1 Reinhild Reska - boeckler.de · 5 Vorwort Mit der Anforderung vieler Betriebe zu mehr Kundenorientierung und höherer Wettbewerbsfähigkeit stieg die Anzahl der Call Center stetig

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Reinhild ReskaCall Center

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Reinhild Reska

Betriebs- und Dienstvereinbarungen

Call Center

Analyse und Handlungsempfehlungen

Bund-Verlag

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Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.ddb.de abrufbar.

© 2006 by Bund-Verlag, Frankfurt am MainRedaktion: Manuela Maschke, DüsseldorfHerstellung: Inga Tomalla, Frankfurt am MainUmschlag: Angelika Richter, HeidesheimSatz: Dörlemann Satz, LemfördeDruck: Ebner & Spiegel, UlmPrinted in Germany 2006ISBN 3-7663-3727-0

Alle Rechte vorbehalten,insbesondere die des öffentlichen Vortrags,der Rundfunksendungund der Fernsehausstrahlung,der fotomechanischen Wiedergabe,auch einzelner Teile.

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Vorwort

Mit der Anforderung vieler Betriebe zu mehr Kundenorientierungund höherer Wettbewerbsfähigkeit stieg die Anzahl der Call Centerstetig an. Dabei werden die so genannten externen Dienstleister, d.h.Call Center, die eigenständig für andere Unternehmen arbeiten, auf-grund kurzfristiger Gewinnorientierung oft nach rein quantitativenbetriebswirtschaftlichen Kriterien gesteuert. Die Kosten pro Anrufund die Steigerung der Gesprächsleistung spielen die entscheidendeRolle. Doch wie korrespondiert der Anspruch auf Kostensenkungbei gleichzeitiger Erhöhung der Erreichbarkeit mit den Arbeitsbedin-gungen in den Call Centern?

Grundsätzlich wirft das Arbeiten im Call Center immer Problemefür die MitarbeiterInnen auf. Der Arbeitsablauf wird von einer pro-grammierten Telefonanlage gesteuert und lässt den Beschäftigtennur minimalen Handlungsspielraum. Das Verhalten und die Leis-tung einzelner MitarbeiterInnen können überwacht werden – die Be-schäftigten stehen unter hohem Zeit- und Leistungsdruck. Auf dieArt der Aufgaben hat die/der Angestellte keinen Einfluss. Arbeits-pläne werden zeitnah erstellt, sodass für die Beschäftigten keinelangfristige Zeitplanung möglich ist. Die Arbeit im Call Center erfor-dert zu einem großen Teil keinen Ausbildungsberuf, dementspre-chend liegen die Gehaltsstrukturen meist unter den für Bürotätigkei-ten üblichen Tarifen. Kommunikationsarbeit, wie sie bei der Arbeitim Call Center geleistet wird, ist keine Qualifikation, die im Gehaltberücksichtigt wird. Der Wechsel aus einer Fachabteilung in ein CallCenter geht meistens mit einer Dequalifizierung einher. Darüberhinaus sind sowohl die physischen als auch die psychischen Belas-tungen enorm. Bildschirmarbeit, die streng reglementierte Arbeits-verteilung und Monotonie der Aufgaben sowie die hohe emotionaleBelastung durch die automatisch eingehenden Kundengesprächeverursachen hohe Krankenstände und eine hohe Fluktuation.

6 Vorwort

Weniger prekär sind die Arbeitsbedingungen bei den InhouseCall Centern oder den ausgelagerten Tochtergesellschaften. Sie bie-ten ihren Kunden hochwertige Dienstleistung per Telefon, sodassQualifikationsanforderungen, Gehaltsstrukturen und Aufgabenzu-schnitte auf einem höheren Niveau liegen. Das trifft aber oft nur fürdie spezielleren Anfragenbearbeitungen des Second Level bzw. desBack-Office zu.

Der vorliegenden Auswertung liegen 81 Vereinbarungen zugrunde.Sie können den in den Bereich Call Center neu eingetretenen betrieb-lichen Interessenvertretungen als Erfahrungsschatz dienen. ZentraleFragen der Untersuchung: Was haben die Betriebsparteien geregelt?Wie sind sie dabei vorgegangen? Welche Mitbestimmungsmöglich-keiten wurden festgelegt? Gibt es offene Probleme und lassen sichTendenzen erkennen? In der Auswertung werden die Vereinbarungennicht bewertet, da die jeweiligen betrieblichen Rahmenbedingungenunbekannt sind. Es wird deutlich, dass viele der hier aufgeführtenProblematiken in den einzelnen Vereinbarungen mitarbeiterorientiertgeregelt wurden, da viele Betriebe gute Arbeitsbedingungen und dieberufliche Entwicklung ihrer MitarbeiterInnen fördern. Sie wissen,dass nur motivierte, qualifizierte Beschäftigte qualitativ hochwertigeDienstleistungen erbringen können.

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Rahmenbedingungen betrieblicher Gestaltung

von Call Centern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2. Regelungsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.1 Ziele und Leitlinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.2 Geltungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.3 Begriffsdefinitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.4 Dokumentation der Leistungsmerkmale . . . . . . . . . . . 202.5 Daten- und Persönlichkeitsschutzregelungen . . . . . . . . . 21

2.5.1 Umgang mit Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.5.2 Leistungs- und Verhaltenskontrolle . . . . . . . . . . . 26

2.6 Arbeits- und Betriebszeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.6.1 Betriebszeiten und Schichtdienst . . . . . . . . . . . . 332.6.2 Flexible Arbeitszeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.6.3 Mehrarbeitsregelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362.6.4 Pausen- und Urlaubsregelung . . . . . . . . . . . . . . 37

2.7 Arbeitsorganisation und Gesundheit . . . . . . . . . . . . . 392.7.1 Teilautonome Gruppenarbeit . . . . . . . . . . . . . . 412.7.2 Mischarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432.7.3 Bildschirmarbeitsplatz-Ergonomie . . . . . . . . . . . . 44

2.8 Qualifizierung der Beschäftigten . . . . . . . . . . . . . . . 452.9 Entgeltstruktur und Aufgabenbereich . . . . . . . . . . . . . 472.10 Bestandsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502.11 Schlussbestimmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

8 Inhaltsverzeichnis

3. Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente . . 533.1 Mitbestimmungsrechte, Mitwirkungsrechte, Überwachungsrechte 53

3.1.1 Daten- und Persönlichkeitsschutz . . . . . . . . . . . . 533.1.2 Personelle Einzelmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . 553.1.3 Arbeitszeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563.1.4 Arbeitsorganisation und Gesundheitsschutz . . . . . . 573.1.5 Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593.1.6 Änderung der Arbeitspläne/Dienstpläne . . . . . . . . 603.1.7 Überwachung und Kontrolle der Einhaltung . . . . . . 613.1.8 Zugangsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.2 Hinzuziehung externen Sachverstands . . . . . . . . . . . . 623.3 Konfliktlösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633.4 Gemeinsame Gremien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633.5 Direkte Beteiligung der Beschäftigten . . . . . . . . . . . . . 65

3.5.1 Bekanntmachung der Betriebsvereinbarungen . . . . . . 653.5.2 Schulungen und Einblick in Daten . . . . . . . . . . . . 653.5.3 Recht auf Ablehnung der Überprüfung

des Telefonverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673.5.4 Beendigung von Gesprächen . . . . . . . . . . . . . . 673.5.5 Wechsel in eine andere Abteilung . . . . . . . . . . . . 68

3.6 Rechte des Datenschutzbeauftragten . . . . . . . . . . . . . 68

4. Offene Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

5. Zusammenfassende Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . 74

6. Beratungs- und Gestaltungshinweise . . . . . . . . . . . . . 776.1 Gestaltungsraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 776.2 Ausgangspunkte für die gestaltende Einflussnahme durch

die Interessenvertretung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 846.3 Wesentliche rechtliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . 87

7. Bestand der Vereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Internet-Adressen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der

Hans-Böckler-Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

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Abkürzungsverzeichnis

ACD Automatic Call Distribution(automatische Anrufverteilung)

ArbSchG ArbeitsschutzgesetzArbZG ArbeitszeitgesetzBDSG BundesdatenschutzgesetzBetrVG BetriebsverfassungsgesetzBGB Bürgerliches GesetzbuchBildscharbV BildschirmarbeitsverordnungBPersVG BundespersonalvertretungsgesetzBR BetriebsratCC Call CenterCCC Customer Care CenterDAV DienstanschlussvorschriftenGBR GesamtbetriebsratIuK Informations- und KommunikationssystemeKSC Kunden-Service-CenterKUC KundencenterLPersVG LandespersonalvertretungsgesetzLPersVG NRW Landespersonalvertretungsgesetz

Nordrhein-WestfalenMA MitarbeiterInnenSGB SozialgesetzbuchTK-Anlage TelekommunikationsanlageTKG TelekommunikationsgesetzTzBfG Teilzeit- und Befristungsgesetz

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Rahmenbedingungen betrieblicher Gestaltung von Call Centern 11

1. Rahmenbedingungenbetrieblicher Gestaltung vonCall Centern

Die Grundidee zum Einsatz und zur Funktionsweise eines Call Cen-ters ist schon fast 90 Jahre alt. Damals wollte der dänische PhysikerAgner Karup Erlang die Verbindungsleitungen seiner Telefongesell-schaft zum Zweck der Übermittlung von Börsennachrichten vonKopenhagen nach New York berechnen. Mit seiner Formel konntebestimmt werden, wie viele Anrufer in einer bestimmten Zeit aufeine Leitung gehen und wie viele Angestellte nötig sind, diese An-rufe entgegenzunehmen. Er ging von der einfachen Vorstellung aus,dass jeder Anruf die gleiche Gesprächslänge hat und jede/r Mitarbei-terIn die gleiche Zeit benötigt, sie zu bearbeiten.

Im Prinzip funktionieren die heutigen Call Center noch nachdemselben Schema. Waren es früher aber die klassischen Telefon-zentralen, die Kundenanfragen weiterleiteten, so sind es heute multi-mediale Service Center, in denen große Teile des Geschäftsprozessesbereits am Telefon abgewickelt werden, wie z.B. Beratung, Serviceund Verkauf. Vorhanden ist stets die automatische Anrufverteilung,hinzu kommen können auch Sprach-/Datenintegration, Sprach-erkennung und automatische Wählsysteme.

Die automatische Anrufverteilung (ACD) sorgt dafür, dass ein-gehende Anrufe unter einer Sammelnummer automatisch an eineGruppe von AgentInnen weitergeleitet werden. Damit ein hohesAnrufvolumen gleichermaßen verteilt und den richtigen Sachbear-beiterInnen zugewiesen wird, geschieht die Zuteilung automatischnach festgelegten Prinzipien.

Das Bestreben vieler Betriebe, durch höhere Kundenorientierungund Kostensenkung eine größere Wettbewerbsfähigkeit zu errei-chen, ließ die Zahl der Call Center in der Bundesrepublik in den letz-ten 15 Jahren rapide anwachsen. Über die Anzahl gibt es unter-schiedliche Angaben: Sie reicht von 3000 bis 5000 Call Centern, indenen ca. 200 000 bis 350000 Menschen arbeiten. Die genaue Zahl

12 Rahmenbedingungen betrieblicher Gestaltung von Call Centern

ist schwierig zu ermitteln, da Call Center auch im Inhouse-Bereichals Service- und Kundencenter, Customer Relationship, Kunden-zentralen oder Customer Care Center arbeiten.

Hierzulande haben Call Center nicht den besten Ruf. In der Öffent-lichkeit stehen sie für tayloristische Arbeitsorganisation, Missachtungdes Daten- und Persönlichkeitsschutzes, Tarifflucht und Angestellteim Dauerstress. Krankenkassen berichten, dass der Krankenstand inCall Centern auffallend höher ist als in anderen Branchen. Die Krank-heitssymptome sind einerseits typisch für Bildschirmarbeitsplätze,so beispielsweise Verspannungen im Halswirbelbereich. Hinzu kom-men häufige Atemwegsbeschwerden und Stimmbänderreizungen.Festzustellen sind auch Gehörprobleme, Angstzustände und psy-chische Auffälligkeiten. Die hohen Anforderungen einer Arbeit imCall Center sind auch ein Grund für die hohe Fluktuation in diesemBereich.

Ihrer beschäftigungsschaffenden Wirkung stehen Rationalisie-rung, Auslagerung und Dequalifizierung gegenüber. Auch der hoheAnteil an Teilzeitbeschäftigten in prekären Beschäftigungsverhältnis-sen relativiert die positiven Beschäftigungseffekte.

Dennoch ist der Beschäftigungsbereich Call Center differenziertzu betrachten. Denn die Arbeitsbedingungen und demzufolge dasGefährdungspotenzial der MitarbeiterInnen sind stark vom jeweili-gen Call Center-Typ abhängig. Handelt es sich um ein Inhouse CallCenter oder um einen externen Dienstleister?

Die Aufgabengestaltung bewegt sich im Spannungsbogen zwi-schen einer zusammengelegten Tätigkeit von Auskunft und Sach-bearbeitung mit teilautonomer Gruppenarbeit einerseits und einerstark arbeitsteiligen Organisation mit strikter Trennung zwischenreiner Auskunftstätigkeit im so genannten »First Level« und qualifi-zierten Aufgaben im »Second Level« andererseits.

Eine Berufsausbildung im klassischen Sinne gibt es für Call Cen-ter-AgentInnen nicht.

Die Eingangsqualifizierungen reichen von der Lehre bis hin zurHochschulausbildung. Dieser Differenzierung hat sich die Qualifi-zierung angepasst. Die IHK führt zertifizierte Lehrgänge zum/zurCall Center AgentIn, Call Center FachwirtIn und Call Center Team-leiterIn durch. Eine Anstellung finden laut Call Center AkademieNRW ca. 70 Prozent der AbsolventInnen.

Je nach Funktion und Aufgabengebiet variieren im Call Center

Rahmenbedingungen betrieblicher Gestaltung von Call Centern 13

die Gehaltsstrukturen, beispielsweise bei Vollzeitangestellten von22000 3 bis über 50 000 3 im Jahr.

Je nach Region sind die Gehälter entsprechend verschieden.Call Center unterliegen meistens keinem Flächentarif. Gehalts-

strukturen werden daher einzelbetrieblich geregelt.Die Beschäftigtenstruktur in Projekten besteht zum größten Teil

aus befristet Beschäftigten, zumeist werden sie von Zeitarbeitsfirmenfür die Projektdauer rekrutiert und ans Call Center verliehen. DerStundenlohn beträgt häufig nicht mehr als 7,25 3. Für diese Beschäf-tigten ist der Betriebsrat oft nicht zuständig.

Hier zeigt sich besonders die vorhandene Polarisierung in CallCentern.

In vielen Fällen haben Interessenvertretungen diese Problematikder Call Center-Beschäftigten aufgegriffen und im Aushandlungs-prozess mit der Geschäftsleitung Vereinbarungen abgeschlossen, umden negativen Auswirkungen der Arbeit in Call Centern entgegen-zuwirken. Sicherlich ist es oft schwierig, einen Konsens zu finden,der die Interessen sowohl der Beschäftigten als auch der Geschäfts-leitung berücksichtigt. So schwierig sich die unterschiedlichen In-teressenslagen darstellen, so eindeutig sind die rechtlichen Rahmen-bedingungen und bieten Orientierung.

In allen Gestaltungsfeldern wie Einführung und Anwendungvon technischen Einrichtungen, die dazu geeignet sind, das Verhal-ten oder die Leistung der ArbeitnehmerInnen zu überwachen, habenBetriebs- und Personalräte Mitwirkungs- und Mitbestimmungs-rechte. Grundlagen sind das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG),das Bundespersonalvertretungsgesetz (BPersVG) sowie die Landes-personalvertretungsgesetze (LPersVG).

Da sich mit den Telefonanlagen (ACD) bzw. Telekommunika-tionsanlagen in Call Centern Daten verarbeiten und auswerten las-sen kommen zudem auch das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)bzw. die länderspezifischen Datenschutzgesetze zum Tragen. Zieldes BDSG ist es, den Einzelnen vor Beeinträchtigung des Persönlich-keitsrechts durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Datenzu schützen. Ohne die ausdrückliche Erlaubnis der Betroffenen dür-fen ihre Daten nicht verarbeitet und ausgewertet werden. Darüberhinaus enthalten auch das Telekommunikationsgesetz (TKG), dasTeledienstedatenschutzgesetz sowie die Dienstanschlussvorschriften(DAV) der Länder für den öffentlichen Dienst Vorschriften, die bei

14 Rahmenbedingungen betrieblicher Gestaltung von Call Centern

Einführung und Betrieb von Telekommunikationsanlagen zumSchutz der Beschäftigten eingehalten werden müssen.

Da im Call Center fast ausschließlich an Bildschirmen gearbeitetwird, unterliegen die Arbeitsplätze den Anforderungen der Bild-schirmarbeitsverordnung (BildscharbV).

Mitbestimmungsrechte haben die betrieblichen Interessenvertre-tungen immer dann, wenn Rahmenvorschriften zum Arbeits- undGesundheitsschutz ausgefüllt werden müssen oder verletzt wurden,wie unzureichende Qualifikationen und psychische Belastungen derBeschäftigten. Viele derartige Belastungen im Call Center entstehendurch hohe Arbeitsteilung nach tayloristischem Vorbild. Betriebs-und Personalräte können bei der Gestaltung der Arbeitsaufgabe, beider Personalplanung und -beschaffung sowie bei der beruflichenEntwicklung und Weiterbildung von Beschäftigten entscheidendmitwirken. Auch im Bereich der Arbeitszeit kann die Interessen-vertretung mitbestimmen, sofern keine gesetzlichen oder tariflichenRegelungen wie das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) gelten. Dieses regeltbeispielsweise Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit, Pausensowie die Arbeitszeitverteilung auf einzelne Wochentage. Letzteresbetrifft insbesondere Teilzeitbeschäftigte und damit größtenteilsFrauen: Ihr Anteil liegt bei den Teilzeitbeschäftigten bei bis zu90 Prozent.

Ziele und Leitlinien 15

2. Regelungsinhalte

In den meisten der hier vorliegenden Vereinbarungen geht es im All-gemeinen um die Einführung und den Betrieb von Call Centern. ImFokus stehen dabei der Einsatz einer ACD-Anlage und die damitverbundenen Bedingungen an die Arbeitsorganisation, die Qualifi-kationsanforderungen, die Entgeltstruktur und Arbeitszeit der Be-schäftigten. Ein weiterer Schwerpunkt richtet sich auf den BereichDatenschutz. Die einzelnen Schwerpunkte variieren zwar. Aber invielen Vereinbarungen wird durch geeignete Regelungspunkte ver-sucht, Stress im Call Center abzubauen sowie die Motivation undQualifizierung der MitarbeiterInnen zu fördern.

2.1 Ziele und Leitlinien

Bei der Einführung von Call Centern spielt oft die große Skepsis derBeschäftigten gegenüber betrieblichen Veränderungen eine zentraleRolle. Die Angst um den Verlust des Arbeitsplatzes oder vor Verset-zung steht dabei im Vordergrund. Aber auch eine mögliche Reduzie-rung der Arbeitsqualität mit Lohneinbußen und die Einführung vonSchichtarbeit lassen den Zuspruch der Belegschaft eher sinken.

In einem Unternehmen wurden Ziele formuliert, um die Vorbe-halte der MitarbeiterInnen auszuräumen. Dadurch sollen Anreizefür einen Arbeitsplatzwechsel ins Call Center geschaffen und dieVeränderungsbereitschaft der Beschäftigten erhöht werden.

»Ziel dieser Betriebsvereinbarung ist es, eine langfristige Sicherungder Beschäftigung und Verbesserung der Kundenservicequalitätunter Vermeidung von Nachteilen für die von der Reorganisations-

16 Regelungsinhalte

maßnahme betroffenen Beschäftigten zu erreichen, indem die pri-mär nicht telefongestützten Kundenkontakte für die Bereiche An-zeigen und Vertrieb (schriftlich als Brief, Fax, E-Mail, Internet etc.)im Hause bearbeitet und belassen werden.

Im Zuge und in Folge der Einrichtung bzw. des Betriebs des Kun-den Service Centers werden keine betriebsbedingten Kündigungenausgesprochen.

Ziel der Bestandsschutzsicherung im Sinne dieser Betriebsver-einbarung ist es, die Vertragsbestandteile der Mitarbeiter/inneninsbesondere hinsichtlich der Vergütung mindestens beim jetzigenNiveau und den Umfang der vertraglich vereinbarten Arbeitszeitunverändert zu belassen.

Ziel der Beschäftigungssicherung im Sinne dieser Betriebsver-einbarung ist es, die Änderungen der Arbeitsgebiete ohne einenVerlust an Arbeitsqualität und Mitarbeiterqualifikation zu errei-chen und die Mitarbeiter/innen fachlich weiter zu entwickeln. Per-sönlichen Neigungen und Fähigkeiten soll hierbei möglichst Rech-nung getragen werden. Fehlbelastungen/-beanspruchungen sindnachweislich zu vermeiden.«

(Verlags- und Druckgewerbe, 080105/77/2002)

In den folgenden zwei Vereinbarungen werden insbesondere Zielezum Daten- und Persönlichkeitsschutz formuliert, um Ängste beiMitarbeiterInnen auch vor den Überwachungsmöglichkeiten durchdie ACD-Anlage auszuräumen.

»Es ist weder Ziel des Einsatzes dieses Call Centers, die Leistungund das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu kon-trollieren, noch die Anzahl und die Wertigkeit der Arbeitsplätzezu verringern.«

(Kreditgewerbe, 080105/73/1999)

»Diese Betriebsvereinbarung soll dazu dienen, allen Arbeitnehme-rinnen und Arbeitnehmern die Sicherheit zu geben, durch denEinsatz der Telefonanlage einschließlich ACD nicht in ihren Per-sönlichkeitsrechten betroffen zu sein.«

(Versicherungsgewerbe, 080105/80/2004)

Ziele und Leitlinien 17

Andere Vereinbarungen, die für bereits in Betrieb befindliche CallCenter geschlossen wurden, stellen Ziele hinsichtlich der Arbeitsleis-tung und Arbeitsqualität auf.

»Qualitative Ziele– optimale und möglichst fallabschließende telefonische Mitglie-

derbetreuung im Rahmen des vereinbarten Beratungsumfangs– einheitlich hohe Gesprächs- und Servicequalität (durch konti-

nuierliche qualitätssichernde Maßnahmen)Quantitative Ziele– optimale Erreichbarkeit mit dem Ziel eines durchschnittlichen

Service Levels von 80/20 (mindestens 80% aller Anrufe werdeninnerhalb von 20 Sekunden angenommen)

– Reduzierung der »verlorenen Anrufe« durch Steuerung des Be-triebs durch die Teamleiter (Gesprächsdauer, Pausen, Schicht-anpassung, etc.)«

(Telekommunikationsdienstleister, 080105/84/2004)

Die Interessen der MitarbeiterInnen werden den Zielen der Kunden-orientierung meistens untergeordnet. Dadurch kann der psychischeDruck auf die Beschäftigten wachsen. Diese Arbeitsvorgabe stelltquantitative Ziele in den Vordergrund, die nichts über die Qualitätder abgearbeiteten Anrufe aussagen. Die Bedürfnisse der Mitarbei-terInnen bleiben unberücksichtigt.

