BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#0417.04.2018

© iS

tock

.com

Ein Medienprodukt der karp | communication company

Yoga für Manager

Wer Menschen führt, muss erst einmal sich selbst führen.

Wie Yoga dabei hilft. Ab Seite 5

Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication companySiegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung:E-Mail: redaktion@bildungaktuell.atWeb: www.bildungaktuell.at

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Bericht-erstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbil-dung, Karriere, Selbstorganisation, Personalmanagement, Pädagogik, Schule, Universität, Bildungspolitik.

Hinweis: Bei allen personenbezo-genen Bezeichnungen gilt die ge-wählte Form für beide Geschlechter. Alle angeführten Preis- und Termi-nangaben sind vorbehaltlich Fehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.

COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

Impressum

BILDUNGaktuell 04/2018

» Themen. Autoren. Inhalte.

Seite 2

Foto

: bei

gest

ellt

„Konflikte treten nicht plötzlich auf, sondern entstehen aufgrund von Missverständnissen und Fehleinschätzungen“, schreibt Eva Weissberg-Musil. Vor allem bei schwelenden Konflikten ist es wichtig, rechtzeitig zu erkennen, ob sich ein größeres Problem anbahnt. Lernen Sie die unterschiedlichen Anzeichen aufkeimender Probleme und einige Regeln für konstruktive Konfliktverläufe kennen. Ab Seite 3

Hippe Methoden sind kein Allheilmittel, um aus durch- schnittlich performenden Teams Hochleistungsteams zu machen, weiß Ulrike Stahl. „Sie sind nicht einmal eine Garantie dafür, dass ein Hochleistungsteam auch weiterhin außerordentlich performt.“ Vielmehr sind es die Menschen dahinter. Welche Rolle Kommunikation, Perpektiven, Abhängigkeiten und Emotionen spielen, wenn es um agile Teams geht. Ab Seite 7Fo

to: b

eige

stel

ltFo

to: b

eige

stel

lt

„Die Qualität von Führung entsteht heute eher aus einer hohen Kompetenz im Bereich Selbstorganisation und Beziehungsmanagement“, schreibt Lisa Bastian. Dazu gehöre auch die Fähigkeit der (Selbst-)Reflexion. Warum Yoga dabei unterstützen kann und Stärken wie Mut, Vertrauen und Selbstwahrnehmung entwickeln hilft, lesen Sie ab Seite 5

Jetzt bestellen

und weiter-bilden!

Tel. +43 (0)2732 893-2246, info@donau-uni.ac.at

www.donau-uni.ac.at/studienfuehrer

Ins. BA PR DUK 04.18.indd 1 16.04.18 13:14

Wie Sie Konflikte rechtzeitig stoppen

BILDUNGaktuell 04/2018 Seite 3

Foto

: iSt

ock.

com

In jedem Unternehmen gibt es im Miteinander Probleme, die gelöst werden müssen. Wie Sie schwelende Konflikte erkennen und diesen wirksam gegensteuern, weiß Eva Weissberg-Musil

Konflikte gehören einfach zum Leben dazu. Denn jeder Mensch denkt, fühlt und handelt anders, bringt seine Le-

bensgeschichte und seine Erfahrungen mit, verfolgt individuelle Ideen und Ziele und setzt Prioritäten auf seine Art. Es sind aber weniger die Unterschiede zwischen Menschen Auslöser für Konflikte, sondern die Art und Weise, wie mit diesen Unterschiedlichkeiten umgegangen wird.

Um ein Problem richtig einschätzen zu kön-nen, bedarf es einer differenzierten Sichtwei-se und eines breiten Spektrums an Informati-onen. Konflikte treten nicht plötzlich auf, son-

dern entstehen oft aufgrund von Missverständ-nissen und Fehleinschätzungen. Das offene Ansprechen von unterschiedlichen Meinungen und Zugängen, genaues Zuhören und Nachfra-gen sind die Rezeptur zur Abwendung von Es-kalationen und dem Erarbeiten von gemeinsa-men Lösungen.

