1. Das Problem - Tempus-Consulting · 2018. 11. 22. · 1. Das Problem In nur wenigen Unter-nehmen herrscht eine klare Vorstellung davon, warum es das Unter-nehmen überhaupt gibt,

1. Das Problem

In nur wenigen Unter-nehmen herrscht eineklare Vorstellung davon,warum es das Unter-nehmen überhaupt gibt,wohin es sich langfristigentwickeln soll und aufwelche Art und Weise mandiese Ziele erreichenmöchte.

80 Prozent aller Moti-vation entspringt jedochaus dem »WARUM?«,dem Leitbild des Unter-nehmens. Das Leitbildklärt Sinn und Zweck derFirma.

METHODE 1:

Unternehmensleitbild festlegen

2. Die Ziele und der Nutzen

Unternehmensleitbild – was ist das überhaupt?

Als Unternehmensleitbild bezeichnet man die Nieder-schrift der Grundsätze eines Unternehmens. Sie solltenbegeistern.

Nutzen eines Unternehmensleitbildes

Die Vorteile liegen vor allem darin, dass• Mitarbeiter, Kunden und Partner schnell und eindeutig

begreifen können, worum es dem Unternehmen geht.• jeder im Unternehmen eine einprägsame Hilfe für

Führungs- und Entscheidungssituationen präsent hat.• es eine für alle verbindliche Norm gibt, aus der sich

Richtlinien für alle Bereiche des Unternehmens ableitenlassen.

Methode 1

Unternehmens-

leitbild festlegen

© tempus.® www.temp-methode.de

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FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

METHODE 1: UNTERNEHMENSLEITBILD FESTLEGEN

Methodenüberblick

3. Die Methode

Das Unternehmensleitbild besteht aus den folgenden drei Teilen.Dementsprechend gibt es drei Teilaufgaben zu bewältigen:

1. Motto/Slogan

Formulieren Sie eine Aussage, die Ihre Leistung dem Kunden gegenüberverdeutlicht.

2. Mission

Hier formulieren Sie an die Mitarbeiter gerichtet, für was IhrUnternehmen steht.Was ist Ihre Daseinsberechtigung?

3. Werte

Bei den Businesswerten handelt es sich um eine Art Grundgesetz – IhreSpielregeln.Was sind Ihre Werte, die Sie leben? Was ist das Fundament,auf dem Sie die Firma aufgebaut haben?

Methode 1

Unternehmens-

leitbild festlegen


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1

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Wie könnte Ihr Motto/Slogan lauten? Beispiele für Unternehmens-Mottos, die funktionieren:Nokia – »Connecting people«Audi – »Vorsprung durch Technik«Toyota – »Nichts ist unmöglich«Kärcher– »Für eine saubere Welt«

Manche Mottos sind prägnant, andere weniger:WIG – »Hält Unternehmen fit«Hätten Sie gedacht, dass es sich hier um Abfallentsorgung handelt?

Ihr Motto sollte eng gefasst sein.Der Slogan von Menzel, einem HiFi-Anbieter, lautet:»Da staunt das Ohr«

Methode 1

Unternehmens-

leitbild festlegen



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Schritt 1: Motto entwickeln (Slogan)

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FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Wozu braucht ein Unternehmen ein Mission Statement?

Ein Mensch kommt erst innerlich zur Ruhe, wenn er einen Sinn in seinenHandlungen sieht. Auch eine Firma muss diese Sinnfrage beantworten:– Wozu gibt es Ihr Unternehmen?– Was würde fehlen, wenn es Ihr Unternehmen nicht mehr gäbe?Wichtig ist dabei, dass der sogenannte USP (unique selling point), alsodas, was Ihr Unternehmen einzigartig macht, deutlich herauskommt.

Durch ein gutes Mission Statement können Sie Ihre Mitarbeiter enormmotivieren.

Idealerweise besteht Ihr Mission Statement aus einem leicht verständ-lichen Satz. Formulieren Sie das Mission Statement schriftlich.Die Niederschrift zwingt zu gedanklicher Klarheit.

Beispiele für Mission Statements:

– Dell: »To be the most successful computer company in the world«– tempus: »Menschen helfen, mit ihrer Zeit umzugehen«– Österreichische Computer Gesellschaft: »Alle Österreicherinnen und

Österreicher mit grundlegenden IT-Fertigkeiten ausstatten, damit dieInformationsgesellschaft nicht zu einer Zweiklassengesellschaft wird.«


Schritt 2: Ein klares Mission Statement entwickeln

Tipp

Methode 1

Unternehmens-

leitbild festlegen


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1

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 1: Unternehmensleitbild festlegen

Schritt 2: Ein klares Mission Statement entwickeln

Entwickeln Sie Ihr Mission Statement:

Warum wurde Ihr Unternehmen gegründet?Welcher Nutzen stand damals im Mittelpunkt?

Wozu ist Ihr Unternehmen heute da?

Würde die Welt ärmer, wenn es Ihr Unternehmen nicht gäbe?

Beschreiben Sie die Einmaligkeit Ihres Produktes/Ihrer Dienstleistung.Was ist Ihr USP (unique selling point)?

Formulieren Sie Ihr Mission Statement in einem Satz – kurz und präg-nant. Es sollte so einfach sein, dass es ein 8-Jähriger versteht.

Methode 1

Unternehmens-

leitbild festlegen


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FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Akademie & Consulting

www.tempus.de

Persönliche WerteSeien Sie zu anderen ehrlich – ohne Kompromisse

Vertrauen Sie Ihren Kollegen/Partnern

Seien Sie ein uneigennütziger Mentor

Seien Sie offen für neue Ideen – ohne Vorurteile

Vertreten Sie unpopuläre Entscheidun-gen, wenn es der Organisation hilft

Geben Sie angemessene und echte Anerkennung

Lassen Sie die Hände von schmutzigem Geld

Stellen Sie die Interessen anderer über Ihre eigenen

Akademie & Consulting

www.tempus.de

Business WerteWir leben „Aufbruch zur Gelassenheit“

Wir entfalten unsere Stärken durch Offenheit und gegenseitigen Respekt

Wir sind proaktiv und übernehmen jeden Tag begeistert Verantwortung

Gemeinsam sind wir für den Kunden da – „total“

Wir liefern Produkte, die uns über-zeugen

Methode 1: Unternehmensleitbild festlegen

Schritt 4: Unternehmensleitbild erstellen

Gerne erarbeiten wir mit Ihnen und Ihren Füh-rungskräften Ihrindividuelles Unter-nehmensleitbild.

Nähere Informationenerhalten Sie unter derAnwenderhotline:Tel. 07322 950-180 oderper E-Mail [email protected]

Erstellen Sie ihrUnternehmensleitbild!Welches Motto/Sloganund Mission Statementhaben Sie? WelcheBusinesswerte vertretenSie?

Methode 1

Unternehmens-

leitbild festlegen


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1

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 2

Eine klare Vision

definieren

METHODE 2:


1

Eine klare Vision definieren

2

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Das Tagesgeschäft domi-niert. Keiner hat Zeit, amSystem zu arbeiten. Jederarbeitet nur im System.Kurzfristiges Handelnüberdeckt langfristige An-sätze. Dringendes domi-niert Wichtiges.

Statt einer klaren Vor-stellung (Vision) für dieZukunft gibt es nur gutge-meinte Absichten.


Eine Vision ist der bewusst gewordene Wunschtraumeiner veränderten Um- und Innenwelt des Unterneh-mens. Eine Vision braucht ein klares, herausragendes, ein-deutiges Statement. Etwas, zu dem man aufschauen kann.Eine Art Fixpunkt, an dem sich alle Mitarbeiter klar ori-entieren können.

Darüber hinaus ist ein klares Visionstatement etwas, aufdas der Mitarbeiter nach einigen Jahren der Betriebszuge-hörigkeit zurückschauen und sagen kann: »Ja, an dieserVision habe ich mitgearbeitet, ich war von der erstenStunde an dabei!«

Methode 2

Eine klare Vision

definieren

METHODE 2: EINE KLARE VISION DEFINIEREN


2

Verschiedene Entwicklungen durchspielen

2

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

3. Die Methode

Spielen Sie verschiedene künftige Entwicklungen gedanklich durch, umden Bezug zum Unternehmensleitbild zu stärken.

Das Unternehmensleitbild dient als »Zielfoto«. Überlegen Sie:Was sind die nächsten Meilensteine, um dem Unternehmensleitbildnäher zu kommen?

Welche Hindernisse treten auf und sind in Ihrem Einflussbereich?

Welche Ressourcen sind nötig?

Wovon müssen Sie sich verabschieden?

Methode 2

Eine klare Vision

definieren

METHODE 2: EINE KLARE VISION DEFINIEREN


3

Zukunft planen

2

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Betrachten Sie IhrUnternehmen vom Endeher und definieren Sieeine klare Vision.

BBeeiissppiieellee vvoonn VViissiioonnssttaattee-mmeennttss::Healy Hudson (90 Mitarbeiter):Der weltweit führendeAnbieter von Beschaf-fungsmanagement-Lösungen für leistungs-starke B2B-Unterneh-mensnetzwerke werden.

Fischwenger (Busunternehmenund Reisebüro):Die bequemere Art zu rei-sen für Jung und Alt anjeden Ort.Wir ver-schmelzen die Orte dieserWelt zu einem einzigen.So wird die ganze Weltzum Zuhause unsererKunden.

Wie viele Jahre möchten Sie das Unternehmen nochführen?

Wie soll das Unternehmen zu dem Zeitpunkt aussehen,wenn Sie es verlassen?

Können Sie beschreiben, wie das Unternehmen in fünf oder zehn Jahren aussehen wird (Vision)?

Wie ist die Nachfolge geklärt? Wird das Unternehmenvererbt? Verkauft? Management-buy-out?

Methode 5

Strategietage mit

Führungskräften

METHODE 5:


1

Strategietage mit Führungskräften durchführen

5

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Stark ausgeprägtes Ab-teilungsdenken behindertin vielen Unternehmendie Zusammenarbeit undKommunikation. Jederkonzentriert sich aufseinen Arbeitsbereich.Meist hat nur die Ge-schäftsführung Einblick inalle Bereiche des Unter-nehmens. Dies führt u. a.zu Problemen beim Kun-denservice, der Produkt-qualität und zu erhebli-chen Kostensteigerungen.


Regelmäßige Treffen der Geschäftsleitung mit denFührungskräften verbessern die Kommunikation und dieZusammenarbeit untereinander. Abteilungsdenken wirdverdrängt von einer ganzheitlichen Sicht auf die Anliegendes gesamten Unternehmens. In kurzer Zeit fließenInformationen sehr gebündelt, und Entscheidungen wer-den gemeinsam getroffen.

3. Die Methode

Ein- bis zwei Mal pro Jahr trifft sich die Geschäftsleitung mit allenFührungskräften und dem Betriebsratsvorsitzenden außerhalb desUnternehmensgebäudes. So vermeiden Sie Störungen und erreichen eineentspannte Atmosphäre.

Die Inhalte solcher Strategietage können grundsätzliche Fragen sein:• Wo wollen wir hin?• Wo wollen wir investieren?• Welche Ziele setzen wir uns?• Welche Projekte bzw. Herausforderungen bestehen in anderen

Abteilungen?• Welche Probleme müssen wir in der Zukunft bewältigen?

BBeeiissppiieellee ffüürr ddiiee TThheemmeennlliissttee ddeerr SSttrraatteeggiieettaaggeeAllgemeines• Tag der offenen Tür • Pressearbeit• Nächste Strategietage, Orte und Termine

Strategie/Ziele• Zielvereinbarung mit allen Mitarbeitern• Jahresmotto• Zu untersuchende Bereiche des »Zukunft-Teams«

• Ergebnisentwicklung (Forecast)• Hauptstoßrichtungen des Unternehmens

Kunden• Neuer Katalog – Terminplan• Kundenzufriedenheitsmessung – Ergebnisse• Neue Produkte• Umsatzentwicklung• Marktstärkung• Liefertreue in den verschiedenen Produktgruppen

Mitarbeiter• Ergebnisse der Mitarbeiterbewertung durch Vorgesetzte• Mitarbeiter bewerten ihre Chefs – Auswertung• Auswahlverfahren für Auszubildende• Firmeneigene University• Umfrage zu den »33 Rosen« – Konsequenzen

Prozesse• Zertifizierungsprozess – nächste Schritte• Kaizenprojekte – Rückblick und Terminplanung• Standards für Ordnung und Sauberkeit

Methode 5

Strategietage mit

Führungskräften

METHODE 5: STRATEGIETAGE MIT FÜHRUNGSKRÄFTEN DURCHFÜHREN


2

Methodenüberblick

5

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 5

Strategietage mit

Führungskräften



3

Programm erarbeiten

5

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Rechts sehen Sie zweiBeispielseiten einesinsgesamt achtseitigenProgramms der drilbox-Strategietage. Neben demUnterpunkt Großprojektewurden die Themen • Verkauf• Wirtschaftlichkeit• Mitarbeiter• Strategie/Ziele und • Allgemeines behandelt.

Programm Strategietage 5./6. Mai 2011Gemeindezentrum GiengenDonnerstag, 5. Mai 2011

07.30 – 11.00 Uhr1. Ergebnisprotokoll der letzten Strategietage

09.15 – 09.30 Uhr Kaffeepause

11.00 – 11.30 Uhr (Herr Kurz)2. Vorstellung der Vorjahresergebnisse und Planung fürdas nächste Jahr• Wie sieht unsere Umsatzerwartung für drilbox aus?• Präsentation der Bereichsergebnisse gemäßBerechnung unserer Wirtschaftsprüferin• Wo stehen wir Ende März?

Großprojekte11.30 – 12.00 Uhr (Herr Frey/Herr Kurz)3. Verkauf des Kunststoffbereichs – was heißt das für drilbox?• Gründe für die Entscheidung• Ablauf des Übergangs• Auswirkung auf Verwaltungs- und Vertriebsgemein-kosten

12.00 – 12.30 Uhr (Herr Frey)4. Wie geht es mit dem Gehäuse-Business weiter?• Erster Schritt: Strategie zum Thema »Computergeschäft«

-1-

• Zweiter Schritt: Brainstorming mit den Überschriften:Welche Gefahren/Probleme kommen auf uns zu?Welche Chancen sehen Sie?Welche Maßnahmen müssen ergriffen werden?Was muss beachtet werden?Ist das Thema Beirat interessant (vor dem HintergrundGehäuse-Business)?

12.30 – 14.00 Uhr Gemeinsames Mittagessen

14.00 – 14.30 Uhr (Herr Frey/Herr Blessing)5. Überarbeitung der Industriekassette/Umgestaltung des

Materialflusses• Gibt es einen groben Zeitplan für die neue

Industriekassette? • Ist sichergestellt, dass diese Kassette mindestens zehn

Prozent billiger ist?• Wie sieht der grobe Zeitplan für die Investition in

Neubau, neue Pulveranlage und Stanzautomaten aus?

