© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 externer Kontext interner Kontext Weiterentwicklung der Managemensysteme internes Alignment

© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance

Seite 1

externer Kontext

interner Kontext

Weiterentwicklung derManagemensysteme

internes Alignment

externes Alignment

Hohe Dynamik, Komplexität und Diversität eines globalen UmfeldesVielfältige und teilweise konfliktäre Stakeholder-Erwartungen

Unvorhersagbarkeit und MehrdeutigkeitDiskontinuierliche EntwicklungenWirtschafts- und BranchenzyklusVeränderte Wettbewerberstruktur

Strategie: Flexibel; bewahrend vs. erneuernd; kurz- vs. langfristigOrganisationsstrukturen: Mehrdimensional, vernetzt, zentral vs. dezentral

Interaktionsstil: Partizipativ und dialogisch; direkte vs. indirekte Einflussnahme

Managementsysteme und ihr Kontext

Abb. 10-1

Müller-Stewens/Brauer 2009


Seite 2

Zentrale Managementsysteme im Vergleich

StrategieimplementierungStrategieformulierung

CorporatePlanungssystem

•Festlegung derAusrichtung(Rahmen und Strategie)

•Koordination der Teilstrategien

•Definition vonPrioritäten

•Vorgaben für operative Pläne

CorporateControlling System

•Controlling von Annahmen, Aufwand, Verhalten und Ergebnissen

•Identifikation und Steuerung von Zielabweich-ungen

•Beschleunigung der Lernprozesse

Managemententwicklung

•Zeitgerechtes Bereitstellen ge-eigneter Füh-rungskräfte, die eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen vermögen

Anreizsysteme

•Gewährleistung normen- und strategiekonfor-men Verhaltens

•Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern

•Förderung von Leistung

Reduzierte Zielabweichung und Informationsasymmetrie

Durch das Corporate Management mit Managementsystemen verfolgte Zwecksetzungen

Corporate Human Ressourcen System

Chakravarthy/Lorange (1991)

Abb. 10-2


Seite 3

Aufbau eines Corporate Planungssystems

Kalenderbasierter,periodischer

und koordinierenderProzess

StrategischePlanung

Bezugseinheiten:Die strategischen

Organisationseinheiten auf der ersten Führungsebene

Flankierender,aperiodisch initiierter Prozess zur gezielten

Vertiefung und Umsetzungkomplexer Strategieelemente

StrategischeInitiativen

Bezugseinheiten:Strategische Themen

Flankierender,kontinuierlicher Prozess

zur Identifikation und Bearbeitung bedeutsamer

externer Entwicklungen

StrategischeVorausschau

Bezugseinheiten:Chancen/Risiken

Abb. 10-3



Seite 4

Ablaufstruktur einer Corporate Planung

Strategieklausur 2: Entscheid Corporate Strategy

Jan

Feb

März

April

Mai

Juni

Juli

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Strategiearbeit derUnternehmensleitung

Unternehmensleitung inInteraktion mit den Leitungen

der strat. Organisationseinheiten Strategiearbeit in den

strat. Organisationseinheiten

Strategieklausur 1: Review Corporate Strategy

AbstimungErgebnisse der Klausur

Strategie- und Trendforum

Strategiedialog

Strategie-Briefing derOrganisationseinheiten

Strategie- und Trendreview in den Organisationseinheiten

6

Strategie-Vorgabenan die Organisationseinheiten

Strategieklausur 3Entscheid Finanzplan

AbstimmungEntscheide der Klausur

Strategische Planung,

Budgetierung und

Finanzplanung in den

Organisationseinheiten

Unternehmensleitung inInteraktion mit dem

Aufsichtsorgan

1

AbstimmungEntscheide der Klausur

43

5

10

978

13

2

1112Freigabe Finanzplan

der Organisationseinheiten

Abb. 10-4



Seite 5

• Risk & Controlling• Competitive Intelligence• Economic Research

Strategies Strategic ProjectsStrategic Controlling

Backoffice Services

Information Management

Innovation -Scouting

• Strategy Development • Foresight Projects• Special Projects

Strategic Planning & Controlling

Vorstandsvorsitzender

SPC berichtet an …

BASF: Aufbau und Anbindung des Bereichs SPCAbb. 10-5



Seite 6

Makroökonomische Triebkräfte

Makroökonomische Umfeld- und Szenarienanalyse (Basisprozess)

