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01 | 2017

Der HotelexperteMagazin für Travel Management und Hoteleinkauf

Einfach gut erklärt Wie die Kommunikation von Reiserichtlinien garantiert gelingt

Unterwegs in Bangkok

Welche Fähigkeiten brauchen Travel Manager?

MICE-Standortcheck Hamburg

Sehr geehrter Leser,

als unsere Firmenpartner wissen Sie natürlich, dass wir unser End-to-End-Lösungsangebot rund um die Hotelbuchung in den vergangenen Jahren kontinuierlich ausgebaut haben. Der Wertbeitrag des Travel Managements wird zunehmend an ver-besserten Prozessen und abteilungsübergreifen-den Optimierungen gemessen. Dabei unterstützen wir Sie kontinuierlich mit Innovationen.

Um Ihre Bedürfnisse – und die Ihrer Reisenden – noch besser erfüllen zu können, hat HRS sein Bu-chungssystem grundlegend überarbeitet: Bei jeder Hotelsuche Ihrer Reisenden scannen wir jetzt nicht mehr nur unsere eigene Datenbank nach Verfüg-barkeiten und günstigen Raten, sondern suchen via Multisource auch bei an uns angeschlossenen Vertriebspartnern – in GDS und führenden OTA – nach dem besten Angebot. Durchschnittlich ver-bessert der Service die Verfügbarkeit um zehn Prozent und generiert Ersparnisse von bis zu elf Prozent für Sie.

Unser Ziel: Ihnen auch weiterhin die bestmögli-chen Services und Raten zu bieten und im frag-mentierten Hotelmarkt Transparenz zu schaffen. Die stetige Weiterentwicklung unseres Service-angebots in den vergangenen Jahren dokumen-tieren wir mit der Neuaufstellung unserer Marke samt neuem Look und Logo.

Kommunikation ist nur dann erfolgreich, wenn die Nachricht, die ein Sender abschickt, mit der Nach-

richt, die beim Empfänger ankommt, auch tat-sächlich identisch ist. Eine von uns unterstützte GBTA-Studie hat ergeben, dass die Kommunikati-on zwischen Travel Management und Reisenden nicht immer optimal verläuft. Travel Manager wie Mark Cuschieri von der UBS Investment Bank ha-ben daher das Traveller-Feedback zum Herzstück ihrer Kommunikation gemacht. Cuschieri ist si-cher: Gegen Maverick-Buying und Leakage hilft vor allem: »Zuhören«. Mehr zu diesem Thema le-sen Sie ab Seite 8.

In diesem Sinne freue ich mich auf weitere gelun-gene Gespräche – spätestens auf dem Corporate-Travel-Forum und der ITB!

Herzlich, Ihr

Tobias Ragge, HRS Geschäftsführer

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Tobias Ragge,

HRS Geschäftsführer

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EDITORIAL

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8Kommunikation

MICE in Hamburg

Unterwegs in Bangkok

Traveller Centricity

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Ausgabe 01 | 2017

CHECK-IN NeuesMeldungen aus der Branche 4

TITEL Einfach gut erklärt 8 Wer jemanden dazu bringen möchte, etwas nach seinen Vorstellungen zu tun, muss ihm sein Anliegen richtig verkaufen. Das gilt auch für die Vermittlung von Reiserichtlinien. Ein wichtiges Element dabei ist – wie in jeder Kommunikation – das Zuhören. Warum dies so wichtig ist, zeigt eine neue Studie.

GESCHÄFTSREISE Große Hauptstadt der Welt 14Thai land hat den Wandel vom Schwellen- zum Industrieland in Rekordzeit vollzogen. Und wegen seiner zentralen Lage in Südostasien, seiner guten Infrastruktur und eines prima Investitionsklimas ist seine Hauptstadt Bangkok längst nicht mehr nur ein Magnet für Touristen.

Bangkok: Daten & Fakten 19

TRAVEL MANAGEMENT Top-Skills: Verhandeln oder vernetzen? 22 Lange zählte im Travel Management vor allem Verhandlungsgeschick. Doch erfordern immer komplexere Jobanforderungen nicht vor allem interdisziplinäre und internationale Kompetenzen?

Der Mehrwert macht’s 24 Digitalisierung und demografischer Wandel haben Auswirkungen auf das Verbraucherverhalten. Im modernen Travel Management spiegeln das Ansätze wie die Traveller Centricity. Doch reicht das?

MEETINGS & GROUPS Hamburg: Bereit für G20 28Die Elbmetropole Hamburg ist auf der Überholspur. Sichtbarstes Zeichen dafür ist die rasant wachsende Zahl aufsehenerregender Hotels. Dass die Raten den-noch niedrig sind, lockt nicht nur OSZE und G20.

CHECK-OUT Gut – und günstig 37 Analyse: Preis und Qualität von Individualhotels.

IMPRESSUM

Herausgeber: HRS Hotel Reservation Service Robert Ragge GmbH, Blaubach 32, 50676 Köln Verantwortlich für die Inhalte: Anja Turner, Leiterin Marketing HRS Global Hotel Solutions | Rainer Puster, Tel +49 221 2077-5108 | der-hotelexperte@HRS.com Koordination, Redaktion und Realisierung: publish! Medienkonzepte GmbH, Hannover Gestaltung: Kirsten SemmlerChefredaktion: Anke Pedersen Autoren: Jürgen Baltes, Stefanie Bisping, Jacqueline Brunsch, Tinga Horny und Johannes KühnerLektorat: Clemens Bernhard Fotografen: Cedric Arnold, Cornelis Gollhardt, Julius Schrank und genannte Bildquellen Copyright: HRS 2017

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Inhaltsverzeichnis

Luxusboom in ChinaIm Reich der Mitte floriert die Hotellerie: 762 neue First-Class- und Luxushotels sollen in den kommenden Jahren entstehen und Reisen-den mehr als 200.000 zusätzliche Zimmer bieten. Spitzenreiter ist Shanghai mit 54 Bauprojekten und 14.025 Zimmern. Den Aufschwung spüren außerdem Chengdu (34  Projekte), Suzhou (26  Projekte) und Peking (23 Projekte). Neben asiatischen Ketten drängen auch US-ame-rikanische Anbieter auf den chinesischen Markt. Allein Hilton inves-tiert kräftig: 92 Projekte entstehen für Hilton Hotels & Resorts, Double Tree by Hilton sowie Hilton Garden Inn. Größter US-Konkurrent ist Marriott. Nach der Fusion mit Starwood realisiert der Konzern derzeit 74 Projekte für die Marken Four Points by Sheraton und Sheraton Ho-tels & Resorts. Ursachen für den Aufschwung sind die bessere Lebens-qualität in China und ein deutlicher Anstieg des Konsumverhaltens.

Anmelden zum CTF am 7. März

Um die geschäftliche Mobilität von Unterneh-men weiterzuentwickeln, arbeiten der Verband Deutsches Reisema-nagement (VDR) und der Bundesverband Mate-rialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) en-ger zusammen. Eine Ex-pertengruppe aus sechs Einkäufern sowie Travel und Mobility Managern deutscher Industrie- und Dienstleistungsbetriebe will dafür ein Leistungs-portfolio erarbeiten. Wichtige Schlagwor-te: Elektromobilität und Sharing Economy. »Bei-de Seiten wollen das Thema Zukunft und Ent-wicklung der beruflichen Mobilität voranbringen«, so BME-Hauptgeschäfts-führer Christoph Feld-mann.

Kooperation zwischen VDR und BME

Zum fünften Mal findet am 7.  März in Berlin das Corporate-Travel-Fo-rum  (CTF) statt – mit einem neuen, ganzheitlichen Konzept, das auf Ver-änderungen im Travel Management eingeht: Corporate Buyer müssen sich mit immer mehr Abteilungen ausein-andersetzen, um gemeinsam Mehrwert für ihr Unternehmen zu erzielen. »Der Einkäufer von Travel-Leistungen leitet zwar die wichtigsten Prozesse, agiert jedoch innerhalb eines umfassenden Netzwerks. Dieses muss er erfolgreich managen, um Prozesse zu verschlan-ken und neue Beschaffungsstrategien zu erarbeiten«, betont HRS Geschäfts-führer Tobias Ragge. Das CTF bringt deshalb Sprecher aus allen relevanten Bereichen auf die Bühne – von Finan-zen und Buchhaltung über IT und Per-sonal bis zur Sicherheit und Kommu-nikation – und bietet so Einblicke und Hilfestellungen für die tägliche Arbeit im Spannungsfeld der verschiedenen Stakeholder eines Unternehmens.

Die Premiere des neuen Konzepts am Vortag der ITB hat das Motto »Source. Book. Pay. Stay in Control«. Beispiel Payment: In einer Podiumsdiskussi-on wird es um Anbieter für Zahlungs-lösungen und deren Akzeptanz in der

Hotellerie gehen. Eine zweite Diskussi-on nimmt Mitarbeiter in den Fokus. Die Themen Total Cost of Ownership und Buchbarkeit von Raten komplettieren die Diskussionsrunden.

Welche Auswirkungen die wirtschaft-liche Entwicklung in Deutschland und Europa auf Geschäftsreisen hat und welche End-to-End-Prozesse zur Opti-mierung von Reisen und Meetings zur Verfügung stehen, diese Fragen erör-tern zwei Key-Notes. Und wie bei den bisherigen CTFs haben alle Teilnehmer die Möglichkeit, an praxisnahen Educa-tional Sessions teilzunehmen.

Das CTF in Berlin bildet den Auftakt ei-ner Veranstaltungsreihe in acht Städ-ten weltweit. »Die Events ermöglichen es unseren internationalen und lokalen Kunden, die Herausforderungen im Zu-sammenhang mit Geschäftsreisen in ih-rem Markt besser zu verstehen«, wirbt Executive Director Poillerat.

Wann: 7. März 2017 Wo: Westhafen Event & Convention Center Berlin

Anmeldung unter: www.corporate-travel-forum.de

Neues Konzept

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CHECK-IN

Zimmer für einen Nachmittag

Trend: Immer mehr Hotels bieten zwischen 10 und 17 Uhr sogenannte Tageszimmer für die

Hälfte des Normalpreises an – und immer mehr Reisende nutzen dieses Angebot. Spitzen-

reiter in Deutschland ist Frankfurt am Main, Hauptnutzer des Angebots sind nach Anga-

ben der Tourismus & Congress GmbH mit rund 70 Prozent Geschäftsreisende, die sich

zwischen zwei Terminen frisch machen oder in ruhiger Atmosphäre arbeiten möchten.

Doch auch für vertrauliche Business-Meetings sei die Tagesvermietung ideal. Deshalb ge-

hen Experten von einem anhaltenden Wachstum des sogenannten »Daycation«-Marktes

aus. Grund: »Der steigende Kostendruck auf Hotelseite sowie die wachsende Mobilität bei

gleichzeitig sinkenden Reisebudgets auf Gästeseite führen dazu«, so ein Dehoga-Sprecher.

Libyen, Afghanistan, Somalia und Guinea gehören auch 2017 zu den gefährlichsten Reisezielen weltweit. Das zeigt die Travel Risk Map des Sicherheitsunternehmens International SOS. Nicht nur das Sicherheitsrisiko aufgrund militärischer Konflikte ist dort ex-trem hoch – auch in der Gesundheitsversorgung und beim Schutz gegen Infektionen gelten die Länder als rückständig. Über die medizinische Versorgung sollten sich Reisende auch im Raum Asi-en sowie in Brasilien und Argentinien gut informieren. Dort wei-chen die Standards in Städten und in ländlichen Regionen stark voneinander ab. Als unbedenklich gelten Reisen nach Mittel- und Nordeuropa, Nordamerika sowie Japan, Südkorea und Australien.

