0 Inhalt - advantagepoint.at©_0.pdf · 4 Was macht AVES 14 4.1 Wer arbeitet mit AVES 15 4.2 Was bringt das 16 4.3 Wie funktioniert das 17 4.4 Beispiele für die Darstellung der projektbezogenen

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0 Inhalt 0 Inhalt 1

1 Einführung 2

2 Ein Blick hinter die Kulissen 3

3 Wie arbeitet AVES 5

3.1 Was ist Six Sigma 5

3.2 Wie ist Six Sigma in AVES integriert 5

3.3 Wie fließt das Know How aus unterschiedlichen Wissensbereichen über Six Sigma in AVES ein 10

3.3.1 Literaturrecherchen 11

3.3.2 Praxiserfahrung in der Wirtschaft 11

3.3.3 Branchenübergreifende Interviews von Führungskräften und Managern 12

3.3.4 Unternehmensberatungs-Know How 12

3.3.5 Felduntersuchungen 13

3.3.6 Know How aus strategischem Marketing 13

3.3.7 Biochemie und Sportwissenschaften 13

3.3.8 psychosoziales Know How 13

4 Was macht AVES 14

4.1 Wer arbeitet mit AVES 15

4.2 Was bringt das 16

4.3 Wie funktioniert das 17

4.4 Beispiele für die Darstellung der projektbezogenen Problem- und Zielkenngrößen 18

4.5 Wie beeinflussen die geplanten Maßnahmen das gewünschte Ergebnis 19

4.6 Prognose und Erfüllungsgrad werden in drei Kategorien gegliedert 20

4.7 Beispiel für graphische Auswertung von Prognose und Erfüllungsgrad 21

5 Wie läuft ein durch AVES unterstütztes Projekt in der Praxis 22

6 Projektablauf mit AVES 24

7 Fallbeispiel 29

8 Zusammenfassung 31

9 Literatur & Quellennachweis 32

10 Anhang 1: Fragebögen zu den strukturierten branchenübergreifenden 33 Interviews von Führungskräften und Managern

11 Anhang 2: Expertenliste 43

12 Anhang 3: Zusammenfassende Auszüge aus den AVES-Studien 45

EoD 71

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1 Einführung „Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital“ ist ein Leitspruch vieler Top-Unternehmen. Doch während hinter jeder anderen Art von Unternehmenskapital und Ressourcen ausgeklügelte Projektpläne, Budgets und Ziel-vorgaben stehen, werden gerade in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung immer noch viele Maßnahmen ohne ausreichende Planung nach dem Supermarktprinzip abgewickelt. Dies bedeutet, dass ähnlich wie in einem Supermarkt Einzelmaßnahmen von den jeweils am attraktivsten scheinenden Anbietern je nach vermutetem Bedarf aus dem Regal gezogen und in den Einkaufswagen der Umsetzung gelegt werden. Dadurch findet weder eine Vernetzung der verschiedenen Maßnahmen statt, noch werden potenzielle synergistische Wirkungen berücksichtigt.

Eine Umfrage unter 42 national und international tätigen Unternehmen zum Thema Bildungscontrolling zeigt folgendes Bild (24):

• 94% der Unternehmen führen Weiterbildungsmaßnahmen durch • 34% der Unternehmen kontrollieren maximal die Hälfte dieser Maßnahmen auf deren Wirksamkeit • nur 33% der Unternehmen haben ein funktionierendes Kennzahlensystem, die Kennzahlen haben

jedoch oft keine relevante Aussagekraft hinsichtlich des Erfolgs einer Maßnahme

Auswirkungen dieser Vorgangsweise sind: • Zielerreichung ist nicht nachvollziehbar • Effekte treten eher zufällig ein • kaum nachhaltige Effekte • mangelnde Anwendbarkeit in der Praxis • fehlende Nachhaltigkeit der Integration

Somit wird in bester Absicht viel Geld in das wertvollste Kapital des Unternehmens investiert, ohne nachvoll-ziehbare und messbare Ergebnisse zu erhalten, die schon im Vorfeld planbar sind.

Womit wir beim Thema Messbarkeit wären. Unternehmen wissen viel über ihre Kostenstrukturen. Seit der Ein-führung von Qualitätsmanagementsystemen ist transparent, wie hoch interne und externe Fehlerkosten sind und wie diese durch Präventivmaßnahmen beeinflusst werden können. Aber wie weiß denn ein HR-Leiter, was die verdeckten Konflikte in seinem Unternehmen kosten? Welcher Schaden entsteht denn tatsächlich durch mangel-hafte Mitarbeitermotivation? Welche vermeidbaren Aufwände entstehen durch Kommunikationsfehler in und zwischen Abteilungen? Wie wirken sich ungünstige Teamstrukturen auf Projektkosten aus? Was haben Soft Skills mit Verhandlungsergebnissen zu tun? Und darüber hinaus – wie bekommt man diese Dinge in den Griff?

Was wäre, wenn man irgendwie – vielleicht durch eine Art Projektplanung für die Entwicklung des wertvollsten Unternehmenskapitals – nach ähnlichen Prinzipien wie sie auch für Qualitätsmanagementsysteme gelten – proaktiv in Angriff nehmen könnte? Und wenn die dadurch erreichte zielgerichtete Nachhaltigkeit letztlich nicht nur dem Unternehmen als Ganzem, sondern auch dem Bereich Human Resources langfristig Einsparungen brächte?

Die Antwort auf diese und weiterführende Fragen liefert das von adVantagePoint entwickelte softwaregestützte Expertensystem AVES. Damit steht erstmalig ein Tool zur Verfügung, mit dem psychosoziale Softfacts in ihrer Auswirkung transparent gemacht werden können. Auch die Art, wie diese Softfacts beeinflussbar sind, ist durch dieses Expertensystem prognostizierbar.

Dies ist möglich durch das Zusammenspiel des Expertensystems mit speziell dafür qualifizierten AVES – Experten (Qualifikationskriterien siehe unter: Wer arbeitet mit AVES).

Dadurch wird Personal- und Organisationsentwicklung effizient und steuerbar. Bereits vorhandene Maßnahmen in diesem Bereich können derart integriert oder modifiziert werden, dass sie auch tatsächlich die gewünschten Effekte erzielen. Damit wird ein strategisches Personalmanagement ermöglicht, welches abgestimmt auf die Unternehmensziele die Organisations- und Personalentwicklung ist.

In der anschließenden Umsetzung der Maßnahmen wird dann die Hidden Factory aktiviert und nutzbar gemacht, die in suboptimal genutzten Potentialen im Unternehmen schlummert. Auf die Wichtigkeit dieser psychosozialen Hidden Factory wird in der Folge noch eingegangen.

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2 Ein Blick hinter die Kulissen

Es ist eine Tatsache, dass in den meisten modernen Unternehmen nichts so konstant ist, wie die Veränderung. Veränderungsprozesse jeglicher Art betreffen letztlich direkt die Menschen, die in diesen Unternehmen arbeiten. Menschen sind unterschiedlich. Manche lieben Herausforderungen und Veränderungen. Viele halten aber lieber an den Strukturen fest, die sie als bewährt empfinden. Und niemand gibt gerne auf, was er als erworbenes Recht ansieht. Im Rahmen von Überzeugungsversuchen über die Wichtigkeit und Notwendigkeit einer Veränderung schwingen oft unterschwellig oder direkt die Schlagworte mit:

• love it • change it • or leave it

Welche Auswirkungen das auf die Potenzialfreisetzung von Führungskräften und Mitarbeitern hat, wird im Kapitel „Was bringt das“ anhand einiger Fakten beschrieben. Was passiert aber im Hintergrund? Da gibt es jene Mitarbeiter, die tatsächlich über die Veränderung glücklich sind. Sie sind überzeugt von der Sinnhaftigkeit, sehen eine Vision dahinter, glauben an ihre eigene Einflussmöglichkeit und ziehen vielleicht sogar persönliche Vorteile aus der Veränderung. Leider sind das meist wenige. Und mit jeder angekündigten Veränderung, die in der Umsetzung die ursprünglich damit verbundenen Ziele nur mangelhaft erreicht, werden es weniger. Viel mehr Mitarbeiter verlieren den Glauben an den eigenen Einfluss. Sie lieben die Veränderung nicht, arrangieren sich aber damit. Aus irgend einem Grund ist der Antrieb, das Unternehmen zu verlassen, nicht hoch genug. Und tatsächlich wenden diese Mitarbeiter „change it“ an – nur nicht auf das, was sie als außerhalb ihres Einflusses sehen. Sie verändern einfach ihre Motivation, ihr Engagement, ihr Commitment. Die Endstufe einer solchen Entwicklung ist innere Kündigung. Wieder andere versuchen, mit hohem Engagement durch „change it“ zu „love it“ zu kommen. Oft sind das High Potentials. Wenn sie gegen Mauern laufen, verstärken sie ihre Anstrengungen, bis sie im Burnout gelandet sind. Und jene, die ihr Leben an eigenständigen Werten orientieren, die für sie nicht mehr zur gelebten Corporate Identity des Unternehmens passen, für die zugleich Effizienz im Handeln wichtig ist und die den Energieaufwand für eine Veränderung im Verhältnis zum erzielbaren Effekt als zu hoch einschätzen und zugleich ein hohes Maß an Proaktivität haben, ziehen die Konsequenz und verlassen das Unternehmen. Unternehmensberater werden in der Praxis immer mehr damit konfrontiert, dass an sich sinnvolle Veränderungs-prozesse mit viel Aufwand implementiert werden müssen und trotzdem oft am beabsichtigten Erfolg vorbeilaufen. Der Grund dafür ist: Man kann die Rechung nicht ohne den Wirt machen. Aber auch nicht ohne den Gast! Mitarbeiter sind letztlich so etwas wie der Gast im Unternehmen. Was sie über Dienst nach Vorschrift hinaus- gehend tun, ist so etwas wie das Trinkgeld. Das Menü an gewünschter Leistung serviert der Wirt, wie viel der Gast aus der Speisekarte der gewünschten Leistungen auch tatsächlich vollbringt, und auch ob er am nächsten Tag wiederkommt, liegt allein an seinem Wohlbefinden! Das Geheimnis gelungener Veränderung ist, die Rechnung nicht nur mit dem Wirt, sondern auch mit dem Gast zu machen. Und dabei geht es nicht nur um die Hardfacts einer Veränderung, sondern vor allem um die emotio-nale Bindung. Nur wenn diese gut gelingt, bleiben die Stammgäste, die man auch gerne haben möchte, dem Wirt erhalten.