DemografieDemografie

Endkonsumenten Industriekunden Chemieindustrie

Neue Technologien

Analyse der Marktentwicklungen

Analyse des Wettbewerbsumfelds

Wachstumsoptionen und Geschäftsentwicklung

Produktstrategien

Risiko -Assessment

Strategisches Controlling

• Szenarien• Trends

• Trends• Szenarien• Gaming

• (Mega -)Trends

• Kreativ -methoden

• Geschäfts -potenziale

• Produkt -ideen

• Weitere

Innovation -Scouting (Erweiterung)

Marktstrategien

Leistungsmasse & -überwachung

• Issues• Trends• Szenarien• Weitere

Frühwarnung (Erweiterung)

Networking & Ideen-sammlung

Ideen-Manage-ment

„Cross -Opportunity -Evaluation“

Freigabe SC & Projekt -Initiierung

Issue-Scanning

Issue-Clustering

Issue-Analyse & -Filterung

Issue-Selektion

Gruppenstrategie

Regionalstrategien

Geschäftseinheitsstrategien

• Szenarien• Wild Cards• Trends• Weitere

• Szenarien• Wild Cards• Trends• Weitere

Glo

bal

es G

esch

äfts

um

feld

GlobalisierungGlobalisierung Verbrauchsmuster

Rohstoffe & UmweltRohstoffe & Umwelt Regulation & NGOsRegulation & NGOs

Aktualisierung

• Szenarien• Gaming

Trendforschung (Erweiterung)

Trend-Identifi -kation

Tiefen-Analyse

Aktions - & Innovations -felder

Ableitung Produkt-ideen

„Futuring“ / „Future Management“ strategischer Dialog / strategische Planung

BASF: Strategischer Foresight-Prozess Abb. 10-6



Seite 7

Der Gruppenstrategieprozess

Initiativen

Relativer Ergebnis-beitrag

Aufbau von Fä higkeiten

Aufbau neuer Geschä ftsfelder

Anpassung des Geschä ftsportfolios

1

5

8

Risiko

Zeithorizont

Reife in 1-2 Jahren

Reife in 2-3 Jahren

Reife in 3+ Jahren

• Unternehmen mit Wissensvorsprung

• Hohe Investitionen

• Wettbewerber mit Wissensvorsprung

• Kleinere bis mittlere Investionen fürWissensaufbau

• Vollständig neues Tätigkeitsfeld

• Kleinere Einstiegs -investionen

Vertrau

tU

nbekanntU

nsicher

Bryan (2002)

Abb. 10-7


Seite 8

Phasenmodell eines Pipelineprozesses

Variation:

Exploration von Ideenzur inhaltlichen Füllung

der Pipeline

Selektion:

Auswahl der vielver-sprechendsten Ideen

Retention:

Überführung derverbleibenden Ideen

in die Linie

bottom up

top down

vonaussen

voninnen

Kontextgestaltung:Bereitstellung innovationsfördernder

Rahmenbedingungen

Abb. 10-8



Seite 9

Eingrenzung des Suchraums

Suchraum

Sinnstiftend:Die Idee muss uns unserer

Vision näher bringen

1

Nachhaltig:Die Idee muss unseren Kriterien für Nachhaltigkeitgerecht werden

4

Attraktiv:Die Idee muss unserenSelektionskriterien für einattraktives Geschäftgerecht werden

3

Kompetenz-basiert:Die Idee soll Nutzen ausvorhandenen Expertisen

ziehen können

2

unbewussteGrenzziehung

unbewussteGrenzziehung

Abb. 10-9



Seite 10

Steuerung des Innovationsstrom bei 3M

Ideen-gewinnungund Selektion

Produktentwicklungund Preisbildung

Markteintritt Empfehlung

undZustimmung

Konzeption und qualitative Erprobung

Modellierung und quantitative Erprobung

Imple-men-tierung

Post-launch

1 2 43 5

Filter:Fokus auf

durchführbare Konzepte für

Modellierung und quantitative Erprobung

Filter:Fokus auf quanti-

tativ getestete Produkt-

konzepte, welche vordefinierte quantitative

Erfolgskriterien erfüllen

Kritisches Tor:Nur Konzepte

einführen, die alle Anforderungen

des Geschäfts-planes erfüllen

und vom Vorstand

genehmigt sind

Tor:Lenken und

adäquate Massnah-men treffen im Falle

von negativen Abweichungen

(Post launch review; Produktüber-

wachungscockpit)