Kampf oder FluchtBesonders unter Stress, bei Überforderung oder Ressourcenknappheit sind wir oft nicht mehr in der Lage, konstruktiv und lösungsori-entiert vorzugehen. Wir fühlen uns ausgelie-fert, hilflos, frustriert oder wütend und es fällt uns schwer, Situationen umsichtig einzuschät-

zen. Es setzen sich vor allem negative Bewer-tungen, beispielsweise von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, im Bewusstsein fest und wir schalten in den Kampf- oder Fluchtmodus.

Manche Menschen machen sich Luft, indem sie regelrecht explodieren, Drohungen ausspre-chen oder Druck auf andere ausüben. Sie stö-ren dadurch die Zusammenarbeit oder Abläufe oder setzen sich über alle Regeln hinweg. Hier ist es leicht, den Konflikt zu erkennen. Wenn Sie als Führungskraft den Überblick bewahren und sich durch das laute Getöse nicht emotio-nalisieren lassen, können Sie solche „offenen“ oder „heißen“ Konflikte für eine Diskussion

BILDUNGaktuell 04/2018 Seite 4

Der springende Punkt ist die Veränderung – alles, was vom üblichen Verhalten abweicht, kann auf

einen aufkeimenden Konflikt hindeuten. Eva Weissberg-Musil

» Das Einnehmen einer Opferrolle kann auch auf Konflikte hindeuten. Sie sind derjenige oder diejenige, die das Problem lösen kann, sie wer-den als Retter oder Retterin instrumentalisiert. Diese Menschen bieten keine Angriffsfläche und liefern auch keine Informationen für mög-liche Lösungen.» Wenn Sie vermehrt mit sogenannten „Lap-palien“ zu tun bekommen, die von Mitarbei-tern nicht mehr selbst gelöst werden, sondern vermehrt zur Entscheidung an Sie zurück dele-giert werden, kann das auf persönliche Diffe-renzen zwischen Mitarbeitern und anderen Be-teiligten (Lieferanten, Kunden etc.) hindeuten. „Machen Sie das bitte selbst!“, reicht hier aber nicht, eine Klärung der Ursachen und Hinter-gründe ist wichtig. » Übertriebene Freundlichkeit und Schmeiche-leien können auch auf einen latenten Konflikt hindeuten. Die Komplimente bitte nicht allzu ernst nehmen – sie haben den Zweck, sie vom eigentlichen Thema abzulenken. » Leistungsabfall, sozialer Rückzug oder Anzei-chen starker psychischer Belastung erfordern ebenfalls eine schnelle Klärung. Suchen Sie das Gespräch, denn persönliche oder arbeitsinter-ne Vorkommnisse könnten dahinterstecken. Wenn die Ursachen auf den Tisch kommen, ist die Belastung oft schon merklich reduziert.

Fragen, die Sie sich stellen können, wenn Ih-nen solche Symptome oder Signale auffallen, wären etwa: Sind die Prozesse noch sinnvoll? Sind Aufgaben und Kompetenzen klar? Arbei-ten wir noch an gemeinsamen Zielen? Gibt es Ungerechtigkeiten in der Aufgabenverteilung? Wie sind die persönlichen Beziehungen in mei-nem Team? Gibt es genügend Zeit für Updates, sowohl was Beziehungen als auch was sachli-che Informationen betrifft?

Aber Achtung! Alle diese Symptome kön-nen, müssen aber nicht auf Konflikte hindeu-ten. Manchmal haben sie auch ganz andere Ur-sachen, die in der Persönlichkeitsstruktur der Menschen liegen – manche ärgern sich einfach schnell und neigen zu Wutausbrüchen, andere sind prinzipiell eher introvertiert, manche eher zynisch und andere meist freundlich und um-gänglich. Der springende Punkt ist die Verän-derung – alles, was vom üblichen Verhalten ab-weicht, kann auf einen aufkeimenden Konflikt hindeuten.

