1. Übersicht / Einführungwebarchiv.ethz.ch/tmu/education/lectures/previous/ws0607/gafu/gafu... · • Individuum - fördernde Kulturen => Ideen, Erfindungen Team - fördernde Kulturen

Gründung, Aufbau und Führung neuer Unternehmen

h.\hiass-hu\nst\patrick\gafu\fol.ppt

© Dr. Massimo S. Lattmann

1. Übersicht / Einführung

1.1. Die Vorlesung als neues Unternehmen

1.2. Hörer-Umfrage als Marktforschung

1.3. Zentrale Aspekte im Überblick

1.4. Vorlesungsziele

1.5. Vorlesungsschwerpunkte




1.1. Die Vorlesung als neues Unternehmen

Ermittlung des Zielpublikums und deren Bedürfnisse(“Marktforschung”, “Definition der Unternehmensziele”)

Definition und Anpassung der Vorlesungsstrategie(“Unternehmensstrategie”, “Prioritäten”)

Definiton / Festlegung der Vorlesungselemente- Inhalte (“Produkt-Portfolio”)- Didaktik (“Marketing/Verkauf/Kommunikationsstrategie”)- Zeit, Produktentwicklung (“Ressourcenallokation”)

Strategieumsetzung(Vorlesung halten gemäss b/c)

a

b

c

d




1.2. Hörer-Umfrage

“Aufbau und Führung neuer Unternehmen”

=Checkliste für

potentielleJungunternehmer?

=Einführung in die

Unternehmensführungfür Jungunternehmer?

=Besonderheiten der

Unternehmensführungin neuen Unternehmen

(für bestandeneFührungskräfte)?

Die grössten und manchmal irreparablenFehler erfolgen dort, wo die Ausgangslage

als gesichert gilt

MERKE:

oder oder




1.2. Hörer-Umfrage

1. BerufStudent θ normal

θ NDSθ Doktorstudium

erwerbstätig θ an der Hochschule(Assistent / wiss. Mitarbeiter)

θ in der Wirtschaftθ selbständig

θ hauptberuflichθ neben dem Studium

bisherige, ab- θ Lehregeschlossene θ Fachhochschule / HTL / HWVAusbildung θ Hochschule / Universität

2. Haben Sie schon eine Vorlesung odereinen Kurs über Unternehmensführungbesucht?

3. Können Sie Gewinn-/Verlustrechnungsowie die Bilanz eines Unternehmenslesen und interpretieren ( z.B. FreeCash Flow, EK-Rentabilität)?

4. Wie haben Sie von dieser Vorlesungerfahren?

θ ETH-Programm θ Anschlag θ Presseθ Andere (bitte angeben): ..........................................................................................................

5. Warum besuchen Sie diese Vorlesung?θ Allgemeines Interesseθ Ich will ein Unternehmen gründenθ Ich habe ein Unternehmen gegründetθ Ich hatte ein Unternehmen gegründetθ Andere (bitte angeben): .....................................................................................................

θ ja θ nein

θ ja θ nein




1.3. Zentrale Aspekte im Überblick

• Unternehmung = Menschen

• Kunden = Menschen

• “Market Driven” “Technology Driven”

• Kunden-Nutzen

• langfristiger Erfolg nur durch echte Wettbewerbsvorteile möglich.

• Echte Wettbewerbsvorteile gründen auf nachhaltige Fähigkeiten.Bsp.: Preisvorteile Kostenvorteile

• Marktorientiertes Handeln erfordert rasches Vorgehen.

• Rasches Vorgehen = wichtigster Wett-bewerbsvorteil, der einer KMU zur Verfügung steht.




Unternehmensmodell

Unternehmen

DirekteKonkurrenz

IndirekteKonkurrenz

Beschaffungs-markt

Kunden




Kunden-Nutzen

Der Kunden-Nutzen (Buyer Value) wird dargestellt durch den Preis, den gutinformierte Kunden für ein Produkt oder für eine Dienstleistung zu zahlen bereit sind.

Der Kunden-Nutzen eines Produktes oder einer Dienstleistung hängt von seinemVermögen ab, die Kosten des Kunden zu reduzieren oder die Leistungsfähigkeit desKunden zu verbessern - verglichen mit Ersatzlösungen

andere Industrien(Industrie-Nutzen)

andere Mitbewerber(Firmen-Nutzen)

indirekte Konkurrenz direkte Konkurrenz

Bsp.: Preis eines Glas Wassers




Gut selektionierteund motivierte

Mitarbeiter

Die wesentlichen Erfolgsfaktoren auf einen Blick

Gutes Produkt unddurchdachte strate-

gische Positionierung(Kunde - Konkurrenz)

Realistische Planungund Kontrolle(periodisches Updaten)

KonsequenteUmsetzung,

Zähigkeit undZielverfolgung

ERFOLG




1.4. Vorlesungsziele• Wissen vermitteln (klassisches Hochschulstudium)

• Erfahrung vermitteln (Hauptziel der Ausbildungs-angebote in der Realwirtschaft)

• Äussere Erfahrung = objektive Abläufe-> wiederholbare Prozesse(Empirie: Erfahrungs-, Naturwissenschaft und Technik)

• Innere Erfahrung = rational und emotional-> eigene Lernprozesse

• Erfahrung = Σ Inneren und äusseren Erfahrung

• Unternehmensführung: nichtlineare, vernetzte Prozessein einer chaotischen Umgebung

• Sensibilisierung zu selbständigem Denken unterBerücksichtigung der kritischen Faktoren




“Good Judgementcomes fromExperience”

“Experiencecomes from

Bad Judgement”

Stellenwert der Erfahrung

ErfahrungKeine Lern-Kosten

Keine Opportunitäts-Verluste




2. Idee - Innovation

2.1. Idee - Innovation

2.2. Innovations-Faktoren

2.3. Innovations-Mythen

2.4. Makro- und Mikro-Innovation




2.1. Idee - Innovation

Idee = Erfindung ≠ Innovation

Innovation = Umsetzung der Idee in ein markt-fähiges Produkt oder eine Dienstleistung

Ca. 2-3% der Ideen führen zu Innovationen(97-98% “Abfall”!)

Innovation ≠ Forschung & Entwicklung (F&E)

Innovations-Management = effiziente Umwandlungneuer Ideen in finanzielle Ressourcen

F&E-Management = effiziente Umwandlung finanziellerRessourcen in neue Ideen, Erfindungen




2.2. Innovations-Faktoren

• Innovation ≠ Grösse• Innovation <=> Kommunikation(informelle) Kommunikation ≠ (formelle) Information

• Innovation <=> Pluralismus, Heterogenität, Kultur• Individuum - fördernde Kulturen => Ideen, ErfindungenTeam - fördernde Kulturen => Innovation(Auto: Erfindung in D, Innovation in den USA)

• Rolle der Technologie(n)

B

A

Nutzen / Kosten




2.3. Innovations - “Mythen”

Mythos # 2: Wir leben in einerDienstleistungsgesellschaft

Mythos # 1: “Reife Industrien”

Mythos # 3: KMUs sindinnovativer

Mythos # 4: Früher war eseinfacher!