1‘200 Projekte in der Pipeline

Filter:Fokus auf Schwer-punktideen basie-rend auf systema-

tischem Screening

Abb. 10-10



Seite 11

Phasen im Innovation Jam 2006 der IBMIdeengenerierungPhase

Dauer

Input

Teilnehmer

Methode

Output

150.000 Personen aus 104 Ländern z.B. IBM Mitarbeiter, Familienmitglieder,

Universitäten, Geschäftspartner und Kunden aus 67 Unternehmen

46.000 neue Ideen für Innovationen sind eingegangen und wurden in konkrete Vorschläge gefasst.

Sie explorierten IBM's fortgeschrittenste Technologien und erprobten ihre Anwen-dung auf Probleme unserer Zeit und neu entstehende Geschäftschancen.

Primär eine offene Diskussion zur Entwicklung neuer Ideen, die nur durch die Grobthemen – 25 Cluster von Technologien - leicht eingeschränkt war. Zu jedem Cluster gab es eine Website mit Informationen.

Überprüfung von Schlüsseldimensionen der Geschäfte und der Gesellschaft in Bezug zu neuen Technologien, um neue Ideen für Produkte, Dienste, Geschäftsmodelle und Modellinnovationen zu generieren.

Diskussion durch Experten moderiert Test und Verfeinerung der Ideen durch das

Beantworten einfacher Fragen wie: Wer würde wohl ein solches Produkt

kaufen? Über welchen Kanal könnte man das

Produkt anbieten und verkaufen? Könnte man die Idee mit bestehenden

Technologien verwirklichen oder wären neue Erfindungen erforderlich?

Wenige Grobthemen, die vorgegeben waren, bei denen Innovationen verfolgt werden sollten ("gesund bleiben", "ein besserer Planet "etc.)

Fokus auf 31 Ideen aus derersten Phase

Immer noch relativ viele in- und externe Teilnehmer

Trotzdem aber bereits schon starkausgedünntes Teilnehmerfeld

In 10 ausgewählte Ideen für neue Geschäftsideen werden über die folgenden beiden Jahre 100 Mio. USD investiert.

Ideenverfeinerung

72 Std.: 24.-27. Juli 2006 72 Std.: 12.-15.September 2006

Abb. 10-11



Seite 12

Zwei komplementäre Prozessmodi

"Running the firm"

Verbesserung der Positionierung der bestehenden Geschäfte

Managerieller ModusStrategische Planung

(verbunden mit Budgetierung)

Phasen:Formulierung, Implementierung

Exploration

"Changing the firm"

Suche nach neuen Ideenmit Bezug zum normativen Rahmen

unabhängig von bestehenden Strukturen

Unternehmerischer ModusEvolutionärer, experimenteller Ansatz(verbunden mit Vergleichen zur Marktentwicklung)

Phasen:Variation, Selektion, Retention

Exploitation&

&

Abb. 10-12



Seite 13

Stimmen Corporate Management und

Business Management (BM) in der

Problemdefinition überein?

1. BM legt nicht die gleichen Informationen zugrunde.2. BM gelangt zu anderer Interpretation der Sachlage.3. BM fühlt sich nicht für das Thema verantwortlich

(kein "Sense of Ownership").

Gibt das Business Management dem

Thema die gleiche Priorität?

4. BM sieht andere Themen als dringlicher.5. BM sieht Mehrwert für das Unternehmen als zu gering an.6. Anreizsysteme (z. B. Entlohnung) verursachen andere

Priorisierung durch BM.

Verläuft die Implementierung

erfolgreich?

