1. Teil: Gestaltung der Außendienstorganisation

• Größe der Außendienstorganisation- Zielsetzung und Berechnungsmethoden- Arbeitslastverfahren- Weitere Berechnungsmethoden

• Bildung von Verkaufsbezirken - Kriterien- Methoden zur Bildung von Verkaufsbezirken

Größe der Außendienstorganisation

• Ziele: Finden der der idealen Organisationsgröße– Zu berücksichtigende Kriterien:

- Kundenerfordernisse- Verkaufspotenzial- Arbeitsauslastung der je Verkäufer- finanzielle Situation des Unternehmens- die definierten Unternehmensziele

• Die ideale Größe der AD-Organisation lässt sich durch verschiedene Berechnungs-methoden ermitteln:

• Arbeitslastverfahren• Weitere Methoden:

– Vertriebskosten/Umsatz-Vergleich– Gesamtziel/Umsatzziel je MA

Größe der Außendienstorganisation

Das Arbeitslastverfahren

• Zur Berechnung notwendige Informationen:– Kunden

• Anzahl• Bedeutung/Gewichtung• Besuchshäufigkeit

– Neukunden– Bestandskunden

– Arbeitstage (pro Jahr)– Mögliche Besuche pro Tag

• Verkaufstätigkeit• Sonstige nicht verkaufsaktive Tätigkeiten• Spezielle Anforderungen von einzelnen

Kundengruppen

Das Arbeitslastverfahren

Arbeitstage

• Kalendertage– Samstage/Sonntage– Urlaub– Feiertage– Krankheit= Arbeitstage– Schulungstage– Besprechungstage– Innendiensttätigkeiten= Mögliche Besuchstage

Tätigkeiten des Außendienstes

• Verkaufen• Besuchsvorbereitung• Fahrtzeit• Wartezeit• Berichte/Dokumentation• Sonstiges (Schulungen,

Sondereinsätze, etc.)

Nicht verkaufsaktive Tätigkeiten

BesuchsfrequenzErforderliche Besuchs-frequenz pro Jahr

Aktive Kunden 25.000 A-Kunden 3.000 24x

B-Kunden 8.000 12x

C-Kunden 14.000 6x

Potentielle Kunden 1.000 Wichtige Kunden 300 4x

weniger wichtige 700 2x

Mögliche Besuchstage pro Jahr 200Besuche pro Tag (Erfahrung) 10

Berechung der ADM-AnzahlAnzahl Besuche

A-Kunden 72.000

B-Kunden 96.000

C-Kunden 84.000

Wichtige potentielle Kunden 1.200

weniger wichtige potentielle Kunden 1.400

Summe 254.600254.600 : mögl. Besuche Pro Tag * mögl. Besuchstage pro Jahr (bspw. 200)

:2.000

=Anzahl der erforderlichen AD-Mitarbeiter 127

Weitere Berechnungsmöglichkeiten

• Vertriebskosten/Umsatz VergleichUmsatz * kalkulierter Vertriebskostenanteil in %

Kosten je Reisender =Anzahl Reisende

Bsp.: Bei einem Umsatz von 25 Mio.

und einem Vertriebskostenanteil von 5%

und Kosten je ADM von TDM 70

wären nach o.g. Formel 18 MA mgl.

Weitere Berechnungsmöglichkeiten

• Gesamtumsatz/Umsatzziel je MA Jahresumsatzziel

Tagesumsatz * Besuchstage =Anzahl Mitarbeiter

Bsp.: Bei einem Umsatzziel von 20 Mio.

und einem Tagesumsatz pro MA von TDM 8

und mgl. Besuchstagen pro Jahr 200

wären nach o.g. Formel 12 MA mgl.

Bildung von Verkaufsbezirken

Zu berücksichtigende Kriterien:• Größe

– Ausschöpfung des Absatzmarktes– Auslastung des ADM/Besuchshäufigkeiten/Besuchsdauer

pro Kunde etc. – Chancengleichheit zwischen den ADM– Positiver DB– Weitere Kriterien: Fahrtzeiten, Straßenverhältnisse etc.