Um dieser Problematik vorzubeugen, wird in vielen Fällen nebender hohen Kundenzufriedenheit auch die Mitarbeiterzufriedenheit alsLeitlinie angeführt. Dabei stehen oft eine abwechslungsreiche Arbeits-gestaltung und Aufgabenerweiterung im Vordergrund. Sie werdeneinerseits als wesentlich (auch) für den wirtschaftlichen Erfolg einesUnternehmens und andererseits als mitarbeiterorientierte Methodezur Motivation der Beschäftigten gewertet.

Ein Betrieb hebt die Bedeutung von mitarbeiterorientierten Rah-menbedingungen hervor, die zur Erreichung der gesteckten Ziele er-forderlich sind. Sie sollen vor allem zum Erhalt der physischen undpsychischen Gesundheit der MitarbeiterInnen beitragen.

18 Regelungsinhalte

»Voraussetzung zum Erreichen dieser Ziele sind motivierte Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter. Deshalb werden nachfolgendeRahmenbedingungen definiert, die abwechslungsreiche Tätigkei-ten ermöglichen, den langfristigen physischen und psychischenGesundheitserhalt fördern und die Persönlichkeitsrechte der Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter schützen.«


2.2 Geltungsbereich

In den meisten Vereinbarungen werden mit der Festlegung des Gel-tungsbereiches Arbeitsorte, Angestellte und Tätigkeiten des Call Cen-ters gegenüber den übrigen Unternehmenseinheiten und Abteilungenabgegrenzt.

»Der Geltungsbereich dieser Einzelbetriebsvereinbarung umfasstden Bereich […] und gilt für alle Arbeitnehmerinnen und Arbeit-nehmer, die nach dem jeweils gültigen Organigramm dem CallCenter zugeordnet sind und Organisationseinheiten, die CallCenter Tätigkeiten wahrnehmen.«


In einem Fall wird explizit der Geltungsbereich mit der besonderenVereinbarung für leistungsgewandelte Beschäftigte geregelt.

»Für schwerbehinderte Menschen und für gleichgestellte Menschensind die Regelungen der Integrationsvereinbarung und des SGB IXanzuwenden.«


Darüber hinaus ist in einer Vereinbarung festgelegt, dass befristetBeschäftigte, Praktikanten und Werkstudenten vom Geltungsbereichdes Tarifvertrages ausgenommen sind. Für sie werden individuelleRegelungen unter dem Niveau der übrigen Belegschaft festgelegt.Das forciert eine »Zwei-Klassen-Belegschaft«. Hier ist in besonderemMaße die betriebliche Interessenvertretung gefordert, diese Prakti-

Begriffsdefinitionen 19

ken durch entsprechende Regelungen zu unterbinden und auch fürMitarbeiterInnen so genannter »prekärer Beschäftigungsverhältnisse«annehmbare Lösungen zu entwickeln.

2.3 Begriffsdefinitionen

Neben den spezifischen Termini des Call Center-Bereiches gibt esgesonderte Begrifflichkeiten, die extra vereinbart werden. Das sindBegriffe, die nicht ausschließlich dem Call Center-Sprachgebrauchzugeordnet sind. Dadurch wird in vielen Vereinbarungen sicher-gestellt, dass die Vertragspartner die gleiche Vorstellung von be-stimmten Begriffen haben. So kann Missverständnissen vorgebeugtwerden.

»Als Nachbearbeitung bezeichnet man die Zeit, die für die an dasGespräch anknüpfenden Tätigkeiten zur Weiterbearbeitung desKundenanliegens oder für die mögliche Weiterleitung dieses An-liegens an die Fachbereiche benötigt wird.«

(Energiedienstleister, 080105/35/2000)

»Unter Mischarbeit verstehen Unternehmen und Betriebsrat dieKombinierbarkeit und Kombination verschiedener Tätigkeiten undzwar hinsichtlich der fachlichen Anforderungen, der Komplexitätund des Handlungsspielraums sowie des Einsatzes verschiedenerMedien bzw. Techniken.«


In diesem Fall wird gleichzeitig auch auf die Funktion des Begriffsabgehoben.

»Der Trainer hat die Funktion des Förderers und Begleiters. Erübernimmt die Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen. Coaching-aufgaben hat auch der Gruppenleiter: jedes Teammitglied kann jenach Fähigkeiten im Rahmen einer Patenschaft Coachingaufgabenübernehmen.«

(Verbände und Gewerkschaften, 080105/83/2002)

20 Regelungsinhalte

Der Begriff »Monitoring« (Beobachtung) ist zwar spezifisch für CallCenter, dennoch hebt das folgende zitierte Unternehmen mit dieserRegelung explizit den zeitlich begrenzten Charakter der Beobach-tung hervor.

»Monitoring im Sinne dieser Vereinbarung ist das Beobachten desTelefongeschehens in der Anlage während des laufenden Betriebsbzw. während sehr kurzer Zeitabschnitte. Dabei erfolgt lediglicheine temporäre Beobachtung und keine über den Zeithorizont die-ser Beobachtung hinausgehende Speicherung der entsprechendenDaten, es sei denn, dies ist im Rahmen des Reporting ausdrücklichvereinbart.«


In vielen Vereinbarungen wird ausdrücklich auf die Begrifflichkeitendes BDSG verwiesen.

2.4 Dokumentation der Leistungsmerkmale

In einem großen Teil der Vereinbarungen werden die eingesetztentechnischen Systeme in ihrer Funktionsweise und den damit verbun-denen technischen Möglichkeiten der Anlage beschrieben.

Darüber hinaus werden die genutzten bzw. vereinbarten Leis-tungsmerkmale dokumentiert wie das folgende Beispiel zeigt.

»Die Anlage enthält die Funktionsbeschreibung des Telekommu-nikationssystems und der aktivierten Leistungsmerkmale.«

(Maschinenbau, 080105/71/2004)

In fast allen Fällen, in denen dieser Regelungspunkt in die Vereinba-rung aufgenommen wurde, sind die Beschreibung der Anlage unddie genutzten Leistungsmerkmale als Anlagen beigefügt.

Daten- und Persönlichkeitsschutzregelungen 21

»Es kommt die Telefonanlage […] zum Einsatz. Die Dokumenta-tion ergibt sich aus der Anlage.«[…]In der Anlage sind sämtliche Call Center Manager Reports darge-stellt.«

(Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 080105/24/1999)

In manchen Vereinbarungen sind zusätzlich Anbindungen an andereKommunikationssysteme bzw. genutzte Schnittstellen aufgeführt.Beispielsweise in einem Maschinenbaubetrieb …

»Die hard- und softwaremäßige Ausstattung des Service-Callcen-ters umfasst die Bereiche Telekommunikationsanlage, Call CenterModul, die Anbindung an SAP und wird durch die folgenden An-lagen abschließend dokumentiert.«


… und in einem Dienstleistungsunternehmen.

»Die Anlage enthält eine Beschreibung der Schnittstellen, über diedie Telefonanlage Personaldaten mit anderen EDV-Komponentenoder -Programmen (wie z.B. Excel) austauscht.«


2.5 Daten- und Persönlichkeitsschutz-regelungen

In allen hier berücksichtigten Unternehmen werden ständig Datenproduziert. Naturgemäß kommt dem Thema Daten- und Persönlich-keitsschutz in fast allen Vereinbarungen eine große Bedeutung zu.Insbesondere personenbezogene Daten der MitarbeiterInnen, die ge-speichert und verarbeitet werden, spielen eine große Rolle, wenn esum das Persönlichkeitsrecht der Betroffenen geht. Als wichtig erach-ten viele Unternehmen in diesem Zusammenhang auch die Kunden-daten. Deshalb enthalten zahlreiche Vereinbarungen viele Regelungs-punkte zu diesem sensiblen Thema. Eine Bank verweist ausdrücklich

22 Regelungsinhalte

auf die Notwendigkeit, dass sich sowohl MitarbeiterInnen als auchVorgesetzte im Bereich Datenschutzkenntnisse verschaffen.

»Daher muß sich jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin, insbe-sondere jeder/jede Vorgesetzte, mit den Bestimmungen der Da-tenschutzgesetze und den Bestimmungen dieser Betriebsverein-barung vertraut machen.«


2.5.1 Umgang mit Daten

In den meisten der hier untersuchten Vereinbarungen stehen sich diePersönlichkeitsrechte des Einzelnen, insbesondere das »Recht auf in-formationelle Selbstbestimmung«, und das Unternehmensinteresse,aussagekräftige Daten über die Leistungsfähigkeit eines Call Centerszu erhalten, gegenüber. In einigen Betrieben werden personenbezo-gene Daten erfasst, verarbeitet und das Verhalten und die Leistungder Beschäftigten transparent gemacht. Diese Regelungen entbehrenjedoch in manchen Vereinbarungen jeder rechtlichen Grundlage.Dies zu bedenken ist für die Vertragspartner von enormer Wichtig-keit.

Speicherung und Auswertung von Daten

In vielen Vereinbarungen wurden Regelungen getroffen, die zurTransparenz über die erhobenen und gespeicherten Daten verpflich-ten. Somit wissen die Beschäftigten stets, welche Daten gespeichertund verarbeitet werden. Die zu erhebenden Daten sind an Zweckund Erforderlichkeit gebunden, eine Auswertung von Daten einzel-ner MitarbeiterInnen wird ausgeschlossen.

Ein Wasserversorgungsunternehmen entwirft folgende Regelung.

»Folgende Auswertungen sind auch ohne vorherige Zustimmungdes Betriebsrates abrufbar:– Messung der Erreichbarkeit einer Gruppe in ausgewählten Be-

richtsperioden (Tag, Woche, Monat, Quartal)– Messung der Erreichbarkeit einer Gruppe in Abhängigkeit von

Anzahl der anwesenden Agenten dieser Gruppe


– Messung des Anrufaufkommens pro Sachgebiet zur Feststel-lung von Kapazitätsengpässen

– Messung des Gesamtrufaufkommens pro Gruppe im Tagesver-lauf und total.

Es werden keine Einzelplatzstatistiken erstellt, die Größe der Sta-tistikgruppen wird auf mindestens drei festgeschrieben.«

(Wasserversorger, 080105/8/1999)

Ein Energiedienstleister möchte Einzelauswertungen aus Gründender Qualitätssicherung nicht ausschließen, koppelt diese aber an dieZustimmung des Betriebsrats und der MitarbeiterInnen.

»Generell sollen die ermittelten Daten qualitätssichernde Maßnah-men unterstützen und das Ziel einer kundenorientierten und effi-zienten Abwicklung der Geschäftsprozesse verfolgen. Ist die Aus-wertung auf einzelne Beschäftigte notwendig, kann dies nur mitZustimmung des Betriebsrates und der bzw. dem Beschäftigtenerfolgen.«


In Kapitel 3 werden dazu auch die Rechte des Betriebsrats in Bezugauf Einsicht von Reports und die daraus resultierenden Maßnahmendargestellt. In vielen dieser Auswertung zu Grunde liegenden Ver-einbarungen werden Regelungen zum Umgang mit personenbezo-genen Daten grundsätzlich mit der betrieblichen Interessenvertre-tung getroffen.

Verknüpfung von Daten

In folgendem Beispiel werden Verknüpfungen von personenbezoge-nen Daten mit anderen EDV-Systemen generell verboten.

»Die beim Betrieb der Telekommunikationsanlage und des ACD-Servers verarbeiteten personenbezogenen Daten der Mitarbeitergehen nicht in andere Datenverarbeitungssysteme ein. Sie dürfenin keinem Fall mit Daten aus anderen PC- oder EDV-Anwendun-gen verknüpft werden.«


24 Regelungsinhalte

Folgendes Unternehmen lässt nur explizit aufgeführte Verknüpfun-gen zu.

»Die Eingruppierung nach unterschiedlichen Leistungsmerkmalenund der Zuordnung zu verschiedenen Support-Levels werden inder TK-Anlage hinterlegt. Ansonsten erfolgt keine Verknüpfungder personenbezogenen Daten der Beschäftigten.«


Regelungen wie diese finden sich in sehr vielen der ausgewertetenVereinbarungen.

Löschung von Daten

Relativ oft werden in Vereinbarungen Löschfristen für Daten festge-legt. So auch in den folgenden Beispielen.

»Es werden ausschließlich die genannten personenbezogenen Da-ten der Mitarbeiter/innen gespeichert (Stammdaten und Bewe-gungsdaten). Personenbezogene Bewegungsdaten, die den Kon-taktern während ihrer Tätigkeit durch Bildschirmanzeigen oder amTelefondisplay zur Verfügung gestellt werden, sind unverzüglichnach Abmeldung des Kontakters zu löschen.«


In folgendem Beispiel ist eine längere Löschfrist für personenbezo-gene Daten festgelegt.

»Alle personenbezogenen Bewegungsdaten, die in dem in dieserDienstvereinbarung genannten IuK-System gespeichert werden,sind spätestens einen Monat nach ihrer Speicherung physikalischzu löschen.«


Ein Unternehmen verweist ausdrücklich auch auf den Datenschutzdes Kunden und veranlasst die sofortige Löschung der Aufzeich-nung eines Telefongesprächs.


»Digitale Gesprächsaufzeichnungen können mit vorheriger Ein-willigung des betroffenen Agenten und des Kunden nur zu Coa-chingzwecken erfolgen. Hierbei sind geeignete Vorkehrungenzum Schutz des Daten- und Sozialgeheimnisses des externenKunden zu treffen. Die Aufzeichnungen werden nach dem erfolg-ten Coachen gelöscht.«


Zugriffsberechtigung

Viele Betriebe bestimmen einen festen Personenkreis, der eine Zu-gangserlaubnis zur technischen Anlage und den hinterlegten Datenerhält.

»Der Zugriff auf personenbezogene Daten ist auf den System-administrator und seine Stellvertreter zu beschränken. Der System-administrator und seine Stellvertreter dürfen keine disziplinarischVorgesetzten und keine Teamleiter sein.

Für eigene, frei definierte Teamleiter-Statistiken darf kein Zu-griff auf individuelle Beschäftigtendaten ermöglicht werden.«

(Gummi- und Kunststoffherstellung, 080105/11/1999)

In diesem Fall wird sogar ausgeschlossen, dass der Supervisor Zu-griff auf personenbezogene Daten erhält. Berechtigungen werdenhier vom Betriebsrat kontrolliert.

»Der Zugriff auf personenbezogene Daten der Beschäftigtendurch den Supervisor wird technisch ausgeschlossen.

Die Konfiguration der Supervisorberechtigungen und Admi-nistratorberechtigungen wird vom Betriebsrat kontrolliert (Vier-Augen-Prinzip).«


Nur ein Betrieb droht bei Verletzung des Datenschutzes mit arbeits-rechtlichen Konsequenzen.

»Der Missbrauch der Daten kann für Zugriffsberechtigte arbeits-rechtliche Konsequenzen haben.«

(Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, 080105/54/2000)

26 Regelungsinhalte

Bei einem Versicherungsunternehmen erhält nur die/der jeweiligeBeschäftigte Zugriff auf ihre bzw. seine personenbezogenen Daten.

»Jeder KSC-Mitarbeiter kann seine persönliche Tagesstatistik überseinen PC abrufen.

Ein Zugriff hierauf durch andere Mitarbeiter oder Vorgesetzteist nicht möglich.«


Diese Regelung ist sinnvoll, da sie die Persönlichkeitsrechte der Mit-arbeiterInnen wahrt und ihnen gleichzeitig die eigene Kontrolle überihre Daten gewährt.

2.5.2 Leistungs- und Verhaltenskontrolle

Um einerseits die Servicequalität im Call Center sicherzustellen undandererseits die Beschäftigten vor einer Leistungs- und Verhaltens-kontrolle zu schützen, werden in zahlreichen Vereinbarungen kon-krete, mit dem ACD-System verbundene Überwachungsmöglich-keiten geregelt. Es handelt sich dabei um eine Software zurAdministration, Konfiguration und Herstellung von Reports bzw.zur Überwachung aller Echtzeit-Aktivitäten.

»Reports und Online-Anzeigen, die Rückschlüsse auf Leistungund Verhalten einzelner Mitarbeiter/Innen ermöglichen, sindgrundsätzlich unzulässig. Davon ausgenommen ist nur die An-zeige des aktuellen Status der Mitarbeiter/innen am Supervisor-Arbeitsplatz. Auch dieses erfolgt ohne Angabe über die Zeit. Aufder Grundlage von personenbezogenen Reports darf es zu keinenpersonellen Maßnahmen kommen.«


Reports

In allen Call Centern können zahlreiche Informationen über Anruf-muster, die durch die ACD-Anlage generiert werden, gesammeltwerden. Jedoch haben sich die Vertragspartner dieser Vereinbarungauf folgende Reports geeinigt.


»Aus den aufgezeichneten Daten der Anlagen (TK-Anlage, Fax-Server, E-Mail-Server) über alle Eingangskanäle und Geschäfts-vorfälle sind nur die folgenden Auswertungen (Durchschnitts-und Min.-/Max.-Werte) – frei einstellbar ab 1⁄4 Stunden-Rhyth-mus – zulässig:– Die zeitliche Verteilung des Aufkommens der Geschäftsvorfälle

(Tageszeiten, Wochentage, innerhalb des Jahres)– Die Summe und zeitliche Verteilung aller ein- und ausgehen-

den Geschäftsvorfälle– Die Zahl der Aufleger und der entgangenen Anrufe (z.B. abge-

brochene Anrufe, »Besetzt-Zeichen«) und deren zeitliche Vertei-lung

– Servicelevel und Erreichbarkeit– Annahmezeit nach Staffel (z.B. 10/20/30 Sek.)– Die durchschnittliche Bearbeitungsdauer pro Geschäftsvorfall– Die durchschnittliche Nachbearbeitungsdauer pro Gespräch– Die durchschnittliche Zeitdauer je Nichtverfügbarkeitsgrund– Die Zahl der Überläufe– Die Zahl der Weiterleitungen an andere Servicegruppen und

Bereiche– Die Klassifizierung aller Geschäftsvorfälle– Die tatsächliche Verfügbarkeit der MitarbeiterkapazitätSollten weitere Auswertungen erforderlich sein, sind diese mitdem Betriebsrat abzustimmen.«


Es besteht keine Notwendigkeit, diese Auswertungen auf einzelneMitarbeiterInnen zu beziehen. Um die Qualität und den Servicelevelsicherzustellen, ist es völlig ausreichend, diese Auswertungen aufACD-Gruppen zu beschränken.

In vielen Fällen wird auf Einzelauswertungen generell verzichtet.

»Es werden keine personenbezogenen und einzelarbeitsplatzbezo-genen Statistiken erstellt. Personenbezogene Daten der Beschäf-tigten fließen nur in anonymisierter Form in Gruppenstatistikenein.«


28 Regelungsinhalte

Hier wird die Gruppengröße bestimmt. Unterhalb dieser bestimmtenGruppengröße werden grundsätzlich keine Auswertungen erzeugt.

»Statistische Auswertungen erfolgen erst ab einer Gruppengrößevon 5 Personen. Es wird technisch sichergestellt, daß keine Aus-wertungen unterhalb dieser Gruppengröße erzeugt werden kön-nen. Fällt die Zahl der angemeldeten Agenten unter diesen Wert,werden diese Statistiken unterdrückt (oder einer anderen Gruppezugerechnet).«

(Unbekannt, 080105/43/2000)

Ein Energiedienstleistungsunternehmen möchte mit Zustimmungdes Betriebsrats und der MitarbeiterInnen Einzelauswertungen er-stellen.

»Generell sollen die ermittelten Daten qualitätssichernde Maßnah-men unterstützen und das Ziel einer kundenorientierten und effi-zienten Abwicklung der Geschäftsprozesse verfolgen. Ist die Aus-wertung auf einzelne Beschäftigte notwendig, kann dies nur mitZustimmung des Betriebsrates und der bzw. dem Beschäftigtenerfolgen.«


Oft wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass bei Einzelauswer-tungen keine personellen Maßnahmen erfolgen dürfen.

»Auf der Grundlage von personenbezogenen Reports darf eszu keinen personellen Maßnahmen (Abmahnung, Kündigung)kommen. Kommt es aufgrund der Auswertungen von Reports zupersonenbezogenen Mitarbeitergesprächen, so dürfen über dieseMitarbeitergespräche keine schriftlichen, audiovisuellen Aufzeich-nungen erstellt werden.«

(Datenverarbeitung u. Softwareentwicklung, 080105/52/2000)

Im folgenden Fall wird die Unzulässigkeit der Verwendung von un-vereinbarten Daten hervorgehoben. Denn besonders brisant ist dieThematik rund um den Daten- und Persönlichkeitsschutz dann,wenn Daten dazu genutzt werden, einzelnen MitarbeiterInnen Ab-mahnungen und Kündigungen auszusprechen.


»Arbeitsrechtliche Maßnahmen, die auf Erkenntnisse gestützt sind,die von einer nicht vereinbarten Verwendung von Daten herrüh-ren, sind unzulässig.«


Diese Vereinbarung erklärt nicht geregelte Auswertungen als un-brauchbar.

Monitoring

Größtenteils wird in den Vereinbarungen geregelt, welche Echtanzei-gen auf welchen Monitoren angezeigt werden dürfen.

Im folgenden und in zahlreichen anderen Beispielen findet keineAufzeichnung der Echtanzeigen statt.

»Um einen ständigen aktuellen Überblick über Arbeitsbelastungund Servicelevel zu ermöglichen, sind Online-Statusanzeigen aufRealtime Displays der Supervisor-PC’s vorgesehen. Sie dienender Steuerung des laufenden Betriebs. Eine Aufzeichnung, sowieder Ausdruck des jeweiligen Bildschirminhaltes ist nicht gestattet.«

(Luftverkehr, 080105/42/1998)

In vielen Fällen wird festgelegt, was am Bildschirm des Vorgesetztenals Echtanzeige erscheinen darf: die Anzahl der insgesamt angemel-deten MitarbeiterInnen und ihrer Aktivitäten. Teilweise werdendann die ACD-Zustände im Einzelnen differenziert.

»Am Bildschirm des Supervisors werden ausschließlich folgendeaktuelle personenbezogene Daten der Agenten angezeigt:– Stammdaten (ACD-Gruppe, Qualifikationen u.ä.)– angemeldet, abgemeldet– frei, besetzt, Nacharbeit, Pause«

(Unbekannt, 080105/43/2000)

Den jeweiligen Status aktivieren die Beschäftigten manuell.

»Die Art der Bearbeitung teilen die Arbeitnehmer dem Systemdurch Betätigung entsprechender Bedienungselemente (Tasten) mit.Dabei werden die folgenden Bearbeitungszustände unterschieden:

30 Regelungsinhalte

– Anmelden im System der ACD-Anlage– Verfügbar– Nicht verfügbar– Nacharbeit– Abgemeldet.«


Aus dem jeweiligen Status gehen die Gründe für eine Nichtverfüg-barkeit oder eine Abmeldung nicht hervor. Die Dauer der Nachbe-arbeitung bestimmt der Beschäftigte selbst.

Wandanzeigen

Viele Unternehmen regeln den Inhalt der Wandanzeigen, der so ge-nannten »Wallboards«. Sie geben Auskunft über die Anzahl der An-rufe in der Warteschlange, die durchschnittliche Gesprächsdauer, dielängste Wartezeit und/oder den Service-Level.

