11. Vorlesung Strategisches · PDF file- „NY und LA warten auf Bionade ... Eine erfolgreiche Marketing- Strategie. Raus aus den Nischenmärkten der Bio- Läden und Entwicklung hin

TU Berlin, Lehrstuhl Marketing Prof. Dr. V. Trommsdorff, Sekr. WIL-B-3-1, Wilmersdorfer Straße 148, 10585 BerlinTel: +49.(0)30.314-22.266, Fax: +49.(0)30.314-22.664, E-Mail: [email protected], Internet: www.marketing-trommsdorff.de

Technische Universität BerlinLehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

11. Vorlesung Strategisches Marketing

Internationales Strategisches Marketing

Wintersemester 2010/2011

Strategisches Marketing VL 10 Zyklusspezifische Optionen, Budgetierung

Technische Universität BerlinLehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 2

Termin Vorläufiges Programm18.10.10 1 – Einführung, Historische und wissenschaftstheoretische Positionen25.10.10 GV Heine Marketingstrategieforschung – Luxusmarketing01.11.10 2 – Von der Vision zur Strategie08.11.10 3 – Strategische Situationsanalysen 15.11.10 4 – Zukunftsanalysen und Strategische Gesetzmäßigkeiten

22.11.10 5 – Allgemeine marketingrelevante Strategietheorien29.11.10 6 – Strategieumsetzung und Kundenorientierung06.12.10 7 – Generische Strategien: Ansoff/Porter, Segmentierung13.12.10 8 – Positionierung und Markenstrategien03.01.11 GV Wedell: Public Relations und Strategisches Lobbying10.01.11 9 – Markteintritt und Kundenbindung17.01.11 10 – Lebenszyklus-Strategieoptionen und Budgetierung24.01.11 GV Schrader: CSR und Nachhaltiger Konsum31.01.11 11 – Internationales Strategisches Marketing07.02.11 12 – 09.30 - 11.00 Klausurvorbereitung, integriert mit VL Inno-Mktg

ABWL HS Strategisches Marketing 11Internationales Marketing

3

11 Internationales Marketing


4

Lernziele

Die allgemein treibenden Kräfte der Internationalisierung und ihre möglichen situationsspezifischen Motive sollen verstanden werden.

Wie man Länder für die Auswahl internationaler Engagements bewertet, soll anhand von Scoring-Modellen und Länderportfolios erlernt werden.

Die unterschiedlichen zeitlichen Strategien der Internationalisierung sollen durch einfache Modelle der Reihenfolgeplanung und der Internationalisierungsstufen klar werden.

Der Unterschied zwischen Internationalisierung und Globalisierung muss verstanden werden.Dazu sollte die Analogie zur Marktsegmentierung herangezogen werden. Ziele, Einflüsse unddie Implementierung von Globalisierungsstrategien sollen klar werden.

Zur Beurteilungsfähigkeit der Kontroverse zwischen internationaler Standardisierung und Differenzierung sollen Hofstedes internationale Kulturendimension verstanden und erlernt werden, so dass die Entscheidung zwischen den beiden Alternativen unterstützt wird.

Um länderspezifisches Käufververhalten besser verstehen zu können, sollen diverse Methoden der qualitativen internationalen Marktforschung bekannt sein, besonders das Scouting und dieConsumer Kits.


5

Inhalt 11: Internationales Marketing

11.1 Marktauswahl und Länderbewertung

11.2 Internationalisierungsprozesse

11.3 Internationalisierung versus Globalisierung: Kulturunterschiede

11.4 Beispiel China


6

Bestimmung des Absatzraumes

Marktrealstrategien

regional internationalnational


7

Treibende Kräfte des internationalen Marketing

• gesättigte Inlandsmärkte

• neue Kundengruppen, Risikostreuung

• Auslastung vorhandener Fertigungskapazitäten

• Kostenvorteile der Auslandsproduktion("Billiglohnländer", Subventionen)

• größere Marktnähe (Auslandsniederlassungen, Joint-Venture, Tochtergesellschaften im Ausland)

