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externer Kontext
interner Kontext
Weiterentwicklung derManagemensysteme
internes Alignment
externes Alignment
Hohe Dynamik, Komplexität und Diversität eines globalen UmfeldesVielfältige und teilweise konfliktäre Stakeholder-Erwartungen
Unvorhersagbarkeit und MehrdeutigkeitDiskontinuierliche EntwicklungenWirtschafts- und BranchenzyklusVeränderte Wettbewerberstruktur
Strategie: Flexibel; bewahrend vs. erneuernd; kurz- vs. langfristigOrganisationsstrukturen: Mehrdimensional, vernetzt, zentral vs. dezentral
Interaktionsstil: Partizipativ und dialogisch; direkte vs. indirekte Einflussnahme
Managementsysteme und ihr Kontext
Abb. 10-1
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Zentrale Managementsysteme im Vergleich
StrategieimplementierungStrategieformulierung
CorporatePlanungssystem
•Festlegung derAusrichtung(Rahmen und Strategie)
•Koordination der Teilstrategien
•Definition vonPrioritäten
•Vorgaben für operative Pläne
CorporateControlling System
•Controlling von Annahmen, Aufwand, Verhalten und Ergebnissen
•Identifikation und Steuerung von Zielabweich-ungen
•Beschleunigung der Lernprozesse
Managemententwicklung
•Zeitgerechtes Bereitstellen ge-eigneter Füh-rungskräfte, die eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen vermögen
Anreizsysteme
•Gewährleistung normen- und strategiekonfor-men Verhaltens
•Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern
•Förderung von Leistung
Reduzierte Zielabweichung und Informationsasymmetrie
Durch das Corporate Management mit Managementsystemen verfolgte Zwecksetzungen
Corporate Human Ressourcen System
Chakravarthy/Lorange (1991)
Abb. 10-2
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Aufbau eines Corporate Planungssystems
Kalenderbasierter,periodischer
und koordinierenderProzess
StrategischePlanung
Bezugseinheiten:Die strategischen
Organisationseinheiten auf der ersten Führungsebene
Flankierender,aperiodisch initiierter Prozess zur gezielten
Vertiefung und Umsetzungkomplexer Strategieelemente
StrategischeInitiativen
Bezugseinheiten:Strategische Themen
Flankierender,kontinuierlicher Prozess
zur Identifikation und Bearbeitung bedeutsamer
externer Entwicklungen
StrategischeVorausschau
Bezugseinheiten:Chancen/Risiken
Abb. 10-3
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Ablaufstruktur einer Corporate Planung
Strategieklausur 2: Entscheid Corporate Strategy
Jan
Feb
März
April
Mai
Juni
Juli
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
Strategiearbeit derUnternehmensleitung
Unternehmensleitung inInteraktion mit den Leitungen
der strat. Organisationseinheiten Strategiearbeit in den
strat. Organisationseinheiten
Strategieklausur 1: Review Corporate Strategy
AbstimungErgebnisse der Klausur
Strategie- und Trendforum
Strategiedialog
Strategie-Briefing derOrganisationseinheiten
Strategie- und Trendreview in den Organisationseinheiten
6
Strategie-Vorgabenan die Organisationseinheiten
Strategieklausur 3Entscheid Finanzplan
AbstimmungEntscheide der Klausur
Strategische Planung,
Budgetierung und
Finanzplanung in den
Organisationseinheiten
Unternehmensleitung inInteraktion mit dem
Aufsichtsorgan
1
AbstimmungEntscheide der Klausur
43
5
10
978
13
2
1112Freigabe Finanzplan
der Organisationseinheiten
Abb. 10-4
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• Risk & Controlling• Competitive Intelligence• Economic Research
Strategies Strategic ProjectsStrategic Controlling
Backoffice Services
Information Management
Innovation -Scouting
• Strategy Development • Foresight Projects• Special Projects
Strategic Planning & Controlling
Vorstandsvorsitzender
SPC berichtet an …
BASF: Aufbau und Anbindung des Bereichs SPCAbb. 10-5
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Makroökonomische Triebkräfte
Makroökonomische Umfeld- und Szenarienanalyse (Basisprozess)
DemografieDemografie
Endkonsumenten Industriekunden Chemieindustrie
