2010 Geschäftsbericht - FrieslandCampina

Geschäftsbericht

2010Royal FrieslandCampina N.V.

FrieslandCampina spielt bei der weltweiten

täglichen Versorgung von Hunderten

Millionen Menschen mit gesunden

Nahrungsmitteln eine wichtige Rolle.

Dabei handelt es sich um Produkte wie

Milchgetränke, Baby- und Kindernahrung,

Käse, Butter, Sahne, Desserts und

funktionelle Ingredienzen auf Basis von

Molkereiprodukten. Neben Verbraucher-

produkten liefert FrieslandCampina zudem

Produkte für professionelle Abnehmer,

die Nahrungsmittelindustrie und den

pharmazeutischen Sektor.

FrieslandCampina blickt stolz auf

mehr als 130 Jahre Erfahrung mit

Molkereiprodukten zurück. Mit einem

Jahresumsatz von nahezu 9 Milliarden

Euro gehört FrieslandCampina zu einem

der größten Molkereiunter-nehmen der

Welt. Das Unternehmen ist im Bereich

Verbraucherprodukte in zahlreichen

europäischen Ländern, in Asien und

Afrika tätig. Der Verkauf an industrielle

Abnehmer erfolgt weltweit.

FrieslandCampina hat in 25 Ländern

eigene Niederlassungen, in denen

insgesamt rund 19.000 Mitarbeiter

beschäftigt sind. Die Produkte von

FrieslandCampina sind in mehr als

100 Länder erhältlich.

Die Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.

den Niederlanden, Deutschland und

FrieslandCampina N.V.

Royal FrieslandCampina N.V.Stationsplein 43818 LE AmersfoortNiederlandeT +31 (0)33 713 3333

www.frieslandcampina.com

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mit 14.800 Mitglied-Milchviehbetrieben in

Belgien ist Eigentümerin von

Royal

Geschäftsbericht2010Royal FrieslandCampina N.V.

Erläuterungen

In diesem Geschäftsbericht werden die Finanzergebnisse und wichtigsten Entwicklungen der Royal FrieslandCampina N.V. (nachfolgend FrieslandCampina) des Jahres 2010 präsentiert.

Der Jahresabschluss wurde zum 31. Dezember 2010 erstellt. Die Zahlen für 2010 und die Vergleichszahlen für 2009 wurden nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt, soweit diese von der

Europäischen Union übernommen wurden (EU-IFRS). Der Milchpreis 2010, den die Mitglieder der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. für die von ihnen gelieferte Milch erhalten, wurde auf Basis der FrieslandCampina-Milch-preissystematik festgestellt.

2010 hat FrieslandCampina die Entwicklung der Strategie route2020 abgeschlossen und mit deren Umsetzung begonnen. Dieses Thema wird in diesem Geschäftsbericht ausführlich behandelt.

Der Geschäftsbericht der Royal FrieslandCampina N.V. ist zudem auf der Website www.frieslandcampina.com abrufbar und kann bei der Abteilung Corporate Communication von FrieslandCampina angefordert werden. E-Mail-Adresse: [email protected]

Der Geschäftsbericht wird in niederländischer, deutscher und englischer Sprache veröffentlicht. Rechtsverbindlich ist nur der niederländische Originaltext. Die deutsche Übersetzung dient nur zu Informationszwecken.

Inhalt

AllgemeinesVorwort 5FrieslandCampina auf einen Blick 6 Wichtichste Entwicklungen 2010

Kennzahlen67

Ziele und Strategie Profil und Organisation

1212

Unsere Markenwelt 14

AufsichtsratZusammensetzung des Aufsichtsrats 18Bericht des Aufsichtsrats 20

Executive BoardZusammensetzung des Executive Board 26Bericht des Executive Board 30

Corporate Social Responsibility 60

Corporate Governance 64

Risikomanagement 67

JahresabschlussKonzernabschluss 76Konzern- Gewinn- und VerlustrechnungKonzernübersicht des

Gesamtergebnisses 77Konzernbilanz 78KonzernkapitalflussrechnungEigenkapitalveränderungsrechnung

79

des Konzerns 80Wichtige Tochterunternehmen und

assoziierte Unternehmen 117

Einzelabschluss 119Bilanz zum EinzelabschlussGewinn- und Verlustrechnung zum Einzelabschluss

119119

Erläuterungen zum Einzelabschluss 120

Sonstige AngabenBestätigungsvermerk des unabhängigen Abschlussprüfers 125Satzungsmäßige Regelung zur Gewinnverwendung 126Mehrjahresüberblick MilchpreisManagementübersicht und Adressen

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5

Vorwort

FrieslandCampina hat ein dynamisches Jahr hinter sich. Die Fusion wurde abgeschlossen, das Jahr 2010 wurde mit einem guten Ergebnis beendet und der Kurs für die Zukunft festgelegt.

Fusion abgeschlossenDie Fusion von Friesland Foods und Campina ist abgeschlossen. Aktivitäten und Prozesse wurden integriert, die neue Haupt- niederlassung in Amersfoort wurde bezogen und es gibt neuen Elan im Unternehmen. Als fusioniertes Unternehmen liegt ein klarer Fokus auf Wachstum, weitere Professionalisierung der Organisation sowie auf Zusammenarbeit. Die Marktorientierung und die Effizienz haben zugenommen, mit dem Ergebnis, dass FrieslandCampina bei der Umsetzung der Synergiezielsetzungen der Planung voraus ist.

Gutes ErgebnisDas Jahr 2010 wurde mit einem guten Ergebnis abgeschlossen. Die Marktanteile der meisten Marken haben sich verbessert. Das Volumen hat zugenommen. Sowohl Umsatzerlöse als auch Ergebnis sind entsprechend den Zielsetzungen bezüglich Wachstum und Wertschöpfung gestiegen. Günstige Entwicklungen auf dem Weltmarkt für Molkereiprodukte haben dabei geholfen. Das Wirtschaftsklima hat sich im Jahre 2010 leicht verbessert. Auf den wichtigen Absatzmärkten in Asien und Afrika besteht ein zweistelliges Wachstum. Die Entwicklungen in Europa bleiben dabei zurück und insbesondere in Südosteuropa bestehen anspruchsvolle Marktbedingungen. Der Markt für Molkereiprodukte hat sich im Vergleich zum schwierigen Jahr 2009 gut erholt. Die Weltmarktpreise für Molkerei- produkte befanden sich 2010 auf einem höheren Niveau. Dies spiegelt sich auch im Garantiepreis wider, der im vergangenen Jahr für Milch der Mitglieder der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina gezahlt wurde. FrieslandCampina hat übrigens keinen Einfluss auf den Garantiepreis. Dies gilt jedoch für die Leistungsprämie für Milchviehhalter, die auf dem Finanzergebnis des Unternehmens basiert.

Das Ergebnis hat sich aufgrund der Zunahme des Absatzes insbesondere unserer Marken-produkte und der besseren Ergebnisse bei Massengütern aufgrund gestiegener Verkaufspreise und der besseren Effizienz stark verbessert. Aufgrund des besseren Ergebnisses erhalten die Mitglied-Milchvieh-halter der Genossenschaft, in einem Jahr, in dem der Garantiepreis ebenfalls stark gestiegen ist, eine Leistungsprämie, die im Vergleich zum vorigen Geschäftsjahr mehr als verdoppelt wurde. Auch die Reservierung auf Namen der Mitglieder befindet sich auf einem höheren Niveau. Alles in allem hat dies, im Vergleich zum Vorjahr, zu einer rund 25 Prozent höheren Gesamtvergütung für Milch der Mitglied-Milchviehhalter geführt. Kurs festgelegtMit der Formulierung der route2020 wurde der strategische Kurs des Unternehmens für die kommenden Jahre festgelegt. Es wurden klare Entscheidungen in Bezug auf die Produktgruppen und Märkte mit Wachstums-potenzial getroffen, jedoch auch in Bezug auf die Gestaltung einer zielführenden und effektiven Organisation, die in der Lage ist, auf Weltniveau Marktchancen zu nutzen. Die Kernkompetenzen wurden definiert, die zur erfolgreichen Durchführung der Strategie erforderlich sind. Innovation, Talent- management und eine optimale Veredelung der Mitgliedermilch (Milchaufbereitung) in innovative Molkereiprodukte sind wichtige Voraussetzungen für Erfolg. Darüber hinaus wurden strenge Ertragskriterien erstellt, welche die Unternehmensteile erfüllen müssen.