Gefahr im Blick

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sehr niedrig

niedrig

durchaus akzeptabel

noch annehmbar

signifikant

hoch

sehr hoch

keine Angaben

Mobile Payment mit HRS App

Nach dem mobilen Check-in ist mit der HRS App nun auch der digitale Check-out möglich: Ihre Übernachtungskosten und Zusatzleistungen können Reisende ab sofort über ihre in der App hinter-legten Kreditkartendaten begleichen, die Rechnung kommt per E-Mail. Auch die Anreise hat HRS in den vergange-nen Monaten vereinfacht: Meldeschein, persönliche Präferenzen und ihre vor-aussichtliche Ankunftszeit können Rei-sende mithilfe der App schon vorab mitteilen. Dieser Prozess funktioniert in allen Hotels, die in der Buchungsliste als Smarthotel gekennzeichnet sind. Ge-rade Geschäftsreisende wissen solche mobilen Lösungen zu schätzen: 62 Pro-zent recherchieren ihren Hotelaufent-halt auf einem mobilen Endgerät, so das Ergebnis einer Studie von Google, der Gesellschaft für Konsumforschung und TNS Infratest. Bei HRS wird darü-ber hinaus fast jede dritte Buchung per Smartphone oder Tablet getätigt.

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News

ITB Berlin8.–12.3.2017 | BerlinSchwerpunkte für Reiseverant-wortliche: Digitalisierung und künstliche Intelligenz in der Ver-anstaltungsbranche (soziale Me-dien, iBeacons, Augmented Re-ality, virtuelle Konferenzen et cetera). Travel-Know-how gibt es im Home of Business Travel des VDR und am Stand von HRS. www.itb-berlin.dewww.itb-kongress.de

ACTE Education Forum 11.5.2017 | Zürich27.6.2017 | AmsterdamFachforum mit dem Thema »Rei-sende im Mittelpunkt« (Traveller Centricity) und Technologien bei Buchung, Übernachtung, Bezah-lung und Support.www.acte.org

IMEX16.–18.5.2017 | FrankfurtFachmesse für MICE-Planer. »Exclusively Corporate @IMEX« ist der Titel eines Networking- und Workshopprogramms für Teilnehmer, die sich über neue Technologien, Sicherheit ihrer Reisenden und Ratenverhand-lungen informieren wollen.www.imex-frankfurt.de

Mobility Symposium 18.5.2017 | Frankfurt am MainTrends, Visionen und Entwick-lungen zukünftiger Mobilitäts-konzepte stehen im Fokus die-ses Tagessymposiums des Travel Industry Clubs in Kooperation mit der Deutschen Bahn. Es dis-kutieren Meinungsführer und Entscheider aus der Geschäfts-reiseindustrie sowie Mobilitäts-experten aus Wissenschaft und Wirtschaft.www.travelindustryclub.de

Termine

Das weiße Bett auf rotem Grund ist passé: Im Firmenkundensegment

kommuniziert HRS seit November mit einem neuen Logo. Unter dem

Motto »Global Hotel Solutions« soll zum einen die Weiterentwicklung

des Serviceangebots der vergangenen Jahre unterstrichen werden.

Zum anderen soll es Travel Managern erleichtern, ihren Reisenden

den Unterschied zwischen Firmen- und Consumer-Umfeld zu ver-

deutlichen – denn im Privatkundenbereich kommuniziert HRS nach

wie vor als Hotelportal mit dem altbekannten Logo. »Managed Travel

ist ein völlig anderes Umfeld als das Consumer-Segment. Mit dem

neuen Auftritt machen wir diesen Unterschied nun auch visuell deut-

lich«, betont HRS Geschäftsführer Tobias Ragge.

Neuer Look für HRS im Firmenkundenbereich

New York Ø 241 € | −8,7 %

London Ø 172 € | −9,0 %

Peking Ø 81 € | −8,0 %

Singapur Ø 171 € | +2,4 %

Shanghai Ø 88 € | −2,2 %

Tokio Ø 191 € | +11,7 %

Sydney Ø 175 € | +2,9 %

BangkokØ 76 € | +0,0 %

Paris Ø 132 € | −4,3 %

Berlin Ø 92 € | +1,1 %

Rom Ø 102 € | −1,9 % Istanbul

Ø 75 € | −17,6 %

Kapstadt Ø 118 € | +8,3 %

Washington Ø 219 € | +6,3 %

Mexiko-Stadt Ø 109 € | −11,4 %

Buenos Aires Ø 114 € | +9,6 %

Rio de Janeiro Ø 121 € | −19,9 %

New York vor Washington: Die teuersten Übernachtungen weltweit hatten Reisende 2016 in den USA zu verkraften. Ein Hotelzimmer im Big Apple kostete im vergangenen Jahr durchschnittlich 241  Euro pro Nacht (−8,7 % im Vergleich zu 2015), in der Hauptstadt waren es 219 Euro (+6,3 %). Tokio folgt mit großem Abstand: Wer in die japanische Metropole reiste, musste für eine Übernachtung im Schnitt 191 Euro berappen. Die ersten europäischen Städte tauchen im jährlichen Hotelpreisranking von HRS erst hinter dem Viert platzierten Sydney (175 Euro, +2,9 %) auf: Neuer Spitzenreiter des Kon-tinents ist Zürich (174 Euro, +2,4 %) vor London (172 Euro, −9 %). In Deutsch-land blieben die Preise nahezu stabil, am teuersten ist München (110 Euro). Einen steilen Abstieg erlebte das vom Terror geplagte Istanbul (−17,6 % auf 75 Euro). Auch für Rio de Janeiro ging es abwärts: Die Olympischen Spiele brachten keine positiven Effekte; eine Nacht war mit 121 Euro fast zwanzig Prozent günstiger als 2015.

Hotelpreisranking

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CHECK-IN

Bis zu elf Prozent Ersparnis durch neue Buchungs-logik: HRS bindet zukünftig auch externe Anbie-ter wie GDS und führende OTA, darunter Expedia Affiliate Network, in sein Buchungssystem ein. Mit Multisource erhalten Kunden bei jeder Bu-chung den besten verfügbaren Preis und ein er-weitertes Portfolio, auf das sie zugreifen können. Dafür vergleicht HRS die Raten und Verfügbar-keiten der Hotelpartner aus der HRS Datenbank mit denen auf anderen Plattformen. Ist eine Rate für das gleiche Hotel dort günstiger oder bietet sie mehr Zusatzleistungen zum gleichen Preis, bekommen Kunden bei HRS das bessere Angebot angezeigt. Nach ersten Tests konnte HRS die Ver-fügbarkeit für Kunden durchschnittlich um zehn Prozent verbessern und Ersparnisse von bis zu elf Prozent generieren.

Im Gegensatz zu reinen Metasearchern verlassen Buchende mit Multisource zu keinem Zeitpunkt den gewohnten HRS Buchungsprozess – und profitieren weiter vom gewohnten Service. Das kommt Geschäftsreisenden gleich zweifach ent-gegen: Zum einen ist der Preis für Kunden wei-terhin das wichtigste Buchungskriterium, zum anderen geht es gerade Business Travellern da-rum, schnell und einfach ihr Hotelzimmer zu fin-den – ohne zeitaufwendige Vergleiche und Wei-terleitungen. Zum Start sind 20.000 Hotels an das sogenannte Multisource angeschlossen, das weltweite Hotelportfolio soll Schritt für Schritt folgen.

Günstigste Rate bei HRS – dank Vergleich mit externen Quellen

10 % Plus an

Verfügbarkeit

Einsparung

von 11 %

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Fremdhotels bei Accor: Ernüchternde Bilanz

Seit Accor seine konzerneigene Buchungsplattform in Deutschland für konzernfremde Hotels geöffnet

hat, haben sich erst hundert Häuser angeschlossen. Das sind fünf Prozent aller 2000 Gastgeber, die

überhaupt infrage kämen, geht aus einem Gespräch von Accor-Sprecher Eike Kraft mit der »Allgemei-

nen Hotel- und Gastronomie-Zeitung« (AHGZ) hervor. Ein möglicher Grund für die Zurückhaltung: Hotels

zahlen bei einer Buchung zwar im besten Fall nur zwölf Prozent Provision an die französische Hotel-

gruppe. Will ein Haus aber am Accor-Treueprogramm teilnehmen und damit beispielsweise Geschäfts-

reisende locken, kommt es auf 17 bis 19 Prozent – und damit auf mehr als bei HRS und Co. Flächen-

deckend sind Neuzugänge ohnehin nicht: Voraussetzungen sind dem Gespräch zufolge unter anderem

städtische Lage, mindestens drei Sterne und eine Ergänzung zum bestehenden Accor-Portfolio.

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News

Wer jemand anderen dazu bringen möchte, etwas nach seinen Vorstellungen zu tun, muss ihm sein Anliegen richtig verkaufen. Das gilt auch für die Vermittlung von Reiserichtlinien. Ein wichtiges Element dabei ist – wie in jeder Kommunikation – das Zuhören. Warum dies so wichtig ist, zeigt eine neue Studie.

TEXT: JÜRGEN BALTES

Reden ist Silber, Zuhören ist Gold

Über seine Reiserichtlinie vermag der Rei-severantwortliche eines süddeutschen Spritztechnik-Herstellers nur so viel zu sagen. Die werde »sporadisch aktuali-

siert« und dann per E-Mail an die Mitarbeiter ver-teilt. Dass die Reisenden das Zwanzig-Seiten-Werk durchlesen und sich daran halten, setzt ihr Reise-manager voraus. So läuft das in sehr vielen Unternehmen – das zeig-te eine Studie von Amadeus und GBTA Foundation im Februar 2016: Knapp die Hälfte aktualisiert ein-mal im Jahr das Mitarbeiterhandbuch (52 Prozent),

und etwas mehr als ein Drittel schickt quartalswei-se eine E-Mail an die Mitarbeiter (36 Prozent). Doch ist das eine zielführende Art der Kommunikation zwischen Travel Management und Mitarbeitern? Denn wer merkt sich schon die Richtlinien und hat diese parat, wenn es darauf ankommt – nämlich bei der Buchung? Gerade mal jeder Zweite, wie American Express schon vor Jahren herausgefunden hat: »Neue Mit-arbeiter lesen sich das vielleicht einmal durch und vergessen es dann wieder«, beschreibt Carole Poil-lerat, International Business Development Director

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Kommunikation

bei HRS, die Realität in Unternehmen. »Vor allem, wenn sie die Informationen nicht sofort brauchen.«

»Reisende wollen Richtlinien befolgen«Die Vermittlung von Reiserichtlinien muss also ir-gendwie anders laufen. Wie, dazu hat die GBTA mit Unterstützung von HRS eine Umfrage durch-geführt. Dabei wurden knapp 500 Geschäftsrei-sende zu ihrer Kenntnis der Reiserichtlinien, deren Kommunikation im Unternehmen und ihren dies-bezüglichen Wünschen befragt. Ein zentrales Ergebnis der Studie formuliert deren Autorin, Kate Vasiloff, Research Manager der GBTA Foundation, so: »Dass die Reiserichtlinie bei der

Buchungsentscheidung eine derart große Rolle spielt – das hat uns

überrascht.« Für 79 Prozent aller Befragten war die Ein-haltung der Reiserichtlinie der wichtigste Faktor bei der Buchungsentschei-dung überhaupt. Es folg-ten die Bequemlichkeit

(71  Prozent), die Kosten (70 Prozent) und die Flexibi-

lität (58 Prozent). »Wenn Richt-

»Wenn Richtlinien nicht befolgt werden, liegt es nicht am fehlenden Willen, sondern auch an fehlender Kommunikation.«

Kate Vasiloff: Überrascht

über hohe Richtlinientreue Gra

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So gelingt die Kommunikation von ReiserichtlinienBestimmungen leichter verinnerlichen und besser einhalten

Firmeneigene Reiserichtlinie 79 %

Benutzerfreundlichkeit 71 %

Kosten 70 %

Umbuchbarkeit 58 %

Stornierungsbedingungen 56 %

Automatisierte Abrechnung 52 %

Teilnahme am Bonusprogramm 50 %

Welche Faktoren beeinflussen die Buchungsentscheidung?