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Nicht nur in Veränderungsprozessen, sondern auch in der ganz alltäglichen Businesspraxis ist es das Um und Auf, dass jeder, der direkt oder indirekt an der Wertschöpfung im Unternehmen beteiligt ist, emotional gestärkt an seine Aufgaben herangeht. Unternehmen psychisch und mental in einen guten Zustand zu bringen und zu halten geht aber nur dann geplant und zielorientiert, wenn einem Veränderungsprozess zur Stärkung und Stabilisierung der psychosozialen Unternehmensgesundheit eine fundierte Diagnose vorausgeht. In der Folge ist es sinnvoll, auf Basis dieser Diagnose ein Maßnahmenpaket abzuleiten, welches nicht zufällig irgendwelche unnachvollziehbaren Effekte produziert, sondern effektiv zum gewünschten Ziel führt und dafür sorgt, dass dieses Ziel auch nachhaltig erhalten bleibt. Genau dafür sorgt Coaching mit System. Eine Verbindung von High Level Coaching im psychosozialen Bereich mit dem geballten transdisziplinären Wissen von Experten aus unterschiedlichsten Bereichen der Wirtschaft – hinterlegt in einem Expertensystem. AVES Kurzbeschreibung AVES ist ein softwaregestütztes Expertensystem, das die Erkenntnisse aus bisher getrennten Welten vernetzt. Die Struktur beruht auf den Prinzipien von Six Sigma. In diese Struktur fließen Praxiserfahrungen aus Wirtschaft und Management ein. Ergänzt werden sie durch Fallstudien und Fachliteratur. Eingesetzt wird AVES für psychosoziale Unternehmensberatung von dafür zertifizierten Coaches, und dient dazu, Effekte aus geplanter Personalentwicklung transparent zu machen. Dazu verwendet AVES themenspezifische Ausgangsdaten. Diese Ausgangsdaten sind in zwei Gruppen unterteilt: � Hardfacts: Daten über Gehälter, Umsatzvolumen im betreuten Bereich, Projektbudgets, etc.

� Softfacts: psychosoziale Diagnose der Einflussfaktoren und ihrer Veränderbarkeit im Rahmen des Auftragsvolumens und unter Berücksichtigung der für das Thema relevanten Unternehmensziele

AVES berücksichtigt allgemeingültige Zusammenhänge zwischen Soft Skills in Unternehmen und dem Erreichen von Personalentwicklungszielen. Dabei ist wichtig, dass die Personalentwicklungsziele sich fördernd in den größeren Rahmen der Unternehmensziele und der Corporate Identity einfügen. Weil aber jedes Unternehmen, jeder Mensch und jedes Thema einzigartig ist, erfasst AVES zusätzlich die individuellen Kenngrößen des Einzelfalles. Diese Kenngrößen setzen sich aus Softfacts und Hardfacts zusammen. Ausgehend von dieser Datenbasis kann mit AVES der Wert in Softeuros errechnet werden, den das Unternehmen verliert, wenn es keine Maßnahmen zur Bearbeitung des Themas trifft. Darüber hinaus kann mit AVES – Unterstützung schon im Vorfeld ermittelt werden, welche Maßnahmen die größte Erfolgswahr-scheinlichkeit in Bezug auf das vorher definierte Ziel enthalten und wie dadurch das schlummernde Potenzial der Hidden Factory aktiviert werden kann. Zusätzlich kann die Wertschöpfung prognostiziert werden, die durch die Umsetzung dieser Maßnahmen generiert wird. Das im Expertensystem verfügbare Know How basiert auf über 20 Jahren nationaler und internationaler Erfah-rung des Entwicklungsteams in unterschiedlichen Branchen und Positionen. Diese Erfahrung ermöglicht ein praxisorientiertes Verständnis der Zusammenhänge und Abläufe in und zwischen Unternehmen. Diese Basis ist sowohl für die Beurteilung der Relevanz von Einzelfaktoren im Bereich der Hardfacts wichtig, als auch dazu, die konkreten Auswirkungen von Softfacts auf diese Hardfacts bewerten zu können. Um die Erfahrungen und das Wissen des Entwicklungsteams über die eigenen Bereiche hinaus zu erweitern, ist die Ausweitung und Verfeinerung durch Expertenwissen von Führungskräften und Managern aus anderen Bereichen wichtig. Dazu wurden und werden in strukturierten Interviews ergänzende Informationen eingeholt und der Erfahrungsschatz der interviewten Experten bei der Quantifizierung des Ursache-Wirkungs-Netzes einbezogen. Was dieses Expertensystem im Detail tut und wie es arbeitet wird im folgenden beschrieben.

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3 Wie arbeitet AVES? AVES vernetzt die Erkenntnisse aus bisher getrennten Welten. Die Struktur beruht auf den Prinzipien von Six Sigma. In diese Struktur fließen branchenübergreifende Praxiserfahrungen aus Wirtschaft und Management ein. Ergänzt werden sie durch Fallstudien und Fachliteratur.

3.1 Was ist Six Sigma? Wie schon erwähnt, beruht die Struktur von AVES auf den Prinzipien von Six Sigma. Diese Prinzipien als Basis der Struktur von AVES wurden deshalb gewählt, weil Six Sigma ein weltweit anerkanntes High Level Tool für die Erstellung, Quantifizierung und Priorisierung von Ursache-Wirkungs-Netzen ist. In Top-Unternehmen wird es als Managementsystem für Optimierungsaufgaben in vielen Bereichen erfolgreich eingesetzt. Durch die Vielfalt der Einzelelemente und die sinnvolle Kombination dieser Einzelelemente geht Six Sigma über alle bestehenden Qualitätsmanagement-Normen hinaus und ist somit der Rolls-Royce unter den Tools für Prozess-optimierungen. Die Einzelelemente, die Six Sigma beinhaltet, sind werden teilweise auch sonst im Qualitäts-, Prozess und R&D-Management eingesetzt. Zusätzlich enthält Six Sigma die nur ihm zueigenen Elemente. Durch die strukturierte Kombination dieser Einzelelemente setzt Six Sigma seine Stärke als High Level Managementsystem frei. Es ermöglicht, Ursache-Wirkungs-Netzwerke aufzubauen, die Wirkung von Einflussparametern auf das Erreichen gewünschter Ziele vorherzusagen und in der Folge zu klassifizieren, welche Kombination von Einflussparametern in Hinblick auf ein gewünschtes Ergebnis optimal und nachhaltig wirkt. Dabei geht es darum, mit geringst nötigem Aufwand das angestrebte Ziel nachhaltig zu erreichen und zu sichern. Entwickelt wurde Six Sigma Mitte der 80er Jahre in den USA von Motorola. Die größte Popularität erlangte der Six-Sigma-Ansatz durch die Erfolge bei General Electric. Diese Erfolge sind stark mit dem Namen Jack Welch verbunden, der 1996 Six Sigma bei General Electric einführte. Etwa seit dem Jahr 2000 wird Six Sigma vielfach mit Lean Management kombiniert. Seit 2005 tritt auch das Thema Management von Geschäftsprozessen im Tagesgeschäft zunehmend ins Blickfeld. Heute wird Six Sigma weltweit von zahlreichen Großunternehmen angewendet. Während Six Sigma ursprünglich auf Prozesse in der Fertigung fokussiert war, entwickelt es sich seit einigen Jahren immer mehr als Tool für die Optimierung von Dienstleistungen. So war es naheliegend, Six Sigma auch auf den Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung anzuwenden, der sich mit der psychischen Gesundheit und Stabilität von Mitarbeitern, Teams und Organisationen beschäftigt. Durch die Abbildung des so gewonnen Know Hows in einem software-gestütztem Expertensystem entstand AVES.

3.2 Wie ist Six Sigma in AVES integriert? In den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung gibt es viele mögliche Ansätze, Methoden und Settings, um auf die psychosoziale Gesundheit von Einzelpersonen, Teams oder Organisationseinheiten Einfluss zu nehmen. Auf der anderen Seite gibt es Unternehmensziele, die sich in Personal- und Organisationsentwicklungszielen widerspiegeln sollten. Dieser Abschnitt soll einen Eindruck vermitteln, wie Six Sigma verwendet wurde, um das Expertensystem zu entwickeln, und wie die systemrelevanten Six Sigma-Prinzipien in AVES integriert sind. Hier wird schon relativ tief in die Materie eingestiegen, um dem an Details der Funktionsweise interessierten Leser einen genaueren Einblick zu ermöglichen.

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Klassen von Einflussparametern in Personal- und Organisationsentwicklung (18):

Hinter diesen Klassen von Einflussparametern liegen viele konkrete beabsichtigte oder unbeabsichtigte Einzelmaßnahmen und -ereignisse, durch welche das tägliche Business beeinflusst und gelenkt wird - zum Teil bewusst und geplant, zum anderen Teil zufällig oder von Außerhalb getriggert. Um diejenigen Maßnahmen und Ereignisse zu kennen, die ein Zusteuern auf das gewünschte Ziel effizienten und nachhaltigen bewirken können, ist die das Wissen über die Zusammenhänge zwischen Einflussparametern, den Möglichkeiten der Einflussnahme auf diese und den Zielgrößen unabdingbar. Daher ist es erforderlich, das mehrschichtige Ursache-Wirkungsnetz zu kennen und letztlich in einen berechenbaren Bezug zueinander zu bringen. Der erste Schritt zum Aufbau eines solchen Ursache-Wirkungs-Netzes ist das Erstellen qualitativer Beziehungs-zusammenhänge zwischen Einflussgrößen und Zielgrößen. Wichtig ist, hier zu berücksichtigen, dass es sich um ein komplexes mehrdimensionales Netz handelt:

FFüühhrruunnggss--

EEnnttwwiicckklluunngg

OOrrggaanniissaattiioonnss--


SSttrraatteeggiiee--


PPeerrssoonnaall--


SSttrraatteeggiiee KKuullttuurr

VViissiioonn MMiissssiioonn

Informations- Strukturen

Motivations- Faktoren

Ablauf- Strukturen

Befugnisse für Entscheidungen

Zielgröße (Implication)

Störgröße (Dysfunction)

Ursachen für die Existenz der Einflussparameter in ihrem derzeitigen Zustand (Root Causes)

Effekte (Implications), welche die Erreichung des Zielthemas beeinflussen und das Erreichen fördern oder behindern können

Thema

(Problem, Ziel)

mögliche Einfluss-parameter, welche die Implications steuern, aktivieren, oder deaktivieren (Leverage Factors)

PE- /

OE-

Maß

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en

(Inte

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Dimensionen des Ursache-Wirkungs-Netzes

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Zur Erstellung dieser qualitativen Beziehungen wird in Teams aus Führungskräften und Managern unterstützt mit unternehmensberaterischem und psychosozialem Know How das transdisziplinäre Expertenwissen dieser Teams in einem ersten Schritt in Form von Ishikawa-Diagrammen und Mindmaps klassifiziert. schematische und vereinfachte Darstellung der qualitativen Parameter:

Um die Zusammenhänge zu quantifizieren, wurden die Einzelparameter mit Hilfe von C&E-Matrix, FMEA und SIPOC analysiert. Dies sind Six Sigma-Werkzeuge, mit denen die quantitativen Zusammenhänge erkannt werden können und die Relevanz der Effekte in Bezug auf die Zielgrößen festgelegt werden können. Auszug aus einer C&E-Matrix:

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Auszug aus einer FMEA in Kombination mit ABCxyz-Analyse:

So wird die Quantifizierung Schritt für Schritt in jeder Dimension des Ursache-Wirkungs-Netzwerkes aufgebaut, um letztendlich dann das Wirksamkeitsspektrum der PE- / OE-Maßnahmen (Interventionen) in Bezug auf die Zielgrößen in Formeln gießen zu können. Dabei wird berücksichtigt, wie die Wirksamkeit durch Faktoren wie Intensität und Frequenz beeinflusst wird.