NachhaltigkeitNachhaltigkeit spielt in der Strategie eine große Rolle. Die zunehmende Nachfrage auf dem Weltmarkt nach gesunder Nahrung, die nachhaltig hergestellt wurde, bietet große Chancen. FrieslandCampina ist davon überzeugt, dass die konsequente Anwendung der Kriterien für Corporate Social Responsibility schlussendlich einen wichtigen und entscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Wertschöpfung für alle Beteiligte leisten wird. In Gesellschaften, in denen das Unternehmen tätig ist, kann ein

Beitrag zur weiteren nachhaltigen Gestaltung geleistet werden. Es handelt sich dabei um die Wertschöpfungsketten für Milch, die Sicherstellung der Nahrungs- mittelsicherheit und der Stärkung der Gesundheit der Allgemeinheit – nicht nur mit alimentären Molkereiprodukten selbst, sondern auch mit diversen Initiativen zur Sensibilisierung junger Menschen für die Bedeutung von gesundem Leben, gesundem Essen und Bewegung.

ZusammenarbeitWährend des Entwicklungsprozesses von route2020 wurde eine Metapher verwendet. Den Berggipfel kann man nur erfolgreich erreichen, wenn ein guter Plan vorhanden ist, die Teammitglieder einander vertrauen und vor allem bereit sind, zusammenzuarbeiten. Management und Mitarbeiter kennen die Route, die FrieslandCampina absolvieren möchte und welche Herausforderungen dafür angegangen werden müssen. In diesem Geschäftsbericht können Sie mehr darüber erfahren, zusätzlich zu den finanziellen Leistungen und operativen Entwicklungen des Unternehmens im vergangenen Jahr.

Die Mitarbeiter von FrieslandCampina haben 2010 erneut eine besondere Leistung erbracht. Neben den laufenden Tätigkeiten wurde viel zusätzliche Arbeit für die Umsetzung der neuen Strategie geleistet. Es wird mit großem Einsatz an der Durch-führung von Neuerungen gearbeitet, es wurden Verbesserungsverfahren in Gang gesetzt, Aktivitäten zusammengefasst und die Organisation wurde teilweise angepasst. Veränderungen sind nicht für alle einfach und haben häufig auch persönliche Folgen, beispielsweise aufgrund eines erforderlichen Umzugs. Daher möchte ich mich im Namen meiner Kollegen des Executive Board bei all unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die gute Zusammenarbeit und leidenschaftlichen Einsatz bedanken.

Cees ’t Hart CEO Royal FrieslandCampina N.V.

Amersfoort, 4. März 2011

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

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FrieslandCampina auf einen Blick

Anstieg des Umsatzerlöses und Nettogewinns• Umsatzerlöse steigen um 10 Prozent auf 8.972 Millionen Euro

(2009: 8.160 Millionen Euro) dank besseren Verkaufs von Verbrau-cherprodukten in Asien und Afrika sowie Spezialingredienzen und aufgrund von Preissteigerungen bei Käse, Milchpulver, Kaseinaten (Milcheiweiß), Butter, Milch und Joghurt

• Marktanteile der meisten Marken haben sich verbessert oder sind gleich geblieben, unterstützt durch Aufwendungen für Werbung und Verkaufsförderung

• Volumen in Asien und Afrika nimmt zu, in Europa sorgt sinkender Verbrauch von Molkereiprodukten für Druck auf das Volumen

• Auf den meisten Märkten wurden Preiserhöhungen aufgrund steigernder Kosten für Erzeugermilch und andere Rohstoffe durchgeführt

• Währungsentwicklungen hatten per saldo einen positiven Effekt von 173 Millionen Euro auf den Umsatz

• Betriebsergebnis um 68 Prozent auf 434 Millionen Euro verbessert (2009: 258 Millionen Euro)

• Solvabilität um 2,4 Prozentpunkte auf 39,1 Prozent verbessert• Jahresüberschuss um 57 Prozent auf 285 Millionen Euro

verbessert

Milchpreis steigt aufgrund höheren Garantiepreises und höherer Leistungsprämie • Garantiepreis steigt um 22,7 Prozent auf 32,39 Euro pro 100

Kilogramm Milch (zzgl. MwSt., bei 4,41 % Fett, 3,47 % Eiweiß)• Leistungsprämie hat sich mit 1,23 Euro pro 100 Kilogramm mehr

als verdoppelt• Milchpreis für Mitglieder der Genossenschaft steigt um 25 Prozent

auf 33,62 Euro pro 100 Kilogramm (zzgl. MwSt., bei 4,41 % Fett, 3,47 % Eiweiß)

Abnahme des Cashflows • Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit sank um 342 Millionen

Euro auf 444 Millionen Euro infolge des Anstiegs des• Nettoumlaufvermögens aufgrund von Preissteigerungen bei

Rohstoffen und Endprodukten

Rücklagen• Einstellung von 192 Millionen Euro in die freie Rücklage• Einstellung in die Rücklage auf den Namen (im Form von Mitglie-

derobligation) von Mitglied-Milchviehhaltern von 65 Millionen Euro (0,73 Euro pro 100 Kilogramm Milch)

Umsatzerlösein Millionen Euro

Betriebsergebnisin Millionen Euro

Betriebsergebnis in % Umsatz erlösein Prozent

Jahresüberschussin Millionen Euro

Cashflowin Millionen Euro Milchpreis

in Euro pro 100 Kilogramm, exkl. MwSt.

Wichtigste finanzielle Entwicklungen 2010

7FrieslandCampina auf einen Blick

285Jahresüberschuss steigt um 57 Prozent

39,1Solvabilität verbessert

444Abnahme des Cashflows durch Preisanstieg

Ergebnisse in Millionen Euro

2010 2009

Umsatzerlöse 8.972 8.160

Betriebsergebnis vor einmaligen Erträgen undAufwendungen 428 347

Betriebsergebnis 434 258

Jahresüberschuss 285 182

Bilanz in Millionen Euro

2010 2009

Bilanzsumme 5.299 4.770

Konzernkapital 2.071 1.749

Dem Anteilseigner der Gesellschaft und sonstigen Kapitalgebern zuzurechnendes Eigenkapital 1.961 1.652

Nettoschuld 776 842

Konzernkapital in % der Bilanzsumme 39,1% 36,7%

Cashflow in Millionen Euro

2010 2009

Netto-Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit 444 786

Investitionen in Gründstücke, Bauten, Anlage und immaterielle Vermögenswerte 261 231

Abschreibungen auf Bauten, Anlagen und immaterielle Vermögenswerte 210 206

10,3Milliarden Kilo Milch verarbeitet

Sonstige Angaben

2010 2009

Mitarbeiter (VZÄ-Durchschnitt) 19.484 20.034

Anzahl der Mitglied-Milchviehbetriebe am Jahresende 14.829 15.326

Anzahl der Mitglieder am Jahresende 20.375 21.062

Insgesamt verarbeitete Milch (in Millionen kg) 10.266 10.755

Milchanlieferung der Mitglieder (in Millionen kg) 8.821 8.685

33,62Milchpreis steigt um 25 Prozent

Wertschöpfung für Mitglied-Milchviehhalter in Euro pro 100 Kilogramm

(zzgl. MwSt., bei 4,41 % Fett und 3,47 % Eiweiß)

2010 2009

Garantiepreis 32,39 26,40

Leistungsprämie 1,23 0,59

Milchpreis 33,62 26,99

Reservierung auf Namen 0,73 0,35

Gesamtvergütung Milch Mitglied-Milchviehhalter 34,35 27,34

Kennzahlen

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Unsere Strategie

Wachstum und WertschöpfungDie Formulierung der Strategie route2020 von FrieslandCampina wurde 2010 abgeschlossen. Die zunehmende Nachfrage auf dem Weltmarkt nach gesunder Nahrung, die nachhaltig hergestellt wurde, bietet große Chancen. Sechs Schwerpunkte bezüglich Wertsteigerung wurden defi niert. Die Durchführung der Strategie baut auf der Grundlage des bestehenden soliden Fundaments auf, welche die Grundmerkmale von FrieslandCampina widerspiegelt. Die Anstrengungen im Bereich Marketing und Innovation konzentrieren sich auf die gewählten Bedürfnisplattformen.