7. Keine Einigung über Ziele u./o. Mittel/Aktivitäten .8. Ursprünglich intendierte Pläne wurden nicht

vollständig umgesetzt.9. Unerwartete Ereignisse oder neue Themen

behindern die Implementierung.

Ja

Ja

Nein

Nein

Nein

Formen eines Corporate ControllingAbb. 10-13



Seite 14

Ausgestaltungsformen eines Corporate ControllingBezogen auf den Output:

Ergebnis-ControllingBezogen auf den Input:

Annahmen-ControllingBezogen auf den Throughput:

Verhaltens-Controlling

Corporate-Ebene

Wurden der normative Rahmen und die Corporate Strategy über Aktivitäten auf der Corporate-Ebene so implementiert, wie es intendiert war? Befindet man sich dabei im vereinbarten Zeitrahmen?

Wurden die vereinbarten Geschäftsstrategien über Aktivitäten auf der Geschäfts-Ebene so implementiert, wie es intendiert war?Erfüllt man die vereinbarten Rollen im Portfolio? Befindet man sich dabei im vereinbarten Zeitrahmen?

Wurden die vereinbarten Center-Strategien über Aktivitäten auf der Center-Ebene so implementiert, wie es intendiert war? Befindet man sich dabei im vereinbarten Zeitrahmen?

Treffen die zentralen Annahmen, auf die der normative Rahmen und die Corporate Strategy aufbauen, derzeit noch zu? Wurden ausreichend neue Trends sowie Chancen und Risiken, denen sich das MGU als Ganzes gegenüber sieht, berücksichtigt?

Treffen die zentralen Annahmen, auf die die Geschäftsstrategien aufbauen, derzeit noch zu? Wurden ausreichend neue Trends sowie Chancen und Risiken, denen sich die Geschäfte gegenüber sehen, berücksichtigt?

Treffen die zentralen Annahmen, auf die die Geschäftsstrategien aufbauen, derzeit noch zu? Wurden ausreichend neue Trends sowie Chancen und Risiken denen sich die Center gegenüber sehen, berücksichtigt?

Welche Wirkungen haben die bisherigen Aktivitäten bzgl. der Unternehmensziele gezeigt? Ergab die bisherige Umsetzung die intendierten Resultate? Wie hat man sich insbesondere bzgl. der Ziele, die mit angestrebten Corporate-Wettbewerbsvorteilen verbunden sind, entwickelt?

Welche Wirkungen haben die bisherigen Aktivitäten bzgl. der auf der Geschäftsebene getroffenen Zielvereinbarungen gezeigt? Ergab die bisherige Umsetzung die intendierten Resultate? Wie hat man sich insbesondere bzgl. der Ziele, die mit angestrebten Wettbewerbsvorteilen verbunden sind, entwickelt?

Welche Wirkungen haben die bisherigen Aktivitäten bzgl. der auf der Center-Ebene getroffenen Zielvereinbarungen gezeigt?Ergab die bisherige Umsetzung die intendierten Resultate? Konnten die mit Service-Center angestrebten Kostenvorteile erzielt werden? Konnten die mit dem Kompetenz-Center angestrebten Differenzierungsvorteile erzielt werden?

Geschäfts-EbeneStrategische Geschäftseinheiten,Sekundäreinheiten

Center-EbeneService-Center,Kompetenz-Center

Controlling-form

Be-zugs-ebene

Abb. 10-14



Seite 15

RiskQuantification

RiskManagementOperations

RiskCommunicationand Disclosure

Strategic Risik Management

Risk Governance and Risk Culture

Enterprise Risk Management-Bezugsrahmen der Zurich Financial Services

Abb. 10-15



Seite 16

Integrierter Managemententwicklungsprozess

Bin-dung

Pro-mo-tion

Ent-loh-nung

Be-urtei-lung

Trai-ning

Re-crui-ting

Aus-stieg

Net-wor-king

Abb. 10-16



Seite 17

Sen

ior

Man

agem

ent

Ebenen Beteiligungsprogramme

1) Global Position Level

2) Außertariflich Förderung der Mitarbeiteridentifikation mit dem Unternehmen

Beteiligungsbasierter Incentive mit ausgeglichenem

Chancen-/Risiko-Profil

Bekundung des Management-Engagements

Share Ownership Guidelines

Verpflichtung, ein festgelegtes Vielfaches des Grundeinkommens in Siemens Aktien zu halten