• wichtige Kunden gehen ins Ausland

• Kaufkraft- und Wechselkursverschiebungen

• erfolgreiche Konkurrenten in Auslandsmärkten

• Abschluss attraktiver Gegengeschäfte

Quelle: Berndt, 2005, S.7


8

Internationale Marktentwicklung: Beispiel BaumaschinenmärkteMarktphase

MerkmalePioniermärkte Wachstumsmärkte Reife Märkte

Länder, Regionen

Schwellenländer, z.B. Zentralafrika Südostasien Triade

Produkte

einfache, robuste Maschinen und schweres Erdbewegungsgerät für

Infrastrukturbauten; starke Nachfrage nach

Gebrauchsmaschinen

starke Nachfrage nach industriellen Baumaschinen,

höhere Qualitäten, hoher Erstbedarf, auch

Gebrauchsmaschinen

differenzierter Bedarf, Systemorientierung und

komplexe Problemlösungen im Hochbau, vornehmlich

Ersatzbedarf

Service geringe Anforderungen an Wartung, Reparatur usw. höhere Anforderungen sehr hohe Anforderungen.

„alles aus einer Hand“

Preis geringes Preisniveau mittleres Preisniveau

Neugeschäft: höchstens mittleres Preisniveau;

Service und Ersatzteile: hohes Preisniveau

Distribution Direktexport, Großhändler Großhändler, Leasingfirmen Kundenbetreuer (key account)

Produktion einfachste Ersatzteile

steigender Wunsch nach local content: Lizenzvergabe,

Joint Ventures, eigene Produktion

Produktion qualitativ hochwertiger Maschinen


9

Offensive und defensive Motive der Internationalisierung

Quelle: Berndt, Altobelli & Sander, 2003

Motive für eine offensiveInternationalisierung

• Existenz von Produkten mit einer USP (Unique Selling Proposition)

• technologische Vorsprünge vorhanden

• besondere Managementqualifikation für eine internationale Marktbearbeitung

• Steuervorteile• Economic of Scale ...

• hoher Wettbewerbsdruck im Inland• Überkapazitäten• sinkende Marktattraktivität des

Inlandmarktes• hohe Lagerbestände• geringe geographische Distanz zum

Auslandsmarkt• ...

Motive für eine defensiveInternationalisierung

• ökonomische vs. nicht-ökonomische Motive• ressourcenorientierte, produktionsorientierte und absatzorientierte Motive• offensive vs. defensive Motive


10

Rahmenbedingungen des internationalen MarketingFaktoren Beispiele

Globaler Rahmen

Ökonomische Marktgröße, Kaufkraft, Wechselkursentwicklung, Lohn ...

Politisch-rechtliche Politische Stabilität, Internationales Recht, Wirtschaftsabkommen ...

Soziokulturelle Sprache und Religion, Werte und Normen, Gepflogenheit, Bildungsstand ...

Geografische Klima, Infrastruktur ...

Branche / Wettbewerb

Branchenstruktur Marktform, Eintrittsbarrieren, Kapitalintensität, Wertschöpfung, technischer Wandel ...

Wettbewerber Art, Anzahl und Größe der Konkurrenten Wettbewerbsintensität, Marktanteile...

Lieferanten Art, Anzahl und Größe der Konkurrenten, Konzentrationsrate, Qualität von Rohstoffen ...

Abnehmer Endverbraucher: Nachfrageverhalten, Bedürfnisstruktur, Marktsegmente Handel: Nachfragemacht des Handels, Distributionsstruktur

Unter-nehmen Ziele Oberste Unternehmensziele, länderspezifische Marketingziele

Finanzkraft Kapitalstruktur, Liquidität, …

Produkte Standardisierbarkeit, Qualität, Nebenleistungen

Personal Qualifikation, internationale Erfahrung, …

Produktion Kapazität, Auslastung, Kosten, …Quelle: Berndt, Altobelli & Sander, 2003


11

11.1 Marktauswahl und Länderbewertung


12

Methoden der Marktauswahl

Methoden der Marktauswahl

Punktbewertungsverfahren

Scoring-Modelle

• Kriterienauswahl, insbesondere Risiken

• Bewertung je Kriterium• Aggregation

• Risikopotenzial / Marktattraktivität• Wettbewerbsposition /

Marktattraktivität• Marktbarrieren / Marktattraktivität

Länderportfolios

Quelle: Berndt, 2005, S.113f.