Kindernahrung(B2B, B2C)

Schwerpunkte der Wertsteigerung

Talentmanagement Milchaufbereitung

Richtige Kompetenzen

Alles Gute der Molkereiprodukte Kettenvorteile

Das Fundament

Wachstum & Entwicklung Alltägliche Nahrung

Auf Bedürfnisse eingehen

Menschen im Leben mit natürlichen Molkereiprodukten voranbringen

Milchgetränke

Bestrebungen

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Schwerpunkte der Wertsteigerung


Das Fundament


Bestrebungen

Markenkäse

Starke Positionen & geografi sches Wachstum

Foodservice in Europa Basisprodukte

Gesundheit & Wohlbefi nden

InnovationGeschäftsmodell- & Kostenfokus

Nachhaltige Milchvieh-haltung und Unternehmen

Unsere gemeinsame Arbeitsweise

Funktionalität

Attraktivstes Molkereiunternehmen für Mitglied-Milchviehhalter

10 FrieslandCampina auf einen Blick

Ziele und Strategie route2020

Die Strategie ist es, den Mehrwert von FrieslandCampina zu steigern und gleichzeitig bei aller von Mitglied-Milchvieh-haltern der Genossenschaft produzierten Milch eine Wertschöpfung zu erreichen. Um dies zu realisieren, möchte FrieslandCampina beschleunigt auf ausgewählten Märkten und Produktkategorien wachsen.

Bestrebungen und Ziele FrieslandCampina hat zwei wichtige Ziele, die das Unternehmen in Bezug auf Verbraucher und Mitglieder der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina erreichen möchte. FrieslandCampina hat das Ziel, Menschen im Leben mit natürlichen Molkereiprodukten voranzubringen. Mit Milch kann FrieslandCampina auf die zunehmende Nachfrage auf dem Weltmarkt nach gesunder Nahrung, die nachhaltig herge-stellt wurde, reagieren. Denn Milch enthält essenzielle Stoffe wie Eiweiße, Fette, Milchzucker, Vitamine und Mineralien.Zudem möchte FrieslandCampina für die Mitglied-Milchviehhalter der Genossenschaft das attraktivste Molkereiunternehmen sein. Das Unternehmen strebt an, 2020 im Vergleich zu 2009 eine substanziell höhere Leistungsprämie für Milch zu zahlen und eine höhere Ausschüttung in Form vom Kapital auf Namen über Mitglieder- obligationen zu tätigen

Weltweite TrendsBei der Entwicklung der Strategie wurden einige weltweite Trends berücksichtigt.• Die Globalisierung der Märkte und Unter-

nehmen bietet Chancen, um auf globalem Niveau Tätigkeiten zu entfalten, sowohl mit Verbraucherprodukten als auch Ingredienzen.

• Die Konsolidierung in der Nahrungs-mittelindustrie bietet Möglichkeiten in Ländern und Segmenten, in denen FrieslandCampina eine starke Markt-position innehat oder innehaben kann.

• Die Unsicherheit und Volatilität von Preisen auf den Märkten erfordern vom Unternehmen und den Mitglied-Milchvieh-haltern der Genossenschaft, darauf vorbe-reitet zu sein, damit auch bei ungünstigen Entwicklungen dennoch der größtmög-liche Mehrwert erreicht werden kann.

• Die Wirtschaftskraft verlagert sich nach Asien, während die Absatzmärkte in Europa relativ gesättigt sind.

• Es besteht eine zunehmende Nachfrage nach nahrungsbedingten Vorteilen bei Produkten. Dies bietet FrieslandCampina Chancen, da Milch und Milcherzeugnisse äußerst geeignet sind, um darauf zu reagieren.

• Die gesellschaftliche Sorge in Bezug auf Nachhaltigkeit stellt immer höhere Anfor-derungen, die das Unternehmen und die Mitglied-Milchviehhalter der Genossen-schaft erfüllen können müssen.

Im Jahr 2010 hat FrieslandCampina die Entwicklung der Strategie route2020 abgeschlossen und mit der Umsetzung der Pläne begonnen. Wachstum und Wertschöpfung sind die Kernbegriffe der route2020.


Starke AusgangspositionIn dieser Welt des Wandels besitzt Friesland-Campina einige starke Ausgangspositionen, auf denen das Unternehmen weiter aufbauen kann. Das Unternehmen verfügt über starke Marken und gute Marktpositio-nen in unterschiedlichen Regionen und in unterschiedenen Produktgruppen. Dies gilt unter anderem für Milchgetränke, Ingredien-zen für Baby- und Kindernahrungsprodukte und für die pharmazeutische Industrie sowie im Bereich Käse. Zudem hat FrieslandCam-pina in bestimmten Ländern und Pro-duktgruppen starke Marktpositionen inne, beispielsweise bei Desserts, Kaffeeweißern, Fruchtgetränken und diversen Ingredienzen für die Nahrungsmittelindustrie.

FrieslandCampina erwartet eine umfangrei-chere Anlieferung von Milch ab 2015, wenn die in der Europäischen Union geltende Quo-tenregelung aufgehoben sein wird und Milch-viehhalter erwartungsgemäß ihre Produktion erhöhen werden. FrieslandCampina ist ver-pflichtet, alle von ihren Mitglied-Milchvieh-haltern der Genossenschaft produzierte Milch abzunehmen.

Schwerpunkte der WertsteigerungFrieslandCampina hat sechs Schwerpunkte definiert, um die Wertsteigerung zu erreichen • Weltweites Wachstum bei Milchgetränken

durch Vergrößerung des Anteils am Gesamtverbrauch.

• Festigung der Marktpositionen bei Kinder-nahrung weltweit, sowohl bei Ingredienzen als auch Endprodukten.

• Steigerung des Marktanteils bei Markenkäse, unter anderem durch Erwei-terung des Markenportfolios.

• Geografisches Wachstum in den zuvor genannten Kategorien und Verbesserung der starken Positionen außerhalb dieser Kategorien.

• Foodservice in Europa: Festigung und Ausdehnung bestehender starker Positionen im Out-of-Home-Bereich, ebenfalls durch geografische Expansion.

• Stärkung von Grundprodukten wie Standardingredienzen, industriellem Käse und Hausmarken (Handelsmarken), um den Anteil von Mitgliedermilch, der zu Massengütern verarbeitet wird, zu verringern.

Bei diesen Schwerpunkten wird überpro- portional unter anderem investiert in Produktions¬einrichtungen, Innovation und Marketing, Aus- und Fortbildung von Mitarbeitern sowie Akquisitionen. Die Anstrengungen im Bereich Marketing und Innovation konzentrieren sich auf die Bedürfnisplattformen Wachstum & Entwicklung (von Kindern), alltägliche Nahrung, Gesundheit & Wohlbefinden sowie Funktionalität.

Aufbau auf einem soliden FundamentDie Durchführung der Strategie baut auf der Grundlage des bestehenden soliden Fundaments auf, das die Grundmerkmale von FrieslandCampina widerspiegelt. Da FrieslandCampina direkt mit der Molkerei-genossenschaft verbunden ist, wird die gesamte Produktionskette von Erzeugermilch bis zum Vertrieb beherrscht. Dadurch kann FrieslandCampina für die Qualität ihrer Produkte bürgen. In Zusammenarbeit mit Milchviehhaltern wird mehr als zuvor der Nachdruck auf sichere Nahrung und nachhaltige Unternehmens-führung gelegt. Eine gute Zusammenarbeit zwischen allen Gliedern der Organisation ist dabei entscheidend.

FrieslandCampina strebt danach, das vorgesehene Wachstum ihrer Tätigkeiten klimaneutral umzusetzen; in der gesamten Kette, von der Kuh bis zum Kunden. Das Unternehmen möchte dies durch Arbeit mit den Mitglied-Milchviehhaltern und Kettenpartnern an der Verbesserung der Energieeffizienz, der Verringerung des Ausstoßes von Treibhausgasen und die Förderung der nachhaltigen Energie- erzeugung bei Milchviehbetrieben.

Erwartete Ergebnisse der route2020 FrieslandCampina erwartet, dass mit der Umsetzung der route2020 folgende Ergebnisse erzielt werden können:• Steigerung des Anteils von Spezialitäten

und Markenprodukten am Gesamtabsatz-volumen;

• weitere Steigerung des Betriebs-ergebnisses;

• eine höhere Leistungsprämie für Milch der Mitglied-Milchviehhalter und eine höhere Ausschüttung in Form von Vermögen auf Namen über Mitgliederobligation;

• klimaneutrales Wachstum; in der gesamten Kette, von der Kuh bis zum Kunden.