Einhaltung der Reiserichtlinie hat oberste Priorität

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linien nicht befolgt werden, liegt es also nicht am fehlenden Willen, sondern auch an fehlender Kom-munikation«, folgert Vasiloff. Das kann Andrea Zimmermann, Beraterin und Do-zentin für Travel Management, bestätigen: »Damit eine Reiserichtlinie im Unternehmen wirklich ge-lebt wird, muss man einiges an Kommunikations-arbeit hineinstecken«, weiß die Expertin. Es gehe darum, die Botschaften immer und immer wie-der zu vermitteln. Und zwar über alle möglichen Kanäle, ob E-Mail, Newsletter, Intranet oder auch Broschüren. Ein Unternehmen druckt extra Book-lets für die Jackentasche, ein anderes streut im-mer wieder gezielt Inhalte über Mitarbeitermedien nach dem Motto: »Wussten Sie schon, dass Sie ab acht Stunden Business fliegen dürfen?«

Richtlinie auf allen Kanälen vermitteln»Auf allen Kanälen regelmäßig und konsistent in-formieren«, das ist auch für Mark Cuschieri, Glo-bal Travel Lead der UBS AG, der Königsweg – »ein bisschen wie bei einer springenden Schallplatte«, scherzt der Experte, dessen Konzern nicht weni-ger als 15.000 Reisende zählt. Doch das kommt in vielen Unternehmen offenbar zu kurz, wie die GBTA-Studie zeigt. Denn jeder fünfte Reisende

erhält nicht einmal einen Hinweis, wenn er au-ßerhalb der Richtlinie bucht. »Das hat uns über-rascht«, sagt die GBTA-Verantwortliche Vasiloff, »Travel Manager sollten hier nachjustieren.«Das ist gerade mit Blick auf die Fürsorgepflicht eines Unternehmens bedenklich. Immerhin jeder sechste Befragte gibt an, dass er bei Reisen in Hochrisikoländer keine zusätzlichen Informatio-nen erhalte, etwa über Versicherungen, Notfall-maßnahmen oder die aktuelle Sicherheitslage im Reiseziel.

Unterschiedliche Wahrnehmung»Ob das tatsächlich so ist oder bei den Reisenden nur nicht ankommt, wissen wir nicht«, sagt Vasi-loff. Entscheidender sei in diesem Fall aber die Wahrnehmung. So geben etwa 54 Prozent der Tra-vel Manager an, dass sie ihre Reisenden jährlich zu den Reiserichtlinien schulten. Von diesen erin-nert sich aber nur jeder Fünfte daran. »Vielleicht waren sie nicht da oder haben es vergessen«, fol-gert Vasiloff. »Klar ist allerdings: Die Botschaft kam nicht an.« (Vergleiche Cross-Functional Col-laboration Skills, Seite 22.)Wie unterschiedlich die Wahrnehmung von Rei-senden und Reiseverantwortlichen sein kann,

So gelingt die Kommunikation von ReiserichtlinienBestimmungen leichter verinnerlichen und besser einhalten

Was Geschäftsreisende wollen!

Die beliebtesten Kommunikationswege

E-Mail 56 %

Intranet 43 %

Direktkontakt 38 %

Handbuch 27 %

Textnachricht 14 %

Europa und USA:

Unterschiede in der Kommunikation

In Europa wird anders kommuniziert als

in den USA. Das zeigen die Studien-

ergebnisse deutlich. In Europa etwa prä-

ferieren sechzig Prozent der Reisenden

E-Mail als Kommunikationskanal, in den

USA nur 53. Wobei Ältere E-Mails ge-

nerell mehr schätzen als Jüngere. Auch

das firmeneigene Intranet ist in Europa

beliebter (51 gegenüber 34 Prozent).

Das Intranet wird ebenfalls eher von

älteren Reisenden geschätzt.

Deutlich verbreiteter sind in den USA

indes gedruckte Handbücher (49 versus

29 Prozent). Interessant: Junge Reisende

(18 bis 34 Jahre) legen großen Wert auf

persönliche Schulungen (51 Prozent).

Sie suchen den Austausch, um Fragen

erörtern zu können.

Quelle: GBTA-Studie – Travel Policy Communication:

Understanding Disconnects and Increasing Compliance

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Kommunikation

zeigt auch folgendes Ergebnis: Neun von zehn Travel Managern glauben, dass ihre Reisenden Flüge über die vorgeschriebenen Kanäle buchen, doch 37 Prozent von diesen geben an, es eben nicht zu tun. Gleichzeitig glaubt interessanter-weise jeder zweite Reisende, dass die Richt linie seines Unternehmens absolut verbindlich ist. Fragt man die Travel Manager, ist dies aber nur zu 36 Prozent der Fall. Experten sprechen hier von »Communication Gaps«, von Lücken in der Kommunikation.

Traveller-Feedback als Herzstück der KommunikationUBS-Travel-Manager Cuschieri ist überzeugt: Um solche Lücken zu schließen, müssen Reiseverant-

wortliche vor allem eines tun: zuhören. »Meine Aufgabe ist es nicht, den Reisenden zu sa-

gen, was sie tun sollen«, stellt Cuschieri klar, »sondern sie nach meinen Vor-stellungen zu beeinflussen, ihnen mein Anliegen regelrecht verkau-fen.« Und dazu müsse er genauer wissen, was die Reisenden wirklich brauchen. »Das haben wir in der

Vergangenheit vielleicht nicht genug getan.« So habe UBS früher nur einmal

im Jahr gefragt, wie zufrieden die Reisen-

den mit den Abläufen im Reisemanagement sei-en. »Da gab es wenig Rücklauf.« In der Folge habe man die Prioritäten neu geordnet.»Heute ist das Traveller-Feedback das Herzstück unserer Kommunikation«, erläutert Cuschieri. Über ein sogenanntes Traveller-Engagement-Feedback-System bekommen die Mitarbeiter nun nach jeder Reise vier Fragen gestellt, die sie ganz einfach per erhobenem oder gesenktem Daumen beantworten können. »Nun gibt es reichlich Rückmeldungen.« Die Zufriedenheit der Reisenden könne er dadurch direkt messen. Und falls mal die Unzufriedenheit überwiegt, gibt es sogar einen Anruf vom lokalen Travel Manager, der sich nach den Gründen erkun-digt. Das komme bei den Reisenden gut an, sagt Cuschieri. Sie fühlten sich ernst genommen, weil ihre Anregungen und Kritik in die weitere Ausge-staltung des Reiseprogramms einfließen.Mit diesem System dürfte der UBS-Travel-Ma-nager zu den Vorreitern in der Branche gehö-ren. In der aktuellen GBTA-Umfrage jedenfalls gab nicht einmal jeder vierte Reisende an, dass er nach seiner Reise über einen strukturierten Kanal nach seinen Erfahrungen gefragt wur-de. Viele Unternehmen stellten ihren Reisenden überhaupt keinen Feedback-Kanal bereit, bestä-tigt HRS Managerin Poillerat. Und wenn, dann oft nur in Form einer E-Mail-Adresse.

Mark Cuschieri: Erfolg mit

Traveller-Feedback-System

Mangelnde Kommunikation: Doppelte KostenWas Travel Manager aushandeln – und Reisende dennoch abrechnen

93 % der Reisenden halten das Angebot für (sehr) nützlich

82 % der Reisenden halten das Angebot für (sehr) nützlich

83 % der Reisenden halten das Angebot für (sehr) nützlich

80 % der Reisenden nutzen es tatsächlich

80 % der Reisenden nutzen es tatsächlich

14 % der Reisenden rechnen es noch mal ab – und bekommen es erstattet

89 % der Travel Manager haben es ausgehandelt

Nur 8 % der Travel Manager verhandeln es mit

43 % nutzen es auch wirklich

22 % der Reisenden rechnen es noch mal ab – und bekommen es erstattet

22 % der Reisenden rechnen es noch mal ab – und bekommen es erstattet

Im Hotel

Im Flugzeug

Im Flugzeug

kostenloses

WLAN

freie

Verpflegung

Nur 6 % der Travel Manager verhandeln diese Leistung

Quelle: GBTA-Studie – Travel Policy

Communication: Understanding

Disconnects and Increasing Compliance

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Aktives Zuhören nutzt dem UnternehmenDabei kann das aktive Zuhören nicht nur dem Mit-arbeiter einiges an Nutzen bringen, sondern auch dem Unternehmen selbst, wie eine neue Studie des Geschäftsreisedienstleisters CWT zeigt: Die Bedürfnisse einzelner Reisender und ihre Beweg-gründe für Buchungen zu kennen sei oft wertvol-ler für die Optimierung des Reisemanagements als die reine Analyse von Daten, heißt es dort.Ein Beispiel: In einem Unternehmen buchten As-sistentinnen Hotels im Schnitt zehn Prozent teu-rer als die Reisenden selbst. Bei der Suche nach den Gründen stellte sich heraus, dass sie einfach nur versuchten, die Bedürfnisse ihrer Chefs zu erfüllen, und daher etwas vermeintlich Besseres buchten. Gezielte Informationen zu den Services günstiger Häuser ließen die Durchschnittsraten um sieben Prozent sinken. Das Fazit der CWT-Ana-lyse: Wer sein Reiseprogramm verbessern möchte, kommt um eine »qualitative Analyse« der Beweg-gründe der Reisebucher nicht herum.

Extras verhandeln, die Reisende brauchenGenauer hinzuhören, was Reisende brauchen, hat aber noch mehr positive Effekte, wie die GBTA-Studie zeigt. So nutzt fast jeder zweite Geschäfts-reisende Internet im Flugzeug. Doch nur in acht Prozent der Fälle wurde dieses Extra mit den Air-

lines verhandelt. Im Hotelbereich dagegen ist In-ternet in neun von zehn Fällen inkludiert. Dennoch reichen 22 Prozent der Reisenden Extrakosten für Internet ein. Hier werde möglicherweise für die gleiche Leistung doppelt gezahlt, folgert die Stu-die. Die Empfehlung: Genauer hinhören, welche Extras Reisende wünschen und nutzen, und exakt diese verhandeln und kommunizieren.Für HRS Managerin Carole Poillerat liegt der Schlüssel darin, die Balance zu finden. »Für mehr als drei Viertel der Reisenden ist die Richtlinie der Faktor Nummer eins, direkt gefolgt von Bequem-lichkeit und einfacher Bedienung. Wenn man das zusammenbringt, dem Reisenden also richtlinien-konformen Inhalt auf einfache und bequeme Art zugänglich macht, ist das Problem lösbar.«

Die GBTA-Studie

Insgesamt wurden für die Studie »Travel Policy Communication: Understan-

ding Disconnects and Increasing Compliance« 492 Reisende befragt, je zur

Hälfe in Nordamerika und Europa. Diese mussten Richtlinien unterliegen und

mindestens viermal im Jahr auf Geschäftsreise sein. Anfang 2016 befragte

die GBTA Foundation zum gleichen Thema 103 Travel Manager für die Studie

»Valuable Vendor Contract Add-ons: Prioritizing + Communicating = Saving«.

Deren Ergebnisse sind auch in die aktuelle Studie eingeflossen.

Zum kostenlosen Download geht es unter corporate.hrs.com/GBTA2016.

Kommunikation ist Sorgfaltspflicht

Wie wichtig es ist, Kommunikationslücken zu

schließen, wird deutlich, wenn es um Reisen

in risikobehaftete Orte geht. Einer von sechs

Geschäftsreisenden (17 %) gibt an, keine zusätz-

lichen Informationen zu erhalten, bevor er in

ein Risikogebiet reist. Egal, ob es Informationen

zur unternehmenseigenen Reiseversicherung

sind oder verfügbare Hilfeleistungen im Notfall.

Sogar Wissenswertes über aktuelle Bedenken

zum Reisegebiet, allgemeine Reisewarnungen

oder spezielle Gefärdungslagen kommen nicht an.

Das ist nicht nur ein Risiko für Geschäftsreisende

– sondern auch für ihre Unternehmen.