Es gibt nur “reife” Technologienund “reife” Manager.(Bsp.: Auto, Korkenzieher)

(J, D <=> UK, USA)Verschiedene Modelle von Kapitalismus

(Bsp.: Rasierer; heute: Software,Expert-Systems, Bancomaten etc.)

Die Zeit ist immer gut!Der Wechsel ist immanent!Auf Diskontinuitäten achten!(Bsp.: PC / Instrumatic Ideas)




2.4. Makro- und Mikro-Innovation

MAKRO- (BASIS-) INNOVATION

Breite Diffussion Grosses Umsatz-volumen

Soziale Dynamik /Akzeptanz

Die Makro-Innovationwird in praktisch allenBereichen der Gesell-schaft angewendet.

Dadurch ist sie in derLage, das Wirtschafts-wachstum einer Volks-wirtschaft zu tragen.

Sie bewirkt eine grund-legende und weit-reichende Umorgani-sation der Gesellschaft.




Die langen Wellen der Konjunktur und ihreBasisinnovationen

Quelle u.a.: Leo A. Nefiodow: Der fünfte Kondratieff. Strategien zum Strukturwandel in WIrtschaft und Gesellschaft. Frankfurt aM, Wiesbaden, 1991.

DampfmaschineBaumwolle

StahlEisenbahn

ElektrotechnikChemie

PetrochemieAutomobil

Informations-technik

P R D E1. Kondratieff 2. Kondratieff 3. Kondratieff 4. Kondratieff 5. Kondratieff

1800 1850 1900 1950 1990

Legende: P: Prosperität D: Depression R: Rezession E: Erholung

Pharma/ Life Science

6. Kondratieff

2000




Entwicklung des deutschen Maschinenbaus

Quelle u.a.: Statistisches Bundesamt

… 2000




USA: Arbeitsplätze in Mio. 1988-2004

0

10

20

30

40

50

60

70

1988 1991 1994 1997 2000 2003

Mill

ion

<20

<100

100-499

Grossfirmen(500+)

Quelle: U.S. Small Business Administration, Office of Advocacy, 2006




USA: Arbeitsplätze in Mio. 1988-2004, relative figures

Quelle: U.S. Small Business Administration, Office of Advocacy, 2006

100

110

120

130

140

150

1988 1991 1994 1997 2000 2003

<20

20-499

Grossfirmen (500+)




USA: Lohnniveau neuer KMU Arbeitsplätze

unter Durchschnittim Durchschnittüber Durchschnitt

1987-1991 1992-1995

10

8

6

4

2

0

Durchschnittslohn5,9% über nationalem

Durchschnitt

0,9

2,7 2,3

8,5

© Wirtschaftsverband der Automation, Elektronik und Informatik (SAP)8. April 1997




Schweiz: Anzahl Beschäftigte nach Grössenklassen 2001

0

50

100

150

200

250

300

Anzahl Unternehmen, in tausend

Quelle: Bundesamt für Statistik

0

200

400

600

800

1000

1200

Anzahl Beschäftigte, in tausend

MikroKleineMittlereGrosse




Mikro-Innovation

• Voraussetzung bzw. Auswirkung:erhöhter Kunden-Nutzen.

• Umsatzvolumen ist relevant für einWirtschaftssegment oder zumindestfür eine Firma.

• Kann das Resultat kontinuierlicherVerbesserungen sein oder durchDiskontinuitäten beschleunigt werden.




3. Unternehmen - Unternehmer

3.1. Das Unternehmen

3.2. Der Unternehmer

3.3. Unternehmertum

3.4. Unternehmer und Partner

3.5. Unternehmer und Risiko

3.6. Persönliche Ziele

3.7. Aspekte des Unternehmer-Daseins

3.8. Anforderungsprofile




3.1. Das Unternehmen (1)

Rollen des Unternehmens

• Soziale Institution

• Geldmaschine

• Schicksalsgemeinschaft

• Träger wirtschaftlichen Handelns

• u.a.m.

Daseinsberechtigungdes Unternehmens

• Kunden-Nutzen erzeugen

Messinstrumente

• Profit




3.1. Das Unternehmen (2)

•Ein Grossteil der neuen Firmen scheitert in den ersten drei Jahren(50% - 80% je nach Analyse der Small Biz Adm. in den USA).

• 92% der Konkurse sind auf unzureichendes Management zurückzuführen.

Hauptgründe: 1. Marktpotential (zu klein)2. Kapitalmangel (zu wenig)3. Konkurrenz (zu stark)4. Unkontrolliertes Wachstum5. Ungünstiger Standort6. Unvorhergesehene Ereignisse

Neue Unternehmen

(Alle Faktoren mit einem postiven Feedback in einem vernetzten System)




3.2. Der / die Unternehmer/in

• Empirische Forschung zur Persönlichkeit:Unternehmer oft charakterisiert als

- zäh- wettbewerbsorientiert- gesund- kompetent- selbstbewusst- dynamisch / intensiv- gesellig (Menschenkenntnisse)- konzeptionelle Fähigkeiten- u.a.m.

• Unternehmer ≠ ErfinderU ∩ E = Visionen, Phantasie, Fachkompetenz

• Unternehmer ≠ ManagerU ∩ M = Führungseigenschaften, Entscheidungs-fähigkeit




Unternehmer ≠ Erfinder

Erfinder Unternehmer

Verwalter,Manager

tief

tief

hoch

hoch

Management und Biz-Know-HowSozialkompetenz

Kre

ativ

ität,

Inno

vatio

nsfr

eudi

gkei

t




Das “widersprüchliche Neigungsprofil des / derUnternehmer/in

Risikofreude

Freude am Wettbewerb

BedingungslosesEngagement

Gestaltungswille

Fachkompetenz

Verantwortung

Bereitschaft zu verlieren

Fähigkeit zu Abstand

Umgang mitAbhängigkeiten

humanistischesWeltverständnis




Die zentrale Eigenschaft(en)

• Ausdauer (Zielstrebigkeit, Hartnäckigkeit)

• Hindernisse überwinden

• “To go that extra mile”(Bsp: Enrico Caruso, Albert Einstein, Walt Disney)




3.3. Unternehmertum = “Entrepreneurship”

= Eine Chance verfolgen, die ausserhalb der Möglichkeitenund Ressourcen liegt, die man zur Zeit zur Verfügung hat

• Marktbedürfnis• Lösungsweg

• Technologie• Team• Finanzen

Chance Ressourcen

Kundennutzen

Wert-Generierung




3.4. Unternehmer und Partner

Vorteile - Nachteile

Manager-Partner

• Zweier-Beziehungen

• Dreier-Beziehungen

• Alpha-Tier-Syndrom

• Frühzeitige Diskussionder Ziele

• Partner-Verträge

Finanz-Partner

• “Stille” Partner (?!)