Royal FrieslandCampina N.V. spielt bei der täglichen Versorgung von Hunderten Millionen Menschen mit gesunden Nahrungs-mitteln eine wichtige Rolle. Dabei handelt es sich um Produkte wie Milchgetränke, Baby- und Kindernahrung, Käse, Butter, Sahne, Desserts und funktionelle Ingredienzen auf Basis von Molkerei- produkten. Außer Verbraucherprodukten werden zudem profes-sionelle Abnehmer mit Produkten beliefert, beispielsweise Sahne und Butterprodukte für Bäckereien oder die Gastronomie. Ingredienzen und Halbfabrikate werden für die Nahrungsmittelindustrie und den pharmazeutischen Sektor hergestellt.

FrieslandCampina kann stolz auf mehr als 130 Jahre Erfahrung mit Molkereiprodukten zurückblicken. Mit einem Jahresumsatz von nahezu 9 Milliarden Euro gehört FrieslandCampina zu einem der größten Molkerei-unternehmen der Welt. FrieslandCampina entfaltet ihre Geschäfts-tätigkeiten über vier marktbezogene Business Groups: Consumer Products Western Europe, Consumer Products International, Cheese & Butter und Ingredients. Das Unternehmen ist im Bereich Verbraucherprodukte in zahlreichen europäischen Ländern, in Asien und Afrika aktiv. Der Verkauf an industrielle Abnehmer erfolgt weltweit. Das Unternehmen hat in 25 Ländern eigene Niederlassungen, mit insgesamt rund 19.000 Mitarbeitern. Die Produkte von FrieslandCampina erreichen mehr als 100 Länder.

Genossenschaft Eigentümerin des UnternehmensDie Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. hält alle Aktien der Royal FrieslandCampina N.V. Die Genossenschaft umfasst 20.375 Mitglied-Milchviehhalter (14.829 Milchvieh-betriebe) in den Niederlanden, Deutschland und Belgien. Über die Genossenschaft sind die Mitglied-Milchviehhalter gemeinsame Eigentümer des Unternehmens. Diese Mitglieder wählen die Vorstände der 21 Distrikte, die gemeinsam die 210 Mitgliedern umfassende Generalversammlung bilden. Die Generalversammlung wählt die neun Vorstandsmitglieder der Genossenschaft. Gemeinsam mit vier externen Aufsichtsrats-mitgliedern bilden sie den Aufsichtsrat der

Royal FrieslandCampina N.V. Die Vorstands-mitglieder der Genossenschaft bilden zudem die Hauptversammlung der Royal FrieslandCampina N.V. Die Generalversamm-lung der Genossenschaft muss Änderungen der Satzung und der Rücklagenpolitik der Royal FrieslandCampina N.V. zustimmen.

MilchpreissystematikDer Milchpreis, den FrieslandCampina an die Mitglieder der Zuivelcoöperatie Friesland-Campina U.A. für die gelieferte Milch im Geschäftsjahr 2010 bezahlt, setzt sich aus dem Garantiepreis und der Leistungsprämie zusammen. Dem Garantiepreis werden die Milchpreise von zwölf deutschen Molkerei-betrieben, der Milchpreis von Arla Foods in Dänemark, die Milchpreise von Bel Leerdam-mer, Cono Kaasmakers und DOC Kaas in den Niederlanden sowie der Milchpreis von Milcobel in Belgien zugrunde gelegt. Die Höhe der Leistungsprämie hängt von der finanziellen Entwicklung des Unternehmens FrieslandCampina und von der festgesetzten Rücklagenpolitik ab. Vom Gewinn des Unternehmens auf Basis des Garantiepreises und nach Abzug der Vergütung für Mitgliederobligationen, der Vergütung für die ewige Obligationsanleihe und des auf nichtbeherrschenden Anteilen zuzurechnen-den Gewinns, werden 25 Prozent in bar als Leistungs prämie an die Mitglieder ausgezahlt. Die Leistungsprämie wird den Mitgliedern der Genossenschaft jährlich nach Feststellung des Jahresabschlusses nach Maßgabe des Wertes der von ihnen im betreffenden Jahr gelieferten Milchmenge ausgezahlt.

GewinnrücklageDas Eigenkapital von FrieslandCampina wächst durch teilweise Thesaurierung des Ergebnisses des Unternehmens. Das geschieht, indem vom Jahresüberschuss des Unternehmens auf der Basis des Garantiepreises und nach Abzug der Vergütung für Mitgliederobligationen, der Vergütung für die ewige Obligationsanleihe und des auf nicht-beherrschenden Anteilen zuzurechnenden Gewinns 60 Prozent in die freie Rücklage des Unternehmens eingestellt werden. Zudem werden vom Jahresüber-schuss des Unternehmens, auf der Basis des Garantiepreises und nach Abzug der Vergütung für Mitgliederobligation, der

Vergütung für die ewige Obligationsanleihe und des nicht-beherrschenden Anteilen zuzurechnenden Gewinns, 15 Prozent auf den Namen der Mitglied-Milchviehhalter reserviert. Die Mitglied-Milchviehhalter erhalten hierfür Mitgliederobligationen, ausgegeben von der Gesellschaft, die nicht handelbar sind, die sogenannten Mitgliederobligationen-fest.

Änderungen per Januar 2011Mit Eingang des Geschäftsjahres 2011 wird vom Gewinn der Royal FrieslandCampina N.V., auf Grundlage des Garantiepreises und nach Abzug der Vergütung für Mitgliederobliga-tion, der Vergütung für die ewige Obli- gationsanleihe und des nicht-beherrschen-den Anteilen zuzurechnenden Gewinns, 50 Prozent in die freie Rücklage des Unter-nehmens eingestellt, 30 Prozent werden an die Mitglied-Milchviehhalter als Leistungs-prämie für die gelieferte Milch ausgeschüttet und 20 Prozent werden an die Mitglied-Milchviehhalter in Form von Mitglieder- obligationen-fest ausgeschüttet.

Ab 1. Januar 2011 entspricht der Garantie-preis für gelieferte Milch den gewichteten durchschnittlichen Jahresmilchpreisen für Erzeugermilch der Referenzunternehmen, einschließlich einer eventuellen Nachzahlung der Molkereiunternehmen an ihre Milchvieh-halter und die eventuelle Bildung von Vermögen auf Namen der Mitglieder. Letzteres ist derzeit nicht Bestandteil der Berechnung des Garantiepreises von FrieslandCampina.

Entsprechend dieser Änderung bei der Berechnung des Garantiepreises wird der Milchpreis von FrieslandCampina ab dem Geschäftsjahr 2011 bestehen aus dem Garan-tiepreis, der Leistungsprämie (30 Prozent des Unternehmensgewinns, auf Grundlage des Garantiepreises und nach Abzug der Vergütung für Mitgliederobligation, der Vergütung für die ewige Obligationsanleihe und des nicht-beherrschenden Anteilen zuzurechnenden Gewinns) und dem Wert der auf Namen gutgeschriebenen Mitgliederobli-gationen-fest pro 100 Kilo Milch (20 Prozent des Gewinns). Der Wert der auf Namen gutgeschriebenen Mitgliederobligationen-fest ist derzeit noch kein Bestandteil des Milchpreises von FrieslandCampina.

Profil und Organisation

Vorstand

Generalversammlung

Distrikte

Mitglieder

Aufsichtsrat

Executive Board

Corporate centre

100%iger Eigentümer

Hauptversammlung

RoyalFrieslandCampina N.V.

Beirat

ZuivelcoöperatieFrieslandCampina U.A.

