über neue Geschäfts-modelle, Fertigungstechnologien, Rechtsfragen und Datensicherheit diskutiert. Zu kurz kommen seiner Meinung nach zwei Fragen, die für den Erfolg der intelligenten Fabrik entscheidend sein könnten: Wel-chen Herausforderungen sieht sich das obere Management ge-genüber? Wie geht es damit um?

Immer häufiger müssten Füh-rungskräfte außerhalb von hierar-chischen Systemen für Ziele, Ori-

Abschied vom Absolutismus

entierung und Konsequenz sor-gen, konstatiert Wittenstein. „Zu-nehmende Geschwindigkeit und Vernetzung, die Gleichzeitigkeit und Interdependenzen von Ereig-nissen, unternehmensübergrei-fende Kooperationen und vieles mehr sorgen für zusätzliche Dyna-mik und Komplexität.“

Die Zeit des absolutistischen Managers ist für ihn abgelaufen: „Klassische Führung über hierar-chische Mechanismen funktio-niert in Zeiten von Industrie 4.0 immer weniger.“ Intelligenten Wertschöpfungsnetzwerken, die sich je nach Aufgabe immer wie-der neu konfigurieren, gehörten die Zukunft. Diese aber stellten „enorme Anforderungen an die Kommunikation im Unterneh-men“. Wittenstein hat in seinem Unternehmen dazu Kommunika-tionsforen eingerichtet, bei denen

Management: Sauber, leise, komplett vernetzt – so stellen sich Forscher die Fabrik der Zukunft vor. Doch nicht nur die Werkshallen werden sich verändern. Auch die Führungskultur muss vielerorts angepasst werden. Zum neuen Leitbild wird der wohlinformierte, mündige Mitarbeiter.

der Vorstand regelmäßig allen Mit-arbeitern in kleineren Gruppen Rede und Antwort steht.

Das ist Wasser auf die Mühlen von Sabine Pfeiffer. Die Professo-rin an der Uni Hohenheim hat in einer Studie festgestellt, dass die Belegschaft in den Fabriken fit ist und keine Angst vor Industrie 4.0 haben muss. Es hapere eher bei den Führungskräften. Die seien

schlecht vorbereitet, die Füh-rungskultur in Deutschland hinke hinterher. Was alle lernen müss-ten, sei, mit großen Datenmengen umzugehen. Man dürfe sich keine Illusionen machen, die Digitalisie-rung solle im Kern menschliche Arbeit ersetzen. Den viel beschwo-renen Satz „Der Mensch steht im Mittelpunkt“ könne sie so nicht sehen. Umso wichtiger sei es, jetzt die richtigen Weichen für die Zu-kunft zu stellen. „Das ist nur zu er-reichen, wenn es auch durchge-setzt und zum Teil erkämpft wird“, sagt Pfeiffer.

Um dem Mittelstand den digita-len Wandel zu erleichtern, hat das Forschungsministerium ein För-derprogramm erstellt, das am Mittwoch vorgestellt wurde. Klei-ne und mittlere Unternehmen sol-len mit dieser Hilfe z. B. ihre Ar-beitsorganisation auf den neues-ten Stand bringen können.

Die Veränderung des Arbeits-umfelds wird auch auf der VDI-Ta-gung „Industrie 4.0“ am 27. und 28. Januar in Düsseldorf ein The-ma sein. cer/ps/wsn Seiten 2, 3, 8 und 16 bis 18

Foto

: M

arija

n M

urat

/dpa

„Klassische Führung funktioniert bei Industrie 4.0 immer weniger.“ Manfred Wittenstein, Chef der Wittenstein AG

Foto: [M] istockphoto

2 MEINUNG VDI nachrichten · 15. Januar 2016 · Nr. 1/2

VDI nachrichten, Igersheim, 15. 1. 16, ps

„Industrie 4.0“ ist seit einiger Zeit in aller Munde, mitunter gar inflationär in Gebrauch und Plakette für so man-chen Unfug. Im Kern ist es jedoch fraglos ein Thema von höchster Rele-vanz gerade für hoch entwickelte Volkswirtschaften und Schlüsselbran-chen wie den Maschinen- und Anla-genbau. Für mein Unternehmen, mit seinem Anspruch, Weltmarktführer auf dem Gebiet mechatronischer An-triebstechnik zu sein, allemal.