14.30 – 15.00 Uhr (Herr Kurz)6. Neues von American drilbox • Was sind die nächsten Schritte?

Herr Blessing, Herr Manazza und Herr Kurz waren vom30.04. bis 01.05. in den USA

Verkauf15.15 – 15.30 Uhr (Herr Frey)7. Neues vom Verkauf• Wie sieht der Ausblick für das laufende Jahr aus?

(Können wir den Umsatz auf dem Vorjahresniveau hal-ten?)

-2-

Methode 5

Strategietage mit

Führungskräften



4

Zuständigkeiten und Fristen festlegen

5

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Halten Sie in einem

Ergebnisprotokoll der

Strategietage fest, wer was

bis wann macht. Rechts

sehen Sie ein Beispiel.

Senden Sie das Protokoll

mit einem Begleitschrei-

ben an alle Teilnehmer.

Neben einem Dank sollten

Sie auch den Ablauf des

Wochenendes erwähnen.

Loben Sie z. B. die faire

Diskussion oder die zahl-

reichen neuen Ideen.

Motivieren Sie Ihre Füh-

rungskräfte, weiterzu-

denken und die Maß-

nahmen umzusetzen.

Methode 6

Zielvereinbarung

(Stufe 1)

METHODE 6 (STUFE 1):


1

Zielvereinbarung durch Quartalsgespräche

6

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

»Wenn Du ein Schiff bau-en willst, dann trommlenicht Männer zusammen,um Holz zu beschaffen,Aufgaben zu vergeben unddie Arbeit einzuteilen,sondern lehre die Männerdie Sehnsucht nach demweiten, endlosen Meer!«(Saint-Exupéry)

Das ursprüngliche Bildeines Mitarbeiters, dassich auf den eng begrenz-ten Bereich einer Arbeits-kraft bezog, ist endgültigüberholt.


Das Zitat soll zeigen, dass tief im Innern eines Menschendie Freude an der Sache, die Hinwendung zu einem fest-gesetzten Ziel gefördert werden muss. Die Bereitschaftzum Erbringen einer Leistung wird dadurch wachsen.

Diesen Gedanken pragmatisch in das Umfeld der Organi-sation zu übertragen, ist eine Herausforderung.VersuchenSie, Sinnbezüge zu den Produkten und Dienstleistungen,zum Unternehmen, zum Umfeld und zur eigenen Personherzustellen.

Je mehr Möglichkeiten ein Unternehmen seinen Mitar-beitern bietet, die Unternehmensziele mit den eigenenZielen zu vereinbaren, desto wahrscheinlicher wird dasUnternehmen überleben und erfolgreich sein. Die Mit-wirkung der Mitarbeiter beim Erarbeiten von Zielen isthierbei sehr wichtig. Sie hat starken Einfluss auf das späte-re Engagement und die Produktivität.

Methode 6

Zielvereinbarung

(Stufe 1)

METHODE 6: ZIELVEREINBARUNG DURCH QUARTALSGESPRÄCHE (STUFE 1)


2

Methodenüberblick

6

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

3. Methode

Vereinbaren Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Ziele und besprechenSie die Umsetzung und Neuorientierungen kontinuierlich.

Lee Iacocca – Ford-Topmanager, dann Chrysler-Sanierer – beschreibtdiese Gespräche in seinem Weltbestseller »Eine amerikanische Karriere«:»... ich legte meinen leitenden Angestellten regelmäßig einige grund-legende Fragen vor:• Welche Ziele haben Sie für die nächsten drei Monate?• Welche Pläne, welche Prioritäten, welche Hoffnungen?• Was gedenken Sie zu tun, um sie zu realisieren?Wenn man seine Gedanken zu Papier bringt, dann ist man gezwungen,sich genau auszudrücken. Auf diese Weise ist es schwieriger, sich selbstoder jemand anderem etwas vorzumachen.Diese vierteljährliche Leistungsbilanz veranlasst die Mitarbeiter, sichselbst über ihr Tun Rechenschaft zu geben, sie zwingt nicht nur jeden lei-tenden Angestellten, sich über seine Ziele Gedanken zu machen, sondernist auch ein wirksames Mittel, die Leute daran zu erinnern, ihre Träumenicht aus den Augen zu verlieren.«(Iacocca 1995)

1100 AAnnffoorrddeerruunnggeenn aann MMiittaarrbbeeiitteerr-ZZiieellee Beachten Sie folgende Grundsätze, wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern Zielevereinbaren:1. Ziele werden gemeinsam vereinbart.2. Ziele orientieren sich an übergeordneten Zielen

(Abteilungs-, Bereichs- und Unternehmensziele).3. Ziele werden als Ergebnisse formuliert.4. Ziele sind konkret zu quantifizieren, zeitpunkt- oder zeitraum-

bezogen.5. Ziele orientieren sich am Reifegrad des Mitarbeiters.6. Ziele sollten anspruchsvoll und realistisch sein.7. Ziele müssen klar abgegrenzt werden.8. Ziele sind widerspruchsfrei zu formulieren.9. Ziele stellen kein Dogma dar.10. Ziele sind schriftlich festzuhalten.

Um die »Kooperative Zielvereinbarung« in Form des Quartalsgesprächserfolgreich in der Praxis umzusetzen, ist eine systematische Vorgehens-weise notwendig. Im Einzelnen empfehlen sich die folgenden Schritte:1. Gesprächsvorbereitung2. Gesprächsdurchführung3. Formulierung der Ziele4. Bewerten der Leistung5. Planen von Förderungsmaßnahmen

Methode 6

Zielvereinbarung

(Stufe 1)



3

Das Gespräch vorbereiten

6

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Laden Sie Ihre Mitarbeiterpersönlich zu einemGespräch ein. ErwähnenSie hier auch die Themendes Gesprächs, damit sichder Mitarbeiter vorberei-ten kann.

Versuchen Sie, durch denBrief eine offene Atmo-sphäre zu schaffen. Es soll-te zum Ausdruck kom-men, dass Ideen und Anre-gungen genauso willkom-men sind wie Bedenkenund Kritik.

Methode 6

Zielvereinbarung

(Stufe 1)



4

Das Gespräch vorbereiten

6

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Fügen Sie dem Anschrei-ben ein Formblatt bei, dasdem Mitarbeiter hilft, sichauf einzelne Fragestellun-gen vorzubereiten.

Methode 6

Zielvereinbarung

(Stufe 1)



5

Ziele schriftlich dokumentieren

6

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Die Mitarbeiter könnenihre Zielvorschläge ineinem Formular konkreti-sieren. Rechts sehen Sieein Beispiel.

In der Praxis wird deut-lich, wie schwer es einemMitarbeiter fällt, seineZiele zu beschreiben undeinzuordnen. Dies istjedoch unbedingt erfor-derlich.

Abteilungsleiter solltendie Mitarbeiter bei derFestlegung der Abteilungs-ziele voll mit einbinden.Nur wer Ziele gemeinsamerarbeitet, setzt sich auchgemeinsam für sie ein.

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)

METHODE 7 (STUFE 2):


1

Zielvereinbarung – Das Unternehmen mit Zielen überziehen

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Erfolg im Unternehmenist nur denkbar, wenn alleMitarbeiter an einemStrang ziehen. In derRegel sind jedoch dieUnternehmen streng hier-archisch geführt. Es gibteinen Chef, der dieKommandos gibt.Was ersagt, wird getan. Ist ereinen Tag nicht im Haus,dann tun die Mitarbeitereben noch einmal das, wassie gestern taten. In derRegel wird er nicht längerwegbleiben, denn er istunentbehrlich.


Es gilt, von der hierarchischen Führung nach »Befehl undGehorsam« zu einem kooperativeren Führungsstil zukommen. Individuelle Zielvereinbarungen sind dabeibesonders hilfreich. Denn durch die Zielvereinbarungenweiß der Mitarbeiter exakt, was von ihm erwartet wird.Erfolg wird in solchen Unternehmen nicht von obenbeschlossen, sondern mit den Mitarbeitern vereinbart. Soentsteht ein Netzwerk von Unternehmern, das alleEbenen überspannt und im Alltag gelebt wird.

Entwickeln Sie Ihr Unternehmen zu einem Netzwerk vonsolchen »Ein-Mann-Unternehmen«. Ein solchesNetzwerk wird Ihrer Firma Flügel verleihen.

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)

METHODE 7: ZIELVEREINBARUNG – DAS UNTERNEHMEN MIT ZIELEN ÜBERZIEHEN (STUFE 2)


2

Das »Ein-Mann-Unternehmen«

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

3. Methode

Geben Sie Ihren Mitarbei-tern Verantwortung. Jedersoll sich als »Ein-Mann-Unternehmer« fühlen undentsprechend handeln.

Tom Peters beschreibt diesen Umgang mit Mitarbeiternsehr anschaulich:

»1994 mißachtete ich alle Regeln, die es für das Verfassenvon Management-Fachbüchern gibt (…) und veröffent-lichte ganzseitige Fotos meiner Superstars. Keiner vonihnen war CEO auf der Fortune 1000-Liste (…) und kei-ner war mir wichtiger als Virginia Azuela, Hausdame imRitz-Carlton-Hotel in San Francisco.Frau Azuela (…) und der Page, der Ihnen das Gepäckträgt (…) und der Portier der Ihnen das Taxi ruft (…)sind befugt (…) ohne jede weitere Genehmigung oderUnterschrift von oben (…) auf eigene Verantwortung biszu 2000 US-Dollar aufzuwenden, um eventuelle Proble-me der Kunden zu lösen. Sie hören richtig (…) 2000 US-Dollar! Ich kenne viele Leute mit hochgestochenen Titeln(wie etwa Vice President), die mindestens sechs Unter-schriften benötigen, bevor sie 2000 US-Dollar ausgebendürfen!

Was ich damit sagen will: Mit dieser hochkarätigenBefugnis zum Geldausgeben ernannte das Ritz-CarltonFrau Azuela de facto zur Betriebsleiterin, zum COO(Chief Operating Officer) für ihre Hoteletage. Es ist»ihre« Etage (Azuela & Co.) (…) eine 100-prozentige

Tochtergesellschaft des Ritz in San Francisco. Sie ist keineHausdame, sondern eine echte Unternehmerin, ein ech-ter Eine-Frau-Betrieb!«(Peters 2000)

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)



3

Unternehmensziele auf verschiedenen Ebenen vereinbaren

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Brechen Sie die ZieleIhres Unternehmens aufdie verschiedenen Hierar-chieebenen herunter biszum einzelnen Mitarbeiteroder Team. So wirderreicht, dass jeder vomAbteilungsleiter bis zurReinigungsfrau im Hin-blick auf das Gesamtzielweiß, dass sein Beitragwichtig ist.

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)



4

Zuständigkeiten im Zielfindungsprozess regeln

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Rechts sehen Sie, werwann für die Zielfindungverantwortlich ist.

Die Beschreibung der ein-zelnen Schritte entneh-men Sie bitte der folgen-den Seite.

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)

METHODE 7: ZIELVEREINBARUNG – DAS GESAMTE UNTERNEHMEN MIT ZIELEN ÜBERZIEHEN (STUFE 2)


5

Ablauf des Zielfindungsprozesses regeln

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Rechts sehen Sie dasVorgehen in einemUnternehmen, um Zieleauf allen Ebenen zu fin-den.

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)



6

Zieleformular einführen

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Jeder Mitarbeiter hat fünfZiele:• Vier quantitative (mess-

bare) Ziele und • ein qualitatives Ziel.

Mit den qualitativenZielen sind Themen wiez.B. »Weiterbildungs-bereitschaft erhöhen«gemeint. Sie sind nichtimmer in Zahlen messbar.

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)


7

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)



8

Maßnahmenformular einführen

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Viele Vorschläge zu Zielensind auf den ersten Blicksehr plausibel. Aber erst mit dem Festlegen vonMaßnahmen wird dieMachbarkeit geprüft.

Die Maßnahmen helfenbei der Umsetzung undgeben die konkretenSchritte an. So sichern Siedie Realisierung.

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)


9

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)



10

Qualitative Ziele messen

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Auch qualitative Ziele sindteilweise messbar. Rechtssehen Sie ein Beispiel.

Das Ziel »Wir werdeneine lernende Organi-sation« kann z. B. nurschwer gemessen werden.Brechen Sie solche Zieleauf einzelne, messbareMaßnahmen herunter, wiedie Teilnahme an derfirmeninternen University oder die Anzahl der Ver-besserungsvorschläge.Sie erreichen hierdurcheine Messbarkeit.

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)


11

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)



12

Zielerreichung durch Visualisierung sichern

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Stellen Sie sicher, dassjeder Mitarbeiter seineZiele selbstständig um-setzt. Bitten Sie alle, dieZielerreichung zu visua-lisieren. Dies ist einegroße Hilfe für die Mitar-beiter und ihre Vorgesetz-ten.

Methode 7

Zielvereinbarung

(Stufe 2)



13

Ziele des gesamten Unternehmens kommunizieren

7

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Fassen Sie die Ziele undMaßnahmen der einzelnenMitarbeiter anschaulich ineinem Zielebuch zusam-men.

Methode 10

Die besten

Mitarbeiter gewinnen

METHODE 10:


1

Die besten Mitarbeiter gewinnen

10

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Viele Firmen klagenimmer wieder, dass sie keine geeignetenMitarbeiter finden.Der Kampf um die besten Mitarbeiter ist voll entbrannt.

Leider sieht es in vielenUnternehmen wie folgtaus: Es wird genommen,was zur Verfügung steht.Wer zuerst kommt, wirdeingestellt.


Diese Methode wird Ihnen Antworten auf folgendeFragen liefern:• Wo finde ich die besten Leute?• Wie wähle ich aus Bewerbern den Richtigen aus?

Methode 10

Die besten


METHODE 10: DIE BESTEN MITARBEITER GEWINNEN


2

Anforderungsprofil erstellen

10

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Verschiedene Aufgabenerfordern Menschen mitunterschiedlichen Quali-fikationen. Erstellen Sieein Profil, das die konkre-ten Anforderungen derStelle an den Mitarbeiterbeschreibt. Dies ist einezentrale Voraussetzung füreine fundierte Auswahl.

Rechts sehen Sie, welcheInformationen einAnforderungsprofil ent-halten sollte. »Anforde-rungen an den Mitar-beiter« sind u. a.:• Fachliche Anforderung• Persönliches

Arbeitsverhalten• Fähigkeiten im Umgang

mit Kunden undMitarbeitern

• Persönliche Werte

Methode 10

Die besten




3

Fähigkeitsprofil erstellen

10

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Erstellen Sie ebenso einFähigkeitsprofil. HaltenSie hier Kenntnisse,Fertigkeiten und Fähig-keiten des Bewerbers fest.Vergleichen Sie die Be-werber mit Hilfe derProfile.