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Damit Auswirkungen von Störgrößen und Verbesserungsmaßnahmen zusätzlich in Softeuros 1 darstellbar sind, werden Auswirkungen, die durch ein Erreichen der Zielgrößen entstehen, klassifiziert:

• Direkteffekte sind Auswirkungen, die sich aus der Potenzialfreisetzung bei jenen Personen ergeben, die an den Maßnahmen (Coaching, Training, ...) teilnehmen, und somit direkt betreut werden.

• Effekte 1. Grades sind Auswirkungen, die dadurch entstehen, dass der direkt betreute Personenkreis auch das Verhalten von Mitarbeitern, Kollegen oder Teampartnern in ihrem Umfeld beeinflusst und somit auch bei diesen Personen positive Auswirkungen induziert werden. Hiezu zählen auch die Effekte aus der Arbeit von unternehmensinternen Mentoren und Mental Care™-Guides 2.

• Effekte 2. Grades betreffen Effizienzsteigerungen in Bezug auf Kunden, Projekte, Lieferanten oder verbesserte Abläufe. Sie entstehen in erster Linie dadurch, dass freigesetzte Mitarbeiterpotenziale die Wahrscheinlichkeit kreativer Lösungen im täglichen Business erhöht, Leerläufe und Doppelarbeiten verringert werden und durch die verbesserte Außenwirkung viele Probleme entweder gar nicht entstehen oder frühzeitig erkannt und gelöst werden.

Diese werden dann auf Basis der Ausgangsdaten (Hardfacts) eines konkreten Projekts mit dem zu bearbeitenden Thema verknüpft. Als Ergebnis liefert das im Expertensystem verformelte Ursache-Wirkungs-Netz die projekt-bezogenen Daten in Softeuros 1, dargestellt in den oben angeführten Kategorien.

1 Soft Euros (Soft Savings):

1. Ertragszuwachs oder Kostenreduktion, die nicht ursächlich direkt einer Kostenstelle zugeordnet werden kann. Beispielsweise bringt eine Imagekampagne letztlich einen Ertragszuwachs, der nicht als 1:1-Beziehung darstellbar ist. Oder auch Verhandlungserfolge, die zu einer höheren Termingenauigkeit bei Lieferanten führen, ermöglichen beispielsweise eine Reduktion des gebundenen Kapitals und eine Erhöhung der eigenen Liefertreue mit all den daraus folgenden positiven Einflüssen auf das Betriebsergebnis.

2. Kosten, die vermieden werden, zum Beispiel die Kosten, die durch die Nicht-Kündigung eines Know-How-Trägers entstehen (Einschulung des Nachfolgers, Verluste auf dem Markt, ...) oder auch Reklamations- bzw. Fehlerkosten, die nicht entstehen, weil mögliche Fehler bereits im Vorfeld (bevor sie überhaupt entstehen) eliminiert werden.

3. Gewinnrealisierung durch Effizienzsteigerung - zum Beispiel, wenn mit den vorhandenen Ressourcen mehr Effekt erzielt wird und für diesen Mehreffekt die Kosten für Zusatzressourcen nicht anfallen. Reduzierung der Auslastung von Mitarbeitern oder Maschinen, deren freie Kapazität für zusätzliches Ergebnispotenzial genutzt werden kann (z.B. Erhöhung der Ausbringung ohne vermehrten Ressourceneinsatz).

4. Aufwandsreduktion. Durch die Reduktion des Aufwandes zur Zielerreichung werden Ziele rascher umgesetzt und die Position auf dem Markt gestärkt, wodurch letztlich mehr Gewinn ins Unternehmen zurückfließt. Hard Euros (Hard Savings): sind in der Regel im ersten Jahr ergebniswirksam und resultieren oft als Konsequenz aus Soft Savings.

Beispiele: • Reduzierung von Material-Einsatz • Reduzierung der Anzahl der direkten & indirekten Mitarbeiter (bei gleicher Ausbringung) • Verkürzung der Produktionsdauer mit gleicher Anzahl von direkten & indirekten Mitarbeitern • Reduzierung der Beschaffungskosten (Materialumstellung, Lieferantenwechsel, Neuverhandlung etc.) • Reduzierung des Ausschusses und der Nacharbeit • Reduzierung von Kosten durch vertikale Integration • Integration von Vorstufen (Eigenfertigung anstatt Einkauf) • Reduzierung von Kosten durch horizontale Integration • Bündelung von Einkaufsaktivitäten • Reduzierung von Kosten durch Outsourcing • Ausgliederung von Produktionsschritten (Einkauf anstatt Eigenfertigung) • Reduzierung des Flächenbedarfs • Nutzung der freien Flächen innerhalb eines Jahres nach Abschluss des Projektvertrages

2 Mental Care™ ist ein Teil der adVantagePoint - Philosophie.

Die frühzeitige Wahrnehmungsfähigkeit, die rasche Reaktionsfähigkeit in menschlich kritischen Situationen und das Sicherstellen einer ausreichenden Psychohygiene vermindert präventiv Burnout-Risken, bewahrt vor unnötigem persönlichen Leidensdruck und wirtschaftlichen Verlusten für das Unternehmen durch das Ausfallen wertvoller Unternehmensmitglieder.

Deshalb implementiert adVantagePoint in Unternehmen Mental Care™-Systeme. Es werden Maßnahmen zur präventiven Förderung der psychischen Verfassung von Unternehmen und der mentalen Kompetenz seiner Mitglieder etabliert, um schon dann zu stärken und zu fördern, wenn noch nicht Feuer am Dach ist - mit dem Ziel eines gestärkten psychomentalen Immunsystems.

Dem Prinzip der integrierten Kompetenz folgend, bildet adVantagePoint unternehmensinterne Mentoren für Führungskräfte und innerbetriebliche Mental Care™-Guides aus. Diese bilden in Verbindung mit extener Weiterbildung, Supervision und dem innerbetrieblichen Mental Care™-Steering Team die Basis eines Q-Managementsystems für psychomentale Fitness.

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3.3 Wie fließt das Know How aus unterschiedlichen Wissensbereichen über

Six Sigma in AVES ein? Die aus den Praxiserfahrungen und den Six Sigma – Prinzipien gewonnen Fakten werden mit Hilfe umfang-reichen Expertenwissens über psychosoziale Strukturen in Beziehung zueinander gesetzt und in Form eines Ursache-Wirkungs-Netzes verknüpft. In diesem Abschnitt erfahren Sie mehr darüber, wie die unterschiedlichen Wissensgebiete zusammenwirken mussten, damit das Expertensystem etabliert werden konnte.

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3.3.1 Literaturrecherchen (siehe Literatur- und Quellennachweis)

Zu Beginn und auch begleitend zur Entwicklung wurden Recherchen durchgeführt. Ziel dieser Recherchen war es, den Stand der Technik und den Status quo über Erkenntnisse zum Thema „Einflüsse von Softfacts auf Unternehmensziele“ zu eruieren und schon erforschte Daten zu diesem Thema zu nutzen.

Ein weiterer ergänzender Themenbereich in der Literaturrecherche waren die aktuellen Erkenntnisse aus Sportwissenschaften hinsichtlich Leistungsverhalten, sowie von Gehirnforschung und Neurobiologie über Leistungsverhalten, Motivationssysteme, Gruppenverhalten, Lern- und Vergessenskurven.

In Zusammenhang damit stehen auch Erkenntnisse aus den Sportwissenschaften über die Einflüsse und Nachhaltigkeit von Trainingsreizen – sowohl physischer, als auch mentaler Natur.

3.3.2 Praxiserfahrung in der Wirtschaft:

Über 20 Jahre nationale und internationale Erfahrung der Mitglieder des Entwicklungsteams in unter-schiedlichen Branchen und Positionen sind Basis für ein praxisorientiertes Verständnis der Zusammen-hänge und Abläufe in und zwischen Unternehmen. Diese Basis ist sowohl für die Beurteilung der Relevanz von Einzelfaktoren im Bereich der Hardfacts wichtig, als auch dazu, konkrete Auswirkungen von Softfacts auf diese Hardfacts bewerten zu können. Firmenspektrum:

• advantagePoint • Allgemeines Krankenhaus -

Universitätskliniken • Austrian Energy • Austroflex Lichtreklame • DuPont • ESW-Consulting • Hayward Computer's Best • Hoechst • Psion PLC • Sony • Technische Universität Wien

Spektrum der Positionen:

• Assistenz der Geschäftsführung • Geschäftsführung • Consultant für Marketing & PR • Management strategisches Marketing • F&E-Management • Geschäftsführung • Lean- & Six Sigma Projektmanagement • Operations Management • Product Management • Produktlinienleitung • Bereichsleitung

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3.3.3 Branchenübergreifende Interviews von Führungskräften und Managern:

Um die Erfahrungen des Entwicklungsteams über die eigenen Bereiche hinaus zu erweitern, floss Expertenwissen von Führungskräften und Managern aus anderen Bereichen ein. Dabei wurde in strukturierten Interviews (siehe Anhang1) ergänzende Informationen eingeholt und der Erfahrungs-schatz der Interviewten bei der Quantifizierung des Ursache-Wirkungs-Netzes berücksichtigt. Auszug aus dem Firmenspektrum (Gesamtliste in Anhang 2)

• ABB • Accenture • Alcatel-Lucent • AT&S • Austriacard • Bernard Ingenieure • Borealis • Bundeskanzleramt Österreich • Bundesministerium f. Inneres (A) • Bundesministerium für Wirtschaft (A) • Coca-Cola • DuPont • f.active Consulting • Fundermax • HRG Hogg Robinsin Group • Manner • Henkel • Mehrsinn Consulting • Netman • Neue Radio Betriebs GmbH • Novartis • Österreichische Post • Stein Design • Sterling SIHI Fluid Systems • Uniqua • Watson Wyatt

Auszug aus dem Spektrum der Positionen (Gesamtliste in Anhang 2)

• Geschäftsführung • Human Resources • Controlling • Purchasing • Marketing • Lean- & Six Sigma Projektmanagement • Produktionsleitung

3.3.4 Unternehmensberatungs-Know How

Die Methodik aus dem Bereich der Unternehmensberatung war hilfreich, um in der Bearbeitung strukturiert vorgehen zu können:

• Informationsbeschaffung • Problemerkennung / Zielerkennung • Strukturierung und Diagnoseprozess

Weiters sind die Fähigkeiten eines Unternehmensberaters erforderlich, um Unternehmen in ihren Gesamtzusammenhängen wahrnehmen zu können – mit dem Fokus auf Schaffung von Nutzen für das Unternehmen im wirtschaftlichen, kommunikativen, technischen, administrativen und sozialen Bereich.

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3.3.5 Felduntersuchungen Damit die gewonnenen Erkenntnisse auch verifiziert, validiert und im Bedarfsfall iterativ adaptiert werden konnten, wurden begeleitend zum Aufbau des Expertensystems Felduntersuchungen anhand von realen Projekten durchgeführt.