Neue Technologien
Analyse der Marktentwicklungen
Analyse des Wettbewerbsumfelds
Wachstumsoptionen und Geschäftsentwicklung
Produktstrategien
Risiko -Assessment
Strategisches Controlling
• Szenarien• Trends
• Trends• Szenarien• Gaming
• (Mega -)Trends
• Kreativ -methoden
• Geschäfts -potenziale
• Produkt -ideen
• Weitere
Innovation -Scouting (Erweiterung)
Marktstrategien
Leistungsmasse & -überwachung
• Issues• Trends• Szenarien• Weitere
Frühwarnung (Erweiterung)
Networking & Ideen-sammlung
Ideen-Manage-ment
„Cross -Opportunity -Evaluation“
Freigabe SC & Projekt -Initiierung
Issue-Scanning
Issue-Clustering
Issue-Analyse & -Filterung
Issue-Selektion
Gruppenstrategie
Regionalstrategien
Geschäftseinheitsstrategien
• Szenarien• Wild Cards• Trends• Weitere
• Szenarien• Wild Cards• Trends• Weitere
Glo
bal
es G
esch
äfts
um
feld
GlobalisierungGlobalisierung Verbrauchsmuster
Rohstoffe & UmweltRohstoffe & Umwelt Regulation & NGOsRegulation & NGOs
Aktualisierung
• Szenarien• Gaming
Trendforschung (Erweiterung)
Trend-Identifi -kation
Tiefen-Analyse
Aktions - & Innovations -felder
Ableitung Produkt-ideen
„Futuring“ / „Future Management“ strategischer Dialog / strategische Planung
BASF: Strategischer Foresight-Prozess Abb. 10-6
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Der Gruppenstrategieprozess
Initiativen
Relativer Ergebnis-beitrag
Aufbau von Fä higkeiten
Aufbau neuer Geschä ftsfelder
Anpassung des Geschä ftsportfolios
1
5
8
Risiko
Zeithorizont
Reife in 1-2 Jahren
Reife in 2-3 Jahren
Reife in 3+ Jahren
• Unternehmen mit Wissensvorsprung
• Hohe Investitionen
• Wettbewerber mit Wissensvorsprung
• Kleinere bis mittlere Investionen fürWissensaufbau
• Vollständig neues Tätigkeitsfeld
• Kleinere Einstiegs -investionen
Vertrau
tU
nbekanntU
nsicher
Bryan (2002)
Abb. 10-7
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Phasenmodell eines Pipelineprozesses
Variation:
Exploration von Ideenzur inhaltlichen Füllung
der Pipeline
Selektion:
Auswahl der vielver-sprechendsten Ideen
Retention:
Überführung derverbleibenden Ideen
in die Linie
bottom up
top down
vonaussen
voninnen
Kontextgestaltung:Bereitstellung innovationsfördernder
Rahmenbedingungen
Abb. 10-8
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Eingrenzung des Suchraums
Suchraum
Sinnstiftend:Die Idee muss uns unserer
Vision näher bringen
1
Nachhaltig:Die Idee muss unseren Kriterien für Nachhaltigkeitgerecht werden
4
Attraktiv:Die Idee muss unserenSelektionskriterien für einattraktives Geschäftgerecht werden
3
Kompetenz-basiert:Die Idee soll Nutzen ausvorhandenen Expertisen
ziehen können
2
unbewussteGrenzziehung
unbewussteGrenzziehung
Abb. 10-9
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Steuerung des Innovationsstrom bei 3M
Ideen-gewinnungund Selektion
Produktentwicklungund Preisbildung
Markteintritt Empfehlung
undZustimmung
Konzeption und qualitative Erprobung
Modellierung und quantitative Erprobung
Imple-men-tierung
Post-launch
1 2 43 5
Filter:Fokus auf
durchführbare Konzepte für
Modellierung und quantitative Erprobung
Filter:Fokus auf quanti-
tativ getestete Produkt-
konzepte, welche vordefinierte quantitative
Erfolgskriterien erfüllen
Kritisches Tor:Nur Konzepte
einführen, die alle Anforderungen
des Geschäfts-planes erfüllen
und vom Vorstand
genehmigt sind
Tor:Lenken und
adäquate Massnah-men treffen im Falle
von negativen Abweichungen
(Post launch review; Produktüber-
wachungscockpit)
1‘200 Projekte in der Pipeline
Filter:Fokus auf Schwer-punktideen basie-rend auf systema-
tischem Screening
Abb. 10-10
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Phasen im Innovation Jam 2006 der IBMIdeengenerierungPhase
Dauer
Input
Teilnehmer
Methode
Output
150.000 Personen aus 104 Ländern z.B. IBM Mitarbeiter, Familienmitglieder,
Universitäten, Geschäftspartner und Kunden aus 67 Unternehmen
46.000 neue Ideen für Innovationen sind eingegangen und wurden in konkrete Vorschläge gefasst.