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Kommunikation

Prägend: Per Tuk-Tuk durch den Stau

Vizeweltmeister: Nur London hat mehr Besucher als Bangkok

Mentalitätsfrage: Mix aus Exotik

und Pragmatismus

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GESCHÄFTSREISE

Die Märkte schwimmen. Vor Tempeln ste-hen in Orange gewandete Mönche und warten geduldig auf Reisspenden. Gleich neben ihnen erheben sich futuristische

Wolkenkratzer, deren Silhouetten an Elefanten oder Pyramiden erinnern. Die Zwölf-Millionen-Einwohner-Metropole Bangkok, auf Thailändisch auch »große Hauptstadt der Welt« genannt, ist so verwirrend wie betörend, ihre Kontraste so scharf wie ihre Currys – und ihre Bewohner von gerade-zu sprichwörtlicher Freundlichkeit.Angesichts solch geballter Exotik fühlen sich Rei-sende aus dem Westen hier dem Himmel nahe. Doch die märchenhaften Bilder sind nur die hal-be Wahrheit. Bangkok kann auch pragmatisch und effizient sein; die Stadt ist bedeutender Ver-kehrsknotenpunkt für Südostasien und einer der wichtigsten Wirtschaftsstandorte im gesamten Asien-Pazifik-Raum. Nicht umsonst hat die Wirt-schafts- und Sozialkommission der Vereinten Na-tionen für Asien und den Pazifik hier ihren Sitz. So schnell hat Thailand den Wandel vom Schwel-

len- zum Industrieland vollzogen, dass die deut-sche Entwicklungsarbeit vor fünf Jahren offiziell endete.Erstaunlich genug, da Stadt und Land immer wie-der von Krisen gebeutelt werden. Im Mai 2014 gipfelten die seit Langem köchelnden politischen Auseinandersetzungen in einem Militärputsch, und zuletzt stieß der Tod König Bhumibol Adulyadejs, siebzig Jahre lang Garant für Stabilität innerhalb des wackeligen Gleichgewichts der politischen Kräfte, sein Land in geradezu furiose Trauer.

Trotz Staatstrauer Business as usualWiewohl das der Faszination des Landes keinen Abbruch tut – nach dem Tod des Königs stieg die Nachfrage nach Bangkokflügen bei einschlägigen Suchmaschinen um bis zu 25 Prozent –, mahnt das Auswärtige Amt Reisende, die Trauer des Landes zu respektieren: Sie sollten auf angemessene Klei-dung in der Öffentlichkeit achten. Auch Hoteliers nehmen ihre Gäste an die Hand: Thomas Schmelter, Director of Operations der

TEXT: STEFANIE BISPING · FOTOS: CEDRIC ARNOLD

Große Hauptstadt der WeltAllen politischen Wechselfällen zum Trotz hat Thailand den Wandel vom Schwellen- zum Industrieland in Rekordzeit vollzogen. Und wegen seiner zentralen Lage in Südostasien, seiner guten Infrastruktur und eines prima Investitionsklimas ist seine Hauptstadt Bangkok längst nicht mehr nur ein Magnet für Touristen.

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Unterwegs in Bangkok

Intercontinental-Gruppe (IHG) für die Region Thai-land und Indochina mit Sitz in Bangkok, lässt den Gästen des dortigen Intercontinental und Holiday Inn regelmäßig Nachrichten zukommen, in denen er vor allem Geschäftsleuten rät, aus Respekt nur Schwarz und Weiß zu tragen. Ansonsten herrsche Business as usual.Einmal mehr ist es, als könnte keine Krise Thai-land dauerhaften Schaden zufügen. 2013  war

Bangkok die meistbesuchte Stadt der Welt, seit-her liegt einzig London vor ihr. Die exotische Kul-tur, die Vielzahl hervorragender Hotels und die gute Infra struk tur wiegen stärker als alle Beden-ken. IHG-Mann Schmelter: »Bangkok ist bekannt

für seine fantastische Restaurant- und Nightlife- Szene, besitzt eine reiche Kultur, Geschichte und viel Kunst – das alles ist ideal, um neben der Ar-beit auch zu relaxen oder gehobene MICE-Veran-staltungen zu organisieren.« Die unkomplizierte, bei einem Aufenthalt von bis zu dreißig Tagen vi-sumfreie Einreise sei ein weiterer Vorteil. Seit dem Putsch herrscht politisch Ruhe, obwohl Grundfreiheiten – vor allem Meinungs- und Ver-sammlungsfreiheit – auf der Strecke blieben und die Wirtschaft empfindlich reagierte: Das Wachs-tum fiel im Putschjahr mit 0,7  Prozent extrem niedrig aus, wiewohl der regierende »Nationale Rat für die Erhaltung von Frieden und Ordnung« (NCPO) sich alle Mühe gegeben hatte, es anzukur-beln. 2015 lag es mit 2,8 Prozent etwas höher, fiel aber noch immer niedriger aus als erwartet. Nur der Tourismus boomte wie eh und je: Dreißig Mil-lionen Besucher wurden gezählt.Nicht nur Urlauber finden es schwierig, der freund-lichen Metropole auf Dauer zu widerstehen. Auch Geschäftsreisende wissen ihre Vorzüge zu schät-zen. Nach Einschätzung der deutsch-thailändi-schen Handelskammer in Bangkok bietet Thailand ein »gutes Investitionsklima mit stabilen mone-

Die exotische Kultur Bangkoks, die Vielzahl hervorragender Hotels und die gute Infrastruktur wiegen stärker als alle Bedenken.

Fortschritt an der Sathorn Road: Knotenpunkt im

Raum Asien-Pazifik

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GESCHÄFTSREISE

tären und finanziellen Rahmenbedingungen«, so deren stellvertretender Geschäftsführer Marius Mehner. »Die Bedingungen für Geschäftsreisen sind gut und verbessern sich ständig.«

Alle Wege führen nach BangkokEin Beispiel dafür ist die Infrastruktur: »Der in-ternationale Flughafen Suvarnabhumi, neben Singapur der wichtigste Hub für Geschäftsrei-sende in Südostasien, wird derzeit um dreißig Prozent aufgestockt«, wirbt Mehner. »Er kann künftig sechzig Millionen Fluggäste im Jahr ab-fertigen; und auch der kleinere Flughafen Don Mueang hat sein Profil als nationale und regio-nale Drehscheibe geschärft.« Das sei gerade für jene Geschäftsreisenden interessant, die Bangkok als Ausgangspunkt für weitere Aktivitäten in der Region nutzen. Zudem hat die Stadt die Alternativen für ihre chro-nisch verstopften Straßen optimiert: Dank Sky-train und Metro können sich auch Ortsfremde innerhalb des Molochs gut bewegen – ein kleiner Ausgleich für die Orientierungsschwierigkeiten, die die Dimensionen und die unendlichen Straßen-namen Neuankömmlingen zunächst bereiten. Das

Top 3 Businesshotels Empfohlen von Tawitiya Sirisawad, Hotel Sales Manager Asia Pacific für HRS

Avani Atrium Bangkok Das Fünf-Sterne-Haus Avani Atrium Bangkok liegt an der New Phetchaburi Road nahe mehre-rer Einkaufszentren mit guter An-bindung an den Suvarnabhumi International Airport. Ein Gratis-shuttle bringt Gäste zur nächs-ten MRT-Station. Einzelzimmer ab 65 US-Dollar.

Radisson Suites BangkokIm Vier-Sterne-Bereich bietet dieses Hotel Geschäftsreisen-den Meeting- und Eventfläche für kleine bis mittelgroße Veranstal-tungen und ein gut ausgestatte-tes Business-Center. Highspeed- Internet im gesamten Haus. Einzel zimmer ab 97 US-Dollar.

Compass Sky View HotelFünf-Sterne-Haus in perfekter Lage nahe diverser Haltestellen sowie beliebter Bars und Restau-rants. Das Haus bietet zudem viel Fläche für Konferenzen, Meetings und Events. Einzelzimmer ab 121 US-Dollar.

Es geht voran: 46 neue Skytrains für bald 68

Kilometer Schienennetz

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Unterwegs in Bangkok

Skytrain-Netzwerk ermöglicht klimatisiertes Fort-kommen über den Autoschlangen, die über eine Durchschnittsgeschwindigkeit von zehn Stunden-kilometern nicht hinauskommen. Und es wird aus-gebaut: Für 2018 hat der Betreiber 22 neue Züge bei Siemens sowie 24 weitere in China bestellt. Derzeit wird das Streckennetz Bangkoks um 32 auf insgesamt 68 Kilometer erweitert.Längst beschränkt sich das Zentrum der Mega-stadt –  sie erstreckt sich über eine Fläche von 1500  Quadratkilometern  – nicht mehr auf den historischen Kern, die von Fluss und Kanä-len begrenzte Insel Rattanakosin. Bürogebäude,

Einkaufszentren und Hotels ballen sich in allen Be-zirken, die Skytrain oder Metro erreichen: rund um den Siam Square und die Ratchadamri Road, wo unter anderem das Grand Hyatt Eriwan zu finden ist, und im Umfeld der Sukhumvit Road, wo She-raton Grande, Sofitel und Marriott ansässig sind. Der Bezirk Sathorn Road beherbergt Banken und zahlreiche Fünf-Sterne-Hotels, darunter Banyan Tree und das Anantara Sathorn.

Wild wuchernde SkylineNeueste und eindrücklichste Ergänzung der wild wuchernden Skyline ist der vom deutschen Ar-chitekten Ole Scheer entworfene, erst im Septem-ber 2016 eröffnete Maha Nakhon Tower zwischen Fluss und Lumpini-Park. Mit 314 Metern ist er das höchste, mit seiner auf einigen Etagen an einen ver-drehten Zauberwürfel erinnernden Struktur auch das architektonisch ambitionierteste Gebäude der Stadt. Er ist gleichzeitig Heimat der Ritz Carlton Residences, 209 eleganter Eigentumswohnungen mit Hotelservice, sowie Beweis für die fortdauernd dynamische Entwicklung Bangkoks.Die Nähe zum Fluss ist ein Standortfaktor. Denn mit Linien- und hoteleigenen Shuttlebooten lässt sich manche Viertelstunde herausfahren. Am Ufer des Chao Phraya liegen so die traditionellen Top-adressen Mandarin Oriental und The Peninsula, aber auch Anantara Riverside, Royal Orchid She-raton, Lebua at State Tower und das Millennium Hilton. Am Abend entfaltet der »König der Flüsse« vor dem Panorama des »Tempels der Morgen röte« und übersät von mit Lichterketten geschmück-ten Schiffen geradezu magische Schönheit. Der Anblick lässt für Momente sogar vergessen, dass noch vor zwanzig Jahren sämtliche Abwässer der Stadt ungefiltert in den majestätischen Strom ge-leitet wurden.

»Der internationale Flughafen Suvarnabhumi wird derzeit um dreißig Prozent aufgestockt.«

GESCHÄFTSREISE

Black-out-Date: Buddhismus-Fest Makha Pucha im Februar

Königlich: Shuttle in zauberhafter

Architektur

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Daten und Fakten

SicherheitIn den vergangenen Jahren hat die Kriminalität im freundlichen Thailand zugenommen. Die größte Bedrohung sind Taschen-diebe und betrügerische Taxifahrer, die ihre Gäste in Geschäf-ten abladen, die sie niemals besuchen wollten. Wertsachen sollten Reisende daher am Körper tragen, Pass und größere Geld beträge im Hotelsafe aufbewahren –  und Taxis nicht an der Straße anhalten.

Reisen nach BangkokLufthansa fliegt nonstop ab Frankfurt, Thai Airways ab Frank-furt und München. Der Flug dauert knapp elf Stunden. Es gibt zahlreiche, teils deutlich günstigere Umsteigeverbindungen: Eti-had fliegt über Abu Dhabi, Qatar über Doha, Oman Air über Mas-kat. Vom Suvarnabhumi Airport geht es mit dem Airport Rail Link täglich von 6 bis 24 Uhr in 15 Minuten zur Station Makka-san (City Air Terminal), wo es eine Umsteigemöglichkeit in die Metro gibt. Ticketpreis: 150 Baht (knapp 4 Euro).

TrinkgelderAn Ständen und in Food-Courts sind Trinkgelder nicht üblich. In teuren Re-staurants wird oft eine Servicegebühr in Höhe von zehn Prozent aufgeschla-gen; ist das nicht der Fall, sind zehn Prozent eine empfehlenswerte Richt-schnur. Im Hotel freuen sich Gepäck-träger über 10  Baht pro Koffer, das Reinigungsteam über 50 Baht alle drei Tage.

Black-out-DatesEng wird es in den Hotels zum buddhis-tischen Fest Makha Pucha Mitte Fe-bruar. Während der thailändischen Neujahrsfeiern Mitte April finden in Bangkoks Straßen Umzüge und Was-serschlachten statt; das normale Ver-kehrschaos ufert aus, Hotels sind voll. Das ganze Jahr über herrscht in Bang-koks fünf Messezentren reger Betrieb. Zu den größeren Veranstaltungen gehö-ren die Elektronikmesse Nepcon Ende Juni, Thailand Retail, Food and Hos-pitality Services (Trafs) im August als wichtigster Treffpunkt der Hospitality-Branche sowie an vier Tagen Ende No-vember Asiens größte Maschinen- und Metallmesse, die Metalex mit knapp 3000 Ausstellern im Bangkok Trade & Exhibition Center.