Regeln für konstruktive KonfliktverläufeIst der Konflikt evident, können Sie weitere Es-kalationen vermeiden, indem Sie mit gutem Beispiel vorangehen. Zeigen Sie Verständnis für

die Situation Ihrer Mitarbeiter und lassen Sie sich erklären, wie es dazu gekommen ist. Ach-ten Sie dabei darauf, dass sich niemand auf die Suche nach Schuldigen und Sündenböcken be-gibt, sondern setzen sie auf kooperative Kom-munikation.

Da die Trübung der Wahrnehmungsfähigkeit ein typisches Kennzeichen von eskalierenden Konflikten ist, sollte man Wahrnehmungen und Interpretation von Ereignissen mit einer gesun-den Skepsis begegnen. Hinterfragen Sie Aussa-gen, versuchen Sie allgemein Formuliertes kon-kret zu machen. Setzen Sie auf objektivierbare Kriterien und regen Sie den Perspektivenwech-sel an. Die Bereitschaft, auch andere Meinun-gen und Sichtweisen zuzulassen, ist ein wichti-ger Schritt zur Vermeidung, Deeskalation und Lösung eines Konflikts.

Eva Weissberg-Musil ist eingetragene Media-torin und systemische Psychotherapeutin. Als Expertin für Konflikt- und Selbstmanagement und für psychische Gesundheit am Arbeitsplatz unterstützt sie sowohl im Coaching als auch als Seminarleiterin seit vielen Jahren Führungs-kräfte und High Potentials.

SEMinArtiPP: Konfliktmanagement für Führungskräfte – Prävention und LösungTermin: 06.06. bis 07.06.2018Ort: WIFI Management Forum am wkocampuswien

ÒÒKlick! www.matrixnet.at

ÒÒKlick! www.wifi.at/managementforum

nützen, die letztlich zu einer gemeinsamen Pro-blemlösung führen kann.

Schwieriger erkennbar sind „schwelende“ oder „kalte“ Konflikte. Mitarbeiter oder Kollegen zie-hen sich zurück, gehen anderen aus dem Weg. Auch sie behindern und blockieren die Zusam-menarbeit durch ihre „Abwesenheit“. Sie ver-stecken sich hinter Formalismen und Regelun-gen oder äußern sich – oft nur beiläufig – sar-kastisch und zynisch. Oft ist den betreffenden Personen der Konflikt gar nicht bewusst, sie re-agieren einfach. Hier sind Ihre Sensibilität und Aufmerksamkeit gefragt, um zu erkennen, ob sich ein Konflikt anbahnt oder der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin einfach einen „schlech-ten Tag“ hat.

Aufkeimende KonflikteAnzeichen aufkeimender Konflikte können sehr unterschiedlich sein:

» Sie müssen sich verstärkt um die Einhaltung von Regeln und Anweisungen bemühen und auf festgelegte Verhaltensweisen und Prozes-se hinweisen. Das könnte auf Unzufriedenheit der Arbeitnehmer oder fehlende Akzeptanz Ih-rer Führungsweise hinweisen.» Feedback oder Kritik wird nicht angenom-men, sondern ihr vermehrt mit Rechtfertigun-gen begegnet. Hier kommen Sie in eine „Ja- aber-Schleife“, die nirgends hinführt. » Im Gegensatz dazu kann auch das Verhal-ten von Mitarbeitern „streng nach Vorschrift“ Spannungen signalisieren und auf ein gestörtes Kommunikationsverhältnis hinweisen.

Besser führen mit Yoga

BILDUNGaktuell 04/2018 Seite 5

Yoga fördert die Selbstwahrnehmung und den achtsamen Umgang mit sich selbst und anderen. Warum Führungskräfte und alle, die mit Menschen zusammenarbeiten, davon profitieren. Von Lisa Bastian

Vielleicht fragen Sie sich: Was hat Yoga mit „guter Führung“ zu tun? Denn auf den ersten Blick haben diese beiden

Themen nichts miteinander gemein. Geht es doch bei Yoga um seelisch-körperliche Ertüch-tigung und darum zu sich zu finden und beim Thema Führung um eine verantwortungsvolle Aufgabe, die Weitsicht erfordert und deren Ziel es ist, einen Betrieb am Laufen zu halten. Oder gibt es vielleicht eine Schnittmenge zwischen diesen beiden Themen? Oder ergänzen sie sich eventuell sogar?