»Auf dem Wallboard werden ausschließlich die Anzahl der warten-den Gespräche und Informationen fachlicher Art dargestellt. Aufden Wallboards werden keine personenbezogenen Daten kommu-niziert. Es werden keine Ausdrucke von Online-Statusanzeigengefertigt.«


In diesem Fall und in den meisten der vorliegenden Vereinbarungenwerden einzelne Mitarbeiterdaten wie Anzahl der bearbeiteten An-rufe, Gesprächsdauer und Nachbearbeitungszeit nicht auf dem Wall-board angezeigt.

Mystery Calls

Manche Betriebe überprüfen aus Gründen der Qualitätssicherungdie Kundengespräche ihrer Beschäftigten durch unangemeldete Test-anrufe. Ein durch das Call Center Beauftragter gibt sich als Kundeaus und überprüft so die Gesprächsführung des/der MitarbeiterInauf etwaige Mängel. Im folgenden Beispiel ist diese Möglichkeit derLeistungs- und Verhaltenskontrolle als unzulässig erklärt worden.


»Unangemeldete Testanrufe durch Dritte (Mystery Calls), die einepersonenbezogene Leistungs- oder Verhaltenskontrolle der Be-schäftigten ermöglichen, sind unzulässig. Sollte die Geschäftslei-tung im Einzelfall Testanrufe durch Dritte durchführen wollen, isteine Abstimmung mit dem GBR notwendig.«


Nur in Ausnahmefällen und unter Hinzuziehung der betrieblichenInteressenvertretung werden Testanrufe als mögliche Methode zurGesprächsbewertung zugelassen.

»Mystery Calls

Durch eine externe – vorab beauftragte – Agentur werden typi-sche Mitgliederanliegen an die Call Center-Mitarbeiter herange-tragen. Die in diesem Gespräch auffälligen Stärken und Schwä-chen werden auf einem, zuvor mit dem Betriebsrat abgestimmtenBewertungsbogen notiert. Am Ende des Gesprächs gibt sich derAnrufer als Mitarbeiter der Agentur zu erkennen.«


Generell ist diese Thematik im Hinblick auf das Persönlichkeitsrechtproblematisch. In Kapitel 3 wird besonders auf die Rechte jedes ein-zelnen Beschäftigten, auch solche Maßnahmen ablehnen zu können,eingegangen.

Mithören von Telefongesprächen

Das Mithören von Telefonaten ist im Folgenden an konkrete Bedin-gungen gebunden. Es soll der Qualifizierung der MitarbeiterInnendienen und wird daher als sinnvoll erachtet.

»Während der Einarbeitung und im Anschluss an Schulungsmaß-nahmen ist das Mithören von Gesprächen durch die Supervisorinoder eine/n andere/n Mitarbeiter/in als deren Beauftragte/r zuAusbildungszwecken möglich. Die Gesprächsüberwachung dientausschließlich zur Kontrolle des Schulungserfolges, um dem/derneuen Beschäftigten ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln undim Problemfall kompetente Unterstützung zu gewährleisten.«


32 Regelungsinhalte

In einem Energiedienstleistungsunternehmen muss das Mithörenvon Telefongesprächen rechtzeitig angekündigt werden.

»Die Schulungskontrolle muß so frühzeitig angekündigt werden,daß dem/der Betroffenen die Möglichkeit bleibt, den zuständigenBereichsbetriebsrat mit hinzuzuziehen.«


Ein anderes Beispiel schließt arbeitsrechtliche Maßnahmen nach einerSchulungskontrolle aus.

»Aus dieser Maßnahme können dem Mitarbeiter keine arbeits-rechtlichen Konsequenzen entstehen.«


Im folgenden Zitat kann der/die MitarbeiterIn die Schulungskontrolleablehnen.

»Der Agent hat ein Recht, dies unter Angabe nachvollziehbarerGründe abzulehnen.«


2.6 Arbeits- und Betriebszeiten

Die Betriebszeiten der Call Center sind extrem ausgedehnt worden.Wegen der Notwendigkeit, jederzeit erreichbar zu sein, finden sichin vielen Vereinbarungen Arbeitszeitregelungen, die von der so ge-nannten »normalen Arbeitszeit« stark abweichen. Die Vertragspart-ner haben mit der Entwicklung von flexiblen Arbeitszeitmodellenversucht, den sich ständig ändernden betrieblichen Anforderungenbzw. den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden. Auf der an-deren Seite wurden Vereinbarungen getroffen, die auch individuelleArbeitszeitwünsche der Beschäftigten realisieren sollen. Im folgen-den Betrieb wird dafür vorausgesetzt, dass die kundenorientierteServicezeit gewährleistet bleibt.

Arbeits- und Betriebszeiten 33

»Hinsichtlich der Lage der Arbeitszeit werden mit dem BetriebsratArbeitszeitregelungen getroffen, in denen die individuellen Belangeder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen der Einsatzpla-nung Berücksichtigung finden, sofern die Service-Bereitschaft desKundenServiceCenters gesichert bleibt.«


Tendenziell ist eine Entwicklung hin zur flexiblen Arbeitszeit festzu-stellen.

2.6.1 Betriebszeiten und Schichtdienst

Die Vertragspartner haben sich in den meisten Fällen auf eine Be-triebszeit von 6 bis 22 Uhr verständigt.

»Die personelle Besetzung des CCC erfolgt in der Zeit von8.00 Uhr – 20.00 Uhr (montags bis freitags). Darüber hinausge-hende Besetzungszeiten können zwischen den Betriebsparteien(Betriebsrat und Firmenseite) vereinbart werden. Eine solche wei-tergehende Vereinbarung muß in jedem Falle vorher mit denAgents, Gruppenleitern und Supervisoren abgestimmt werden.

Tarifvertragliche Arbeitszeiten sind einzuhalten. Die Arbeitszeitverteilt sich auf fünf Tage in der Woche.«


Beratungsdienstleistungen werden größtenteils an allen Wochentagenangeboten.

»Das neue Call Center sollte perspektivisch Geschäftszeiten werk-tags montags bis freitags von 8.00 Uhr bis 22.00 Uhr abdeckensowie samstags, sonntags und an Feiertagen ebenfalls teilweiseeinsatzbereit sein.«


34 Regelungsinhalte

In diesem Fall ist das Arbeiten an Samstagen nur die Ausnahme.

»Die Betriebszeit wird wie folgt festgelegt:– montags bis freitags 07.00 bis 20.00 Uhr– im Ausnahmefall auch samstags von 07.00 bis 14.00 Uhr nach

Zustimmung des Betriebsrates.«(Energiedienstleister, 080105/82/2003)

In den meisten der ausgewerteten Betrieben wird in drei Schichtengearbeitet.

»Die Arbeitszeit verteilt sich für die Schichtgruppen 1–8 auf max.fünf Arbeitstage von Montag bis Sonntag folgendermaßen:Frühschicht 06:00 h – 14:15 hSpätschicht 14:00 h – 22:15 hNachtschicht 22:00 h – 06:15 h«


2.6.2 Flexible Arbeitszeit

Wegen des im Tagesverlauf oft schwankenden Personalbedarfs erfor-dern differenziertere Schichtpläne von den Call Center-Beschäftigtenein hohes Maß an Flexibilität. Den Kundenwünschen steht der An-spruch der Beschäftigten gegenüber, dass auch auf ihre Belange indi-viduell reagiert werde. Unnötige Flexibilitätsanforderungen lassensich durch exakte Prognosen über eingehende Anrufe reduzieren.Um Wünsche und Anforderungen der Beschäftigten berücksichtigenzu können, sollte die Arbeitszeitplanung rechtzeitig erfolgen. Proble-matisch bleibt, dass sich die Wünsche der MitarbeiterInnen den Kun-deninteressen unterordnen müssen. Diesen unterschiedlichen Anfor-derungen versuchen die Vertragspartner gerecht zu werden.

In nachstehend zitiertem Unternehmen fließen die Erfahrungen,die über den Zeitraum eines Jahres gesammelt werden, in ein entste-hendes Modell ein.

»Beide Seiten streben eine Flexibilisierung der Arbeitszeiten an.Ein Modell wird im Laufe des Jahres […] in Verhandlungen zwi-schen […] und Betriebsrat erarbeitet.«



Dabei wird, wie in folgendem Fall, die Verantwortung für die Ent-wicklung und Umsetzung von Schichtplänen dem Team übertragen.Mit dieser Regelung kann auf kurzfristige Änderungen entspre-chend schneller reagiert werden.

»Die regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit beträgt 39 Stunden.Die Wochen-Schichtpläne werden im ersten Halbjahr von derService Center-Leitung vorgegeben; danach erfolgt die Personal-einsatzplanung sowie Urlaubsplanung und Vertretung im Team,weil so die Servicebereitschaft einerseits und individuelle Arbeits-zeitinteressen andererseits bestmöglich in Einklang gebracht wer-den können.«


Viele der Call Center-Beschäftigten arbeiten in Teilzeit. Auch in die-sen Beschäftigungsverhältnissen wird versucht, den Erfordernis-sen der kurzfristigen betrieblichen Änderungen gerecht zu werden.In einigen der untersuchten Vereinbarungen ist aus diesem Grun-de eine Mindestwochen- und Mindesttagesarbeitszeit festgelegtworden.

»Die vertragliche Wochenarbeitszeit soll mindestens 20 Stundenbetragen. Eine täglich zusammenhängende Mindestarbeitszeitvon 4 Stunden ist nicht zu unterschreiten. Davon kann abge-wichen werden, wenn der Personalrat zustimmt und der/die Mit-arbeiter/in damit einverstanden ist.«


Auf der einen Seite wird der Wunsch vieler erziehender Elternteilenach Teilzeitbeschäftigung in Call Centern realisiert. Der hohe An-teil an Teilzeitbeschäftigten spricht für sich selbst. Jedoch besteht beivielen Beschäftigten große Unsicherheit, welche Veränderungen sichaufgrund flexibler Arbeitszeiten auch im privaten und somit orga-nisatorischen Bereich ergeben. Denn Personaleinsatzplanungen sindwegen unterschiedlichen Anrufaufkommen oft kurzfristig angelegt.Das betrifft insbesondere Mütter und Väter, die eine Versorgungihrer Kinder nicht kurzfristig organisieren können. Die Möglichkeit,von Teilzeit- zu Vollzeittätigkeit zu wechseln, löst dieses Problemnur unzureichend.

36 Regelungsinhalte

»Das Unternehmen unterstützt seine Arbeitnehmer im Rahmender betrieblichen Möglichkeiten in dem Bemühen, Familienlebenund Berufsausübung zu harmonisieren. Dieses beinhaltet das ver-stärkte Angebot von Teilzeitarbeit, die Rückkehrmöglichkeit vonTeilzeit- in Vollzeitarbeit […]«


Wegen der notwendigen Planungssicherheit bezüglich der Arbeitszeit(gerade auch von erziehenden Elternteilen), ist in folgende Vereinba-rung ein entsprechender Regelungspunkt aufgenommen worden.

»Die Personaleinsatzplanung erfolgt mindestens 7 Werktage vordem Einsatz des Mitarbeiters.«


2.6.3 Mehrarbeitsregelung

Die bereits beschriebene Servicebereitschaft und der sich schnell än-dernde Personalbedarf macht in Call Centern oft Mehrarbeit not-wendig. Aus diesem Grund erläutern einige Vereinbarungen Mehr-arbeit zunächst.

»Mehrarbeit liegt vor, wenn diese– von dem/der Vorgesetzten angeordnet ist und– der Betriebsrat zugestimmt hat und– die persönliche Sollzeit des Tages überschritten ist oder der/die

Mitarbeiter/-in an einem laut Schichtplan freien Tag arbeitet.«(Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, 080105/66/2001)

Im folgenden Beispiel trifft man Regelungen für den Fall des kurz-fristigen Bedarfs.

»Arbeiten aus besonderen Anlässen:

1. Um kurzfristig anfallende dringende Aktionen sicher zu stellenist es notwendig, auch kurzfristig zusätzliche Stunden zu leisten.

2. Die zusätzlichen Stunden gehen auf das Arbeitszeitkonto oderwerden für den laufenden Monat ausbezahlt.


3. Die Leistung der Stunden beruht auf Freiwilligkeit.4. Sollte sich nicht ausreichend Personal zur Verfügung stellen,

wird von den Teamleitern unter Berücksichtigung dringenderprivater Notwendigkeiten, Personal für die Sonder-Aktionenbestimmt. Der Betriebsrat ist zu beteiligen! Diese Festlegung giltwie eine Verpflichtung zur betriebsüblichen Arbeitszeit gemäßSchichtplan.

5. Beim Aussuchen des Personals wird berücksichtigt, wer an vo-rangegangenen Aktionen beteiligt war. Diese Kollegen werdendann, wenn sie sich nicht freiwillig melden, auch nicht ver-pflichtet.«


Das vorangehende Beispiel zeigt, wie wichtig die Gewährleistungeines ausreichenden Personalbestandes ist. Einerseits, um auch kurz-fristigen Anforderungen der Kunden gerecht zu werden. Anderer-seits, um mitarbeiterorientierte Regelungen zum Ausgleich für dieverordnete Mehrarbeit zu treffen. Wichtig hierbei ist das Freiwillig-keitsprinzip. Erfahrungsgemäß sind MitarbeiterInnen, die den Per-sonaleinsatz selbst im Team planen und steuern, eher zu Überstun-den bereit, als diejenigen, die sie verordnet bekommen. Wichtig,nicht nur für die Motivation, ist auch der garantierte Ausgleich vonÜberstunden.

2.6.4 Pausen- und Urlaubsregelung

Für Bildschirmarbeitsplätze gelten in der Regel die Bestimmungenfür die Einhaltung von Bildschirmpausen. Jedoch vereinbaren die be-trieblichen Verhandlungspartner oftmals darüber hinausgehende Re-gelungen. Sie betonen noch einmal ausdrücklich, dass bei besondersstarken Belastungen zusätzliche Pausen für die MitarbeiterInnen er-forderlich sind. Auch im Fall von Urlaubsregelungen werden be-triebliche Vereinbarungen getroffen, insbesondere wenn das Unter-nehmen keinem Tarifvertrag unterliegt oder Call Center-Tarifebetrieblich angepasst werden sollen. Im folgenden Beispiel wird be-sonders auf die Verantwortung sowohl des Führungspersonals alsauch der Beschäftigten selbst Wert gelegt.

38 Regelungsinhalte

»Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des KUC wird pro StundeTelefonie eine zusätzliche Erholungszeit von 10 Minuten Dauereingeräumt. Im Sinne einer Gesundheitsfürsorge achten die Mit-arbeiter/innen und Führungskräfte auf die Einhaltung der Pausen.«


Folgend zitierter Betrieb räumt den MitarbeiterInnen bei besondersstarker Belastung durch ständiges Telefonieren zusätzliche Pausenein.

»Neben den in § 4 Arbeitszeitgesetz vorgeschriebenen Ruhepau-sen erhalten die Mitarbeiter/innen in Zeiten mit starker Belastungdurch ständig eingehende Telefongespräche weitere Ruhepausenin Abstimmung mit dem/der Call-Center-Leiter/in.«


Im nächsten Fall werden die Beschäftigten dazu verpflichtet, die Pau-sen den jeweiligen Bedingungen anzupassen. Dies ist nicht ganzunkritisch zu sehen, da oft im täglichen Arbeitsablauf die Möglich-keit, aufgeschobene Pausen nachzuholen, nicht gegeben ist. Der/dieMitarbeiterIn verzichtet dann komplett auf die dringend notwendigePause.

»Die Mitarbeiter verpflichten sich, Pausen dem aktuellen Anruf-aufkommen anzupassen, d.h. diese u.U. zu verschieben oder zuverkürzen, um den verbleibenden Rest später nachzuholen. Diediesbezüglichen Absprachen erfolgen über den Gruppenleiter.«


Ein anderer Betrieb regelt die Anzahl der Urlaubstage sowie dieHöhe des Urlaubsgelds.

»Der Urlaub beträgt für alle Beschäftigten 30 Arbeitstage.Das zusätzliche Urlaubsgeld beträgt für Vollzeitbeschäftigte

26,00 3 je Urlaubstag.«(Telekommunikationsdienstleister, 080105/84/2004)

Folgendes Unternehmen bestimmt explizite Urlaubsansprüche ausbesonderen Anlässen.

Arbeitsorganisation und Gesundheit 39

»Bezahlte Freistellungen aus besonderen Anlässen

1. Bei Wohnungswechsel innerhalb eines Jahres imgleichen Ort 1 Arbeitstag

2. Bei Wohnungswechsel innerhalb eines Jahresaußerhalb 1 Arbeitstag

3. Bei Tod der im Haushalt lebenden Kinder 2 Arbeitstage4. Bei Tod des Kindes außerhalb des Haushaltes 1 Arbeitstag5. Bei Tod von Ehegatten/Lebensgefährten 2 Arbeitstage6. Tod der Eltern und Schwiegereltern 1 Arbeitstag7. Eigener Eheschließung 2 Arbeitstage8. Bei der Geburt eines Kindes erhält der Vater 2 Arbeitstage«


2.7 Arbeitsorganisation und Gesundheit

Der Wunsch der Kunden nach qualitativer Dienstleistung stellt dieNotwendigkeit einer ausgezeichneten Arbeitsorganisation in denMittelpunkt. Dem stehen hoher Krankenstand und hohe Fluktuationin vielen Call Centern gegenüber. Durch monotone, technikbe-stimmte Aufgabenstellungen sind MitarbeiterInnen besonderenphysischen und psychischen Belastungen ausgesetzt. Das hat dieVertragspartner vieler Betriebe dazu veranlasst, Regelungen für eineinteressantere, abwechslungsreichere Arbeitsgestaltung zu treffen.Offensichtlich profitieren alle Interessengruppen davon gleicher-maßen. Größere Gestaltungsspielräume und qualifiziertere Aufga-benzuschnitte berücksichtigen das Kundeninteresse nach qualitativerBeratung; niedrigere Krankenstände senken die Kosten für dasUnternehmen. Insbesondere eine abwechslungsreichere und verant-wortungsvollere Arbeitsgestaltung motiviert die Angestellten, diedadurch kompetentere Beratung gewährleisten können.

Unten zitiertes Unternehmen setzt auf mitarbeiterorientierte Ge-staltung von Arbeitsabläufen, Berücksichtigung ergonomischer Er-kenntnisse bei der Einrichtung der Arbeitsplätze und Einhaltung vonSchutzvorschriften, die für Bildschirmarbeitsplätze vorgesehen sind.

40 Regelungsinhalte

»Die Tätigkeit in den Service-Centern unter Einsatz der ACD-An-lage führt zu einer Kombination von Bildschirmarbeit, maschinellgesteuertem Telefonkontakt und darauf abgestimmter räumlicherGestaltung der Arbeitsplätze einerseits sowie kurzen, raschwechselnden Arbeitsintervallen geprägt von Telefonkontakteneinschließlich Nachbearbeitung sowie strikter Kundenorientie-rung andererseits. Diesen besonderen Arbeitsbedingungen wird[…] mit sorgfältiger Planung und Einrichtung der Arbeitsplätzeund deren Umfeld Rechnung tragen. Neben der Berücksichtigungergonomischer Grundsätze und der Erfüllung aller einschlägigenSchutzvorschriften werden Arbeitsläufe so gestaltet, daß einsei-tige Belastungen möglichst vermieden werden. Angestrebt wirdein möglichst hohes Maß an Eigensteuerung der Mitarbeiter,Teamarbeit in gegenseitiger Rücksichtnahme, Einbeziehung derMitarbeiter in Verbesserungsprozesse.«


Darüber hinaus wird dem Bedürfnis der Beschäftigten nach mehrEigenverantwortung und nach Schutz der eigenen Gesundheit Rech-nung getragen. Sie werden ins Qualitätsmanagement einbezogenund erhalten abwechselnde Aufgabenstellungen.

Teilweise werden konkrete Maßnahmen zur Umsetzung formu-liert.

»Um einen Qualitätsabfall und eine Fehlbetastung durch Monoto-nie zu vermeiden, ist ein Tätigkeitswechsel zu organisieren:– Wechsel bzgl. der Komplexität innerhalb eines Fachgebiets

Bsp.: Von der Erfassung einfacher Wortanzeigen bis hin zurvorgangsabschließenden Reklamationsbearbeitung.Oder

– Wechsel bzgl. des Fachgebiets innerhalb eines Komplexitäts-grades Bsp.: Von Tätigkeit im Arbeitsgebiet Registratur (Anzei-gen und Vertrieb) bis hin zur Bearbeitung von Offerteneingän-gen.«


Ein Großhandel hebt noch einmal organisatorische und zeitliche Ge-staltungsspielräume sowie die informelle Kommunikation der Mit-arbeiterInnen untereinander hervor.


»Die Geschäftsleitung stellt sicher, dass die Gestaltung der Arbeits-organisation und des Personaleinsatzes gewährleistet, dass dieMitarbeiter organisatorische und zeitliche Gestaltungsspielräumeerhalten und persönliche Kontakte und Gespräche mit anderenMitarbeitern erhalten bleiben.«

(Großhandel [ohne KfZ], 080105/41/1998)

Hinsichtlich der Zeitsouveränität werden im folgenden Beispiel keineVorgaben über ein zu bearbeitendes Anrufvolumen gemacht.

»Die Mitarbeiter/innen erhalten keine Vorgaben hinsichtlich einerAnzahl mindestens zu bearbeitender Anrufe pro Stunde.«


Ein höheres Maß an Zeitsouveränität erhöht die Motivation der Be-schäftigten. Dies führt zu besseren Arbeitsergebnissen.

Auch folgender Fall unterstreicht den zeitlichen Gestaltungsspiel-raum der Beschäftigten.

»Outbound-Tätigkeiten (Anruftätigkeiten zum Kunden hin) unter-liegen der Steuerung und der Gesprächsaktivierung des Agents.«


In diesem Betrieb liegt auch die Dauer der Nachbearbeitungszeit imErmessensspielraum der Beschäftigten.

»Nachbearbeitungszeiten werden nicht technisch festgelegt. Siewerden durch die einzelnen Agents selbst aktiviert oder verlän-gert. Die Freischaltung für den nächsten Anrufer erfolgt durch denAgent.«


2.7.1 Teilautonome Gruppenarbeit

Teilautonome Gruppen sind durch umfassende Kompetenzen fürPlanung, Ausführung und Kontrolle in ihrem Arbeitsbereich charak-terisiert. Sie können neben der Einflussnahme auf Arbeitsabläufe

42 Regelungsinhalte

auch Verbesserungsvorschläge, Einsatz-, Schicht- und Pausenplanungbeanspruchen.

In einem Großhandel wird die eigenverantwortliche Erstellungvon Dienstplänen hervorgehoben.

»Die Mitarbeiter erstellen gemeinsam und eigenverantwortlicheinen Dienstplan mit dem Ziel, den vorgegebenen Mitarbeiter-zahlen gemäß Personaleinsatzplanung zu entsprechen.«

(Großhandel [ohne Kfz], 080105/28/1998)

Die folgenden zwei Beispiele thematisieren explizit die eigenverant-wortliche Personaleinsatzplanung …

»Der aktuelle Personaleinsatz wird durch die Gruppe selbst ge-steuert unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse undder Auswertung des Telefonverkehrs, E-Mail-Anfrage usw.«


… sowie die Urlaubsplanung und Pausenregelung.