13

Bewertung von Ländermärkten

• ökonomische Exportbarrieren• protektionistische Handelshemmnisse• technische Normen• verhandlungsbedingte Barrieren• Länderrisiken: Kapitaltransfer-, Dispositions-, Enteignungs-,

Wechselkursrisiken

• Marktvolumen, -potenzial• Marktwachstum• Ausdehnung der Auslandsaktivitäten auf neue Märkte• Sicherung und Ausbau eines bisherigen Marktes• Sicherung und Kontrolle des Vertriebs im Gastland• Politische Stabilität im Gastland• Exportbasis für Produkte der Muttergesellschaft• Überwindung von Handels- und Exporthemmnissen• Erwartung hoher Renditen• Zulieferer für Gastlandunternehmen• niedrige Lohn-, Transportkosten

Markt-barrieren

Markt-attraktivität (Angaben von Managern)

Quelle: Backhaus/ Büschken/ Voeth, 2003, S.124ff., Berndt et al., 2005, S.103ff.


14

Scoring-Modell zur Marktauswahl

wirtschaftliches Risiko

Prozessführungsrisiko

politisch-soz. Risiko

Währungsrisiko

Transferrisiko

Substitutionsrisiko

Transport- und Lagerrisiko

unbeachtlich= 0,1

normal= 0,3

beachtlich= 0,5

sehr beachtlich= 0,7

extrem= 0,9

Gewicht

)i(GiiGR

∑

Rating-SkalaRisiko Intensität

Risiko Art

)(Ri

0,3

0,05

0,3

0,1

0,1

0,05

0,1

1,0 0,26

0,03

0,045

0,01

0,05

0,09

0,005

0,03

Scoring- Modell: Risikobewertung

Quelle: in Anlehnung an Berndt, 2005, S.107


15

Markt-attraktivität

Risiko-potenzial

niedrig mittel hoch

nied

rigm

ittel

hoch

Risikopotenzial-Marktattraktivität-Länderportfolio

Länderportfolio zur Bewertung bei der Marktauswahl


16

Ländermarkttypologie

Marktbarrieren

niedrig hoch


niedrigPeripher-/

GelegenheitsmärkteAbstinenzmärkte

hoch Kernmärkte Hoffnungsmärkte

Quelle: Backhaus/ Büschken/ Voeth, 2003, S.124


17

Normstrategien des Länderportfolios in Anlehnung an McKinsey

Wettbewerbsposition

niedrig mittel hoch


niedrig schneller Abbau bzw. Rückzug

langsamer Abbau bzw. Rückzug Abschöpfung

mittel langsamer Abbau bzw. Rückzug Sicherung Ausbau

hochAufbau mit

Investitionen oder Abbau bzw. Rückzug

intensiver Aufbau bzw. Ausbau mit

Investitionen

Ausbau mit Investitionen

ExpandierenAbwägenAbschöpfen


18

Pioniermärkte Wachstumsmärkte Reife Märkte

MarktvolumenStand d. Technologieusw.

t

Zyklusphasen der Länderentwicklung


19

11.2 Internationalisierungsprozesse


20

Eine Bio Brause im Internationalisierungsprozess- „NY und LA warten auf Bionade“

Quelle: Handelsblatt 2008/www.bionade.com

• 1995 erfand der Braumeister Dieter Leipold das innovative Produkt Bionade • Bionade gelang, seit den Anfängen von 1995, eine Absatzsteigerung von 1 Mio.

auf mindestens 200 Mio. Flaschen im Jahr weltweit• Der Bekanntheitsgrad der Marke liegt bei fast 50%• Die Marke befindet sich auf dem Wege der Internationalisierung• Bionade wird in bereits 20 Ländern vertrieben, USA und Israel werden als neue

Märkte erschlossen


21

Das Erfolgsrezept: Eine erfolgreiche Marketing- Strategie

Raus aus den Nischenmärkten der Bio- Läden und Entwicklung hinzum Lifestyleprodukt - aber wie?

• Ein guter CIA: „Bionade ist das weltweit einzigartige alkoholfreie Erfischungsgetränk, das rein biologisch hergestellt wird“

• Einbindung des „Viralen Marketings“ in den Marketing- Mix, so ist das ausnutzen von sozialen Netzwerken und das „Word of mouth“ eine der wichtigsten Kommunikationsmaßnahmen im Entwicklungsprozess des Produktes gewesen

• Nachdem das Produkt in erster Linie in Kurkliniken und Fitnessclubs vertrieben wurde gelang es neue Vertriebspartner wie Starbucks, Ikea, die Bahn, Coca- Cola und McDonald`s zu generieren und sich als Szenegetränk zu etablieren

Product: CIA / Benefit

Marketing- Mix

Price: ca. 1,20 €

Place: verschiedene Vertriebspartner

Promotion: Klassische Werbung,

Virales Marketing

Quelle: Handelsblatt 2008/www.bionade.com


22

Reihenfolgeplanung I

• Raumbezogene Vorgehensweise(z. B. EU – übriges Europa – NAFTA – ...)