Methode 10

Die besten




4

Kreative Stellenanzeigen schalten

10

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Ideal für kaufmännische Berufe Ideal für gewerbliche Berufe

Methode 10

Die besten




5

Auswahlinstrumente einsetzen

10

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

p pe er rs so ol lo og g® P Pe er rs sö ön nl li ic ch hk ke ei it ts s-P Pr ro of fi il l Der Schlüssel zum Erfolg jedes Mitarbeiters liegt im opti-malen Entfalten seiner Persönlichkeitsstruktur.Das persolog® Persönlichkeits-Profil zeigt Ihnen, in wel-chem Umfeld der Mitarbeiter gemäß seiner Stärken ambesten eingesetzt werden kann. Eine fundierte Grund-lage, die Sie bei der Stellenbesetzung unterstützt.Es besteht die Möglichkeit, Persolog-Profile computer-unterstützt auswerten zu lassen. Sie erhalten dann eindetailliertes Profil über den Bewerber mit konkreterStärken- und Schwächenanalyse sowie Einsatz-empfehlungen.

p pe er rs so ol lo og g® S St te el ll le en n-P Pr ro of fi il l Welches persolog® Persönlichkeits-Profil erfordert die zubesetzende Stelle? Durch das Persolog Stellen-Profil kön-nen Sie dies schnell ermitteln und anschließend mit dempersolog® Persönlichkeits-Profil der Bewerberabgleichen.

p pe er rs so ol lo og g® T Te ea am md dy yn na am mi ik k-P Pr ro of fi il l Entdecken Sie das Geheimnis, das sich hinter»Dreamteams« verbirgt. Mit Hilfe dieses Profils könnenSie exakt herausfinden, wer innerhalb eines Teams fürwelche Aufgabe am besten geeignet ist.

Nutzen Sie verschiedeneAuswahlinstrumente zurUnterstützung IhrerBewerberauswahl. Rechtssind drei Instrumente kurzdargestellt.

Sie können die Instru-mente erwerben bei derpersolog GmbH75196 Remchingen07232 3699-0www.persolog.com

Methode 10

Die besten




6

Assessmentcenter aufbauen

10

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

TTiippppss ffüürr IIhhrr AAsssseessssmmeennttcceenntteerr::• Führen Sie mehrere Tests durch, geleitet von verschiedenen Personen.• Lassen Sie den Bewerber beispielhaft in einer vorgegebenen Situation

arbeiten (Postkorb sortieren, Referate halten über ein Thema mit kur-zer Vorbereitungszeit, Gruppendiskussion, schriftliche Einzelübungusw.).

• Erfahrene und geschulte Führungskräfte beurteilen die Ergebnisse.

Wenn Sie ein Assessmentcenter nicht durch die eigene Personalabteilungoder ein Personalberatungsunternehmen durchführen lassen wollen,haben Sie weitere Möglichkeiten:Lassen Sie den Bewerber in seinem zukünftigen Arbeitsumfeld (odereinem vergleichbaren) mitarbeiten. Geben Sie ihm verschiedeneArbeitssituationen vor, in denen er von unterschiedlichen MitarbeiternIhres Hauses betreut wird. Anschließend liegen Ihnen mehrere Bewer-tungen vor, was die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung verrin-gert.

Beispiel:Mit folgendem Brief müssen sich Bewerber auf eine Sekretärinnenstellequalifizieren. Überprüft werden Schreibfehler, benötigte Zeit,Briefgestaltung, Umgang mit PC und Diktiergerät sowie Fremd-sprachenkenntnisse. Zur Verfügung gestellt werden ein Diktiergerätsowie ein PC.

FirmaSchwaben PlastikHerrn NurmüllerBregenzer Straße 3

88138 Hergensweiler/Lindau

Kundenreklamation

Sehr geehrter Herr Nurmüller,

von Black&Decker, England habe ich folgende Nachricht erhalten:I have carried out various transit tests on the type 4 cassette and itappears that the lid is not secure in transit and comes open. I havesent the fully packed cassette to you today for your inspection. Canyou please examine this cassette on an urgent basis.

Herr Nurmüller, können Sie dies bitte klären?

Mit freundlichen Grüßen

Maier GmbH

Jürgen Frey

Methode 10

Die besten




7

Praktische Tipps für die Personalauswahl

10

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

DDiiee rriicchhttiiggeenn FFrraaggeenn iimm BBeewweerrbbuunnggssggeesspprrääcchh::• Wurden Sie in Ihrem letzten Job kritisiert und wenn ja, wofür?• Sind Sie der Meinung, diese Kritik war angebracht?• Was wollen Sie in den nächsten Jahren erreichen?• Wie wollen Sie diese Ziele, die Sie eben genannt haben,

verwirklichen?• Wie würden Sie einen idealen bzw. schlechten Chef beschreiben?• Welche Aspekte Ihrer Arbeit erledigen Sie besonders gerne?• Nennen Sie drei Ihrer Eigenschaften, die Sie gut beschreiben.• Ein Kollege lässt Büromaterial mitgehen – melden Sie dies Ihrem

Vorgesetzten?• Planen Sie lieber selbst oder setzen Sie Pläne lieber um?• Erzählen Sie von drei Situationen, in denen Sie gescheitert sind.• Was für Vorteile haben Sie, wenn Sie diesen Job annehmen?• Jeder ist manchmal unaufrichtig. Können Sie drei Situationen

nennen, in denen Sie gelogen haben?• In welchem Bereich Ihres Aufgabengebietes rechnen Sie am meisten

damit, auf ernste Schwierigkeiten zu stoßen?• In welchen drei Bereichen würden Sie sich gerne verbessern?• Welche Bedeutung hat in Ihrem Leben der Beruf?

Methode 10

Die besten




8

Praktische Tipps für die Personalauswahl

10

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

BBeeaacchhtteenn SSiiee bbeeii ddeerr EEiinnsstteelllluunngg::1. Interviews von mehreren Leuten durchführen lassen2. Bewerber mehrmals interviewen – Sie werden jedes Mal neue

Erkenntnisse gewinnen3. Referenzen bei vorherigem Arbeitgeber einholen, sofern Einverständ-

niserklärung des Bewerbers vorliegt4. persolog® Persönlichkeits-Profil des Bewerbers erstellen.

Der Bewerber füllt hierzu einen Fragebogen aus, der anschließend aus-gewertet wird. Sie gewinnen Aufschluss darüber, wie die vier Grund-verhaltensweisen »Dominant«, »Initiativ«, »Stetig« und»Gewissenhaft« bei den jeweiligen Bewerbern verteilt sind.

5. Personalauswahl mit Hilfe eines externen Personalberaters (für kleineUnternehmen ohne eigene Personalabteilung) vornehmen

6. Einen Bewerber nur dann einstellen, wenn er wirklich absolut top ist.Geben Sie sich nicht mit dem Einäugigen unter den Blinden zufrieden.

NNaacchh ddeerr PPrroobbeezzeeiitt:: SSiinndd ddiiee ffüünnff JJaass vvoorrhhaannddeenn??Fordern Sie innerhalb der Probezeit fünf »Ja« von Ihrem Mitarbeiter ein.1. Das »Ja« des Vorgesetzten2. Das »Ja« der Kollegen3. Das »Ja« des (Ehe-)Partners4. Das »Ja« der Kunden5. Das »Ja« von sich selbst

Methode 17

Konzentration auf

Kernkompetenzen

METHODE 17:


1

Auf Kernkompetenzen konzentrieren

17

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Kernkompetenzen stellenin vielen Unternehmenkeine Grundlage für dasstrategische Arbeiten dar.Viele wissen nicht ein-mal, wo ihre Kernkompe-tenzen liegen. Alle Auf-träge, die sich neu erge-ben und einigermaßenzum Unternehmen pas-sen, werden angenom-men.

Das Unternehmen ist ineinigen Bereichen durch-schnittlich, aber in keinerThematik herausragend.


Kernkompetenzen haben für das Unternehmen zentraleBedeutung. Um was handelt es sich?

Kernkompetenzen• sind besondere Fähigkeiten, Fertigkeiten,Technologien• wurden durch langjährige Entwicklungsprozesse und

Erfahrungen gewonnen• werden vom Kunden als einzigartig angesehen• sind von der Konkurrenz nur sehr schwer zu imitieren• sind auf eine Vielzahl von Märkten übertragbar

Der globale Verdrängungswettbewerb zwingt die Unter-nehmen, alle Kräfte auf ihre Kernkompetenzen zu kon-zentrieren. Manchmal ist es nötig, sich neue Kernkom-petenzen aufzubauen, um auf zukunftsträchtigen Märktenaktiv sein zu können.

So hat Nokia als einer der größten Hersteller von Mobil-telefonen früher traditionell Gummistiefel hergestellt. Alsder Markt für Gummistiefel wenig zukunftsträchtig er-schien, erschloss Nokia neue Märkte mit neuen Fähigkei-ten und positionierte sich völlig neu.

Methode 17

Konzentration auf

Kernkompetenzen

METHODE 17: AUF KERNKOMPETENZEN KONZENTRIEREN


2

Portfolio zum Erkennen der Kernkompetenzen

17

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

3. Methode

Nutzen Sie ein Portfolio,

um sich Ihrer verschiede-

nen Kompetenzen be-

wusst zu werden.

Benutzen Sie dabei zwei

Größen:

1. Kompetenz im Vergleich

zum Wettbewerb (x-Achse):

Diese Größe beschreibt,

ob Ihre Kompetenz im

Vergleich zu Ihren Wett-

bewerbern niedriger oder

höher ist. Haben Sie z. B.

als Autobauer ein besseres

oder schlechteres Image

als Ihre Wettbewerber?

2. Kundenwert (y-Achse):

Wie schätzen die Kunden

den Wert einer Leistung

ein? Wie wichtig ist dem

Kunden eine Eigenschaft?

Aus den beiden Größen können sich folgende Situationen

ergeben:

Kompetenzlücken:

Eine vom Kunden als sehr wichtig eingeschätzte Fähigkeit

ist im Unternehmen sehr unterentwickelt.

Kernkompetenzen:

Die Eigenschaft wird vom Kunden hoch geschätzt und

von Ihrem Unternehmen in hohem Maße realisiert.

Kompetenzstandards:

Der Kunde misst dieser Fähigkeit keine große Bedeutung

bei. Das Unternehmen ist in diesem Bereich auch nicht

sehr entwickelt.

Kompetenzpotenziale:

Das Unternehmen hat eine führende Position,

der Kundenwert wird aber gering eingeschätzt.

Quelle: Hinterhuber u.a. 1997, S. 116ff

Methode 17

Konzentration auf

Kernkompetenzen



3

Kernprozesse erkennen und ins Porfolio aufnehmen

17

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Listen Sie Ihre einzelnen Kernprozesse auf, wie z. B.• Auftragsabwicklung,• Produktion (auch feiner untergliedert in z. B. Schweißen, Löten, …),• Distribution,• Beratung etc.Bewerten Sie dann den Kundenwert und die Kompetenz mit Noten von1 (niedrig) bis 10 (hoch).

Die Ergebnisse werden nun in das Portfolio übertragen. Unten sehen Sieein Beispiel.Tragen Sie bitte auf der nächsten Seite Ihre Werte ein.

Beispiel:Kernprozess: AuftragsbearbeitungKundenwert: 8Kompetenz: 3Kompetenzart: Kompetenzlücke

Methode 17

Konzentration auf

Kernkompetenzen



4

Kompetenzportfolio entwerfen

17

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Entwerfen Sie aus den

genannten Werten Ihr

Kompetenzportfolio.

Methode 17

Konzentration auf

Kernkompetenzen



5

Konsequenzen für weiteres Vorgehen

17

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Je nachdem, in welchemFeld Ihre Kernprozesseeingeordnet sind, emp-fiehlt sich folgendesVorgehen.

KKoommppeetteennzzllüücckkeenn == OOuuttssoouurrcciinngg//SSttrraatteeggiisscchhee NNeettzzwweerrkkeeIn diesem Bereich ist die Chance gering, die nötigenKernkompetenzen zu entwickeln, die jedoch einen gro-ßen Kundenwert haben. Nutzen Sie die Kenntnisse undFähigkeiten anderer Firmen und vergeben Sie Aufgabenan Firmen, die sich darauf spezialisiert haben (Outsour-cing).

KKeerrnnkkoommppeetteennzzeenn == ZZuukküünnffttiiggee KKeerrnnggeesscchhääfftteeEs treffen überdurchschnittliche Fähigkeiten auf wichtigeBedürfnisse des Kunden. Bündeln Sie die Anstrengungenim Unternehmen auf diesen Bereich, damit Sie vonWettbewerbern schwer imitiert werden können. Diesermöglicht den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen.

KKoommppeetteennzzssttaannddaarrddss == BBeerreeiicchh DDeessiinnvveessttiittiioonn Ziel ist, Kosten durch Abbau dieser Leistungen zu sparen.Prüfen Sie hier Neuinvestitionen genau.

KKoommppeetteennzzppootteennzziiaallee == TTrraannssffeerrbbeerreeiicchhEs bestehen hervorragende Fähigkeiten für die es aber(noch) keinen strategischen Anwendungsbereich gibt.Finden Sie für diese Potenziale neue Nutzungsmöglich-keiten. Fragen Sie sich: »Wie kann diese Fähigkeit inwahren Kundennutzen umgewandelt werden?«

Quelle:Hinterhuber, u. a. 1997, S. 119

Methode 18

Zielgruppe

fokussieren

METHODE 18:


1

Zielgruppe fokussieren

18

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

»Jeder der kommt, wirdbedient.«

Wenn es um allgemeineKundenorientierung geht,ist das eine richtige Aus-sage.Viele Unternehmenhaben jedoch entdeckt,dass sie vor der Heraus-forderung stehen, mitihrem Produkt oder ihrerDienstleistung unter-schiedliche Bedürfnisseverschiedener Ziel-gruppen abdecken zumüssen.

Die Zielgruppen werdenimmer differenzierter, undjede Zielgruppe hat ihrespezifischen hohen Erwar-tungen.


Ähnlich wie bei Sportlern ist es auch bei Unternehmen.Den Durchbruch und den damit verbundenen Erfolgerzielt man erst dann, wenn man sich voll und ganz aufeine Sache konzentriert. Oder haben Sie schon einmaleinen erfolgreichen Marathonläufer gesehen, der gleich-zeitig auch in der Weltelite der Kugelstoßer vertreten ist?

Ein sehr anschauliches Beispiel für die erfolgreiche Ziel-gruppenfokussierung ist eine Warenhauskette, die vonKleidung über Möbel bis hin zu Haushaltsartikeln alles imAngebot hatte.Vor einigen Jahren stand die Firma kurzvor der Pleite. Die rettende Idee war schließlich, sich aufeine klar umrissene Zielgruppe zu konzentrieren: DieKäufer von Spielwaren. Das Ergebnis kennen wir alle:TOYS’R’US.

Methode 18

Zielgruppe

fokussieren

METHODE 18: ZIELGRUPPE FOKUSSIEREN


2

An Kernkompetenzen ausrichten

18

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

SSttiimmmmeenn ddiiee BBeeddüürrffnniissssee ddeerrZZiieellggrruuppppee uunndd IIhhrreeKKeerrnnkkoommppeetteennzzeenn üübbeerreeiinn??Die ideale Zielgruppefinden Sie in denGeschäftsbereichen,in denen die größteDeckung zwischen denbestehenden Kernkompe-tenzen und den Kunden-bedürfnissen besteht. Siekönnen hier genau dassehr gut, was dieseZielgruppe benötigt.

