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Prof. Dr. Helmut Klages

„CAF als Grundlage für umfassendes Qualitätsmanagement“

Speyer, 4. Dezember 2003

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Selbstbe-wertung

Übergang zu „elaborier-teren“ Modellen

Benchmarking

Fortschreiten zu einem umfassenden Qualitäts-management

Einschlagbare Entwicklungswege (Vgl. CAF-Broschüre)

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Eine subjektive Bewertung der drei möglichen Entwicklungswege:

• Übergang zu „ elaborierteren“ („detaillierteren“) Modellen: Das ursprüngliche Konzept. Inzwi-schen aber obsolet!

• Benchmarking: Mit guten Gründen allenthalben im Gespräch!

• Fortschreiten zu einem umfassenden Qualitäts-management: Eine bisher noch kaum genutzte, aber höchst aussichtsreiche Chance!

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Was spricht für das Fortschreiten zu einem umfassenden Qualitätsmanagement ?

Es legt sich auf „natürliche“ Weise nahe!

es verspricht schnelle Ergebnisse (quick wins)!

es ist einfach (und ersetzt kompliziertere u. kostspieligere Verfahren)!

es verspricht hohe Effizienz- und Effektivitätsrenditen!

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Wieso ist Fortschr. zu umfassd.Qualit.-Mana-gement auf „natürliche“ Weise naheliegend?

Selbstbewertung, d.h. das unmittelbare Thema des CAF, ist normaler Bestandteil des Mana-gementzyklus. Mit der Durchführung des CAF besitzt man automatisch eine Eintrittskarte zu diesem (und damit auch zu einem um-fassenden Qualitätsmanagement).

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Basisschema des Managementzyklus

Vision / Mis-sion Statement / Leitbild

(Selbst-) Be-wertung (Be-fähiger und Ergebnisse

Konzipierung und Implemen-tation von Maß-nahmen

Evaluation (indikatorenge-stützt)

Lernen

Zielsetzung/Ziel-vereinbarung

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Konkrete Schritte

Das aus dem CAF ableitbare Wissen (Antworten auf die Frage „Wo stehen wir aktuell?“) ermöglicht eine systematische Stärken-Schwächen-Analyse der Organisation.

Dieses Wissen ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Vorbedingung für das Fortschreiten zur nachfolgenden Phase des Management-Zyklus (Zielsetzung / Zielvereinbarung).

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Bevor wir zu Zielen gelangen, müssen wir priorisieren.

Wie kann dies auf der Grundlage des CAF vor sich gehen?

Konkrete Schritte (2)

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Der einfachste Weg scheint zu sein,

• die Bewertungsergebnisse zu überprüfen,

• die ausgeprägtesten Schwachstellen heraus- zufiltern,

• diese als Ziele mit Vorrangqualität zu behan- deln.

Die Logik dieses Vorgehens ist, Ziele aus gemeinsam erkannten „(Vor-)Dringlichkeiten“ abzuleiten.

Konkrete Schritte (3)

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Die Orientierung an Dringlichkeiten ist mög-lich, lässt jedoch keinen Raum für die Orientie-rung an längerfristigen und/oder strategischen Perspektiven / Schwerpunktbildungen, die sich aus Visionen / Mission Statements / Leitbildern ableiten. Soll die Priorisierung die Frage „Tun wir die richtigen Dinge?“ nicht auslassen, dann muss sie sich dieser Notwendigkeit stellen.

Konkrete Schritte (4)

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Dies kann auf zweierlei Weise erfolgen:

1. Durch die Gewichtung der Selbstbewer-tungsergebnisse auf der Grundlage vor-handener Visionen / Mission Statements / Leitbildformulierungen

Konkrete Schritte (5)

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2. Wenn keine Visionen / Mission Statements / Leitbilder vorhanden sind:

– erstens: Nachholung des betr. Schritts im Managementzyklus (Beantwortung der Frage „Wohin wollen wir?“);

– zweitens: Gewichtung der Selbstbewer-tungsergebnisse auf der Grundlage der Resultate dieses Schrittes.

Konkrete Schritte (6)

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• Die Gewichtung von Selbstbewertungsergebnissen auf dem Hintergrund vorhandener Vorgaben kann vom Selbstbewertungsteam selbst durchgeführt werden (Zwei Bewertungsrunden; die Ergänzung des Teams durch zusätzliche Führungskräfte ist ggf. empfehlenswert);

• Die Neuentwicklung einer Vision / eines Mission Statement / eines Leitbild(entwurf)s erfordert da-gegen eine gesonderte Gruppe („Strategiegruppe“)

Operationalisierungen

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• Für die Strategiegruppe empfiehlt sich eine Vorgehensweise, die es erlaubt, individuelle Präferenzen zu sammeln, zu strukturieren und einem Teambewertungsprozess zu unterziehen (z.B. METAPLAN). Zeitrahmen: 1 Tag; Größe: wie Selbstbewertungsgruppe.

• Zusammensetzung: Leitung / Führungskräfte / Vertreter der Mitarbeiter/innen, ...............

Operationalisierungen (2)

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Die Arbeitsergebnisse der Strategiegruppe können dem Selbstbewertungsteam zur wei-teren Bearbeitung (vgl. oben) zugeleitet wer-den. Alternativ kann aber auch die Strate-giegruppe die Zielentwicklung im Wege der Gewichtung der Selbstbewertungsergebnisse übernehmen (Entscheidung in Abhängigkeit von der Kultur der Organisation).