• Know-How-Partner

• Aktive Partner




Unternehmer und Partner

• Materielle, fachliche, finanzielleErgänzung

• Team: Synergie, Blockierung• Konflikte: “Echte”,

Sandkastenspiele• Ego - Balance

Vorteile - Nachteile




3.5. Unternehmer und Risiko (1)

Risiko = ungewisser Ausgang, der mit Nachteilenverbunden sein kann (Geld, Zeit, Reputation)

(rhiza = Klippe / Felsen, der zu umschiffen ist)

Chance

erkannte Risiken(Risiko-Analyse)

Risiko

unerkannteRisiken

Auch erkannte Risiken sind nicht “planbar”!(wären sie planbar, so gäbe es kein Risiko!)





Risiko-Analyse:

Systematisches Vorgehen (z.B. gemäss Unternehmensmodell):• Technische Risiken• Konkurrenz-Risiken• Markt-Risiken• Produkt-Risiken (->Haftung)• Kredit-Risiken

Erkannte Risiken:

Massnahmen zur Reduktion (Risk Management):• Erfahrungsbasis erweitern• Präventivmassnahmen• Korrektur bei Eintreten des “worst case”

(Bsp. Lieferanten-Strategie)

Aber: Sich auf positives Resultat (Chance), nicht auf Risiko konzentrieren!




3.5.3 Risiko Management

KonzeptKonzept

ZielZiel

KontrolleKontrolle

ZielZiel

etc.

1. Meilenstein

2. Meilenstein

Qualitativ

Qualitativ

Quantitative Annahmen & Budget

Qualitative & logische Annahmen

Ja

Nein

Sukzessive Wiederholung des Prozesses





Rest-Risiko Überblick

(Jeden einzelnen Baum sehen, ohne den ganzenWald aus den Augen zu verlieren)

Intuition Analyse

“neuronale Netze” “lineare Logik”

• Unternehmer werden von Herausforderungen, nichtvon Risiken angezogen.

• Erfolgreiche Unternehmer operieren auf einer (höheren)Risikoebene, auf der andere scheitern würden (Überblick).




3.6. Persönliche Ziele

Artikulierte Ziele = bewusste Motivation

Nicht artikulierte Ziele = unbewusste Motivation

Beispiele:

- Selbständig sein, Schicksal selbst kontrollieren

- Sich bzw. eigene Ideen verwirklichen

- Etwas beweisen (wem?)

- Viel Geld verdienen

- Technologie- und Unternehmer-Romantik erleben




3.7. Aspekte des Unternehmer-Daseins

Zeitfaktor

• Arbeitsstil

• Lebensstil

Selbständigkeit⌦ Einsamkeit

• Rechenschaft

• Feedback

• Gesellschaft

Infrastruktur

• Unterstützung

• Identität




3.8. Anforderungsprofile

• Instrument der Personalselektionallgemein: Personalpolitik fängt mit der Selektion an

• Hier: Instrument zur Selbsteinschätzung des eigenenunternehmerischen Potentials

• Strukturierung:

1. Fachliches Können (Technical Skills)

2. Gesellschaftliches Können (Social Skills)

3. Konzeptionelles Können (Conceptional Skills)

4. Organisationsklimatische Bedingungen (Environmental Factors)

• Bsp. 1: Verkaufingenieur• Bsp. 2: Unternehmen




Anforderungsprofil - VerkaufingenieurA. Fachliches Können

1. Technologien und ihre Anwendungen verstehen- entweder im Bereich digitaler Elektronik- oder physikalischer und chemischer VerfahrenMaterie abstrakt, ändert sich sehr rasch

2. Das Wesentliche über neue Produkte im Hinblickauf ihren Verkauf rasch lernen.

3. Die Grenzen der eigenen Kenntnisse erkennen undWege zu Auffüllung von Lücken finden können.

B. Soziales Können

1. Verkaufserfolg mit allen Mitteln erzielen wollen!2. Kunden beraten könen und überzeugen wollen und

können bezüglich Gerät, seiner Anwendung undZuverlässigkeit des Unternehmens.

3. Neue Kontakte mit bisher nicht bekannten Personensuchen und rasch herstellen können (Selbst-vertrauen, Takt, kontrolliertes Verständnis des anderen, nicht schüchtern).

4. Misserfolg im Kundenkontakt ohne Verlust derVerkaufsmotivation ertragen können (Beharrlich-keit, vernunftbestimmte Selbstbeherrschung, Zielstrebigkeit).

5. In der Sprache des Verkaufsgebiets mündlich klarkommunizieren können.

6. In zweiter Landessprache kommunizieren können.7. Englische technische Texte und Produktions-

beschreibungen verstehen können.8. Bereitschaft, Weisungen, Anregungen und Kritik

anzunehmen.9. Offene Mitteilung seiner Meinung und Einstellung.

10. Takt im Umgang mit anderen Mitarbeitern.11. Seine Aufgabe zuverlässig erfüllen, der Geschäfts-

leitung wahrhafte Angaben abgeben sowie Verein-barungen und Versprechungen voll einhalten.

C. Konzeptuelles Können

1. Die wesentlichen Elemente eines Problems erkennenund den Weg zu einer Lösung finden können.

2. Kommerzielle Bedeutung laufender Geschäfts-möglichkeiten erkennen und Prioritäten entsprechendsetzen können.

3. Anknüpfungspunkte zwischen Produkten derInstrumatic und Kundenbedürfnisse erkennen können.

D. Organisationsklimatische Bedingungen

1. Erfolgsabhängigkeit des Gehalts2. Erfolgsbedürfnis (Leistungsmotivation und/oder

Verdienst anstreben)3. Anspruchsvolles intellektuelles Niveau der zu

lösenden Probleme.4. Notwendigkeit, im eigenen Verkaufsgebiet viel zu

reisen (häufig späte Heimkehr).5. Möglichkeit eines Aufstiegs eine Stufe unter Geschäfts-

leitung. Bedürfnis nach 2-3 Verkaufsleitern (mittelfr.)

+++

++

++

++++++

++

++

+++

+++

++

++

+++++

+++

++

++

++++++

+

+++

+

+++ = Critical Requirement++ = Job requieres it, but can be compensated+ = Nice to have




Übung: Unternehmerprofilθ Student / Assistent θ Jungunternehmer θ Sonst. ErwerbstätigerIst eine Unternehmensgründung geplant? θ Ja θ Nein

1. Fachliches Können1.1 .............................................................

.............................................................1.2 .............................................................

.............................................................1.3 .............................................................

.............................................................

2. Soziales Können2.1 .............................................................

.............................................................2.2 .............................................................

.............................................................2.3 .............................................................

.............................................................

3. Konzeptuelles Können3.1 .............................................................

.............................................................

3.2 ................................................................................................................

3.3 ................................................................................................................

4. Organisationsklimatische Bedingungen4.1 ........................................................

........................................................4.2 ........................................................

........................................................4.3 ........................................................

........................................................

5. Andere Fähigkeiten5.1 ........................................................

........................................................5.2 ........................................................