• Kulturbezogene Vorgehensweise(z. B. Sprache)

• Marktpotenzialbezogene Vorgehensweise(z. B. Triade, junge Tiger, Schwellenländer, ...)

• Entwicklungsstand

Optionen auf die Frage: "Welche Länder in welcher Reihenfolge?"


23

Fragestellung: Länder "nacheinander" oder „gleichzeitig“?

StammlandLand A

Land BLand C

Land D

Stammland

Land A Land B Land C Land D ....

tWasserfall-Modell:

Sprinkler-Modell:

Reihenfolgeplanung II

Quelle: Backhaus/ Büschken/ Voeth, 2003, S.164


24

Export

Lizenzvergabe

Franchising

Joint Venture

Auslands-niederlassung

Betrieb/Tochter

Internationalisierungsstufen

Kapital- undManagementleistungim Stammland

100 %

Kapital- undManagementleistung im Gastland

100 %

Quelle: in Anlehnung an Becker, 2006, S. 324, nach Meissner, 1987, S.47


25

Länderübergreifende MSLänderspezifische MS

Cross - National - Groups

Cross - Cultural - Groups

Segmentierungsverfahren

• Benefit Segmentierung (Nutzenerwartungen, Conjoint Measurement)

• Lifestyle Segmentierung (VALS, AIOV)

• Mehrstufige Verfahren (Investitionsgütermärkte)

Internationale Marktsegmentierung

Quelle: Berndt, 2005


26

11.3 Internationalisierung versus Globalisierung- Kulturunterschiede -


27

Internationalisierung ist nicht gleich Globalisierung

Erhöhung der Effizienzder Unternehmenstätigkeit

Optimierung der einzelnen Länderengagements

Internationalisierung Globalisierung

Internationalisierung ist die systematische und planmäßige

Bearbeitung ausländischer Märkte.

Dabei werden trotz internationaler Tätigkeit die Märkte differenziert

bearbeitet. Z.B. Aufgrund unterschiedlicher Kulturen.

Globalisierung ist die Vereinheitlichung der Marketing-

Prozesse und Marketing-Instrumente in allen ausländischen

Märkten.

Dabei werden die Märkte weltweit standardisiert bearbeitet.

Quelle: Müller/ Kornmeier, 2002, Anfangskapitel


28

• Klares, gleichbleibendes Markenprofil

• Rationaler Slogan emotionales Versprechen:

„Triumph krönt die Figur“,

„Triumph. Für den Körper. Für die Sinne.“

Emotionalisierung

Global einheitliche Markenführung am Beispiel von „Triumph“

• Unabhängig von Mentalität und Sprache

• Markenkern wird überall verstanden

• Zugang zu nationalen Märkten

Kennzeichen des globalen Branding


29

Beispiele für Unternehmen, Marken und Produkte

Globalisierungsvorteile(Standardisierung)

Lokalisierungsvorteile (Differenzierung)0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

10 20 30 40 50 60 70 80 90

MAGGI

NESCAFÉ

BRAUN

IKEABALLY CITY BANK

Rolls-RoyceVW Golf

Chanel

NissanSony

MALBORO

SIEMENS Anl.

3-SAROLEX

ADIDASPerrier

PEPSI Boeing

McDonaldsSWATCH


30

Beispiele für Branchen und Produktgruppen

Globalisierung(Standardisierung)

Lokalisierung (Differenzierung)

1000

50

100

0 50

ZigarettenU-Elektronik

Textilien

Baumaschinen

Flugzeuge

Eisenbahnen

Telefon

Banken

Verlags-erzeugnis

Nahrungsmittel


31

Homogenisierung von Bedürfnissen: Weltweit tätige Industriekunden und Handelsorganisationen mit zentralisiertem, koordiniertem Nachfrageverhalten (Global Sourcing)

Globalisierung des Marketing

Globalisierung von Branchen• Marktausdehnung zur Realisation von Erfahrungs- und Degressionseffekten• Amortisation von F&E-Investitionen durch Großserienfertigung und -absatz

Globalisierung des Wettbewerbs• Marketing-Profilierung gegenüber anderen Globalwettbewerbern• Mehrere Länder in einem Profit-Center u.U. suboptimale Lösungen• Globales Portfolio der Ländermärkte

