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1

Projektmanagement

Der erfolgreiche Einstieg

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begleitende Folien zum Lehrbuch von Hans Karl Wytrzens

Projektanbahnung und -auswahl

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Übersicht – Projektanbahnung und -auswahl

Projektanbahnung

Projektideenfindung

Projektauswahl

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Lehr- und Lernziele – Projektanbahnung und -auswahl

Vertrautheit mit den Herausforderungen und

Schritten der Projektanbahnungsphase

Rüstzeug zur Abschätzung der Machbarkeit

von Projektideen

Kenntnis von Kriterien und Verfahren zur

Selektion von Projektideen

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4

für beliebige Projektideen jeweils wenigstens 12 relevante Akteure (Stakeholder) sowie 15 maßgebliche Einfluss-faktoren identifizieren können

je 2 qualitative und quantitative Methoden zur Selektion von Projektideen anwenden können

selbständig transparent und nachvollziehbar zwischen mehreren Projektideen eine systematische Auswahl-entscheidung treffen können

Learning Outcomes –Projektanbahnung und -auswahl

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Die Vorprojektphase

vage Projektideen greifbare Projektskizzen

- --

ooo

* **

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Entscheidungsschritte bei der Projektauswahl

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Projekt-Stimulus

Idee / Wunsch / Problem

Ideenentwicklung mittels Kreativitätstechniken

Projektideen

Ideen-filter

systema-tische

Projekt-auswahl

Interne Informationen:• Marketing• Geschäftsleitung• Rechnungswesen

Semi-quantitative Methoden:• treibende/hemmende Kräfte• Nutzwertanalyse

Aus-wahl-

entschei-dung

weiter zu verfolgende Projektidee

Externe Informationen:• Gesetzgebung• Verbände• (Markt)Nachfrage

Qualitative Methoden:• Feasibility-Check• Portfolioanalyse• SWOT

verworfeneIdeen

Inspiration, IntuitionIdeensammlung aus internen

und externen Quellen

Ideensammlung Zielt auf die Kombination be-stehender Lösungs-ansätze ab

Ideengenerierung„Erfinden von Neuheiten, Weiterentwicklung vorhandener Problemlösungen“

Ideenfindungs-prozess

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Systematische Projektauswahl

Prinzipiell gilt die Grundanforderung, jeweils die projekttauglichen Ideen auszuwählen, mit denen sich die Ziele des Projektträgers bzw. der Auftraggeber am besten realisieren lassen.

Häufig stellen sich einer systematischen Auswahl von Projekten Widerstände entgegen.

In der Praxis findet Projektauswahl oft nur nach Gefühl statt, wobei diese rein emotionalen Auswahlentscheidungen häufig wichtige Kriterien übersehen und sachinadäquat bzw. qualitativ mangelhaft ausfallen.

Aus diesem Grund sollten nachvollziehbare und argumentierbare Selektionsentscheidung (Verfahren zur systematischen Projektauswahl) anwendet werden.

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Verfahren zur systematischen Projektauswahl

Qualitative Methoden

– Machbarkeitsprüfung – „feasibility study“

– Portfolio

– SWOT – Analyse

(Semi)Quantitative Methoden

– Nutzwertanalyse

– Kraftfeldanalyse

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Qualitative Machbarkeitsüberprüfung

→ vorab durchführen, um aussichtslose Ideen zu identifizieren

Ist Projektidee grundsätzlich durchführbar?

Sind die wichtigsten Voraussetzungen gegeben?

Wirtschaftlichkeit?

technische und rechtlichen Aspekte prüfen.

kommerzielle, soziale und ökologische Gesichtspunkte nicht vergessen

Grundsatzentscheidung, ob Idee für das Vorhaben weiter verfolgt

oder verworfen wird.

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Start

IstProjektidee

mit Leitbild der Organisationvereinbar?

Aus-richtung auf

strategische Zieleder Organi-

sation?

Not-wendiges

Know-how vor-handen?

IstEffizienz-

steigerung zuerwarten?

Know-how zu annehm-barem Preis be-

schaffbar?