........................................................5.3 ........................................................

........................................................




Einschätzung der eigenen PersonBewerten Sie Ihre persönlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen in Bezug auf die geplante Geschäfts-tätigkeit sowie ihre Fähigkeit, mit anderen Menschen umzugehen (z.B. Angestellten, Lieferanten, Kunden).

1. Gesundheit ... .... .... ... ... .... .... ...2. Vitalität ... .... .... ... ... .... .... ...3. Initiative (selbst-

motivierte Begeisterung ... .... .... ... ... .... .... ...4. Sinn für Dringlichkeit ... .... .... ... ... .... .... ...5. Verantwortlichkeit ... .... .... ... ... .... .... ...6. Ausdauer ... .... .... ... ... .... .... ...7. Selbstvertrauen ... .... .... ... ... .... .... ...8. Technisches Wissen ... .... .... ... ... .... .... ...9. Stabilität 1 (Stress-

bewältigung) ... .... .... ... ... .... .... ...10. Stabilität 2

(Verlässlichkeit) ... .... .... ... ... .... .... ...11. Umfassende

Aufmerksamkeit ... .... .... ... ... .... .... ...12. Führungsqualitäten ... .... .... ... ... .... .... ...

13. Kreativität ... .... .... ... ... .... .... ...14. Analytische

Fähigkeiten ... .... .... ... ... .... .... ...15. Familienstand (Stabi-

lität, Unterstützung) ... .... .... ... ... .... .... ...16. Gesellschaftliche

Interessen ... .... .... ... ... .... .... ...17. Freundeskreis (Kon-

takte, Unterstützung) ... .... .... ... ... .... .... ...18. Ausbildung ... .... .... ... ... .... .... ...19. Schriftliche

Ausdrucksfähigkeit ... .... .... ... ... .... .... ...20. Mündliche

Ausdrucksfähigkeit ... .... .... ... ... .... .... ...21. Ehrgeiz ... .... .... ... ... .... .... ...22. Standhaftigkeit ... .... .... ... ... .... .... ...23. Temperament ... .... .... ... ... .... .... ...

In welchem Masseverfüge ich überdiese Eigenschaft?niedrig...........hoch1.....2.....3.....4.....5

Wichtigkeit derEigenschaft für denErfolg der Firma?niedrig...........hoch1.....2.....3.....4.....5

In welchem Masseverfüge ich überdiese Eigenschaft?niedrig...........hoch1.....2.....3.....4.....5

Wichtigkeit derEigenschaft für denErfolg der Firma?niedrig...........hoch1.....2.....3.....4.....5




4. Der Business - Plan

4.1. Warum ein Biz - Plan?

4.2. Inhalt eines Biz - Planes

4.3. Der Weg zum Biz - Plan




4.1. Warum ein Biz - Plan

• “Der Weg ist das Ziel”Der (Lern-) Prozess zählt.

• Richtschnur, Leitplanke für die weitereunternehmerische Tätigkeit (Strategie, Ziele, Planung)

• “Visiten - Karte”Unentbehrliche Unterlage für Gespräche mit Finanz-Partnern

• Grundlage für Überprüfung der eigenen Fortschrittesowie periodischer Planungsrunden.




Unternehmensmodell

Unternehmen

DirekteKonkurrenz

IndirekteKonkurrenz

Ressourcen Kunden• materielle• intellektuelle• personelle• finanzielle




4.2. Inhalt eines Businessplanes (1)

1) Zusammenfassung (Management Summary)

• Umschreibung des Geschäftes bzw. des Projektes• Zusammenfassung Umsatz- und Gewinnaussichten• Finanzbedarf und Rolle des Finanzpartners• Hauptsächliche Risiken

2) Unternehmen

• Chronologische Firmen- oder Projektgeschichte• Ausgangslage und geplante Schritte• Übersicht über Produkte und Märkte• Übersicht über Rechtsstruktur und Tochtergesellschaften• Aktionäre und Verwaltungsräte• Bestehende und geplante Kapitalstruktur





4) Märkte

• Wichtigste Absatzmärkte und Kundengruppen (Potential, Wachstum)• Geplante Verkaufszahlen bzw. Marktanteile (inkl. Begründung)• Kundenliste• Potentielle Kunden (inkl. Korrespondenz, Absichtserklärung)• Aussichten auf Aufträge, Auftragsbestand

3) Produkte / Dienstleistungen

• Detaillierte Beschreibung der Produkte / Dienstleistungen• Vorteile gegenüber Konkurrenzprodukten• Vorteile aus Kundensicht• Geplante Weiterentwicklung• Noch vorhandene Schwachstellen• Patent- und Markenschutz





5) Konkurrenz

• Liste der wichtigsten in- und ausländischen Konkurrenz mit:- Namen, Standort, Tätigkeit; evtl. Umsatz, Gewinn, Mitarbeiter- Produktvergleich, Stärken und Schwächen- erkennbare Strategien und mögliche Konkurrenzreaktionen

6) Marketing

• Zielmarkt und Kundengruppen• Absatzmärkte, Absatzorganisationen In- und Ausland• Marktbearbeitung, Werbung, Verkaufsförderung• Kaufentscheidungsprozess beim Kunden, Kaufhindernisse





7) Herstellung und Betrieb

• Ablauf des Produktionsprozesses• Produktionsanlagen und Infrastruktur• Kapazitäten und Engpässe• Durchlauf- und Lieferzeiten• Lager und Beschaffung• Lieferanten und Auswärtsvergabe (Make or Buy)• Herstellkosten und Kalkulation

8) Organisation und Management

• Aufbauorganisation (Organigramm Ist und Soll)• Verantwortlichkeiten, Ausbildung und

Berufserfahrung des Managementteams• Personalplanung





10) Anhang / Beilagen

• Prospekte des Unternehmens und derProdukte

• Relevante Artikel aus Zeitschriften• Produkt-, Markt- und Konkurrenzanalysen• Pläne, Organigramme etc.• ...