Globalisierungs-Pull

Globalisierungs-Push


32

Ziele der Globalisierungsstrategien

• globaler Informationsaustausch• Steuerung der Marktaktivitäten über Länder-Portfolio

• Nutzen für Kunden bei Global Sourcing• weltweites einheitliches Qualitätsimage• Kompatibilität durch standardisierte Technologie• Produktvergleichbarkeit durch weltweit vorhandene

Benchmarks

Koordinierungs-und Kontrollziele

Marktbezogene Wirkungsziele

• Außenwirkung• einheitlicher Marktauftritt, globaler Bekanntheitsgrad• globales Corporate Design

• Innenwirkung• globale Corporate Identity (Unternehmenskultur)• Economies of Scope: Know-How Transfer

Effektivitätsziele

• Erfahrungs- und Degressionseffekte• Nutzung von Kostenunterschieden (Lohngefälle)• Fertigungsspezialisierung nach Ländern

Effizienzziele


33

Umfeldeinflüsse auf Globalisierungsstrategien

• Zusammenschlusstendenzen (EU) und Standardisierung (EN,ISO)

• Dennoch große länderspezifische Unterschiede in Recht, Verwaltung, Normen

• Angleichung wirtschaftlicher Entwicklung• Triade, Junge Tiger, Schwellenländer• Dennoch: Große Unterschiede in ökonomisch-technischen

Qualitätsstandards (Nutzfahrzeuge USA – BRD)

Politisch-Rechtliches Umfeld

Wirtschaftliches Umfeld

• Flexible Produktionstechnologien (CIM,CAM) fördern Wirtschaftlichkeit bei kleinen Losgrößen

• Kommunikations- und Informationstechnologien fördern globalen Informations- und Leistungsaustausch

Technologisches Umfeld


34

• kulturelle Unterschiede der Tochtergesellschaften in verschiedenen Ländern: Chancen und Risiken

• Kultur-Management: Gemeinsame Corporate Identity?• Internationale Personalpolitik

• Länderspezifische Organisationsstrukturen auf Grund unterschiedlicher Rahmenbedingungen

• Koordinierung der Länderorganisationen• Leading Country-Konzept• Regelmäßige Gesprächskreise• Globale Koordinierungsgruppen

Unternehmens-kulturen

Organisations-struktur

• Umfassender, schneller Informationsaustausch möglich• Set international relevanter Kontrollgrößen und

Planungsprozeduren• Personelle, kulturelle Widerstände bei Infoaustausch

Informations- und Kontrollsysteme

Implementierung von Globalisierungsstrategien


35

Internationale Standardisierung von Marketingprogrammen (1 von 2)

Produkt• Standardisierung des Gesamtprodukts nur bei international

gleichartigem Bedarf (DV-Komponenten)• nationale Produktmodifizierung auf Modul- bzw. Baukastenbasis

(built-in-flexibility)

Markenpolitik• Weltmarken (global brands), einheitlicher Markenname, identische

Markenzeichen (Coca Cola, Camel)• länderspezifische Marken• Positionierung unterschiedlich nach Ländern / Ländergruppen

Produktdesign, Verpackungsgestaltung• überwiegend länderspezifische Varianten• Gesetze, Verordnungen, Werthaltungen, Verhaltensweisen

Produktpolitik

Kommunikation• Unterschiede nach Ländern / Ländergruppen• Ähnlichkeiten bei best. Zielgruppen, z.B. Fachjournalisten, Experten

und global agierenden Kunden

Kommunikations-politik


36

Internationale Standardisierung von Marketingprogrammen (2 von 2)Distribution• vertikale Absatzkanäle• Standardisierung im direkten Vertrieb: ADM, Niederlassungen• Standardisierung in Franchisingkonzepten• Indirekter Vertrieb: Nationale Besonderheiten• horizontale Absatzkanalstruktur• Standardisierung bei Auswahl Betriebsform EH, GH usw.