Bewerten Sie in der rech-ten Tabelle die Überein-stimmung von Bedürf-nissen der Zielgruppe undKernkompetenzen.

Vergeben Sie Noten:1 bedeutet sehr gute,6 keine Deckung.

ZZiieellggrruuppppee BBeeddüürrffnniissssee ddeerr ZZiieellggrruuppppee –– IIhhrree KKeerrnnkkoommppeetteennzzeenn.. ÜÜbbeerreeiinnssttiimmmmuunngg??

Methode 18

Zielgruppe

fokussieren



3

Zielgruppen differenziert bewerten

18

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Bewerten Sie Ihre Zielgruppen differenziert und objektiv nach verschie-denen Kriterien. Die untere Tabelle soll Ihnen bei einer fundiertenEntscheidung helfen.

Behalten Sie die Gesamtbewertung einer Zielgruppe im Auge. Ihr Zielmuss sein, die Entscheidung für bestimmte Zielgruppen weiter zu fun-dieren.

Methode 18

Zielgruppe

fokussieren



4

Zielgruppen fokussieren

18

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Wägen Sie nun ab und legen Sie die Zielgruppen fest, die Sie in denMittelpunkt Ihrer Tätigkeiten stellen wollen.

AAuuff wweellcchhee ZZiieellggrruuppppeenn wwoolllleenn SSiiee ssiicchh kkoonnzzeennttrriieerreenn??

1.

2.

3.

1.

2.

3.

Begründen Sie Ihre Entscheidung schriftlich. Die Vorteile:• Schreiben zwingt zu gedanklicher Klarheit.• Spätere Zweifel können schnell durch Nachlesen behoben werden.

WWaarruumm kkoonnzzeennttrriieerreenn SSiiee ssiicchh aauuff ddiieessee ZZiieellggrruuppppeenn??

Methode 18

Zielgruppe

fokussieren



5

Zielgruppen »besitzen« und verkleinern

18

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

WWeerrddeenn SSiiee zzuumm ZZiieellggrruuppppeennbbeessiittzzeerrArbeiten Sie nun daran, die speziellen Probleme Ihrer ausgewähltenZielgruppe zu lösen. Sie wandeln sich somit zum »Besitzer« einerZielgruppe. Hilfreich ist hier die in den 50er Jahren von Wolfgang Mevesentwickelte »Engpass-konzentrierte Strategie«, kurz EKS.

1. KonzentrationKonzentrieren Sie sich auf die Bereiche, in denen Sie absolute Spitzen-leistungen erbringen. Beleidigen Sie Ihre Kunden nicht mit Leistungen,die mittelmäßig sind.

2. Brennendsten Bedarf befriedigenWas ist das größte Problem des Kunden? Stürzen Sie sich darauf.

3. Engpässe beseitigenDas Beseitigen von Engpässen bei Ihren Kunden eröffnet oft weiteresWachstum.

4. Nutzen bietenBieten Sie ihren Kunden den größtmöglichen Nutzen.

ZZiieellggrruuppppee vveerrkklleeiinneerrnnAgieren Sie nach dem Motto: »Weniger ist mehr«.

Sollte sich das Ziel, Zielgruppenbesitzer zu werden, als zu komplex undschwierig herausstellen, verkleinern Sie Ihre Zielgruppe. KonzentrierenSie sich auf eine Teilmenge.

Methode 26

Kundenzufriedenheit

messen

METHODE 26:


1

Kundenzufriedenheit messen

26

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Dass Kundenzufriedenheitmaßgebliche Auswirkun-gen auf den Geschäfts-erfolg hat, ist vielenUnternehmen nicht be-wusst. Die Beschäftigungmit dem Urteil des Ab-nehmers gilt als Zeitver-schwendung.Da man glaubt, sie seinicht messbar, wird dieKundenzufriedenheit nichtermittelt.


Wer überzeugte Kunden hat, hat zahlreiche Vorteile.

Zufriedene Kunden• geben mehr Geld pro Einkauf aus,• kommen häufiger und kaufen öfter,• nutzen mehr Leistungen eines Anbieters,• bleiben ihrem Anbieter länger treu,• denken seltener über Wechsel zu einem anderen

Unternehmen nach,• haben weniger Zweitanbieter,• sind weniger preissensibel und• empfehlen aktiv weiter.

Dies sind gute Gründe, um herauszufinden, wie derKunde über Ihre Leistung denkt!

Methode 26

Kundenzufriedenheit

messen

METHODE 26: KUNDENZUFRIEDENHEIT MESSEN


2

Methodenüberblick

26

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

3. Methode

Werden Sie sich bewusst,dass Kundenzufriedenheitnichts anderes ist als einVergleichsprozess. JederMensch wägt ab zwischen• eigenen Erwartungen • und wahrgenommenen

Leistungen.

Rechts sehen Sie, welcheFaktoren bei der Kunden-zufriedenheit eine Rollespielen.

Quelle: Ederer, Seiwert 1998, S. 90

Methode 26

Kundenzufriedenheit

messen



3

Mit dem Thema »Kundenzufriedenheit« auseinandersetzen

26

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Häufig wechseln Kunden den Anbieter, weil sie mit denServiceleistungen nicht zufrieden sind.Das Säulendiagramm zeigt Gründe, warum Kunden zurKonkurrenz gehen.

Oft weicht das Selbstbild eines Unternehmens von der tatsäch-lichen Meinung des Kunden stark ab. Dies beweist eine reprä-sentative Stichprobe von 370 Unternehmen (100 % = sehrzufrieden):

Quelle: Müller 1998, S. 9Quelle: Müller 1998, S. 6

Methode 26

Kundenzufriedenheit

messen



4

Kundenfragebogen entwerfen

26

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Arbeiten Sie einen Kun-denfragebogen aus. Siesehen ein Beispiel rechts,das sich möglicherweiseauch für Ihr Unternehmeneignet.

Fordern Sie ein weiteresMuster für einen Kunden-fragebogen an [email protected]

Formulieren Sie maximalacht leicht verständlicheFragen.

Tipp

Methode 26

Kundenzufriedenheit

messen


5

26

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 26

Kundenzufriedenheit

messen


6

26

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 26

Kundenzufriedenheit

messen



7

Kundenumfrage durchführen

26

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Schicken Sie den Frage-bogen an Ihre wichtigstenKunden. Legen Sie einansprechendes Begleit-schreiben bei. Dies erhöhtdie Rücklaufquote. Rechtssehen Sie ein Beispiel.

Müller GmbHFrau BrogGartenstr. 470703 Paulsen

Sagen Sie uns Ihre Meinung!Mühldorf, den 31.08.2010Sehr geehrte Frau Brog,

jeder spricht über Kundenorientierung und Service. Ihr Dienstleister,die Firma Muster GmbH, will es genau wissen. Deshalb haben wir unsentschlossen, eine Kundenbefragung durchzuführen. Ihre Antwortenhelfen uns dabei, unser Leistungsangebot und unseren Service genauauf Ihre Erwartungen und Bedürfnisse auszurichten. Wir möchtennatürlich auch erfahren, wie zufrieden Sie mit dem derzeitigenService sind.

Den Fragebogen haben wir beigefügt, ebenso einen Freiumschlag.Das Beantworten der Fragen dauert nur etwa zehn Minuten, die wirIhnen mit einer Tasse Capuccino versüßen möchten.

Ihre Antwort wird von uns in jedem Fall anonym ausgewertet, es seidenn, Sie möchten uns ausdrücklich die Möglichkeit geben, auf IhreRückmeldung individuell einzugehen. Notieren Sie dann Ihre Adresseauf dem dafür vorgesehenen Feld im Fragebogen. Wir leiten diesendann an die für Sie zuständigen Servicestellen weiter. Wir bedankenuns schon jetzt für Ihre Beteiligung.


Muster GmbHKarl Huber, Geschäftsführer

Methode 29

Motivationskonzept

»33 Rosen«

METHODE 29:


1

Mitarbeitermotivationskonzept »33 Rosen«

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1. DAS PROBLEM

2. ZIELE UND NUTZEN

3. DIE METHODE

1. Das Problem

Viele Firmen verfügenüber eine gute Kunden-orientierung. Sie habenaber noch nicht erkannt,dass Sie neben ihren exter-nen Kunden auch interneKunden haben, und zwarihre Mitarbeiter. Ohneeine partnerschaftlicheUnternehmenskultur, beidem die Mitarbeiter inallen Belangen miteinbe-zogen werden, wird es Ihnen nicht gelingen, sichlangfristig erfolgreich zuentwickeln.

Der Erfolg eines Unter-nehmens ist die Summeder Erfolge seiner Mit-arbeiter.


Mitarbeiter haben Bedürfnisse. Sie wünschen sich mehrInformation, Lob und Anerkennung. Und in irgendeinerWeise möchten sie am Gewinn partizipieren.Wo dieBedürfnisse der Mitarbeiter bewusst im Mittelpunkt ste-hen, wird dies spürbar zum Unternehmenserfolg bei-tragen: Je offener kommuniziert wird, je mehr Anerken-nung ihre Arbeit findet, um so besser werden auch dieArbeitsergebnisse der Mitarbeiter sein.

Lernen Sie, wie Sie einen partnerschaftlichen Umgang imUnternehmen erhalten. Entwickeln Sie Ihre Mitarbeitervom Befehlsempfänger zum motivierten und selbstständighandelnden Mitarbeiter. Es braucht nicht mehr nur denMitarbeiter, es braucht den Mit-Unternehmer.

Methode 29

Motivationskonzept

»33 Rosen«

METHODE 29: MITARBEITERMOTIVATIONSKONZEPT »33 ROSEN«


2

Mitarbeiterbeteiligung: immateriell vor materiell

29

1. DAS PROBLEM

2. ZIELE UND NUTZEN

3. DIE METHODE

3. Die Methode

Sollten Sie bereits monatlich Gewinnanteile auszahlen, haben Sie viel-leicht die Erfahrung gemacht, dass sich der Erfolg nicht in der Intensitäteinstellte, wie Sie es erhofften. Dieser Effekt hat eine Ursache:Wer beider Mitarbeitermotivation mit materieller Beteiligung beginnt – alsoGewinnanteile auszahlt – arbeitet mit »geschenkter Partizipation«, unddie ist nicht viel wert.

Es geht nicht in erster Linie darum, Geld zu verteilen. Es geht vielmehrdarum, die Herzen der Mitarbeiter für seine Sache zu gewinnen.

Klar: Das Geld muss stimmen, aber es motiviert kaum. Stärker ist dieMotivation, die aus dem Mitarbeiter selbst kommt. Und genau an dieserStelle gilt es, mit der immateriellen Beteilung anzusetzen.

Jeder Mitarbeiter hat Stärken, die es zu nutzen gilt und als Kapital akti-viert werden sollten. Jeder Mitarbeiter hat Bedürfnisse, die es zu befrie-digen gilt. Mitarbeiter brauchen Raum, sich selbst verwirklichen zu kön-nen. Die Geschäftsleitung ist gefordert, bei der Verwirklichung dieserBedürfnisse behilflich zu sein.

Methode 29

Motivationskonzept

»33 Rosen«



3

Mitarbeitermotivation – ein Vertrauensprozess

29

1. DAS PROBLEM

2. ZIELE UND NUTZEN

3. DIE METHODE

Wenn Sie vorhaben, einen veränderten Umgang mit den Mitarbeiterneinzuführen, müssen Sie mit Schwierigkeiten rechnen.

Wahrscheinlich werden Ihre Mitarbeiter zunächst skeptisch reagieren. Indiesem Stadium ist es wichtig, einzelne Verbündete zu gewinnen, die derneuen Offenheit trauen und um Verständnis unter ihren Kollegen wer-ben.

Sie müssen außerdem davon ausgehen, dass solche Prozesse nicht überNacht geschehen.Vier bis fünf Jahre sind ein realistischer Zeitraum, umvon der Einführungsphase hin zu einer komplett erneuertenUnternehmenskultur zu kommen.

Die abgebildete Treppe zeigt in sieben Stufen, wie die Schritte vomMitarbeiter zum Mitunternehmer aussehen. Eine Treppe wird von untennach oben bestiegen. Unser Weg geht von der immateriellen Ebene, alsoDingen wie Information, Kommunikation usw. hin zur materiellenEbene, d. h. Geld.

Am Anfang steht nicht das Geld. Doch geht es irgendwann auch darum,Geld zu verteilen, aber eben erst ganz am Ende. Geld ist dann die logi-sche Konsequenz dessen, was im Vorfeld – sozusagen auf der geistigenEbene – erfolgt ist.

Methode 29

Motivationskonzept

»33 Rosen«



4

Mitwissen und Mitdenken

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1. DAS PROBLEM

2. ZIELE UND NUTZEN

3. DIE METHODE

Der erste Schritt auf dem »Weg der Treppe« ist Mitwissen: Die Mitarbeitermüssen über alles informiert werden, was ihre Arbeit angeht.

Ken Blanchard, Erfolgsautor »Der Minuten-Manager« vergleicht an dieserStelle den Betrieb mit einer Kegelbahn. Der Mitarbeiter bekommt eineKugel in die Hand gedrückt und soll möglichst alle Kegel abräumen.Einziges kleines Hindernis: Zwischen ihm und den neun Kegeln ist ein Vor-hang. Die Kugel rollt also unter dem Vorhang durch. Der Mitarbeiter hörtzwar die Kegel fallen, aber das eigentliche Ergebnis bleibt ihm verborgen.Rückmeldungen bekommt er in der Regel erst am nächsten Tag, wenn derVorgesetzte ihn kritisiert, warum er nicht dies oder jenes beachtet habeoder warum er nicht ein noch besseres Ergebnis erzielt habe. Das Thema»Mitwissen« ernstnehmen heißt, den Vorhang wegnehmen.

Ohne Bild gesprochen: Ergebnisse werden sofort kommuniziert. Es gibtnichts, was nicht offengelegt wird.

Die logische Folge dieser konsequenten Informationspolitik ist, dassMitarbeiter mitdenken. Diese Informationen lösen bei einer Vielzahl vonMitarbeitern Denkprozesse aus. Sie machen sich plötzlich über DingeGedanken, wie z. B. Produktivität, Rüstzeiten oder Krankheitsquote.

Methode 29

Motivationskonzept

»33 Rosen«



5

Mitlernen, Mitverantworten, Mitgenießen und Mitbesitzen

29

1. DAS PROBLEM

2. ZIELE UND NUTZEN

3. DIE METHODE

Damit sind wir schon beim nächsten Punkt, dem »Mitlernen«.Neue Spielregeln, z. B. dass Fehler nicht mehr bestraft werden,sondern bewusst Situationen zum Loben gesucht werden, brin-gen positive Veränderungen mit sich. Der Teamgedanke nimmtzunehmend Platz ein. Kurzum: Das Unternehmen wird zur per-manent lernenden Organisation.