Sie explorierten IBM's fortgeschrittenste Technologien und erprobten ihre Anwen-dung auf Probleme unserer Zeit und neu entstehende Geschäftschancen.
Primär eine offene Diskussion zur Entwicklung neuer Ideen, die nur durch die Grobthemen – 25 Cluster von Technologien - leicht eingeschränkt war. Zu jedem Cluster gab es eine Website mit Informationen.
Überprüfung von Schlüsseldimensionen der Geschäfte und der Gesellschaft in Bezug zu neuen Technologien, um neue Ideen für Produkte, Dienste, Geschäftsmodelle und Modellinnovationen zu generieren.
Diskussion durch Experten moderiert Test und Verfeinerung der Ideen durch das
Beantworten einfacher Fragen wie: Wer würde wohl ein solches Produkt
kaufen? Über welchen Kanal könnte man das
Produkt anbieten und verkaufen? Könnte man die Idee mit bestehenden
Technologien verwirklichen oder wären neue Erfindungen erforderlich?
Wenige Grobthemen, die vorgegeben waren, bei denen Innovationen verfolgt werden sollten ("gesund bleiben", "ein besserer Planet "etc.)
Fokus auf 31 Ideen aus derersten Phase
Immer noch relativ viele in- und externe Teilnehmer
Trotzdem aber bereits schon starkausgedünntes Teilnehmerfeld
In 10 ausgewählte Ideen für neue Geschäftsideen werden über die folgenden beiden Jahre 100 Mio. USD investiert.
Ideenverfeinerung
72 Std.: 24.-27. Juli 2006 72 Std.: 12.-15.September 2006
Abb. 10-11
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Zwei komplementäre Prozessmodi
"Running the firm"
Verbesserung der Positionierung der bestehenden Geschäfte
Managerieller ModusStrategische Planung
(verbunden mit Budgetierung)
Phasen:Formulierung, Implementierung
Exploration
"Changing the firm"
Suche nach neuen Ideenmit Bezug zum normativen Rahmen
unabhängig von bestehenden Strukturen
Unternehmerischer ModusEvolutionärer, experimenteller Ansatz(verbunden mit Vergleichen zur Marktentwicklung)
Phasen:Variation, Selektion, Retention
Exploitation&
&
Abb. 10-12
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Stimmen Corporate Management und
Business Management (BM) in der
Problemdefinition überein?
1. BM legt nicht die gleichen Informationen zugrunde.2. BM gelangt zu anderer Interpretation der Sachlage.3. BM fühlt sich nicht für das Thema verantwortlich
(kein "Sense of Ownership").
Gibt das Business Management dem
Thema die gleiche Priorität?
4. BM sieht andere Themen als dringlicher.5. BM sieht Mehrwert für das Unternehmen als zu gering an.6. Anreizsysteme (z. B. Entlohnung) verursachen andere
Priorisierung durch BM.
Verläuft die Implementierung
erfolgreich?
7. Keine Einigung über Ziele u./o. Mittel/Aktivitäten .8. Ursprünglich intendierte Pläne wurden nicht
vollständig umgesetzt.9. Unerwartete Ereignisse oder neue Themen
behindern die Implementierung.