Distributionslogistik• Standardisierung des Lieferserviceniveaus (Lieferzeit, -bereitschaft,

-qualität, -flexibilität) abhängig vom Umfang / Einsatz eigener Logistikeinrichtungen bzw. von Qualität fremder Logistikorgane

Distributions-politik

Preis• Länderspezifische Unterschiede bei Preishöhe, Preisniveau im Markt,

Kaufkraft, Konkurrenz• Preisabfolgen (Skimming – Penetration)• Globale Penetrationsstrategien

Konditionenpolitik• Länderspezifische Unterschiede überwiegen• z.B. Garantien, unberechneter Service

Preispolitik


37

Kultur hat verschiedene EbenenWerte demonstrieren den tiefsten Ausdruck der Kultur

Symbole

Helden

Rituale

Werte

Quelle: Hofstede


38

Vergleich des Kulturmodells mit dem Markenidentitätssystem

Symbole

Rituale

Werte

Helden Erweiterte Identität

Kernidentität

Markenessenz

Kulturmodell:

Nach Hofstede

Markenidentitätssystem:

Perspektiven

Marke als Unternehmen

Marke als Person

Marke als Produkt

Marke als Symbol

Nach Aaker

Quelle: Hofstede/ Aaker


39

Ebenen mentaler Programmierung nach Hofstede

Individuumsspezifisch

Gruppenspezifisch

Universell

Erlebt und erlernt

Erlernt

Ererbt

Persönlichkeit

Kultur

Menschliche Natur


40

Maslows Wertehierarchie und Chinesische Werte

Physiologische Bedürfnisse

Sicherheit

Soziale Bedürfnisse

Prestige

Selbst-verwirklichung

Physiologische Bedürfnisse

Sicherheit

Zugehörigkeit

Anerkennung

Status

Maslow/ Westliche Welt AsienQuelle: Schütte/ Ciarlante, Consumer Behavior in Asia (1998), S. 93

Physisch

Gesellschaftlich

Individuell


41

Kulturdimensionen nach Hofstede

Kommt es auf die Optimierung des eigenen Lebens (Einzelstreben) oder der Gruppe (Gruppenzugehörigkeit) an? Werden eigene oder gemeinsame Ziele verfolgt?

Macht verteilt oder konzentriert? Inwieweit werden gesellschaftliche, ökonomische, rechtliche und politische Ungleichheiten in einer Gesellschaft als gegeben akzeptiert?

Individualismus vs. Kollektivismus

Machtdistanz

Wie viel Struktur wird benötigt? Inwieweit möchte man Unsicherheit aus dem Leben verbannen?

Unsicherheits-vermeidung

Quelle: Hofstede, G., Interkulturelle Zusammenarbeit. Kulturen – Organisationen – Management 1993.

Kurzfristige oder langfristige Orientierung (Durchhaltevermögen, Sparsamkeit, Geduld etc.)? Konfuzianische Dynamik: Fähigkeit zum Belohnungsaufschub?

Zeitorientierung

Wie werden Geschlechterrollen akzeptiert (Durchsetzungsfähigkeit vs. Bescheidenheit)? Leistungsbezogene oder soziale Werte?

Maskulinität vs. Feminität


42

Initiierungs-phase

Implemen-tierungsphase

Kulturdimensionen beeinflussen Innovationserfolg phasenspezifisch

Quelle: frei nach NAKATA, SIVAKUMAR 1996, S. 68

Langfristigkeit/Belohnungsaufschub

Individualismus

Unsicherheitsvermeidung

Machtdistanz

Maskulinität


43

Kulturspezifisches Zeitverständnis

Kooperationen zwischen Unternehmen verschiedener Länder können auch durch das Zeitverständnis erschwert werden.

• "Zeiteinteiler": die Zeit wird in sukzessive statt findende Aufgaben eingeteilt (bspw. Deutschland)

• "Zeitzerteiler": verschiedene Handlungsabläufe können auch parallel statt finden (bspw. Südamerika)

Problem

Zeitsysteme

• "Zeit ist Geld": die Zeit gehört den Menschen (westliche Länder)• "Heute vergeudete Zeit kommt morgen wieder": Die Zeit gehört

der Natur (Naturvölker)Wesen der Zeit

Quelle: Hall, Edward, The Dance of Life


44

Bei der Internationalisierung kommt es darauf an, länderspezifische Kundenmerkmale zu kennen bzw. kennen zu lernen: „Scouting“

Was ist Scouting und Warum scoutet man?

• Markt & Kunde verstehen und fühlen lernen: emotionaler Zugang zu Markt und Kunde

• Das „Herz“ der Kunden berühren und den Markt im Innersten treffen

• Frühe, relevante Trendbewegungen mit regionalem Fokus• Vorsprung zu der Konkurrenz erlangen und ausbauen

• Regional spezifische Lebensverhältnisse in verschiedenen Ländern

• Technologien, Marketing, Design und Einkauf in den jeweiligen Kultur- und Lebenskontext

• Aktivitäten, die den Markt aktiv beleben und erklären helfen

Was wird gescoutet?