»Urlaubsplanung und Pausenregelung sowie Vertretung erfolgtdurch die Gruppe«


Nachfolgend ist die Nutzbarmachung von Verbesserungsvorschlägenseitens der Beschäftigten ein wichtiger Punkt zur Qualitätssicherung.

»In wöchentlichen Teammeetings besteht für alle Gruppenmitglie-der die Möglichkeit, Anregungen und Ideen zur Weiterentwicklungvon Gesprächsleitfäden, Bildschirmmasken und Arbeitsabläufeneinzubringen.«


Bei MitarbeiterInnen wächst so die Verantwortung für betrieblicheAbläufe und das Gefühl, wertvolle Arbeit zu leisten, steigt. Der wich-tigste Punkt dabei ist, dass durch die Mitwirkung im Qualitätsma-nagement auch die eigenen Arbeitsbedingungen verbessert werden.


2.7.2 Mischarbeit

Diese Form der Arbeitsorganisation bedeutet für die Beschäftigtenmehr Freiraum, mehr Qualifikation, größere Arbeitszufriedenheit undgeringere Krankenstände. Diese Vorteile verstehen viele Unterneh-men als wichtige Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. Darumsind in einigen Vereinbarungen Maßnahmen formuliert worden, dieeine abwechslungsreichere Arbeitsgestaltung fördern.

»Die Aufteilung der Arbeitszeit im Inbound zwischen Telefonie-ren und anderen Arbeiten soll 60% zu 40% betragen. Als Telefo-nierzeit im KUC gilt die Zeit, während der die Mitarbeiterinnen ineiner Bearbeitungsgruppe angemeldet sind abzüglich der Pausen,die in dieser Zeit vorgesehen sind. Die Telefonierzeit kann je nachAnrufvolumen auf verschiedene Tageszeiten entfallen.

Die verbleibende Arbeitszeit wird für sachbearbeitende Tätig-keiten sowie für die Informationsaufnahme und die Weiterqualifi-zierung genutzt.«


Ähnlich in diesem Beispiel, das ausdrücklich auf eine abschließendeSachbearbeitung Wert legt.

»Von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist neben der per-sönlichen und telefonischen Kundenbetreuung auch die abschlie-ßende Sachbearbeitung bestimmter Geschäftsvorgänge zu über-nehmen.«


Die Verantwortung für die Umsetzung dieser Regelung liegt oft beiden Führungspersonen, wie das folgende Beispiel zeigt.

»Im Rahmen der Personaleinsatzplanung ist es Aufgabe der Grup-penleiter, zur Erreichung der […] genannten Ziele die Arbeit fürdie einzelnen Teammitglieder so abwechslungsreich wie möglichzu gestalten, und damit die fachliche und persönliche Weiterent-wicklung der Mitarbeiter zu fördern«


44 Regelungsinhalte

2.7.3 Bildschirmarbeitsplatz-Ergonomie

Neben der Gestaltung der Arbeitsorganisation ist für die Gesund-heit der Beschäftigten im Call Center die Bildschirmarbeitsplatz-Ergonomie von großer Bedeutung. Bildschirmarbeitsplätze unterlie-gen den besonderen Regelungen der Bildschirmarbeitsverordnung.

»Für alle Arbeitsplätze […] gilt die BildscharbV. Die Einhaltung undbetriebliche Umsetzung der BildscharbV überwacht eine paritätischbesetzte Kommission, die sich aus jeweils zwei Vertreterinnen oderVertretern des Betriebsrates und des Arbeitgebers zusammensetzt.«


In einigen Vereinbarungen sind weitergehende Maßnahmen abgelei-tet worden, um die Gesundheit der Beschäftigten zu schützen. Dabeiwird auch Wert auf die subjektiven Einschätzungen der Mitarbei-terInnen gelegt. Sie sollen z.B. durch gezielte Befragungen in Erfah-rung gebracht werden.

»Im Hinblick auf die besondere Belastung der Mitarbeiter/innenim Call-Center sind Maßnahmen, in die auch die subjektivenEindrücke und Erfahrungen der Mitarbeiter/innen einfließen, nachAbstimmung mit dem Arbeitskreis Call-Center einzuleiten. Hier-zu gehören insbesondere Mitarbeiterbefragungen, Arbeitssitua-tionsanalysen, Qualitätszirkel und 2 Workshops.«


Andere Unternehmen setzen zudem auf Vorbeugung vor psychi-schen Belastungen.

»Die Mitarbeiterinnen des KUC werden durch das Gesundheits-management, den betrieblichen Gesundheitsdienst und auf frei-williger Basis in einem Begleitprogramm zur mentalen Stärkungund Entspannung unter Einbeziehung von externen Beratern be-treut.«


Um die Umsetzung zu erleichtern sind in einigen Vereinbarungenkonkrete Maßnahmen aufgeführt. Dazu gehören:

Qualifizierung der Beschäftigten 45

– Bei schwierigen Telefonaten helfen der/die TeamleiterIn und Kol-legInnen aus und dienen als emotionale Unterstützung.

– Beschäftigte können und sollen zwischenzeitlich Lockerungsübun-gen durchführen, um Verspannungen durch die einseitige Körper-haltung am Computer zu lockern oder entgegenzuwirken.

– Die Telefonarbeit ist durch Tätigkeiten in anderen Bereichen, bei-spielsweise die Bearbeitung von E-Mail-Anfragen, zu unterbrechen.

Zudem wird die Eigenverantwortung hervorgehoben.

»Jeder Mitarbeiter in dem betroffenen Bereich soll seine Tätigkeitam Bildschirm – möglichst jede Stunde – unterbrechen, um seineAugen zu entlasten.«


So auch an anderer Stelle.

»Diese Unterbrechungen können im Rahmen der Stationsbeset-zung (Call Center) und der variablen Mindestbesetzung (CustomerService) selbst bestimmt werden.«


Der Ansatz zum eigenverantwortlichen Gesundheitsschutz kann nurals ein zusätzlicher Regelungspunkt dienen. Besonderes Gewichtkommt nach wie vor dem betrieblich verankerten Gesundheits-schutzmanagement zu.

2.8 Qualifizierung der Beschäftigten

Mit dem wachsenden Anspruch der KundInnen auf qualitative Bera-tung gewinnt die Qualifizierung der Call Center-Beschäftigten wie-der eine größere Bedeutung. Neben fachlichen Kenntnissen spieleninbesondere außerfachliche, etwa kommunikative und soziale Kom-petenzen eine große Rolle. Trotz der oft hohen Eingangsqualifikatio-nen der Beschäftigten legen manche Unternehmen großen Wert aufdie Weiterentwicklung ihrer MitarbeiterInnen. Das folgende Beispielspiegelt dies wider. Beschäftigte erhalten die Option auf komplexereAufgaben sowie größere Handlungs- und Entscheidungsspielräume.

46 Regelungsinhalte

»Betriebliche Qualifizierungsmaßnahmen, welche den neu einge-stellten Mitarbeiter/innen, die an Ihrem Arbeitsplatz erforderlichenKenntnisse und Fähigkeiten erstmals vermitteln.

Betriebliche Qualifizierungsmaßnahmen, welche den beschäf-tigten Mitarbeiter/Innen die erforderlichen Kenntnisse und Fähig-keiten erhalten und erweitern.

Betriebliche Qualifizierungsmaßnahmen, welche den beschäf-tigten Mitarbeiter/Innen Kenntnisse und Fähigkeiten für neue undhöherwertigere Aufgaben im Unternehmen vermitteln.«

(Einzelhandel [ohne Kfz], 080105/65/2002)

In einem anderen Fall werden die sozialen Kompetenzen betont.

»Beide Parteien sind sich einig, daß Qualifizierungsmaßnahmendurchgeführt werden, die sowohl den fachlichen als auch denkommunikativen Anforderungen (z.B. Gesprächsführung, Kon-flikt- und Streßmanagement) gerecht werden.«


Teilweise orientieren sich die Vertragspartner mit ihrem Qualifi-zierungskonzept an den IHK-Lehrgängen zum »Call Center-Agent«.Mit der Anlehnung an anerkannte Qualifizierungskonzepte kanndas Unternehmen einen Imagegewinn erlangen, was letztlich auchzu höherem wirtschaftlichen Erfolg beitragen kann.

»In der Zeit des Probebetriebs wird von der Bereichs- und Abtei-lungsleitung mit dem Personalmanagement und Betriebsrat einQualifizierungskonzept, unter der Berücksichtigung des Inhaltes,der in IHK-Lehrgängen zum »Call Center Agent« vermittelt wirdund der für […] erforderlichen spezifischen Sprach-, Produkt-,Ablauf- und Strategiekenntnisse erarbeitet.«


Problematisch bleibt allerdings, dass es sich hierbei nur um eineOrientierung am IHK-Lehrgang handelt. Es bietet den Beschäftigtennicht per se verbesserte Chancen auf dem Arbeitsmarkt, da das IHK-Zertifikat fehlt. Die Weiterqualifizierung der MitarbeiterInnen stehtunter innerbetrieblicher Perspektive.

Entgeltstruktur und Aufgabenbereich 47

2.9 Entgeltstruktur und Aufgabenbereich

Wie in allen Unternehmen ist die Höhe des Entgelts von der Funk-tion und den dazugehörigen Aufgaben des/der MitarbeiterIn abhän-gig.

»Gruppenleiter/inAufgaben z.B.:

– Personalführung und -steuerung innerhalb des eigenen Teams– Personaleinsatzplanung– Steuerung des Informationsflusses– Auswertung von Statistikdaten– Fachliche Unterstützung und Schulungsfunktionen– Optimierung von Gesprächsleitfäden– Coachingfunktion im Bereich Gesprächstechnik und -verhalten– Fachlicher Backoffice, d.h. regelmäßige Übernahme schwieriger

Kundengespräche– Übernahme von Gesprächen bei hohem Anrufvolumen– Aufsetzen und Betreuen von neuen Projekten«


Darüber hinaus richtet sich die Höhe des Gehalts nach den Eingangs-voraussetzungen, die für die Ausübung der Tätigkeit erforderlichsind.

Folgende Tabelle zeigt den Aufgabenbereich eines/einer Telefon-beraterIn im First Level.

»Aufgaben z.B.:– Beratung der Mitglieder bei Standardfragen zu den Themen-

bereichen Rechtsschutz, Betreuung, Bank und Kasse etc. imFirst- oder Second-Level Support (Stufe 2)

– Entgegennahme von Vermittlungswünschen– Eingabe und Pflege von Mitgliederstammdaten– Bearbeitung eingehender Anträge (Faxe/Emails)– Versand von Informationsmaterial«


48 Regelungsinhalte

Viele Call Center-Unternehmen unterliegen nicht den Flächentari-fen. Darum werden in vielen Vereinbarungen Themen wie Entgelt-struktur, Anforderungsprofile und Aufgabenzuschnitte individuellgeregelt.

Diese Tabelle zeigt den Aufgabenbereich eines/einer Telefonbera-terIn im Second Level.

»Aufgaben z.B.:– Siehe Aufgaben First Level– Qualifizierte fachliche Beratung insbesondere in den Bereichen

Rechtsschutz und Sozialberatung– Kommunikation mit besonderen Zielgruppen (z.B. Funktionäre

etc.) im Rahmen von Kampagnen o.ä.– Beschwerdemanagement«


Im Einzelhandel beispielsweise gibt es einen Tarifvertrag, der inmodifizierter Form als Flächentarifvertrag (im Versandhandel) über-nommen wurde. In dem Vertragswerk werden künftig auch Fremd-sprachenkompetenzen oder besondere Fähigkeiten bei Verkaufsge-sprächen sowie »Kalt-Akquise« (Kundenwerbung) honoriert. Zudemist eine Personalentwicklungs- und Qualifizierungsverpflichtungfestgeschrieben worden, um MitarbeiterInnen eine Perspektive zueröffnen.

Das Besondere an dem Vertrag ist allerdings eine Klausel, die auchexternen Call Centern und nicht verbandsgebundenen Firmen dieMöglichkeit bietet, die Standards zwar im Grundsatz zu überneh-men, aber nach Vereinbarung mit den Tarifvertragsparteien betriebs-bezogen zu modifizieren. Gerade wenn ein Unternehmen im Zeital-ter der Globalisierung Perspektiven entwickeln will, ist längerfristigeine Tarifbindung unumgänglich.

In einer Vereinbarung einigten sich die Vertragspartner auf fol-gende Entgeltstruktur.

Entgeltstruktur und Aufgabenbereich 49


In vielen Fällen werden zusätzlich Bonifikationen ausgehandelt. Siegelten als Bestandteil der Vereinbarungen und werden in Form einerAnlage beigefügt. So auch in diesem Beispiel.

»Das Bonussystem für die MA des Kunden Service Zentrumswird zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber vereinbart und ist Be-standteil dieser Betriebsvereinbarung (Anlage).«


Folgendes Unternehmen erstellt eine Rechnung, aus der sich die Bo-nuszahlung ergibt.

»Spanne von 2 Jahren Eingangs-stufe

Nach6 Monaten imEchtbetrieb

Leistungs-abhängigerBonus

Gruppenleiter/in,Coach, TK-Admin

2345,– 3 2430,– 3

Telefonberater/inFirst Level

Vollzeit 1448,– 3

(Eckgehalt)1500,– 3

Telefonberater/inFirst Level

Teilzeit (3⁄4 Stelle) 1086,– 3 1125,– 3

Telefonberater/inFirstLevel Teilzeit(1⁄2 Stelle)

724,– 3 750,– 3

Telefonberater/inSecond Level

Vollzeit 1520,– 3 1573,– 3«

50 Regelungsinhalte

»Bonussystem:zu 2. Supervisor Eckvergütungsgruppe 10/0zu 3. Teamleiter Eckvergütungsgruppe 8/0zu 4. Kundenbetreuer Eckvergütungsgruppe 5/0Der Bonus errechnet sich als jährliche, nicht versorgungsfähigeEinmalzahlung aus 10% der Vergütung der Eckvergütungsgruppe× Mitarbeiterzahl, davon 75%.«


Die monatliche Bonuszahlung richtet sich nach der Höhe der Grund-vergütung und ist abhängig von der jeweiligen Mitarbeiterfunktion.Entsprechend höher oder niedriger sind die Zahlungen an die Be-schäftigten.

Auch ein festgelegter Betrag als einheitliche Sonderzulage istmöglich. Sie ist zunächst leistungs- und funktionsunabhängig.

»Neben der tariflichen Vergütung wird eine Sonderzulage in Höhevon DM 150,– monatlich für die Dauer der Beschäftigung gezahlt.Die Zulage erhöht sich nach 12 Monaten auf DM 200,– monatlich;sie ist nicht dynamisiert und nicht ruhegeldfähig im Sinne desRuhegeldgesetzes. Die Höhe der Zulage wird im Abstand von2 Jahren einvernehmlich überprüft.«


2.10 Bestandsschutz

Viele ausgewertete Vereinbarungen enthalten Regelungen für Be-schäftigte, die einen Arbeitsplatzwechsel ins Call Center vollziehen.

Wenn Unternehmen Call Center gründen, geht das in vielen Fällenmit einer Auslagerung von Tätigkeiten einher. Neben der Arbeits-organisation ändern sich in vielen Fällen auch Gehaltsstrukturen.

Um diesen Nachteilen vorzubeugen und Beschäftigten Anreize füreinen Wechsel ins Call Center zu schaffen, sind in einigen Fällen Re-gelungen über die Höhe des Entgelts getroffen worden.

Bestandsschutz 51

»Der Übergang der Anstellungsverhältnisse vollzieht sich nach denBestimmungen des § 613 a BGB. Danach ändert sich aus Anlaßdes Teilbetriebsübergangs grundsätzlich nichts am Bestand undam Inhalt der übergehenden Anstellungsverhältnisse. Insbeson-dere bleiben die vertraglich vereinbarten Bezüge unberührt.«


Nachstehende Regelung sichert den MitarbeiterInnen ein Rückkehr-recht zu.

»Die ersten 6 Monate nach Eintritt in das KUC gelten als Probe-zeit. Die Regelungen zur Probezeitbeurteilung finden entspre-chende Anwendung. Bei Rückkehr in den Fachbereich währenddieser Zeit wird der/die Betroffene auf einem mit ihrer/seiner vor-herigen Tätigkeit vergleichbaren Arbeitsplatz eingesetzt.«


Teils wird der freiwillige Charakter eines Wechsels bekräftigt.

»Die o. g. Mitarbeiter sind ausschließlich auf freiwilliger Basis […]tätig und erhalten daher ein Rückkehrrecht an ihren ursprüng-lichen Arbeitsplatz, von dem sie mit einer Frist von 4 Wochen zumMonatsende Gebrauch machen können.«


Darüber hinaus garantiert ein anderes Unternehmen den Beschäftig-ten ausdrücklich erworbene Anwartschaften.

»Anwartschaften aus der betrieblichen Altersversorgung entspre-chend dem bestehenden Leistungsplan werden […] als einzelver-tragliche Pensionszusagen unverändert weitergeführt.«


52 Regelungsinhalte

2.11 Schlussbestimmungen

Die Schlussbestimmungen definieren das Datum des In-Kraft-Tre-tens einer Vereinbarung, ihre Kündigungsfrist und ihre Gültigkeits-dauer im Falle einer Kündigung. Zusätzlich wird hervorgehoben,dass im Falle der Änderung einzelner Punkte nicht die gesamte Ver-einbarung davon berührt wird.

»Diese Betriebsvereinbarung tritt am Tag ihrer Unterzeichnung inKraft. Sie kann von beiden Vertragspartnern mit einer Frist von6 Monaten zum Halbjahresende gekündigt werden. Bei einerKündigung wirkt sie nach bis zum Abschluss einer neuen Be-triebsvereinbarung. Einzelne Bestimmungen können im Einver-nehmen zwischen Vorstand und Gesamtbetriebsrat geändert wer-den, ohne dass es einer Kündigung bedarf.«


Darüber hinaus werden auch das weitere Vorgehen und die Mög-lichkeit einer Änderung geregelt.

»Betriebsrat und Arbeitgeber werten den Probebetrieb […] an-hand gemeinsam erarbeiteter Kriterien aus. Der Arbeitgeber legt[…] nach Aufnahme des Probebetriebes des Call Centers den Kri-terien-Entwurf vor, der mit dem Betriebsrat abgestimmt wird. Esist dabei zu klären, ob die getroffenen Regelungen der befristetenBetriebsvereinbarung »Call Center-Probebetrieb« auf Grund derErfahrungen der Beschäftigten des Call Centers, des Betriebsratsund des Arbeitgebers einer Veränderung bedürfen. Bei der Aus-wertung wird der Betriebsrat durch externen Sachverstand unter-stützt.«


Die Begleitung kann auf einen Arbeitskreis festgelegt sein.

»Der Betrieb des Call-Centers wird durch den Arbeitskreis CC be-gleitet.«


Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente 53

3. Mitbestimmungsrechte,-prozeduren und -instrumente

Neben individuellen betrieblichen Regelungen, die die Vertragspart-ner in Aushandlungsprozessen vereinbaren, stehen Interessenvertre-tungen und Geschäftsleitungen eine Reihe von Gesetzen und Ver-ordnungen zur Verfügung. Zu nennen sind insbesondere dasBetrVG, das BPersVG sowie das LPersVG des jeweiligen Bundeslan-des.1 Diese sind relevant, wenn keine anderen gesetzlichen Vor-schriften und Verordnungen die einzelnen Themen regeln. Dazumehr in Kapitel 6.3.

Abschließend sei erwähnt, dass das entsprechende LPersVG unddas BPersVG voneinander abweichen können. In diesem Kapitelsind lediglich die Paragrafen des LPersVG NRW berücksichtigt.

3.1 Mitbestimmungsrechte,Mitwirkungsrechte, Überwachungsrechte

3.1.1 Daten- und Persönlichkeitsschutz

Bei der Einführung und Anwendung technischer Einrichtungen, diedazu geeignet sind, das Verhalten oder die Leistung der Mitarbeite-rInnen zu überwachen, hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrechtnach §87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG und der Personalrat nach §72 Abs. 3Nr. 2 LPersVG NRW. Anwendungen von ACD-Anlagen oder auchanderen Call Center-Technologien, die personenbezogene Daten ver-arbeiten, unterliegen der Mitbestimmung. Als explizite Mitbestim-

1 Sowohl die §§80, 87, 90, 91, 96, 97, 98 BetrVG und §72 LPersVG NRW als auch in besonderemMaße die §§1, 3, 4, 5, 6, 9, 28, 34, 35, 36, 37 BDSG beinhalten Mitbestimmungs-, Mitwirkungs-und Überwachungsrechte.

54 Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente

mungsrechte der betrieblichen Interessenvertretung werden in denvorliegenden Vereinbarungen Regelungen formuliert. In folgendemzitierten Unternehmen gilt dies insbesondere für die Persönlichkeits-rechte, die mit folgender Regelung geschützt werden sollen.

»Zeigt der Betriebsrat an, dass die Persönlichkeitsrechte der Ar-beitnehmer im Frontoffice (CallCenter) des Kundenservicecenterberührt werden […], so kann er ebenfalls eine diese Vereinbarungergänzende Regelung verlangen, über die mit dem ArbeitgeberEinvernehmen zu erzielen ist.«


An anderer Stelle wird generell auf das Mitbestimmungsrecht des§ 90 Abs. 1 Nr. 2 und 3 BetrVG verwiesen, welches das Mitbestim-mungsrecht des Betriebsrats bei Änderung von Arbeitsmethodenund -organisation regelt.

»Der praktische Einsatz der Anlagen oder der Veränderungen be-darf der Mitbestimmung des Betriebsrates nach § 90 BetrVG.«


In den meisten Vereinbarungen werden zum Thema Daten- und Per-sönlichkeitsschutz lediglich Überwachungsrechte nach § 80 Abs.1Nr. 1 BetrVG formuliert. Hier greift auch das BDSG. Dessen Ziel istes, Einzelne davor zu schützen, nicht durch den Umgang mit perso-nenbezogenen Daten in ihrem Persönlichkeitsrecht verletzt zu wer-den (§ 1 Abs. 1 BDSG). Wahrscheinlich gehen die Vertragspartnerdavon aus, dass in konkreten Fällen entsprechend neue Regelungengetroffen werden können. In diesem Fall erhält die Interessenvertre-tung einen Ausdruck aller getätigten Auswertungen.

»Der Betriebsrat erhält auf Anforderung Einsicht in alle Realtime-Informationen, er erhält jederzeit Zugang zu allen in Anlage […]beschriebenen Geräten sowie auf Anforderung einen Ausdruckaller Auswertungen.«


Ein anderer Betrieb fordert konkret die Namen der Beschäftigtenund die Liste der abgehörten Gespräche.

Mitbestimmungsrechte, Mitwirkungsrechte, Überwachungsrechte 55

»Der Betriebsrat erhält auf Anforderung Kopien aller Reports zurEinsichtnahme, insbesondere eine Liste mit Daten über die abge-hörten Gespräche. Sie enthält den Namen der betroffenen Be-schäftigten, Datum und Uhrzeit sowie Beschäftigten-Bestätigungund Namen der beteiligten Vertreter.«


Die Vertragspartner des folgenden Unternehmens wollen personen-bezogene Daten auswerten, jedoch nur unter Mitwirkung des Perso-nalrats.