Ja
Ja
Nein
Nein
Nein
Formen eines Corporate ControllingAbb. 10-13
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Ausgestaltungsformen eines Corporate ControllingBezogen auf den Output:
Ergebnis-ControllingBezogen auf den Input:
Annahmen-ControllingBezogen auf den Throughput:
Verhaltens-Controlling
Corporate-Ebene
Wurden der normative Rahmen und die Corporate Strategy über Aktivitäten auf der Corporate-Ebene so implementiert, wie es intendiert war? Befindet man sich dabei im vereinbarten Zeitrahmen?
Wurden die vereinbarten Geschäftsstrategien über Aktivitäten auf der Geschäfts-Ebene so implementiert, wie es intendiert war?Erfüllt man die vereinbarten Rollen im Portfolio? Befindet man sich dabei im vereinbarten Zeitrahmen?
Wurden die vereinbarten Center-Strategien über Aktivitäten auf der Center-Ebene so implementiert, wie es intendiert war? Befindet man sich dabei im vereinbarten Zeitrahmen?
Treffen die zentralen Annahmen, auf die der normative Rahmen und die Corporate Strategy aufbauen, derzeit noch zu? Wurden ausreichend neue Trends sowie Chancen und Risiken, denen sich das MGU als Ganzes gegenüber sieht, berücksichtigt?
Treffen die zentralen Annahmen, auf die die Geschäftsstrategien aufbauen, derzeit noch zu? Wurden ausreichend neue Trends sowie Chancen und Risiken, denen sich die Geschäfte gegenüber sehen, berücksichtigt?
Treffen die zentralen Annahmen, auf die die Geschäftsstrategien aufbauen, derzeit noch zu? Wurden ausreichend neue Trends sowie Chancen und Risiken denen sich die Center gegenüber sehen, berücksichtigt?
Welche Wirkungen haben die bisherigen Aktivitäten bzgl. der Unternehmensziele gezeigt? Ergab die bisherige Umsetzung die intendierten Resultate? Wie hat man sich insbesondere bzgl. der Ziele, die mit angestrebten Corporate-Wettbewerbsvorteilen verbunden sind, entwickelt?
Welche Wirkungen haben die bisherigen Aktivitäten bzgl. der auf der Geschäftsebene getroffenen Zielvereinbarungen gezeigt? Ergab die bisherige Umsetzung die intendierten Resultate? Wie hat man sich insbesondere bzgl. der Ziele, die mit angestrebten Wettbewerbsvorteilen verbunden sind, entwickelt?
Welche Wirkungen haben die bisherigen Aktivitäten bzgl. der auf der Center-Ebene getroffenen Zielvereinbarungen gezeigt?Ergab die bisherige Umsetzung die intendierten Resultate? Konnten die mit Service-Center angestrebten Kostenvorteile erzielt werden? Konnten die mit dem Kompetenz-Center angestrebten Differenzierungsvorteile erzielt werden?