3.3.6 Know How aus strategischem Marketing

Für die Bewertung der Auswirkungen von Effekten 1. Grades und 2. Grades hinsichtlich der Effizienz-steigerungen in Bezug auf Kunden war die Anwendung von Prinzipien aus dem Erfahrungsschatz des strategischem Marketing unterstützend. Das Einbeziehen und Klassifizieren von Domino-, Schneeball- und Reboundeffekten ermöglicht eine gesamtheitlichere Ausformung des Ursache-Wirkungs-Netzes.

3.3.7 Biochemie und Sportwissenschaften

Ein wichtiges Element von AVES ist die Prognose über die zielführendste Gestaltung der Maßnahmen. Um zu wissen, welche Intensität und welche Frequenz zu den besten Effekten führt, ist ein fundiertes Verständnis über die biochemisch-neurologischen Hintergründe der Generierung psychosozialer Merkmale und Lerneffekte erforderlich. Wissen und Lernerfahrungen werden auf bestimmte Art im Körper abgespeichert und die Aufnahmsfähigkeit des menschlichen Organismus wird durch den Metabolismus der entsprechenden neurologischen Trigger maßgeblich beeinflusst.

Ein Wissensgebiet aus einer völlig anderen Richtung ergänzt und untermauert die Ableitungen aus dem biochemischen Know How, nämlich das der angewandten Sportwissenschaften. Dieser Zweig beschäftigt sich intensiv mit der effizienten und subeffizienten Wirksamkeit von Trainingsreizen physischer und mentaler Natur und dem Zusammenspiel zwischen beiden. Verbunden mit entsprechen-dem biochemischen und psychosozialen Expertenwissen sind die wissenschaftlichen Prinzipien, welche hinter einem optimal gestalteten Trainingsplan für Spitzen- und Breitensportler stehen, übertragbar auf eine gut ausgesteuerte Ausgestaltung von Trainingsplänen in der Personalentwicklung. Dabei wird genau wie bei den Sportlern auf die für eine nachhaltige und anwendbare Lernerfahrungen in Hinblick auf das in diesem Fall psychosoziale Lernziel wert gelegt.

3.3.8 psychosoziales Know How

So wie die Six Sigma-Prinzipien das Skelett des softwaregestützten Expertensystems darstellen und das Praxis-Know How aus Wirtschaft und Management die Muskeln, so ist das Wissen um psychosoziale Zusammenhänge das, was die Nerven und Blutbahnen des Systems ausmacht. Hier geht es nicht nur um das Erkennen von Vernetzungen zwischen Einflussfaktoren und Zielgrößen, sondern auch um das fundierte Wissen um die Möglichkeiten der Veränderbarkeit solcher psychosozialer Komponenten.

Darüber hinaus ist in der Anwendung des Expertensystems dieses Know How unerlässlich. Es befähigt zu zuverlässiger Diagnostik der Softfacts, welche in Verbindung mit den Hardfacts die Nahrung für das System darstellen.

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4 Was macht AVES? AVES berücksichtigt allgemeingültige Zusammenhänge zwischen Soft Skills in Unternehmen und dem Erreichen von Personalentwicklungszielen. Dabei ist wichtig, dass die Personalentwicklungsziele sich fördernd in den größeren Rahmen der Unternehmensziele und der Corporate Identity einfügen. Weil aber jedes Unternehmen, jeder Mensch und jedes Thema einzigartig ist, erfasst AVES zusätzlich die individuellen Kenngrößen des entsprechenden Einzelfalles. Diese Kenngrößen setzen sich aus Softfacts und Hardfacts zusammen. Die Softfacts werden in der ersten Phase von unseren Coaches evaluiert. Hardfacts sind Einflussgrößen wie die Funktion von Mitarbeitern im Unternehmen, Gehalt, Projektverantwortung, etc. Ausgehend von dieser Datenbasis kann mit AVES der Wert in Softeuros 1 errechnet werden, den das Unter-nehmen verliert, wenn es keine Maßnahmen zur Bearbeitung des Themas trifft. Weiters wird ermittelt, welche Maßnahmen die größte Erfolgswahrscheinlichkeit enthalten und wie dadurch das schlummernde Potenzial der Hidden Factory aktiviert werden kann. Zusätzlich kann die Wertschöpfung durch die Umsetzung dieser Maßnahmen prognostiziert werden.







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4.1 Wer arbeitet mit AVES ? AVES ist ein softwaregestütztes Expertensystem, das in Verbindung mit Experten dazu eingesetzt wird, um Effekte aus geplanter Personalentwicklung transparent zu machen. Dazu verwendet AVES themenspezifische Ausgangsdaten, die nach der Themenerhebung in der Diagnosephase ermittelt werden. Diese Ausgangsdaten sind in zwei Gruppen unterteilt:

� Hardfacts: Daten über Gehälter, Umsatzvolumen im betreuten Bereich, Projektbudgets, etc.

� Softfacts: psychosoziale Diagnose der Einflussfaktoren und ihrer Veränderbarkeit im Rahmen des Auftragsvolumens und unter Berücksichtigung der für das Thema relevanten Unternehmensziele

Die Qualität der Ausgangsdaten bestimmt maßgeblich die Genauigkeit der AVES – Berechnungen. Um diese Qualität zu gewährleisten, ist festgelegt, welche Qualifikation ein AVES – Experte aufweisen können muss:

� Gewerbeberechtigung als Unternehmensberater � mindestens 5 Jahre Wirtschaftserfahrung in einer Führungsposition � staatlich anerkannte Ausbildung für Coaching im psychosozialen Bereich

(Lebensberater, Psychotherapeut oder klinischer Psychologe) � Wirtschaftsmediator, eingetragener Mediator � mindestens 2 Jahre Coaching-Praxis im Unternehmenskontext � AVES – Ausbildung durch adVantagePoint

Berater, die diese Voraussetzungen mitbringen, können dies mit einem AVES – Zertifikat nachweisen. Dieses Zertifikat gilt für die Dauer von 2 Jahren, und wird nach einer AVES – Update – Schulung um weitere 2 Jahre verlängert. Damit wird sichergestellt, dass die Experten auf dem neuesten Stand bleiben.

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4.2 Was bringt das? Dass das Einbeziehen, Bewerten und Entwickeln psychosozialer Faktoren, das Stärken der sozialen Kompetenz und das Investieren in die psychische Gesundheit von Unternehmen das höchste Potenzial der Effizienzsteige-rung birgt, zeigen folgende Fakten:

� Weniger als 25% von im Unternehmenskontext durchgeführten Großprojekten erfüllen die zu Beginn definierten Vorgaben hinsichtlich Zielspezifikation, Zeitplan und geplantem Budget. Bei IT-Projekten liegt die Rate an erfolgreich durchgeführten Projekten unter 50%. Die Ursache dafür liegt in der Regel selten an schlechten Projektmanagementtools, sondern an ungenügender – nicht vernetzter – Ressourcenplanung, Konflikten und Kommunikationsproblemen. (1)

� Mehr als 20% der Arbeitszeit geht für Konflikte verloren. Nicht für deren Lösung, sondern für die damit verbundene Absicherung der Eigenposition der Konfliktpartner und für das „Besiegen“ der Gegner. Das konstruktive Potenzial, welches Konflikte offen legen könnten, wird vernichtet. Bedenklich ist auch, dass der Anteil an für Konflikte verlorener Arbeitszeit und Energie umso höher ist, je höher die Beteiligten in der Hierarchie stehen. (2)

� Studien zeigen, dass etwa 55% der Manager in Deutschland, Österreich und Schweiz ein mangelhaftes Commitment ihrem Unternehmen gegenüber zeigen. Die eigene Karriere wird oft vom Unternehmenserfolg entkoppelt und steuert die Handlungen. Corporate Identity, Corporate Behavior und Loyalität dem Unternehmen gegenüber sind Lippenbekenntnisse und werden in der Praxis mangelhaft vorgelebt. (3)

� Weiters zeigen Studien, dass im Durchschnitt europäischer Unternehmen 40% des Mitarbeiterpotenzials brach liegen. Bei Top Performing Enterprises liegen immerhin noch 20% des Mitarbeiterpotenzials brach. (4)

� Der deutschen Wirtschaft kosten unmotivierte Mitarbeiter 210 bis 220 Milliarden Euro pro Jahr. (19)

� 84% aller Mitarbeiter in Deutschland sind unmotiviert. (19)

� Motivierte Mitarbeiter kündigen um den Faktor 8 weniger als mangelhaft motivierte Mitarbeiter. (19)

� Fehlzeiten kosten die Europäische Union nach eigenen Angaben über 20 Milliarden Euro pro Jahr. 50 bis 60% dieser Fehlzeiten werden mit Stress am Arbeitsplatz oder Burnout in Verbindung gebracht. (5)

� Burnout verursacht in der Europäischen Union ca. 2 Millionen Tage Arbeitsausfall pro Jahr. Die Abwesenheit vom Arbeitsplatz beträgt bei Burnout-Patienten im Durchschnitt 6 Monate. (16)

� Ca. 20% der Berufstätigen sind akut Burnout gefährdet. (15)

� 39% der Manager in Deutschland fühlen sich stark unterfordert und sind akut Boreout gefährdet. (17)

� Arbeitsausfalls- und Behandlungskosten von Burnout in Österreich betrugen 2009 4 Milliarden Euro. (16)

� Krankenstände auf Grund psychischer Ursachen verdoppeln sich in 15-jahres Schritten. Die Zahl an verschriebenen Psychopharmaka hat sich in den letzten 5 Jahren um 30% erhöht. Das entspricht einer Verdopplung in 13 Jahren. (15)

� Umfragen belegen, dass nur 8 bis 12% der ArbeitnehmerInnen an ihrem Arbeitsplatz glücklich sind, während 10% der ArbeitnehmerInnen in Bezug auf ihre Arbeit völlig resigniert haben. (6)

� 1 Euro vorbeugende Investition in die mentale Fitness eines Mitarbeiters bewirkt einen ROI von 2 Euro in 3 Jahren (16). Das entspricht einer durchschnittlichen Wertsteigerung von ca. 40% per Anno.

� Aktive und engagierte Mitarbeiter sind viermal so effizient wie unmotivierte Mitarbeiter. (20)

� Aktive und engagierte Verkäufer erzielen im Durchschnitt 28% mehr Umsatz als der Mittelwert. (21)

� Dienstleister mit einem hohen Mitarbeiterengagement sind um 43% produktiver als der Durchschnitt (23)

� Unternehmen mit einem hohen Mitarbeiterengagement übertreffen die Produktivität des Mitbewerbs um 47% bis 202%. (22)

In der Stärkung des psychosozialen Immunsystems liegt die ungenutzte Hidden Factory der Zukunft verborgen. Zu heben ist diese psychosoziale Hidden Factory, indem die Ursache-Wirkungsbeziehungen analysiert und evaluiert werden, damit anschließend die richtigen Schritte zur Steuerung der Potenzialfreisetzung eingesetzt werden können.