Was „gute Führung“ ist, hat sich verändertFrüher beinhaltete das „gut“ beim Führen ein klares Top-down. Und der Führungsanspruch gegenüber den Mitarbeitern? Er legitimierte

sich aus dem Vorsprung an Fachwissen und In-formation. Heute hingegen, also im digitalen Zeitalter, verschwimmt dieses Hoheitsverhält-nis. Neue agile Arbeitsmethoden wie Scrum zeigen: Die Qualität von Führung entsteht heu-te eher aus einer hohen Kompetenz im Bereich Selbstorganisation und Beziehungsmanage-ment; außerdem aus einer ausgeprägten Fä-higkeit zur (Selbst-)Reflexion und regelmäßigen Beschäftigung mit der Frage: Wie kann ich, wie können wir unsere Stärken leben?

Doch genau diese Kompetenzen laufen wir Ge-fahr in der digitalen Welt zu verlieren. Denn in ihr fühlen wir nicht mehr selbst unseren Puls, sondern fragen unser Handy, wie es uns gera-de geht, wie fit wir sind und wann wir wieder etwas trinken sollten. Fragen wir bald auch un-

Foto

: iSt

ock.

com

BILDUNGaktuell 04/2018 Seite 6

der Schlafqualität. Zudem gewinnen die Füh-rungskräfte eine neue Haltung zu sich und ih-rer Umwelt und vertrauen wieder stärker auf ihr Bauchgefühl und ihre Intuition.

Streben nach Selbsterkenntnis und AchtsamkeitEin zentrales Anliegen beim Yoga ist das Stre-ben nach Selbsterkenntnis, einer Art effektiver (Selbst-)Führung von innen. Dazu gehört auch, dass der Geist, unser sogenannter „Monkey-mind“, zur Ruhe kommt. Zudem bedarf es wie beim Coaching der Freiwilligkeit und Einsicht in die Notwendigkeit. Die Körperübungen, die so-genannten „Asanas“, sind nur ein Teil der Yo-ga-Praxis. Achtsamkeitsübungen und Meditati-on komplettieren diese.

Die Frage an dieser Stelle lautet: Wie schafft Yoga die Brücke zu den genannten Fähigkei-ten wie Selbstführung und Beziehungsfähig-keit? Beim Yoga lernt man sich zu konzentrieren und fokussieren. Der Atem steht oftmals in Ver-bindung mit den Übungen, was den charman-ten Effekt hat: Unser „Äffchen“ ist beschäftigt. Da es im Yoga nicht um „höher, schneller, wei-ter“ geht, sondern darum, achtsam wahrzuneh-men, wo die eigenen körperlichen und menta-len Grenzen zum gegenwärtigen Zeitpunkt lie-gen, werden wir mit der Methode der Wertfrei-heit vertraut.

Die inneren Ressourcen erspüren und aktivieren Würden wir uns ständig mit anderen verglei-chen und bewerten, würde uns das im Alltag

viel Kraft und Energie kosten, die wir effekti-ver einsetzen könnten. Und genau dies ist ein wesentlicher Bestandteil des Yogas: Ein urteils-freies Wahrnehmen, ein Loslassen der Gedan-ken, die uns hindern zu uns zu finden und wei-terzukommen, und das Sich-Konzentrieren auf den gegenwärtigen Moment schaffen Klarheit.

All dies unterstützt uns dabei, auf Menschen, also beispielsweise Mitarbeiter und Kunden, offen zuzugehen und richtig hinzuhören; also uns auf das zu konzentrieren, was im Moment passiert, und nicht das Gefühl der inneren Zer-rissenheit aufkommen zu lassen.