Bildung von Verkaufsbezirken

Zu berücksichtigende Kriterien:• Grenzen

– Orientierung an Verwaltungsgrenzen– Verlauf der Verkehrswege– Landsmannschaftliche Grenzen– Grenzziehung von Filialnetzen von Handelskunden

• Lage – Wohnort des MA in der Mitte– Lage der wichtigsten Kunden in der Mitte

Bedeutung der Verkaufsbezirke

• Die Festlegung der Verkaufsbezirke spielt im Hinblick auf die Tourenplanung eine entscheidende Rolle, da sie hierbei auch berücksichtigt werden muss.

• Bei der Tourenplanung beeinflussen oft dieselben Kriterien die Entscheidung über die Planung wie bei der Bildung der Verkaufsbezirke.

Beispiele für die Tourenplanung

Hierbei wird jeder Kunde am selben Wochentag besucht, d.h. jeder Kunden wird jede Woche besucht.

Beispiele für die Tourenplanung

Hierbei wird jeder Kunde einmal monatlich besucht, bspw. immer Montags in der ersten Monats-woche.

1. Wo. 2. Wo.

3. Wo.

4. Wo.

Beispiele für die Tourenplanung

Hierbei wird jeder Kunde einmal im Monat besucht, so bspw. montags in der ersten Monats-woche. Diese Art der Tourenplanung ist bei großen Gebieten und/oder vielen Kunden sinnvoll.

Mo

DiMi

Do

Fr

2. Teil: Gestaltung der Außendienstorganisation

• Reisender oder HV- Fakten zur Handelsvertretung- Entscheidung zwischen HV und Reisenden

• Suche und Auswahl der Mitarbeiter- Prozess der Mitarbeiterauswahl- Stellenbeschreibung- Instrumente der MA-Beschaffung

Definition Handelsvertreter

• Nach §84 Abs. 1 S.1 HGB ist ein Handelsvertreter, „wer als selbstständiger Gewerbetreibender ständig damit betraut ist, für einen anderen Unternehmer Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen.“

Arten von Handelsvertretungen

• Abschluss- und Vermittlungsvertreter• Einfirmen - und Mehrfirmenvertreter• Haupt- und nebenberufliche HV• Unterscheidung nach Wirtschaftsgruppen

(Waren-, Versicherungs-, Bausparkassenvertreter, Vertreter des Beförderungs- und Transportwesens)

• Generalvertreter (echte und unechte)

Pflichten des HV

• Allgemein:=>Wahrnehmung des Unternehmerinteresses- z. B. Nachrichtenübermittlung, Treuepflicht etc.

• Wettbewerbsverbote=>der HV darf seinen Unternehmer nicht durch die Tätigkeit für Konkurrenzbetriebe schädigen - während des Vertragsverhältnisses- nach Beendigung des Vertragsverhältnisses

Pflichten des Unternehmers• Unterstützungspflichten

- z. B. Zurverfügungstellung von Unterlagen, Erteilung von Auskünften etc.

• Provisionszahlungen - Anspruch gem. §87 HGB:„Der HV hat Anspruch auf Provision für alle während des Vertragsverhältnisses abgeschlossenen Geschäfte, die auf seine Tätigkeit zurückzuführen sind o. Mit Dritten abgeschlossen werden, die er als Kunden für Geschäfte der gleichen Art erworben hat.“

Der Handelsvertretervertrag

• Dem Typus nach handelt es sich beim HV-Vertrag um einen Dienstvertrag mit Geschäftsbesorgungscharakter (gem. §§ 675 BGB)

Beendigung des HV-Vertrages

• Ordentliche Kündigung gem. §89 Abs. 1 HGB(abhängig von der Laufzeit des Vertrages, im 1. Jahr ein Mo., stufenweise Verlängerung bis auf 6 Mo. Ab einer Vertragsdauer von 5 Jahren, etc.)