9) Finanzielle Angaben

• Bilanzen und Erfolgsrechnung der letzten 2-3 Jahre• Planerfolgsrechnung für die nächsten 3-5 Jahre• Finanzplan (Finanzbedarf, Plan-Liquiditätsrechnung)

für die nächsten 3-5 Jahre• Planbilanzen für die nächsten 3-5 Jahre




4.3. Der Weg zum Businessplan

Schritte 2-5 periodisch

wiederholen, Biz-Plan anpassen

Schritt 1:Idee - Innovation - Konzept

Schritt 2:Geschäftskonzept (Business

Mission) definierenund überprüfen

Schritt 3:Vorhandene Informationen sammeln,

fehlende definierenSchritt 4:Falls “alle” Informationen vorhanden

Schritt 5:Wichtigste (kritische) fehlendeInformationen beschaffen

Schritt 6:“Definierter” Biz-Plan

Schritt 7:Unternehmensgründung

Gründung, Aufbau und Führung neuer Unternehmen© Dr. Massimo S. Lattmann

5. Unternehmensziele und Strategie

5.1. Realisierungsformen

5.2. Gesamt-Ziele und -strategie

5.3. Teil-Ziele und -Strategien

5.4. Ziele, Strategie und Führung

5.5. Markt-Strategie

5.6. Produkt-Strategie

5.7. Wettbewerbs-Strategie

5.8. Ressourcen-Strategie

5.9. Zusammenfassung


Unternehmensmodell

Unternehmen

DirekteKonkurrenz

IndirekteKonkurrenz

Ressourcen Kunden• materielle• intellektuelle• personelle• finanzielle


5.1. Realisierungsformen für ein Projekt

Verwirklichung inKooperation mit

bestehendenUnternehmen

Lizenzierungan Dritte

Gründung eines(projektbezogenen)

Unternehmens

Tiefste Risiken(und Chancen)

• Relativ tiefe Risiken(und Chancen)

• Zeitaufwand für Suchevon Lizenznehmerund Verträge

• Beschränkte Kontrolle

Höchste Risiken(und Chancen)


5.2. Gesamt-Ziele (-Strategie) ⌦ Teil-Ziele (-Strategie)

Vision

Geschäftskonzept

Unternehmensziele(Was wollen wir erreichen?)

Unternehmensstrategie(Wie wollen wir es erreichen?)


5.2. Gesamt-Ziele (-Strategie)⌦ Teil-Ziele (-Strategie), 2

Gesamtziel,Gesamtaufgabe

Teilziele,Teilaufgaben

Gesamtstrategie

Teilstrategien

STRUKTURIERUNG


5.3. Teil-Ziele, Teil-Strategien

Unternehmensstrategie

konzeptionelle Strukturierung

Wettbewerbs-Strategie

• Entwicklungs-und Produktions-strategie

• Einkaufs-, Liefe-rantenstrategie

Produkt-Strategie

• Verkaufsstrategie

• Kundenstrategie

• Marketing-strategie

Markt-Strategie

• Personalstrategie

• Einkaufsstrategie

• Finanzierungs-strategie

Ressourcen-Strategie

Die Strukturierung ist künstlichKonzepte⌦ Realität

Die reale Welt ist vernetzt(z.B. Preis)Die Gesamtstrategie muss stimmen!

MERKE:

• Positionierung

• Patent-Strategie

• Allianzen-Strategie


5.4. Ziele, Strategie und Führung

• Unternehmensziele (-strategie) müssen klar undeinfach formuliert werden und der Fortschritt anderen Erreichen gemessen werden.

• Allen im Unternehmen müssen diese Ziele geläufigsein - nur so können sie sich damit identifizieren

• Jedermann muss wissen, was er zu diesen Zielenbeitragen kann und soll; daher müssen dieUnternehmensziele in Teilziele unterteilt werden

• Jede Änderung der Ziele muss erklärt und dieTeilziele müssen entsprechend angepasst werden

• Einigkeit der Ziele und der Wertvorstellungenergibt eine starke Unternehmenskultur, auf die alleim Unternehmen stolz sind

• Führung beginnt mit klarer Zielformulierung


5.5. Markt-Strategie

Strategieformulierung setzt Kenntnisse des Marktes voraus

Qualitative Kenntnisse Quantitative Kenntnisse

Die Problemstellung für Jung-/Kleinunternehmer ist meistens anders als fürGrossunternehmer (diktiert durch akute, chronische Ressourcenknappheit).

Markt-Analyse

Charakterisierung des MarktesSegmentierung, Zielkunden

Markt-Strategie

Marketing- und Verkaufs-Strategie


Charakterisierung des MarktesProduktionskonzept

“Massenmarketing”

Marketingkonzept

Zielgerichtetes Marketing”

In marktorientierten Unternehmen wird jeder Kunde zunächst als “Individuum”betrachtet und dann bezüglich Produktekriterien in eine Gruppe eingeteilt.

Bsp. Entscheidungskriterien beim Kauf eines RelaisPreis Zuverlässigkeit

Kraftwerke 3 1Grosse Industrien 2 2KMUs 1 3


Lodging Industries Segmentation

Single/Double Room

Suites

Bar/Lounge

Restaurant

Meeting Rooms

Room Service

Recreation Facilities

Transportation

Upper Income

Mass Market

Frequent Traveler

Infrequent Traveler

Frequent Traveler

Infrequent Traveler

Vacationer Family

Frequent Traveler

Infrequent Traveler

Upper Income

Mass Market

Top Management Middle Management Worker/Staff

Business Traveler


5.6. Produkt-Strategie, 1Idee, Vision

oderKnow-How, Prototyp

Definitionder Ziele undder Strategie

Aufstellungdes Biz-Planes

Markt-Analyse(qualitiative und quantitative

Charakterisierung, Segmentierung)

Ziel-Markt, Ziel-Kunden

Ressourcen Produkt-Strategie

Wettbewerb


5.6. Produkt-Strategie, 2

Was ist ein “Produkt”?

= Produkt oder Dienstleistung

= Produkt und Dienstleistung bis Kundennutzen erfüllt

Für den Kunden zählt das Gesamtpaketvon Produkt und Nebenleistungen

MERKE:

• Produkt erlaubt Multiplikator-Effekt (Know-How wird imProdukt eingefangen, keine Einzelfertigung)

• Dienstleistungsintensive Produkte weisen meistens einehöhere Wertschöpfung aus

• Produktdifferenzierung (Wettbewerbsstrategie)


5.6. Produkt-Strategie, 3Konzeptuelle Produktunterteilung:

• Kernprodukt (Core Product)• Formales Produkt (Formal Product)• Erweitertes Produkt (Extended Product)

KernEigen-

schaften

Verpackung

NameQualität

DesignübrigeEigenschaften

Lieferung

Installation

Serv

ice

Gar

antie

Support



Optimierungs-Aufgabe Nr. 1

BestehendesKnow-How,Produkte,

Stärken/Schwächen

Vorhandene,mobilisierbareRessourcen

Kunden-Nutzen,Marktpotential

Konkurrenz Konkurrenz




Preis-/Leistungsverhältnis

• Das “beste” Angebot erfüllt die Kundenerwartungenzu einem Preis, dem der Kunde bezahlen kann/ will.

• Perfektion und Höchstleistung sind nicht immer gefragt(Problem der nie endenden Entwicklung oder der zuhohen Kosten). Bsp.: Chrysler, SIP

• Aber: Kundenerwartungen können beeinflusst werden(Kundenaufklärung, Aufgabe von Marketing/Verkauf,Nutzen bewusst machen!)