»Personenbezogene Daten können nur in besonders zu begrün-denden Fällen ausgewertet werden. Der Zugriff auf die Daten istnur durch den Supervisor (Passwort 1) und dem Personalratsvor-sitzenden bzw. stv. Personalratsvorsitzenden (Passwort 2) mög-lich. Der betroffene Mitarbeiter wird im Vorweg über die Auswer-tung informiert.«


3.1.2 Personelle Einzelmaßnahmen

Die im Call Center anfallenden Daten sind personenbezogene Da-ten, die Aufschluss über die Telefonleistung und das Telefonverhal-ten der MitarbeiterInnen geben können. Ein Beispiel sind Bedien-platzreports, in denen die Anzahl der Anrufe, die durchschnittlicheGesprächsdauer und die »Nicht-Bereit-Zeiten« bezogen auf einzelneBeschäftigte gespeichert und verarbeitet werden können. Um darausnicht personelle Maßnahmen abzuleiten, werden in vielen Verein-barungen entsprechende Regelungen getroffen.

Ein explizites Mitbestimmungsrecht diesbezüglich besteht nach§ 99 Abs. 1 BetrVG und nach § 72 Abs. 1 LPersVG NRW. In nureinem Fall der vorliegenden Vereinbarungen wird dazu nachfol-gende Regelung getroffen. Die Vertragspartner stimmen darin über-ein, dass die ACD-Anlage generell nicht dazu genutzt wird, um per-sonelle Maßnahmen abzuleiten.


»Gesamtbetriebsrat und Geschäftsleitung sind sich darin einig,daß es durch die Nutzung der ACD-Anlagen zu keinen betriebs-bedingten personellen Maßnahmen kommen wird.«


Aus einem weiteren Beispiel geht hervor, dass das Mitbestimmungs-recht des Betriebsrats bei personellen Einzelmaßnahmen in jedemFall unangetastet bleibt.

»Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates bei personellen Ein-zelmaßnahmen (§ 99 BetrVG) wird von den Regelungen dieserBetriebsvereinbarung nicht tangiert.«

(Ernährungsgewerbe, 080105/63/2001)

Personelle Einzelmaßnahmen aufgrund von Reports werden davonnicht ausgeschlossen.

3.1.3 Arbeitszeiten

Im Bereich Arbeitszeit bestehen Mitbestimmungsrechte nach § 87Abs. 1 Nr. 2 und 3 BetrVG und § 72 Abs. 4 Nr. 2 LPersVG NRW. Sieunterstellen der Mitbestimmung des Betriebsrats Beginn und Endeder Arbeitszeit, Pausen und die Arbeitszeitverteilung auf einzelneWochentage. Auch die vorübergehende Verkürzung oder Verlänge-rung der üblichen Betriebszeiten unterliegen der Mitbestimmung.Dies gilt nur, wenn dazu keine gesetzliche oder tarifliche Regelungbesteht wie das ArbZG. Ein Großteil der vorliegenden Vereinbarun-gen regelt den Bereich Arbeitszeit haustariflich. Dabei bleibt denVertragspartnern entsprechend viel Handlungsspielraum. FolgendesUnternehmen versucht, die individuellen Wünsche der Mitarbeite-rInnen in den Arbeitszeitregelungen zu berücksichtigen. Der Ser-vice, und damit Kundeninteressen dürfen allerdings nicht beein-trächtigt werden.

»Hinsichtlich der Lage der Arbeitszeit werden mit dem BetriebsratArbeitszeitregelungen getroffen, in denen die individuellen Be-lange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen der Ein-


satzplanung Berücksichtigung finden, sofern die Service-Bereit-schaft des KundenServiceCenters gesichert bleibt.«


Darüber hinaus werden Pausen und technische Einstellungen unab-hängig von der Anzahl der Anrufe in Warteschleife festgelegt.

»Die Länge von Pausen, Arbeitsunterbrechungen, Klingelzeichen-intervallen, Anrufintervallen usw. werden unabhängig von derLänge der Warteschlange im System gemeinsam mit dem Be-triebsrat festgelegt.«

(Wasserversorger 080105/8/1999)

In einem anderen Fall verständigten sich die Vertragspartner darauf,eine Erlaubnis der betrieblichen Interessenvertretung bei Änderungder Arbeitszeiten einzuholen.

»Die tägliche Arbeitszeit kann innerhalb des vorgenannten Ar-beitszeitrahmens für alle oder für einzelne Mitarbeiter vom Team-leiter vorübergehend vom Einsatzplan abweichend festgelegt wer-den, wenn dies aus betrieblichen Gründen notwendig ist. Soll diesfür mehr als zwei Arbeitstage pro Mitarbeiter im Monat gesche-hen, so ist dies nur mit Zustimmung des Betriebsrats möglich.«


3.1.4 Arbeitsorganisation und Gesundheitsschutz

Die Arbeitsorganisation unterliegt nicht dem direkten Mitbestim-mungsrecht. Anders die Wirkungen einer bestimmten Arbeitsorga-nisationsform auf die Beschäftigten. Nach § 91 BetrVG kann der Be-triebsrat bei Änderungen des Arbeitsablaufs, die zu besonderenBelastungen der MitarbeiterInnen führen, Regelungen zur Abfede-rung dieser Belastungen verlangen. Es gibt arbeitswissenschaftlicheErkenntnisse, die in deutschen und internationalen Normen zu fin-den sind. Bei der Gestaltung von Bildschirmarbeit greift die DIN ENISO 9241 Teil 2. Weitere Ansatzpunkte ergeben sich aus § 87 Abs. 1Nr. 7 BetrVG, § 72 Abs. 4 Nr. 10 und 7 LPersVG NRW und § 3 Bild-scharbV. Aber auch die Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte


nach § 111ff. BetrVG regeln die Einführung grundlegend neuer Ar-beitsmethoden. In einigen der ausgewerteten Vereinbarungen wer-den dazu Informationsrechte festgelegt. In folgendem Betrieb wirddie Interessenvertretung umfassend über technische Änderungen,Erweiterung und deren Auswirkungen informiert.

»Der Betriebsrat wird rechtzeitig und umfassend über den Betrieb,den Ausbau und die Änderung der verwendeten Software, insbe-sondere über deren Auswirkungen auf die Arbeitsplätze, Arbeits-inhalte, Arbeitsabläufe, Organisationsstrukturen, Personaleinsatz,Stellenplanung, Personalentwicklung und Arbeitsbedingungenunterrichtet.«

(Ernährungsgewerbe, 080105/63/2001)

Darüber hinaus ist nach § 5 BildscharbV die Tätigkeit der Beschäftig-ten an Bildschirmen durch Pausen und andere Tätigkeiten, welchedie Belastung der Bildschirmarbeit verringern, zu unterbrechen.

Grundsätzlich gibt es im Bereich von Arbeits- und Gesundheits-schutz Mitbestimmungsrechte nach § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG. Siegreifen, wenn über das gesetzliche Maß hinausgehende Regelungs-spielräume den Vertragspartnern erlauben, andere Lösungsmöglich-keiten zum Schutz der Beschäftigten zu entwickeln.

»Hat ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin den Eindruck, daß die vonihm/ihr erbrachte Leistung auf Dauer nicht zu erbringen ist, kanner/sie sich beim Betriebsrat beschweren. Der Betriebsrat hat in sol-chen Fällen unverzüglich mit dem entsprechenden Call Center-Leiter zu verhandeln, um eine unter Umständen vorhandeneÜberforderung des/der Beschäftigten zu beenden.«


So auch in diesem Unternehmen.

»Zeigt der Betriebsrat an, dass […] der Erhalt der psychischen bzw.physischen Gesundheit gefährdet ist, so kann er ebenfalls einediese Vereinbarung ergänzende Regelung verlangen, über die mitdem Arbeitgeber Einvernehmen zu erzielen ist.«



Überwachungsrechte nach § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG hat die betrieb-liche Interessenvertretung insofern, als sie über Gesetze, Verordnun-gen und Unfallverhütungsvorschriften wacht. Dazu finden sich keinekonkreten Formulierungen.

Betriebliche Lohngestaltung

In Fragen der betrieblichen Lohngestaltung, insbesondere bei derAufstellung von Entlohnungsgrundsätzen und bei Einführung undAnwendung neuer Entlohnungsmethoden sowie deren Änderung,hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht im Rahmen des § 87BetrVG und der Personalrat im Rahmen von Eingruppierung, Hö-hergruppierung und Rückgruppierung nach § 72 LPersVG NRW. Inden vorliegenden Vereinbarungen wurden keine expliziten Formu-lierungen diesbezüglich verfasst. Im Rahmen anderer Regelungs-punkte finden sich Entgeltfragen in einigen wenigen Vereinbarungen(siehe 2.9).

3.1.5 Qualifizierung

Mitwirkungsrechte haben die betrieblichen Interessenvertretungenim Bereich der Beruflichen Bildung nach §§ 96, 97, 98 BetrVG und§72 Abs. 4 Nr. 14 und 17 LPersVG NRW.

§96 BetrVG verpflichtet die Vertragsparteien zur Förderung derBeruflichen Bildung. Die betriebliche Interessenvertretung hat ge-genüber der Geschäftsleitung in diesem Bereich ein Beratungsrecht.Auch § 97 BetrVG regelt eine Beratung der Vertragsparteien hinsicht-lich Einführung und Teilnahme an beruflichen Bildungsmaßnahmen.Explizite Regelungen zu entsprechenden Rechten der betrieblichenInteressenvertretung sind in den ausgewerteten Vereinbarungen sel-ten. Ein Unternehmen formuliert ein Recht auf Teilnahme an Schu-lungsmaßnahmen.

»Die Beschäftigten werden vor der Aufnahme ihrer Tätigkeit, beiVeränderungen im Aufgabenbereich, der Einführung neuer Ar-beitsmittel und neuer Programme in der Anwendung der jewei-ligen Aufgaben, Arbeitsmittel und/oder Programme geschult.Außerdem erhalten sie eine angemessene Einarbeitungszeit. Die


Schulungen erfolgen während der Arbeitszeit auf Kosten des Ar-beitgebers. Der Betriebsrat ist berechtigt, an diesen Schulungenteilzunehmen. Die Schulungen umfassen auch Informationenüber gesundheitliches Risikopotenzial sowie betriebliche und in-dividuelle Maßnahmen des Gesundheitsschutzes.«


An anderer Stelle wird das Beratungsrecht im Rahmen der Mitwir-kungsrechte aufgestellt.

»Mit dem Betriebsrat ist vor der Durchführung der Anwender-schulungen das Schulungskonzept zu beraten.«


Als Mitbestimmungsrecht formuliert § 98 BetrVG die Durchführungbetrieblicher Bildungsmaßnahmen.

Nachfolgend wird die aktive Mitwirkung des GBR an der Weiter-entwicklung eines Qualifizierungskonzepts geregelt.

»Im Rahmen der Pilotierung soll daher auch Inhalt, Umfang undVerfahren zur Qualifizierung und ggf. Betreuung der Beschäftig-ten erprobt und weiterentwickelt werden. Ziel ist, ein umfassen-des Qualifizierungs- und Betreuungskonzept zu erstellen, das denneuen Anforderungen an die Beschäftigten gerecht wird. Bei die-sem Konzept wird der GBR im Rahmen des BetrVG beteiligt.«


3.1.6 Änderung der Arbeitspläne/Dienstpläne

Eine Vereinbarung bestätigt das Recht der betrieblichen Interessen-vertretung auf Zustimmung (bzw. Ablehnung) bei Arbeitszeitände-rungen.

»[…] sind ebenso wie die Veränderung der Rahmenarbeitszeitoder der Schichtpläne nur mit Zustimmung des Betriebsrats zu-lässig.«



Ein anderer Fall betrifft eine Regelung im Rahmen des Informations-rechts. Ein geplanter Einsatz in einer anderen Schichtgruppe ist be-troffenen Beschäftigten rechtzeitig mitzuteilen. Auch der Betriebsratist zu informieren.

»Um personelle Engpässe, z.B. bei notwendigen Urlaubs- oderKrankheitsvertretungen, zu vermeiden, kann der/die Vorgesetztevorübergehend einzelne Mitarbeiter/-innen in anderen Schicht-gruppen einsetzen. Dies ist dem/der Mitarbeiter/-in bis spätestensmittwochs der Vorwoche anzukündigen und dem Betriebsrat mit-zuteilen.«


3.1.7 Überwachung und Kontrolle der Einhaltung

Relativ oft werden in den Vereinbarungen Rechte der Betriebs- oderPersonalräte beschrieben, welche die Überwachung der Einhaltungder Vereinbarungen regeln. Im Folgenden sichern sich Interessenver-tretungen das Recht auf Auskunft bei den MitarbeiterInnen.

»Zur Kontrolle der Einhaltung der Bestimmungen aus dieser Be-triebsvereinbarung kann der Betriebsrat Einblick in Unterlagenund Dateien nehmen sowie über die Arbeitgeberin Auskunft vonden zuständigen Mitarbeitern erhalten.«


»Der GBR hat das Recht, jederzeit die Einhaltung dieser BV imBeisein eines leitenden Angestellten oder einer von ihm beauf-tragten Person zu kontrollieren und dabei in Programme, Dateienund Reports unter Beachtung des BDSG Einsicht zu nehmen.«


Teils soll die Einhaltung der Betriebsvereinbarung im Beisein einerFührungskraft überprüft werden. Zusätzlich kann der Datenschutz-beauftragte ein Recht ohne zeitliche Einschränkung auf Überprüfungerhalten.


»Der Personalrat und der Datenschutzbeauftragte haben dasRecht, jederzeit die Einhaltung dieser Vereinbarung zu prüfen.«


3.1.8 Zugangsrecht

Laut einigen Vereinbarungen hat die betriebliche Interessenvertre-tung im Rahmen ihrer Kontrollmöglichkeiten Recht auf Zugang bzw.Zutritt zu Räumen und technischen Anlagen. Dazu folgendes Bei-spiel.

»Der Betriebsrat hat jederzeit das Recht, die hier getroffenen Re-gelungen auf ihre Einhaltung zu prüfen. Dazu ist ihm bzw. seinemBeauftragten der Zugang zu den technischen Einrichtungen zu ge-währen und die erforderliche Information zu geben.«


3.2 Hinzuziehung externen Sachverstands

Zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben kann die betriebliche Interessen-vertretung nach § 80 Abs. 3 BetrVG externen Sachverstand einschal-ten.

»Der Betriebsrat hat das Recht, die Anwendung dieser Betriebs-vereinbarung selbst zu überprüfen oder nach Ausschöpfung allerinnerbetrieblichen Möglichkeiten einen Sachverständigen seinerWahl vorzuschlagen.«


In anderem Fall wird das Recht auf externen Sachverstand neben derPersonalvertretung auch dem Datenschutzbeauftragten zugesprochen.

»Zu seiner Unterstützung können der Personalrat und der Daten-schutzbeauftragte einen Sachverständigen hinzuziehen.«


Gemeinsame Gremien 63

3.3 Konfliktlösungen

Erzielen die Vertragspartner in ihren Verhandlungen keine Einigung,können Einigungsstellen eingeschaltet werden. Im BetrVG regelt das§ 76, im LPersVG NRW §72. In wenigen Vereinbarungen werden wiefolgt konkrete Rechte der betrieblichen Interessenvertretung dazuformuliert.

»Ist eine einvernehmliche Lösung nicht möglich, kann in Fällenerzwingbarer Mitbestimmung die Einigungsstelle eingeschaltetwerden.«


In wenigen Fällen beschränkt man sich darauf, möglichst eine Eini-gung auf betrieblicher Ebene zu finden.

»Bei Streitigkeiten über die Einhaltung der Betriebsvereinbarungwird eine Klärung in einem gemeinsamen Gespräch zwischen […],Personalabteilung und Betriebsrat angestrebt.

Sollte es zu keiner Einigung kommen, wird eine paritätischbesetzte Kommission der Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertre-terlnnen einberufen. Ziel dabei ist, eine Einigung auf betrieblicherEbene zu ermöglichen.«


Hier werden Eskalationsstufen eingebaut, die es ermöglichen sollen,eine Lösung ohne Einigungsstelle zu erzielen.

3.4 Gemeinsame Gremien

In einer großen Anzahl von Vereinbarungen sollen Regelungen dieEinführung und den Betrieb des Call Centers durch Arbeitskreiseund/oder gemeinsame Gremien begleiten und weiterentwickeln. Da-rin sind die Vertragspartner und andere betriebliche Akteure ver-treten.


»Sind in den Pilotierungsniederlassungen örtliche Projektgruppeneingerichtet, kann der jeweilige BR einen Vertreter in die Projekt-gruppen entsenden. In diese Projektgruppen werden betroffeneBeschäftigte einbezogen, auf die sich Arbeitgeber und BR verstän-digt haben.

Bestehen keine örtlichen Projektgruppen, können die örtlichenBR jeweils eine eigene Arbeitsgruppe einrichten, die regelmäßigdie Erfahrungen in der Nutzung […] austauscht und diese in Er-fahrungsberichten für die weitere Diskussion auf Projektebene zu-sammenfaßt.«


Teilweise treffen sich die Vertreter aus drei Gremien wöchentlich.

»Des weiteren wird ein wöchentlicher Austausch zwischen Be-triebsrat, Projektleitung und Abteilungsleitung stattfinden.«


Ein Arbeitskreis befasst sich mit dem Bereich Qualifizierung.

»Über die Inhalte, die Frequenz und den Umfang der Qualifizierungs-maßnahmen wird regelmäßig im Arbeitskreis Call Center berichtet.«


Für andere steht bei der Installierung von Workshops mit Beschäf-tigten und Vorgesetzten das Qualitätsmanagement im Vordergrund.

»In regelmäßigen zeitlichen Abständen von ca. 6 Monaten or-ganisiert der Arbeitgeber einen Workshop mit Moderation mitdem Ziel, eine kontinuierliche Verbesserung der Anwendung desACD-Systems und seiner organisatorischen Auswirkungen in derbetrieblichen Praxis herbeizuführen.

Teilnehmer sollen sein: ACD-Agenten, Vorgesetzte, Superviso-ren und der Administrator.

Die Ergebnisse des Workshops sind mit dem Arbeitgeber zuerörtern und im Einvernehmen mit dem Betriebsrat in die Praxisumzusetzen.«


Direkte Beteiligung der Beschäftigten 65

Für die MitarbeiterInnen kann das auch eine Verbesserung ihrer Ar-beitsbedingungen bedeuten.

3.5 Direkte Beteiligung der Beschäftigten

Einzelne Vereinbarungen führen neben den Rechten der Interessen-vertretung auch unmittelbar Rechte der MitarbeiterInnen auf.

3.5.1 Bekanntmachung der Betriebsvereinbarungen

Hierzu gehört, die Beschäftigten von entsprechenden Betriebsver-einbarungen in Kenntnis zu setzen.

»Diese Betriebsvereinbarung und die o. g. mit geltenden BV’s sindden Beschäftigten bekannt zu machen.«


Dazu gehören gegebenenfalls auch Erläuterungen. In nachfolgendzitiertem Betrieb sind die Inhalte der Betriebsvereinbarung Teil derSchulungsinhalte.

»Darüber hinaus gehören die Inhalte dieser Betriebsvereinbarung,die jedem/jeder Mitarbeiter/in ausgehändigt und bei Bedarf ver-ständlich erläutert werden, zu den Inhalten der Schulungsmaß-nahmen. Die Anlagen zu dieser Betriebsvereinbarung werden beiden Supervisoren für jeden zugänglich aufbewahrt.«


3.5.2 Schulungen und Einblick in Daten

In einigen Vereinbarungen wird geregelt, dass neben den üblichenSchulungen auch Inhalte zum Daten- und Persönlichkeitsschutz ver-mittelt werden. Im folgenden Fall steht insbesondere der Daten-schutz im Vordergrund.


»Die Beschäftigten werden in der Bedienung der neuen Telefon-apparate unterwiesen und erhalten eine vollständige, schriftlicheErläuterung für den persönlichen Gebrauch. Sie werden beson-ders auf den Aufschaltton und die Bestimmungen des Daten-schutzes hingewiesen.«

(Einzelhandel [ohne Kfz], 080105/34/1996)

Behandelt werden auch Zugriffsberechtigung und Auswertung vonpersonenbezogenen Daten.

»Die Beschäftigten erhalten in qualifizierter Weise Kenntnis überalle im System festgehaltenen Datenfelder (inkl. personenbezoge-ner und -beziehbarer Felder) und Auswertungen, die Zweckbe-stimmung des Systems, den Aufbau des Systems sowie das Kon-zept der Zugriffsberechtigung.«


Folgendes Unternehmen gewährt den Beschäftigten umfassendenEinblick und das Recht auf die Beantwortung von Fragen.

»Die im ACD-Betrieb tätigen Beschäftigten haben jederzeit dasRecht, sich an einem der für sie zuständigen Supervisoren-Plätzeüber den aktuellen Systemzustand insgesamt sowie über durchge-führte Konfigurationen und Statistiken informieren zu lassen.

Der jeweilige Supervisor hat die entsprechenden Informationensichtbar zu machen und den Beschäftigten auf alle Fragen Aus-kunft zu geben.«


Das Recht auf Einsichtnahme gilt nachfolgend auch für Daten, dieMitarbeiterInnen selbst gespeichert und ausgewertet haben.

»Für die Beschäftigten besteht ein Einsichts- und Auskunftsrechtüber von Ihnen gespeicherte Daten und Auswertungen.«


Direkte Beteiligung der Beschäftigten 67

3.5.3 Recht auf Ablehnung der Überprüfung desTelefonverhaltens

Einige Vereinbarungen enthalten Regelungen, die den Beschäftigendas Recht auf Ablehnung von Überprüfung ihres Telefonverhaltenssicherstellen. In diesem Unternehmen können MitarbeiterInnen un-ter Angabe von Gründen eine Überprüfung ablehnen.

»Vorgesetzte bzw. Teamleiter/innen dürfen zu CoachingzweckenKunden-Telefongespräche mithören, wenn sie sich dazu an denArbeitsplatz des Agenten begeben und sichtbar für den Agentenmithören. Der Agent hat ein Recht, dies unter Angabe nachvoll-ziehbarer Gründe abzulehnen.«


Auch wenn die Überprüfung nicht rechtzeitig angekündigt wird,können Beschäftigte diese ablehnen.

»Im Einzelfall kann der Beschäftigte die Überprüfung auch ab-lehnen, z.B. wenn die Kontrolle nicht (rechtzeitig) angekündigtwurde.«


3.5.4 Beendigung von Gesprächen

Vereinzelt gestehen Vereinbarungen den Beschäftigten für beson-dere Situationen ein Recht auf Beendigung von Gesprächen zu. ImFolgenden entstehen ihnen hieraus keine Benachteiligungen.

»Bei Belästigungen, insbesondere bei obszönen Anrufen, ist esden Beschäftigten freigestellt, Gespräche abzubrechen. Es er-wächst ihnen daraus keine Benachteiligung durch den Arbeit-geber.«


Teilweise muss der Vorgesetzte informiert werden.