GPL1) 1

Management

AT2)

Tarif

Top Executives

GPL 3

GPL 2

GPL 4

Vorstand Share Matching Plan

Für je 3 erworbene Aktien, die über einen Zeitraum von 3 Jahren gehalten werden, gewährt Siemens eine Aktie kostenlos

Führungskräfte investieren in Siemens Aktien per Prämienaufschub (max. 50 % der Prämie)

Stock Awards (LTI)

Der neue Long Term Incentive Plan (LTI) ist ein Restricted Stock Plan

Mitarbeiter investieren in Siemens Aktien(max. 3 - 5 % des Jahresgesamtein-kommens)

Siemens: Das globale Aktienbeteiligungsprogramm

Siemens

Abb. 10-17


Seite 18

Stakeholder Vorteil Nachteil

Optionseigentümer (=Manager, Mitarbeiter)

- flexible Ausübungsmöglichkeit- geringe Kapitalertragsbesteuerung- hohe finanzielle Gewinne möglich

- undiversifizierte Vermögensposition- Investitionsrisiko falls Aktie sinkt

Unternehmen - geringe Kosten- positiver Cash-Flow bei Ausübung durch die Mitarbeiter- Eventuell Steuerabzugsmöglichkeiten bei Ausübung

durch die Mitarbeiter

- "Underwater" Optionen können sich negativ auf die Mitarbeitermotivation auswirken

- bei fallenden Aktienkursen sinken die Möglichkeiten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten

Aktionäre - erhöht Risikobereitschaft der Manager- höheres Alignment mit den Aktionärsinteressen durch

(potentielle) Miteigentümerschaft- größere Betonung der langen Frist bei ambitioniertem

"strike price"

- "Verwässerung" des Eigenkapitals- Rückkäufe können unter Umständen zu

weniger Investitionen in langfristige Projekte führen, die für Aktionäre gewinnbringend sein könnten

- "Performance gaming"- begrenzte Langzeiteigentümerschaft von

Managern

Aktienoptionen aus Sicht verschiedener ShareholderAbb. 10-18



Seite 19

Lufthansa: Allein auf Platz 1

Outperformance Basket aus 7 europäischen Fluglinien

Hoher Eigenanteil

Sehr kleines Volumen mit maximalen Kosten von nur 50 Mio. €

Bayer: Bestes neues Programm

Outperformance EuroStoxx 50 relativ und 4,8 % p.a. absolut

Hoher Eigenanteil und sehr kleines Volumen

IFRS 2 – Fair Value Bewertung als Personalaufwand verbucht

RWE: Von 3.2 auf 2.2 verbessert

Sehr gute Konzeption der relativen Outperformance

Eigenanteil hoch, doch mittleres Volumen

CAP etabliert

SAP: Schlusslicht weiter verschlechtert

Absolutes Renditeziel von marginalen 1,9 % p.a.

Programmumfang weiter ausgeweitet – innerer Wert 475 Mio. €

Alle Mitarbeiter am AOP beteiligt

Allianz und Continental:Deutlich verschlechtert

Allianz: Umfang des Programms deutlich ausgeweitet von 0,9 % virtuelle Verwässerung auf 2,2 %

Continental: Renditeziele wenig ambitioniert und Umfang des Programms ausgeweitet von 0,7 % auf 1,4 % Verwässerung

DaimlerChrysler: Mit neuem Programm stark verbessert

Phantom Performance Shares mit zwei ambitionierten internen Renditezielen (RoS, RoNA)

CAP implementiert

Programmumfang dennoch groß; sehr hohe Belastung aus noch laufenden Aktienoptionsprogrammen

Spitze

Schluss

Neu

Ranking von Optionsprogrammen

Union Investment

Abb. 10-19


Seite 20

Trends bei der Gestaltung von Anreizsystemen

Trends Bisherige Entwicklung (2005-2007)

Zukünftige Entwicklung (ab 2008)

Zunehmende Aufsichtsratsvergütung und höhere Gehaltsspreizung zwischen Aufsichtsratsvorsitzenden