Es unterstützt uns dabei, uns nicht selbst mit unseren Gedanken zu sabotieren, indem wir zum Beispiel „Worst-case-Szenarien“ erschaf-fen, was bei dem Projekt alles schiefgehen kann, und wer uns im Unternehmen unseren Platz streitig machen könnte.

Führungskräfte, die wachsen möchten, sollten sich auf ihre Stärken und inneren Ressourcen konzentrieren. Diese außen vor zu lassen, wäre so, wie einen Sportwagen maximal im dritten Gang zu fahren. Yoga und Führung treffen sich gerade in den Bereichen Selbstführung und Be-ziehungskompetenz und bilden somit eine un-schlagbare Symbiose.

Lisa Bastian ist Diplom-Pädagogin mit Schwer-punkt Erwachsenenbildung. Sie arbeitet als Personalentwicklerin, Beraterin und Coach.

ÒÒ Klick! www.www.ifsm-online.com

ser Handy, wann wir als Führungskräfte unse-re Mitarbeiter loben, ihnen zuhören, ihnen ver-trauen sollten und, und, und?

Die Führungskraft von heute führt weniger von oben, sie steht dem Team und den Mitarbei-tern beratend zur Seite. Dieses neue Führungs-verständnis ist gekennzeichnet durch Schlag-worte wie Selbstorganisation, Diversitätsma-nagement, kollektive Intelligenz, Innovations-management und Sinnstiftung. Doch welche Kompetenzen erfordert dieser Paradigmen-wechsel konkret?

Selbst- und Beziehungsmanagement werden wichtigerUntersuchungen zeigen: Die Fähigkeit zur Selbstführung und zum Managen von Bezie-hungen werden für „gute Führung“ immer wichtiger. Michael Schwalbach schreibt in sei-nem Buch „Gute Führung durch Yoga und Me-ditation“, dass es zum Bewältigen der genann-ten Veränderungen unter anderem solcher Kompetenzen wie Mut, Vertrauen, Selbstwahr-nehmung und Intuition bedarf.

Fragen Sie sich einmal auf einer Skala von 1 bis 5 (1 = kaum vorhanden, 5 = sehr stark aus-geprägt), inwieweit Sie über diese Kompeten-zen bereits verfügen? Hand aufs Herz, bei wel-chen Kompetenzen sagen Sie „Ja, diese Kom-petenz ist bei mir voll ausgeprägt“, und bei wel-cher müssen Sie sich eingestehen: „Da dürfte es noch etwas mehr sein?“ Fragen Sie sich im zweiten Schritt, wie Ihre Mitarbeiter oder Ihr bester Freund/Ihre beste Freundin Sie diesbe-

züglich einschätzen würden und ob sich da Un-terschiede auftun?

Ein „Vordenker“ auf dem Gebiet dieses Para-digmenwechsels ist Otto Scharmer mit seiner „Theory U“. Er ist der Auffassung, dass es den meisten Führungskräften nicht an Fachwissen und Fachkompetenzen mangelt, vielmehr be-steht bei ihnen eine Wissenslücke bezüglich der inneren Qualitäten und ein Defizit bei de-ren Gebrauch. Dieses Feld auszulassen, bedeu-tet auch, eine der wichtigsten Ressourcen au-ßer Acht zu lassen: nämlich die eigene Intuition.

Fähigkeit sich zu öffnen und Neues zu wagenLaut Scharmer sind Menschen leistungsfähi-ger und erzeugen bessere Ergebnisse, wenn sie sich vorurteilsfrei einer Frage oder Aufga-be stellen und diese mit neuen Augen betrach-ten. Dies erfordert auch ein Loslassen alter und bekannter Vorstellungen. Scharmer nennt die-ses Vorgehen „Sensing“: die Fähigkeit, sich zu öffnen und bei sich und seiner Umwelt etwas Neues zu erleben. Hierdurch entsteht, so sein Credo, eine neue Form des Miteinanders, und es eröffnet sich die Möglichkeit, ganz neue Ant-worten zu finden.