Operationalisierungen (3)

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In großen Organisationen kann sich die Wiederholung des Selbstbewertungs-, Gewichtungs- und Zielentwicklungsprozesses in dezentralen Einheiten empfehlen. Die Konsistenz und Stimmigkeit der Ergebnisse wird durch entsprechende Leitungsentscheidungen / Abstimmungen / Vereinbarungen zu sichern sein.

Operationalisierungen (4)

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• Der nachfolgende Schritt /Konzipierung und Implementation von Maßnahmen) kann entweder vom Selbstbewertungsteam oder von der Strategiegruppe aufgenommen werden.

• Vorgehensweise: Analog Neuentwicklung von Vision / Mission Statement / Leitbild.

Operationalisierungen (5)

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• Aufgabenbestimmung: Entwicklung eines ‚Masterplans‘ für die Gesamtorganisation;

• Einsetzung von Projektgruppen für einzelne Maßnahmen- / Organisationsbereiche;

• Das zentrale Team übernimmt Steuerungs-funktion - auch für den Übergang in die nach-folgenden Phasen des Managementzyklus.

Operationalisierungen (6)

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Evaluation

Das Fortschreiten vom CAF zu einem umfas-senden Qualitätsmanagement erfordert letztendlich ein professionellesProjektmanagement.

Ein erster entscheidender Pluspunkt istjedoch die „organische“ Entwicklung aller Einzelaktivitäten aus der Selbstbewertung.

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Evaluation (2)

Ein zweiter entscheidender Punkt:

Bestimmte Kern-Vorgehensweisen können für alle Aktivitäten angewendet werden. Unter anderem bedeutet dies, dass die „vernetzte Partizipation“ der Mitarbeiter/innen eine tragende Rolle spielt.

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Evaluation (3) Das CAF bietet dementsprechend unter anderem:

• „ein Instrument, mit dem eine gemeinsame Richtung bestimmt und Konsens darüber erzielt werden kann, was zur Verbesserung der Organisation notwendig ist“

• „die Möglichkeit zur Förderung und gemeinsamen Nutzung bewährter Praktiken in unterschiedlichen Bereichen einer Organisation“

• „eine Möglichkeit, die Motivation der Mitarbeiter/innen zu erhöhen, indem sie in den Verbesserungsprozess einbezogen werden.“ (CAF-Broschüre, S. 7)

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Evaluation (4)

Zusammenfassend gesagt bietet das CAF einer Organisation

die Möglichkeit, eineOrganisationsentwicklung „aus sich selbst heraus“ zu vollziehen.

(vgl. CAF-Broschüre, S. 8)

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Eine Folgefrage:

In welchem Verhältnis steht das weiterentwickelte CAF zu anderen Instrumenten, die ihrerseits Expansionstendenzen entwickeln(EFQM, BSC, Controlling, StrategischesManagement ...)?

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Schlüssel z. Beantwortung dieser Frage:

Alle diese Ansätze haben ihre Ansatzpunkte im Mana-gementzyklus und streben bei ihrer Expansion zu weiteren Phasen des Managementzyklus. Insoweit verläuft ihre Entwicklung parallel (und potenziell konkurrierend).

Soweit diese Ansätze an verschiedenen Punkten des Managementzyklus ansetzen, bilden sie jedoch verschiedenartige Starkpunkte aus und bieten sich somit für Kombinationen an.

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Eine bes. naheliegende Möglichkeit: Die Kombination von CAF und BSC

BSC besitzt einen methodischen Starkpunkt bei der Zielfindung und -formulierung. Das CAF verfügt hierfür über keinen spezifischen Methodenansatz. Umgekehrt verhält es sich bei der Selbstbewertung.

Bei BSC im Unterschied zu CAF weiter vorhanden: Methodik für die Analyse der Beziehungen zwi-schen Zielen und Maßnahmen und für eine metho-dengeleitete Maßnahmenauswahl.

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BSC im Managementzyklus

Vision, Mission Statement

2. Selbstbewer- tung (Methode?)

4.Methodengel. Auswahl von Maßnahmen

Evaluation

Lernen

1. Zielfindung

3. Analyse der Wir-kungs-Beziehungen zw.Zielen u.Maßnahmen

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Augenscheinlich legen sich sowohl vom CAF her, wie auch von BSC her Optimie-rungsstrategien nahe, welche die Stark-punkte beider Ansätze vereinigen. Vom CAF her gesehen gestaltet sich dies wie folgt:

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„CAF Plus“ im Managementzyklus

Vision, & Mission Statement

Selbstbewer-tung

Methodengel. Auswahl v. Maßnahmen

Evaluation

Lernen

Zielfindung

Analyse d. Wirkungs-beziehungen zw. Zielen u. Maßnahmen

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Weitere Ausbaumöglichkeiten:

Wir sind dabei, dies zu überprüfen!

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Kontakt und weiterführende Information:

Prof. Dr. Helmut KlagesDeutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer

Freiherr-vom-Stein-Str. 2D - 67346 Speyer

Tel.: +49 (0) 6232 / 654-252E-Mail: klages@dhv-speyer.de