1 2

ja

ja

ja

ja ja

nein

nein

nein

nein nein

nein

politischeMachbarkeit

rechtliche Machbarkeit

strategischeMachbarkeit

know-howmäßige Machbarkeit

mitgesetz- oder

vertraglichen Ver-pflichtungen

kompati-bel?

Aus-reichende

Kapazitätsaus-stattung vor-

handen?

Aus-reichend

Kapital vorhanden(inkl. Folge-

kosten)?

Ge-nügend undrichtige Res-sourcen vor-

handen?

Passtdas Projekt zur

üblichen Vorgangs-weise der

Org.?

Not-wendige tech-

nische Ausstattungbeschaff-

bar?

Spon-soren für

zusätzliche Pro-jektfinanzie-

rung?

Substitutionmöglich?

IstProjekt für dieOrganisation

impulsge-bend?

1 2

nein

nein

nein

nein

ja

ja

ja

ja

nein

nein

nein

nein

ja

ja

ja

ja

technischeMachbarkeit

finanzielleMachbarkeit

ressourcenmäßige Machbarkeit

operationaleMachbarkeit

Projektideeweiter verfolgen

Projektideeverwerfen

Feasibility-Checks

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Qualitatives Projektportfolio

Dargestellt üblicherweise in 4-Feld-Matrix, bei der Projekte meist nach nur zwei Merkmalen (Dimensionen) eingestuft werden, z.B.:

wirtschaftliche (Projektvolumen) und

strategische Bedeutung eines Projektes (grundsätzliche Ausrichtung).

Projektportfolio = Menge von Projekten oder Projektideen, welche gemeinsam koordiniert werden, um Nutzen für die Trägerorganisation zu optimieren

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Qualitatives Projektportfolio

Bei Einsatz des Projektportfolios als Verfahren zur Projektauswahl: zuerst bestimmen, welchen „Zielquadranten“ man innerhalb

der 4-Feldmatrix ansteuern möchte, wo Projekt liegen sollte, dann die einzelnen Projektideen in Matrix einzeichnen, gewählt wird jene Idee, die im oder am nächsten beim Zielgebiet

zu liegen kommt.strategische Bedeutung (Problemtyp)

akuter Handlungsbedarf strategisch/innovativ

wirtschaftliche Bedeutung

(Projektvolumen)

hoch

niedrig

Neue Fertigungshalle wegen Produktionsengpass

Reparatur der Heizung

Erhebung von Kunden-wünschen und Markttrends

Implementation innovativer Fertigungstechniken, neuer

Managementmethoden

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Beispiel für Projektportfolio mit 4 Kriterien

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Typische Portfolio-Positionierung einzelner Projektarten

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Beispiel für RisikoportfolioPr

ojek

tout

com

e

niemals zuvor

ausgeführt

mittleres Risiko

hohes Risiko

bereits einmal

ausgeführt

geringes Risiko

mittleres Risiko

bereits einmal ausprobiert nie vorher ausprobiert angewandte Verfahren

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lSWOT-Analyse zur Projektauswahl

für jede Projektidee separat

– gegenwartsbezogenjene internen Stärken und Schwächen feststellen, welche Trägerorganisation in Hinblick auf das Vorhaben aufweist sowie

– zukunftsbezogenexterne (im Projektumfeld aufkeimende) Chancen und Gefahren abschätzen

auf Basis der qualitativen Beurteilungen strategische Auswahlentscheidung treffen

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Qualitativ – SWOT-Analyse

Stärken

Motiviertes Team Hervorragendes Know-how der Projektmit arbeiter Gute Beziehungen zu

Projekt-Interessenten Kontakte zu Förderstellen Ausgezeichnete Verankerung in und

starker Rückhalt durch Lokalpolitik

S = Strengths; W = Weaknesses; O = Opportunities; T = Threats

Schwächen

Noch unklare Projektziele Fehlende Projekterfahrung bei

Teammit gliedern Geringes Projektbudget Ungenaue Projektbeschreibung Fehlen eines „Projektauftraggebers“ Mangelnder Zusammenhalt der Projekt gruppe