Inzwischen ist die cyber-physische Wertschöpfungsvision gezeichnet, die volkswirtschaftlichen Potenziale für Deutschland wurden ermittelt. Die Ergebnisse stimmen optimistisch. Auf staatlicher, verbandspolitischer und unternehmerischer Ebene – überall wird heftig diskutiert über Fra-gen der Geschäftsmodellinnova-tion, der Fertigungstechnologien und -prozesse, der rechtlich-in-stitutionellen Gegebenheiten, der Datensicherheit, der Aus- und Weiterbildung der Mitarbei-ter. Längst gibt es vielerorts be-eindruckende Umsetzungserfol-ge von hohem Nutzen.

Und doch: Mich umschleicht seit Langem der Verdacht, dass eine ent-scheidende Frage zu wenig Beachtung findet. Eine Frage, deren erfolgreiche Beantwortung am Ende des Tages kriegsentscheidend sein kann, die Frage nämlich „Welchen neuen He-rausforderungen sieht sich das obere Management gegenüber und wie geht es damit intelligent um?“

Nicht dass plötzlich alles anders wäre. Aber die Anforderungen an er-folgreiche Führung sind gestiegen. Immer häufiger müssen Führungs-

„Bei Führung 4.0 ist konstruktives Stören erwünscht“

kräfte außerhalb von hierarchischen Systemen für Ziele, Orientierung und Konsequenz sorgen. Zunehmende Geschwindigkeit und Vernetzung, die Gleichzeitigkeit und Interdependen-zen von Ereignissen, Digitalisierung, das Verschmelzen verschiedener Technologien und Disziplinen, unter-nehmensübergreifende Kooperatio-nen und vieles mehr sorgen für zu-sätzliche Dynamik und Komplexität.

„Klassische“ Führung über hierar-chische Mechanismen funktioniert seit Längerem immer weniger. Indus-trie 4.0 beschleunigt diese Entwick-lung. Zugegeben: Auch ich weiß nicht, wie künftig optimale Führung – nen-nen wir Sie „Führung 4.0“ – aussieht. Und ganz gewiss habe ich in meinem Leben vieles falsch gesehen und falsch gemacht. In einem aber bin ich mir si-cher: Man muss ständig auf der Suche nach Antworten sein. Es ist die urei-genste Aufgabe eines jeden Unterneh-mers, sich dieser Herausforderung zu stellen.

Und bei aller Unsicherheit: Einige Muster zukunftsfähiger Führung sind schon erkennbar: Nachdem Hierar-chien, die Dominanz eigener fachli-cher Kompetenzen sowie die Struktu-ren des eigenen Unternehmens vieler-orts an Bedeutung verlieren, gilt es, Mehrwert in intelligenten Wertschöp-fungsnetzwerken zu schaffen. Diese Netzwerke werden sich je nach Aufga-benstellung immer wieder neu konfi-gurieren.

Das Ausrichten dezentraler Intelligenz und Autonomie auf übergeordnete Zielsetzungen, noch dazu bei einem immer größer werdenden Beeinflus-sungsbereich – das ist die schwierige Aufgabe. Wie lässt sie sich lösen? Sta-tisch, zentralistisch und entlang von Berichtslinien: wohl kaum! Anpas-sungsfähig über Begeisterung und Orientierung dennoch kritisch-ratio-nalistisch: schon eher!

Das eigene Unternehmen muss da-rüber hinaus zu einem attraktiven und anschlussfähigen Hochleistungs-gebilde entwickelt werden, das für sei-ne Partner und Kunden ein zuverlässi-ger Beschleuniger ist. Klar ist bei alle-dem auch: Dazu braucht es Multipli-katoren und „Satelliten“ – innerhalb und außerhalb des eigenen Unterneh-mens. Alleine kann niemand führen.

Als vor mittlerweile fast zehn Jahren in meinem Unternehmen erkennbar wurde, dass die im Kern recht zentra-listische Führung an ihre Grenzen stieß und dies nicht dem starken Un-ternehmenswachstum alleine zuge-rechnet werden konnte, machten wir uns auf den Weg. Der Veränderungs-prozess lief damals noch nicht unter der Überschrift „Industrie 4.0“. In ei-nem ersten Schritt haben wir „Rollen & Regeln“ für das Zusammenspiel der

Management: Die Idee der intelligenten Fabrik fordert die deutsche Industrie heraus. Sie stellt nicht nur neue Anforderun-gen an die Ingenieurwissenschaf-ten, sondern auch an die Betriebswirtschaft. Tradierte Managementmodelle stehen auf dem Prüfstand. Der Maschinen-bauunternehmer Manfred Wit-tenstein erläutert, wie Industrie 4.0 die Führungskultur prägen wird.

zentralen Konzernsteuerung einer-seits, der dezentralen Unternehmens-einheiten andererseits definiert.