Consumer Products Europe

Consumer Products International

Cheese & Butter Ingredients

FrieslandCampina Benelux

FrieslandCampina Dagvers

FrieslandCampina Germany

FrieslandCampina Hungary

FrieslandCampina Romania

FrieslandCampina Hellas

FrieslandCampina Russia

FrieslandCampina UK

FrieslandCampina Spain

FrieslandCampina Professional

FrieslandCampina Indonesia

FrieslandCampina Vietnam

FrieslandCampina Malaysia/Singapore

FrieslandCampina Thailand

FrieslandCampina China

FrieslandCampina Hong Kong

FrieslandCampina WAMCO Nigeria

FrieslandCampina Middle East

FrieslandCampina Export

FrieslandCampina Cheese

FrieslandCampinaCheese Specialties

FrieslandCampina Butter

FrieslandCampina Domo

FrieslandCampina Kievit

FrieslandCampina DMV

FrieslandCampina Creamy Creation

FrieslandCampina Dairy Feed

FrieslandCampina DMV Fonterra Excipients


creo

Weltweit - Ingredients:


Unsere Markenwelt

Niederlassungen in:

BelgienDeutschlandFrankreichGriechenlandGroßbritannienItalienNiederlandeÖsterreighRumänienRusslandSpanienUngarn

Saudi-ArabienVereinigte Arabische Emirate

GhanaNigeria

ChinaHong KongIndonesienMalaysiaPhilippinenSingapurThailandVietnam

Vereinigte Staaten

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FrieslandCampina besitzt führende Marken im Bereich Molkereiprodukte für Verbraucher, professionelle Abnehmer und funktionelle Ingredienzen auf Basis von Molkereiprodukten für die Nahrungsmittel- und pharmazeutische Industrie.

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Alles Gute der Molkereiprodukte Kettenvorteile

Unsere gemeinsame Arbeitsweise

Nachhaltige Milchviehhaltung und Unternehmen

Das Fundament

Die Durchführung der Strategie baut auf der Grundlage des bestehenden soliden Fundaments auf, Welche die Grundmerkmale von FrieslandCampina widerspiegelt. Von Natur aus enthält Milch viele essenzielle Nährstoffe pro Kalorie und ist daher sehr nahrhaft. Da Friesland-Campina direkt mit den Mitglied-Milchviehhaltern der Molkereigenossenschaft verbunden ist, wird die gesamte Produktionskette von Erzeugermilch bis zum Vertrieb kontrolliert. In Zusammenarbeit mit Milchviehhaltern wird mehr als zuvor der Nachdruck auf sichere Nahrung und nachhaltige Unternehmensführung gelegt. Um die richtige Arbeitsatmosphäre und -kultur zu schaffen und um die Ziele zu verwirklichen, wurde das Programm “Unsere gemeinsame Arbeitsweise” eingeführt.

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Zusammenstellung des Aufsichtsrats

Rob (R.) ter Haar (1950)Mitglied des Aufsichtsrats der Royal FrieslandCampina N.V.

Bestellung: 31. Dezember 2008Staatsangehörigkeit: NiederländischSonstige Ämter: Aufsichtsrats-vorsitzender Parcom Capital B.V., Aufsichtsratsvorsitzender VVAA Groep B.V., Mitglied des Aufsichtsrats der Unibail-Rodamco S.A., Mitglied des Aufsichtsrats der Maxeda B.V., Mitglied des Aufsichtsrats der B.V. Sperwer Holding, Mitglied Board Univar Inc

Peter (P.A.F.W.) Elverding (1948)Mitglied des Aufsichtsrats der Royal FrieslandCampina N.V

Bestellung: 31. Dezember 2008Staatsangehörigkeit: NiederländischSonstige Ämter: Aufsichtsrats-vorsitzender ING Groep N.V., Aufsichtsratsvorsitzender Océ N.V., Aufsichtsratsvorsitzender Camille Oostwegel Holding b.v., Aufsichtsratsmitglied SHV Holdings N.V., Aufsichtsrats-vorsitzender Q-Park, Vorstands-mitglied Stichting Instituut Gak

Piet (P.) Boer (1960)Stellvertretender Aufsichtsrats-vorsitzender der Royal Friesland-Campina N.V., stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. seit 15. Dezember 2010

Bestellung: 31. Dezember 2008Staatsangehörigkeit: NiederländischBeruf: MilchviehhalterSonstige Ämter: Mitglied des Aufsichtsrats der Alfa Top-Holding B.V.

Kees (C.H.) Wantenaar (1949)Aufsichtsratsvorsitzender der Royal FrieslandCampina N.V., Vorstandsvorsitzender der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.

Bestellung: 31. Dezember 2008Staatsangehörigkeit: NiederländischBeruf: MilchviehhalterSonstige Ämter: Vorstands-mitglied Nationale Coöperatieve Raad, Vorsitzender Commissie Duurzame Melkproductie NZO, Vorstandsmitglied Productschap Zuivel, Vorstandsmitglied Rabobank Soest-Baarn-Eemnes

Ben (B.) van der Veer (1951)Mitglied des Aufsichtsrats der Royal FrieslandCampina N.V

Bestellung: 1. Oktober 2009Staatsangehörigkeit: NiederländischSonstige Ämter: Mitglied des Aufsichtsrats der Reed Elsevier N.V. und Non-Executive Director der Reed Elsevier PLC, Mitglied des Aufsichtsrats der AEGON N.V., Mitglied des Aufsichtsrats der TomTom N.V., Mitglied des Aufsichtsrats der Siemens Nederland N.V.

Jan (J.H.G.M.) Uijttewaal (1962)Mitglied des Aufsichtsrats der Royal FrieslandCampina N.V., Vorstandsmitglied der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.

Bestellung: 31. Dezember 2008Staatsangehörigkeit: NiederländischBeruf: MilchviehhalterSonstige Ämter: Stellvertre-tender Aufsichtsratsvorsitzender Rabobank Maas en Waal

Henk (H.) Scheffers (1948)Mitglied des Aufsichtsrats der Royal FrieslandCampina N.V.

Bestellung: 31. Dezember 2008Staatsangehörigkeit: NiederländischSonstige Ämter: Aufsichtsrats-vorsitzender der Aalberts Indus-tries N.V., Mitglied des Aufsichts- rats der Koninklijke Bam Groep nv, Mitglied des Aufsichtsrats der Wolters Kluwer N.V., stellvertre-tender Aufsichtsratsvorsitzender der Flint Holding N.V., Mitglied Investitionsausschuss NPM Capital N.V., Mitglied des Auf- sichtsrats Made in Scotland, Vorstandsmitglied der Stichting Administratiekantoor KAS BANK

Simon (S.R.F.) Ruiter (1958)Mitglied des Aufsichtsrats der Royal FrieslandCampina N.V., Vorstandsmitglied der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.

Bestellung: 31. Dezember 2008Staatsangehörigkeit: NiederländischBeruf: MilchviehhalterSonstige Ämter: Mitglied Provin-zverwaltung LTO-Noord, Provinz Nordholland, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender Rabobank Alkmaar e.o.

19Zusammenstellung des Aufsichtsrats

Frans (F.A.M.) Keurentjes (1957)Mitglied des Aufsichtsrats der Royal FrieslandCampina N.V., Vorstandsmitglied der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.

Bestellung: 31. Dezember 2008Staatsangehörigkeit: NiederländischBeruf: MilchviehhalterSonstige Ämter: Aufsichtsrats-vorsitzender Rabobank Noordenveld West-Groningen, Mitglied Grondkamer Noord, Mitglied Provinzialstaaten von Groningen

Jan (J.P.C.) Keijsers (1955)Mitglied des Aufsichtsrats der Royal FrieslandCampina N.V., Vorstandsmitglied der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.

Bestellung: 31. Dezember 2008Staatsangehörigkeit: NiederländischBeruf: Milchviehhalter

Jorrit (J.) Jorritsma (1954)Mitglied des Aufsichtsrats der Royal FrieslandCampina N.V., Vorstandsmitglied der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.

Bestellung: 31. Dezember 2008Staatsangehörigkeit: NiederländischBeruf: MilchviehhalterSonstige Ämter: Aufsichtsrats-vorsitzender Rabobank “De Stellingwerven”, Aufsichts-ratsvorsitzender AB Fryslân & Noord-Holland

Angelique (A.A.M.) Huijben- Pijnenburg (1968)Mitglied des Aufsichtsrats der Royal FrieslandCampina N.V., Vorstandsmitglied der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.

Bestellung: 15. Dezember 2010Staatsangehörigkeit: NiederländischBeruf: MilchviehhalterSonstige Ämter: Vorstands-mitglied AB Brabant, Mitglied der Generalverwaltung Wasserverband Brabantse Delta

PrüfungsausschussHenk Scheffers, VorsitzenderJan UijttewaalBen van der VeerErwin Wunnekink

Bestellungs- und EntlohnungsausschussPeter Elverding, VorsitzenderKees WantenaarPiet Boer

Erwin (W.M.) Wunnekink (1970)Mitglied des Aufsichtsrats der Royal FrieslandCampina N.V., Vorstandsmitglied der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.