• Kündigung aus wichtigem Grund(fristlose Kündigung ist möglich)

Kriterien: HV oder Reisender• Vertragliche Bindung• Arbeitszeit (HV kann frei bestimmen, da selbständig)• Entlohnung (bei HV Provision, Fix im Einzelfall)• zusätzliche Kosten (nur bei Reisenden, z. B. Kfz,

Übernachtung, Telefon, Bürokosten, etc.) • Kostencharakter (bei HV variabel, bei Reisenden fix)• Motivation (bei HV höher, da leistungsabh. Vergütung)• Fluktuation (bei HV nur im Einzelfall, bei Reisenden

aufgrund v. Karrieresprung eher möglich)

Kriterien: HV oder Reisender

• Kündigung (bei HV vertragsbedingt, bei Reisenden langwierig/aufwendig)

• Kundenbearbeitung/Steuerung • Kontrolle (bei HV schlecht möglich; bei Reisenden durch

Weisungsbefugnis möglich)

• Informationsfluss/Berichterstattung (bei HV schlecht)

• Produkt-, Unternehmensidentifikation (nur bei Einfirmen-HV hoch; bei Reisenden nicht unbedingt)

• Änderung der Verkaufsbezirke (bei HV schlecht möglich)

Kriterien: HV oder Reisender• Einsatzmöglichkeiten/Veränderung der Aufgaben

(bei HV nicht möglich; bei Reisenden ja) • Arbeitskapazität (bei HV auch für andere Firmen)• Arbeitsweise (bei HV aufs Einkommen bezogen; bei

Reisenden unternehmensbezogen)• Übernahme zusätzlicher Aufgaben (bei HV u. U.

Möglich, bei Reisenden möglich)• Verkaufstraining (bei HV nach Vertrag; bei Reisenden ja)• Unternehmenspräsentation am Markt (bei HV

indirekt, bei Reisenden direkt)• Kontakte zu den Kunden

Kriterien: HV oder Reisender• Basis ist die Situationsanalyse

- Art der Produkte- Dauer des Kaufentscheidungsprozesses- kausaler Zusammenhang zw. Verkaufstätigkeit u. Umsatz- Finanzkraft des Unternehmens- Phase im PLZ- Größe und Anzahl der Kunden- Wettbewerbssituation

• Kosten/Umsatz: Ermittlung des „Kritischen Umsatzniveaus“

• Punktbewertungsmodelle

Das „Kritische Umsatzniveau“• ...ist die Umsatzmenge, bei der die Kosten des

Reisenden & die des HV gleich hoch sind• Herleitung der Formel:

- Kosten des Reisenden: Kf(R) + (qv(R) x U)- Kosten des HV: Kf(HV) + (qv(HV) x U)=> Gleichsetzung der Kostenformeln:Kf(R) + (qv(R) x U) = Kf(HV) + (qv(HV) x U)

• Die kritische Umsatzmenge = Kf(R) - Kf(HV)

q(HV) -q(R)

Prozess der Mitarbeiterauswahl• Festlegung des Anforderungsprofils• Erarbeitung der Stellenbeschreibung• Entscheidung über die Art der MA-Beschaffung

intern u./o. extern• Vergleich der Bewerber mit dem

Anforderungsprofil• Auswahl möglicher Kandidaten• Entscheidung über die Einstellung• Vertragsformulierung und Unterschrift• Kontrolle der Personalentscheidung

Das Anforderungsprofil• Sollte folgende Punkte beinhalten:

- Kenntnisse (Markt-, Kundenkenntnisse, Kenntnisse der Wettbewerber, Produktkenntnisse, fachliche Kenntnisse, etc.)- Erfahrungen (Berufs-, Verkaufs-, Branchenerfahrungen, etc.)- Fähigkeiten (Ausdrucks-, Überzeugungsfähigkeit, Selbstdarstellung, etc.)- Eigenschaften (belastbar, zielorientiert, positiv, dynamisch, gründlich, etc,.)