Chancen

Große Marktnachfrage nach zu erwartenden Projektresultaten

Projekt könnte als Vorbild für weitere Vor haben dienen (Pilotcharakter)

Passgenauigkeit mit Subventionsschwerpunkten der Regierung

Gefahren

Geplante Rechtsreformen als Realisierungs-hin dernisse

Widerstände von Bürgerinitiativen

Irritationen im etablierten Sozialgefüge

Stärken

Motiviertes Team Hervorragendes Know-how der Projektmit arbeiter Gute Beziehungen zu

Projekt-Interessenten Kontakte zu Förderstellen Ausgezeichnete Verankerung in und

starker Rückhalt durch Lokalpolitik

Schwächen

Noch unklare Projektziele Fehlende Projekterfahrung bei

Teammit gliedern Geringes Projektbudget Ungenaue Projektbeschreibung Fehlen eines „Projektauftraggebers“ Mangelnder Zusammenhalt der Projekt gruppe

Chancen

Große Marktnachfrage nach zu erwartenden Projektresultaten

Projekt könnte als Vorbild für weitere Vor haben dienen (Pilotcharakter)

Passgenauigkeit mit Subventionsschwerpunkten der Regierung

Stärken

Motiviertes Team Hervorragendes Know-how der Projektmit arbeiter Gute Beziehungen zu

Projekt-Interessenten Kontakte zu Förderstellen Ausgezeichnete Verankerung in und

starker Rückhalt durch Lokalpolitik

Schwächen

Noch unklare Projektziele Fehlende Projekterfahrung bei

Teammit gliedern Geringes Projektbudget Ungenaue Projektbeschreibung Fehlen eines „Projektauftraggebers“ Mangelnder Zusammenhalt der Projekt gruppe

Chancen

Große Marktnachfrage nach zu erwartenden Projektresultaten

Projekt könnte als Vorbild für weitere Vor haben dienen (Pilotcharakter)

Passgenauigkeit mit Subventionsschwerpunkten der Regierung

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SWOT-Matrix der Strategietypen

interne

Stärken Schwächen

exte

rne

Chan

cen S - O

Projekte, die neue Chancen aufgreifen und dabei auf eigene Stärken setzen

W - O

Projekte, die helfen sollen, eigene Schwächen abzubauen,

um neue Möglichkeiten zu nutzen

Gef

ahre

n S - T

Projekte, bei denen sich eigene Stärken ausspielen lassen,

um Bedrohungen zu begegnen

W - T

Projekte mit Vorkehrungen, damit vorhandene Schwächen nicht

durch Bedrohungen eskalieren

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lQuantitativ – Nutzwertanalyse

Zielkriteriengewichtung: Die einzelnen Zielkriterien werden zueinander in Relation gesetzt (d.h. ihr relativer Stellenwert wird in Bruchteilen von 1 oder in % angegeben)

Teilnutzenbestimmung: isolierte, subjektive Bewertung der Erfüllung der einzelnen Zielkriterien (z.B. Punkteskala: 0...gar nicht erfüllt, 1...gerade noch erfüllt, ..., 10...ausgezeichnet erfüllt).

Nutzwertermittlung: Durch Aggregation der einzelnen, gewichteten Teilnutzen wird für jede Alternative ein Gesamt-Nutzwert ermittelt.

Zielkriterienfestlegung: Formulierung von Teilkriterien (Zielkriterien)

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Semi-quantitativ – Kraftfeldanalyse

Darstellung hemmender und treibender Kräfte mittels horizontaler Balken

Länge = die zu erwartende Intensität der einzelnen Kräfte.

Balkenbreite = das Gewicht, welches man der jeweiligen Kraft beimisst.

→ Es lässt sich auf einen Blick feststellen, ob die treibenden oder hemmenden Kräfte für das Vorhaben überwiegen und ob die Projektidee zum Erfolg oder zum Scheitern tendiert.