45

Scouting: Drei Schritte bis zum Konzept

Verstehen... Sehen & Fühlen… Verinnerlichen…

• Was wir sehen / entdecken• Treiber/Auslöser für

Kundeneinstellungen• Erfahrungen und

Wünsche von Kunden• Wettbewerbsrelevante

Faktoren

• Physische Lebensgestaltung der Zielgruppe

• Neue Konzeptideen• Neue Design- und Technik-

Ideen

Brauchbare und nutzbareLeitlinien für

• Außen/Innen Design

• Technische & Produktions-Konzepte

• Verkauf, Vertrieb & Marketing Konzepte

Kunden & Markt Lebensgestaltung & Lösungen Konzept & Nutzen

HypothesenprüfungHypothesenformulierungThemenidentifikation


46

• Home-, Produkt- und Straßeninterviews

• leben, wo Kunden leben• Kundenverhalten aktiv beobachten

• Konkurrenzprodukte anwenden und analysieren

• Events, Messen, Shows

• Workshops

Beobachtungen:

ScoutingAusgewählte Methoden aus der Praxis…

Talk:

Anregungen:

Lernen:

Erfahrungen:


47

Was gebraucht wird, um auf neuen internationalen Märkten innovativ zu sein

Quelle: A. Dubiel (2008) „Successful New Product Development for Emerging Markets“.

Maßnahmen des erfolgreichen Innovationsmarketing

1. Möglichkeiten wahrnehmen, um auf jungen Märkten dabei zu sein

2. Entwicklung tiefen Verständnisses für Zielkunden und Wettbewerber bei der Entwicklung neuer Produkte

3. Marketing/Vertrieb an Besonderheiten des neuen Marktes ausrichten

4. Errichtung neuer Standorte vor Ort und Beteiligung an der gesamten Wertschöpfungskette (F&E, Marketing, Produktion, Vertrieb)

Keine Dominanz der Heimatzentrale!

5. Rekrutierung von einheimischen Fachkräften

6. Entwicklung von Produkten zu drastisch niedrigeren Preisen, die den Zielkunden des neuen Marktes wertvoll erscheinen


48

Anpassung der Unternehmensausrichtung an neue Märkte

• “There are roughly 6bn people in the world. For most of this company’s history, its strategy was pointed at the billion at the top of the economic pyramid. Where did that leave P&G? It meant we were appealing only to the top percentage of people in those developed markets who had the money.”

• Als CEO Lafley hinzu kam (2000) sagte er: ‘We’re going to serve the world’s consumer.”

Clayton Daley, CFO, P&G

• “Prior to 2000 we were always going to deliver the absolute best, then ‘cost save’. We have changed that to ‘cheaper and better’. That’s the innovation standard, so that for the target consumer in a segment we provide them with an experience that they find better than any other competitive product in that category and price tier and at a cost structure that the competition can’t match. We now have all of our functions focused on that.”

Gilbert Cloyd, CTO, P&G



49

Nokias kundenorientiert ethnographische Marktforschung in Indien

Maßnahmen Befragung von Kunden in China, Indien und Nepal

Besuche von Nokia-Führungskräften bei Kunden in Indien

Erlebe die tropischen Wetterverhältnisse

Besuche in den Randbezirken Nairobis

Erkenntnisse Verstehe wie Analphabeten in einer Welt von Zahlen und Buchstaben leben.

Handys sind oft die teuersten Gegenstände die Kunden kaufen

Tastatur muss regenfest & staubsicher sein, das Displays sollte trotz hellem Sonnenlicht gut lesbar sein

Menschen bilden Kaufgemeinschaften, um sich Gebrauchsgegenstände leisten zu können

“Bildhaftes” Menü und Adressbuch

Suche nach Wegen, die Eigenfinanzierung zu fördern


Ziel

Entwicklung kostengünstiger Telefone für Kunden des indischen Subkontinents, die weder Lesen noch Schreiben können

Widerstandsfähigkeit gegen rauhe Umweltbedingungen

Handys müssen langlebig sein


50

Dell: Entwicklung von Vertriebsstrategien, die neue Konsumenten erreichen

Dells Strategie des Online- und telefonischen Vertriebs war in China problematisch, da die Leute hier lieber Bar zahlen und sich die Produkte vor dem Kauf ansehen wollen.