Kundenzufriedenheit = Wahrgenommene RealitätAufgebaute Erwartung





Eigenfertigung oder Einkauf (“Make or Buy”)• Ressourcen-Strategie• Wettbewerbs-Strategie

WachstumsstrategienundAuswahl der Produkte / Märkte

• Produkt-Portfolio• Produkt / Markt-Matrix


Produkte-Zyklus

Volumen

ZeitDog

Baby

Star

Cash Cow


Produkt-Portfolio

Wachstum

Rentabilität

hoch

tief

tief hoch

“BABY” “STAR”

“DOG” “CASH COW”


WachstumsstrategienProdukt/Markt-Matrix

Märkte

Produkte

neu

bestehend

bestehend neu

2. Markt-Erweiterung

1. Markt-Penetration

4. Diversifi-kation

3. ErweiterungProdukte-Palette

1. z.B. mehr Verkaufsingenieure, mehr Marketing, neue Segmente

2. z.B. neue Applikationen, neue geographische Märkte

3. z.B. modifiziertes Produkt, synergetisches Fremdprodukt

4. Für Jung- und KMU schwierig


5.7. Wettbewerbsstrategie

• Erst die Berücksichtigung der direkten und indirekten Konkurrenz erlaubt dieerfolgreiche Positionierung der eigenen Produkte und des Unternehmens.

• Die Positionierung berücksichtigt die eigenen Stärken und Schwächen sowiediejenigen der Wettbewerber.

• Eine für den Kunden möglichst differenzierte, klar erkennbare Positionierungführt zu einem Wettbewerbsvorteil.

optimierterKunden-Nutzen

Differenzierungzur Konkurrenz

“Unique Selling Proposition”Strategische Erfolgsposition


5.7. Wettbewerbs-Strategie, 2

Heute

Time-Quality-Cost Wettbewerbsvorteile:

• Zeit

• Qualität/Leistung

• Kosten/Preis

“If you cannot make something better or cheaper, why do it at all?”(Herbert H. Dow)“If you cannot make something better or cheaper, why do it at all?”(Herbert H. Dow)


5.7. Wettbewerbsstrategie, 3

• Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil sollte- “echte” eigene Stärken und Schwächen berücksichtigen (Standortfaktoren,

unternehmensspezifische Aspekte, Know-How, Kosten)

- nicht leicht/schnell nachzuahmen sein

- durch kontinuierliche Verbesserungen (Entwicklung) für die Konkurrenz einbewegliches Ziel darstellen

- mit hohen “switching costs” beim Kunden verbunden sein

• Strategie ist ein dynamischer Prozess:

- Time-to-Market (meistens ein Vorteil von KMUs)

- Window of Opportunity

• Eine Wettbewerbsstrategie ist am erfolgreichsten, wenn man den Krieg ohne ruinöseKämpfe gewinnt!


HP19.5%

Gatew ay5.3%

IBM4.7%

Apple3.5%

Dell33.1%

other33.9%

HP

Gatew ay

IBM

Apple

Dell

other

Commodore27.0%

IBM20.1%

Apple14.6%

Tandy7.5%

Atari6.8%

other24.0% Commodore

IBM

Apple

Tandy

Atari

other

Quelle Fortune Magazine March 2005

Top Five: Then and NowOf the leading PC makers the year Dell was founded, only IBM and Apple are still players

56.0 billion units7.8 billion unitsPC‘s Shipped20041984Total U.S.




„SWOT - ANALYSE“

Threats•••••

Weaknesses•••••

Opportunities•••••

Strengths•••••

Analyse

Artikulation

Kommunikation


Adopting the right mindset

• TO WIN EVERY BATTLE BY ACTUAL FIGHTING BEFORE A WARIS WON, IT IS NOT THE MOST DESIRABLE.

• TO CONQUER THE ENEMY WITHOUT RESORTING TO WAR ISTHE MOST DESIRABLE.

• THE HIGHEST FORM OF GENERALSHIP IS TO CONQUER THEENEMY BY STRATEGY.

• THE NEXT HIGHEST FORM OF GENERALSHIP IS TO CONQUERTHE ENEMY BY ALLIANCE.

• THE STILL NEXT HIGHEST FORM OF GENERALSHIP IS TOCONQUER THE ENEMY BY BATTLES.

• THE WORST FORM OF GENERALSHIP IS TO CONQUER THEENEMY BY BESIEGING WALLED CITIES.

SUN TZU

THE ART OF WAR


Bsp.: Positionierung im Auto-Markt

FerrariFerrari

JaguarJaguar

LanciaLancia

JapanerMittelklasse

JapanerMittelklasse

FiatFiat

AlfaAlfa

MercedesS-Klasse

MercedesS-Klasse

teuer

komfortabel sportlich

preiswert


5.8. Ressourcen-Strategie

• Produktion bzw. Einkauf (“Make or Buy Decision”)Für Jung- und KMU gilt das Prinzip der tiefstmöglichen Produktions-und Entwicklungstiefe, sofern der jeweilige Produktions- bzw. Ent-wicklungsschritt nicht zur USP bzw. Kernkompetenz gehört undsomit die strategische Erfolgsposition begründet.

• Lieferanten- und Kooperationsstrategie- Kann er zum Konkurrenten werden? ->vertragliche Absicherung- Ausweichmöglichkeiten?

• Personalstrategie- Unternehmenskultur!

• Finanzstrategie- Wachsen aus eigener Kraft oder mit Finanzpartnern (welche?)?- Optimierung Wachstum - Eigentumsverhältnisse(eigene Wünsche⌦ Diktat des Umfeldes, Window of Opportunity)


5.9. ZusammenfassungVision

Strategie

Strategie-Umsetzung

Planung operativeZiele, Geschäftsführung

kreative Intuition

rigoroses Denken

konsequentes Handeln

pragmatisches Denkenund Handeln

ArtikulationAusformulierung

Disziplin

gesunderMenschenverstand

Die reale Welt ist vernetzt.Unternehmensplanung und Führung sind iterative Prozesse.

Pro Memoria


6. Organisation, Strukturen, Personal, 1

• Warum braucht es eine Organisation?

• Organisation ist ein Mittel zum Zweck und nie Eigenzweck

• Organisation⌦ Aufgabenteilung

• Übergeordnetes Ziel⌦ Teilziele

• Mensch⌦ Kästchen

• Team ⌦ Individuumstark starkschwach schwach

Gesetz des schwächsten Gliedes

• Organisation⌦ Unternehmenskultur


“Klassische” funktionale Organisation

GL

Administration/Buchhaltung

Marketing/VerkaufProduktionEntwicklung


“Geschäftsprozess”-orientierte Organisation, 1

Input Funktion 1 Funktion 2

Funktion 3

Output


“Geschäftsprozess”-orientierte Organisation, 2• “Business Process Reengeneering”: Unternehmen reorganisieren sich gemäss dem

Ablauf ihrer Geschäftsprozesse.

• Service - Funktion

Aktivitäten: - Installation- Instruktion- Reparatur- Nachhrüsten- ...