»Die Mitarbeiter haben das Recht, ein Gespräch auf Grund vonpersönlichen Belästigungen abzubrechen. Der Vorgesetzte ist überden Abbruch zu informieren.«


3.5.5 Wechsel in eine andere Abteilung

Nur eine Vereinbarung garantiert den Beschäftigten durch entspre-chende Regelung explizit das Recht, in eine andere Abteilung wech-seln zu können.

»Jede/r Beschäftigte im CCC hat die Möglichkeit, in Ausnahmefäl-len bei besonderen Streßfaktoren nach Rücksprache mit dem/derVorgesetzten bei kurzzeitiger oder längerfristiger persönlicher Be-lastung nach Absprache zwischen Betriebsrat und Personalleitungauf einen Arbeitsplatz außerhalb des CCC zu wechseln.«


3.6 Rechte des Datenschutzbeauftragten

In Call Centern, wo ständig personenbezogene Daten produziertwerden, haben oft Datenschutzbeauftragte die Einhaltung daten-schutzbezogener Regelungen zu überwachen. Die Vertragspartnerverständigen sich beispielsweise auf eine jährliche Überprüfung.

»Einmal pro Jahr oder auf Wunsch des BR überprüft der betrieb-liche Datenschutzbeauftragte, ob das Datenschutzkonzept einge-halten wird, und teilt dem BR schriftlich das Ergebnis seiner Über-prüfung mit.«


Teilweise hat der Datenschutzbeauftragte ein Recht auf Einsicht-nahme.

Rechte des Datenschutzbeauftragten 69

»Der Datenschutzbeauftragte des Unternehmens hat das Recht zurEinsichtnahme in alle Dateien, Listen, Protokolle etc., in denendiese Daten erfaßt und gegebenenfalls weiterverarbeitet werden.«


Ein explizites Recht, wie folgende Zugangsregelung, erhält der Da-tenschutzbeauftragten nur in wenigen Vereinbarungen.

»Dazu ist ihnen der Zugang zu den entsprechenden Einrichtungenzu ermöglichen.«


70 Offene Probleme

4. Offene Probleme

Eine zentrale Aufgabe der betrieblichen Interessenvertretung in CallCentern ist die Umsetzung des Daten- und Persönlichkeitsschutzes.Dies stellt sich nicht immer als leichte Aufgabe heraus. Die ACD-Anlagen sind so konfiguriert, dass jeder Arbeitsschritt der Mitarbei-terInnen überwacht und durch die Erstellung der verschiedenen Re-ports kontrolliert werden kann. Leider kommt es häufig zu Einzel-auswertungen, die als Grundlage für personelle Einzelmaßnahmengenutzt werden können. Diese Praxis steht in drastischem Wider-spruch zu dem Recht jedes Einzelnen auf informelle Selbstbestim-mung. Das bewirkt bei den Beschäftigten ein verunsichertes Han-deln. Sie wissen nicht, welche Informationen über sie gespeichertwerden und welche Konsequenzen sie daraus zu erwarten haben.Demgegenüber fordern MitarbeiterInnen bisweilen sogar Einzelaus-wertungen, weil sie sich dadurch eine gerechtere Prämienzahlung er-hoffen. Generell trägt jedoch eine individuelle Leistungsvergütungnicht zum Betriebsfrieden bei. Oft werden dadurch Arbeitsabläufeempfindlich gestört. Diese Art von Sonderzahlungen, die ursprüng-lich die Mitarbeitermotivation erhöhen sollten, haben dann den ge-genteiligen Effekt: Sie dämpfen die Motivation. Zur Förderung desTeamgedankens kann daher eine kollektive Leistungsvergütungauch zu höherer Leistung insgesamt und zu größerer Mitarbeiterzu-friedenheit beitragen.

Als ein weiteres Problem des Daten- und Persönlichkeitsschutzesentpuppen sich die heimlich abgehörten Gespräche von Mitarbei-terInnen mit ihren KundInnen. »Heimlich«, da die Gesprächspartnervon der Führungskraft oftmals nicht um Erlaubnis gefragt werden.Eigentlich ist auch zu Ausbildungszwecken immer das vorherigeEinverständnis bei KundInnen und MitarbeiterInnen einzuholen.

Regelungsbedarf besteht auch insbesondere bei Ausgliederungvon Dienstleistungen in externe Call Center. Diese Dienstleister ver-

Offene Probleme 71

fügen bisher noch nicht über eine betriebliche Interessenvertretung.Somit hat der Betriebs- bzw. Personalrat des Auftraggebers keineKontrolle über die Einhaltung des Datenschutzes.

Die Einführung eines Call Centers ist immer mit Veränderungender Arbeitsabläufe in den vorhandenen Strukturen verbunden. Indem Maße wie sich Arbeitsabläufe ändern, ändern sich auch die An-forderungen an die Beschäftigten.

Wird hierbei nicht rechtzeitig Informations- und Sensibilisie-rungsarbeit initiiert und geleistet, entsteht bei den MitarbeiterInnenWiderwillen gegenüber dem »Neuen«. Darüber hinaus können auchÄngste um den eigenen Arbeitsplatz durch die »billige«, ins Hausgeholte Konkurrenz die Folge sein.

Auch innerbetriebliche Schwierigkeiten treten auf. Teilweisehaben Beschäftigte im First Level Vorbehalte gegen die Fachabteilun-gen. Bei dieser Schnittstellenproblematik sind die Kommunikations-strukturen oft erheblich eingeschränkt und gestört.

Hierbei wird die oftmals vorhandene Polarisierung von gering-und hochqualifizierten Beschäftigten im Call Center deutlich. Han-delt es sich bei den MitarbeiterInnen im First Level meistens umangelernte Kräfte, so sind oftmals die Beschäftigten im Second Leveloder im Back-Office hochqualifizierte, ausgebildete Fachleute, wieBankangestellte. Darum ist ein einheitlicher Ausbildungsberuf fürCall Center-AgentInnen und damit die Anerkennung als Beruf unddie einhergehenden besseren Chancen auf einen Arbeitsplatz schwie-rig zu realisieren.

Als ebenfalls schwierige Handlungsfelder stellen sich Entgelt- undOrganisationsstrukturen heraus. Meistens werden im Zuge der Ein-richtung eines Call Centers ganze Dienstleistungsbereiche ausgeglie-dert. Entweder übernehmen externe Dienstleister dann diesen Auf-gabenbereich oder es werden Tochtergesellschaften gegründet, diedann nicht mehr tarifgebunden sind.

Sofern eine betriebliche Interessenvertretung vorhanden ist, han-deln die Vertragspartner individuelle Tarife aus. Trotzdem bedeutetdas für die Beschäftigten eine geringere Entlohnung als das fürBürotätigkeiten übliche Gehalt. Zudem werden Call Center in derRegel extrem arbeitsteilig organisiert. Den einzelnen Beschäftigten,insbesondere im First Level, werden ausschließlich ausführende Tä-tigkeiten zugewiesen und das Tätigkeitsspektrum sehr eng umris-sen. Die Arbeitsverteilung und die Geschwindigkeit sind maschinell

72 Offene Probleme

gesteuert. Die Zeitvorgaben für Gespräche werden durch den Ser-vice-Level gesteuert und durch die verschiedenen Reports kontrol-liert. Daraus resultieren der in Call Centern häufig anzutreffendehohe Krankenstand und die hohe Fluktuation. Auch gibt es keinewirklich familienfreundlichen Regelungen zur Arbeitszeit- und Or-ganisationsgestaltung. Die Personaleinsatzplanung wird auf dasAnrufaufkommen abgestimmt. Das kann äußerst unterschiedlichsein. Dementsprechend ist die Schicht- und Arbeitszeitplanung fürdie MitarbeiterInnen recht kurzfristig. Das ist mit einem sehr flexib-len Organisationsaufwand für die Beschäftigten verbunden. Inso-fern gestaltet sich die Arbeit im Call Center für erziehende Eltern-teile als fast nicht durchführbar. Sie benötigen eine langfristigeArbeitsplanung wegen der Organisation zur Betreuung ihrer Kin-der. Hiervon sind in besonderer Weise Frauen betroffen. Ihr Anteilliegt in der Teilzeitarbeit bei ca. 65 bis 90 Prozent. So ist davon aus-zugehen, dass sie meistens Kinder zu versorgen haben und es fürsie durch die gerade aufgeführte Problematik besonders schwierigist, in einem Call Center zu arbeiten. Für die betrieblichen Akteureergeben sich aus der beschriebenen Problematik eine Reihe vonHandlungsfeldern.

Vieles von dem, was hier angesprochen wird, ist bereits in denvorliegenden Vereinbarungen geregelt worden. Jedoch sind dieProblematiken der extremen Arbeitsteilung und dadurch bedingtenArbeitsbelastung, der geringen Entlohnung, der Dequalifizierungund nicht zuletzt der ständigen Möglichkeit zur Leistungs- und Ver-haltenskontrolle noch nicht geklärt.

Neben der Verbesserung von wirtschaftlichen und gesellschaft-lichen Rahmenbedingungen sind hierbei in besonderem Maße diebetrieblichen Verhandlungspartner gefordert, adäquate Lösungen zuerarbeiten. So könnte etwa eine Arbeitsorganisation mit teilautono-mer Gruppenarbeit wesentlich zur höheren Motivation der Mitar-beiterInnen beitragen. Personaleinsatzplanung, Aufgabenverteilung,Arbeitszeitgestaltung und die Auswertung von Gruppenreports lie-gen dann im Verantwortungsbereich der Gruppe selbst. Darüber hi-naus können auch Qualifizierungsmaßnahmen und Qualitätssiche-rung nach Bedarf innerhalb der Gruppe abgestimmt werden. Nebendiesem größeren Handlungsspielraum ist die Aufgabengestaltungnach Anforderungsvielfalt und Ganzheitlichkeit ausgerichtet. Wech-selnde Tätigkeiten erfordern unterschiedliche Anforderungen an

Offene Probleme 73

Körperhaltung und Sinnesfunktion. Das Arbeiten in der Gruppe er-möglicht gute Informations- und Beteiligungsmöglichkeiten, auchmehr Einfluss auf die eigene Arbeitssituation. Durch die Rückende-ckung der Gruppenmitglieder kann Stress abgebaut oder reduziertwerden. Demzufolge fördert eine solche Arbeitsorganisation auf dereinen Seite die Gesundheit und auf der anderen Seite die Fachkom-petenz der Beschäftigten.

Bei der Lohngestaltung kann zudem auf bereits vorhandene Tarif-verträge, die entsprechend betrieblich angleichbar sind, zurückge-griffen werden.

74 Zusammenfassende Bewertung

5. ZusammenfassendeBewertung

In allen für Call Center relevanten Handlungsfeldern treffen die aus-gewerteten Vereinbarungen Regelungen, die sich bisweilen in ihrerTragweite sehr unterscheiden. Wenn es um das sensible Feld der Leis-tungs- und Verhaltenskontrolle geht, finden sich in älteren Vereinba-rungen daten- und persönlichkeitsrechtliche Formulierungen, die ge-nerell eine Leistungs- und Verhaltenskontrolle ausschließen. So ist dieHandhabung der Reports eindeutig geregelt, wobei ausschließlichgruppenbezogene Auswertungen durchgeführt werden dürfen. DieGruppengröße umfasst selten weniger als fünf MitarbeiterInnen. InVereinbarungen jüngeren Datums hingegen lässt sich die Tendenzzur Aufweichung des Daten- und Persönlichkeitsschutzes nachwei-sen. Die Formulierung, dass nur Einzelauswertungen getätigt würden,die nötig seien, macht diesen Umstand nicht unproblematischer.In manchen Fällen wird ausdrücklich die vorherige Erlaubnis derbetroffenen MitarbeiterInnen vorausgesetzt. Auch stellen einige Ver-einbarungen sicher, dass aufgrund von Einzelauswertungen keinepersonellen Maßnahmen abgeleitet werden dürfen. Formulierungenhingegen, die betriebliche Interessenvertretung und/oder die Beschäf-tigten seien vor einer solchen Einzelauswertung lediglich zu informie-ren, ist äußerst bedenklich. Gerade weil in Call Centern mithilfe derACD-Anlagen pausenlos personenbezogene Daten produziert wer-den, ist der sensible Bereich der datenschutz- und persönlichkeits-rechtlichen Regelungen von besonderer Brisanz. In diesem Zusam-menhang sind richtigerweise in einigen Fällen Zugriffsberechtigungengeregelt worden, um den Zugang zu solchen Daten zu beschränken.

In einem weiteren Feld zeichnen sich Tendenzen zu individuellerbetrieblicher Regelung ab. Da viele Call Center keinem Tarif unter-liegen, regeln sie ihre Entlohnungssysteme einzelbetrieblich. Gene-rell sind Call Center im Niedriglohnsektor angesiedelt, insbesondereder First Level- bzw. Inbound-Bereich.

Zusammenfassende Bewertung 75

In manchen Vereinbarungen wurden Bonifikationssysteme für dieMitarbeiterInnen entwickelt. Kritisch dabei ist, dass die Anzahl dergeführten Gespräche nichts über deren Qualität aussagt. Außerdemfördern individuelle Sonderzahlungen nicht unbedingt ein gutes Be-triebsklima.

Positiv sind einige Beispiele im Zusammenspiel einer abwechs-lungsreicheren Aufgabengestaltung und dem Gesundheitsschutz zubewerten. Häufig wird schon in den Vereinbarungszielen darauf ver-wiesen, dass interessante Tätigkeiten mit größerem Handlungs- undEntscheidungsfreiraum zur besseren Mitarbeiterzufriedenheit füh-ren. Demzufolge trägt auch das zur Gesundheit der Beschäftigtenund zur Reduzierung des Krankenstandes bei. Die Formulierung sol-cher Ziele reicht jedoch nicht aus. Es müssen die organisatorischenRahmenbedingungen dafür geschaffen werden.

Zwei Vereinbarungen haben umfangreiche Pläne für die Einfüh-rung bzw. den Übergang zur Mischarbeit entwickelt. Durch An-reicherung der Arbeitsaufgaben soll ein größerer Planungs- undEntscheidungsfreiraum für Beschäftigte gesichert werden. Eine Aus-weitung der Tätigkeiten verschafft den Beschäftigten mehr Kompe-tenz, insbesondere im fachlichen Bereich ihres Aufgabenfelds.

Diesbezüglich sind die zwei erwähnten Vereinbarungen auch imBereich Qualifizierung vorbildlich. Personalentwicklung soll persön-liche Fähigkeiten und Neigungen der MitarbeiterInnen berücksichti-gen und die Übernahme eines erweiterten Aufgaben- und Kompe-tenzbereiches gewährleisten.

Der Bereich Ergonomie ist in vielen Fällen umfassend geregelt.Meistens findet eine Orientierung an bereits bestehenden gesetz-lichen Verordnungen statt. Beispielsweise bei der Büroraumeinrich-tung und der Bildschirmarbeitsplatzgestaltung.

Wenige Regelungen werden zum Thema Bestandsschutz getrof-fen. Bei Einführung eines Call Centers sind diese Regelungen oft dieeinzige Möglichkeit, Beschäftigte aus dem Stammunternehmen dazuzu bewegen, in das Call Center zu wechseln. Eine Rückkehrmöglich-keit in eine Fachabteilung wird damit sichergestellt. Das fördert je-doch auch die Zwei-Klassen-Beschäftigung. Denn für die meistender neu Eingestellten bestehen diese Sonderregelungen nicht.

Einige Vereinbarungen enthalten Regelungen zur Teilnahme vonbetrieblichen Interessenvertretungen und Beschäftigten an Len-kungs- und anderen Call Center-Arbeitsgruppen. Diese ermög-

76 Zusammenfassende Bewertung

lichen eine Berücksichtigung von Interessen aller betrieblicher Ak-teure und fördern Zusammenarbeit der verschiedenen Gremien.Relativ wenige Vereinbarungen treffen Regelungen über die Rechteeines Datenschutzbeauftragten. In Call Centern mit laufender Pro-duktion und Auswertung von Daten ist die Aufgabe eines solchenBeauftragten von großer Wichtigkeit. Er bietet auch fachliche Unter-stützung bei der Arbeit der betrieblichen Interessenvertretungen.Des Öfteren finden sich Regelungspunkte einzelner Rechte von Mit-arbeiterInnen. Dazu gehört neben dem Recht auf Qualifizierung ineinigen Fällen auch, das Abhören von Kundengesprächen ablehnenzu dürfen. Generell ist die Formulierung von expliziten Mitarbeiter-rechten zu begrüßen. Sie sollten aber keinesfalls als Ersatz betrieb-licher Interessenvertretungen dienen.

Gestaltungsraster 77

6. Beratungs- undGestaltungshinweise

Dieses Kapitel gibt in kompakter Form Anregungen, welche Punktebei der Mitgestaltung von Call Centern wichtig sein könnten. Die Ziel-setzung der Veröffentlichung, vorliegende betriebliche Regelungen zuanalysieren und dabei einen Überblick über verbreitete Praktiken zugeben, erlaubt es dabei nicht, allzu sehr in die Einzelheiten zu gehen.

6.1 Gestaltungsraster

Die vorliegende Auswertung von Vereinbarungen und Richtlinienhat zahlreiche Hinweise für die betriebliche Gestaltung von CallCentern ergeben, die in folgendem Gestaltungsraster zusammenge-fasst sind. Es handelt sich dabei nicht um einen geschlossenen Ge-staltungsvorschlag zur unmittelbaren Anwendung im Betrieb, son-dern um einen anregenden Katalog für eigene Überlegungen. Es istein Angebot, sich die möglichen Regelungspunkte einer Vereinba-rung noch einmal im Überblick zu verdeutlichen, um die zentralenPunkte für den eigenen Betrieb herauszufiltern.

y Ziele und Leitlinien

– betriebliche Zieley langfristige Beschäftigungssicherung ohne Verlust von Ar-

beitsqualität und Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterqualifika-tion, keine betriebsbedingten Kündigungen durch Reorganisa-tion, Bestandsschutzsicherung, keine unnötige Ausgliederungvon Dienstleistungen, Gesundheitsschutz der Beschäftigtendurch abwechslungsreiche Tätigkeit

– wirtschaftliche Zieley Verbesserung des Kundenservice, Qualitätssicherung

78 Beratungs- und Gestaltungshinweise

– Leitlinieny Förderung der physischen und psychischen Gesundheit,

Schutz der Persönlichkeitsrechte

y Geltungsbereiche

– Räumlicher Geltungsbereichy Benennung, auch Einschränkung der Unternehmensbereiche

– Persönlicher Geltungsbereichy Besonderheit bei leistungsgewandelten Beschäftigten, Ein-

schränkung von Berufsgruppen– Zeitlicher Geltungsbereich

y Zeiträume, Pilotphasen

y Begriffsdefinitionen

– Spezielle Vereinbarung von Begrifflichkeiteny Nachbearbeitungszeity Reportingy IuK-Systemey Statusabfrageny Monitoringy Mischarbeity Trainer

– Verweis auf Rechtsquelleny BDSG, BilscharbV

y Dokumentation und Leistungsmerkmale

– Technische Möglichkeiten und genutzte Möglichkeiteny Funktionsbeschreibung der Anlage, Aufführung sämtlicher Call

Center Manager Reports, sämtliche Hard- und Software: Tele-kommunikationsanlage, andere EDV-Komponenten, Call Cen-ter Modul, Anbindung an SAP, Beschreibung der Schnittstellen

y Daten- und Persönlichkeitsschutzregelungen

– Umgang mit Dateny Einhaltung des Persönlichkeitsrechts, Kenntnis der Beschäf-

tigten und Vorgesetzten über Datenschutz– Speicherung und Auswertung von Daten

y Transparenz über erhobene Daten, Datenerhebung an Er-fordernis binden, Auflistung über zu erhebende Daten, nur


Gruppenauswertung zulässig, Bestimmung der Gruppen-größe, Auswertung auf einzelne Beschäftigte nur mit Zustim-mung des Betriebsrats

– Verknüpfung von Dateny Personenbezogene Daten dürfen nicht mit Daten aus anderen

EDV-Anwendungen verknüpft werden, Zuordnung unter-schiedlicher Leistungsmerkmale zu verschiedenen Support-Levels – ansonsten ist die Verknüpfung personenbezogenerDaten untersagt

– Löschung von Dateny Festlegung von Löschfristen bei personenbezogenen Bewe-

gungsdaten, sofortige Löschung bei Gesprächsaufzeichnun-gen

– Zugriffsberechtigungy Festlegung des Personenkreises wie Systemadministrator,

Personen mit Zugriffsberechtigungen auf personenbezogeneDaten dürfen keine disziplinarischen Funktionen besitzen,Konfiguration der Zugriffsberechtigungen wird von der be-trieblichen Interessenvertretung kontrolliert, Zugriffsberech-tigte haben bei Datenmissbrauch mit arbeitsrechtlichen Kon-sequenzen zu rechnen, nur jeweilige Mitarbeiterinnen undMitarbeiter haben Zugriff auf eigene personenbezogene Da-ten.