Bestellung: 16. Dezember 2009Staatsangehörigkeit: NiederländischBeruf: Milchviehhalter

Zum 15. Dezember 2010 ist Herr Sybren S.U. Attema als stellvertretender Vorsitzender und Mitglied des Aufsichtsrats zurückgetreten. Er ist satzungsgemäß ausgeschieden und war nicht wiederbestellbar gemäß Ausscheidungsschema. An seiner Stelle wurde zum 15. Dezember 2010 Frau Angelique A.M. Huijben-Pijnenburg als Mitglied des Aufsichtsrats bestellt. Herr Piet Boer wurde zu jenem Datum als stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender bestellt.

creo

20

Jahresabschluss und GewinnverwendungIn der Aufsichtsratssitzung vom 4. März 2011 haben die Mitglieder des Aufsichtsrats und des Executive Board den vom Executive Board erstellten Jahresabschluss 2010 unterzeichnet. Der Jahresabschluss wurde von der KPMG Accountants N.V. geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Der Aufsichtsrat hat dem Vorschlag des Executive Board, 192 Millionen Euro in die freie Rücklage einzu-stellen, zugestimmt. Ferner wurden 65 Millionen Euro auf den Namen der Mitglied-Milchviehhalter in Form von Mitgliederobligationen-fest reserviert. Am 24. Februar 2011 hat der Prüfungsausschuss den Jahres-abschluss 2010 behandelt. Dieser wird am 26. April 2011 der Hauptversammlung (als dem Vorstand der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.) zur Geneh-migung vorgelegt. In dieser Versammlung wird außerdem gemäß Artikel 21 Absatz 2 Buchstabe d der Satzung die Entlastung der Mitglieder des Executive Board für ihre Geschäftsführung im Geschäftsjahr 2010 behandelt. Dies gilt gemäß Artikel 21 Absatz 2 Buchstabe e der Satzung auch für die Entlastung der Aufsichtsratsmitglieder für ihre Aufsichtstätigkeit in Bezug auf das Executive Board im Jahre 2010. Der Generalversammlung der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. wird am 26. April 2011 der Beschluss des Vorstands der Genossenschaft, in seiner Eigenschaft als Hauptversammlung, zur Feststellung des Jahresabschlusses 2010 der Royal Friesland-Campina N.V. und zur Genehmigung der Gewinn verwendung, zur Genehmigung vorgelegt.

Bericht des Aufsichtsrats

Im Geschäftsjahr 2010 hat der Aufsichts-rat seine Aufgabe gemäß den Gesetzen und Vorschriften sowie der Satzung der Royal FrieslandCampina N.V. erfüllt und kontinuierlich das Executive Board überwacht und dieses beraten.

21Bericht des Aufsichtsrats

Ausscheiden und (Wieder-)Bestellungen Zum 15. Dezember 2010 ist Herr Sybren Attema als stellvertretender Vorsitzender und Mitglied des Auf-sichtsrats zurückgetreten. Herr Attema ist satzungs-gemäß ausgeschieden und war nicht wiederbestellbar gemäß Ausscheidungsschema. Mit dem Ausscheiden von Herrn Attema verliert FrieslandCampina einen engagierten Aufsichtsrat mit Sachverstand. Das Unternehmen ist ihm zu großem Dank verpflichtet. Bei seinem Abschied am 15. Dezember wurde Herr Attema aufgrund seiner besonderen Verdienste für die niederländische Milchviehhaltung zum Offizier im Orden von Oranien-Nassau ernannt. An seiner Stelle wurde zum 15. Dezember 2010 Frau Angelique Huijben-Pijnenburg als Mitglied des Aufsichtsrats bestellt. Herr Piet Boer wurde zu jenem Datum als stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender bestellt. Zudem wurden zum 15. Dezember 2010 die Herren Jan Uijttewaal, Frans Keurentjes und Henk Scheffers zu Mitgliedern des Aufsichtsrats wiederbestellt. Die Wiederbestel lungen gelten für einen Zeitraum von vier Jahren.

Der Aufsichtsrat hat zum 1. August 2010 Herrn Kapil Garg zum Mitglied des Executive Board in der Position als Chief Operating Officer der Business Group Consumer Products International bestellt. Er war als Executive Director bereits für die Tätigkeiten dieser Business Group verantwortlich. Kapil Garg ist seit 2001 in unterschiedlichen internationalen Positionen bei FrieslandCampina tätig. Zum 31. Dezember 2010 ist Herr Frans Visser aufgrund seines Vorruhestandes als Mitglied des Executive Board und als Chief Operating Officer der Business Group Ingredients zurückgetre-ten. Von 1977 bis 2010 (mit einer Unterbrechung von zehn Jahren) bekleidete er verschiedene Positionen bei FrieslandCampina und deren Rechtsvorgängern. Der Aufsichtsrat dankt Herrn Visser für seinen beson-deren Einsatz und die erreichten Ergebnisse während seiner langen Karriere im Unternehmen. Seine Tätig-keiten wurden von Herrn Roelof Joosten übernom-men, der zum 1. November 2010 vom Executive Board zum Executive Director der Business Group Ingre-dients bestellt wurde.

Sitzungen und Tätigkeiten des Aufsichtsrats Der Aufsichtsrat von FrieslandCampina ist im Berichts-jahr acht Mal zusammengetreten. Die Sitzungen fanden in Anwesenheit des Executive Board statt. Nach Ende jeder Sitzung findet eine interne Beratung statt, bei der nur die Aufsichtsratsmitglieder und der Schriftführer anwesend sind. Bei dieser internen Beratung werden unter anderem Angelegenheiten bezüglich des Funktionierens des Aufsichtsrats und des Executive Board behandelt.

Neben den üblichen Themen, wie dem Geschäftsbe-richt und dem Jahresabschluss der Gesellschaft sowie dessen Prüfung (einschließlich diesbezüglicher Berat-schlagung mit dem externen Abschlussprüfer), dem Halbjahresbericht, dem finanziellen Geschäftsverlauf, dem Budget des Unternehmens, dem Aufbau und der Funktion der internen Kontrollsysteme, den beträcht-lichen (Des-)Investitionen und den Bezügen der Mitglieder des Executive Board, standen die Sitzungen des Aufsichtsrats im Zeichen der Unternehmens- strategie (route2020). In drei Sitzungen wurde die Unternehmensstrategie umfassend behandelt, wobei eine der Sitzungen ausschließlich der Strategie gewidmet war. Zudem wurden die IT-Strategie und die strategische Ausrichtung von Human Resources behandelt. Bei Letzterem wurde darüber hinaus ausdrücklich dem Talentmanagement Aufmerksamkeit gewidmet. Abschließend wurden auch im Rahmen des bei Fusion vereinbarten 3-Jahres-Zyklus, die Gewinnrücklagen politik, die Milchpreissystematik und die Mitglieder finanzierung bewertet und wurden die vom Executive Board vorgeschlagenen Änderungen behandelt und genehmigt.

Im September besuchte der Aufsichtsrat China und Vietnam, wo unter anderem die Konzernunternehmen in Shanghai (China) und Hanam (Vietnam) besichtigt wurden. In Vietnam hatte der Aufsichtsrat ein Treffen mit Präsident Nguyén Minh Triét und verschiedenen staatlichen Vertretern. Während der Reise wurden auch die Marktentwicklungen in diesen für Friesland-Campina wichtigen Märkten umfassend behandelt. Bei der Reise waren auch Chief Executive Officer Cees ’t Hart und Chief Operating Officer Consumer Products International Kapil Garg zugegen. 2010 wurden zudem für den Aufsichtsrat zwei interne Kurse organisiert, in denen Themen wie IFRS, Pensionen, Finanzinstrumente und Corporate Governance genauer behandelt wurden.

22 Bericht des Aufsichtsrats

AusschüssePrüfungsausschussDer Prüfungsausschuss von FrieslandCampina bestand 2010 aus Henk Scheffers (Vorsitzender), Piet Boer, Jan Uijttewaal und Ben van der Veer. Im Zusammen-hang mit der Ernennung von Piet Boer zum stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden trat er zum 15. Dezember 2010 als Mitglied des Prüfungsausschusses zurück. Erwin Wunnekink übernimmt seine Postion als Mitglied des Prüfungsausschusses.