Auf dieser konstitutionellen Basis aufbauend, findet seitdem für unsere Top-Führungskräfte eine auf Dialog setzende, über mehrere Monate lau-fende Schulung statt, unser soge-nannter FührungsDialog.

Es ist wichtig zu erkennen, dass oh-ne die richtige Geisteshaltung der ein-zelnen Führungskräfte die definierten „Rollen & Regeln“ nicht funktionieren können, die Zielsetzung von mehr de-zentraler Autonomie und einem star-ken strategisch-normativen Überbau nicht erreicht werden kann.

Nur bei maximalem Verständnis auf individueller Ebene lässt sich der Vor-teil von Kleinteiligkeit nutzen, Füh-rung vervielfältigen, ohne dass Hete-rogenität zur Beliebigkeit verkommt. Und nur dann entwickelt sich das Un-

ternehmen mit seinen dezentra-len Einheiten hin zu einer stra-tegischen Managementholding. Diese Managementholding soll auch von außen als attraktives Hochleistungsnetzwerk mit ex-zellenten Möglichkeiten zur An-dockung wahrgenommen wer-den, sich somit positiv aufladen und immer wieder neu konfigu-

rieren. Verständnis und Veränderung von innen nach außen – das ist der Weg, für den wir uns entschieden ha-ben.

Umfassend verstanden, stellt dieser Weg enorme Anforderungen an die Kommunikation und den Austausch im Unternehmen. Das Durchdringen der Organisation von innen nach au-ßen führt – bildlich gesprochen – durch jeden einzelnen Mitarbeiter. Nur so kann das Gebilde als intelli-gentes und anpassungsfähiges Hoch-leistungsnetzwerk funktionieren, nur so entsteht auch nach außen die größtmögliche Attraktivität und An-schlussfläche.

Wie gehen wir dabei konkret vor? Wir nutzen seit den Jahren der Wirt-schafts- und Finanzkrise regelmäßig Kommunikationsforen, auf denen der Vorstand allen Mitarbeitern in über-schaubaren Gruppengrößen persön-lich Rede und Antwort steht. Auf diese Art und Weise erreichen wir größt-mögliche Authentizität und minimie-ren „Sickerverluste“.

Der Vorstand trägt hier enorme Ver-antwortung und ist Nukleus für die In-telligenz des Unternehmens und sei-ner Anschlussfähigkeit. Deshalb ha-ben wir uns bei der Auswahl unserer neuen Vorstandsmitglieder bewusst

Politisches Prisma

SchmusekursMatthias Müller: Möchte das Vertrauen der US-Kunden in VW zurückgewinnen. Foto: Volkswagen AG

Während der Detroit Motor Show bemüht sich VW-Chef Matthias Müller um Imagepolitur. Schwer lastet der Skandal um manipulierte Dieselmotoren auf seinen Schultern. Um das Vertrauen der Amerikaner in VW wiederzuge-winnen, steht der Rückkauf von über 100 000 Wagen im Raum. Darüber hinaus erweitert VW sein Gutscheinprogramm, dabei werden je-dem vom Abgas-Skandal betroffenen Kunden 1000 $ geboten. Bundesverbraucherschutzmi-nister Heiko Maas forderte bereits im Novem-ber, dass betroffene deutsche VW-Kunden die-selben Hilfen vom Konzern erhalten wie jene in den USA. Doch wie es derzeit aussieht, müssen sich die meisten deutschen Kunden mit einer kleinen Plastikröhre in ihrem Fahr-zeug zufriedengeben. Damit werden die Abga-se reduziert. 1000 € Entschädigung – geschwei-ge denn ein Rückkauf – bleibt wohl nur ein Wunschtraum. pek -Seite 19

AufwertungGerhard Bosch: Fürchtet, dass die berufliche Bildung auf der Strecke bleibt. Foto: Carolin Weinkopff/