Wenn diese Stufe erreicht ist, können die Mitarbeiter wesentli-che Entscheidungen mitverantworten. Damit hat der Mitarbeiterplötzlich eine völlig andere Position. Er ist derjenige, der dieTore schießt. Er ist der Held. Er ist für den Erfolg verantwort-lich. Der Vorgesetzte ist nicht mehr der Herrscher. Er wird zumUnterstützer. Er hilft, dass Mitarbeiter ihre Stärken finden undihr Potential entwickeln. Die Früchte jedoch ernten die Mitar-beiter.

Die nächsten Schritte sind jetzt nur noch eine logische Konse-quenz: Es folgen das »Mitgenießen« und das »Mitbesitzen«. Wennder Mitarbeiter derjenige ist, der den Erfolg schafft, dann soll erauch am Unternehmen beteiligt werden, mit dem er sich so sehridentifiziert.

Methode 29

Motivationskonzept

»33 Rosen«



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Mit Werten unterwegs

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1. DAS PROBLEM

2. ZIELE UND NUTZEN

3. DIE METHODE

Als höchste Stufe der Treppe steht »Mit Werten unter-wegs«. Immer weniger Mitarbeiter arbeiten ausschließ-lich für Geld. Sie wollen mehr. Sie wollen Ehrlichkeit,Wahrhaftigkeit,Verzicht auf Manipulation. Sie sind hoch-sensibilisiert was die Umwelt anbetrifft. Sie suchen eineKultur, die Freiräume für individuelle Entwicklungenmöglich macht. In unserem Hause geschehen diese Dingeauf dem Hintergrund eines christlich-biblischen Men-schenbildes.

Die einzelnen Maßnahmen, um dieses Konzept in diePraxis umzusetzen, haben wir »Rosen« genannt. Diese»33 Rosen« werden im Folgenden vorgestellt und es wirdkurz erläutert, was sich dahinter verbirgt.

Methode 29

Motivationskonzept

»33 Rosen«



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Mitwissen – Rosen 1 bis 7

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1. DAS PROBLEM

2. ZIELE UND NUTZEN

3. DIE METHODE

MMiittaarrbbeeiitteerrbbrroosscchhüürreeAusführliche 50-seitige Broschüre, die die Mitarbeiter umfassend

informiert. Sie enthält die Geschichte des Unternehmens, wichtigeinnerbetriebliche Regelungen und wesentliche Leistungen.

MMoonnaattlliicchhee MMiittaarrbbeeiitteerrzzeeiittuunnggAktuelle monatliche Informationen über geschäftliche Entwicklun-

gen, Mitarbeiterportraits bis hin zu Geburtstagen (wird von den Auszu-bildenden erstellt).

KontaktabendMehrmals im Jahr werden die neuen Mitarbeiter zum Chef nach

Hause zum Essen eingeladen. Dort finden dann z. B. Gespräche über dieFirmenphilosophie statt oder Infos aus der Gründerzeit.

PPoolliittiikk ddeerr ooffffeenneenn TTüürrOffene Tür beim Chef, wo ohne Appointments und ohne anzuklop-

fen jederzeit vorgesprochen werden kann. Keine Statussymbole wie z. B.bestimmte Büroeinrichtungen oder bestimmte Autotypen.

TTaaggeessggeennaauuee IInnffoorrmmaattiioonneennKein Herrschaftswissen. In unserer 23 m langen Infothek steht alles

Wissen allen zur Verfügung bis hin zu täglichen Informationen über Um-satz, Gewinn u. ä. Unter anderem hat jeder Mitarbeiter dort ein Fach, indas alles hineingelegt wird von allgemein interessierenden Presseartikelnbis zu kleinen Geschenken und Einladungen.

BBeelleeggsscchhaaffttssvveerrssaammmmlluunnggeennZusätzlich zu den vorgeschriebenen Betriebsversammlungen

werden sog. Belegschaftsversammlungen durchgeführt. Ziel ist die umfas-sende Information über das betriebliche Geschehen.

IInntteeggrraattiioonn nneeuueerr MMiittaarrbbeeiitteerrNeue Mitarbeiter finden einen vorbereiteten Arbeitsplatz vor, vom

Blumenstrauß bis zur Mütze mit aufgedrucktem Firmenlogo und von derEssensmarke bis zum Informationsordner. Jeder erhält Visitenkarten mitder privaten Adresse auf der Rückseite, so dass diese auch privat ver-wendbar sind.

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Methode 29

Motivationskonzept

»33 Rosen«



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1. DAS PROBLEM

2. ZIELE UND NUTZEN

3. DIE METHODE

11-MMiinnuutteenn LLoobb// EErrmmuuttiigguunngg ssttaatttt FFeehhlleerrssuucchhee Jeder Mitarbeiter sucht Lob und Anerkennung für das, was er tut.

Normal ist es, jemand zu finden, der etwas falsch macht, um ihn dafür zutadeln.Wir versuchen bewusst Mitarbeiter zu finden, die etwas richtigmachen, um sie dafür zu loben.

VVeerrbbeesssseerruunnggss- uunndd VVoorrsscchhllaaggsswweesseennZiel sind elf Vorschläge pro Person im Jahr.Wichtig ist, möglichst

schnell zu reagieren. Minimum 10 EUR als Anerkennung.

KKoonnttiinnuuiieerrlliicchheerr VVeerrbbeesssseerruunnggsspprroozzeessss ((KKVVPP))Die betroffenen Mitarbeiter lösen in einem festgelegten Verfahren

ihre Probleme selbst. Die Geschäftsleitung entscheidet nur noch übereinen fertigen Lösungsvorschlag. Im Prinzip ist dies nichts anderes, alsden gesunden Menschenverstand der Mitarbeiter einzusetzen.

SSttaammmmttiisscchhMitarbeiter mit interessanten Ideen oder auch Querdenker werdenzu einem offenen Gespräch in ein Gasthaus eingeladen.

BBeeuurrtteeiilluunngg vvoonn uunntteenn nnaacchh oobbeenn Nicht nur die Chefs beurteilen ihre Mitarbeiter. Mitarbeiter beur-

teilen ihre Chefs. Die Ergebnisse werden veröffentlicht.

FFlleexxiibbllee AArrbbeeiittsszzeeiittmmooddeellllee:: »»AArrbbeeiitteenn oohhnnee ffeessttee AArrbbeeiittsszzeeiitt««Jeder Mitarbeiter kann selbst seine Arbeitszeit bestimmen.

Zwischen mindestens 4 Stunden und maximal 10 Stunden täglich ist allesmöglich. Die Absprache erfolgt im Team.

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Mitdenken – Rosen 8 bis 13

University

Alle 14 Tage findet Unterricht für Mitarbeiter durch Mitarbeiter,statt. Etwa zwei Drittel der Mitarbeiter nehmen teil. Es gibt guteVerpflegung, aber keine Bezahlung der Arbeitszeit.

Persönlichkeits-Profil

Das persolog® Persönlichkeits-Profil hilft Mitarbeitern herauszufin-den, wo ihre persönlichen Stärken mit der betrieblichen Situation

in Übereinstimmung gebracht werden können.

Zeitplansystem

Jeder Mitarbeiter, der ein Zeitplansystem sinnvoll einsetzen kann,erhält ein System seiner Wahl.

Strategiewochenenden mit allen Führungskräften

Zweimal jährlich treffen sich die Führungskräfte außerhalb derFirma, um grundsätzlich über die Arbeit nachzudenken.

Betriebsrat

Der Betriebsrat ist in alle wesentlichen Entscheidungen einbezo-gen. Der Betriebsratsvorsitzende nimmt an den Strategietagen teil.

Jobrotation

Systematischer Arbeitsplatzwechsel zur Entfaltung und Vertiefungder Fachkenntnisse. Arbeitsmonotonie und -belastung sollen reduziertwerden. Nicht zuletzt wird das betriebliche Miteinander dadurch geför-dert. Es wird öffentlich ausgehängt, wer welche Fähigkeiten hat.Ergebnis: Höherqualifizierung, Einblick in andere Abteilungen, Reduzie-rung von einseitigen Belastungen.

Weiterbildung

Weiterbildung bezahlt der Betrieb. Bei Büromitarbeitern ist eineWeiterbildungsveranstaltung pro Jahr Pflicht. Es werden mindestens dreiumsetzbare To-do-Punkte erwartet. Englisch- und Italienischunterricht,Erste-Hilfe-Kurs, Gabelstaplerführerschein, Arztvorträge, Qualitätsmana-gement, Persönlichkeitsentwicklung und Vorträge zur Lebensplanungwerden im Betrieb angeboten.

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Mitlernen – Rosen 14 bis 20METHODE 29: MITARBEITERMOTIVATIONSKONZEPT »33 ROSEN« Methode 29

Motivationskonzept

»33 Rosen«


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1. DAS PROBLEM

2. ZIELE UND NUTZEN

3. DIE METHODE

LLoohhnn- uunndd GGeehhaallttssggeerreecchhttiiggkkeeiittJeder Mitarbeiter wird im Frühjahr aufgefordert, einen Vorschlag

für seinen Lohn bzw. sein Gehalt zu machen, um eine leistungsgerechteBezahlung zu vereinbaren. Motto: »Jeder darf verdienen, was er will, erdarf uns nur nichts kosten.«

FFüühhrreenn mmiitt ZZiieellvveerreeiinnbbaarruunnggeennDas ganze Unternehmen wird mit Zielen überzogen. Der Zielfin-

dungsprozess beginnt bereits im Juni auf Abteilungsebene und findet mitder Feinplanung im November seinen Abschluss. Alle Ziele werden allenkommuniziert. Das Erreichen der Zielvereinbarungen wird durchQuartalsgespräche/Zielerreichungsgespräche überwacht. Das»Jahresmotto« hilft, Energien zu bündeln.

21

22

Mitverantworten – Rosen 21 bis 22METHODE 29: MITARBEITERMOTIVATIONSKONZEPT »33 ROSEN« Methode 29

Motivationskonzept

»33 Rosen«


10

29

1. DAS PROBLEM

2. ZIELE UND NUTZEN

3. DIE METHODE

KKoosstteennlloossee GGeettrräännkkeeMineralwasser gibt es in jeder beliebigen Menge gratis.

FFrriisscchheess OObbsstt uunndd SSaallaatteeDen Mitarbeitern wird täglich frisches Obst wie Äpfel, Bananen

und Mandarinen kostenlos angeboten. Es gibt verschiedene frische Salatevon einer Gaststätte geliefert zu einem subventionierten Preis.

GGeemmeeiinnssaammee FFrreeiizzeeiittaakkttiivviittäätteennGemeinsames Radfahren,Wandern, Familiennachmittage.

FFiittnneessssZum Nulltarif bzw. für eine kleine Anerkennungsgebühr

(Ausnahme: einmalige Anmeldegebühr) kann ein nahegelegenesFitnesscenter besucht werden. Dies beinhaltet auch den Besuch derSauna.

PPrräämmiieenn aann MMiittaarrbbeeiitteerr,, ddiiee nniicchhtt kkrraannkk wwaarreennJeder Mitarbeiter, der nicht krank war, erhält am Anfang des Jahres

einen Brief der Geschäftsleitung, in dem ihm persönlich gedankt wird.Halbjährlich werden Prämien ausbezahlt.

KKlleeiinnee EErrffoollggee ffeeiieerrnnHerausragende Ereignisse, wie z.B. ein umsatzstarker Monat oder

eine herausragende Tagesleistung wird mit kleinen Geschenken (Sekt-fläschchen, Lebkuchenpaket, mehrere Wurstdosen) gefeiert.

GGeebbuurrttssttaaggssbbrriieeffDie Geschäftsleitung übergibt jedem Mitarbeiter, der Geburtstag

hat, einen persönlichen Glückwunsch zusammen mit einem wertvollenGeschenk. Das Mittagessen ist an diesem Tag gratis.

GGeehhaallttssaannbbiinndduunngg aann ZZiieellsseettzzuunnggeennDie Gehaltshöhe aller Mitarbeiter orientiert sich an der Erreichung

der Zielsetzungen und an individuellen Beurteilungen.

23

24

25

2629

30

27

28

Mitgenießen – Rosen 23 bis 30METHODE 29: MITARBEITERMOTIVATIONSKONZEPT »33 ROSEN« Methode 29

Motivationskonzept

»33 Rosen«


11

29

1. DAS PROBLEM

2. ZIELE UND NUTZEN

3. DIE METHODE

AAuusszzaahhlluunngg vvoonn mmoonnaattlliicchheenn GGeewwiinnnnaanntteeiilleennMonatlich wird eine Bilanz erstellt. Entsprechend des Ergebnisses

wird ein bestimmter Prozentsatz in bar an die Mitarbeiter verteilt – imJahr ein knappes Monatsgehalt.

KKaappiittaallbbeetteeiilliigguunnggMitarbeiter können steuerbegünstigt Kapital in der Firma anlegen.

(Allerdings: Ein fortschrittliches Modell der »Deferred Compensation«,wobei sich der Mitarbeiter eine Rente erwirtschaftet, wurde leider vomörtlichen Finanzamt abgelehnt).

NNeeuuee ggeeiissttggeepprrääggttee UUnntteerrnneehhmmeennsskkuullttuurrFrüher warteten Mitarbeiter auf das Wochenende, um sich endlich

selbst zu verwirklichen. Durch die neue Eigenverantwortung und diedamit verbundene Freude an der Arbeit findet der Mitarbeiter Erfüllungund Wertschätzung. Ehrlichkeit und das Stehen zu eigenen Fehlern kenn-zeichnen das neue Betriebsklima. Diese erneuerte Unternehmenskulturgibt der Arbeit Sinn. Gleichzeitig verstehen sich immer mehr Mitarbeiterals »Kulturmissionare«. Diese Werte zu leben beinhaltet auch die Bereit-schaft, zu einem gewissen Anteil behinderte Menschen bei uns zu inte-grieren.

31

32

33

Mitbesitzen und Mit Werten unterwegs – Rosen 31 bis 33METHODE 29: MITARBEITERMOTIVATIONSKONZEPT »33 ROSEN« Methode 29

Motivationskonzept

»33 Rosen«


12

29

1. DAS PROBLEM

2. ZIELE UND NUTZEN

3. DIE METHODE

Methode 32

Verbesserungs- und

Vorschlagswesen

METHODE 32:


1

Verbesserungs- und Vorschlagswesen implementieren

32

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Der Mitarbeiter wird invielen Unternehmen nurfür seine Hände, nichtaber für seinen »Kopf«bezahlt. Erst nach Dienst-schluss zeigen sich danndie wahren Fähigkeitender Mitarbeiter: Sie bauenihr Haus, erziehen erfolg-reich mehrere Kinder undführen große Vereine. AmArbeitsplatz sind dieseFähigkeiten nicht gefragt.


Gerade die Ideen des einzelnen Mitarbeiters sind beimProblemlösen so wichtig. Erschließen Sie sich diese geistigen Potenziale aller Mitarbeiter.

