2. Führungsmodelle - Ein Bilderalbum - 3.pdf · Ausprägungen auch als 9/9er- Stil bezeichnet. Auch in Deutschland werden heute noch Seminare angeboten, die auf den Grundlagen der

Prof. Dr. H. SiebenbrockHochschule Bochum 2017

Seite 19

2. Führungsmodelle

„Für die Gabe, Menschen richtig zu behandeln, zahle ichmehr als für jede andere Fähigkeit unter der Sonne.“

Nelson R. Rockefeller

Die wissenschaftlichen Bemühungen um die Frage, waserfolgreiche Führung beinhaltet, beschäftigten sich zunächstmit der Herausarbeitung von Führungsfunktionen.

Mary Parker Follet postulierte schon im Jahre 1925, dassFührung eine erlernbare, technische und eine nichterlernbare, angeborene Seite beinhaltet. In den 1960er Jahrenwurde herausgestellt, dass Führung im Wesentlichen das Fällen von Entscheidungen, Mitarbeiter anzuleiten und Verantwortung zu übernehmen umfasst.

Neben diesen wissenschaftlichen, eher deskriptivausgerichteten Arbeiten finden wir „weitgehend ungeprüfteManagementratschläge, die auf dem Markt derManagementmodelle mit anderen Handlungsempfehlungenkonkurrieren“. (Staehle)


Seite 20

Prof. Dr. Reinhard Höhn gründet 1956 „Die Akademie fürFührungskräfte der Wirtschaft (AFW)“ und stellt 1962 in BadHarzburg erstmals das „Harzburger Modell“ vor: Dieses Modell basiert auf der Grundvorstellung, dass Geführte

besser und freudiger funktionieren, wenn sie mitdenken dürfen. Als Modell zeigt es eine methodische Arbeitsweise für

Führungskräfte auf, Unternehmen und Unternehmensteile mitHilfe von Stellenbeschreibungen, mehrstufiger Hierarchie undverteilter Macht zu lenken und zu kontrollieren.

Das Führungsmodell selbst beinhaltet Führungsanweisungen,Stellvertretungen, Dienstaufsicht und Erfolgskontrollen,Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbesprechungen.

Das Harzburger Modell zielt auf eine Art kooperativer Führungab.

Dabei sollen Entscheidungen nicht mehr allein von Vorgesetztengetroffen werden, sondern von allen betroffenen Mitarbeitern, diedie nötige fachliche Kompetenz besitzen.

2. Führungsmodelle


Seite 21

2. Führungsmodelle

„Die Akademie“ ist die offizielle Nachfolgeorganisation, die dieLehren von Prof. Höhn kommerziell verbreitet (www.die-akademie.de):


Seite 22

2. Führungsmodelle

Robert R. Blake und Jane S. Mouton entwickelten 1960 dasso genannte Verhaltensgitter (Managerial Grid). Dabei gingen sie von der Vorstellung aus, dass Führungskräfte

einerseits die zu erfüllende Aufgabe (in diesem Falle: dieProduktion), andererseits ihre Mitarbeiter stets im Auge habenmüssen.

Anzustreben ist danach ein Führungsverhalten, in demAufgaben- und Mitarbeiterorientierung einerseits ausgewogen,andererseits eine möglichst hohe Ausprägung besitzen.

Blake/Mouton benutzen zur Messung der Ausprägung eine 9erSkala.

Deshalb wird der ideale Führungsstil mit den höchstenAusprägungen auch als 9/9er- Stil bezeichnet.

Auch in Deutschland werden heute noch Seminare angeboten,die auf den Grundlagen der Forschungen von Blake und Moutonberuhen: Sie werden zum Beispiel von der Firma Grid®

International Deutschland angeboten.


Seite 23

2. Führungsmodelle

Das Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake und Mouton


Seite 24

2. Führungsmodelle

Auch in Deutschland werden heute noch Seminare angeboten, dieauf den Grundlagen der Forschungen von Blake und Moutonberuhen:

Sie werden zum Beispiel von der Firma Grid® InternationalDeutschland (www.de.grid-eu.com) angeboten.


Seite 25

2. Führungsmodelle

Douglas M. Mc Gregor rückt von der eindimensionalenBetrachtung, den einzigen, erfolgversprechendenFührungsstil finden und empfehlen zu können, ab. Er unterscheidet zwei Menschenbilder, indem er das Gegensatz-

paar der Therorie X („der faule Mensch“) und der Theorie Y („derfleißige Mensch“) bemüht.

Mc Gregor fordert, dass die Führungskraft sich zunächst ein Bildvon dem zu Führenden zu machen habe und ihn entsprechenddifferenziert führen solle.

Theorie X Theorie Y

Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vorder Arbeit und versucht, sie so weit wie möglichzu vermeiden. Deshalb müssen die meistenMenschen kontrolliert, geführt und mitStrafandrohung gezwungen werden, einenproduktiven Beitrag zur Erreichung derOrganisationsziele zu leisten.