Uni Duisburg-Essen

Das Image der industriellen Ausbildung müsse verbessert werden, fordert der Arbeitsmarkt-forscher Gerhard Bosch vom Institut Arbeit und Qualifikation an der Universität Duisburg-Essen. Derzeit studieren in Deutschland 58 % eines Jahrgangs, 2003 waren es noch 39 %. Der Anteil der Arbeitsplätze, für die eine akademi-sche Bildung vorausgesetzt wird, liegt aber nach seinen Angaben unter 25 %. Der Run auf Hochschulen führe dazu, dass „das Potenzial für gute Bewerber für die Berufsausbildung austrocknet“. Ein wichtiger Schritt zur Aufwer-tung der Berufsbildung ist nach Ansicht von Bosch die Gleichstellung von Meistern und Fachwirten mit Bachelor-Absolventen. Die Unternehmen müssten aber auch gute Per-spektiven für beruflich Ausgebildete bieten. Wenn diese Perspektiven aber nur in Sonn-tagsreden vorkommen, wird der Run auf die Hochschulen anhalten. has

Nach PlanPatrick Graichen: Fordert Ausstieg aus der Kohle bis 2040. Foto: Agora

„Agora Energiewende“ heißt ein politischer Thinktank in Berlin, der sich Gedanken macht über – na klar, die Energiewende. Am Montag wurden seine Ideen zum Ausstieg aus der Koh-le bekannt. Raus bis 2040 – in elf Punkten skiz-zieren die Hauptstädter, wie das gehen könnte. Denn es eilt, glaubt man Agora-Chef Patrick Graichen: „Wenn wir jetzt nicht offen über die Zukunft der Kohle reden, droht uns die gleiche Debatte wie einst bei der Atomkraft.“ Die Schließung der vorletzten Zeche im Revier ist ein guter Anlass, sich rechtzeitig Gedanken über den Kohleausstieg zu machen. Und der Zeitraum? Wer in die Leitstudie zur Energie-wende der Bundesregierung schaut, stellt fest: Der weitgehende Rückzug der Kohle aus der Stromerzeugung steht da längst drin: Bis 2040 soll es so weit sein. swe -Seite 6

lschneider@vdi-nachrichten.com/hsteiger@vdi-nachrichten.com

Zur Person

Manfred Wittenstein ist Aufsichtsratsvorsitzender der Wittenstein AG, Welt-marktführer auf dem Ge-biet der mechatronischen Antriebstechnik. Der ehe-malige Präsident des VDMA und BDI-Vizeprä-sident ist „Entrepreneur des Jahres“ und Mitglied in der Hall of Fame der weltbesten Unternehmer.

ps

„Bei uns steht der Vorstand allen Mitarbeitern in überschaubaren Gruppen persönlich Rede und Antwort. So minimieren wir Sickerverluste.“ Manfred Wittenstein, Aufsichtsratsvorsitzender der Wittenstein AG

VDI nachrichten · 15. Januar 2016 · Nr. 1/2 MEINUNG 3

für eine in Persönlichkeit und Fach-disziplin heterogene Gruppe junger Leute entschieden. Wir erhoffen uns davon eine hohe „Sendeleistung“ so-wie große Anschlussfläche – intern und extern.

Der gerade skizzierte Ansatz er-scheint mir zielführend, doch ob er

wirklich zum Erfolg führt, weiß ich na-türlich nicht. Und doch habe ich nicht zuletzt auch deshalb ein gutes Gefühl dabei, weil um die einzelnen Schritte jeweils intensiv gerungen wird. Sie sind Zwischenergebnisse eines per-manenten Prozesses ohne aktionisti-sche Hauruck-Maßnahmen. Auf den

Einblicke: Manfred Wit-tenstein erläutert, wie er Führung 4.0 in seinem Unternehmen realisiert. Foto: Marijan Murat/dpa

VDI-Tagung Industrie 4.0

Am 27. und 28. Januar bietet das VDI Wissensforum auf der Fach-tagung „Industrie 4.0“ eine Platt-form zum Erfahrungsaustausch. Geleitet wird die Veranstaltung von Michael ten Hompel (TU Dortmund) sowie Fraunhofer-IML und Fraunhofer ISST. Das Tagungsprogramm finden Sie im Netz. ps- vdi-wissensforum.de

Punkt gebracht: Auch „Führung 4.0“ ist wohl eher evolutionär als revolu-tionär.

Und noch etwas möchte ich in aller Offenheit anmerken: Wenn es um die Weiterentwicklung des Unterneh-mens und dessen Führungskräfte geht, ist es nicht gut, im eigenen Saft zu schmoren. Achtsamkeit und Be-scheidenheit sind hier gewiss die bes-seren Berater als Egozentrik und Überheblichkeit. Konstruktives Stö-ren, fachliche Expertise und Erfahrun-gen von außen sind der Beifahrer, den man gerade bei schnellen Fahrten im Nebel ab und an sehr gut gebrauchen kann. Das gilt vor allem dann, wenn er das Auto (Unternehmen), den Fahrer (Unternehmer/Management) und die Strecke (Strategie) schon gut kennt.