• Aktivitäten und nicht Funktionen schaffen Mehrwerte für den Kunden und Kosten fürdas Unternehmen

• Bei dynamischen KMUs wegen knapper Ressourcen eine “natürliche” Lebens- undOrganisationsform wählen

• Aktivitäten⌦ Marktnähe

• Aktivitätsorientierte Verrechnung, Budgetierung und Buchhaltung (“Activity based Costing”)


Bsp: Geschäftsprozess Luxus-Restaurantvor und hinter den Kulissen

SelectRestaurant

MakeReservation

ValetParking

Greeted byMaitre d’

or HostessCocktails Seating Order Food

and WineFood

ServiceWine

ServiceBill

PresentationBill

PaymentUse

RestroomDeparture/Goodbye

Exit Parking

AssignStaff

AssignStaff

AssignStaff

AssignStaff

AssignStaff

AssignStaff

AssignStaff

AssignStaff

AssignStaff

AssignStaff

AssignStaff

AssignStaff

AssignStaff

AssignStaff

CocktailPreparation

FoodPreparation

RetrieveWine

BillPreparation

ValidateCreditCard

Maintainand Clean

RetrieveCoats

RetrieveCar

MaintainReservation

System

MaintainFacilities/

Equipment

MaintainBar

Supplies

MaintainSeating

Plan

MaintainKitchenFacilities

MaintainBilling

System

BeverageStorage

BeveragePurchase/Delivery

FoodStorage

FoodPurchase/Delivery

WineStorage

WinePurchase/Delivery

MaintainSecuritySystem

SuppliesPurchase/Delivery

SecureParking

Lot

Coat Room

Maintainfor RoomFacilities

Coat Room

MaintainCoats &Facilities

Capacity/Reservations

Database

Billing/InventoryDatabase

MaintainOrder/Billing

Records

RestroomSuppliesStorage

Front-Stage

Back-Stage


Organisation, Struktur, Personal, 2

• “Virtuelle” Organisationen auch bei Kleinst-Unternehmen definieren! (Ein Mitarbeiter führt mehrere Aktivitäten aus)

• Organisationskonzept erlaubt der Firma, personell zielgerichtet zu wachsen(-> Anforderung der Stelle/Funktion, Personalselektion)

Bsp. Zwei-Mann-Unternehmen:

Peter Müller (PM):GeschäftsführungMarketing und VerkaufAdministration

Hans Bücher (HB):EntwicklungProduktion inkl. Einkauf

besser:GLPM

AdministrationEntwicklungProduktionMarketingPM HB HB PM


Organisation, Struktur, Personal, 3

• Organisation⌦ Personalanforderungen

• Personal (“Human-Kapital”) als wichtigste Ressource des Unternehmens- kein Lippenbekenntnis

Ziele und Wertedes Unternehmens

Personalselektion Personalführung Organisation


Personal-Selektion

Eine der wichtigsten und schwierigsten Aufgaben

Hilfsmittel: - Stellenbeschreibung

- Anforderungsprofil

- Selektionsmethoden = Interviews= Tests (Graphologie, Rorschach Tests. etc.)= Referenzen (aktive Recherche)


7.1. Planung / Kontrolle

• Qualitiative Planung: Formulierte Ziele und Strategien

• Quantitative Planung: Gewinn / Verlust (G/V)-Plan

- Liquiditätsplan (Cash Flow-Plan)- Planbilanzen

• G/V: - Einnahmenplan /Verkaufsplan)- Ausgabenplan (Kostenbudget)- sonstige Aufwendungen (Abschreibungen...)


7.1. Planung / Kontrolle

Verkaufsplan (Bookings Forecast)

G/V-Plan (Rentabilität

Liquiditätsplan

Auftragseingang

Lieferung / Faktura

Zahlung (Cash Flow)

Rentabilität

Rentabilität Liquidität


Auftragseingang, 1a

• Schwierigkeit: Blick in die Zukunft

• Ein realistischer “Forecast” ist die wichtigste Voraussetzung fürdie Gründung und operative Führung

• Die Professionalität der Verkaufsabteilung misst sich an derGüte ihrer Forecasts

• Je näher wir der Zukunft kommen, desto transparenter wird sie-> Planung ist ein kontinuierlicher (Lern-) Prozess


Auftragseingang, 1b

DatumForecast

JulAug

Sept

Okt

Nov

Dez

Jul Aug Sept Okt Nov Dez Jan Feb Mär

21 22 23 25 28 3021* 21 23 25 28 30 31

20* 22 24 28 30 31 32

21* 21 25 27 28 30 31

22* 25 27 28 30 31

24* 27 27 29 31


Auftragseingang, 2Planung ist ein Arbeitsinstrument-> einfache, graphische Hilfsmittel, z.B. Lineare Indikatoren

kumuliertes Monatsergebnis

Auftragseingang, kumuliert

Monate

Jahres-ziel

3 6 9 12


Wichtige Finanz-/ Planungs-/ Kontroll-Aspekte

• Rentabilität⌦ Liquidität

• Szenarien a) Normalfallb) Optimalfallc) “Worst Case”

• Break-Even-Point(Einfluss verschiedener Parameter durchspielen)

• Regelmässigkeit der Planung und der Kontrolle(Abrechnung, Selbstdisziplin, keine Selbsttäuschungund Alibis)

• Intern-Extern

Grosse Reisen unternimmt man mit Strassenkartenund offenen Augen!


Startcase 1

G/V Rechnung Mo 0 Mo 1 Mo2 Mo 3 Mo 4 Mo 5 Mo 6 Tot. 1.Halbj. Zahlungsbed. Mo 7Fakt. UmsatzMaterialeinkaufBrutto-Marge_Miete_Personal_Übrige K.Tot. Betr.KostenBetriebsgewinnAbschreibungenReingewinnCash-FlowStarting CashCash In _Güter_Miete_Personal_ÜbrigeCash OutCash Flow (In-Out)Closing Cash

100 120 140 160 180 200 900 60 Tage 20035 42 49 56 63 70 315 bei Erhalt 7065 78 91 104 117 130 585 13010 10 10 10 10 10 60 Anfang Mt. 1030 30 45 45 60 60 270 Ende Mt. 608 10 11 13 14 16 72 30 Tage 16

48 50 66 68 84 86 402 8617 28 25 36 33 44 183 4410 10 10 10 10 10 60 (auf 3 Jahre) 107 18 15 26 23 34 123 34

100 90 15 -75 -89 -91 -97100 120 140 160

35 42 49 56 63 7010 10 10 10 10 10 10

30 30 45 45 60 608 10 11 13 14

10 75 90 114 122 146 154-10 -75 -90 -14 -2 -6 690 15 -75 -89 -91 -97 -91


Startcase 2

G/V Rechnung Mo 0 Mo 1 Mo2 Mo 3 Mo 4 Mo 5 Mo 6 Tot. 1.Halbj. Zahlungsbed. Mo 7Fakt. Umsatz 100 120 120 120 120 140 720 60 Tage 140Materialeinkauf 35 42 42 42 42 49 252 bei Erhalt 49Brutto-Marge 65 78 78 78 78 91 468 91_Miete 10 10 10 10 10 10 60 Anfang Mt 10_Personal 30 30 30 30 30 45 195 Ende Mt 45_Übrige K. 8 10 10 10 10 11 58 30 Tage 11Tot. Betr.Kosten 48 50 50 50 50 66 313 66Betriebsgewinn 17 28 28 28 28 25 155 25Abschreibungen 10 10 10 10 10 10 60 (Auf 3 Jahre) 10Reingewinn 7 18 18 18 18 15 95 15Cash-FlowStarting Cash 100 90 15 -75 -67 -38 -10 -3Cash In 100 120 120 120 120_Güter 35 42 42 42 42 49 49_Miete 10 10 10 10 10 10 10 10_Personal 30 30 30 30 30 45 60_Übrige 8 10 10 10 10 12Cash Out 10 75 90 92 92 92 114 131Cash Flow (In-Out) -10 -75 -90 8 28 28 6 -11Closing Cash 90 15 -75 -67 -38 -10 -3 -14