Reisen vor OrtSkytrain (BTS) und U-Bahn bieten schnelles Fortkommen inner-halb der Metropole (Ticketpreis 15 bis 45 Baht, etwa 0,40 bis 1,80 Euro; Tagesticket 130 Baht, etwa 3,40 Euro). Unabhängig von Staus sind auch die Chao-Phraya-Expressboote. Taxis da-gegen sind stauanfällig, erreichen aber auch entlegene Winkel und sind sehr preiswert. Am besten vom Concierge rufen las-sen und Preis vor der Abfahrt erfragen, um Unstimmigkeiten zu vermeiden. Tuk-Tuks sind im chaotischen Straßenverkehr Bang-koks nicht das sicherste Verkehrsmittel.

Mahlzeit am Abgrund: Sky Bar auf dem State Tower

Unterwegs in Bangkok

Warum haben Sie sich für die Ent-wicklung eigener Marken entschie-den? Wir blicken inzwischen auf fast 50 Jahre Erfahrung in der Branche. Mit der Einführung eigener Marken haben wir ein zukunftsfähiges Portfolio geschaffen, das den stark ändernden Anforderungen des europäischen und des deutschen Ho-telmarktes gerecht wird. Unser Angebot umfasst jetzt mit den Marken Ramada und H4 Hotels Vollhotels mit internatio-nalem Standard. Gleichzeitig richten sich die Marken H2 Hotels und H.ostel, des-

sen erstes Haus in diesem Jahr eröffnet wird, an budgetbewusste Reisende und Gruppen. Die H+ Hotels schließlich bil-den eine fl exible Klammer für individu-elle Häuser. Das verbindende Element sind klar defi nierte Qualitätsstandards.

Wie sind die verschiedenen Brands nach außen präsentiert? Alle Eigen-marken sind unter der Dachmarke h-ho-tels.com zusammengefasst. Unter dieser Adresse ist im Internet unser Reise- und Buchungsportal zu fi nden. Die in die-

sem Jahr relaunchte Website ist eine der weltweit komplexesten Installationen des hochinnovativen Content Manage-ment Systems Neos und wurde jüngst mit Gold beim internationalen Neos CMS Award ausgezeichnet. Parallel investieren wir in ein millionen-starkes Loyalty-Programm, das noch im ersten Quartal 2017 an den Start gehen wird.

Sechs Jahre sind seit der Eröffnung des H2 Hotels Berlin-Alexander-

Zentrale Services aus einer HandSeit 2011 setzen die H-Hotels verstärkt auf den Ausbau eigener Marken.

Gute Zahlen bestätigen die Strategie der familiengeführten Hotelgruppe.

Ein Gespräch mit Alexander Fitz, CEO der H-Hotels AG

H-Hotels Gruppe

Warum haben Sie sich für die Ent-wicklung eigener Marken entschie-den? Wir blicken inzwischen auf fast 50 Jahre Erfahrung in der Branche. Mit der Einführung eigener Marken haben wir ein zukunftsfähiges Portfolio geschaffen, das den stark ändernden Anforderungen des europäischen und des deutschen Ho-telmarktes gerecht wird. Unser Angebot umfasst jetzt mit den Marken Ramada und H4 Hotels Vollhotels mit internatio-nalem Standard. Gleichzeitig richten sich die Marken H2 Hotels und H.ostel, des-

sen erstes Haus in diesem Jahr eröffnet wird, an budgetbewusste Reisende und Gruppen. Die H+ Hotels schließlich bil-den eine fl exible Klammer für individu-elle Häuser. Das verbindende Element sind klar defi nierte Qualitätsstandards.

Wie sind die verschiedenen Brands nach außen präsentiert? Alle Eigen-marken sind unter der Dachmarke h-ho-tels.com zusammengefasst. Unter dieser Adresse ist im Internet unser Reise- und Buchungsportal zu fi nden. Die in die-

sem Jahr relaunchte Website ist eine der weltweit komplexesten Installationen des hochinnovativen Content Manage-ment Systems Neos und wurde jüngst mit Gold beim internationalen Neos CMS Award ausgezeichnet. Parallel investieren wir in ein millionen-starkes Loyalty-Programm, das noch im ersten Quartal 2017 an den Start gehen wird.

Sechs Jahre sind seit der Eröffnung des H2 Hotels Berlin-Alexander-

Zentrale Services aus einer HandSeit 2011 setzen die H-Hotels verstärkt auf den Ausbau eigener Marken.

Gute Zahlen bestätigen die Strategie der familiengeführten Hotelgruppe.

Ein Gespräch mit Alexander Fitz, CEO der H-Hotels AG

H-Hotels Gruppe

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platz, des ersten Hauses einer neu-en Eigenmarke, vergangen. Würden Sie eine erste Bilanz ziehen? Wir sind als Hotelgruppe sehr gut aufgestellt. Alle Häuser, die unter unseren Eigenmar-ken geführt werden, liegen sowohl in der Belegung als auch bei den Erlösen pro Zimmer deutlich über dem Durch-schnitt der Gruppe. Im Herbst 2015 wur-den wir von der Treugast Solution Group auf das Top-Rating AA aufgewertet. Die Prüfer lobten die gute Performance und die breite Marktabdeckung. Ein Schwer-punkt der Untersuchung lag auch auf den Zukunftsaussichten.

Wie sehen die nächsten Jahre aus? Wir setzen weiterhin auf nachhaltiges Wachstum. Zum einen werden wir selbst an Top-Standorten neue Projekte ent-wickeln. Unsere Struktur und Tatsache, dass wir alle Leistungen rund um die Ho-telentwicklung innerhalb der Gruppe aus einer Hand erbringen können, verschafft uns viel Flexibilität und kurze Reaktions-zeiten. Derzeit sind neue Hotels unter an-derem in München, Leipzig und Düssel-dorf in Planung.

Was bedeutet das für die Ei-genmarken der H-Hotels Gruppe? Wir haben un-sere Eigenmarken im Rahmen von Franchi-semodulen bereits für Dritte geöffnet. Un-abhängige Hoteliers können so von den Vorteilen einer größe-ren Hotelkette profi tie-ren. Im Einzelnen sind das ein ergebnisorientier-tes Revenue Management, eine hocheffi ziente Vertriebs-struktur mit innovativen E-Com-merce-Lösungen und Marketingtools oder Einkaufsvorteile. Auf der anderen Seite bleibt dabei der Investitionsauf-wand für die Partnerhotels überschau-bar, da sie nur für die Leistungen zahlen, die sich auch wirklich in Anspruch neh-men. Das macht das Franchise-Konzept auch für kleinere Betriebe lohnenswert.

Jetzt buchen auf www.hrs.com!Oder unter +49 221 2077-555oder per E-Mail an sales@hrs.de

H-Hotels AGBraunser Weg 1234454 Bad Arolsen

Das jüngste Haus der H-Hotels Gruppe,

das RAMADA Hotel Hamburg City Center,

feierte Ende 2016 mit hervorragenden

Zahlen seinen ersten Geburtstag.

Erstklassige Lage als Markenzeichen – das H2 Hotel Berlin Alexanderplatz

war 2011 das erste Haus der Budget-Eigenmarke H2 Hotels.

Alexander Fitz

CEO der H-Hotels AG

Christian Heid, Vice President Corporate Sourcing Manager, Travel and Consulting Deutsche Post DHL Group Top-Skills: Cross-Border Collaboration Skills | Strategische Planungskompetenz | Negotiation Expertise

In meinem Unternehmen sind Cross-Border Collabora tion Skills gefragt. »One size fits all« – dieses Motto funktio-niert nicht immer, denn obwohl ein großer Teil unserer Mit-arbeiter in Deutschland sitzt, ist die Deutsche Post DHL

Group in 220 Ländern und Territorien vertreten und damit »the most international company in the world«. Das bedeu-tet, dass es sehr wichtig ist, die Perspektive unserer Kolle-gen auch außerhalb Deutschlands zu verstehen und die re-gionalen Unterschiede richtig einzuordnen. Kommunikation, Abstimmung sowie die Suche nach der besten Lösung müs-sen daher möglichst auf globaler Ebene erfolgen. So oft wie möglich kommen wir als globales Travel Pro-curement Team zusammen – in Calls und Meetings – und steuern gemeinsam Themen wie Airline- beziehungswei-se Hotelausschreibungen (RfP), Bezahllösungen oder Da-ten. Das heißt aber nicht, dass die Antworten darauf immer

einheitlich sind, regionale Eigenheiten werden beachtet und es gibt bis-

weilen national unterschiedli-che Lösungen. Der Travel-Bereich ist hoch-komplex und viele Räder greifen ineinander – zum

Beispiel Reisebüro mit globalem Reservierungssystem (GDS) mit Online Booking Engines (OBE) mit Apps mit Direct Con-nect und so weiter. Um den Überblick zu bewahren, bedarf es eines strategischen Blicks und Grundsatzentscheidun-gen. Nur mit strategischer Planungskompetenz können mittel- und langfristige Perspektiven entwickelt werden – immer abgestimmt mit unserer globalen Procurement-Strategie, die auf Basis der »Strategie 2020« unseres Un-ternehmens entstand. Strategische Planungskompetenz hilft aber meiner Meinung nach auch bei der Abwägung, ob ein Lieferant als »strate-gisch« einzustufen ist und unsere Zusammenarbeit dem-entsprechend besonders partnerschaftlich ablaufen soll. Letztlich geht es darum, nicht jeden Trend mitzumachen, sondern Ressourcen sinnvoll einzusetzen.In meinen Augen bleibt Negotiation Expertise jedoch als Kernkompetenz extrem wichtig für den Einkauf. Verhand-lungen machen darüber hinaus vielen in unserem Job rich-tig Spaß. Hier liegt ein großer Nutzen des Procurements für andere Funktionen im Konzern. In wenigen Stunden lassen sich riesige Wertbeiträge erzielen – oder eben ver-nichten. Die richtige Einschätzung einer Verhandlungslage, die Anwendung korrekter Tools und Prozesse, das Finden von »Sweet Spots« und »Win-wins« ist für die Performance des Einkaufs immens wichtig. Verhandlungskompetenz be-nötigen wir also nicht nur in der als solcher deklarierten Verhandlung, sondern in jedem Business Review Meeting. Insofern kommen Verhandlungsfähigkeiten fast täglich zum Einsatz.

Christian Heid,

Deutsche Post

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Verhandeln oder vernetzen?Lange zählte im Travel Management vor allem die Negotiation Expertise; danach kam lange – nichts. Noch 2013 landete »Verhandlungsgeschick« in einer ACTE-Umfrage auf Platz eins. Doch ist das auch 2017 noch zeitgemäß? Erfordern nicht immer komplexere Jobanforderungen vor allem auch interdisziplinäre und internationale Kompetenzen?

PROTOKOLL: TINGA HORNY

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TRAVEL MANAGEMENT

Dirk Gerdom, Präsident des Verbands Deutsches Reisemanagement e. V. Top-Skills: Cross-Functional Collaboration Skills | Strategische Planungskompetenz | Negotiation Expertise

Die Fähigkeit, sich unternehmensintern zu vernetzen und mit den Kolleginnen und Kollegen aus anderen Arbeitsbereichen zu kooperieren, wird aus meiner Sicht künftig immer bedeutsamer. Schon jetzt stellt

die digitale Vernetzung Unternehmen vor die Herausforde-rung, das Thema »geschäftliche Mobilität« noch stärker als bisher interdisziplinär zu denken. Ohne Cross-Functional Col-laboration Skills ist das nicht möglich. Travel Manager werden dabei zum digitalen Prozessmanager, da sie in jeder Firma eine sensible Schnittstelle im Spannungs-feld von Sicherheit, Nachhaltigkeit, Datenschutz, Compliance und Ertragssteuerung besetzen. Angesprochen sind also die Verantwortlichen für Travel Management, Human Resources, Controlling und Corporate Social Responsibility – sie müssen hierfür ein Bewusstsein entwickeln und einen gemeinsamen Weg definieren. Strategische Planungskompetenz halte ich

bei einem Travel Manager in zwei Ar-beitsfeldern für besonders essen-

ziell: Zum einen muss er in der Lage sein, die Märkte zu ana-lysieren mit dem Ziel, Mobi-litätskosten zu senken und Prozesse zu optimieren.