Mit der St. Galler Business School und ihrem Geschäftsführenden Direk-tor Christian Abegglen haben wir seit Jahren einen solchen Partner, der Wit-tenstein durch die verschiedenen Phasen der Unternehmensentwick-lung begleitet. Diese Partnerschaft hat strategischen Charakter und durch-zieht den hier beschriebenen Prozess als Konstante von Anfang an – vom Projekt „Rollen & Regeln“ über den „FührungsDialog“ bis hin zur Neu-konfiguration des Vorstands.

Warum erwähne ich das ausdrück-lich? Weil ich unterstreichen möchte, dass es meines Erachtens geradezu

„Führung-4.0-inhärent“ ist, sich auch in Führungsfragen zu vernetzen. Da-bei schafft Konstanz das erforderliche unternehmensspezifische Wissen, oh-ne jedoch den Blick von außen zu ver-nebeln.

Ich erwähne es zudem, weil noch etwas deutlich werden soll: Institutio-nelles Renommee ist womöglich ein taugliches Auswahlkriterium für den externen Partner. Überzeugungsfä-higkeit, Glaubhaftigkeit und Vertrauen jedoch werden letztlich an Personen festgemacht. Daran wird sich nichts ändern. Womöglich ist es sogar so, dass der Erfolg von „Industrie 4.0“ da-von abhängt, wie überzeugungsfähig, glaubhaft und vertrauensvoll die Füh-rung ist. MANFRED WITTENSTEIN

Sabine Pfeiffer sieht die Beleg-schaften in der deutschen Industrie gut gerüstet, die Führungskräfte seien eher das Problem. Foto: A. Amann

VDI nachrichten. Hohenheim, 15. 1. 16, cer

VDI nachrichten: Gibt es aus-reichend Ressourcen für die Ge-staltung der neuen Aufgaben?Pfeiffer: Ja, unbedingt. Die Be-schäftigten in der Industrie haben ein hohes Potenzial, das sie heute schon unter Beweis stellen.

Ist das ein Wettbewerbsvorteil für die Wirtschaft? Wenn wir diesen Vorteil jetzt für die Entwicklung der Technik und Gestaltung von Industrie 4.0 ein-setzen, und zwar von Anfang an, dann ist schon viel erreicht. Alle Techniklösungen müssen auf das besondere Arbeitskräftepotenzial setzen, das wir in Deutschland ha-ben, es nutzen und weiter fördern.

Sind die Fachkräfte in Deutsch-land denn etwas Besonderes?

„Jetzt die Weichen richtig stellen“

Wir setzen bei einem hohen und breiten Qualifikationsniveau an, das seines Gleichen sucht. Da-durch können Lösungen für In-dustrie 4.0 entstehen, die so schnell keiner auf der Welt kopie-ren kann.

Haben die Mitbewerber diesen Qualifikationsvorteil nicht?Die zentralen Wettbewerber wie China oder die USA sind an die-sem Punkt schlechter aufgestellt. Wir haben eine Beschäftigten-struktur, die im mittleren Bereich durch die duale Berufsausbildung schon sehr gut qualifiziert ist. Aber auch die Ingenieurausbildung ist auf hohem fachlichem Niveau. Nutzen wir das, entsteht daraus ei-ne sehr starke Ressource. Das schafft einen nachhaltigen Wett-bewerbsvorteil, den man nicht so

Industrie 4.0: Für die Wissenschaftlerin Sabine Pfeiffer steht fest: Wer die aktuelle Komplexität in der Industrie beherrscht, mit den Unwägbarkeiten der Arbeitswelt umgehen kann, der hat mit Industrie 4.0 kein Problem. Mehr als zwei Drittel der Beschäftigten in den Fabriken sind fit für die neuen Aufgaben, hat sie in einer Studie festgestellt.

schnell mit noch so großem finan-ziellem Aufwand kompensieren kann.

Es ist also ein Vorurteil, dass die Beschäftigten in der deutschen Industrie nicht fit sind für die Di-gitalisierung?Die Beschäftigten in der Industrie haben gelernt, ihre Antworten jen-seits von Schema F zu finden. Sie verlassen sich nicht nur auf ihr theoretisches Fachwissen. Erfah-rung spielt eine große und wichti-ge Rolle.