→ Zu beachten ist, dass die Einstufung der Kräfte als treibend oder hemmend sowohl von der Projektidee als auch von der jeweiligen Gesamtkonstellation abhängt. So kann z.B. die Motivation der Mitarbeiter für die eine Idee mit Be-geisterung und für das andere Vorhaben mit Ablehnung einzuschätzen sein.

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Semi-quantitativ – Kraftfeldanalyse

Verlust an Sicherheit

Ressourcenknappheit

momentane Arbeitsbelastung Mitarbeitermotivation

Gewinnaussichten

Nachfrage

Nachholbedarf

Kostendruck

Wettbewerbschancen

geringIntensität

starkstark

Tradition/GewohnheitAngst, es falsch

zu verstehen

Produktivitätsverlustwährend Lernphase

Widerwille, es laufen zu lassen

Bedrohungenfür den Status

Erkennen eines Änderungsbedarfs

Druck von Kunden/Lieferanten (intern und extern)

schlechte Leistung

Unvereinbarkeit von Abteilungen

Verwaltungsverordnung

Angst vor demUnbekannten

etablierte Beziehung zumaktuellen Systemlieferanten

Bedrohungen fürMachtbasen

-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5

Hemmende Kräfte Treibende Kräfte

abgestimmte Arbeitsmethoden

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Für die Projektarbeit relevante Anspruchsgruppen

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Stakeholder

Inhaber und Aktionäre, Investoren Banken und Gläubiger Partner und Lieferanten Käufer, Kunden und

Interessenten Konkurrenten Management Angestellte, Belegschaftsvertret-

ungen und Arbeitnehmerverbände

Politik (lokal, staatlich, national, international)

Berufsverbände, Industriehandelsgruppen

Medien NGOs öffentliche, soziale,

politische, religiöse Interessengruppen

Definition gemäß ICB (Projektmanagement-Standard IPMA Competence Baseline)

„Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die am Projekt beteiligt, am Projektablauf interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind. Sie haben ein begründetes Interesse am Projekterfolg und am Nutzen für das Projektumfeld“.

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25

Stakeholderanalyse

Identifizieren der Stakeholder

Verstehen der Bedürfnisse und Interessen

Integrieren der individuellen Bedürfnisse in Strategien und Aktivitäten

Stakeholder können ein Projekt zum Erfolg führen oder auch zum Scheitern bringen

denn Stakeholder können:

− unterschiedliche Vorkenntnisse besitzen,

− unterschiedliche Fachsprachen sprechen,

− von ihrer betrieblichen Stellung her unterschiedliche Positionen einnehmen,

− unterschiedliche Prioritäten setzen,

− unterschiedliche Interessen verfolgen.

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Ausschnitt aus einer Stakeholder-Einflussmatrix

Stakeholder Art des Einflusses

Name Rolle Manager Entschei-dungsträger

direkte Einfluss-nahme

indirekte Einfluss-nahme

Beobachter Besitzer

Müller Auftraggeber + Steiner Finanzier + Berger Techn. Direktor + Huber Servicemanager N Zapfel Verkaufsleiter ? Wetty Entwicklungsmanager – Fuchs Produktmanager N Gans Lagerleiter ? Maier Einkaufsleiter ?

+ positiv gesinnter Stakeholder N neutral, indifferent eingestellter Stakeholder – eindeutig negativ eingestellter Stakeholder ? nicht eindeutig einschätzbare Stakeholdereinstellung

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Beispiel einer komplexen Kraftfeldanalyse

Kunden

IT-Ab-teilung

Mit-arbeiter

Personal-abteilung

Betriebs-ratAktionäre

Banken

für das Projekt

starker Einfluss

schwacher Einfluss

gegen das Projekt

Vorstand

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Übung – Projektauswahl

Sammeln Sie in Ihrem Team mindestens 3 Ideen für Projekte, die Sie als Gruppe ausführen könnten und die Ihrer Ausbildungsstätte dienlich wären.

Wählen Sie dann eine der Ideen systematisch aus. Ihre Gruppenentscheidung soll begründet fallen und nach-vollziehbar dargestellt werden. Verzichten Sie auf kühne Annahmen.

Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf Folie/Flipchart! Zeitrahmen: 35 Minuten