Das Unternehmen Aetna, eines der 100 um-satzstärksten Unternehmen in den USA, bietet seit Längerem für seine Fach- und Führungs-kräfte Meditations- und Yogakurse an. Das Feedback der Mitarbeiter lautet: weniger kör-perliche Schmerzen und ein geringeres Stress-empfinden sowie eine deutliche Verbesserung

Magie der Teamarbeit

BILDUNGaktuell 04/2018 Seite 7

Was braucht es, damit Teams Höchstleistungen erbringen? Die Erkenntnis, dass das Wir und das

Ich zusammenpassen sowie eine gemeinsame Sprache, aus der sich letztlich ein ganz eigener

Zauber entwickeln kann. Von Ulrike Stahl

Viele Organisationen orientieren sich zunehmend an agilen Entwicklungsprinzipien. Agile Metho-den wie „Kanban“, „Scrum“, „Scanban“ oder

„Design Thinking“ werden immer öfter eingesetzt. Sie erlauben es, Teams beweglicher zu machen, damit die-se leistungsstärker agieren können. Auf der einen Seite die richtige Antwort auf Aufgabenstellungen, die immer komplexer und Arbeitsumgebungen, die immer volati-ler werden. Auf der anderen Seite führt das aber auch immer wieder zu Enttäuschungen, weil diese neuen hippen Methoden kein Allheilmittel sind, um aus nicht oder durchschnittlich performenden Teams Hochleis-tungsteams zu machen. Sie sind nicht einmal eine Ga-rantie dafür, dass ein Hochleistungsteam auch weiterhin

Foto

: iSt

ock.

com

BILDUNGaktuell 04/2018 Seite 8

nicht davon ab, wie perfekt sie angewandt wer-den, sondern ob die Teamdynamik das unter-stützt. Folgende Gefahren lauern:

1. Kommunikationslücken Als Menschen haben wir die große Gabe, zu kommunizieren, das heißt, unsere Gedanken differenziert in Worte zu fassen. Gleichzeitig unterliegen wir immer wieder dem Irrglauben, dass man uns verstehen müsse, auch ohne, dass wir etwas sagen, also dass unsere Sicht- oder Denkweise quasi selbstverständlich sei. Kommunikation dient dem Austausch von In-formationen. Das scheint häufig nicht zu klap-pen. Geschätzt über 80 Prozent der Konflik-te beruhen auf Missverständnissen und Fehl-interpretationen oder auf Informationen, die schlichtweg nicht geflossen sind. Ursachen lie-gen im unterschiedlichen Wortgebrauch und der persönlichen Auslegung. Für den einen kann „schnell“ bedeuten „sofort“, für den an-deren „so schnell als es die Vorsicht zulässt“. Hinzu kommen bei internationalen und verteil-ten Teams Bedeutungsunterschiede bestimm-ter Wörter in verschiedenen Sprachen oder lo-kale Umgangsformen. Die deutsche Kultur wird als eher direkt angesehen, d. h. die Dinge wer-den beim Namen genannt. In vielen andere Kulturen spielt der Kontext eine wichtige Rolle. Das kann dazu führen, dass jemand Bedenken anmeldet, sie aber auf der anderen Seite nicht gehört werden, weil sie nicht ausdrücklich ge-nug benannt wurden.

2. Unterschiedliche Perspektiven Je komplexer die Aufgabenstellung desto di-

verser sollte das Team aufgestellt sein. Doch unterschiedliche Menschen legen auf unter-schiedliche Dinge wert und bewerten Ergeb-nisse daher auch unterschiedlich. Das kann sich aus der Rolle ergeben: Während der Verkäu-fer mehr Wert auf den niedrigen Preis für den Kunden legt, möchte der Entwickler dem Kun-den möglichst höchste Qualität bieten. Es kann aber auch an der Persönlichkeitsstruktur lie-gen: Für den einen zählt vor allem das Ergebnis, der andere sieht auch die unternommene An-strengung. Entsprechend unterschiedlich wird das Feedback ausfallen. Sogar positiv gemein-te Kommentare können negativ aufgenommen werden, weil sie anders ausgedrückt werden, als man es selbst getan hätte.