Der Prüfungsausschuss ist im Berichtsjahr viermal zur Vorbereitung der Beschlussfassung des Aufsichtsrats über den Geschäftsbericht und den Jahresabschluss der Gesellschaft sowie dessen Prüfung (einschließlich diesbezüglicher Beratschlagung mit dem externen Abschlussprüfer) zusammengetreten. Ferner hat der Prüfungsausschuss unter anderem den Jahresab-schluss, (die Folgemaßnahmen in Bezug auf) den Management Letter, den Halbjahresbericht, die Fortschrittsberichte der internen Prüfungsabteilung, die Umsetzung des internen Kontrollrahmens (ICF), die Treasurystrategie, die Hedgingpolitik, die Beurteilung des externen Abschlussprüfers, die Steuerposition, die Gewinnrücklagenpolitik, die Milchpreissystematik und die Mitgliederfinanzierung sowie das IT-Backbone-Projekt behandelt. Ein informatives Treffen mit dem Prüfungsausschuss fand statt, um die Ausschussmitglieder genauer über die Entwicklungen im Bereich Steuern und Pensionen zu informieren.

Bestellungs- und EntlohnungsausschussDer Bestellungs- und Entlohnungsausschuss bestand aus Peter Elverding (Vorsitzender), Kees Wantenaar und Sybren Attema. Zum 15. Dezember 2010 hat Piet Boer als stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender die Position von Herrn Sybren Attema übernommen.

Im Berichtsjahr ist der Bestellungs- und Entlohnungs-ausschuss viermal zusammengetreten. In diesen Sitzungen wurden behandelt: Bezüge und variable Entlohnung der Mitglieder des Executive Board, die Entlohnung der Aufsichtsratsmitglieder, die Nachfolge von Sybren Attema als Mitglied und stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats und seine Anstellung als Dairy Development Manager im Unternehmen, das Ausscheiden von Frans Visser als Mitglied des Executive Board aufgrund seines Vorruhestandes und das Auswahlverfahren für Aufsichtsratsmitglieder.

Der Ausschuss hat ein Ereignis behandelt, bei dem ein Interessenkonflikt (im Sinne der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats) von wesentlicher Bedeutung in Bezug auf ein Mitglied des Aufsichtsrats vorlag. Es handelt sich um die Vereinbarungen, die mit Sybren Attema getroffen wurden, um nach seinem Rücktritt als Aufsichtsratsmitglied eine Anstellung als Dairy Development Manager des Unternehmens anzutreten. Die Vorschriften, die in das Reglement des Aufsichts-rats und den niederländischen Corporate Governance Code in Bezug auf Interessenkonflikte bei Aufsichtsratsmit gliedern aufgenommen wurden, wurden entsprechend eingehalten.

Die externen Aufsichtsratsmitglieder sind im Sinne des niederländischen Corporate Governance Code unabhängig.

Das Leistung des Aufsichtsrats und seiner einzelnen Mitglieder wird regelmäßig in Fortgangsgesprächen bewertet.

Der Aufsichtsrat


23Bericht des Aufsichtsrats

Schema für die Bestellung und das Ausscheiden von Aufsichtsratsmitgliedern

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

C.H. Wantenaar ● • ▲P. Boer ● • ▲A.A.M. Huijben-Pijnenburg ▲ ▲ ●

P. Boer ● • ▲J. Jorritsma ● • ▲J.P.C. Keijsers ▲ ● •

F.A.M. Keurentjes ▲ ● •

S.R.F. Ruiter ▲ ● •

J.H.G.M. Uijttewaal ● • ▲W.M. Wunnekink ▲ ▲ ●

P.A.F.W. Elverding ▲ ▲ ●

R. ter Haar ● • ▲H. Scheffers ▲ ● •

B. van der Veer ▲ ▲ ●

● scheidet aus, nicht wiederbestellbar • Derzeitige Mitglieder des Aufsichtsrat▲ scheidet aus, wiederbestellbar • Nachfolger• Nachfolger des aktuellen Mitglieds scheidet aus, wiederbestellbar

• Die Amtszeit eines Aufsichtsratsmitglieds beträgt höchstens vier aufeinander- folgende Jahre.

• Ein Aufsichtsratsmitglied scheidet an einem vom Aufsichtsrat zu bestimmenden Datum aus oder:

a. an dem Datum, an dem es nach seiner letzten Bestellung vier Jahre Aufsichts-ratsmitglied gewesen ist;

b. an dem Datum der ersten Generalver-sammlung nach Ablauf des Zeitraums im Sinne von a.

• Die Amtszeit eines Aufsichtsratsmitglieds, das auch Vorstandsmitglied der Zuivel-coöperatie FrieslandCampina U.A. ist, endet ferner bei Beendigung dieser Vorstandsmitgliedschaft.

• Ein wegen des Ablaufs seiner Amtszeit ausscheidendes Aufsichtsratsmitglied kann im Prinzip zweimal unverzüglich wiederbestellt werden, außer wenn der vorige Punkt für das betreffende Aufsichtsratsmitglied gilt.

• Das Schema für das turnusmäßige Ausscheiden der Mitglieder des Aufsichts-rats der Royal FrieslandCampina N.V. ist auf das Schema für den Vorstand der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. abgestimmt (Amtszeit vier Jahre).

• Das Ausscheiden und die (Wieder-)Bestel-lung von Aufsichtsratsmitgliedern erfolgen im Prinzip nach der Herbst-General- versammlung der Genossenschaft.

creo

Bestrebungen

FrieslandCampina hat das Ziel, Menschen im Leben mit natürlichen Molkereiprodukten voranzubringen. Mit Milch kann FrieslandCampina auf die zunehmende Nachfrage auf dem Weltmarkt nach gesunder Nahrung, die nachhaltig hergestellt wurde, reagieren. Denn Milch enthält essenzielle Stoffe wie Eiweiße, Fette, Milchzucker, Vitamine und Mineralien.Zudem möchte FrieslandCampina für die Mitglied-Milchviehhalter der Genossenschaft das attraktivste Molkereiunternehmen sein. Das Unternehmen strebt an, 2020 im Vergleich zu 2009 eine substanziell höhere Leistungsprämie für Milch zu zahlen und eine höhere Ausschüttung in Form vom Kapital auf Namen über Mitgliederobligationen zu tätigen.

Menschen im Leben mit natürlichen Molkereiprodukten voranbringen

Attraktivstes Molkereiunternehmen für Mitglied-Milchviehhalter

26

Zusammensetzung des Executive Board

Kapil Garg (1964)Chief Operating Officer

Bestellung: 1. August 2010 Staatsangehörigkeit: Indisch

Verantwortlich für: • Business Group Consumer Products

International

Kees (C.J.M.) Gielen (1959)Chief Financial Officer

Bestellung: 1. Januar 2009 Staatsangehörigkeit: Niederländisch

Verantwortlich für: • Corporate Finance & Reporting• Corporate ICT• Corporate Internal Audit • Corporate Procurement• Corporate Tax• Corporate Treasury • Mergers & Acquisitions

Cees (C.C.) ’t Hart (1958)Chief Executive Officer

Bestellung: 1. Januar 2009Staatsangehörigkeit: Niederländisch

Verantwortlich für: • Cooperative Affairs• Corporate Communication &

Sustainability Affairs• Corporate Human Resources • Corporate Legal & Company Secretary• Corporate Public Affairs & Quality Affairs• Corporate Research & Development• Corporate Strategy• Centre for Dairy Nutrition

Nebenämter: • Vorstandsvorsitzender Nederlandse Zuivel

Organisatie NZO• Vorstandsmitglied Productschap Zuivel• Mitglied des Verwaltungsrates VNO-NCW

27Zusammensetzung des Executive Board

Zum 1. August 2010 wurde Herr Kapil Garg zum Mitglied des Executive Board der Royal FrieslandCampina N.V. bestellt und ist für die Business Group Consumer Products International verantwortlich. Er war bereits seit Juni 2009 als Executive Director für die Tätigkeiten dieser Business Group verantwortlich. Kapil Garg ist seit 2001 in unterschiedlichen internationalen Positionen bei FrieslandCampina tätig.