Stark zunehmend Abnehmend

Zunehmende Bedeutung der Grundvergütung

Leicht zunehmend Stark zunehmend

Ablösung von Aktienoptionen durch Aktienprogramme

Leicht zunehmend Stark zunehmend

Hinwendung zur Flexibilisierung von Anreizsystemen: Das Cafeteria-Prinzip

Gering zunehmend Gering zunehmend

Indexierung von Bewertungsmaßstäben Gering zunehmend Stark zunehmend

Stärkere Betonung der Langfristvergütung

Gleichbleibend Stark zunehmend

Abb. 10-20



Seite 21

Langfristanreize in Deutschland

1999/200020022006

Tower Perrins (2006)

Abb. 10-21


Seite 22

1. Unmittelbar monetäre Jahresbezüge

2. Altersversorgung

3. Sondernutzungsrechte

1.1 Fixe Vergütung (Gehalt)

1.2 Variable Vergütung "Ergebnisbonus"

1.3 Variable Vergütung "Leistungsprämie"

1.4 Variable Vergütung "Strategiebonus"

Nach Anforderungsprofil, Fähigkeitsprofil, Marktgegebenheiten

Nach Grad der Erfüllung operativer Ziele des eigenen organisatorischen Bereichs; Jährliche Festlegung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern: Ergebnisziel für organisatorische Einheit; Bemessungsgrundlage: Spartenergebnis, Cash flow und oder Gewinn vor Steuern Zielerreichungsgrad am Ende des Geschäftsjahres

Nach Umfang und Qualität der Erreichung strategischer Ziele Entwicklung von Renditewerten Festlegung und Steigerung des Erfolgspotenzials Veränderung des Markt- und Wettbewerbsumfeldes Kreation und Durchsetzung innovativer Ideen am Markt Erhöhung der Eintrittsbarrieren für die Konkurrenz Personalentwicklung

Nach Umfang und Qualität der Erreichung persönlicher Ziele Arbeitsziele: messbar, durch operative und strategische Planung gedeckt; Unterstützung der Planverwirklichung; Gemeinsam mit Mitarbeitern zu Beginn jedes Geschäftsjahres festgelegte max. acht Arbeitsziele Zielerreichungsgrad nach Ablauf des Geschäftsjahres in Mitarbeitergespräch festgelegt

Dienstwagen/-wohnung, Firmenkredite, Telefonvergütung

Haniel: Komponenten der Gesamtvergütung

In Anlehnung an Haniel

Abb. 10-22


Seite 23

Vergleich der ManagementsystemeCorporate

Planungssystem (CPS)Corporate Human Ressourcen System (CHRS)

AnreizsystemeManagemententwicklung

CorporateControlling System (CCS)

PrimärerZweck

Kern derKritik

Entwicklungs-tendenzen

WichtigeTeilsysteme

System-wirksamkeit

Internes Alignment

Steuerung von Ereignissen und Entwicklungen, die den normativen Rahmen und die Corporate Strategy beeinflussen könnten.

Selbstzweck: Entkoppelt von Strategie und Umfeld sowie inflexibel;bürokratischer „Zahlenfriedhof“;zu zentralistisch im Ansatz.

Klarerer Fokus des Systems auf die Motive eines Corporate Controlling; Entwicklung einer förderlichen Controll-ing-Kultur: Dezentraler u. partizipativer.

Ziel- und Budgetierungssysteme;Risikomanagementsysteme;Managementinformationssysteme;Scorecard-Ansätze.

Review/Weiterentwicklung der Strategie;Koordination und Abgleich der Pläne;Priorisierung bzgl. Wettbewerbsvorteile;Vorgaben für oper. Pläne und Budgets.

Unzufriedenheit mit dem Prozess;zu wenig „strategisch“;zu datengetrieben u. wenig qualitativ;Verfehlt oft den Zweck.

Dezentralisierung Geschäftsstrategien;„Performance-Planning“;Auseinandersetzung mit Trends;Führung über strategische Initiativen.

Strategische Planung;Strategische Vorausschau;Strategischer Initiativen.