3. Gegenseitige Abhängigkeit Agile Methoden setzen auf Eigenverantwor-tung und erfordern starke Ichs. Schule und Bewertungssysteme in Unternehmen beur-teilen die Einzelleistung stärker als die Ge-meinschaftsleistung. Gleichzeitig müssen agi-le Teams akzeptieren, dass sie nur miteinander Ergebnisse erzielen können. Gerade wenn sie

außerordentlich performt. Das wäre genauso einfach gedacht, wie davon auszugehen, dass modernste Arbeitsmittel und gute Bezahlung schon für die nötige Motivation sorgen. Aber was braucht es wirklich, damit diese Methoden die Teamleistung zum Erblühen bringen?

Intensiver AustauschEin großer Vorteil dieser Methoden – richtig eingesetzt – ist, dass sich die Teammitglieder auf arbeitsbezogener Ebene z.B. in Stand-Up- und Retrospektive-Meetings intensiver austau-schen können und sogar gefordert werden, Be-denken zu äußern. Das ist der wesentliche Im-puls in Richtung stärkerer Informationsfluss, mehr Erfahrungsaustausch, zunehmende Kre-ativität und gemeinsames Lernen – die Schlüs-selfaktoren für Problemlösefähigkeit im Wis-senszeitalter.

Menschen siegen über MethodenAgilität als Methodik basiert auf den Grund-prinzipien der Verantwortlichkeit, der Teamin-teraktion, der Zusammenarbeit mit Kunden und der Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen. Und schon wird klar, das Zünglein an der Waa-ge sind nicht die Methoden, es sind die Men-schen und deren Fähigkeit, in diesem neuen Rahmen zusammenzuarbeiten. Ungeachtet der Leistungs- und Ergebnisorientierung, sind wir Menschen soziale Wesen. Wir interagieren und werden dabei unbewusst von Emotionen und Wahrnehmungen berührt, die wiederum unse-re Arbeit und damit auch das beabsichtigte Er-gebnis beeinflussen. Wie erfolgreich der Ein-satz der agilen Methoden ist, hängt am Ende

gegen kurze Sprintziele antreten, kann das zur großen Herausforderung werden.

Klassische zwischenmenschliche SpannungsfelderDiese Gefahren sind sehr real, jedes Team ist davon betroffen. Es handelt sich um die klassi-schen zwischenmenschlichen Spannungsfelder, die sich mit dem Einsatz agiler Methoden nicht einfach in Luft auflösen. Der Ergebnisdruck je-doch, unter dem die Teams in der Regel stehen, macht es schwieriger denn je, diese weichen Themen zur Sprache zu bringen. Je agiler und leaner wir werden, desto weniger Raum scheint es dafür zu geben und umso unprofessioneller scheint es, sich überhaupt damit zu beschäfti-gen. So als müsse man zwanghaft nach einer strengen Professionalität streben, die menschli-che Regungen unterdrückt oder ignoriert. Und das obwohl immer mehr Studien und erfolgrei-che Unternehmensmodelle zeigen, dass Stim-mungen und Emotionen eine entscheidende Rolle bei der Leistung spielen. Hinzu kommt, dass unsere Kommunikationsfähigkeit nicht besser, sondern eher schlechter wird. Es wird getextet statt gesprochen, und wenn wir mit-einander reden, sitzt uns meistens die Zeit im Nacken. Wie leicht ist es da, Zwischentöne, Stimmungen und Nuancen zu übersehen – be-wusst oder unbewusst.