Dazu zählt die Definition von Einkaufszielen ebenso wie Be-darfsanalysen und der planmäßige Einsatz einkaufspoliti-scher Instrumente. Wichtig ist dabei, dass der Travel Manager zum Business Partner wird, also nicht nur Kosten reduziert, sondern das Geschäft und die Ziele seiner internen Kunden durch zusätzlichen Mehrwert unterstützt.Auf der anderen Seite stellt die weltweit wachsende Gefahr terroristischer Angriffe neue Anforderungen an unser Risiko- und Krisenmanagement. Entscheidend ist, in Krisen-situationen schnell den Kontakt zu den Mitarbeitern vor Ort herzustellen, einen Überblick über die Sicherheitslage zu be-kommen und geeignete Maßnahmen zum Schutz zu ergrei-fen. Dies erfordert ebenfalls ein hohes Maß an strategischer Vorausplanung.Negotiation Expertise, also Erfahrung und Geschick beim Ver-handeln, zählt für mich zu den grundlegenden Fähigkeiten in unserer Branche. Besonders in Zeiten steigenden Kosten-drucks durch volatile Energie- und Rohstoffpreise und inner-betriebliche Sparmaßnahmen verändert sich die geschäftliche Mobilität nicht nur technisch, sondern auch betriebswirt-schaftlich. Ein Travel Manager sollte deswegen bestenfalls einen Mehrwert für sein Unternehmen und die Geschäfts-reisenden generieren. Dies geschieht vor allem auch durch entsprechendes Verhandlungsgeschick, damit am Ende im Idealfall eine Win-win-Situation für die beteiligten Partner entsteht. Verhandeln bedeutet aber mehr, als nur um Prei-se und günstige Hotelraten zu streiten. Es bedeutet das Um-setzen einer unternehmerischen Gesamtstrategie – und das setzt ein gewisses Maß an Erfahrung voraus.

Dirk Gerdom,

VDR-Präsident

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Top-Fähigkeiten

Der Mehrwert macht’sDigitalisierung und demografischer Wandel haben massive Auswirkungen auf das Verbraucherver-halten. Im modernen Travel Management spiegeln das nicht zuletzt Ansätze wie die Traveller Centri-city. Doch reicht das? Ein Gespräch mit Werner Reinartz, Professor für Handel und Kundenmanage-ment an der Universität zu Köln.

TEXT: ANKE PEDERSEN

Ticketkauf am Automaten, Self-Check-in am Airport, Selbstbedienung am Buffet im Hotel – das Prinzip des »arbeitenden Konsumenten« ist aus dem Alltag des mo-

dernen Reisenden nicht mehr wegzudenken. Der Haken: Je besser der Kunde ein neues Prinzip er-lernt hat, sei es die Bedienung einer App oder ei-ner Softwareanwendung, desto brüchiger wird die persönliche Beziehung zum anbietenden Dienst-leister. »Der arbeitende Konsument ist ein loya-ler Kunde, aber nur solange alles funktioniert«, warnt der Kölner Handelsexperte Werner Rein-artz, »aber wenn ihm etwas nicht gefällt, dann ist er ganz schnell weg.«

Professor Reinartz, lässt sich das Prinzip des ar-beitenden Konsumenten auch auf die Beziehung

zwischen Travel Management und reisenden Mitarbeitern anwenden? Und wenn ja: Ist Leakage dann nichts weiter als die Aufkündi-gung von Loyalität eines seine Reisen selbst organisierenden Business Travellers?

Wenn ein Regelkorsett zu eng ist, in die-sem Fall die Reiserichtlinien, dann wird

sich das System einen Short Cut su-chen, sich von selbst neu regeln. Das heißt: Jedwede Bemühung des Travel Managements, seinen Kun-den, also den Reisenden, mithilfe des Systems zu sehr einzufangen,

wird nichts nützen, wenn entschei-dende Kunden bedürfnisse nicht befrie-

digt werden.

Im Travel Management wird derzeit viel über die sogenannte Traveller Centricity diskutiert, einen Ansatz, der die Bedürfnisse des Reisenden in den Vordergrund stellt.

Das ist eine weltweite Entwicklung, die von drei parallel laufenden Trends befördert wird: der digi-talen Transformation, dem demografischen Wan-del der Konsumenten sowie dem fortschreitenden Wertewandel wie etwa der zunehmenden Indivi-dualisierung durch die Möglichkeiten von Infor-mationsbeschaffung, Preisvergleich und so weiter. Jeden Mittler, ob Händler oder Travel Manager, stellt diese Entwicklung vor die zentrale Frage, ob und wie die Vorteile auf Kundenseite seine ei-genen Nachteile ausgleichen können.

Wenn man den Reisenden als arbeitenden Kon-sumenten des Travel Managements betrachtet: Wie wichtig ist in diesem Punkt der Faktor Mit-bestimmung?

Nehmen wir das Beispiel Google: Google arbei-tet hochdynamisch und immer fokussiert darauf, wie man die eigenen Mitarbeiter wirklich zufrie-den machen kann. Für das Unternehmen ist dies ein dauernder Spagat zwischen Effizienz, Kosten und Vielfalt. Diese Variablen muss ich in der Ba-lance halten. Dazu gehört unabdingbar eine ge-wisse Transparenz. Man muss seinen Mitarbeitern also erklären, warum Regeln so sind, wie sie sind. Es ist eine Kosten-Nutzen-Abwägung, bei der es immer um den Wert geht, das Trade-off zwischen den Kosten (Preis und Zeit) auf der einen und dem

Werner Reinartz:

Spagat zwischen Effizienz,

Kosten und Vielfalt

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TRAVEL MANAGEMENT

Benefit auf der anderen Seite. Das Travel Manage-ment muss sich also fragen: Wo kann ich für mei-nen Reisenden einen Mehrwert generieren?

Was für ein Mehrwert kann das sein?

Zunächst die Frage: Was ist der Nutzen für ein Un-ternehmen, wenn seine Mitarbeiter ihre Reisen selbst buchen müssen? Die offensichtliche Ant-wort: Kostenersparnis. Weil die Abwicklung nicht mehr über ein Reisebüro laufen muss oder weil die Buchung über eine besondere Software aus vielerlei Gründen effizienter ist.

Und wo liegt der Mehrwert für den Mitarbeiter?

Wenn man als Kunde beim Einchecken eine Schlan-ge am Schalter sieht, an dem nur ein Mitarbeiter sitzt, dann ist das gewöhnlich eine Hemmschwel-le. Also hält man nach einem Automaten Ausschau. Oder einer App. Allerdings muss der Verbraucher auch erst mal die App herunterladen und die Be-

dienung lernen – also eine Art Investment eben, so etwas wie Fix- beziehungsweise Lernkosten. Wenn das System dann gelernt ist, geht es meist sehr viel schneller, das heißt die jeweiligen varia-blen Kosten bei jeder Folgenutzung der App sind deutlich niedriger.

Statt einer App kann es sich auch um eine Bu-chungssoftware handeln, mit der er erst umzu-gehen erlernen muss?

Richtig. Der Punkt ist nun: Hat er das System einmal gelernt, kann er ganz differenziert da-mit umgehen, ist also effizienter und effektiver. Das heißt: Er erreicht in kürzerer Zeit ein besse-res Resultat.

Das ist ein Mehrwert für das Unter nehmen, aber auch einer für den Reisenden selbst?

Natürlich. Insgesamt kommt es aber auch auf die Nutzungs- und Reisefrequenz des Mitarbeiters an. I

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Traveller Centricity

Und da sollte man womöglich in Segmenten den-ken beziehungsweise zwischen den Segmenten Heavy User (Vielreisender) und Light User (We-nigreisender) unterscheiden. Ein Mitarbeiter, der nur ein paarmal im Jahr auf Dienstreisen geht, hat nicht dieselbe Lernkurve wie der Heavy User. Aus diesem Grund müsste man dem Light User genauer erklären, worauf er bei einer Buchung zu achten hat, da ihm ja die Er-fahrung fehlt. Ein standardisierter Buchungsweg wäre für ihn wahrscheinlich besser. Dem Heavy User hingegen sollte man aufgrund seiner Erfah-rung mehr Auswahlmöglichkeiten und Flexibili-tät bei seiner Buchungsentscheidung einräumen.

An was denken Sie da?

Ein Vorteil für einen Heavy User kann zum Bei-spiel sein, dass ihm die Entscheidung offensteht, ob er nach einer Geschäftsreise direkt zurück-reisen oder aber das Wochenende vor Ort noch dranhängen will.

Wenn das Regelkorsett dagegen zu eng ge-schnürt ist, dann führt das zum Verlust seiner Loyalität?

Die Beziehung des arbeitenden Konsumenten zu seinem Mittler ist eine recht spröde und kann re-lativ schnell brechen, wenn etwas nicht funktio-niert. Um beim Reisenden zu bleiben: Wenn das System funktioniert, dann ist er zufrieden. Zum Funktionieren des Systems gehört aber auch das Wissen des Konsumenten, dass ihm bei beson-ders schwierigen Fragen geholfen wird. Dass er also Rückgriff auf eine Person hat, die ihm hilft. Das ist die Balance zwischen Effizienz (er bucht selbst) und Effektivität (er ist zufrieden). Diese Balance muss das Travel Management schaffen, indem es sich fragt: Wie stelle ich meinen Kunden optimal zufrieden und das nachhaltig?

Zurück zum Thema Leakage. Die Diskussionen bezüglich Traveller Centricity zielen alle in die von Ihnen beschriebene Richtung: Wie kann ich meine Reisenden nachhaltig zufriedenstellen, sodass sie sich dauerhaft an meine Reisevorga-ben halten? Einige Unternehmen setzen dabei auf Bonusprogramme, andere wiederum auf die direkte Kommunikation. Gibt es da den »richti-gen« Weg?

Bei Compliance geht es stets um die Frage, wie sich Motivation am besten aufbauen lässt. Extrinsische Motivation steht für Strafe oder, wie bei Bonus-programmen, für Belohnung und ist entsprechend konditionierend. Die intrinsische Motivation steht für die Eigenmotivation eines Mitarbeiters: Er ist zufrieden, weil er den Mehrwert hat, wie zum Bei-spiel eine hinreichende Auswahl zwischen Car2go oder Taxi. Die intrinsische Motivation ist natürlich am nachhaltigsten.

Wie wichtig für die Motivation eines Mitarbeiters ist die Usability eines Tools, das er verwenden soll?

Usability ist nichts weiter als ein Hygiene faktor. Ein Beispiel: Ein Auto ohne ABS würde kein Mensch kaufen. Das heißt aber nicht, dass Autos mit ABS jemanden explizit zufriedenstellen.

Professor Reinartz, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

»Das Travel Management muss sich fragen: Wo kann ich für meinen Reisenden einen Mehrwert generieren?«

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TRAVEL MANAGEMENT

Die Leonardo Hotels sind neben ausgezeichnetem Service und höchster Qualität auch dafür bekannt, immer wieder erfolg-

reich neue Wege zu gehen. Zukunfts-weisende Akzente werden fernab üb-licher Standardhotelprodukte gesetzt: So lancierte die Hotelgruppe mit „Leo-nardo Royal“ eine Marke, die mit einem offenen Designkonzept überzeugt. Die „Boutique Hotels“ setzen mit ihrer aus-gezeichneten Hotel-Gast-Beziehung be-sondere Maßstäbe. Ausgehend von die-sen Eigenschaften, die für die Leonardo Hotels stehen, wurde mit NYX Hotels ein kontrastreiches Gesamtkonzept entwi-ckelt, das dem Lifestyle-Trend der urba-nen Generation entspricht.