Der Mensch möchte gerne geführt werden, ermöchte Verantwortung vermeiden, hat wenigEhrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit.

Der Mensch hat keine angeborene Abneigunggegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann einewichtige Quelle der Zufriedenheit sein.

Wenn der Mensch sich mit den Zielen derOrganisation identifiziert, sind externe Kontrollenunnötig; er wird Selbstkontrolle und eigeneInitiative entwickeln.

Die wichtigsten Arbeitsanreize sind dieBefriedigung von Ich-Bedürfnissen und dasStreben nach Selbstverwirklichung.

Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitungeigene Verantwortung. Einfallsreichtum undKreativität sind weitverbreitete Eigenschaften inder arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedochin industriellen Organisationen kaum aktiviert.


Seite 26

2. Führungsmodelle

Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard unterscheiden 4 Reifegradeder Mitarbeiter:

1. geringe Reife: Motivation, Wissen und Fähigkeiten fehlen2. geringe bis mäßige Reife: Motivation vorhanden, Wissen und Fähigkeiten

fehlen3. mäßige bis hohe Reife: Fähigkeiten sind vorhanden, aber die Motivation

fehlt4. hohe Reife: Motivation, Wissen und Fähigkeiten sind vorhanden

Für jeden dieser unterschiedlichen Reifegrade empfehlenHersey/Blanchard einen eigenen, idealen Führungsstil:

1. Einer geringen Reife der Mitarbeiter begegnet man mit einem autoritärenFührungsstil, der durch Unterweisung und Ein-Weg-Kommunikationgeprägt ist.

2. Bei einer geringen bis mäßigen Reife der Mitarbeiter wird der integrierendeFührungstil angewendet, bei dem der Vorgesetzte über Zwei-Weg-Kommunikation versucht, die Mitarbeiter mit Hilfe rationaler Argumentezu bewegen.

3. Eine mäßige bis hohe Reife verlangt den partizipativen Führungsstil, beidem Führer und Geführte gemeinsam entscheiden.

4. Der Delegationsstil wird bei besonders hoher Reife der Mitarbeiterangewendet. Dabei beschränkt sich der Vorgesetzte auf eine gelegentlicheKontrolle.


Seite 27

2. Führungsmodelle

K. Blanchard: Professor für Führung und organisierendesVerhalten an der Universität von Massachusetts

Er ist Inhaber der Ken Blanchard Companies in San Diego,Kalifornien

Mit Spencer Johnson entwickelte er das Konzept des „OneMinute Managers“ und veröffentlichte eine Serie von Büchernzu diesem Thema. Diese wurde über 7 Millionen Mal verkauftund in über 20 Sprachen übersetzt.


Seite 28

2. Führungsmodelle

„Fred Edward Fiedler (born 1922) was one of the leadingscientists in Industrial and organizational psychology of the20th century.

He was business and management psychologist at theUniversity of Washington.

He helped this field move from the research on traits andpersonal characteristics of leaders, to leadership styles andbehaviours.

In 1967 he introduced the contingency modeling ofleadership, with the now-famous Fiedler contingency model.“(http://en.wikipedia.org/wiki/Fred_Fiedler vom 14.4.2008)

Literatur: A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill1967

Fiedler kommt zu dem Ergebnis, dass autoritäres undkooperatives Führungsverhalten, angewendet in der richtigenSituation, gleichermaßen erfolgreich sein kann.


Seite 29

2. Führungsmodelle

Der situative Ansatz nach Fiedler:


Seite 30

2. Führungsmodelle

Thomas J. Peters und Robert H. Waterman sind diewesentlichen Wegbereiter der Erfolgsfaktorenforschung („InSearch of Excellence“, 1984)

Das 7-S Modell (Peters/Waterman) basiert auf der Erkenntnis,dass ein Unternehmen mehr ist als nur eine Struktur.Vielmehr wird ein Unternehmen durch sieben Elementecharakterisiert:


Seite 31

2. Führungsmodelle

Die sieben Elemente werden in harte und weiche Sunterschieden. Die harten Elemente (grüne Kreise) sind i.d.R. greifbar und im

Unternehmen konkret dargelegt. Sie sind nachvollziehbar in Strategiepapieren, Plänen,

Unternehmensdarstellungen, Dokumentationen zur Aufbau- undAblauforganisation etc.

Die vier weichen S (rote Kreise) sind dagegen kaum materiellgreifbar und auch schwerer beschreiben.

Fähigkeiten, Werte, Kulturen und dgl. Entwickeln sich in einemUnternehmen ständig fort.

Sie können nur eingeschränkt geplant und beeinflusst werden,da sie stark von den handelnden Personen geprägt sind.