Emotionen wahrnehmen und anerkennenEs ist wichtig, dass Organisationen diese Tatsa-che erkennen, akzeptieren und einen Rahmen schaffen, in dem individuelle Stimmungsein-

Wesentlich bei der transformation zum agilen team ist die Entwicklung eines Wir-Mindsets. Das bedeutet, miteinander gut zu funktionieren, ohne das iCH aufzugeben. Ulrike Stahl

BILDUNGaktuell 04/2018 Seite 9

flüsse auf das Team als Ganzes bewältigt wer-den können. Wichtig zu wissen: Während Emo-tionen lange andauern, sind Stimmungen eher flüchtig. Wenn die Atmosphäre des Teams ver-bunden, unterstützend und förderlich ist, ist es unwahrscheinlich, dass sich die negative Stim-mung eines Einzelnen negativ auf das Team als Ganzes auswirkt. Umgekehrt würde jede ein-zelne positive Stimmung die Teamdynamik weiter und weiter aufhellen. Umso wichtiger ist es, in ein stabiles Teamklima zu investieren.

Echte Teamdynamik Das agile Team muss in der Lage sein, sich auch auf der Beziehungsebene selbst zu steuern. Auf dem Weg von der agilen Methode zum agi-len WIR steht an erster Stelle eine Bestands-aufnahme, die die Diversität der Teammitglie-der im Hinblick auf Kommunikation, Werte und Arbeitsstil erfasst und die daraus entste-hende Teamdynamik sichtbar macht. Transpa-renz, Verständlichkeit und Wertfreiheit sind bei der Auswahl und Einführung des Instrumentes deshalb sehr wichtig. Wird das beachtet, erle-ben alle Teammitglieder gleichermaßen, dass ihre persönlichen Sichtweisen willkommen sind und ihre individuellen Bedürfnisse ernst genommen werden. Toleranz und Wertschät-zung für Andersartigkeit wachsen. Gleichzeitig entwickelt das Team eine gemeinsame Spra-che, die es ermöglicht, Teamdynamiken vor-wurfsfrei anzusprechen und zu hinterfragen. Daraus wiederum entsteht psychologische Si-cherheit. Das ist der Glaube, dass man nicht bestraft oder bloßgestellt wird, wenn man Ide-en, Fragen, Bedenken oder Fehler anspricht. Es

ist übrigens belegt, dass das Teamergebnis mit dem Maß an psychologischer Sicherheit, wel-che die Teammitglieder empfinden, steht und fällt. Existiert dieses Vertrauen nicht, stellen Teammitglieder Ergebnisse anderer nicht infra-ge und halten ihre Ideen aus Angst vor Zurück-weisung der anderen Teammitglieder zurück. Und damit sind dann auch Stand-Up- und Ret-rospektive-Meetings wertlos.

Wesentlich bei der Transformation zum agi-len Team ist die Entwicklung eines WIR-Mind-sets. Das bedeutet, miteinander gut zu funkti-onieren, ohne das ICH aufzugeben. Abgesehen von der technischen Expertise, erfordert Agili-tät Menschen, die daran glauben, dass Zusam-menarbeit grundsätzlich wertvoller ist als Ein-zelanstrengung und danach handeln, um letzt-endlich als WIR und als Einzelner erfolgreicher zu sein. Genau so kann AGIL seine Zauberkraft entfalten. Nachdem wir ja wissen, dass Kom-munikation ein ganz entscheidender Faktor da-bei ist, passt auch der bekannte Zauberspruch Abrakadabra bestens – Hebräisch bedeutet abra ke dabra nämlich so viel wie „ich werde erschaffen, wie ich sprechen werde“. Auf viele magische Momente im agilen Team!

Ulrike Stahl berät Unternehmen, Führungskräf-te und Entrepreneure, wie sie den Erfolgsfaktor WIR für sich nutzen. Als Professional Speaker und Autorin inspiriert sie mit ihrem Credo: „Ko-operativ. Kollaborativ. Kokreativ. So geht Wirt-schaft!“

ÒÒ Klick! www.ulrike-stahl.com

Top-Informationen, Nachrichten, Trends und wichtige Tipps für Ihre Geschäftsreise!

www.TRAVELbusiness.at