Startcase 3G/V Rechnung Mo 0 Mo 1 Mo2 Mo 3 Mo 4 Mo 5 Mo 6 Tot. 1.Halbj. Zahlungsbed. Mo 7Fakt. Umsatz 100 120 120 120 120 140 720 30 Tage 140abzgl. Rabatt (2%) 2 2 2 2 2 3 14 3Netto-Umsatz 98 118 118 118 118 137 706 137Materialeinkauf 35 42 42 42 42 49 252 bei Erhalt 49Brutto-Marge 63 76 76 76 76 88 454 88_Miete 10 10 10 10 10 10 60 Anfang Mt 10_Personal 30 30 30 30 30 45 195 Ende Mt 45_Übrige K. 8 10 10 10 10 11 58 30 Tage 11Tot. Betr.Kosten 48 50 50 50 50 66 313 66Betriebsgewinn 15 26 26 26 26 22 141 22Abschreibungen 10 10 10 10 10 10 60 (Auf 3 Jahre) 10Reingewinn 5 16 16 16 16 12 81 12Cash-FlowStarting Cash 100 90 15 23 49 75 101 105Cash In 98 118 118 118 118 137_Güter 35 42 42 42 42 49 49_Miete 10 10 10 10 10 10 10 10_Personal 30 30 30 30 30 45 60_Übrige 8 10 10 10 10 12Cash Out 10 75 90 92 92 92 114 131Cash Flow (In-Out) -10 -75 8 26 26 26 4 6Closing Cash 90 15 23 49 75 101 105 111


Startcase 4G/V Rechnung Mo 0 Mo 1 Mo2 Mo 3 Mo 4 Mo 5 Mo 6 Tot. 1.Halbj. Zahlungsbed. Mo 7Fakt. Umsatz 100 120 140 160 180 200 900 30 Tage 200abzgl. Rabatt (2%) 2 2 3 3 4 4 18 4Netto-Umsatz 98 118 137 157 176 196 882 196Materialeinkauf 35 42 49 56 63 70 315 bei Erhalt 70Brutto-Marge 63 76 88 101 113 126 567 126_Miete 10 10 10 10 10 10 60 Anfang Mt 10_Personal 30 30 45 45 60 60 270 Ende Mt 60_Übrige K. 8 10 11 13 14 16 72 30 Tage 16Tot. Betr.Kosten 48 50 66 68 84 86 402 86Betriebsgewinn 15 26 22 33 29 40 165 40Abschreibungen 10 10 10 10 10 10 60 (Auf 3 Jahre) 10Reingewinn 5 16 12 23 19 30 105 30Cash-FlowStarting Cash 100 90 15 23 27 42 53 75Cash In 98 118 137 157 176 196_Güter 35 42 49 56 63 70 70_Miete 10 10 10 10 10 10 10 10_Personal 30 30 45 45 60 60 60_Übrige 8 10 11 13 14 12Cash Out 10 75 90 114 122 146 154 152Cash Flow (In-Out) -10 -75 8 4 15 11 22 44Closing Cash 90 15 23 27 42 53 75 119


Eigenkapital⌦ Fremdkapital

Eigenkapital muss wesentliche Risiken decken

Fremdkapital kann Umlaufvermögen und “tangible”Investitionen decken(Entwicklung = Investition in die Zukunft, aber keinetangible Investition)

Schlechte Finanzplanung ist einer der häufigstenGründe für Misserfolg

7.2. Finanzierung


1. Aktien (Assets) Eigenkapitallangfrisitig kurzfristig

1.1 Umlaufvermögen (Current Assets)Kundenforderungen (Receivables) 70%Lager (Inventory) 50%

1.2 Anlagevermögen (Fixed Assets)Immobilien (Fabrikationsanlagen) 70%Aktivierte Entwicklungskosten 100%

Total

2. Passiven (Liabilities / Equity)

2.1 FremdkapitalKurzfristige VerbindlichkeitenKurzfristige KrediteLangfristige Kredite

2.2 Eigenkapital

Total

Fremdkapital

Bilanz & Finanzierungsquellen


“Seed” Start-Up FirstRound

Expansion Turnaround Purchase

Frühphasenfinanzierung

Expansions-finanzierung

Akquisitions-finanzierung

Turnaround-finanzierung

Aktionärs-wechsel

UmsatzSubstanz

tVorphase Gründung Weitere Unternehmensentwicklung

• Management Buy Out• Management Buy In• Verkauf• Going Public

Phasen der Unternehmensentwicklung


• Wachsen aus eigener Kraft oder mitFinanzierungs-Partnern

• Welche Finanzierungsart, -partner?• Optimierung:

Wachstum (=Überleben?) ↔ Eigentumsverhältnisse

Finanzierungsstrategie


Risiko Chance = ErtragEigenkapital Fremdkapital

„Risiko“ besteht sowohl bei Eigen- wie bei Fremdkapital. Kein Fremdkapital ohne genügend

Eigenkapital

Innovations Finanzierung


Umsatz

Gewinn /Cash- Flow

t

Eigenkapital

Fremdkapital

Unternehmensentwicklung & Finanzierungsformen


EigenkapitalFremdkapital

RisikenFinanziell Emotional

Einfluss,Mitsprache

Finanzie-rungshöhe

EigenesVermögenUngesichert.KreditGesichert.KreditFamilie,FreundeStaatl. Unter-stützungBis. AngelsStrat. InvestorVenture Capital

EK

FK

FK

EK, FK

-

EK, (FK)EK

EK

Hoch

Tief

Hoch

Tief

Tief

TiefTief

Tief

-

Tief

-

?

-

?Hoch

Mittel

?

Tief

Pfand,Garantien

?

50-500K

50-500K0,5-10M

0,5-10M

Quelle

?

Tief

Tief

Hoch

Tief

TiefTief

Tief

Schwierig-keitsgrad

Tief

Hoch

Tief

Tief

Hoch

MittelMittel

Hoch

Mögliche Finanzierungs-Quellen

Documents

1. Übersicht / Einführungwebarchiv.ethz.ch/tmu/education/lectures/previous/ws0607/gafu/gafu... · • Individuum - fördernde Kulturen => Ideen, Erfindungen Team - fördernde Kulturen