17

4.3 Wie funktioniert das? Das im Expertensystem hinterlegten Ursache-Wirkungs-Netz definiert die Art, wie die individuellen Daten verarbeitet werden. Individuelle projektbezogene Daten:

• Definition des Themas im Rahmen von Zielgesprächen • Beteiligte Personen • Position, Funktion und Rolle der beteiligten Personen im Unternehmen anhand von:

o Aufgabengebiet o Jahreseinkommen o Budgetverantwortung, Projektverantwortung, Kundenverantwortung, Lieferantenverantwortung

(jeweils erfasst in Kenngrößen in €) o Relevanz des Themas für jede der beteiligten Personen o Führungsverantwortung für wie viele Personen

� Einfluss auf die geführte Person � Jahreseinkommen der geführten Person � Relevanz des Themas für die geführte Person

Datenfluss bei der Berechnung von individuellen, projektbezogenen Kenngrößen

Infrastruktur AVES: liefert das allgemeingültiges Ursache-Wirkungs-Netz als Basis für die Datenverarbeitung

• Definition des zielführenden Maßnahmenmixes nach Art, Umfang und Frequenz • sinnvolle Verknüpfung mit Bestehendem • Umsetzungskonzept • Kosten-/Nutzen-Prognose • Prognose über die erzielbaren Effekte 1., 2. und 3. Grades auf einer Zeitachse • Prognose über die Nachhaltigkeit • Plan zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit • ...

Six Sigma

Kenntnis psychosozialer Prinzipien

spezifische, themenrelevante Unternehmens-daten

• quantifizierte Bewertung von Verschwendung und nutzbaren Potenzialen im Softfact-Bereich

• ergebnisorientierte Beeinflussbarkeit

• Wirtschafts – Know How

• Fallstudien, Literaturrecherchen • Expertise, externes Know How

18

Entwicklung des Derailer ohne Bearbeitung: Direkteffekte + Effekte 1. Grades

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

Initialkosten der Derailer

Quartal 1

Quartal 2

Quartal 3

Quartal 4

Finalkosten der Derailer

[Soft

-€]

Kostenentwicklung des Derailer bei Bearbeitung: Direkteffekte + Effekte 1. Grades

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

Initialkosten der Derailer

Quartal 1

Quartal 2

Quartal 3

Quartal 4

Quartal 5

Quartal 6

Quartal 7

Quartal 8

Quartal 9

Quartal 10

Quartal 11

Quartal 12

Finalkosten der Derailer

[Soft

-€]

4.4 Beispiele für die Darstellung der projektbezogenen Problem-

und Zielkenngrößen: • quantifizierte Bewertung

von Verschwendung im Softfact-Bereich:

Was kostet beispielsweise ein unbearbeiteter Konflikt das Unternehmen und wohin werden sich diese Kosten entwickeln, wenn nichts getan wird?

• welche nutzbaren Potenziale

könnten aus diesem Konflikt aktiviert werden: Wenn geeignete Aktivitäten gesetzt werden, um den Themenbereich professionell zu betreuen – wie groß wäre die Hidden Factory?

• ergebnisorientierte Beeinflussbarkeit:

Mit welcher Maßnahmenkombination kann ich in Richtung des gewünschten Ergebnisses steuern?

19

4.5 Wie beeinflussen die geplanten Maßnahmen das gewünschte Ergebnis: AVES erstellt eine Prognose über die Effekte, die zu erwarten sind, wenn der vorgeschlagene Maßnahmen-plan umgesetzt wird. Während der Projektumsetzung (Improve-Phase) können Erfolgsmessungen durchgeführt werden und mit der Prognose verglichen werden. Dadurch wird der Erfüllungsgrad in Bezug auf das gewünschte Ziel transparent und eine kontinuierliche Steuerung während der Umsetzungsphase ermöglicht. Als Messgröße verwendet AVES Soft Euros 1. Wie kommt es zu dieser Messgröße und was sagt sie aus? Softeuros wurden als Basismessgröße eingeführt, damit Auswirkungen aus ganz unterschiedlichen Thematiken in einer gemeinsamen und leicht verständliche Einheit darstellbar sind. Damit wird auch die Vergleichbarkeit verschiedener Einflüsse ermöglicht. Sie geben an, wie hoch das Potenzial ist, das in der Hidden Factory schlummert und wie viel davon durch entsprechende Maßnahmen freigesetzt werden kann.







20

Der Begriff Soft Euro kommt aus Six Sigma (ursprünglich Soft Dollar) und kennzeichnet Effekte in folgenden Bereichen:

1. Ertragszuwachs oder Kostenreduktion, die nicht ursächlich direkt einer Kostenstelle zugeordnet werden kann. Beispielsweise bringt eine Imagekampagne letztlich einen Ertragszuwachs, der nicht als 1:1-Beziehung darstellbar ist. Ein anderes Beispiel sind Verhandlungserfolge, die zu einer höheren Termingenauigkeit bei Lieferanten führen, sie ermöglichen beispielsweise eine Reduktion des gebundenen Kapitals und eine Erhöhung der eigenen Liefertreue mit all den daraus folgenden positiven Einflüssen auf das Betriebsergebnis.

2. Kosten, die vermieden werden, zum Beispiel erspart die Bindung von motivierten Know How-Trägern

an das Unternehmen die Kosten für Recruting und Einschulung eines Nachfolgers, Verluste auf dem Markt, ...). Oder auch die Vermeidung von Reklamations- bzw. Fehlerkosten, die nicht entstehen, weil mögliche Fehler bereits im Vorfeld (bevor sie überhaupt entstehen) eliminiert werden.

3. Gewinnrealisierung durch Effizienzsteigerung - zum Beispiel, wenn mit den vorhandenen Ressourcen

mehr Effekt erzielt wird und für diesen Mehreffekt die Kosten für sonst nötige Zusatzressourcen nicht anfallen.

4. Aufwandsreduktion. Durch die Reduktion des Aufwandes zur Zielerreichung werden Ziele und

Projekte rascher, effektiver und mit einer höheren Erfolgswahrscheinlichkeit umgesetzt und so die Position auf dem Markt gestärkt, wodurch letztlich mehr Gewinn ins Unternehmen zurückfließt.

4.6 Prognose und Erfüllungsgrad werden in drei Kategorien gegliedert:

• Direkteffekte sind Auswirkungen, die sich aus der Potenzialfreisetzung bei jenen Personen ergeben,

die an den Maßnahmen (Coaching, Training, ...) teilnehmen, und somit direkt betreut werden. • Effekte 1. Grades sind Auswirkungen, die dadurch entstehen, dass der direkt betreute Personenkreis

auch das Verhalten von Mitarbeitern, Kollegen oder Teampartnern in ihrem Umfeld beeinflusst und somit auch bei diesen Personen positive Auswirkungen induziert werden.

• Effekte 2. Grades betreffen Effizienzsteigerungen in Bezug auf Kunden, Projekte, Lieferanten oder

verbesserte Abläufe. Sie entstehen in erster Linie dadurch, dass freigesetzte Mitarbeiterpotenziale die Wahrscheinlichkeit kreativer Lösungen im täglichen Business erhöht, Leerläufe und Doppel-arbeiten verringert werden und durch die verbesserte Außenwirkung viele Probleme entweder erst gar nicht entstehen oder schon frühzeitig erkannt und gelöst werden.

21

4.7 Beispiel für graphische Auswertung von Prognose und Erfüllungsgrad:

Die hellblauen Kurven zeigen die Bandbreite der vorhergesagten Auswirkungen bei Projektdurch-führung, die dunkelblaue Kurve zeigt den zum jeweiligen Zeitpunkt erreichten Erfüllungsgrad.

22

5 Wie läuft ein durch AVES unterstütztes Projekt in der Praxis? AVES ist ein softwaregestütztes Expertensystem zur Begleitung von Projekten zur Verbesserung, Stabilisie-rung und Steuerung der psychischen Gesundheit von Unternehmen oder Unternehmensbereichen. Es vereint das Expertenwissen aus Psychologie, Management und Six Sigma. AVES arbeitet aber nicht unabhängig von Experten, sondern ergänzt die Erfahrung der psychosozialen Coaches von adVantagePoint. Nachdem AVES Six Sigma basiert arbeitet, spiegelt sich die Basisstruktur von Six Sigma in den Projekten wieder. Das bedeutet, dass der Projektablauf nach dem DMAIC-Modell strukturiert ist: DMAIC ist der Kern-prozess des Qualitätsansatzes von Six Sigma und wird eingesetzt, um Prozesse so zu modellieren, dass diese stabil ein vorgegebenes Leistungsniveau erreichen und halten. D = Define: Definieren von Zielvorstellungen für kurz-, mittel- und langfristige Ziele.

Bei den Zielen kann es sich um Standardziele, Leistungsziele, Endziele und Innovationsziele handeln.

Identifizieren der erreichbaren Ziele.

Festlegung der Kenngrößen, woran die Erreichung der Zielvorstellungen beurteilt werden kann. Dabei liegt der Fokus auf den hinter den Zielen liegenden Bedürfnissen.

Definieren der Rollen und Zuständigkeiten.

Erstellung des Diagnoseplanes inklusive Festlegung gültiger und verlässlicher Schlüsselkennwerte für die erforderlichen Hard- und Softfacts.

M = Measure: Sicherstellen einer ausreichenden Datenbasis für das Messen.

Messen des Ausgangszustandes anhand des Diagnoseplanes (Hardfacts und Softfacts).

Dokumentieren des aktuellen Leistungsstandes. Aufzeigen von Lücken zwischen dem aktuellen und dem angestrebten Leistungsstand.

Ermittlung der Einflussfaktoren und ihrer Wirksamkeit auf die gewünschten Veränderungsprozesse.

Identifizieren der Projektressourcen. A = Analyze: Ermitteln und Gewichten der Schlüsselursachen für die vorhandenen Mängel mit AVES.

Ermitteln der Zusammenhänge und Vernetzung zwischen Zielgrößen und deren Steuerungsparameter mit AVES.

Herausfinden jener Steuerparameter, die Critical To Task (CTT) sind. Testen der Auswirkung von Maßnahmen im Expertensystem und entwickeln der wirkungsvollsten und schonendsten Strategien für die Zielerreichung.

Bewerten der Ressourcen für die Erzielung des angestrebten Leistungsstandes. Ermitteln potenzieller Hindernisse.

Identifizieren der zu erbringenden Leistungen und Festlegen der Termine.

23

I = Improve: Reale Umsetzung der gefundenen Maßnahmen.

Nachjustierung der Maßnahmen anhand der parallel laufenden Erfolgsmessung. C = Control: Messung des erzielten Erfolges anhand der anfangs festgelegten Messgrößen.

Lenkungs-Strategie zur Sicherung der Nachhaltigkeit des Erfolges etablieren.

Erstellung eines Plans zur Standardisierung und Lenkung der Verbesserungsprozesse.

Übertragen der Zuständigkeit an die entsprechenden Teams und Personen (intern, extern).

Bestätigen und Kommunizieren der weiteren Vorgangsweise.