Geschäfts-EbeneStrategische Geschäftseinheiten,Sekundäreinheiten
Center-EbeneService-Center,Kompetenz-Center
Controlling-form
Be-zugs-ebene
Abb. 10-14
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RiskQuantification
RiskManagementOperations
RiskCommunicationand Disclosure
Strategic Risik Management
Risk Governance and Risk Culture
Enterprise Risk Management-Bezugsrahmen der Zurich Financial Services
Abb. 10-15
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Seite 16
Integrierter Managemententwicklungsprozess
Bin-dung
Pro-mo-tion
Ent-loh-nung
Be-urtei-lung
Trai-ning
Re-crui-ting
Aus-stieg
Net-wor-king
Abb. 10-16
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Sen
ior
Man
agem
ent
Ebenen Beteiligungsprogramme
1) Global Position Level
2) Außertariflich Förderung der Mitarbeiteridentifikation mit dem Unternehmen
Beteiligungsbasierter Incentive mit ausgeglichenem
Chancen-/Risiko-Profil
Bekundung des Management-Engagements
Share Ownership Guidelines
Verpflichtung, ein festgelegtes Vielfaches des Grundeinkommens in Siemens Aktien zu halten
GPL1) 1
Management
AT2)
Tarif
Top Executives
GPL 3
GPL 2
GPL 4
Vorstand Share Matching Plan
Für je 3 erworbene Aktien, die über einen Zeitraum von 3 Jahren gehalten werden, gewährt Siemens eine Aktie kostenlos
Führungskräfte investieren in Siemens Aktien per Prämienaufschub (max. 50 % der Prämie)
Stock Awards (LTI)
Der neue Long Term Incentive Plan (LTI) ist ein Restricted Stock Plan
Mitarbeiter investieren in Siemens Aktien(max. 3 - 5 % des Jahresgesamtein-kommens)
Siemens: Das globale Aktienbeteiligungsprogramm
Siemens
Abb. 10-17
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Seite 18
Stakeholder Vorteil Nachteil
Optionseigentümer (=Manager, Mitarbeiter)
- flexible Ausübungsmöglichkeit- geringe Kapitalertragsbesteuerung- hohe finanzielle Gewinne möglich
- undiversifizierte Vermögensposition- Investitionsrisiko falls Aktie sinkt
Unternehmen - geringe Kosten- positiver Cash-Flow bei Ausübung durch die Mitarbeiter- Eventuell Steuerabzugsmöglichkeiten bei Ausübung
durch die Mitarbeiter
- "Underwater" Optionen können sich negativ auf die Mitarbeitermotivation auswirken
- bei fallenden Aktienkursen sinken die Möglichkeiten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten
Aktionäre - erhöht Risikobereitschaft der Manager- höheres Alignment mit den Aktionärsinteressen durch
(potentielle) Miteigentümerschaft- größere Betonung der langen Frist bei ambitioniertem
"strike price"
- "Verwässerung" des Eigenkapitals- Rückkäufe können unter Umständen zu
weniger Investitionen in langfristige Projekte führen, die für Aktionäre gewinnbringend sein könnten
- "Performance gaming"- begrenzte Langzeiteigentümerschaft von
Managern
Aktienoptionen aus Sicht verschiedener ShareholderAbb. 10-18
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Seite 19
Lufthansa: Allein auf Platz 1
Outperformance Basket aus 7 europäischen Fluglinien
Hoher Eigenanteil
Sehr kleines Volumen mit maximalen Kosten von nur 50 Mio. €
Bayer: Bestes neues Programm
Outperformance EuroStoxx 50 relativ und 4,8 % p.a. absolut
Hoher Eigenanteil und sehr kleines Volumen
IFRS 2 – Fair Value Bewertung als Personalaufwand verbucht
RWE: Von 3.2 auf 2.2 verbessert
Sehr gute Konzeption der relativen Outperformance
Eigenanteil hoch, doch mittleres Volumen
CAP etabliert
SAP: Schlusslicht weiter verschlechtert
Absolutes Renditeziel von marginalen 1,9 % p.a.