– Leistungs- und Verhaltenskontrolley Reports, mit dem ACD-System verbundene Möglichkeiteny Auflistung aller vereinbarten Reports, dazu zählen: Einzel-

platzbezogene Reports sind unzulässig, Verständigung aufgruppenbezogene Reports ab bestimmter Größe, keine per-sonellen Maßnahmen aufgrund von ausgewerteten Reports,nicht geregelte Auswertungen sind nicht zulässig.

y Monitoring: Auflistung der Echtanzeigen nach Personen-kreis, Speicherung von Echtanzeigen nicht gestattet, jeweili-ger Echtzeitstatur wird von Beschäftigten manuell aktiviert.

y Wandanzeigen: Auflistung vereinbarter Informationen aufdem Wallboard.

y Mystery Calls: Generell unzulässig, in Ausnahmefällen inAbstimmung mit dem Betriebs- und Personalrat.

y Mithören von Telefongesprächen zu Schulungszwecken un-ter bestimmten Voraussetzungen, ausschließlich zur Kon-


trolle des Schulungserfolgs, rechtzeitige Ankündigung derSchulungskontrolle, arbeitsrechtliche Maßnahmen nach einerSchulungskontrolle werden ausgeschlossen, Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter dürfen Schulungskontrolle ablehnen.

y Arbeits- und Betriebszeiten

– Lage und Dauery Vereinbarung der Betriebszeiteny Schichtdienst, Rufbereitschafty Sonn- und Feiertage

– Flexible Arbeitszeity Berücksichtigung individueller Wünsche der Beschäftigten;

Schichtpläne, Urlaubsplanung, Vertretung werden unter Be-rücksichtigung individueller Arbeitszeitinteressen einerseitsund Servicebereitschaft andererseits im Team erarbeitet.

y Arbeitszeitmodell wird in Zusammenarbeit mit Betriebsraterarbeitet

y Vereinbarung über Mindestwochenarbeitszeit und zusam-menhängende tägliche Mindestarbeitszeit

y Rückkehrmöglichkeit von Teilzeit in Vollzeit, auch Angebotzu mehr Teilzeit wegen Harmonisierung von Berufs- und Fa-milienleben

y Personaleinsatzplanung muss rechtzeitig erfolgen– Mehrarbeitsregelung

y Definition über Mehrarbeity Arbeiten aus besonderen Anlässen, Freiwilligkeit, Ausgleich:

Zeitkonto, Ausbezahlung, Aussuchen der Beschäftigten unterBeteiligung des Betriebsrats

– Pausen- und Urlaubsregelungy Einhaltung der Bildschirmarbeitspausen, zusätzliche Pausen

bei besonders starker Belastung der Beschäftigten, Pausendem jeweiligen Anrufaufkommen anpassen, Regelung derAnzahl von Urlaubstagen und Höhe des Urlaubsgelds, Ur-laub aus besonderen Anlässen

y Arbeitsorganisation und Gesundheitsschutz

– Qualifizierte Tätigkeiten, mehr Abwechslung, mehr Motivationy Monotonie vermeiden, Belastungen reduziereny Gestaltungsspielräume


– Zeitautonome Gruppenarbeity Arbeitsabläufe mit hoher Eigensteuerung der Beschäftigten,

gegenseitige Rücksichtnahme, Einbeziehung der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter in Verbesserungsprozesse, Dienst-pläne, Personaleinsatzplanung, Urlaubsplanung und Vertre-tung wird eigenverantwortlich im Team geplant, keineVorgabe von mindest zu bearbeitenden Anrufen und derNachbearbeitungszeit, höheres Maß an Zeitsouveränität er-höht Motivation

– Mischarbeity Neben Telefonkontakt auch Sachbearbeitung, Wechsel zwi-

schen Telefonie und anderen Tätigkeiten, fachlich interes-sante Gestaltung der Arbeitsabläufe, um Entwicklung derMitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern, Gesundheitschützen durch: Wechsel bezüglich der Komplexität der Ar-beitsaufgaben und des Fachgebiets – Fehlbelastung durchMonotonie vermeiden

– Bildschirmarbeitsplatz-Ergonomiey Umsetzung ergonomischer Grundsätze und aller Schutzvor-

schriften, Überwachung von Einhaltung der BildscharbV durchparitätisch besetzte Kommission, Ableitung von Maßnahmenbei besonderen Belastungen auch unter Berücksichtigung sub-jektiver Eindrücke, Mitarbeiterbefragungen, Arbeitssituations-analysen, Mitarbeiterbetreuung durch Gesundheitsmanage-ment, Unterbrechung der Bildschirmarbeitszeit

y Qualifizierung der Beschäftigten

– Ziele und Inhaltey Basisqualifizierung bei neu eingestellten Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern, Erhalt und Erweiterung erworbener Kenntnisse,Vermittlung von Fähigkeiten und Kenntnissen für höherwer-tige Aufgaben, Erlangung von kommunikativer Kompetenz,Konflikt- und Stressmanagement, Gesprächsführung, Qualifi-zierung nach Grundsätzen und Inhalten der IHK-Lehrgänge

y Entgeltstruktur und Aufgabenbereich

– Stellenbeschreibungen, Profiley Funktion, Aufgabenbereich und Eingangsstufe bzw. Beschäf-

tigungsdauer, Aufgabenzuschnitte und Anforderungsprofile


– Gehaltsstruktureny Grundvergütungen, Tarifey Bonussystem, Bonuszahlungen nach jeweiliger Funktion bzw.

Grundvergütung, kollektive Sonderzahlung, Zulagen, Ur-laubsgeld

y Teilzeity Betriebliche Altersvorsorgey Prüfungeny Entgeltfortzahlung

y Bestandsschutz

– Betriebsübergangy Übergang der Anstellungsverhältnisse nach den Bestimmun-

gen des § 613a BGB, ursprüngliche Höhe der Gehälter bleibterhalten, Zuständigkeit des Betriebsrats

– Wechsel des Arbeitsplatzesy Ins Call Center hinein (freiwillig)y Aus dem Call Center heraus

– Rückkehrregelungy Innerhalb eines vereinbarten Zeitraums für Beschäftigte an

den ursprünglichen Arbeitsplatz (Fachabteilung)– Betriebszugehörigkeit

y Anwartschaften aus der betrieblichen Altersversorgung

y Mitbestimmungsrechte, Mitwirkungsrechte, Überwachungs-

rechte

– Daten- und Persönlichkeitsschutzy Einführung und Anwendung der technischen Anlage

– Informationy Erhalt, Weitergabe

– Personelle Einzelmaßnahmeny Sonderfälle, Ausnahmen

– Mitbestimmungsrechte bei Arbeitszeiteny Länge der Arbeits- und Betriebszeiten, Länge von Pausen

und anderen Arbeitsunterbrechungen, Verteilung der Ar-beitszeit auf Wochentage, Verlängerung oder Verkürzung derüblichen Betriebszeiten

– Arbeitsorganisation und Gesundheitsschutzy Direkte Mitbestimmung, wenn Arbeitsorganisation Auswir-


kungen auf die Beschäftigten hat oder wenn der Erhalt derphysischen und psychischen Gesundheit gefährdet ist

– Betriebliche Lohngestaltungy Grundsätze, Methoden

– Mitwirkungsrechte bei Qualifizierungy Beratungsrecht bei Entwicklung von Schulungskonzepten,

Recht auf Teilnahme an Bildungsmaßnahmen, Mitbestimmungbei der Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen

– Änderung der Dienstpläney Information, Mitteilung

– Überwachung und Kontrolley Einhaltung der Dienst- bzw. Betriebsvereinbarungy Zugangsrecht zu Räumen und technischen Anlagen

– Hinzuziehung externen Sachverstandsy Lösungen, Verfahren, Einigungsstelle

– Konfliktey Lösungen, Verfahren, Einigungsstelle

– Gemeinsame Gremieny Arbeitskreis, Projektträgery Workshops, Audit

y Direkte Beteiligung der Beschäftigten

– Informationsrechty Bekanntmachung von Betriebsvereinbarungen

– Qualifizierungy Recht auf Schulungeny Einblick in eigene Daten und aktuelle Systemstände

– Kontrolleny Recht auf Ablehnung der Überprüfung des Telefonverhaltens

– Beendigung von Gesprächeny Belästigungen

– Wechsel in eine andere Abteilungy Gründe, Faktoren

y Datenschutzbeauftragte

– Recht des Datenschutzbeauftragteny Jährliche Überprüfung der Einhaltung des Datenschutzkon-

zeptes, Recht zur Einsichtnahme in alle Dateien, Listen, Pro-tokolle, Zugangsrecht


y Schlussbestimmungen

– Gültigkeit, Laufzeity Datum des Inkrafttretens, Kündigungsfrist und Nachwir-

kung.– Controlling, Weiterentwicklung

y Begleitung des Call Center-Betriebs durch den Arbeitskreis,Regelung über weiteres Vorgehen und die Möglichkeit einerÄnderung

6.2 Ausgangspunkte für die gestaltendeEinflussnahme durch dieInteressenvertretung

In diesem Kapitel werden nicht alle Gestaltungsgesichtspunkte, diein der vorliegenden Auswertung behandelt wurden, wiederholt.Stattdessen werden hier Anregungen für eine Positionsbestimmungder Belegschaftsvertretung bei der Gestaltung gegeben.

Mit Call Centern strukturieren einerseits Betriebe ihre Vertriebs-wege neu und reorganisieren die Schnittstelle zu ihren Kunden mitHilfe technisch-organisatorischer Systeme. Sie kombinieren Aufga-ben der Telefonzentrale mit denen der Sachbearbeitung. Auf der an-deren Seite arbeiten Call Center als eigenständige Dienstleister, diefür verschiedene Kunden standardisierte Tätigkeiten übernehmen.Im Fokus stehen dabei die Möglichkeiten der technischen Anlage,insbesondere die der Leistungs- und Verhaltenskontrolle. Im Zugeder Erhebung, Speicherung und Auswertung von Daten spielen alsoDaten- und Persönlichkeitsschutzaspekte eine entscheidende Rolle.

Die betriebliche Interessenvertretung trägt hier einerseits demRecht jedes Beschäftigten auf informationelle SelbstbestimmungRechnung. Problematisch sind Regelungen immer dann, wenn übereinzelne MitarbeiterInnen Einzelplatzreports ausgeführt werdenund diese dann zu personellen Maßnahmen herangezogen werden.Auch das vorherige Inkenntnissetzen der Betroffenen macht dieseVorgehensweise nicht weniger problematisch. Dasselbe gilt für dieAufzeichnung von Kundengesprächen oder auch das Aufschaltenauf solche Gespräche durch Vorgesetzte. Die Interessenvertretung

Ausgangspunkte für die Einflussnahme durch die Interessenvertretung 85

muss hier gute Kenntnisse über Datenschutz- und Persönlichkeits-schutzregelungen besitzen. Auch die Auseinandersetzung mit dentechnischen Möglichkeiten der in Call Centern eingesetzten (Tele-fon-)Anlagen ist wichtig, um bei der Bestimmung über Erhebung,Auswertung und Umgang mit Daten Regelungen zu finden, die imInteresse der MitarbeiterInnen sind. Die Interessenvertretung greiftoft sowohl im betrieblichen Aushandlungsprozess als auch bei ihrerKontrollfunktion auf externen Sachverstand ihres Vertrauens zurUnterstützung zurück.

Im Zentrum des Themenfelds Arbeitsorganisation steht die hoheArbeitsteilung mit einer Vielzahl von gleichförmigen Arbeitsschrit-ten. Dazu werden oft Regelungen getroffen, die Beschäftigten höhereDispositionsspielräume und Kompetenzen einräumen sollen. Die In-teressenvertretung kennt meist die besonderen Belastungsmerkmalevon Call Center-Beschäftigten. Denn aus Arbeitsorganisation und-aufgabe können erhebliche psychische Belastungen auftreten. Ineinigen Fällen wird im Zusammenhang mit Gesundheitsschutzrege-lungen durch geeignete Maßnahmen eine Reduzierung psychischerBelastungen herbeigeführt. Oft werden Weiterbildungen in Kommu-nikationstraining, Stressbewältigung, Augentraining und Rücken-schule durchgeführt und langfristig betriebliche Gesundheitszirkelfest implementiert.

Neben der Büroraum- und Bildschirmarbeitsplatz-Ergonomiespielt die Aufgabengestaltung eine entscheidende Rolle. Auch ange-messene Qualifizierungsmaßnahmen können – gerade bei geringqualifizierten Beschäftigten – zur Milderung der Belastungen führen.Geeignete Schulungskonzepte können Aufgabenstellungen, bei de-nen Beschäftigten mehr Entscheidungskompetenz eingeräumt wird,umsetzbar machen.

Als ein wichtiges Thema erweisen sich Arbeitszeitregelungen. DieInteressenvertreter sehen einerseits die Bedürfnisse der Mitarbei-terInnen nach fest geregelten Arbeitszeiten, andererseits die durchunterschiedliches Anrufaufkommen bedingte flexible Personalein-satzplanung. In diesem Zusammenhang werden hinsichtlich der Ar-beitszeitgestaltung Mindestanforderungen nötig. Arbeitsfreie Min-destzeiten sowie zusammenhängende Arbeitszeiten und ausreichendeAnkündigungszeiten sind hierbei wichtig. Bei der Schicht- und Per-sonalplanung müssen familiäre Belange berücksichtigt werden. DieArbeitszeit bei einer Teilzeitbeschäftigung muss eine zusätzliche be-


rufliche Tätigkeit möglich machen, um den Lebensunterhalt sichernzu können.

Call Center unterliegen, wenn sie ausgegründet werden, keinemFlächentarifvertrag. Aufgabenzuschnitte mit entsprechenden Anfor-derungsprofilen und der daraus abzuleitenden Höhe der Entlohnungwerden in vielen Fällen betrieblich geregelt. Die Interessenvertretungsteht den betrieblichen Anforderungen von Kostenreduzierungeinerseits und der angemessenen Bezahlung der Beschäftigten ande-rerseits gegenüber. Diesem Umstand gerecht zu werden ist keineleichte Aufgabe. Vielfach wird neben einer Grundvergütung ein Bo-nussystem entwickelt, dass der Leistungssteigerung dienen soll. Ofthandelt es sich dabei um individuelle Sonderzahlungen, die bei Er-reichen bestimmter Zielvorgaben getätigt werden. Zur Förderungvon Teamarbeit ist ein Bonus für alle wichtig. Qualität lässt sich nichtdurch Quantität messen – ein wichtiger Aspekt auch angesichts hö-herer Kundenerwartungen hinsichtlich der Beratungsqualität.

Die Analyse der vorliegenden Vereinbarungen ergibt eine Men-ge an bereits ausgearbeiteten Regelungspunkten. In Zukunft wirddie betriebliche Interessenvertretung mit einer Vielzahl von neuenHerausforderungen konfrontiert. Eine intensive Kenntnis der Funk-tionsweise der in Call Centern eingesetzten technischen Systeme(neben Telefonanlagen werden zunehmend inter- und intranetge-stützte Kommunikationssysteme eingesetzt) wird von entscheiden-der Bedeutung sein.

Schon heute sind in Call Centern die Aufgaben über die telefo-nische Kontaktpflege hinaus erweitert. Zur Erledigung komplexerArbeitsprozesse wird bereits die gesamte Palette der Informations-und Kommunikations-Technologie eingesetzt. So sind zum Beispielzunehmend auch Fax, E-Mail, Internet und Video Call (derzeit nochnicht sehr häufig, in Kürze dürfte es aber eine höhere Verbreitunggeben) als Kommunikationsmedien im Einsatz. Call Center werdensich von einer eher Vertriebs- und Auskunftshilfe hin zu multimedia-len Strategie-, Dienstleistungs- und Interaktions-Zentren entwickeln.Ihre Zukunft als moderne Dienstleister wird davon abhängen, dasssie zuverlässig und dauerhaft ein hohes Qualitätsniveau gewährleis-ten. Mit den Aufgaben wachsen die Anforderungen an die Men-schen. Sie müssen hochqualifizierte und motivierte Fachleute sein,die das Anliegen ihrer Kunden verstehen und zu deren individuellerBetreuung fähig sind. Dieses ist Anlass genug, nicht nur der techni-

Wesentliche rechtliche Grundlagen 87

schen Ausstattung, sondern auch den Arbeitsbedingungen für dieMitarbeiterInnen besondere Aufmerksamkeit zu widmen.

Schließlich können nur qualifizierte und motivierte MitarbeiterIn-nen die Qualität und somit den Erfolg des Call Centers gewährleis-ten.

Neue Anforderungen für die betriebliche Interessenvertretungentstehen auch durch die wachsende Zahl von Dienstleistungs-Out-sourcing in Billiglohnländer. Genau diese Tatsache führt aber mit-tel- und langfristig eher zur Minderung der Beratungsqualität unddes Unternehmenserfolgs. Kunden reagieren zunehmend verärgert,wenn sie merken, dass sie mit ihrer Anfrage in einem Call Center inIndien »gelandet« sind. In diesem Zusammenhang wird bereits übereine Standortbekanntgabe über Call Center diskutiert. So sollen dieMitarbeiterInnen des Call Centers dem Kunden die Stadt oder dasLand, sprich den Sitz des Call Centers benennen. Bei internationalagierenden Unternehmen ist es wichtig, die globale Zusammenar-beit der Betriebsräte zu fördern. Denn auch in anderen Ländernmüssen für die Beschäftigten angemessene und entwicklungsförder-liche Arbeitsbedingungen geschaffen werden.

6.3 Wesentliche rechtliche Grundlagen

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Gesetze knapp behandeltund in ihrer Bedeutung bewertet.

Vor der Einführung und Inbetriebnahme eines Call Centers ist diebetriebliche Interessenvertretung einzubinden. Es besteht ein Mitbe-stimmungsrecht nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG und nach § 75 Abs. 3Nr. 17 BPersVG. Betriebs- und Personalrat müssen die Möglichkeithaben, in Bedienungsanleitungen und Funktionsweise der techni-schen Anlage Einblick zu nehmen. Jegliche Anwendungen von CallCenter-Technologien, die personenbezogene Daten verarbeiten unddazu geeignet sind Verhalten oder Leistung der ArbeitnehmerInnenzu überwachen, unterliegen der Mitbestimmung nach diesen Para-graphen.

Im Bereich des Datenschutzes haben betriebliche Interessenver-tretungen Überwachungsrechte nach § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG. Siehaben dafür zu sorgen, dass geltende Gesetze, Verordnungen, Tarif-


verträge, Betriebsvereinbarungen und Unfallverhütungsvorschrifteneingehalten werden. Im BPersVG entspricht das § 81.

Dieses Überwachungsrecht betrifft die meisten arbeitsrechtlichenGesetze. Der Bereich des Datenschutzes fällt unter das BDSG, dasGesetz zum Schutz vor Missbrauch personenbezogener Daten. Zieldes BDSG ist es, Einzelne davor zu schützen, dass sie durch denUmgang mit ihren personenbezogenen Daten in ihrem Persönlich-keitsrecht verletzt werden. Einzelne oder Betroffene sind in diesemZusammenhang Beschäftigte. Jedoch gilt das BDSG auch bei der Er-hebung und Nutzung von Kundendaten. »Die Verarbeitung perso-nenbezogener Daten und deren Nutzung sind nur zulässig, wenndieses Gesetz oder eine andere Rechtsvorschrift sie erlaubt oder an-ordnet oder soweit die oder der Betroffene eingewilligt hat« (§ 4Abs. 1 BDSG). Auch die Erlaubnisnorm des § 28 BDSG, welche be-sagt, dass die Nutzung personenbezogener Daten als Mittel für dieErfüllung eines Geschäftszwecks zulässig ist, kann bezweifelt wer-den. Denn nicht jede Verarbeitung und Nutzung von personenbezo-genen Daten im Sinne des § 28 Abs. 1 Nr. 1 BDSG ist zulässig. DieseErlaubnisnorm wird bei Erstellung von Persönlichkeitsprofilen nichtgedeckt. ACD-Software ermöglicht eine solche Erstellung, daher istdie Rechtmäßigkeit von Leistungs- und Verhaltenskontrollen nachdiesem § 28 Abs. 1 Nr. 1 zu bezweifeln.

Die Arbeitsorganisation unterliegt nicht der direkten Mitbestim-mung. Allerdings kann hier bei negativen Auswirkungen auf die Be-schäftigten einer solchen Arbeitsorganisationsform auf verschiedeneMitbestimmungsrechte zurückgegriffen werden. Bei Änderungendes Arbeitsablaufs, die den gesicherten Erkenntnissen über mitarbei-tergerechte Arbeitsgestaltung widersprechen, greift § 91 BetrVG.

Im BPersVG entspricht das § 72. Zur Überprüfung von Aus-wirkungen bestimmter Arbeitsorganisationsformen auf Beschäftigtekann die DIN EN ISO 9241 Teil 2 herangezogen werden. Sie ent-spricht den ergonomischen Anforderungen für Bürotätigkeiten mitBildschirmgeräten. Teil 2 »Anforderungen an Arbeitsaufgaben –Leitsätze« legt Kriterien für die Gestaltung von Arbeitsaufgaben fest.Diese Kriterien sollen dazu beitragen, die psychische Beanspruchungdes arbeitenden Menschen auf einem angemessenen Niveau zuhalten.

Aber auch § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG und § 3 BildscharbV könnenzugrunde gelegt werden. Letzterer sieht zudem vor, dass auch psy-

Wesentliche rechtliche Grundlagen 89

chische Belastungen mitberücksichtigt werden müssen. Der Auf-bau eines Call Centers, aber auch die Änderung der Arbeitsorgani-sation eines bereits in Betrieb befindlichen Call Centers fallen unterdie Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte nach § 111 BetrVG.Sie umfassen auch die Einführung grundlegend neuer Arbeits-methoden.

Im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes haben – wiebeim Thema Arbeitsorganisation erwähnt – Betriebs- und Personal-räte Überwachungs- und Mitbestimmungsrechte. Auf die Über-wachungsrechte nach § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG und § 81 BPersVGwurde im Rahmen des Datenschutzes hingewiesen. Demnach kanndie betriebliche Interessenvertretung dafür sorgen, dass geltendeGesetze, Verordnungen, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen undUnfallverhütungsvorschriften eingehalten werden. Im Arbeits- undGesundheitsschutz fallen darunter das ArbSchG, die Arbeitsstätten-verordnung und die BildscharbV. § 5 BildscharbV beauftragt die Ge-schäftsleitung, durch Beurteilung der Arbeitsbedingungen die Ge-fährdungssituation der Beschäftigten zu ermitteln. Dabei hat dieGeschäftsleitung in der Regel einen großen Handlungsspielraum inder Festlegung, welche Maßnahmen erforderlich sind, um Gefähr-dungen zu reduzieren. Das Gesetz überlässt die Entscheidung da-rüber, welche Methoden zur Gefährdungsanalyse eingesetzt werden,dem Betrieb. Darum bestehen in diesen Fällen Mitbestimmungs-rechte für die betriebliche Interessenvertretung. Sie kann beispiels-weise aufgrund von Mitarbeiterbeschwerden eine Umsetzung derBildscharbV fordern und damit von ihrem Initiativrecht Gebrauchmachen. Nach § 5 BildscharbV muss die Geschäftsleitung die Arbeitder Beschäftigten so organisieren, dass das Gefährdungspotenzialdurch Mischarbeit und/oder Pausen reduziert werden kann.

Auch geeignete Schulungskonzepte können die (psychischen)Belastungen abmildern. Im Bereich betrieblicher Weiterbildung ha-ben betriebliche Interessenvertreter direkte Mitwirkungsrechte. Die§§ 96, 97, 98 BetrVG regeln alle Fort- und Weiterbildungsmaßnah-men. §§ 96ff. BetrVG definieren berufliche Bildung als Maßnahme,die den Beschäftigten Erfahrungen und Kenntnisse verschafft, die siefür den täglichen Arbeitseinsatz benötigen. Berufliche Qualifikationist auch ein Mitbestimmungsgegenstand nach § 87 Abs. 1 Nr. 7BetrVG und § 76 BPersVG. Denn eine Gefährdung kann sich auchdurch unzureichende Qualifikation ergeben. Ebenfalls kann die be-


triebliche Interessenvertretung Einfluss auf die Qualität von Bil-dungsmaßnahmen nehmen. § 98 BetrVG definiert ein Mitbestim-mungsrecht bei der Ausgestaltung von Weiterbildungsmaßnahmen.

Nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 und 3 BetrVG hat die betriebliche Interes-senvertretung Mitbestimmungsrechte im Bereich der Arbeitszeitge-staltung. Das umfasst Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit,Pausen und die Verteilung der Arbeitszeit auf einzelne Wochentage.Neben dem BetrVG verweist § 75 Abs. 3 Nr. 1 BPersVG ausdrücklichdarauf, dass Arbeitszeit nur betrieblich vereinbart werden kann,wenn dafür keine entsprechenden gesetzlichen oder tariflichen Rege-lungen bestehen. Für Call Center sind folgende gesetzliche Regelun-gen wie das ArbZG und das Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG)von Bedeutung. Darin finden sich Mindeststandards über eine festewöchentliche Teilzeit-Arbeitszeit und zu Ankündigungszeiten. Dasist wichtig für erziehende Elternteile, die bei flexiblen Arbeitszeitenbesonders negativ betroffen sind. Unter Berücksichtigung arbeits-wissenschaftlicher Erkenntnisse sind auch Schicht- und Nachtarbeitgeregelt.