24

6 Projektablauf mit AVES:

In der Projektstruktur eines AVES – Projekts spiegeln sich die Phasen eines Six Sigma Projektes wieder. Das beschriebene DMAIC-Modell bildet dazu den Rahmen. Jeder einzelne Projektschritt ist in einem SIPOC (S=Supplier, I=Input, P=Procedure, O=Outcome, C=Customer) eingegliedert. Diese Projektstruktur ist notwendig, damit Effekte aus der Personalentwicklung kein Zufallsprodukt sind. Hier kommt ein weiteres Six Sigma – Prinzip ins Spiel:

Schon im Rahmen der Diagnosephase wird das gewünschte Ziel klar definiert. Wichtig ist dabei, schon im Vorfeld zu wissen, woran der Auftraggeber erkennt, dass sein Ziel erreicht wurde. Dazu werden Kenngrößen für dieses Ziel vereinbart. Für ein erreichtes Ziel muss dann gelten, dass seine Kenngröße zwischen zwei Grenzen liegt: der untere Wert dafür heißt Lower Specification Limit (LSL), der obere Wert heißt Upper Specification Limit (USL).

In der Projektplanungsphase werden mit Hilfe von AVES im Vorfeld Maßnahmen simuliert und so adaptiert, dass die Effekte in ihrer Präzision steigen und genau dort wirksam werden, wo sie erwünscht sind (zentriert). Allfällige erwünschte oder unerwünschte Nebeneffekte werden rechtzeitig erkannt und mit einbezogen.

25

In der letzten Phase des Projektes werden Lenkungspläne implementiert, die dazu führen, dass die gewonnenen Effekte auch bei Veränderungen, wie beispielsweise bei Marktschwankungen, erhalten bleiben. Es wird also ein kybernetischer Regelkreis etabliert, der selbst unvorhergesehene Störgrößen in ihrer Auswirkung so gut als möglich dämpft. Kybernetische Regelkreise sind dadurch gekennzeichnet, dass sie einen Gleichgewichtszustand (Stabilität), bezüglich einer Kenngröße innerhalb eines Systems aufrechterhalten. Sie sind in der Lage, Veränderungen außerhalb des Systems durch Regelmechanismen abzufedern. Diese Regelmechanismen stellen den Soll-Zustand, d.h. das ursprüngliche Gleichgewicht wieder her. Untenstehende Graphik zeigt solche Effekte anhand der Reaktionsfähigkeit und Adaptionsfähigkeit bei Marktschwankungen. Die einzelnen Schritte eines AVES – Projektes werden im Folgenden dargestellt und erklärt.

26

Projektschritte 1 bis 7:

Projektschritte 8 bis 12:

Zeichenerklärung:

Themenerhebung

• Festlegung der erforderlichen Hardfacts

• Ablaufplan zur Ermittlung der themenrelevanten Softfacts� Diagnoseplan

Diagnosephasestopgo

• Erhebung der erforderlichen Hardfacts• Ermittlung der themenrelevanten Softfacts• Berechnung der Diagnosekenngrößen in AVES

(Potenzial der Hidden Factory)� Diagnosebericht

Zieldefinitionstopgo A

Definition des Status Messung des Status

Konzepterstellung

für Diagnosephasestopgo

4 765321

Themenerhebung

• Festlegung der erforderlichen Hardfacts

• Ablaufplan zur Ermittlung der themenrelevanten Softfacts� Diagnoseplan

Diagnosephasestopgo

stopgo

• Erhebung der erforderlichen Hardfacts• Ermittlung der themenrelevanten Softfacts• Berechnung der Diagnosekenngrößen in AVES

(Potenzial der Hidden Factory)� Diagnosebericht

Zieldefinitionstopgo

stopgo A

Definition des Status Messung des Status

Konzepterstellung

für Diagnosephasestopgo

stopgo

4 765321

Analyse in AVES

Umsetzung der Maßnahmenstopgo

Interventionsphase (Improve)

Erfolgs-messung(Trackingmit AVES)

Measure & Control Improvements

Implementierungs-

meeting



Lenkungsphase (Control)

• Projektbericht auf Basis der AVES-Kenngrößen

• Lenkungsplan zur Nachhaltigkeit• Next Steps

stopgoA

Konzepterstellung

für Umsetzung

• Ableitung der effektivsten Maßnahmenzur Erreichung des Zieles mit AVES

• Prognose über die Entwicklung derHidden Factory bei Umsetzung der Maßnahmen

12111098

� Tracking - Record

� AVES - Projektbericht

� Lenkungsplan

Analyse in AVES

Umsetzung der Maßnahmenstopgo

stopgo

Interventionsphase (Improve)



Measure & Control Improvements

Implementierungs-

meeting





Lenkungsphase (Control)

• Projektbericht auf Basis der AVES-Kenngrößen

• Lenkungsplan zur Nachhaltigkeit• Next Steps

stopgo

stopgoA

Konzepterstellung

für Umsetzung

• Ableitung der effektivsten Maßnahmenzur Erreichung des Zieles mit AVES

• Prognose über die Entwicklung derHidden Factory bei Umsetzung der Maßnahmen

12111098

� Tracking - Record

� AVES - Projektbericht

� Lenkungsplan

stopgo

stopgo

stopgo

Entscheidung über Fortsetzung des Projektes: Auftraggeber, AVES – zertifizierter Coach

Beteiligte: AVES – zertifizierter Coach

Beteiligte: Auftraggeber, AVES – zertifizierter Coach

Entscheidung: Projektabbruch

Entscheidung: Projekt wird weiterverfolgt

Beteiligte: betroffene Personen, AVES – zertifizierter Coach

27

Die Projektschritte im Einzelnen:

Themenerhebung: Der potenzielle Auftraggeber definiert unter Moderation eines AVES – zertifizierten Coaches das Thema (Problem, Ziel, Anliegen) aus seiner Perspektive. Der Rahmen des Themas (welche Personen, Teams, Unternehmensteile, etc. sind inkludiert) wird abgesteckt. Der Kunde wird darüber informiert, welche Informationen seitens des Coaches zusätzlich benötigt werden, um ein Konzept für die Diagnosephase erstellen zu können. Stop / Go: Der potenzielle Auftraggeber entscheidet, ob er ein Konzept für die Diagnose der Ist-Situation möchte. Konzepterstellung für die Diagnosephase: Der AVES – zertifizierte Coach erstellt ein Konzept für die Diagnose. Dieser Diagnoseplan enthält:

• eine Aufstellung, wer in welchem Umfang und in welcher Form an der Diagnose zur Ermittlung der Softfacts beteiligt sein wird (Ablaufplan zur Ermittlung der themenrelevanten Softfacts)

• Festlegung der erforderlichen Hardfacts, die der Auftraggeber bei Projektumsetzung beisteuern muss • Darstellung der Kosten für die Diagnosephase. Stop / Go: Der potenzielle Auftraggeber entscheidet, ob er die Diagnose laut Diagnoseplan bestellt. Diagnosephase: Durchführung der Diagnose laut Diagnoseplan. Die Durchführung erfolgt durch einen AVES – zertifizierte Coach beim Kunden.

• Erhebung der erforderlichen Hardfacts • Ermittlung der themenrelevanten Softfacts:

Gewinnen der Informationen durch Anwendung von Tests, Interviews, In Situ-Analysen, etc. • Berechnung der Diagnosekenngrößen in AVES (Potenzial der Hidden Factory)

Die Ergebnisse werden unter Beachtung von Vertraulichkeit und Datenschutz in Form eines Diagnoseberichtes an den Auftraggeber übermittelt. Zieldefinition: Auf Basis der Diagnostik und des in Schritt 1 definierten Themas leitet der AVES – zertifizierte Coach gemeinsam mit dem Auftraggeber realistische Ziele und

Zielkenngrößen und Specification Limits ab. Stop / Go: Der Auftraggeber entscheidet, ob er einen Maßnahmenplan bestellt. Konzepterstellung für die Umsetzung: Aus den in den Schritten 1 bis 7 erhaltenen Informationen leitet der AVES – zertifizierte Coach unter Nutzung des Expertensystems jene Maßnahmen ab, die mit geringst möglichem Aufwand das in Schritt 6 definierte Ziel ansteuern.

• Ableitung der effektivsten Maßnahmen zur Erreichung des Zieles mit AVES • Prognose über die Entwicklung der Hidden Factory bei Umsetzung der Maßnahmen Stop / Go: Der Auftraggeber entscheidet, ob – oder in welchem Umfang – er die Umsetzung des Maßnahmenplanes bestellt. Es steht dem Auftraggeber auch frei, die Maßnahmen mit anderen qualifizierten Coaches umzusetzen.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

28

Umsetzung der Maßnahmen: Durchführung der Maßnahmen laut Maßnahmenplan. Dabei wird jede Maßnahme, die aus der vorangegangenen Diagnosephase abgeleitet wurde, individuell auf die Bedürfnisse der Personen ein, die an den Maßnahmen beteiligt sind.

Begleitend zu den Maßnahmen führt der AVES – zertifizierte Coach ein Tracking durch. Dieses Tracking misst, in welchem Ausmaß tatsächlich die prognostizierten Effekte gefördert werden. Die Ergebnisse aus dem Tracking ermöglichen eine maßnahmenbegleitende Steuerung und Korrektur.

Die begleitende Messung fließen gemeinsam mit den vorher erhobenen Daten in den Tracking-Record ein, der Bestandteil des AVES – Projektberichtes ist. Zusätzlich wird ein Lenkungsplan ausgearbeitet, der dazu dient, die Nachhaltigkeit der erzielten Effekte sicherzustellen. Implementierungsmeeting: In diesem vom AVES – zertifizierte Coach moderierten Meeting werden mit dem Auftraggeber auf Basis des AVES – Projektberichtes und des Lenkungsplanes die nächsten Schritte festgelegt. Stop / Go: Der Auftraggeber gibt die in Punkt 11 festgelegte weitere Vorgangsweise frei.

10

11

12

29

7 Fallbeispiel Situation

• Dienstleistungsunternehmen mit 200 MitarbeiterInnen

• Konfliktgeladene Beziehung zwischen zwei Kernteams

Team 1: 8 MitarbeiterInnen + 1 Vorgesetzte

• Spezialisten

• fokussiert auf einen Unternehmensbereich

Team 2: 10 MitarbeiterInnen + 1 Vorgesetzter

• operative Tätigkeiten

• vernetzt über das Gesamtunternehmen

Tägliche Eskalation mit Einbeziehung des gemeinsamen Vorgesetzten (Geschäftsführung)

• Problem:

• signifikante Beeinflussung der Unternehmensperformance

• Demotivation der Beteiligten

Ziel • reibungslose Zusammenarbeit der Teams

• nachhaltige Verbesserung der Mitarbeitermotivation abgeleitete Maßnahmen:

Krisenintervention (18 Teilnehmer) Start: Monat 1 Dauer: 1 Monat mediatives Teamcoaching (18 Teilnehmer) Start: Monat 2 Dauer: 2 Monate Individualcoaching der Schlüsselpersonen (9 Teilnehmer) Start: Monat 4 Dauer: 15 Monate OE mit Management: U-Kultur (7 Teilnehmer) Start: Monat 18 Dauer: 8 Monate

30

Kostenentwicklung der Störgröße bei Bearbeitung: Direkteffekte + Effekte 1. Grades

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

Initialkosten der Störgröße

Quartal 1

Quartal 2

Quartal 3

Quartal 4

Quartal 5

Quartal 6

Quartal 7

Quartal 8

Quartal 9

Quartal 10

Quartal 11

Quartal 12

Finalkosten der Störgröße

[€/a

]

Kostenentwicklung der Störgröße bei Bearbeitung: Gesamtbild

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000


Quartal 1

Quartal 2

Quartal 3

Quartal 4

Quartal 5

Quartal 6

Quartal 7

Quartal 8

Quartal 9

Quartal 10

Quartal 11

Quartal 12


[€/a

]

Hidden Factory:

Kostenentwicklung der Störgröße bei Bearbeitung: Direkteffekte

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000


Quartal 1

Quartal 2

Quartal 3

Quartal 4

Quartal 5

Quartal 6

Quartal 7

Quartal 8

Quartal 9

Quartal 10

Quartal 11

Quartal 12


[€/a

]

31

• über 20 Jahre Wirtschaftserfahrung • Praxisbeispiele • Six Sigma - Prinzipien

• Befragungen von Experten • Studien, Literaturrecherchen • psychosoziale & biochemische Strukturen

8 Zusammenfassung Die Aufgaben der Personal- und Organisationsentwicklung im psychosozialen Bereich sind äußerst vielfältig. Von der Implementierung einer CI in die gelebte Praxis über die Entwicklung von Soft Skills und sozialer Kompetenz bei den Mitarbeitern, dem Stärken von Führungsqualitäten und Management-Skills bis hin zu den Themen Mobbing und Burnout stellen Personalentwickler vor ein komplexes Arbeitsfeld. Erleichtert wird dies nicht gerade durch die Vielzahl der am Markt an angebotenen Methoden zur Beeinflussung solcher Faktoren.