Programmumfang weiter ausgeweitet – innerer Wert 475 Mio. €
Alle Mitarbeiter am AOP beteiligt
Allianz und Continental:Deutlich verschlechtert
Allianz: Umfang des Programms deutlich ausgeweitet von 0,9 % virtuelle Verwässerung auf 2,2 %
Continental: Renditeziele wenig ambitioniert und Umfang des Programms ausgeweitet von 0,7 % auf 1,4 % Verwässerung
DaimlerChrysler: Mit neuem Programm stark verbessert
Phantom Performance Shares mit zwei ambitionierten internen Renditezielen (RoS, RoNA)
CAP implementiert
Programmumfang dennoch groß; sehr hohe Belastung aus noch laufenden Aktienoptionsprogrammen
Spitze
Schluss
Neu
Ranking von Optionsprogrammen
Union Investment
Abb. 10-19
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Seite 20
Trends bei der Gestaltung von Anreizsystemen
Trends Bisherige Entwicklung (2005-2007)
Zukünftige Entwicklung (ab 2008)
Zunehmende Aufsichtsratsvergütung und höhere Gehaltsspreizung zwischen Aufsichtsratsvorsitzenden
Stark zunehmend Abnehmend
Zunehmende Bedeutung der Grundvergütung
Leicht zunehmend Stark zunehmend
Ablösung von Aktienoptionen durch Aktienprogramme
Leicht zunehmend Stark zunehmend
Hinwendung zur Flexibilisierung von Anreizsystemen: Das Cafeteria-Prinzip
Gering zunehmend Gering zunehmend
Indexierung von Bewertungsmaßstäben Gering zunehmend Stark zunehmend
Stärkere Betonung der Langfristvergütung
Gleichbleibend Stark zunehmend
Abb. 10-20
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Langfristanreize in Deutschland
1999/200020022006
Tower Perrins (2006)
Abb. 10-21
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Seite 22
1. Unmittelbar monetäre Jahresbezüge
2. Altersversorgung
3. Sondernutzungsrechte
1.1 Fixe Vergütung (Gehalt)
1.2 Variable Vergütung "Ergebnisbonus"
1.3 Variable Vergütung "Leistungsprämie"
1.4 Variable Vergütung "Strategiebonus"
Nach Anforderungsprofil, Fähigkeitsprofil, Marktgegebenheiten
Nach Grad der Erfüllung operativer Ziele des eigenen organisatorischen Bereichs; Jährliche Festlegung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern: Ergebnisziel für organisatorische Einheit; Bemessungsgrundlage: Spartenergebnis, Cash flow und oder Gewinn vor Steuern Zielerreichungsgrad am Ende des Geschäftsjahres
Nach Umfang und Qualität der Erreichung strategischer Ziele Entwicklung von Renditewerten Festlegung und Steigerung des Erfolgspotenzials Veränderung des Markt- und Wettbewerbsumfeldes Kreation und Durchsetzung innovativer Ideen am Markt Erhöhung der Eintrittsbarrieren für die Konkurrenz Personalentwicklung
Nach Umfang und Qualität der Erreichung persönlicher Ziele Arbeitsziele: messbar, durch operative und strategische Planung gedeckt; Unterstützung der Planverwirklichung; Gemeinsam mit Mitarbeitern zu Beginn jedes Geschäftsjahres festgelegte max. acht Arbeitsziele Zielerreichungsgrad nach Ablauf des Geschäftsjahres in Mitarbeitergespräch festgelegt
Dienstwagen/-wohnung, Firmenkredite, Telefonvergütung
Haniel: Komponenten der Gesamtvergütung
In Anlehnung an Haniel
Abb. 10-22
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Seite 23
Vergleich der ManagementsystemeCorporate
Planungssystem (CPS)Corporate Human Ressourcen System (CHRS)
AnreizsystemeManagemententwicklung
CorporateControlling System (CCS)
PrimärerZweck
Kern derKritik
Entwicklungs-tendenzen
WichtigeTeilsysteme
System-wirksamkeit
Internes Alignment
Steuerung von Ereignissen und Entwicklungen, die den normativen Rahmen und die Corporate Strategy beeinflussen könnten.
Selbstzweck: Entkoppelt von Strategie und Umfeld sowie inflexibel;bürokratischer „Zahlenfriedhof“;zu zentralistisch im Ansatz.
Klarerer Fokus des Systems auf die Motive eines Corporate Controlling; Entwicklung einer förderlichen Controll-ing-Kultur: Dezentraler u. partizipativer.
Ziel- und Budgetierungssysteme;Risikomanagementsysteme;Managementinformationssysteme;Scorecard-Ansätze.
Review/Weiterentwicklung der Strategie;Koordination und Abgleich der Pläne;Priorisierung bzgl. Wettbewerbsvorteile;Vorgaben für oper. Pläne und Budgets.
Unzufriedenheit mit dem Prozess;zu wenig „strategisch“;zu datengetrieben u. wenig qualitativ;Verfehlt oft den Zweck.
Dezentralisierung Geschäftsstrategien;„Performance-Planning“;Auseinandersetzung mit Trends;Führung über strategische Initiativen.
Strategische Planung;Strategische Vorausschau;Strategischer Initiativen.
Zeitgerechtes Bereitstellen der geeig-neten Führungskräfte, die eine nach-haltige Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen vermögen.