Es wurde bereits darauf verwiesen, dass Call Center zum großenTeil keinen Flächentarifen unterliegen. Viele Vereinbarungen enthal-ten darum auch Regelungen zu einzelbetrieblichen Vergütungssyste-men. Hier haben betriebliche Interessenvertretungen auf Grundlagevon § 75 Abs. 3 Nr. 4 BPersVG und § 87 Abs. 1 Nr. 10 und 11 BetrVGMitbestimmungsrechte, insbesondere bei Einführung neuer Entloh-nungsmethoden sowie deren Änderung.

Allerdings sind die Gestaltungsmöglichkeiten für Betriebs- undPersonalrat begrenzt. Einen vom Unternehmen festgesetzten Betragkönnen sie nicht überschreiten. Die Gehaltsstrukturen in Call Cen-tern liegen ca. 20 bis 30 Prozent unterhalb der für Bürotätigkeitenfestgelegten Tarife. Eine Erhöhung wird oft durch Zahlungen vonBoni erreicht. Bei der Gestaltung von leistungsbezogenen Entgeltensollten betriebliche Interessenvertreter zur Förderung von Motiva-tion und Teamarbeit darauf einwirken, statt kollektive Sonderzah-lungen zu vereinbaren.

Bestand der Vereinbarungen 91

7. Bestand der Vereinbarungen

Dieser Auswertung liegen insgesamt 81 Vereinbarungen zugrunde.Nur fünf Vereinbarungen stammen aus dem Öffentlichen Dienst.

Tabelle 1: Art der Vereinbarung

Die anderen 76 geschlossenen Vereinbarungen sind dem privatwirt-schaftlichen Bereich zuzuordnen. Sechs dieser Vereinbarungen sindRichtlinien, Regelungsabsprachen, Tarifvertrag und Einigungsstel-lenspruch. Zwei der hier vorliegenden Vereinbarungen haben Pilot-charakter und drei sind prozessorientierte Vereinbarungen. Sie wer-den jeweils nach einer bestimmten Testphase weiterentwickelt.

Anzahl absolut

Betriebsvereinbarungen 51

Dienstvereinbarungen 2

Richtlinien (ÖD) 2

Gesamtbetriebsvereinbarungen 15

Gesamtdienstvereinbarung 1

Regelungsabsprachen 2

Tarifvertrag 1

Entwicklungsbetriebsvereinbarungen 3

Musterbetriebsvereinbarungen 2

Konzernbetriebsvereinbarung 1

Einigungsstellenspruch 1

Gesamt 81

92 Bestand der Vereinbarungen

Tabelle 2: Branchen

Anzahl absolut

Öffentlicher Bereich und Verbände

Gesundheit und Soziales 2

Kreditgewerbe 4

Verbände und Gewerkschaften 3

Gesamt 9

Privatwirtschaftliche Dienstleistungen

Energiedienstleister 7

Groß- und Einzelhandel (ohne Kfz) 4

Kreditgewerbe 9

Versicherungsgewerbe 14

Datenverarbeitung und Softwareentwicklung 3

Telekommunikationsdienstleister 3

Mineralölverarbeitung 1

Börse/Makler 2

Unternehmensbezogene Dienstleistungen 5

Luftverkehr 1

Wasserversorger 1

Gesamt 50

Industrie und verarbeitendes Gewerbe

Mess-, Steuer-, Regelungstechnik 3

Maschinenbau 3

Informationstechnikhersteller 1

Ernährungsgewerbe 1

Verlags- und Druckgewerbe 7

Papiergewerbe 1

Gummi- und Kunststoffherstellung 2

Chemische Industrie 1

Unbekannt 3

Gesamt 22

Insgesamt 81

Bestand der Vereinbarungen 93

Der größte Anteil von 50 mit den Vertragspartnern geschlossenenVereinbarungen entfällt auf den privatwirtschaftlichen Dienstleis-tungsbereich.

Tabelle 3: Abschlussjahr

Die meisten der dieser Auswertung zugrunde liegenden Vereinba-rungen wurden zwischen 1998 und 2000 geschlossen.

Anzahl absolut

1996 und früher 9

1997 4

1998 14

1999 19

2000 14

2001 6

2002 5

2003 5

2004 5

Gesamt 81

94 Glossar

Glossar

ACD-System

(automatic call

distribution system)

Besteht aus Hard- und Softwarekomponen-ten, die entweder Bestandteil der Telefonan-lage oder separat zur Steuerung der Tele-fonanlage mit dieser verbunden sind. DasACD-System nimmt Anrufe entgegen undverteilt sie nach zuvor einprogrammiertenRegeln an die Beschäftigten (Call Routing).Darüber hinaus kann eine ACD-AnlageWarteschlangen steuern und Anrufe, dienicht entgegengenommen werden, auf War-tefelder leiten. Nebenbei erfasst sie alle mitden Anrufen zusammenhängenden Daten,die dann als Statistiken ausgewertet werdenkönnen (Reporting).

Agentin/Agent MitarbeiterInnen im Call Center, die dieAnrufe entgegennehmen und bearbeiten.

Back-Office/

Front-Office

Englisch etwa für »Büro im Hintergrund«.Die MitarbeiterInnen eines zentralen Back-Office können KollegInnen im Front-Officebeim Kundenkontakt unterstützen. Sie lie-fern relevante Informationen und Analy-sen. Ins Back-Office werden Anrufe weiter-geleitet, die MitarbeiterInnen im Front-Office nicht sofort beantworten können. ImGegensatz dazu ist das Front-Office dieStelle für den direkten Kundenkontakt.

Bewegungsdaten Daten, die durch Geschäftsfälle des regulä-ren Geschäftsbetriebes (z.B. Verbuchungvon Lieferantenrechnungen oder Kunden-fakturen) entstehen.

Glossar 95

Bildschirmarbeitsplatz-

Ergonomie

Im engeren Sinne versteht man unter Ergo-nomie das problemlose und leichte Bedie-nen der Geräte am Arbeitsplatz, in diesemFall des Monitors, Headsets, der Tischhöheund Sitzmöbel durch den Anwender.

Call Routing Die ACD-Anlage verteilt die Anrufe an dieMitarbeiterInnen nach bestimmten Regelnwie die zyklische Anrufverteilung, also andie/den nächste/n freie/n MitarbeiterIn.Auch »Skill Based Routing«, d.h. Verteilungnach Fertigkeiten und Kenntnissen einzelnerBeschäftigter, ist möglich. Teils werden An-rufe umgeleitet an MitarbeiterInnen mit denwenigsten Gesprächen.

Coaching Weiterbildungs- oder Einarbeitungsmaß-nahmen für Call Center-Beschäftigte. Mög-lich sind »Training on the Job« oder auch ex-terne Qualifizierungsmaßnahmen.

Customer Care Center Erweiterung des Call Center-Begriffs ummultimediale Kommunikationswege. Be-deutet darüber hinaus »Sich Kümmern umdie Kunden«.

Customer Relationship Kundenbeziehung im eigentlichen Sinn.Mischung aus Software- und Geschäftsstra-tegie, die sich an den Belangen des Kundenausrichtet. Mit dieser Technik verbessernUnternehmen den Kundenservice und kön-nen alle relevanten Kundenkontakte inForm von Kundendaten verwalten und be-arbeiten.

Customer Service KundenserviceErlang-Formel Mathematische Methode, benannt nach

dem dänischen Physiker Agner Karup Er-lang. Sie ermöglicht Voraussagen über mög-liche eingehende Anrufe basierend auf be-kannten Informationen wie durchschnittlicheAnrufdauer. Darüber werden in vielen CallCentern der Personaleinsatz sowie die An-zahl der möglichen Leitungen kalkuliert. Bei

96 Glossar

diesem Prognoseverfahren sind Abweichun-gen von der Kalkulation möglich.

Externer Dienstleister Call Center, die als eigenständige Dienst-leistungsunternehmen für andere Unterneh-men tätig werden. Oft handelt es sich beidiesen Tätigkeiten um hoch standardisierteausgelagerte Telefontätigkeiten. Das Beson-dere an externen Dienstleistern ist, dass siezweierlei Kunden betreuen: die Auftragge-ber und die Endkunden.

First Level/Second

Level

Call Center sind in der Regel nach First undSecond Level organisiert. Im First Level, derersten Bearbeitungsstufe, gehen alle Stan-dardanrufe ein. Für ihre Bearbeitung ist nureine kurze Dauer vorgesehen (»Massenge-schäft«). In den Second Level, die zweite Be-arbeitungsstufe, werden Anrufe aus demFirst Level weitergeleitet. Hier werden Fällebearbeitet, die spezielle Kenntnisse und inder Regel einen größeren Zeitaufwand er-fordern.

Gemischtes Gremium Eine Gruppe aus unterschiedlichen betrieb-lichen Akteuren, die sich zu festgelegtenZeiten treffen, um gemeinsam über CallCenter-Problematiken zu beraten und zuentscheiden. Mitglieder können Betriebs-/Personalräte, Vertreter der Geschäftsleitung,Abteilungsleiter und berufene Mitarbei-terInnen sein.

Inbound/Outbound Eingehende Anrufe/ausgehende AnrufeInhouse Call Center Call Center, der als unternehmensinterne

Abteilung gegründet wird und stark an diefirmeneigenen Produkte und Dienstleistun-gen gekoppelt ist. Manchmal erbringen In-house Call Center auch in gewissem UmfangDienstleistungen für andere Unternehmen.

Monitoring Monitoring ist das Beobachten des Telefon-geschehens in der Anlage während des lau-fenden Betriebs bzw. während sehr kurzer

Glossar 97

Zeitabschnitte. Dabei erfolgt lediglich einetemporäre Beobachtung und keine über denZeithorizont dieser Beobachtung hinausge-hende Speicherung der entsprechenden Da-ten.

Mystery Calls Durch externe Beauftragte einer Agenturwerden typische Anliegen an die Call Cen-ter-MitarbeiterInnen herangetragen. Die indiesem Gespräch auffälligen Stärken undSchwächen werden notiert. Das Unterneh-men prüft damit die Beratungsqualitätender Beschäftigten, wie z.B. Freundlichkeitund Kompetenz. Am Ende des Gesprächsgibt sich der Testanrufer als solcher zu er-kennen.

Online-Statusanzeigen Echtanzeigen über Arbeitsbelastung undServicelevel. Angezeigt werden die Anzahlder insgesamt angemeldeten MitarbeiterIn-nen und ihre Aktivitäten wie angemeldet,abgemeldet, frei, besetzt, Nacharbeit, Pause.

Realtime Display Echtzeit-BildschirmReports Auswertungen, Statistiken, Ausdrucke, Dis-

play- oder Bildschirmanzeigen, die über dieACD-Anlage generiert werden. Sie könnenAuskunft über das Arbeitsverhalten der Be-schäftigten über einen längeren Zeitraumhinweg geben. Erfasst werden Abwesen-heitszeiten, durchschnittliche Gesprächs-dauer und Anzahl der geführten Gespräche.Sie dokumentieren auch Angaben über Ser-vicelevel, Anrufverteilung etc. Manchmalwerden sie als Grundlage für die Personal-einsatzplanung herangezogen.

Servicelevel Kennzahl für die Erreichbarkeit eines CallCenters. Servicelevel 80/20 bedeutet bei-spielsweise, dass 80 Prozent der eingehen-den Anrufe innerhalb der nächsten 20 Se-kunden bedient werden. Dient auch alsArbeitsvorgabe.

98 Glossar

Skill Based Routing Funktion einer ACD-Anlage, bei der dieeingehenden Anrufe an bestimmte Mitar-beiterInnen bzw. Mitarbeitergruppen ver-teilt werden. Verteilungskriterien sind z.B.Fertigkeiten und Kenntnissen wie Sprach-kenntnisse oder Spezialisierung auf be-stimmte Themen.

Supervisor Meistens der/die TeamleiterIn für eineGruppe von MitarbeiterInnen im Call Cen-ter.

Taylorismus Extrem arbeitsteilige, monotone Arbeits-weise mit hoher Arbeitsintensität und nichtzuletzt daraus resultierenden gesundheit-lichen Folgen.

Teilautonome Grup-

penarbeit

Gruppe mit Selbststeuerungsfunktionen.Dauerhafte Bearbeitung von Aufgaben imTeam, dessen Mitglieder mehr oder weni-ger selbstständig über ihre Arbeitsplanung,-verteilung, -erledigung und -kontrolle be-finden. Planende, steuernde und kontrollie-rende Tätigkeiten sind in die Gruppenauf-gaben integriert. Dieses Konzept steht imGegensatz zum Taylorismus.

Video Call Die/der Call-Center-MitarbeiterIn kann vorseiner webcam bestimmte Handgriffe inEchtzeit demonstrieren und so zum Beispieldie Bedienung eines Handys oder Videore-corders erläutern. Die Kundin oder derKunde sieht diesen Film in einem eigenenkleinen Fenster. Durch eine solche Live-De-monstration oder das Überspielen vorge-fertigter Bilder, Video-Sequenzen, Skizzenoder Texte ist eine schnelle Beratung zuhäufig auftretenden Problemen möglich.

Wall Board Anzeigetafel im Call Center mit aktuellenACD-Statistiken, z.B. Anrufe in der Warte-schlange, durchschnittliche Gesprächsdauer,längste Wartezeit und Servicelevel.

Literatur 99

Literatur

Däubler, Wolfgang/Kittner, Michael/Klebe, Thomas (2004), Be-triebsverfassungsgesetz, 9., überarbeitete und aktualisierte Auf-lage, Frankfurt am Main: Bund-Verlag

Fitting, Karl/Engels, Gerd/Schmidt, Ingrid/Trebinger, Yvonne/Lin-

senmaier, Wolfgang (2004), Betriebsverfassungsgesetz, 22. neubearbeitete Auflage, München: Vahlen

Henn, Harald/Kruse, J. Peter/Strawe, Olav V. (1998), Handbuch CallCenter Management, 2. überarbeitete Auflage, Hannover: tele-public

Heß, Klaus/Martin, Peter/Richenhagen, Gottfried (1999), Call Cen-ter: Technologieberatungsstelle NRW, Oberhausen

Jentgens, Barbara/Höller, Heinzpeter (2003), Telekommunikations-anlagen, Frankfurt am Main: Bund-Verlag

Menzler-Trott, Eckart/Hasenmaile, Christa (2001), Arbeitnehmer imCall-Center, Frankfurt am Main: Bund-Verlag

Menzler-Trott, Eckart (Hg.) (1998), Call Center Management. EinLeitfaden für Unternehmen zum effizienten Kundendialog,München: Verlag C. H. Beck

Menzler-Trott, Eckart (1997), Call Center: Reorganisation tut Not!,in: Computer Fachwissen, Nr. 11, S. 9–14

Mola, Eva/Zimmermann, Eberhard (2001), Gruppenarbeit im CallCenter: Technologieberatungsstelle NRW, Oberhausen

Reska, Reinhild/Dörr, Rainer (2002), Schwerpunkte der Arbeitsge-staltung in Service Centern der öffentlichen Verwaltung –Schnittstellen optimal gestalten!, in: Handlungshilfe – ServiceCenter der öffentlichen Verwaltung gesund und effizient gestal-ten! Wuppertal: ASER Eigenverlag

100 Literatur

Internet-Adressen

Gesetzliche Grundlagen

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/

Informationen für die Gestaltung von Call Centern

Verwaltungs-Berufsgenossenschaft: grundlegende Informationen zuneuen Formen der Arbeit: www.ccall.de/

Bremer Call Center-Initiative (BRECCI): Netzwerk der Bremer CallCenter-Beschäftigten und -Interessenvertretungen: www.brecci.de

Call Center Akademie NRW: Allgemeine Informationen zum Be-reich Call Center: www.cca.nrw.de

Multimedia und Arbeitswelt: Informationen und Materialien zurmitarbeiterorientierten Gestaltung von Call Centernwww.multimedia-arbeitswelt.de/

Psychische Belastung und Beanspruchung in Call Centern: For-schungsprojekt zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen in CallCentern http://www.psychologie.uni-frankfurt.de/Abteil/ABO/forschung/arbeitsbed_callcenter.htm

Internetportal für die Planung und Umsetzung von Service Centernöffentlicher Institutionen und für Verwaltungenhttp://www.ver-t-icall.de/4.htm

Literatur 101

Das Archiv BetrieblicheVereinbarungen derHans-Böckler-Stiftung

Die Hans-Böckler-Stiftung verfügt über das einzige bedeutsameArchiv in Deutschland mit betrieblichen Vereinbarungen, die zwi-schen Unternehmensleitungen und Belegschaftsvertretungen abge-schlossen wurden. Derzeit (Dezember 2005) enthält unser Archivetwa 8150 Vereinbarungen zu ausgewählten betrieblichen Gestal-tungsfeldern. Damit verfügen wir über eine breite Materialgrund-lage, die Aussagen zu Trends betrieblicher Gestaltungspolitik undzu industriellen Beziehungen in deutschen Betrieben ermöglicht.

Regelmäßig werten wir betriebliche Vereinbarungen in einzelnenGebieten aus. Leitende Fragen dieser Analysen sind: Wie sind diewichtigsten Punkte in einem Gestaltungsfeld geregelt? Wie ändernsich Prozeduren und Instrumente der Mitbestimmung? Welche An-regungen geben die Vereinbarungen für die Praxis? Existieren un-gelöste Probleme? Originalzitate vermitteln einen anschaulichenEindruck zu den Regelungen und geben Hinweise für eigene Vorge-hensweisen oder Formulierungen.

Zusätzlich zu diesen Auswertungsbänden werden vielfältige Aus-züge aus den Vereinbarungen auf CD-ROM und den Internet-Sei-ten der Hans-Böckler-Stiftung zusammengestellt. Damit erhaltenPraktiker Vorschläge zu konkreten Gestaltungsalternativen.

Bei Auswertungen und Zitaten aus Vereinbarungen wird strengauf Anonymität geachtet. Die Code-Nummer am Ende eines Zitatsbezeichnet den Standort der Vereinbarung in unserem Archiv unddas Jahr des Abschlusses. So wird intern die authentische Quellen-angabe gewährleistet, ohne Namen oder Einzelheiten des Betriebespreiszugeben. Zum Text der Vereinbarungen haben nur die Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter des Archivs und der Auswertungen Zu-gang.

Das Internetangebot des Archivs Betriebliche Vereinbarungen istunmittelbar zu erreichen unter www.betriebsvereinbarung.de.

102 Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung

Anfragen und Rückmeldungen richten Sie bitte an:Dr. Manuela Maschke 0211-7778-224

[email protected] Poesche 0211-7778-288

[email protected] Pohler 02 11-77 78-1 67

[email protected]

Stichwortverzeichnis 103

AAbgehörte Gespräche 54, 55, 70ACD-Gruppen 27ACD-Zustände 29Anrufvolumen 11, 41, 43, 47Arbeitsablauf 38Arbeitsbedingungen 12, 40, 42,

58, 65, 89, 102Arbeitsqualität 15, 16, 17, 77Arbeitsrechtliche Maßnahmen

29Arbeitsrechtliche Konsequenzen

25, 32, 79Arbeitsunterbrechungen 57, 82Arbeitsverteilung 71Arbeitszeitregelungen 32, 33,

56Aufgabenbereich 47, 48, 59, 71Aufschalten 84Auswertung von Daten 22, 76,

78, 84Auswertung von Gruppen-

reports 72Automatische Anrufverteilung

11Automatische Wählsysteme 11BBack-Office 71, 94Bedienplatzreports 55Beendigung von Gesprächen 67,

83

Bestandsschutz 50, 75, 82Bildschirmarbeitsplätze 12, 37,

39, 44Bildschirmarbeitsplatz-

Ergonomie 44, 81, 85, 95Bonussystem 49, 50, 82, 86DDatenschutz 15, 22, 24, 61,

62, 65, 68, 69, 74, 78, 83, 85,89

Datenschutzbeauftragte 61, 62,68, 69, 76, 83

Dequalifizierung 12, 72EEchtanzeigen 29, 79, 97Echtzeit-Aktivitäten 26Einblick in Daten 65Einsichtnahme 55, 66, 68, 69,

83Einzelauswertungen 23, 27, 28,

70, 74Einzelplatzstatistiken 23Entgeltstruktur 15, 48, 81FFirst Level 12, 47, 48, 49, 71, 74Flexible Arbeitszeit 34, 80Flexible Arbeitszeitmodelle

32Fluktuation 12, 39, 72Frontoffice 54

Stichwortverzeichnis

104 Stichwortverzeichnis

Gehaltsstrukturen 13, 50, 82,90

Gesprächsaufzeichnungen 25,79

Gesprächsüberwachung 31Gestaltungsspielraum 41Gesundheit 17, 39, 40, 44, 58, 73,

75, 78, 81, 83, 92Gesundheitsmanagement 44, 81Gruppengröße 28, 74, 79HHandlungsspielraum 56, 72, 89IInhouse Call Center 12, 96Internet 103KKontrolle des Schulungserfolges

31Krankenstand 12, 39, 72Kundenorientierung 11, 17, 40LLeistungs- und Verhaltenskon-

trolle 26, 30, 72, 74, 79, 84, 88Leistungsmerkmale 20, 78, 79Löschfristen 24, 79Löschung von Daten 24, 79MMehrarbeit 36, 37, 80Mischarbeit 19, 43, 75, 78, 81, 89Mitarbeiterzufriedenheit 17, 70,

75Mithören von Telefonge-

sprächen 31, 32, 79Monitoring 20, 29, 78, 79, 96Multimediale Service Center 11Mystery Calls 30, 31, 79, 97MNachbearbeitung 19, 30, 40Nachbearbeitungsdauer 27

Online-Anzeigen 26PPausenregelung 42Personaleinsatzplanung 35,

36, 42, 43, 47, 72, 80, 81, 85,97

Personelle Einzelmaßnahmen 55,56, 82

Personelle Maßnahmen 26, 28,56, 74, 79, 84

Personenbezogene Daten 23Personenbezogene Reports 26,

28Persönlichkeitsrechte 18, 22, 26,

54, 78Persönlichkeitsschutz 16, 21, 28,

53, 54, 65, 82QQualifizierung 12, 15, 31, 45, 59,

60, 64, 75, 76, 81, 83Qualifizierungskonzept 46Qualifizierungsmaßnahmen 46,

64, 72, 85, 95RRealtime Displays 29, 97Reports 21, 23, 26, 28, 55, 56, 61,

70, 72, 74, 78, 79, 97Rückkehrrecht 51SSecond Level 12, 48, 49, 71, 96Servicelevel 27, 29, 97, 98Sprach-/Datenintegration 11Spracherkennung 11tTarifbindung 48Tarifverträge 73, 88, 89Teilautonome Gruppen 41, 98Telefonverhalten 67, 83Trainer 19, 78

Stichwortverzeichnis 105

Überwachungsmöglichkeiten 16,26

Umgang mit Daten 22, 78, 85VVergütung 16, 50Verknüpfung von Daten 23, 79Vertragspartner 19, 22, 26, 32, 33,

34, 39, 46, 48, 53, 54, 55, 57, 63W

Wandanzeigen 30, 79Warteschlange 30, 57, 98ZZugang (zur Weiterbildung)

103Zugangsrecht 62, 83Zugriffsberechtigungen 74, 79

Documents

1 Reinhild Reska - boeckler.de · 5 Vorwort Mit der Anforderung vieler Betriebe zu mehr Kundenorientierung und höherer Wettbewerbsfähigkeit stieg die Anzahl der Call Center stetig