Natürlich haben wir in der In-dustrie auch schlecht qualifizierte Beschäftigte, aber die brauchten auch ohne Digitalisierung einen Weiterbildungsschub. Der Bedarf an Weiterbildung steigt für alle.

Müssen Ingenieure bei Industrie 4.0 umdenken?Was Ingenieure immer noch nicht so richtig gut können, ist, sich von den technischen Möglichkeiten zu lösen und in die Rolle des Anwen-ders schlüpfen.

Was sind die Lernthemen?Es gibt nur eine bahnbrechende neue Qualifikation: Wir alle müs-

sen lernen, mit großen Daten-mengen umzugehen.

Braucht es dafür nicht auch an-dere Methoden des Lernens?Ja, das ist komplementär. In der Ausbildung sollten mehrere Beru-fe gemeinsam an einem Projekt arbeiten. Im Studium haben wir das Problem, dass die Ingenieur-disziplinen sich allenfalls noch im Grundstudium begegnen.

Das muss sich ändern, und zwar systematisch so, dass es nicht der Kreativität des Lehrenden überlas-sen bleibt, ob was passiert.

Was ist mit den Führungskräf-ten?Die sind schlecht vorbereitet. In der Führungsetage sehe ich den größten Bedarf an Weiterbildung. Führung nach den Prinzipien von 1.0, nach tayloristischen Arbeits-modellen, gibt es immer noch. Die Führungskultur hinkt hinterher.

Sie fordern: Einmischen, hinter-fragen und mitgestalten – kön-nen das die Belegschaften?Manche meinen, Social Media mache quasi automatisch alles de-mokratischer und hierarchieloser. Das ist im Internet schon nicht so und im Unternehmen allemal nicht. Betriebe bleiben auch bei Industrie 4.0 hierarchisch. Unter-schiedliche Interessen spielen ei-ne Rolle – das wird sich nicht auto-matisch demokratisieren. Das muss man schon wollen.

Die Frage ist nur, mit welchen Prozessen und wer darf gestal-ten? Genau, das ist die Gestaltungsfra-ge. Egal ob es smarte Handschuhe, die Datenbrille, der Roboter oder ein Software-Programm ist, die Frage ist doch immer, an welche Stelle setze ich eine sinnvolle Ar-

beitsteilung zwischen Mensch und Maschine oder Algorithmus. Je partizipativer, desto besser sind die Lösungen.

Also alles wird gut?Nein, so einfach ist das nicht. Man darf sich keine Illusionen machen, was die Digitalisierung in ihrem Kern will: Sie soll menschliche Ar-beit ersetzen. Es gibt den viel be-schworenen Satz „Der Mensch steht im Mittelpunkt“ – das sehe ich so noch nicht. Das ist nur zu erreichen, wenn es auch durchge-setzt und zum Teil erkämpft wird.

Müssen wir Angst haben?Ja, wenn wir nicht gut gestalten. Gerade jetzt haben wir ein Zeit-fenster, in dem viele Weichen zu stellen sind. K. HEIMANN

Sabine Pfeiffer

-hat eine Ausbildung zur Werkzeugmacherin ab-solviert. Danach war sie im technischen Support von Industriefirmen tä-tig. Sie studierte Soziolo-gie, promovierte an der FU Hagen.

- Jetzt ist sie Professorin für Soziologie an der Universität Hohenheim in Stuttgart.

Langfassung des Interviews

- vdi-nachrichten.com/heimann-online

Die Idee der Studie

-Auf Basis der Daten der BIBB/BAuA-Befragung (die Studie sammelte 2012 Infor-mationen über 20 000 Er-werbstätige und deren Ar-beitsplätze) hat Sabine Pfeiffer die Frage unter-sucht: Haben die Beschäf-tigten ausreichende Kom-petenzen für die Gestaltung von Industrie 4.0?

-Dabei entstand der Arbeits-vermögen-Index (AV-In-

dex), der die Komplexität und Unwägbarkeit in der Arbeit abbildet.

-Sabine Pfeiffer und Anne Suphan haben eine Kurzfas-sung (15 Seiten) ihrer Studie „Der Mensch kann Industrie 4.0“ im Netz veröffentlicht.

- sabine-pfeiffer.de/fi-les/downloads/2015_Mensch_kann_Industrie40.pdf