Schwer erkennbarer Bezug von Inhalt und Form zur Corporate Strategy;fehlendes Geschäftswissen;mangelnde Konstanz.
Integrierter u. systematischer Prozess;Lernen aus Erfahrung;höhere Komplexität;gemeinsame Verantwortung.
Recruiting, Training und Promotion;Beurteilung und Entlohnung;Bindung, Ausstieg und Networking.
Gewährleistung eines normen- und strategiekonformen Verhaltens;Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern.
Zu starke Kurzfristorientierung; Unverhältnismässigkeit der Entlohnung; mangelnde Transparenz; Entkopplung vom Unternehmenserfolg.
Höhere Transparenz; zunehmende Bedeutung des Fixlohns; Indexierung von Bewertungsmaßstäben; stärkere Betonung der Langfristvergütung.
Enge Abstimmung des Controlling-Ansatzes mit dem Interaktionsstil und den Leistungsmessgrössen in der Organisationsstruktur
Ausrichtung an der Corporate Strategy;Abgestimmt zum Interaktionsstil;Incentivierung der Zielvereinbarungen;Entwickelt Vorgaben für das CCS.
Ausrichtung des Portfolios verfügbarer Fähigkeiten an der Corporate Strategy;Mission und Werte als Selektions-kriterien bei den Aktivitäten
Idealerweise aufbauend auf Konzept und normativem Rahmen; enge Abstimmung mit Struktur, Stil und Koordinationsmechanismen
Empirisch nicht nachweisbar;Nutzen wird aber in Frage gestellt;Wirksamkeit an Zweck der nachhaltigen Sicherung der Zielerreichung messen.
Empirisch nicht nachweisbar;Nutzen wird aber in Frage gestellt;Wirksamkeit an der Erfüllung derNutzenerwartungen messen.
Erfüllung des Zwecks der Versorgung mit geeigneten Führungskräften;Performance-Link anerkannt, aber nicht nachweisbar.
Umsetzungsgrad der Corporate und Business Strategien; Transparenz, Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiterzufrieden-heit; Bindung der Leistungsträger.
Monetäre und nicht-monetäre Komponenten; bei monetären: fix und variabel; bei variabel: Aktienoptionspro-gramme und –pläne.
Abb. 10-23
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Portfolio-Optimierer Horizontaler OptimiererVertikaler Optimierer
CorporatePlanungssystem(CPS)
• Hohe Planungsautonomie der Geschäfte• Geringe Planungsbürokratie• Steuerung primär über
Zielvereinbarungen
CorporateControllingSystem(CCS)
CorporateHumanRessourcenSystem(CHRS)
• Detailliertes CPS zur vertikalen Koordina-tion der Corporate-Ebene mit den Geschäften
• Strategische Initiativen zur Verbesserung der Performance der Geschäfte
• Gesonderte Planung der horizontalen Sekundäreinheiten
• Ausrichtung der strategischen Vorausschau auch an den Querschnittsthemen
• Ausdifferenziertes CCS• Straffes und regelmäßiges Controlling der
Performance-Entwicklung der Geschäfte des MGUs
• Klares Verständnis der Geschäftsrisiken
• Vereinbarung eines mehrjährigen Finanzplans und von Budgets für die Geschäfte der Primärorganisation
• Auseinandersetzung mit den Geschäftsrisiken
• Mehrdimensionales CCS, das auch die Entwicklung der Sekundäreinheiten zu steuern hat
• Tracking der Corporate Initiativen
• Entwicklungsmaßnahmen zur Harmonisierung des Senior Managements
• Primär ergebnisorientierte Anreize für die Verantwortlichen der Geschäfte
• Corporate-Programme zur Entwicklung des Kaders des MGUs.
• Anreize primär über die Entwicklung der einzelnen Geschäfte definiert.
• Harmonisierung der CHRS über das gesamte MGU hinweg
• Programme zur sozialen Vernetzung des MGUs (Job Rotation, geschäftsbereichs-übergreifende Seminare etc.)
Strategische Grundlogiken und ManagementsystemeAbb. 10-24
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