Zeitgerechtes Bereitstellen der geeig-neten Führungskräfte, die eine nach-haltige Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen vermögen.

Schwer erkennbarer Bezug von Inhalt und Form zur Corporate Strategy;fehlendes Geschäftswissen;mangelnde Konstanz.

Integrierter u. systematischer Prozess;Lernen aus Erfahrung;höhere Komplexität;gemeinsame Verantwortung.

Recruiting, Training und Promotion;Beurteilung und Entlohnung;Bindung, Ausstieg und Networking.

Gewährleistung eines normen- und strategiekonformen Verhaltens;Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern.

Zu starke Kurzfristorientierung; Unverhältnismässigkeit der Entlohnung; mangelnde Transparenz; Entkopplung vom Unternehmenserfolg.

Höhere Transparenz; zunehmende Bedeutung des Fixlohns; Indexierung von Bewertungsmaßstäben; stärkere Betonung der Langfristvergütung.

Enge Abstimmung des Controlling-Ansatzes mit dem Interaktionsstil und den Leistungsmessgrössen in der Organisationsstruktur

Ausrichtung an der Corporate Strategy;Abgestimmt zum Interaktionsstil;Incentivierung der Zielvereinbarungen;Entwickelt Vorgaben für das CCS.

Ausrichtung des Portfolios verfügbarer Fähigkeiten an der Corporate Strategy;Mission und Werte als Selektions-kriterien bei den Aktivitäten

Idealerweise aufbauend auf Konzept und normativem Rahmen; enge Abstimmung mit Struktur, Stil und Koordinationsmechanismen

Empirisch nicht nachweisbar;Nutzen wird aber in Frage gestellt;Wirksamkeit an Zweck der nachhaltigen Sicherung der Zielerreichung messen.

Empirisch nicht nachweisbar;Nutzen wird aber in Frage gestellt;Wirksamkeit an der Erfüllung derNutzenerwartungen messen.

Erfüllung des Zwecks der Versorgung mit geeigneten Führungskräften;Performance-Link anerkannt, aber nicht nachweisbar.

Umsetzungsgrad der Corporate und Business Strategien; Transparenz, Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiterzufrieden-heit; Bindung der Leistungsträger.

Monetäre und nicht-monetäre Komponenten; bei monetären: fix und variabel; bei variabel: Aktienoptionspro-gramme und –pläne.

Abb. 10-23



Seite 24

Portfolio-Optimierer Horizontaler OptimiererVertikaler Optimierer

CorporatePlanungssystem(CPS)

• Hohe Planungsautonomie der Geschäfte• Geringe Planungsbürokratie• Steuerung primär über

Zielvereinbarungen

CorporateControllingSystem(CCS)

CorporateHumanRessourcenSystem(CHRS)

• Detailliertes CPS zur vertikalen Koordina-tion der Corporate-Ebene mit den Geschäften

• Strategische Initiativen zur Verbesserung der Performance der Geschäfte

• Gesonderte Planung der horizontalen Sekundäreinheiten

• Ausrichtung der strategischen Vorausschau auch an den Querschnittsthemen

• Ausdifferenziertes CCS• Straffes und regelmäßiges Controlling der

Performance-Entwicklung der Geschäfte des MGUs

• Klares Verständnis der Geschäftsrisiken

• Vereinbarung eines mehrjährigen Finanzplans und von Budgets für die Geschäfte der Primärorganisation

• Auseinandersetzung mit den Geschäftsrisiken

• Mehrdimensionales CCS, das auch die Entwicklung der Sekundäreinheiten zu steuern hat

• Tracking der Corporate Initiativen

• Entwicklungsmaßnahmen zur Harmonisierung des Senior Managements

• Primär ergebnisorientierte Anreize für die Verantwortlichen der Geschäfte

• Corporate-Programme zur Entwicklung des Kaders des MGUs.

• Anreize primär über die Entwicklung der einzelnen Geschäfte definiert.

• Harmonisierung der CHRS über das gesamte MGU hinweg

• Programme zur sozialen Vernetzung des MGUs (Job Rotation, geschäftsbereichs-übergreifende Seminare etc.)

Strategische Grundlogiken und ManagementsystemeAbb. 10-24


Documents

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