Mitarbeiter, die offen Zugang zu allen Informationenhaben, sind gerne dabei, wenn es um Verbesserungen undOptimierungen geht. Sie wollen ihre Kreativität undIdeen einbringen und nicht nur als Rädchen im Systemfunktionieren.

Wenn Fehler nur vom Management erkannt und behobenwerden, bleibt ein riesiges Potenzial an Optimierungs-möglichkeiten brach liegen.

Sehen Sie dabei Fehler als Schätze, die es zu heben gilt,und nicht als Probleme. Jedes auftretende Problem isteine Chance zur Beseitigung von Unwirtschaftlichkeit.

Methode 32

Verbesserungs- und

Vorschlagswesen

METHODE 32: VERBESSERUNGS- UND VORSCHLAGSWESEN IMPLEMENTIEREN


2

Verbesserungsvorschläge in der Praxis

32

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

3. Methode

Erschließen Sie systema-tisch die Vorschläge IhrerMitarbeiter für betriebli-che Verbesserungen.

Die Vorschläge werden inder Regel zu Hause ausge-dacht, dann zu Papiergebracht und schließlichin einen im Betrieb ange-brachten Briefkasten ein-geworfen (siehe Fotorechts).

Bedenken Sie: Der Mit-arbeiter erkennt die Ver-besserungspotenziale dereigenen Arbeit häufig bes-ser als der Vorgesetzte.

Definieren Sie, was ein Verbesserungsvorschlag in IhrerFirma ist und beinhaltet. Dies ist sehr wichtig, um systematisch vorzugehen.Wenn Sie Vorschläge durchPrämien belohnen wollen, ist eine genaue Definitionunbedingt erforderlich.

DDeeffiinniittiioonn eeiinneess VVeerrbbeesssseerruunnggssvvoorrsscchhllaaggeess bbeeii ddrriillbbooxx• Der Vorschlag zeigt einen konkreten Lösungsweg.• Die bloße Problembeschreibung reicht nicht aus.• Er muss durchführbar sein und einen Nutzen bieten.• Die vorgeschlagene Lösung kann bereits im Unter-

nehmen bekannt und anderweitig gebräuchlich sein. Siemuss jedoch für den vorgeschlagenen Anwendungs-bereich und -zweck neu sein.

• Ein Vorschlag für den eigenen Aufgabenbereich ist keinVerbesserungsvorschlag.

• Lösungen aus KVP-Sitzungen werden nicht als Ver-besserungsvorschläge anerkannt.

• Der Vorschlag kann sich auf alle Bereiche des Unter-nehmens beziehen.

Traditionell, aber es funktioniert: Ein Briefkasten für Verbesserungs-vorschläge (hier bei drilbox)

Methode 32

Verbesserungs- und

Vorschlagswesen



3

Formular Verbesserungsvorschlag

32

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Rechts sehen Sie einFormular, um Verbesse-rungsvorschläge einzurei-chen.

Zunächst wird der gegen-wärtige Zustand eingetra-gen, dann die möglicheVerbesserung und diebetroffenen Personen.

Methode 32

Verbesserungs- und

Vorschlagswesen


4

32

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 32

Verbesserungs- und

Vorschlagswesen


5

32

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 32

Verbesserungs- und

Vorschlagswesen



6

Systematisch vorgehen

32

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Erfolg durch ein systematisches Vorschlagswesen

Veröffentlichen Sie die Anzahl der eingereichten Vorschläge und aktuali-

sieren Sie den Stand täglich.

Formulieren Sie ein Ziel für das Jahresende, z. B. »400 Verbesserungsvor-

schläge am Ende des Jahres«. Durch dieses Ziel motivieren Sie alle

Mitarbeiter mitzudenken. Rechts sehen Sie ein Beispiel. Mit einem »Post

it« wird der derzeitige Stand angegeben.

Verbesserungsvorschläge der Firma drilbox

Die Verbesserungsvorschläge bei drilbox sind durch die erwähnten

Maßnahmen gestiegen. Der Branchendurchschnitt liegt bei ca. 0,7

Vorschlägen pro Mitarbeiter und Jahr.

Jahr Vorschläge Jahr Vorschläge

pro Mitarbeiter pro Mitarbeiter

1995: 0,5 2005: 4,6

1996: 1,2 2006: 8,4

1997: 1,5 2007: 9,1

1998: 3,0 2008: 10,6

1999: 2,5 2009: 7,9

2000: 2,8 2010: 8,4

2001: 3,2

2002: 3,3

2003: 5,2

2004: 5,5

Methode 32

Verbesserungs- und

Vorschlagswesen



7

Bewertungsschema anwenden

32

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Prämieren Sie erfolgreicheVorschläge nach zweiKategorien:

• Verbesserungsvorschlag miterrechenbarer ErsparnisErrechnen Sie die Zeit-und Materialersparniseines Jahres abzüglichder Anschaffungskosten.Von dieser Einsparungerhält der Einsender 15Prozent.

• Nicht berechenbareVerbesserungsvorschlägeEntwerfen Sie eineMatrix, nach der dasBVW-Team bzw. dieMeister festlegen kön-nen, was der Verbesse-rungsvorschlag wert ist.Rechts sehen Sie einBeispiel.

Methode 32

Verbesserungs- und

Vorschlagswesen


8

32

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Gerne unterstützen wir Sie bei derEinführung eines auf Ihr Unternehmenzugeschnittenen Verbesserungswesens.tempus-Consulting®89537 GiengenTel. 07322 950-180www.unternehmens-fitness.de


Beispiel: Verbesserungsvorschläge bei tempus

Methode 37

Lohn- und

Gehaltsgerechtigkeit

METHODE 37:


1

Lohn- und Gehaltsgerechtigkeit verbessern

37

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Wenn keine klaren Spiel-regeln über die Entloh-nung im Unternehmenvorliegen, treten bei denMitarbeitern Unstimmig-keiten und Frustrationenauf. Misstrauen und derVerdacht entstehen, dasseinzelne Mitarbeiter be-vorzugt werden. DasErgebnis sind unmotivier-te Mitarbeiter und einesinkende Leistungsbereit-schaft.


Geld muss ein »Hygienefaktor« sein, der stimmen muss.Es darf keinen Anlass zu Missstimmungen und Demoti-vation innerhalb der Mitarbeiterschaft deswegen geben.

Führen Sie einmal im Jahr eine Lohn- und Gehaltsum-frage durch. Die Vorteile dieser Methode:1. Jeder Mitarbeiter kann klar zum Ausdruck bringen,

was er seines Erachtens verdienen sollte.2. Das Thema Lohn und Gehalt wird nur noch einmal im

Jahr thematisiert und nicht alle paar Wochen. Mitar-beitern, die sich häufig über ungerechten Lohnbeschweren, wird so die Grundlage entzogen.

3.Wenn alle Mitarbeitervorschläge zur Entlohnung vor-liegen, kann innerhalb des gleichen Leistungsniveausim gesamten Unternehmen gerecht entlohnt werden.Nicht nur die Mitarbeiter, die einen Vorschlag aufErhöhung gemacht haben, werden berücksichtigt. Auchdie »Stillen im Lande«, die nie einen Bogen ausfüllenwürden, werden nicht vergessen.

Methode 37

Lohn- und

Gehaltsgerechtigkeit

METHODE 37: LOHN- UND GEHALTSGERECHTIGKEIT VERBESSERN


2

Leistungsgerecht bezahlen

37

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

3. Die Methode

Fordern Sie jeden Mit-arbeiter im Frühjahr auf, einen Vorschlag fürseinen Lohn bzw. seinGehalt zu machen. Sieerreichen dadurch eineleistungsgerechte Bezah-lung.

Motto: »Jeder darf verdie-nen was er will, er darfuns nur nichts kosten.«

Lohn- und Gehaltsfindungfür tempus-Mitarbeiter

Frau/Herr:Eintritt:

Jahr Stunden-/Monatslohn %-Zuwachs zum Vorjahr31.03.08 12,75 €31.05.09 2.256,21 € 1,70 %31.05.10 2.305,63 € 2,19 %

Ihr Monatslohn/Gehalt beträgt nach der tariflichenErhöhung von 2,35 % zum 01.06.2011

brutto: 2.359,81 €

Wenn Sie Ihr eigener Personalchef wären, welchenMonatslohn bzw. welches Gehalt würden Sie nachIhrem heutigen Wissen und Können sowie IhrerLeistungsbereitschaft als angemessen betrachten?

brutto: €

Sollten Sie – über die am 01.06.2011 fällige tariflicheErhöhung des Monatslohnes/Gehaltes hinaus – denWunsch nach einer weiteren Erhöhung Ihres

Monatslohnes/Gehaltes haben, so ist eine persönlicheBegründung

bis zum 10. Juni 2011, 9:30 Uhr,

bei Ihrem Vorgesetzten abzugeben.

Bitte denken Sie daran, dass Lohn-/Gehaltserhöhungennur in Frage kommen, wenn im Aufgabengebiet oder inder Qualifikation der Mitarbeiterin/des MitarbeitersÄnderungen eingetreten sind (Weiterbildung).

Ort, Datum Unterschrift Mitarbeiterin/Mitarbeiter

Methode 38

Mitarbeitergespräche

erfolgreich führen

METHODE 38:


1

Mitarbeitergespräche erfolgreich führen

38

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Mit zu den kostbarstenund zugleich knappstenRessourcen, die eineFührungskraft besitzt,gehören auf der einenSeite die Arbeitszeit undauf der anderen Seite dieMitarbeiter. Motivierte,geschulte und informierteMitarbeiter, die sich aus-kennen und denen manVertrauen kann, weil sieAufgaben in Ihrem Sinneerledigen, sind Gold wert.

Das Mitarbeitergesprächist eine hilfreiche Metho-de, effektiv und vertrau-ensvoll zusammen zuarbeiten und zu kommu-nizieren.


Bei einem Mitarbeitergespräch geht es um einen struktu-rierten, zielorientierten gegenseitigen Austausch, der zukonkreten Ergebnissen führt. Ein gut vorbereitetes undrichtig durchgeführtes, regelmäßiges Gespräch mit denMitarbeitern hat viele positive Effekte und Nebenwir-kungen: Beide Seiten fühlen und wissen sich informiert,geben Feedback und bekommen Rückmeldung. Sieerschließen das Potenzial und die Ideen eines Mitarbeiterseventuell auch für Ideen, die über den eigenen Arbeits-platz hinausgehen.

Durch solche regelmäßigen Gespräche wächst Vertrauen.Die Mitarbeiter bauen Ängste ab. Sie haben bei regelmä-ßiger Durchführung die Möglichkeit, prozessorientiert zuarbeiten, Dinge gemeinsam zu entwickeln, zu planen, zubegleiten und auszuwerten.

Wenn Sie sich Zeit für ein Mitarbeitergespräch nehmen,spart Ihnen dies bereits mittelfristig Zeit. Außerdemdrücken Sie Achtung und Wertschätzung vor der Personund der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters aus, wenn Sieihm Ihre kostbare Zeit zur Verfügung stellen.

Methode 38


erfolgreich führen

METHODE 38: MITARBEITERGESPRÄCHE ERFOLGREICH FÜHREN


2

Methodenüberblick

38

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

3. Die Methode

Befragt man Mitarbeiter weltweit nach ihren zentralen Erwartungen undBedürfnissen, so ist unter den Top fünf immer wieder ein Schlagwort zuhören: eine offene und ehrliche Kommunikation.Das Gefühl Bescheid zu wissen, eingeweiht und informiert zu sein,Feedback zu bekommen, hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Atmo-sphäre, das Arbeitsklima und somit die Motivation des Mitarbeiters. ObSie dies beabsichtigen oder nicht, vermitteln Sie mit mangelnderKommunikation einem Mitarbeiter schnell das Gefühl, Dinge verheimli-chen zu wollen oder nicht wichtig genug zu sein.

Eines der häufigsten Missverständnisse ist, dass diese Gespräche vonMitarbeitern nur für Gehalts-Nachverhandlungen genutzt werden.Der Chef versteht sie nur als Möglichkeit, Kritik zu üben oder zusätz-liche Aufgaben zu verteilen.

Achten Sie darauf, dass Mitarbeitergespräche keine Monologe sind.Bringen Sie die Offenheit für ein ehrliches und ergebnisorientiertesGespräch mit.

TTyyppiisscchhee GGeesspprrääcchhssiinnhhaallttee ffüürr eeiinn MMiittaarrbbeeiitteerrggeesspprrääcchh::a) Eine Aufwärmphase, um ins Gespräch zu kommen.b) Feedback über die Arbeit des Mitarbeiters

• Feedback vom Mitarbeiter:Was aus seiner Sicht in der vergangenenPeriode gut und nicht so gut lief (Positives und Negatives, beides istwichtig).

• Feedback an den Mitarbeiter (Positives und Negatives)c) Feedback an den Vorgesetzten über dessen Arbeits- und Führungs-

verhalten.d) Verbesserungsvorschläge des Mitarbeiters. Auch solche, die über

seinen Bereich hinausgehen.e) Zielvereinbarung: Besprechung der künftigen Ziele und Aufgaben.f) Förderung des Mitarbeiters: Erarbeitung von konkreten Entwick-

lungsmaßnahmen für die derzeitige Aufgabe und für künftigeBerufsziele.

g) Vereinbarung über den Zeitpunkt des nächsten Gespräches.

Das Mitarbeitergespräch unterscheidet sich somit wesentlich von denGesprächen, die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern aus tages-aktuellem Anlass führen, wie z. B. Kritik-, Problemlösungs- oder Gehalts-findungsgespräche. Es stellt aber eine Verbindung zu ihnen dar.

Tipp

Methode 38


erfolgreich führen



3

Kontinuierlich Gespräche führen

38

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Sie finden auf den Seiten 5 bis 7 Checklisten für die Vorbereitung, Durch-führung und Nachbearbeitung von Mitarbeitergesprächen.

Am Ende finden Sie auch ein Formular für ein Protokoll. Aus Erfahrungempfehlen wir Ihnen, sich während des Gespräches Notizen zu machen.Damit wissen Sie beim nächsten Gespräch noch, worüber Sie beim letz-ten Mal gesprochen haben.

In vielen Firmen trägt die Führungskraft handschriftlich die Notizen indieses Formular ein. Nach dem Gespräch werden die Notizen kopiert,und die Führungskraft und der Mitarbeiter erhalten je ein Exemplar. Inmanchen Unternehmen wird dieses Formular sogar noch von beidenSeiten unterschrieben. Dies muss jedoch nicht unbedingt sein.

WWiicchhttiiggee VVoorraauusssseettzzuunnggeennUm mit dem Mitarbeiter einen Prozess aufrechtzuerhalten und imGespräch zu bleiben, sind zwei bis vier Mitarbeitergespräche pro Jahrnotwendig. In der Praxis hat sich gezeigt, dass Sie nicht mehr als zwölfMitarbeiter persönlich über längere Zeit effektiv begleiten können.Schulen Sie Mitarbeiter, die Sie führen, rechtzeitig, damit diese wieder-um andere führen können.