Die Antwort auf die Frage, welche Maßnahme tatsächlich zu einem nachhaltigen Erfolg im Sinne des gewünschten Zieles führt, war bisher mehr oder weniger dem Zufall überlassen. Und auch die Frage, wie wirksam durchgeführte Maßnahmen tatsächlich waren, konnte nur unbefriedigend - meist über wenig aussagekräftige Feedbackbögen - beantwortet werden.

Die Beantwortung solcher Fragestellungen ist die Kernaufgabe des Expertensystems AVES. Zusätzlich beantwortet AVES, wie viel ein Unternehmen beispielsweise ein Konflikt kostet, wohin sich die Kosten dafür entwickeln werden, wenn dieser Konflikt nicht aufgearbeitet wird und welches Potenzial freigesetzt werden kann, wenn dieser Konflikt mit geeigneten Methoden gelöst wird. Und dies auch schon zu Zeitpunkten, zu denen dem Unternehmen die eigenen Konfliktkosten nicht bewusst sind. Dadurch werden Coachingeinsätze unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Faktoren zielorientiert steuerbar.

AVES arbeitet grundsätzlich nur in Verbindung mit dafür ausgebildeten Experten. Diese erkennen während der Diagnosephase die für die jeweilige Problemstellung relevanten Daten, welche als Berechnungsbasis in die Softwareplattform eingegeben werden. Darauf basierend berechnet AVES die Kosten der ungelösten Problem-stellung auf das Unternehmen in Soft Euros. Der Maßnahmenplan, mit dem am effektivsten auf das definierte Ziel zugesteuert werden kann, wird abgeleitet und seine Wirksamkeit ebenso in Softeuros prognostiziert.

AVES wurde ausgehend von Felduntersuchungen, Fallstudien, Befragungen von Experten und Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen und umfangreichen Literaturrecherchen auf Basis der verknüpften Skills aus jahrzehntelanger Praxiserfahrung in der Wirtschaft, in Unternehmensberatung, strategischem Marketing, sowie mit dem Wissen um psychosoziale und biochemische Strukturen entwickelt. Dazu wurden Six Sigma-Tools wie DMAIC, Ishikawa-Diagramm, C&E-Matrix, FMEA, SIPOC und Bewertungstools aus dem strategischen Marketing auf die Ausgangsdaten angewendet. Bewertungen wurden in transdisziplinären Teams vor dem Hintergrund psychosozialer Zusammenhänge erstellt und die funktionalen Beziehungen zwischen den Daten klassifiziert. In die prognostischen Operanden zur Kalkulation der Einflüsse auf die Zielgrößen flossen die Hintergründe aus Sportwissenschaften und Biochemie (Funktionsweise von Nerven- und Gehirnstrukturen) ein.

� Kostenentwicklung unbearbeiteter PE-Themen � wirksamster Maßnahmenplan � Wertentwicklung der Hidden Factory

AVES ™

SIGMASIX

ψ

AVES ™

SIGMASIX

ψSIGMASIX

ψ

32

9 Literatur und Quellennachweis (1) Bergdolt R. (2004) – Computerwoche 43

Saynisch M. (2003) – Neue Wege im Projektmanagement (Kerber/Marré/Frick2003)

Balassa B., IBM, Mangement Consultant für Projektcontrolling (2008) – Interview (adVantagePoint)

Sneed a. a. O. (1995) – Untersuchung zu Projekterfolgsraten in Abhängigkeit von der Teamgröße. Standish Group (standishgroup.com)

(2) Hiersche B. (2003) – Konflikte und Konfliktkosten in Unternehmen. Diplomarbeit (Universität Wien)

(3) Mutzner A. (2007) – Mehr Personal engagieren oder mehr engagiertes Personal? HR Today 10

Luczak H. (2005) – Personalentwicklung. Skriptum Arbeitswissenschaften (RWTH Aachen)

Berthel J. (1990) – Personal-Management: zukunftsorientierte Personalarbeit. Verlag Moderne Industrie

(4) Bailom F., Matzler K., Tschemernjak D. (2006) – Was Top-Unternehmen anders machen. Linde Verlag

(5) Untersuchung der Europäischen Union (2008), zitiert in: Tomaschek H., Nagy T. J. – Coaching am Rande des Burnout

(6) Onlineumfrage des Karriereportals Monster (2008), www.monster.com

Untersuchung des Deutschen Gewerkschaftsbundes (2008)

Untersuchung (2008) des Meinungsforschungsinstitutes IFES (Institut für Empirische Sozialforschung, www.ifes.at)

Untersuchung (2008) des Meinungsforschungsinstitutes SORA (Institute for Social Research and Analysis, www.sora.at)

(7) Bauer J. (2008) – Das kooperative Gen. Hoffmann und Campe.

(8) Bauer J. (2007) – Prinzip Menschlichkeit / Warum wir von Natur aus kooperieren. Hoffmann und Campe.

(9) Bauer J. (2005) – Warum ich fühle, was du fühlst / Intuitive Kommunikation und das Geheimnis der Spiegelneurone. Heyne.

(10) Jankowitch P. (2006) – Der österreichische Glücksfaktor. Österreichische Industriellenvereinigung.

(11) Hauck C. (2007) – Evaluation im Coaching / Wege zur Qualitätssteigerung im Business-Coaching. Diplomarbeit (Hochschule Harz, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftspsychologie)

(12) Schirmer F. C. (2006) – Bildungscontrolling: So ermitteln Sie den ROI. Personalentwicklung.

(13) Phillips J. J., Schirmer F. C. (2005) – Return on Investment in der Personalentwicklung. Springer Verlag.

(14) Buchhester S. (2005) – Den Trainingserfolg voraussagen. Manager Seminare. 3. Deutscher Fachkongress für Bildungscontrolling.

(15) Greisinger M. (2007) – Eros of Work & Life. Dr. Manfred Greisinger

(16) CTC-Academy (2009) – Burnout-Studie

(17) StepStone (2009) – Boreout-Studie

(18) Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack – Erfolgsfaktor Unternehmens-DNA, die vier Bausteine für effektive Organisationen

(19) Gallup Studie (2010)

(20) Mercer Delta Studie (2010)

(21) NCFC-interne Unternehmens-Studie (2010)

(22) Watson Wyatt Studie (2010)

(23) Hay Group Studie (2010)

(24) Trilog Umfrage (2010)

33

Anhang 1: Fragebögen zu den strukturierten branchenübergreifenden Interviews von Führungskräften und Managern

Untenstehende Abbildung zeigt die Dimensionen des in AVES hinterlegten Ursache-Wirkungs-Netzes. Die markierten Teile sind dabei jene, die bei herkömmlichen PE- und OE-Maßnahmen in Betrach gezogen werden.

Unterschiedliche Experten haben unterschiedliche Schwerpunkte und Zugänge zu den Dimensionen des Ursache-Wirkungs-Netzes. Angedeutet durch die Schere: Die Schwachstelle in diesem Netz. Um diese Schwachstelle zu beseitigen, wurden transdisziplinäre Experten-Interviews geführt.

psychosoziale Experten Unternehmensberater

Personalmanager

Operative Manager

Aufbau Validierung

Verfeinerung Verbindung

34

Fragebogen für die transdisziplinären Interviews Name / Funktion: Datum: Firma: Kontext / Fragestellung: Bitte bewerten Sie, inwieweit die unten angeführten Antworten auf Sie zutreffen. Vergeben Sie dazu für jede Antwort zwischen 0 und 10 Punkten, wobei die Summe der vergebenen Punkte innerhalb einer Frage 10 ergeben muss. Je höher die Punktezahl, die Sie einer Antwort zuordnen, umso eher trifft diese Antwort auf Sie zu.

1. Wie erkenne ich Zusammenhänge? (Summe der Punkte: 10)

a. auf Basis der Faktenlage _____

b. Intuitiv _____

c. durch Logik _____

d. aus dem Bauch heraus _____

e. ich verschaffe mir einen Überblick _____

f. ich strukturiere die Details _____

g. durch Ausprobieren oder Erfahrung _____

2. Wie treffe ich überwiegend meine Entscheidungen? (Summe der Punkte: 10)

a. auf Basis der Faktenlage _____

b. Intuitiv _____

c. durch Logik _____

d. aus dem Bauch heraus _____

e. ich verschaffe mir einen Überblick _____

f. ich strukturiere die Details _____

g. Trial and Error _____ Bitte nennen Sie zu den folgenden Fragen die aus Ihrer Erfahrung jeweils 3 bis 5 wichtigsten Einflussfaktoren (sowohl hinderliche als auch förderliche):

1. Was sind Ihrer Erfahrung nach die Hauptfaktoren, die das Engagement von Mitarbeitern beeinflussen?

2. Was sind Ihrer Erfahrung nach die Hauptfaktoren, die die Effizienz von Teams beeinflussen?

3. Welche Faktoren sind idealerweise zu Beginn eines Projektes sicherzustellen, damit das Projekt erfolgreich abgeschlossen wird ? (das Projektziel mit dem veranschlagten Budget in der dafür vorgesehenen Zeit erreicht wird)

4. Welche mitarbeiterbezogenen Faktoren beeinflussen Umsatz und Gewinn eines Unternehmens?

5. Welche mitarbeiterbezogenen Faktoren sind für das Image eines Unternehmens relevant?

6. Welche Faktoren fördern eine optimale Nutzung der Unternehmensressourcen?

7. Welche Faktoren begünstigen eine an den Marktgegebenheiten orientierte kontinuierliche Verbesserung und Anpassung im Unternehmen?