Individualität, Kreativität, Kultur und Vernetzung sind wesentliche Bestand-teile der NYX Hotels, da genau diese As-pekte die Lebenswelt der Gäste bestim-men. Entsprechend ist jedes Haus ein Ort des unangepassten Lifestyles, der die Gäste mit einem Mix aus Kunst, Mu-sik und Design unter dem Motto „Stay with us“ dazu einlädt, in eine andere Welt einzutauchen. Den Gästen wird so Raum für ihre individuelle Entfaltung in

einem dynamischen Umfeld gegeben. NYX Hotels sind nicht einfach nur Hotels – sie sind kosmopolitisch, cool und schick. Getragen durch eine selbstverständliche Klarheit werden angesagte Trends auf-genommen und viel Wert auf die Aus-wahl von Möbeln, Farbwelt und Acces-soires gelegt. Restaurant, Bar und Lounge sind transparent, offen und großzügig ge-staltet und gehen direkt ineinander über, wodurch der Gast inspiriert wird, zu re-laxen, zu genießen und anregende Ge-spräche zu führen. Passend zur namens-gebenden griechischen Göttin der Nacht wird das NYX außerdem jeden Abend zu einem pulsierenden Club. DJs sorgen für den richtigen Sound, der Nachtschwär-mer aller Welt den Beat der Stadt spüren lässt. Ein weiteres Highlight ist die ein-zigartige künstlerische Gestaltung, die jedes NYX Hotel zu einem Unikat wer-den lässt. Auf gekonnte Weise wird kura-tierte Street & Video-Art von aufstreben-den Künstlern aus der Region zu einem außer gewöhnlichen künstlerischen Zu-sammenspiel vereint.

Abgerundet wird das Lifestyle-Konzept durch die Mitarbeiter – die City Lovers. Mit Leidenschaft erleben sie ihre Stadt

und diese Liebe und Verbundenheit ver-mitteln sie auch ihren Gästen. Die City Lovers geben Insidertipps zu unent-deckten Orten und stellen sich voll und ganz auf die Wünsche ihrer Gäste ein. Diese Vielfalt in Kombination mit der un-gezwungenen Guest-Host-Beziehungmacht sie zu einem entscheidenden Faktor der NYX Experience.

Das erste NYX Haus öffnet Mitte Febru-ar seine Türen in der Modemetropole Mai-land, ab Mitte März empfängt das NYX in Prag seine Gäste in atemberaubendem Ambiente. Weitere NYX Hotels werden in Madrid und München eröffnen.

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NYX Hotels by Leonardo Hotels

Classy, sassy, cool & schick!

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NYX Hotels sind ideale Aufenthaltsorte für all diejenigen, die Wert auf einen individuellen

Lifestyle legen, der ihnen jederzeit die Freiheit gibt, das zu tun, was sie wollen.

NYX Hotels by Leonardo Hotels

Spiegelbild für Hamburgs neues Selbstbewusstsein: die Elbphilharmonie

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MEETINGS & GROUPS

Die Elbmetropole Hamburg ist auf der Überholspur. Sichtbarstes Zeichen dafür ist die noch immer rasant wachsende Zahl aufsehenerregender Hotels, darunter das Westin Elbphilharmonie und die 100-Millionen-Euro-Perle The Fontenay von Unternehmer Klaus-Michael Kühne. Dass die Raten dennoch niedrig sind, lockt nicht nur OSZE und G20.

Bereit für G20

TEXT: ANKE PEDERSEN · FOTOS: JULIUS SCHRANK

Für Liebhaber ist Hamburg seit jeher – und ohne je-den Zweifel – die schönste Stadt im Land. Wenn sie an die Elbmetropole denken, schwärmen sie von der Alster, den Fleeten und den Landungsbrücken, von der

Großen Freiheit, dem Fischmarkt und Övelgönne, dem Mi-chel, dem Dom und der Speicherstadt. Wen die zweitgrößte Stadt Deutschlands indes noch nicht in ihren Bann geschla-gen hat, glaubt an das Klischee vom distanziert-reservier-ten Hanseaten und seinem ewig regnenden Himmel. Außer-dem kommt man da so schlecht hin. In den hohen Norden. Zu den Fischköppen.Skeptikern jedoch sei gesagt, dass sich Hamburg im zurück-liegenden Jahrzehnt in nie da gewesenem Tempo neu erfun-den hat: Der Jungfernstieg ist wieder prachtvolle Flaniermei-le, die Messe und das CCH modernisiert und vergrößert, der Flughafen erweitert, Atlantic und Vier Jahreszeiten wieder State of the Art. Vorläufiger Höhepunkt dieser Entwicklung: die lang erwartete Eröffnung der Elbphilharmonie in der neuen Hafencity, dem größten innerstädtischen Bauprojekt in Europa.

Unter dem Strich hat das die Stadt und den Senat zwar sehr viel Nerven und noch mehr Geld gekostet. Doch das scheint es wert gewesen zu sein. Schon jetzt zählt das prägnante Konzerthaus zu den besten der Welt. Die Redakteure von »Geo Special« werten das neue Wahrzeichen gar als das »weltweit sichtbares Symbol für Hamburgs neues Selbst-bewusstsein«.Für Tagungsplaner präsentiert sich die Perle des Nordens damit als ideale Destinationen für Veranstaltungen jedweder Art und Größe. Denn kaum irgendwo sonst kombiniert sich weltberühmte Tradition mit zukunftsweisender Moderne ele-ganter und selbstverständlicher als in der Hansestadt. Ob auf der Reeperbahn, beim Deutschen Derby oder in der hippen Speicherstadt, seit 2015 sogar Unesco-Weltkulturerbe.Gradmesser dieser Entwicklung ist, wie so oft, die Hotellerie. Laut GHH Consult ist die Zahl der Beherbergungsbetriebe in Hamburg allein zwischen 1999 und 2015 um 35 Pro-zent gewachsen. Kaum zu beziffern ist dagegen der damit verbundene Imagegewinn für die Stadt. Denn um neben weltberühmten Grandhotels wie dem Atlantic, dem Vier

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MICE-Standortcheck

Jahreszeiten und dem Louis C. Jacob in Blankenese punkten zu können, setzten zahllose neuere Hotels auf den Charme historischer Bau- und Industriedenkmäler: Das Sofitel am Alten Wall verwandelte das alte Postbankgebäude in ein modernes Designhotel, im ehemaligen Kontor Levantehaus an der Mönckebergstraße residiert heute das edle Park Hyatt, und Gäste im Gastwerk tauchen ein in die spektakuläre Architektur des einstigen Bahrenfelder Gaswerks. Sogar das Sternschanzenviertel hat sein Anarcho-Image weitgehend abgelegt. Im Sternschanzenpark empfängt heu-te das Mövenpick Hamburg im einstmals größten Wasser-turm Europas mit einem spannenden Zusammenspiel aus zeitgemäßem Design, traditioneller Backsteinarchitektur und traumhaftem Blick über die Stadt. Spektakulär schon der Eingang in das sechzig Meter hohe Gebäude: Von der Sternschanze aus führt ein 25 Meter langes Rollband durch einen Tunnel in die Lobby – direkt in das historische Kreuz-gewölbe des denkmalgeschützten Turms von 1910. Getagt

wird nebenan: in einem zweistöckigen Glasgebäude an der Südseite. Gesättigt ist der Bettenmarkt damit noch lange nicht. Denn mit Erstarken der 1,8-Millionen-Einwohner-Metropole ist nicht nur die Zahl ihrer Besucher insgesamt gestiegen – al-lein zwischen 2011 und 2015 um mehr als zwanzig Prozent auf 6,2  Millionen, wie eine Fairmas-Studie belegt. Kräftig gestiegen ist auch der Anteil derjenigen Besucher, die hier eine Schulung, Tagung oder Konferenz besuchen. Die jüngs-ten Zahlen des Hamburg Convention Bureau (HCB) stammen zwar von 2013. Doch bereits damals entfielen mehr als ein Fünftel aller Übernachtungen (2,3 Millionen) auf den Bereich MICE. Interessantes Detail: Mehr als zwei Drittel aller Veran-staltungen (achtzig Prozent) fanden laut HCB in Hotels statt, nur zwanzig Prozent in reinen Tagungslocations.

Superlative – the next generationKurzum: Auch wenn Hamburgs Leitmessen wie etwa die Hanse boot in den letzten Jahren stark an Attraktivität einge-büßt haben, ist die Nachfrage da und die Freude der Investo-ren ungebrochen. Allein für 2017 verzeichnet eine Erhebung von LB  Immowert 13  Hotelprojekte mit zusammen rund 2400 Zimmern vor allem im Vier- und Fünf-Sterne-Bereich. Ganz weit vorn ist der Marriott-Konzern, der mit je einem Moxy, Courtyard und Residence Inn in den Startlöchern steht. Bereits 2015 hatte die Kette aus dem ehemaligen Maritim Reichshof ein Curio gemacht. Und ja, auch das am 1. Dezember

Wie ein Leuchtturm im Anarcho-Viertel:

Mövenpick Hamburg

Skulptur mit Luxusbetten:

100-Millionen-Euro-Hotel The

Fontenay

»Von allen Städten in Deutschland hat Hamburg die höchste Belegung, aber die Raten sind im Keller.«

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MEETINGS & GROUPS

offiziell eröffnete Westin Hamburg in der Elbphilharmonie ist heuer Teil der Marriott-Familie. Und was für einer: Die 244 Zimmer des Hauses erstrecken sich über 21 Etagen vom ehemaligen backsteinernen Kaispeicher bis hinein in den neu-en Glasbau; deckenhohe Fenster garantieren atemberaubende Ausblicke auf die Stadt und die Elbe. Und auch an diesem Ort ist schon allein die Anreise ein Spektakel für sich: Vom Platz der Deutschen Einheit aus fährt Europas längste Rolltreppe, die »Tube«, durch einen Tunnel aus Licht und Farben direkt auf jene Plaza, die das historische Gebäude mit der Glaskon struk-tion verbindet. Von hier aus geht’s wahlweise in die Hotellob-by, die Konzertsäle oder – für alle, die sich nicht satt sehen können – zur Aussichtsplattform und zum Panoramaweg. Auch getagt wird mit Blick: auf einer modernen Konferenz- und Bankettfläche mit acht multifunktionalen Räumen.Doch wie es so schön heißt: Es ist nicht vorbei, bis die dicke Dame singt. Und Hamburgs dicke Dame – das 100-Millionen-Euro-Hotel The Fontenay von Unternehmer Klaus-Michael Kühne – wird die Bühne erst dann betreten, wenn das Ram-penlicht am hellsten scheint: in den Monaten nach Eröffnung der Elbphilharmonie im Januar und vor Beginn des G20-Gipfels im Juni. Schon jetzt gilt die Eröffnung des Lakeside Luxury Hotels mit seiner skulpturalen Architektur aus drei ineinander ver-laufenden Kreisen inmitten des weitläufigen Alsterparks als die spektakulärste des Jahres. Und nicht nur mit Architektur und Lage will General Manager Thies Sponholz neue Maß-

stäbe setzen. Auch das Ratenniveau soll an internationale Standards anschließen. »Von allen Städten in Deutschland hat Hamburg mit über achtzig Prozent die höchste Belegung, aber die Raten sind im Keller«, sagt der Luxushotelier. Daher lautet sein Ziel: »Rate vor Belegung. Mit 350-Euro-Rackrate fangen wir an.«Das wollen Sie nicht bezahlen? Müssen Sie auch nicht, denn die Anbindung an die norddeutsche Metropole ist exzel-lent: Derzeit verbinden insgesamt 75 Linien-, Charter- und Low-Cost-Carrier rund 120 Ziele weltweit mit dem zwanzig Autominuten von der Innenstadt entfernten Airport Helmut Schmidt. Und mit einem Passagierwachstum im Jahr 2015 von 5,8 Prozent auf rund 15,6 Millionen zählt »Fuhlsbüttel« seit Jahren zu den wachstumsstärksten in Europa.Termingetriebene Tagungsreisende müssen den Flughafen noch nicht einmal verlassen: Mit 14  Tagungs- und sieben Konferenzräumen sowie dem Airport Conference Center Lilienthalhaus zeigt sich das ACC Airport Conference Center für Meetings von zwei bis achtzig Personen allzeit bereit. Und seit 2009 bietet auch das Radisson Blu Hamburg Airport großzügige Tagungsmöglichkeiten.Um das passende Rahmenprogramm müssen sich Planer ohnehin keine Sorgen machen. Von der Alsterrundfahrt über den Musicalbesuch im Operettenhaus auf der Reeperbahn, vom nächtlichen Rundgang durch die Speicherstadt bis hin zur Schmuggelfahrt durch den Hamburger Hafen haben die Hanseaten noch für jede Veranstaltung das richtige Event.