Notwendig für ein gutes Mitarbeitergespräch ist • eine gute Vorbereitung,• eine intensive und ungestörte Durchführung,• eine konsequente Nacharbeit (besonders bei Versprechungen) und• Regelmäßigkeit.

Methode 38


erfolgreich führen



4

Offene Fragen stellen

38

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

EEiinnee gguuttee FFrraaggee ……• ist offen:

»Was haben Sie wo, wann und wie heute erlebt?«

• zielt auf spezifische Infos:»Was waren Ihre eindrücklichsten Erlebnisse?

• stimuliert zum Nachdenken:»Was haben Sie hieraus gelernt? Wie sehen Sie das?«

• erzeugt Zuhörbereitschaft.

• ist nicht drohend:»Was hat Sie dazu gebracht, es in dieser Weiseanzugehen?«

EEiinnee gguuttee FFrraaggee iisstt nniicchhtt ……• geschlossen (Ja/Nein-Antworten):

»Willst du …? Hast du …? War der Tag heute schön?«

• allgemein:»Wie war es heute?«

• manipulierend:»Ist das nicht so?«

• in Frage stellend oder egozentrisch:»Ja, das habe ich auch erlebt. Aber warum sagen Siedas?«

• drohend, beleidigend:»Warum hast du das gemacht?«

Die Qualität der Fragenbestimmt die Qualität derAntworten. Durch guteFragen wird Kreativitätfreigesetzt.

Betreuen Sie zunächstzwei bis drei Mitarbeiter.Maximum: zwölfPersonen

Tipp

Methode 38


erfolgreich führen



5

Checkliste: Vorbereitung

38

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

11.. IInnffoorrmmiieerreenn• Informieren Sie sich über die Person und ihre Hintergründe.

22.. OOrrtt• ungestört (keine Telefonate, sie können respektlos wirken)• aufgeräumt (Unordnung irritiert)• Gastfreundschaft

33.. DDrreeii FFrraaggeenn• Durch kreative, offene Fragen lösen Sie kreative Antworten aus.

44.. PPoossiittiivveerr AAnnssaattzz• fördert Perspektive und Verständnis für die Person• fördert offene Haltung

55.. TTeerrmmiinn mmaacchheenn• ausreichend Zeit einplanen, etwas Luft lassen

Tipp Seien Sie gastfreundlich.Belohnen Sie den Mit-arbeiter und zeigen SieGroßzügigkeit. Dies istein Symbol der Wertschät-zung.

Methode 38


erfolgreich führen



6

Checkliste: Durchführung

38

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

11.. BBeeggrrüüßßuunngg • Mitschreiben: Fragen Sie den Mitarbeiter, ob Sie mit-

schreiben können. Erklären Sie ihm, dass eine Kopieder Mitschrift für ihn ist.

• Sitzsituation:– Bieten Sie Ihrem Gesprächspartner den »Königs-

platz« an – den besten Platz für den Mitarbeiter.– Der Mitarbeiter sollte möglichst mit dem

Rücken zum Fenster und dem Gesicht zur Türsitzen. Dadurch wird er nicht geblendet undkann Sie gut sehen.

– Wahren Sie den natürlichen Abstand von 60 cm.

22.. TThheemmeenn uunndd ÜÜbbeerrssiicchhtt• Klärung:Worüber wollen Sie reden? Was möchte Ihr

Mitarbeiter besprechen? • Die Themen des Mitarbeiters haben Vorrang.• Denken Sie daran, dass ein Dialog entstehen sollte.

33.. GGeesspprrääcchhssppuunnkktt »»RRüücckkbblliicckk««• Was war gut, was hat Spaß gemacht, was hat der

Mitarbeiter Neues gelernt, was hat ihn motiviert?• Welche Ziele hat er erreicht?• Was war schwierig?

Tipp Vergessen Sie nicht – neben den Inhalten desGesprächs – die Atmo-sphäre der Gesprächs-situation.Wenn IhrMitarbeiter geblendetwird oder unbequemsitzt, wird sich dies auchauf die Qualität desGesprächs niederschlagen.

44.. GGeesspprrääcchhssppuunnkktt »»AAuussbblliicckk««• Hat der Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge? Geben

Sie Stichpunkte vor, wie z. B. Effektivität:Wie könnteer Arbeitsabläufe effektiver gestalten?

• Welche Ziele setzt sich der Mitarbeiter? Hat er einzel-ne Projektziele? Wie können Sie ihn bei der Durch-führung unterstützen?

• Weiterbildung:Was will der Mitarbeiter dazulernen?

55.. ZZuussaammmmeennffaassssuunngg ddeerr GGeesspprrääcchhssppuunnkkttee uunndd EErrggeebbnniissssee

66.. WWaass kkaannnn iicchh ffüürr SSiiee ttuunn??

77.. SSmmaallllttaallkk uunndd wwiicchhttiiggee IInnssiiddeerriinnffooss

Methode 38


erfolgreich führen



7

Checkliste: Nachbearbeitung

38

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1.Werten Sie die Informationen aus und archivieren Sie Ihre Notizen.

2. Kopieren Sie eventuell das Protokoll und geben Sie es IhremGesprächspartner.

3. Lösen Sie Zusagen und Versprechen ein.

4. »Antennen ausfahren«: Seien Sie sensibel für Informationen, die denMitarbeiter fördern können (z. B. Kontaktvermittlung).

Methode 38


erfolgreich führen


8

38

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 40

Mitarbeiter-

bewertung

METHODE 40:


1

Mitarbeiterbewertung

40

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Um Ihre Mitarbeitergezielt in ihrer persönli-chen und fachlichenWeiterentwicklung unterstützen zu können,ist es wichtig, ihnen eineinigermaßen objektivesFeedback zu geben.

Damit haben jedoch viele Unternehmer undVorgesetzte Probleme,denn es herrscht Unklar-heit darüber, welcheKriterien für eine Mit-arbeiterbewertung zentral sind.


Veranlassen Sie, dass Ihre Mitarbeiter regelmäßig einschriftliches Feedback erhalten. Dies schafft Klarheit.Wenn Sie den »Leistungsbeurteilungsbogen Mitarbeiter«einsetzen, entstehen Ihnen folgende Vorteile:

• Sie haben klare Kriterien sowie eine Bewertungsskalazur Beurteilung des Mitarbeiters.

• Darauf aufbauend können Sie einen Mitarbeiter-entwicklungsplan erarbeiten.

• Der Vorgesetzte und der Mitarbeiter füllen gemeinsameinen Bogen aus und haben somit eine ausgewogeneGrundlage für ein Feedback-Gespräch.

Methode 40

Mitarbeiter-

bewertung

METHODE 40: MITARBEITERBEWERTUNG


2

Bewertung mit Leistungsbeurteilungsbogen (1)

40

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

3. Die Methode

Lassen Sie außerdem dieMitarbeiter einmal imJahr von ihren Vorgesetz-ten anhand eines Bogenszur Leistungsbeurteilungbewerten. Der Mitarbei-ter füllt diesen Bogenebenfalls aus. Die beidenBögen werden verglichen.Ist die Abweichung zwi-schen Eigen- und Fremd-bewertung größer als einehalbe Note (im Durch-schnitt) muss ein Ge-spräch stattfinden. DieErfahrung zeigt, dass dieSelbsteinschätzung derMitarbeiter sehr gut ist.

Methode 40

Mitarbeiter-

bewertung



3


40

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Entwerfen Sie auch einenLeistungsbeurteilungs-bogen für Ihre Auszu-bildenden. Er kann etwas kürzer ausfallen.

Tipp

Methode 40

Mitarbeiter-

bewertung



4


40

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Wichtig sind auch diePunkte auf dem Bogen,die sich mit den Stärkenund dem Verbesserungs-potenzial beschäftigen.Sprechen Sie diese auf alleFälle an, falls hier irgend-welche auffälligen Dingegeäußert werden. Sie kön-nen hier beispielsweiseerkennen, ob ein Mitar-beiter nicht seinen Stärkenentsprechend eingesetztist.

Methode 40

Mitarbeiter-

bewertung



5


40

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Wichtig ist auch dieFrage: »Sind Sie zufriedenmit Ihrer Position?«Mitarbeiter wechseln ihreArbeit in der Regel nichtaus finanziellen Gründen,sondern weil sie unterfor-dert sind und neueHerausforderungensuchen.

Methode 40

Mitarbeiter-

bewertung


6

40

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 40

Mitarbeiter-

bewertung


7

40

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 40

Mitarbeiter-

bewertung


8

40

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Brief für A-Mitarbeiter

Methode 40

Mitarbeiter-

bewertung


9

40

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Brief für B-Mitarbeiter

Methode 40

Mitarbeiter-

bewertung


10

40

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Brief für C-Mitarbeiter

Mitarbeiterbew

ertung

Sehr geehrter Herr Musterm

ann,

es gibt Personen, da passen Stärke und Situation nicht zusamm

en. Bei der letzten Mitarbeiter-

bewertung w

urden Sie als C-Mitarbeiter eingestuft, das heißt, Sie haben eine Note von 3,0

oder schlechter. Dies legt die Vermutung nahe, dass Stärke und Situation w

eit auseinander klaffen. Sie haben offensichtlich ganz andere Gaben und Stärken als die, die bei uns benötigt w

erden.

Es gibt jetzt zwei M

öglichkeiten: Vielleicht sind Sie der Ansicht, dass diese Bewertung

falsch ist, dann müssen w

ir darüber reden. In diesem Fall bitte ich Sie, dass Sie auf Ihren

Vorgesetzten zugehen. Falls dies nicht der Fall ist, dann sollten wir nach dem

Motto „in W

ürde auseinander gehen“ überlegen, w

ie eine Trennung vollzogen werden kann, die für beide

Seiten akzeptabel ist.

Um es noch einm

al deutlich zu machen:

Eine Einstufung als C-Mitarbeiter bedeutet nicht, dass Sie nur etw

as zu viel verdienen. Der W

elt bekanntester Manager Jack W

elch sagt an dieser Stelle: „Der C, selbst w

enn er umsonst arbeiten w

ürde, er wäre zu teuer.“ Anders ausgedrückt:

Betrachten Sie Ihr Gehalt als eine Spende.

Unser Firmendurchschnitt bei der M

itarbeiterbewertung liegt bei 2,0. M

it Ihrem Durchschnitt

sind Sie um 1,0 schlechter als der Durchschnitt und dam

it an einem Punkt, w

o wir Sie nicht

weiter beschäftigen können.

Wir w

erden Sie in den nächsten Tagen darauf ansprechen, wie w

ir uns trennen können.


tempus Gm

bH

Methode 41

Vorgesetzten-

bewertung

METHODE 41:


1

Mitarbeiter bewerten ihre Chefs (Vorgesetztenbewertung)

41

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Die Selbsteinschätzungvon Führungskräftenunterscheidet sich oft von der Einschätzungdurch ihre Mitarbeiter.Viele Führungskräftewünschen sich regelrechtein konstruktives Feed-back ihrer Mitarbeiter,was sich aber durch dasdirekte Gespräch sehrschwierig gestalten lässt.


Mitarbeiter beurteilen ihre Chefs z. B. in Bezug auf • das Verhalten gegenüber Mitarbeitern,• die Fähigkeit, unternehmerisch zu denken und zu han-

deln sowie • hinsichtlich der Kundenorientierung.

Veröffentlichen Sie die Ergebnisse.

Methode 41

Vorgesetzten-

bewertung

METHODE 41: MITARBEITER BEWERTEN IHRE CHEFS (VORGESETZTENBEWERTUNG)


2

Beurteilungsbogen: Vorgesetztenbewertung

41

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 41

Vorgesetzten-

bewertung


3

41

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 41

Vorgesetzten-

bewertung



4

Ergebnisse veröffentlichen

41

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Stellen Sie die Ergebnisseim zeitlichen Vergleichdar. Durch ein Säulen-diagramm erkennen Siesofort die Stärken undSchwächen aus Sicht der Mitarbeiter.

Methode 41

Vorgesetzten-

bewertung



5

Befragung von Ferienarbeitern und Praktikanten

41

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Befragen Sie auch Ferien-arbeiter oder Praktikantenzu ihrer Meinung bezüg-lich der Arbeit und IhremUnternehmen. Sie erhal-ten dadurch zum Teilhochinteressante Ergeb-nisse.

Methode 45

Benchmarking-Listen

(Produktion)

METHODE 45:


1

Verbesserung durch Benchmarking-Checklisten: Produktion

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Ordnung, Sauberkeit undStandards müssen vonallen Beteiligten undAbteilungen im Unter-nehmen auf gleiche Weiseeingehalten werden. DerGrad der Entwicklungoder Fitness in SachenOrdnung, Sauberkeit undStandards läßt sich aberoft schwer messen.


Bewerten Sie die verschiedenen Abteilungen Ihres Unter-nehmens mit Checklisten. Damit verbessern und sichernSie kontinuierlich und nachhaltig Ihre Aktivitäten hin-sichtlich Ordnung, Sauberkeit und Standards.

Desweiteren können Sie die unternehmensweite Ent-wicklung in diesem wichtigen Bereich überwachen. AlleMitarbeiter können sofort anhand der Benchmarking-Checkliste sehen, welche Aspekte sie in ihrem Arbeits-bereich noch zu verbessern haben.

45

Methode 45

Benchmarking-Listen

(Produktion)

METHODE 45: VERBESSERUNG DURCH BENCHMARKING-CHECKLISTEN (PRODUKTION)


2

Checkliste entwickeln

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

45

Arbeiten Sie mit zweiunterschiedlichenChecklisten:• eine Checkliste für

Büro bzw. Adminis-tration und

• eine für Produktionbzw. Fertigung.

Tipp

Methode 45

Benchmarking-Listen

(Produktion)


3

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

45

Methode 46

Benchmarking-Listen

(Büro)

METHODE 46:


1

Verbesserung durch Benchmarking-Checklisten: Büro

46

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Ordnung, Sauberkeit undStandards müssen vonallen Beteiligten undAbteilungen im Unter-nehmen auf gleiche Weiseeingehalten werden. DerGrad der Entwicklungoder Fitness in SachenOrdnung, Sauberkeit undStandards lässt sich aberoft schwer messen.


Bewerten Sie die verschiedenen Abteilungen Ihres Unter-nehmens mit Checklisten.

Hiermit verbessern und sichern Sie kontinuierlich undnachhaltig Ihre Aktivitäten Ordnung, Sauberkeit undStandards.

Des Weiteren können Sie die unternehmensweite Ent-wicklung in diesem wichtigen Bereich überwachen. AlleMitarbeiter können sofort anhand der Benchmarking-Checkliste sehen, welche Aspekte sie in ihrem Arbeits-bereich noch zu verbessern haben.

Methode 46

Benchmarking-Listen

(Büro)

METHODE 46: VERBESSERUNG DURCH BENCHMARKING-CHECKLISTEN: BÜRO


2

Verbesserung durch Benchmarking-Checklisten: Büro

46

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

3. Die Methode

Arbeiten Sie mit zweiunterschiedlichenChecklisten:• eine Checkliste für Büro

bzw. Administration und • eine für Produktion bzw.