8. Welche Faktoren unterstützen einen effizienten Ablauf von Arbeitsprozessen im Unternehmen?

35

Fra

geb

og

en

für E

ben

e 1

: Bla

tt 1/2

Fragegenannte Faktoren

Relevanz des Faktors in Bezug auf die Frage (10 hoch, 1 niedrig)

Wie gut ist der Faktor steuerbar? (10 nicht, 1 steuerbar)

Wie gut ist der Faktor erkennbar? (10 nicht, 1 offensichtlich)

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

positives Vorzeichen=förderlicher Einfluss, negatives Vorzeichen=hinderlicher Einfluss

4. Welche mitarbeiterbezogenen Faktoren beeinflussen Umsatz und Gewinn eines Unternehmens?

3. Welche Faktoren sind idealerweise zu Beginn eines Projektes sicher zu stellen, damit das Projekt erfolgreich abgeschlossen wird? (das Projektziel mit dem veranschlagten Budget in der dafür vorgesehenen Zeit erreicht wird)

2. Was sind Ihrer Erfahrung nach die Hauptfaktoren, die die Effizienz von Teams beeinflussen?

1. Was sind Ihrer Erfahrung nach die Hauptfaktoren, die das Engagement von Mitarbeitern beeinflussen?

36

Fra

geb

og

en

für E

ben

e 1

: Bla

tt 2/2

Fragegenannte Faktoren

Relevanz des Faktors in Bezug auf die Frage (10 hoch, 1 niedrig)

Wie gut ist der Faktor steuerbar? (10 nicht, 1 steuerbar)

Wie gut ist der Faktor erkennbar? (10 nicht, 1 offensichtlich)

5.1

5.2

5.3

5.4

5.5

6.1

6.2

6.3

6.4

6.5

7.1

7.2

7.3

7.4

7.5

8.1

8.2

8.3

8.4

8.5

positives Vorzeichen=förderlicher Einfluss, negatives Vorzeichen=hinderlicher Einfluss

8. Welche Faktoren unterstützen einen effizienten Ablauf von Arbeitsprozessen im Unternehmen?

7. Welche Faktoren begünstigen eine an den Marktgegebenheiten orientierte kontinuierliche Verbesserung und Anpassung im Unternehmen?

6. Welche Faktoren fördern eine optimale Nutzung der Unternehmensressourcen?

5. Welche mitarbeiterbezogenen Faktoren sind für das Image eines Unternehmens relevant?

37

Fra

geb

og

en

für E

ben

e 2

: Bla

tt 1/4

genannte Faktoren

A B C1.1

Bewertung: - / + Bewertung: - / + Bewertung: - / +1.2




Bewertung: - / + Bewertung: - / + Bewertung: - / +

2.1






Wodurch können Ihrem Empfinden nach diese Faktoren beeinflusst werden?

Wie stark beurteilen Sie diese Beeinflussungsmöglichkeit? (10=starker Einfluss, 1=nahezu kein Einfluss,

positives Vorzeichen=förderlicher Einfluss, negatives Vorzeichen=hinderlicher Einfluss)

38

Fra

geb

og

en

für E

ben

e 2

: Bla

tt 2/4

genannte Faktoren

A B C3.1






4.1









39

Fra

geb

og

en

für E

ben

e 2

: Bla

tt 3/4

genannte Faktoren

A B C5.1






6.1









40

Fra

geb

og

en

für E

ben

e 2

: Bla

tt 4/4

genannte Faktoren

A B C7.1






8.1









41

Bewertungs-Skalen

zu Ebene 1:

Relevanz (Correlation)

Relevanz des Faktors in Bezug auf die Frage Bewertung

Sehr hochDer Faktor hat nahezu 100% Einfluss auf die Fragestellung.oder

Der Faktor hat fast ausschließlichen und alleinigen Einfluss auf die Fragestellung.9-10

Hoch

Der Faktor hat einen großen Einfluss auf die Fragestellung.oder

Der Faktor stellt einen wichtigen Einfluss auf die Fragestellung dar und ist nötig, um andere Faktoren zu unterstützen.

7-8

MittelmässigDer Faktor hat einen signifikanten Einfluss auf die Fragestellung, in der Regel in Kombination mit anderen Faktoren

4-6

GeringDer Faktor hat einen geringen Einfluss auf die Fragestellung. Seine Wirksamkeit ist abhängig vom Vorhandensein anderer Faktoren, die er unterstützt.

2-3

Unbedeutend Der Einfluss des Faktors auf die Fragestellung ist unbedeutend. 1

zu Ebene 1:

Lenkbarkeit(Controlability)

Wie gut ist der Faktor steuerbar? Bewertung

Unbedeutend Der Faktor ist so gut wie immer vorhanden. Er ist aus heutiger Sicht in seiner Qualität nicht beeinflussbar (zufällig).

9-10

Sehr geringBei ähnlichen Fragestellungen ist derselbe Faktor vorhanden. Er ist aus heutiger Sicht in seiner Qualität schlecht beeinflussbar (nahezu zufällig).

7-8

GeringBei ähnlichen Fragestellungen ist derselbe Faktor gelegentlich vorhanden. Er ist aus heutiger Sicht in seiner Qualität beeinflussbar.

4-6

MittelmässigDer Faktor tritt von selbst nur selten auf. In seiner Qualität ist er steuerbar.

3

HochDer Faktor tritt meist nur absichtlich/gewollt auf. Er ist gut steuerbar.

2

Sehr hochDer Faktor tritt nur absichtlich/gewollt auf. Er ist ausgezeichnet steuerbar.

1

42

Bewertungs-Skalen

zu Ebene 1:

Erkennbarkeit(Detectability)

Wie gut ist der Faktor erkennbar? Bewertung

Erkennbarkeit absolut unmöglich

Gängige Maßnahmen oder Kontrollen sind ungeeignet für die Entdeckung des Faktors.

10

Sehr geringGängige Maßnahmen oder Kontrollen haben äußerst geringe Chancen, den Faktor zu entdecken.

9

GeringGängige Maßnahmen oder Kontrollen entdecken manchmal den Faktor, aber erst nachdem er schon irreversible Auswirkungen bewirkt hat.

7-8

MittelmässigGängige Maßnahmen oder Kontrollen entdecken den Faktor, aber erst nach einer Analyse aufgrund seiner Auswirkungen.

5-6

HochGängige Maßnahmen oder Kontrollen entdecken den Faktor mit hoher Wahrscheinlichkeit schon, bevor er Auswirkungen gezeigt hat.

3-4

Sehr hoch / Sehr frühGängige Maßnahmen und Kontrollen entdecken den Faktor mit Sicherheit, bevor er Auswirkungen gezeigt hat.

1-2

zu Ebene 2:

Beeinflussung(Impact)

Wie hoch ist die Beeinflussbarkeit des genannten Faktors durch den genannten Einflussparameter?

Bewertung

Sehr hochDer Einflussparameter hat nahezu 100% Einfluss auf den Faktor.oderDer Einflussparameter hat fast ausschließlichen und alleinigen Einfluss auf den Faktor.

9-10

Hoch

Der Einflussparameter hat einen großen Einfluss auf den Faktor.oderDer Einflussparameter stellt einen wichtigen Einfluss auf den Faktor dar und ist nötig, um andere Einflussparameter zu unterstützen.

7-8

MittelmässigDer Einflussparameter hat einen signifikanten Einfluss auf den Faktor, in der Regel in Kombination mit anderen Einflussparametern

4-6

GeringDer Einflussparameter hat einen geringen Einfluss auf den Faktor. Seine Wirksamkeit ist abhängig vom Vorhandensein anderer Einflussparameter, die er unterstützt.

2-3

Unbedeutend Der Einfluss des Einflussparameters auf den Faktor ist unbedeutend. 1

43

Anhang 2: Expertenliste

Um AVES entwickeln zu können, war es unter anderem wichtig, die für das Ursache-Wirkungsnetz erforderliche Wissensbasis branchenunabhängig aufzubauen, zu verfeinern und zu validieren. Zu dieser Wissensbasis hat neben dem Know How der Entwickler von adVantagePoint die Erfahrung vieler Experten mit langjähriger Management- und Führungserfahrung aus namhaften Unternehmen beigetragen. Jene, die ihrer Veröffentlichung namentlich zugestimmt haben, sind hier aufgelistet:

ABB AG www.abb.com

Country Service Manager Hans-Dieter Wiesner

ABB AG www.abb.com

Leitung HR Martina Weinlinger

Accenture GmbH www.accenture.com

Manager Barbara Vrdlovec

Alcatel-Lucent www.alcatel-lucent.com

Einkaufsleitung Joseph Tschida

AT&S AG www.ats.net

Einkaufsleitung Richard Schaller

Austria Card GmbH www.austriacard.at

Leitung HR Ursula Burgstaller-Skalla

BERNARD Ingenieure ZT GmbH www.bernard-com.com

Geschäftsführer Robert Egle

Borealis Group www.borealisgroup.com

Leitung HR (Learning & Development)

Annette Pierce

Bundeskanzleramt www.bka.gv.at

Leitung HR Susanne Haunold-Thiel

Bundesministerium für Inneres www.bmi.gv.at

Verwaltung Gerhard Gutkas

Bundesministerium für Wirtschaft www.bmwfj.gv.at

Leitung HR Gudrun Henn

Coca-Cola www.coca-cola.com

Europe Group SRA Director

Andreas Kadi

DuPont GmbH www2.dupont.com

Six Sigma Manager EMEA Andreas Paller

DuPont GmbH www2.dupont.com

Leitung HR Peter Aigner

f.active Consulting GmbH www.factive.co.at

Geschäftsführer Andreas Pech

Fundermax GmbH www.fundermax.at

Leiter Public Relations Michael Kühnel

44

Beste Pflege Karol e.U. Inhaber Karol Foltan

HRG Hogg Robinsin Group www.hrgworldwide.com

International Client Manager

Maaike Reisinger-Elkaim

Josef Manner & Comp AG www.manner.com

Leitung HR Franz Kollmann

mehrsinn consulting e.U Inhaberin Veronika Zipfelmaier

Neue Radio Betriebs GmbH Neue Radio Betriebs GmbH www.unternehmen24.at/289708t

Geschäftsführer freier Reporter

Roland Streinz

Netman GmbH www.net-man.at

Geschäftsführer Michael Lichtenegger

Novartis Pharma GmbH http://www.novartis.com

Medical Advisor Ursula Portschy

Österreichische Post AG www.post.at

HR Leiter Karriere- und Entwicklungscenter

Edgar Müller

Steidesign Regine Weber www.steindesign-weber.at

Geschäftsführerin Regine Weber

Sterling SIHI GmbH www.sterlingsihi.com

Geschäftsführer Oliver Ruhtenberg

Uniqa Versicherungen AG www.uniqa.at

Geschäftsführer Helmut Raunig

Watson Wyatt www.watsonwyatt.com

Geschäftsführer Gerald Moritz

45

Anhang 3: Zusammenfassende Auszüge aus den AVES-Studien

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Documents

0 Inhalt - advantagepoint.at©_0.pdf · 4 Was macht AVES 14 4.1 Wer arbeitet mit AVES 15 4.2 Was bringt das 16 4.3 Wie funktioniert das 17 4.4 Beispiele für die Darstellung der projektbezogenen