Dell hat daher in China Produkt-Ansichts-Zentren errichtet, wo Kunden die Produkte vor dem Kauf ausprobieren können.

Seit Oktober 2007 verkauft Dell seine PCs auch über den Elektronikhandel Gome.


Um im ländlichen Indien Fuß zu fassen, stattete Nokia eine Flotte auffallend blauer Kleinbusse aus, die auf dem Land umherfahren.

An Markt- oder Festtagen halten sie als „Werbung-auf-Rädern“ in Dörfern.

Nokia Vertreter erklären dort, wie Telefone funktionieren und wie man was kaufen kann.

Nokia erweiterte Konzept auf Minivans, die noch abgelegenere Orte erreichen können.

Dell ändert die Verkaufsstrategie und verkauft nun PCs im Einzelhandel

Nokia unterrichtet Landbevölkerung im Umgang mit Handys


51

GE: Muster eines F&E Zentrums in einem „emerging market“

Das John F. Welch Technology Center in Bangalore, Indien• GE eröffnete 2000 das erste F&E Zentrum im Ausland • Ein 120 Millionen teures Investitionsprojekt, das heute rund 3.800

Wissenschaftler und Ingenieure beschäftigt• “Mini GE” - Alle Geschäftsbereiche von GE sind auf dem Campus

vertreten (multidisziplinär)

Gründe für die Errichtung• Outsourcing von Geschäftsprozessen • Bessere Marktorientierung für zukünftige Wachstumsmärkte wie

Indien und China• Möglichkeit der Kosteneinsparung (kurzfristiger Nebeneffekt)

Haupterfolgsfaktoren• Integration des ausländischen Standorts in ein globales F&E

Netzwerk• Langfristige Gesamtstrategie der F&E vorhanden• Unterstützung durch das oberste Management • Geeignete Auswahl einer angemessenen Lage (geograph.)• Rekrutierung & Bindung von erstklassigen Fachkräften vor Ort• Enge Kontakte zu örtlichen Wissenschafts- und Industrie-Verbänden• Enge Zusammenarbeit der einzelnen Geschäftsbereiche

Quellen: A. Dubiel (2008) „Successful New Product Development for Emerging Markets“.


52

Siemens MedicalEinsteiger-Computer-Tomograph für den jungen asiatischen Markt

Problemlage:• Krankenhauspersonal wenig erfahren mit anspruchsvoller technischer Ausrüstung,• begrenztes Budget für die Wartung, Preissensitivität

Strategie:• Entwicklung in China, mit chinesischem Team und einheimischem Projektleiter• Chinesische MA betreuen chinesische Kunden• Produktionsschwerpunkt in China (bis auf einige technisch komplizierte Bauteile)• Einfache Nutzer-Oberflächen• Verkauf zu viel niedrigerem Preis; Reduktion um 10-15% reicht nicht aus !• Fachkräfte

Ergebnis:• Erfolgreich auch in Segmenten reifer Märkte!• Gewann zahlreiche Design-Awards

Quellen: A. Dubiel (2008) „Successful New Product Development for Emerging Markets“

Ziel

Entwicklung eines kostengünstigen, einfach zu bedienenden CT-Geräts für den asiatischen Markt.


53

Renault: „Die Dacia Revolution – Das Auto für alle“

• Entwicklung eines Autos für nur 7.500 €

• Autos ohne Schnickschnack einfaches Design reduzierte die Produktionskosten

• „It‘s about what people need“ (Platz, Robustheit) … und was sie dafür bezahlen können

• „Designed to comfortably accomodate four adults, a pig, 220 pounds of tomatoes and a kitchen sink.“

• Entwicklung eines vollkommen neuen Designs (Keine Reduktion von Eigenschaften bei bestehenden Modellen)

• Neue Versionen, z.B. Pick-up, Transporter und weitere Modelle ab 2009 erhältlich

• Erfolgreich auch auf reifen Märkten, z.B. in Deutschland!

• "Die Dacia Revolution"

Quellen: Dacia Homepage http://www.dacia.de/home.php; A. Dubiel (2008) „Successful New Product Development for Emerging Markets“.

http://www.dacia.de/revolution�

http://www.dacia.de/home.php�

Documents

11. Vorlesung Strategisches · PDF file- „NY und LA warten auf Bionade ... Eine erfolgreiche Marketing- Strategie. Raus aus den Nischenmärkten der Bio- Läden und Entwicklung hin