Instrumente der Beschaffung

• Intern durch Stellenbeschreibung oder gezielte Ansprache von MA

• Extern durch Stellenanzeigen, Personalberatung, Arbeitsamt, Leasing, Bewerberanzeigen von Stellensuchenden, Kontakte zu Institutionen /Firmen, unaufgeforderte Bewerbungen von Stellensuchenden, u. ä.

CDH• = Centralvereinigung Deutscher Wirtschaftsverbände

für Handelsvermittlung und Vertrieb • repräsentiert als Spitzenverband die mehr als 60.000

Handelsvermittlerbetriebe aller Branchen• Dazu gehören insbesondere die Handelsvertretungen

als Marktpartner von Industrie und Handel• Den Wirtschaftsverbänden der CDH gehören auch

Industrievertretungen , Handelsagenturen, Vertragshändler, Vertriebsingenieurbüros, Merchandiser, etc. an

• 1902 gegründet, Dachverband der 14 CDH-Wirtschaftsverbände in allen Teilen der BRD

CDH• Gegliedert in Bundesfachverbände, die die

branchenbezogenen Belange der Handelsvermittlungen wahrnehmen

• Vertreten im Gemeinschaftsausschuss der Deutschen Gewerblichen Wirtschaft (EuroCommerce)

• Mitglied der Internationalen Union der Handelsvertreter und Handelsmakler (IUCAB)

• Gehört der Bundesvereinigung Deutscher Handelsverbände e.V. an

• Enge Kontakte zu anderen Verbänden und Institutionen der Wirtschaft

Die politische Position der CDH• Die CDH steht zu einer Wirtschaftspolitik, die fairen

Leistungswettbewerb sichert, Chancengleichheit gewährleistet, Leistung lohnend macht und den Mut zur Selbständigkeit stärkt

• Die CDH ist für eine Senkung der Unternehmens-steuern, um die internat. Wettbewerbsfähigkeit der in Deutschland ansässigen Unternehmen zu verbessern

• Die CDH ist für eine Eindämmung der Lohnzusatzkosten, die Konsolidierung des Staatshaushaltes und den Abbau administrativer Unternehmensleistungen

Die politische Position der CDH

• Die CDH setzt sich für eine Verbesserung der Verkehrssituation in den Innenstädten und auf den Fernstraßen ein

• Die CDH lehnt weitere finanzielle Belastungen der Autofahrer zugunsten der öffentlichen Haushalte ab

• Die CDH sieht in der Wirtschafts- und Währungsunion eine zwingende Notwendigkeit für die weitere Integration Europas

Das Leistungspaket der CDH• Interessenvertretung, z. B. ggü. Gesetzgebern, der

Regierung, und den zuständigen Ministerien• Persönliche Beratung, z. B. was das

Handelsvertreterrecht, Steuer- und Arbeitsrecht betrifft, mit Hilfe von Musterverträgen, Geschäftsbüchern, Vordrucken, etc.

• EDV-Beratung durch die Gesellschaft für Datenverarbeitung in Handelsvertreter- und Handelsmaklerbetrieben mbH (CDH-DATA)

• Unterstützung in spezif. Fragen verschiedener Branchen durch die Bundesfachverbände & Fachgemeinschaften auf Landesebene

Das Leistungspaket der CDH• Weiterbildung durch umfangreiches Seminarangebot,

Möglichkeit des Abschlusses als „Handels- u. Vertriebswirt/in“ an der Verwaltungs- u. Wirtschaftsakademie Freiburg

• Vertretungsvermittlung für Unternehmen, die eine Zusammenarbeit m. Handelsvermittlungen suchen

• Kostenvorteile für Mitglieder durch Abkommen mit Wirtschaftsunternehmen, Rahmenabkommen mit verschiedenen Partnern, wie z. B. europcar, Holiday Inn, Hilton International, etc.

• Wissenschaft und Forschung durch Unterstützung praxisnaher Forschungsvorhaben, z. B. CDH-Betriebsvergleich, CDH-Statistik, etc.