Effektiv arbeitende, gut geführte Organisationen weisen eineausgeglichene Balance zwischen diesen sieben Elementenauf.


Seite 32

2. Führungsmodelle

Die empirischen Befunde von Peters/Waterman zum Erfolgvon Unternehmen werden ergänzt umd Grundsätze, die sichJederman zu eigen machen sollte, wenn er erfolgreich seinwill: die Grundsätze des Zuhörens, des Nachdenkens, der Informationsbeschaffung und der angemessenen Mitteilung.

Anhand zahlreicher konkreter Beispiele aus Alltag, Familie,Partnerschaft, Beruf, Ämtern und Geschäftsleben sowieFreizeit und Urlaub geben Peters/Waterman konkrete, wennauch wissenchaftlich kaum untermauerte „Führungs-“Empfehlungen.

Die gelernten Managementmodelle werden in einem Beitragder Fachhochschule Deggendorf (Frau Prof. Lachmann)zusammengefasst.


Seite 33

2. Führungsmodelle

Neben diesen vergleichsweise umfassenden Management-Konzepten konnten sich auch verkürzte „Rezepte“ als„Management-by-Techniken“ durchsetzen.

Diese Ratschläge betonen einen besonderen Aspekt derFührung. Die wichtigsten Techniken seien kurz erläutert: Management by Objectives: Führen durch Zielvereinbarung. Die

Betriebsleitung und die Mitarbeiter auf den nachgeordnetenFührungsebenen erarbeiten gemeinsam bestimmte Ziele, die diejeweilige Führungskraft in ihrem Arbeitsbereich realisieren soll.Der Aufgabenbereich und die Verantwortung jedes Mitarbeiterswird nach dem Ergebnis festgelegt, das von ihm erwartet wird.

Management by Exception: Führen nach dem Ausnahmeprinzip.Die Betriebsführung beschränkt ihre Entscheidungen aufaussergewöhnliche Fälle. Sie greift in den Aufgabenbereich einerFührungskraft nur ein, wenn Abweichungen von denangestrebten Zielen eintreten oder in besonderen Fällen wichtigeEntscheidungen getroffen werden müssen. Es wirdvorausgesetzt, dass alle Routineentscheidungen an Mitarbeiterdelegiert werden.


Seite 34

2. Führungsmodelle

Management by Delegation: Führung durch Aufgabendelegation.Klar abgegrenzte Aufgabenbereiche werden mit entsprechenderVerantwortung (?) und Kompetenz an nachgeordnete Mitarbeiterübertragen.

Es blieb nicht aus, dass diese Management-by-Technikenbisweilen karikiert wurden, zumal die Managementkurse derangeblichen Führungsgurus nicht selten ohne nachhaltigenErfolg blieben. Management by helicopter beschreibt zum Beispiel das Führungsmodell

eines Vorgesetzten, der nur selten präsent ist. Vorgesetzte, die eine Politik des Heuerns und Feuerns („hire and fire“)

betreiben, wird gern auch ein Management by champignons (nicht:Champions!) nachgesagt: Köpfe, die zu weit herausschauen, werdenabgeschlagen.

Schließlich wird die Begriffswendung Management by chaos gelegentlichals Synonym für Unternehmen benutzt, in denen Führung nicht oder kaumfeststellbar ist.


Seite 35

2. Führungsmodelle

All diese Vorschläge zur erfolgreichen Führung blieben nicht ohneKritik:

1. Es wird ein Idealbild erfolgreicher Führung vermittelt. Dabei entwickelnsich Menschen im Laufe ihres Lebens schrittweise. Auch dieEvolutionstheorie benötigt gerade kein Idealbild, sondern geht von einerEntwicklung in kleinen Veränderungsschritten aus.

2. Dass auch Mitarbeiter sich verändern (z.B. aus einem Theorie X- Menschenkann durchaus ein Theorie Y- Mensch werden und umgekehrt), bleibt imWeesentlichen unberücksichtigt.

3. Erfolgreiche Führung gründet auf (mehr oder weniger wissenschaftlichbelegten) Erkenntnissen, der nur noch die Anwendung folgen muss. DerAspekt des Lernens und Übens wird nicht ausreichend berücksichtigt,wenn sich Führungskräftetrainings auf Seminare beschränken.

4. Die Konzepte zur erfolgreichen Führung kann jede Führungspersonanwenden. Dabei haben Hersey/Blanchard gezeigt, dass der Führungsstilder zu führenden Gruppe angepasst werden muss. Was liegt näher, alsanzunehmen, dass ein Führungsstil auch zur Person der Führungskraftpassen muss?

Documents

2. Führungsmodelle - Ein Bilderalbum - 3.pdf · Ausprägungen auch als 9/9er- Stil bezeichnet. Auch in Deutschland werden heute noch Seminare angeboten, die auf den Grundlagen der