Besser reservieren: Bullerei von TV-Koch

Tim Mälzer

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MICE-Standortcheck

Hotels

01 Gastwerk Hotel Hamburg. Der Name ist Programm: Bei

seiner Eröffnung direkt nach der Jahrtausendwende startete Deutschlands erstes Lofthotel auch als Hamburgs erstes Design-hotel. Und noch immer ist

sie stilprägend: die ebenso einzigartige wie harmoni-

sche Verschmelzung von neuem Design und alter (Fabrik-)Architektur.

141 Zimmer und zehn Tagungsräume von 22 bis 268 Quadratmetern.→ Beim Alten Gaswerk 3, 22761 Hamburg

02 Privathotel Lindtner HamburgHideaway unter herrlich hohen Bäumen: Im grünen Süden der Hansemetropole und doch keine zwanzig Minuten von der Innenstadt entfernt liegt dieses großzügig angelegte, lichtdurchflutete Privathotel mit 128 Zimmern, 17 größtenteils befahrbaren Veranstaltungsräumen und Salons sowie vier Boardrooms für Meetings von zwei bis tausend Personen. → Heimfelder Straße 12, 21075 Hamburg

03 Lindner Hotel am MichelTreffpunkt zwischen Trends und Tradi-tionen: Otto Lindner hätte kaum eine bessere Adresse für sein leger-elegantes Messehotel finden können als in unmittel-barer Nähe zum Michel, diesem Hamburger Wahrzeichen und Willkommensgruß an heimkehrende Seeleute. 259 Zimmer, fünf Tagungsräume à siebzig Quadratmeter für bis zu 160 Personen sowie zwei exklusive Boardrooms (dreißig Quadratmeter). → Neanderstraße 20, 20459 Hamburg

04 SIDEFürs Housekeeping muss das puristisch-moderne, von Licht und weißen Flächen dominierte Design von Matteo Thun ein Horror sein; für Gäste ist jeder Winkel dieses 2001 eröffneten Fünf-Sterne-Hotels ein Augenschmaus. Vor allem das 28 Meter hohe Atrium mit seiner Lichtinszenierung von Robert Wilson. Highlight für sommerli-che Events: ein BBQ auf der Dachterrasse. 178 Zimmer und neun Tagungsräume für zwei bis 300 Personen. VDR-zertifiziert als Geschäftsreise- und Conference-Hotel.→ Drehbahn 49, 20354 Hamburg

05 Hotel Atlantic Kempinski HamburgLebende Legende: Lange Zeit war das Grandhotel mit der denkmalgeschützten Fassade und dem grünen Dach nur noch

wegen seines Dauerbewohners Udo Lindenberg in den Schlag-zeilen. Nach

umfassenden Re-novierungsarbeiten

spielt aber auch Hamburgs wohl berühmtestes Hotel längst wieder in der Luxusliga. 221 Zimmer und 13 Veranstaltungsräume für zehn bis 600 Personen.→ An der Alster 72–79, 20099 Hamburg

06 Fairmont Hotel Vier Jahreszeiten Noblesse oblige: Es gehört zu den bes-ten Hotels der Welt; vor allem aber ist es fester Bestandteil im Leben der feinen Hamburger Gesellschaft. Hier trifft »man« sich, hier steigt »man« ab. Am Jung-fernstieg, am Ufer der Binnenalster. Von seiner hanseatischen Einzigartigkeit hat das Haus auch nach der Modernisierung seiner 156 Zimmer nichts verloren. Fünf klimatisierte und kombinierbare Räume für Tagungen und Konferenzen für bis zu 500 Personen sowie eine Konferenzsuite mit Blick auf die Binnenalster.→ Neuer Jungfernstieg 9–14, 20354 Hamburg

07 Hotel Hafen HamburgDiese Aussicht! Es ist vor allem diese unvergleichliche Aussicht auf den welt-berühmten Hamburger Hafen und die St.-Pauli-Landungsbrücken, die dieses hanseatisch-klassische First-Class-Hotel nahe Fischmarkt, Speicherstadt und Ree-perbahn so einzigartig macht. 380 Zimmer, elf Veranstaltungsräumlichkeiten sowie das Highlight: die gläserne Elbkuppel für bis zu 400 Personen.→ Seewartenstraße 9, 20459 Hamburg

08 Le Méridien HamburgMeetings with a view: Dieses moderne Designhotel im Szeneviertel St. Georg liegt nicht nur direkt an der Außenalster; es hat sein gesamtes Konferenzkonzept darauf eingestellt. Immerhin besitzen alle »Mee-ting with a View«-Räume zusätzlich zu bodentiefen Fenstern eine eigene Terrasse für die Kaffeepause oder den Empfang mit grandiosem Blick. 275 Zimmer und 13 Ver-anstaltungsräume mit Kapazitäten für bis zu 330 Personen.→ An der Alster 52–56, 20099 Hamburg

09 Ameron Collection: Hotel Speicherstadt HamburgMehr Kaufmannstradition geht nicht: Mit dem jüngsten Haus seiner Smart-Business-

Kollektion empfängt Thomas Althoff im denkmalgeschützten Kallmorgen-Bau und der gegenüberliegenden Kaffeebörse im Herzen der Speicherstadt. Verbunden sind Hotel und der Veranstaltungsbereich mit vier Räumen mit einer Fußgängerbrücke über den Brooksfleet. Highlight für Events bis 180 Personen: der historische Börsen-saal. 135 Zimmer. → Am Sandtorkai 4, 20457 Hamburg

10 Louis C. JacobEin Stück hanseatische Geschichte und Ge-lassenheit: Tolle Ausblicke gibt es reichlich in Hamburg. Doch der atemberaubende Elbblick aus diesem Traditionshotel von 1791 ist schlicht unschlagbar – vor allem beim Verweilen auf der von herrlichen Linden beschatteten Terrasse. 84 Zimmer, sechs Veranstaltungsräume, Eiskeller in sieben Meter hohem Ziegelsteingewölbe sowie die Barkasse MS Jacob mit bis zu 45 Sitzplätzen.→ Elbchaussee 401–403, 22609 Hamburg

Event & Special Locations 11 KAI 10The Floating Experience: Seit Deutschlands einziges schwimmendes Event- und Kon-ferenzcenter 2008 vom Stapel gelaufen ist, haben sich Weltfirmen und sogar das Pentagon die Klinke in die Hand gegeben, um in diesem lichtdurchfluteten Veranstal-tungsponton auf dem Mittellandkanal ta-gen zu können. 450 Quadratmeter auf drei Ebenen unter, auf und über dem Wasser für bis zu 140 Personen.→ Amsinckstraße 53, 20097 Hamburg

12 Bullerei StudioSchanzencharme: Ohne Reservierung geht nichts in Tim Mälzers Res-taurant, einer ehemali-gen Viehmarkthalle im Schanzenviertel. Wohl aber im Kaminzimmer der Bullerei und dem danebenliegenden Bullerei-Studio: Auf 110 Quadratmetern bildet das frühere TV-Studio die perfekte Kulisse für Events im Bullerei-Stil. Neben der Kochinsel aus vergangenen Fernsehzeiten gibt’s Equipment auch für Public-Viewing-Events, Konzerte und Präsentationen für bis zu sechzig Personen.→ Lagerstraße 34b, 20357 Hamburg

Die MICE-Hotspots in Hamburg

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MEETINGS & GROUPS

13 Cruise Terminal HamburgThink big! Wer ein wirklich großes Event plant, sollte die Kreuzfahrtsaison abwarten. Denn danach bilden diese 1200 Quadratmeter in-mitten der neuen Hafencity den idealen Rah-men für maritime Erlebnisse. Immerhin: Seine Wände bestehen aus aufeinandergestapelten Überseecontainern, unterbrochen nur von ei-ner Glasfront mit Blick auf die Elbe. Für bis zu 800 Personen.→ Großer Grasbrook 19, 20457 Hamburg

14 Miniatur Wunderland Hamburg 15.000 Loks und Waggons auf 15 Gleiskilome-tern: In der 2015 zum Unesco-Weltkulturerbe gekürten Speicherstadt zuckelt die größte Mo-deleisenbahn der Welt gemütlich ihrer Wege. Durch acht Themenwelten und die Herzen der Besucher und Fans. Ideale Voraussetzun-gen für ein Incentive mit großen und kleinen Jungs. → Kehrwieder 2–4/Block D, 20457 Hamburg

15 Kultur-/ Eventkirche Hamburg Kirche mal anders: Die St.-Johannis-Kirche in Altona ist zweifellos eine der ungewöhnlichs-ten Locations der Hansestadt. Ja, auch Gottes-

dienste finden hier noch statt. Seit 2011 fun-giert das neogotische Gebäude von 1873 aber auch als Eventkirche – für stilvolle Galadinner mit klassischer Orgelbegleitung ebenso wie für ausgesuchte Empfänge mit Gospelmusik für bis zu 400 Personen.→ Bei der Johanniskirche 22, 22767 Hamburg

16 AlsterschippernKein Hamburgbesuch ohne Alster- oder Fleet-fahrt! Ob kleine Rundfahrt, maritime Dinnertour oder heiteres In-centive: Hier anzuheuern ist für MICE-Planer ein Muss. Denn das ist die wahre Hansestadt Hamburg: mit ihren Türmen und edlen Villen in Harveste-hude, Eppendorf, Winterhude und Uhlenhorst, ihren lauschigen Kanälen mit den Teichen der Alster, Stadtparksee, Kuhmühlenteich, Feenteich und Rondeelteich … Schiff ahoi!

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Im Haupttext erwähnte Orte

1 Elbphilharmonie und Westin Hamburg

2 Speicherstadt

3 Sofitel am Alten Wall

4 Park Hyatt

5 Mövenpick Hamburg

6 The Fontenay

7 ACC Airport Conference Center

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MICE-Standortcheck

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BUENOS AIRES

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In den Hotelportfolios von Unternehmen sind Kettenhotels, gemessen an ihrem weltweiten Marktanteil, weiterhin über-repräsentiert. Dabei sprechen Preis und Qualität eigentlich für mehr Individualhotels. Das zeigt eine Analyse von HRS.

Gut – und günstig

TEXT: JOHANNES KÜHNER

Satte acht bis fünfzehn Prozent: So viel könnten Unternehmen je nach Sternekategorie spa-ren, wenn sie auf Individual-

statt auf Kettenhotels setzen würden. Und all dies – so legt eine Analyse von HRS nahe – ohne Abstriche in der Qua-lität: Bei gleichen Zusatzleistungen wie WLAN und Frühstück liegen Individual-hotels bei der Gästezufriedenheit mit Kettenhotels gleichauf; einzig im Luxus-segment fallen sie leicht zurück, errei-chen in Bewertungen allerdings den-noch ein hohes Niveau. Ohnehin buchen Geschäftsreisende zu 80 bis 90 Pro-

zent ein Zimmer in Drei- bis Vier-Sterne- Häusern und nicht in der gehobenen Klasse, so der VDR in seiner Geschäfts-reiseanalyse 2016 und die GBTA in ihrer »Global Hotel Program Study«.Für Travel Manager ist also Einspar-potenzial vorhanden, ohne dass ihre Reisenden Abstriche machen müss-ten. Dennoch setzt mehr als ein Drittel (35  Prozent) überwiegend auf Ket-ten und nur etwa jedes fünfte Unter-nehmen (22 Prozent) mehrheitlich auf Individual hotels –  obwohl inhaberge-führte Häuser einen Großteil des welt-weiten Hotelmarkts ausmachen.

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PREISE

Ø GÄSTEBEWERTUNGEN

(von 0 bis 10)

Analyse in den Top-50-Geschäftsreisezielen, Region EMEA | Untersuchungszeitraum: Januar 2015 bis bis Ende des ersten Halbjahres 2016Vergleich zwischen identischen Kategorien mit identischen Zusatzleistungen (WLAN, Frühstück)

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