Fertigung.

Tipp

Methode 46

Benchmarking-Listen

(Büro)


3

46

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Methode 48

Prozess-Organisation

verbessern

METHODE 48:


1

Prozess-Organisation verbessern

48

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Es arbeiten immer nochviele Unternehmen nachfolgenden veralteten, klas-sischen Aufgabenzuord-nungen:• Funktion: Der

Funktionsbereich mussfunktionieren, allesandere interessiert michnicht.

• Abteilung: Die Abtei-lung ist etwas»Abgeteiltes«.

• Zuständigkeit: Ich bin»ständig zu«.

Diese Einteilung geht zuwenig von den Kunden-und Marktforderungenaus.


Die Methode hilft Ihnen dabei, Schluss zu machen mitTrägheit,Verzettelung und unnötiger Bürokratie.Für die Organisation des Unternehmens ist mehr undmehr der Wertschöpfungsfluss maßgeblich.

Methode 48


verbessern

METHODE 48: PROZESS-ORGANISATION VERBESSERN


2

Die Prozesse identifizieren und beschreiben

48

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

3. Die Methode

Gehen Sie folgendermaßen vor, um Ihr Unternehmen vom Abteilungs-denken zu befreien:

1. Beschreiben Sie die einzelnen Prozesse Ihres Unternehmens möglichstklar.

2. Sind einzelne Prozesse zu komplex, unterteilen Sie diese in mehrereUnterprozesse.

3. Unterscheiden Sie die Prozesse danach, ob Sie an externen oder inter-nen Kundenwünschen ausgerichtet sind.

4. Prüfen Sie, welche Prozesse nicht der Wertschöpfung dienen undeventuell abgeschafft werden können.

5. Versehen Sie jeden Prozess mit Kennzahlen.

Methode 48


verbessern



3

Die Funktions-Organisation

48

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Die beiden folgenden Abbildungen machen die wesentlichenUnterschiede deutlich:

Innerhalb der »Funktions-Organisation« werden die Abläufe nur innerbetrieblich optimiert – zum Beispiel zwischen Firmenleitung undsonstigen Mitarbeitern.

Methode 48


verbessern



4

Die Prozess-Organisation

48

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Dagegen gilt das Bemühen innerhalb der »Prozess-Organisation« einerpermanenten Verbesserung der Wertschöpfung, die auf dem Weg vomLieferanten über das eigene Unternehmen für den Kunden entsteht.

Während bei der »Funktions-Organisation« nur interne Abläufe betroffensind, werden bei der »Prozess-Organisation« auch Abläufe einbezogen,die sich zwischen• Unternehmen und Lieferanten• Unternehmen und Kunden abspielen.

Methode 48


verbessern



5

Das Phasenkonzept der Prozess-Organisation

48

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Das Phasenkonzept der Prozess-Organisation kann Ihnen dabei helfen,das eigene Unternehmen mit seinen spezifischen Prozessen besser zu ver-stehen und genauer zu beschreiben.

Methode 48


verbessern


6

48

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Zieht man z. B. denProzess »Vom Kunden-auftrag bis zur Kunden-bindung« heran, dann istes notwendig, jede einzel-ne Position wie • Auftragsakquise,• Erstellen des Angebots• Nachfassen des Angebots

etc. zu beschreiben.

Kern der Beschreibungsind folgende Punkte:• Inhalt des Prozesses• Anforderungen• Kontrollpunkte• Kennzahlen


Beispiel: Vom Kundenauftrag bis zur Kundenbindung

Methode 53

Verschwendung

vermeiden (Büro)

METHODE 53:


1

Verschwendung im Büro vermeiden

53

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Häufig werden die inter-nen Abläufe in Büro undVerwaltung so hingenom-men, wie sie seit Jahrenpraktiziert werden. Eswird nichts in Fragegestellt und wenig verbes-sert.


»Das haben wir schon immer so gemacht«, gilt ab sofortnicht mehr. Es gilt, die »Betriebsbrille« abzusetzen, umdie Abläufe und Büroprozesse völlig neu zu betrachten.

Ziel ist es, die Verschwendung in Form von Suchen,Warten, Fehler beheben u.ä. zu beseitigen. Dadurch wer-den die Durchlaufzeiten im Büro reduziert.

Bei jeder Tätigkeit wird überprüft, ob sie zur Wert-schöpfung beiträgt.Verschwendung wird systematischbeseitigt.

Methode 53

Verschwendung

vermeiden (Büro)

METHODE 53: VERSCHWENDUNG IM BÜRO VERMEIDEN


2

Die sieben Verschwendungsarten im Büro

53

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

11.. VVeerrsscchhwweenndduunngg dduurrcchh ÜÜbbeerriinnffoorrmmaattiioonnEs werden mehr Informationen weitergegeben, als eigentlich für denVorgang nötig sind.Beispiele:• Verteilersystem zu umfangreich• Statistiken, die keinen Mitarbeiter interessieren

22.. VVeerrsscchhwweenndduunngg dduurrcchh FFeehhlleerrFehlerhafte Informationen oder Dienstleistungen erfordern einNachfragen oder Nacharbeit.Beispiele:• Unleserliche Faxe • Falsche Unterlagen

33.. VVeerrsscchhwweenndduunngg dduurrcchh BBeessttäännddeeHohe Bestände an Informationen erfordern viel Zeit zum Suchen.Beispiele:• Doppelablage• Überbestand an Büromaterial

44.. VVeerrsscchhwweenndduunngg dduurrcchh mmaannggeellhhaafftteenn IInnffoorrmmaattiioonnssttrraannssffeerrEs entstehen Verluste, die beim Übertragen von Informationen zwischen den einzelnen Bearbeitungsschritten entstehen.Beispiele:• Neueingabe von Daten, da EDV-Programme inkompatibel sind• Nicht genau definierte Schnitt- bzw. Übergabestellen

55.. VVeerrsscchhwweenndduunngg dduurrcchh WWaarrtteezzeeiitteennEs wird häufig auf Informationen von internen oder externen Kundengewartet.Beispiele:• Warten auf Unterschrift des Vorgesetzten• Antwortzeit des Rechners

66.. VVeerrsscchhwweenndduunngg dduurrcchh mmaannggeellhhaaffttee OOrrggaanniissaattiioonn ddeess AArrbbeeiittsspprroozzeesssseessDa keine einheitlichen Verfahrensrichtlinien existieren, ist der Arbeits-aufwand sehr hoch.Beispiele:• Mehrfaches Führen handschriftlicher Listen• Bearbeitungsschritte, die für die Kundenanforderungen nicht

erforderlich sind

77.. VVeerrsscchhwweenndduunngg dduurrcchh uunnnnööttiiggee BBeewweegguunnggLange Mitarbeiterwege oder mangelhaft geplante Büro-Layouts führen zuunnötigen Bewegungen.Beispiele:• Lange Wege zu zentralen Büromaschinen• Informationen (Ablage) zu weit entfernt

Methode 53

Verschwendung

vermeiden (Büro)

METHODE 53: VERSCHWENDUNG IM BÜRO VERMEIDEN


3

Erhöhte Umlaufbestände vermeiden

53

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Machen Sie Ihren Mitarbeitern deutlich, dass erhöhte Umlaufbestände anden einzelnen Arbeitsplätzen ein effektives Arbeiten erschweren.

Es sollten nur die Papiere auf den Arbeitsplätzen liegen, die unmittelbargebraucht werden.

Auch im Büro verhindern Umlaufbestände ein effektives Arbeiten.Dokumente, die von der einen Seite des Schreibtisches auf die anderegeschoben werden, behindern Sie bei Ihrer täglichen Arbeit.

Räumen Sie Ihre Arbeitsplätze auf und strukturieren Sie sie ablauforien-tiert (Eingangs- und Ausgangskörbchen, ...).

Vorher Nachher

Methode 55

Lagersystem

Kanban einführen

METHODE 55:


1

Selbststeuernde Lagersysteme (Kanban) einführen

55

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

1. Das Problem

Übermäßige Bestände – egal ob in Produktionoder Büro – reduzierendie Flexibilität, beein-trächtigen den Material-und Informationsfluss undbinden unnötig Kapital.Die Praxis zeigt jedoch,dass Unternehmen mitden kürzesten Lieferzeitenauch die Unternehmen mitden geringsten Beständensind.

Verschwendung imUnternehmen wird durcherhöhte Bestände ver-deckt. Erst durch konse-quentes Reduzieren derBestände werden dieProbleme sichtbar undkönnen beseitigt werden.


Niedrige Bestände bewirken also eine Verkürzung derDurchlaufzeiten, kurze Lieferzeiten und einen schnellenFluss von Dokumenten und Informationen.

Durch selbststeuernde Lagersysteme (Kanban) reduzierenSie Ihre Durchlaufzeiten erheblich.Trotz Senkung derLagerbestände kann die Teileverfügbarkeit erheblicherhöht werden. Die Abläufe werden harmonisch undeffektiv.

Methode 55

Lagersystem

Kanban einführen

METHODE 55: SELBSTSTEUERNDE LAGERSYSTEME (KANBAN) EINFÜHREN


2

Optimierung von Arbeitsprozessen

55

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

3. Die Methode

Optimieren Sie Arbeitsprozesse durch die Einrichtung von sich selbststeuernden Kanban-Systemen. Installieren Sie beispielsweise in derProduktion 2- bzw. 3-Behälter-Systeme und legen Sie damit die minima-len und maximalen Bestände fest.

Beispiel: 3-Behälter-System für KleinteileAn einem Montagearbeitsplatz werden für jedes Kleinteil maximal dreiBehälter mit Teilen in einem Regal gelagert. Der Mitarbeiter entnimmtdie Teile aus dem ersten Behälter im Regal.Wird der Behälter leer, wirder auf einem genau definierten Platz abgestellt.

Die vorgelagerte Fertigungsabteilung oder der Lieferant erkennt diesenleeren Behälter und beginnt mit der Produktion/Lieferung der Teile.Währenddessen befinden sich am Montagearbeitsplatz immer noch zweiBehälter mit Teilen. Nach erfolgter Produktion wird der Behälter wiedergefüllt und dem Regal zugeführt.

Das folgende Buch enthält weiterführende Details zum Thema Kanban:Gerhard Geiger, Ekbert Hering und Rolf Kummer: Kanban – optimaleSteuerung von Prozessen. München: Hanser 2000.

Tipp

Methode 55

Lagersystem

Kanban einführen



3

Vorteile des Kanban-Systems

55

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

SSppiieellrreeggeellnn• Die Teile dürfen nur aus dem ersten Kanban-Behälter (Vorderseite des

Regals) entnommen werden.• Wenn dieser leer ist, dürfen Teile aus dem nächsten Kanban-Behälter

entommen werden.• Leere Behälter müssen sofort an die vorgeschaltete Abteilung

(Erzeuger) weitergegeben werden, damit innerhalb der Wiederbeschaf-fungszeit nachproduziert werden kann.

• Der Kanban-Behälter muss innerhalb von 72 Stunden vom Erzeugerwieder aufgefüllt werden.

• Es darf nur die Menge produziert werden, die für den Behälter vorge-sehen ist (maximaler Bestand pro Kanban-Behälter).

• Der Kanban-Behälter muss vom Erzeuger wieder in das Kanban-Regalgestellt werden.

• First-in-First-out-Prinzip muss beachtet werden, d. h. der volle Behäl-ter muss von der Rückseite des Kanban-Regals zugeführt werden.

VVoorrtteeiillee• Reduzierung der Bestände• Verringerung der Suchzeiten durch ordentliche und übersichtliche

Lagerung im Kanban-Regal• Erhöhung der Bestandssicherheit• Minimale und maximale Bestände sind klar definiert

Methode 55

Lagersystem

Kanban einführen



4

Kanban systematisch in Produktion und Büro einführen

55

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

11.. SScchhrriitttt:: SSttaannddaarrddiissiieerreenn SSiiee IIhhrree PPrroodduukktteeReduzieren Sie Ihre Varianten. 20 verschieden farbige Stifte oder fünf verschiedeneRadiergummi-Größen müssen nicht sein.

22.. SScchhrriitttt:: SSeellbbssttsstteeuueerrnnddeess KKaannbbaann-SSyysstteemm eeiinnffüühhrreennLegen Sie bei allen Büromaterial-Artikeln, die regelmäßig verbraucht werden, einenMindestbestand fest. Dieser Mindestbestand muss so groß sein, dass innerhalb derWiederbeschaffungszeit des Lieferanten keine Engpässe in der Büromaterial-Versorgungentstehen.

Beginnen Sie mit der systematischen Einführung vonKanban-Systemen in Produktion und Büro. Bilden Sie einTeam aus kompetenten Mitarbeitern und setzen Sie sichehrgeizige Ziele.

Die Verfügbarkeit von Büromaterial ist in Unternehmengenauso wichtig wie die Verfügbarkeit von Produktions-material.

Tipp

Methode 55

Lagersystem

Kanban einführen



5

Kanban im Büro

55

FÜHRUNG

KUNDEN

MITARBEITER

PROZESSE

Die Bestellung von Büro-material kann über einKanban-System ganz ein-fach verbessert werden.Die folgenden Beispielezeigen dies.

Vorteile von Kanban:• Hohe Verfügbarkeit der

Produkte• Kleiner organisatori-

scher Aufwand• Niedrige Bestände

Negatives Beispiel:In einem Unternehmen wird Büromaterial in einem zen-tralen Schrank aufbewahrt.Verantwortlich für dieNachbestellung von Büromaterial ist der zentrale Einkauf.Die Mitarbeiter entnehmen sich ihr benötigtesBüromaterial eigenverantwortlich aus dem Schrank.Entnimmt ein Mitarbeiter den letzten Textmarker ausdem Schrank freut er sich, dass er noch einen bekommenhat, informiert aber nicht den zentralen Einkauf. Dernächste Mitarbeiter, der einen Textmarker braucht, hatleider Pech gehabt.

Positives Beispiel:Lagern Sie Textmarker in einer beschrifteten Box. In deruntersten Lage der Box befindet sich eine Kanban-Karte,die das Erreichen des Mindestbestandes signalisiert.Wirdder Mindestbestand erreicht, muss die Kanban-Karte anden zentralen Einkauf weitergegeben werden. DerEinkauf bestellt neue Textmarker. Nach dem Eintreffenwird die Kanban-Karte zusammen mit den geliefertenTextmarkern wieder in die Box gelegt.Für die Weitergabe der Kanban-Karten eignet sich auchein Briefkasten am Büromaterial-Schrank, in den dieKanban-Karten eingeworfen werden. Der zentraleEinkauf leert den Briefkasten einmal täglich und bestelltdie benötigten Artikel.

Kanban zur Disposition von Büromaterial

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1. Das Problem - Tempus-Consulting · 2018. 11. 22. · 1. Das Problem In nur wenigen Unter-nehmen herrscht eine klare Vorstellung davon, warum es das Unter-nehmen überhaupt gibt,