Zum 31. Dezember 2010 ist Herr Frans Visser aufgrund seines Vorruhestandes als Mitglied des Executive Board und Verantwortlicher für die Business Group Ingredients zurückgetreten. Von 1977 bis 2010 (mit einer Unterbrechung von zehn Jahren) bekleidete er verschiedene Positionen bei FrieslandCampina Ingredients und deren Rechtsvorgängern. Seine Tätigkeiten wurden von Herrn Roelof Joosten übernommen, der zum 1. November 2010 zum Executive Director der Business Group Ingredients bestellt wurde.

Freek (F.) Rijna (1955)Chief Operating Officer


Verantwortlich für: • Business Group Consumer Products

Europe • Global Marketing• Customer & Trade Marketing

Nebenämter: • Vorstandsvorsitzender FNLI Federatie

Nederlandse Levensmiddelen Industrie • Aufsichtsratsvorsitzender Plastic Heroes

B.V.• Vorstandsmitglied VNO-NCW

Piet (P.J.) Hilarides (1964)Chief Operating Officer


Verantwortlich für: • Business Group Cheese & Butter• Milk Valorisation & Allocation

MilchgetränkeKindernahrung(B2B, B2C) Markenkäse

Basisprodukte

Starke Positionen & geografi sches Wachstum

Foodservice in Europa

Schwerpunkte der Wert-steigerung

FrieslandCampina hat sechs Schwerpunkte defi niert, in denen Wachstum und Wertschöpfung erzielt werden sollen. Bei diesen Schwerpunkten wird überproportional unter anderem investiert in Produktionseinrichtungen, Innovation und Marketing, Aus- und Fortbildung von Mitarbeitern sowie und Akquisitionen.

30

Höheres Ergebnis dank guter Leistung der Marken

Bericht des Executive Board

Höherer Umsatz und NettogewinnIm Vergleich zu 2009 stiegen die Umsatzerlöse um 10 Prozent auf nahezu 9 Milliarden Euro. Der Jahresüberschuss stieg um 57 Prozent auf 285 Millionen Euro. Die Business Groups Ingredients und Consumer Products International trugen zum Anstieg bei Umsatz und Ergebnis bei. Bei Cheese & Butter verbesserte sich das Ergebnis.

Festigung der Marktpositionen2010 wurde mehr in die Marken investiert. Die Aufwendungen für Werbung und Ver-kaufsförderung stiegen im Vergleich zu 2009 um 12 Prozent auf 395 Millionen Euro. Dies hat in Asien und Afrika sowohl zu einem Wachstum beim Volumen als auch einer Ver-besserung der Marktanteile geführt. In Asien erzielten Frisian Flag und Friso auffällig gute Leistungen. In Europa konnten unter anderem Marken wie Chocomel, Fristi, Landliebe, Campina Boerenland, Friso, NoyNoy, Milli Mia und Milner Kaas ihre Markt-anteile erhölen.

Anstieg des MilchpreisesDer Milchpreis für die Mitglieder der Zuivel-coöperatie FrieslandCampina stieg um 25 Prozent auf 33,62 Euro (exklusive MwSt.) pro 100 Kilogramm (bei 4,41 Prozent Fett und 3,47 Prozent Eiweiß). Der Garantiepreis für 2010 lag bei 32,39 Euro, was im Vergleich zu 2009 einem Anstieg von 23 Prozent ent-spricht. Die Leistungsprämie, die Friesland-Campina den Mitglied-Milchviehhaltern auf Grundlage des Ergebnisses des Unterneh-mens ausschüttet, hat sich mehr als verdoppelt; auf 1,23 Euro pro 100 Kilogramm gelieferte Milch (0,59 Euro in 2009). Zudem wurde vom Ergebnis 0,73 Euro pro 100 Kilogramm Milch auf Namen reserviert, verglichen mit 0,35 Euro in 2009. Dank des höheren Garantiepreises und des höheren Unternehmensergebnisses stieg die Gesamt-vergütung an Mitglied-Milchviehhalter pro Kilo gelieferte Milch 2010 von 27,34 Euro auf 34,35 Euro (26 Prozent).

Verbesserung der MarktbedingungenDie weltweite Nachfrage nach Molkereipro-dukten sowohl aufseiten der Verbraucher als auch aufseiten der industriellen Abnehmer erholte sich im Vergleich zu 2009. Vor allem ab dem zweiten Quartal 2010 nahm die Nachfrage nach Molkereiprodukten wieder zu. Dies war die Folge einer weiteren Erholung der Weltwirtschaft, der niedrigen Vorratsniveaus bei unterschiedlichen Abnehmern und des zurückbleibenden Angebots von Milcherzeugnissen auf dem Weltmarkt, insbesondere aufgrund von Dürren. Allerdings bestanden Unterschiede zwischen Regionen und verschiedenen Pro-duktkategorien. In Asien und Afrika setzte sich das Volumenwachstum weiter fort, sowohl bei Verbraucherprodukten als auch bei Ingredienzen für die Nahrungsmittel-industrie. Insbesondere in China stieg die Nachfrage nach Milchpulver und Ingredien-zen sehr stark. In Russland lagen ein starker Konsumanstieg und eine Absenkung der Milchproduktion aufgrund einer Hitzewelle und Waldbränden im Sommer vor. In Deutschland und den Niederlanden war der Konsum relativ stabil. In Ländern wie Griechenland, Rumänien und Ungarn standen die Volumen jedoch infolge der wirt-schaftlichen Entwicklung stark unter Druck.

Die Nachfrage nach Molkereiprodukten auf dem Weltmarkt übertraf das Angebot. Dadurch stiegen die Verkaufspreise der meisten Molkereiprodukte. Die Nachfrage stieg um etwa 9 Prozent, wohingegen das Angebot auf dem Weltmarkt im Vergleich zu 2009 lediglich um 4 Prozent stieg. Die Ursachen für den weniger starken Anstieg des Angebots auf dem Weltmarkt waren der lange Winter in vielen europäi-schen Ländern und Nordamerika, Dürre in Neuseeland und Südamerika und zu hohe Niederschlagsmengen in Australien.

Der Export von Molkereiprodukten in Länder außerhalb der Europäischen Union wurde im zweiten Halbjahr 2010 durch den schwäche-ren Euro gegenüber anderen Währungen angeregt. Dadurch verbesserte sich die

Umsatzerlöse und Ergebnis der Royal FrieslandCampina N.V. sind 2010 gestiegen. Die meisten Mar-ken konnten ihre Marktposition verbessern. Das Verkaufsvolumen nahm zu und die Verkaufspreise befanden sich auf einem höheren Niveau. Die Verbesserung der Marktbedingungen, insbesondere in Asien und Afrika, spielte dabei eine wichtige Rolle. Aufgrund der guten Ergebnisse von Friesland-Campina und des höheren Garan-tiepreises stieg der Milchpreis für Mitglied-Milchviehhalter, nach dem Absinken 2009, voriges Jahr um 25 Prozent.

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

5.500

10080706 09

Butter

Vollmilchpulver

Magermilchpulver

31Bericht des Executive Board

Wettbewerbsposition der europäischen Molkereiprodukte gegenüber denen anderer Regionen. Die Preisniveaus der unterschiedlichen Massengüter wie Mager- und Vollmilchpulver, Molkepulver, Butter und Folienkäse (vakuumverpackte Käseblöcke) lagen nahezu das gesamte Jahr über dem Preisniveau von 2009. Diese Preisniveaus sind zudem richtungsweisend für Preisent-wicklungen anderer Molkerei-produkte.

2010 erfolgten aufgrund der guten Markt-entwicklung und der Erholung der Preis-niveaus keine Marktstützungsmaßnahmen der Europäischen Union. Von den 2009 aufgebauten Vorräten wurde nahezu sämtliche Butter und ein Teil des Milch- pulvers wieder auf den Markt gebracht, ins-besondere über ein soziales Nahrungsmittel-programm der Europäischen Union. Dies hatte keine marktverzerrende Auswirkung.

In der Europäischen Union stieg die Produk-tion von Erzeugermilch 2010 um 1,2 Prozent auf 135,7 Milliarden Kilo (2009: 133,7 Milliar-den Kilo). In den Niederlanden stieg die Pro-duktion von Erzeugermilch im selben Zeitraum um etwa 2,1 % auf 11,6 Milliarden Kilo (2009: 11,4 Milliarden Kilo). Bei Friesland-Campina stieg die gesamte Milchanlieferung der Mitglieder in den Niederlanden, Belgien und Deutschland um 1,6 Prozent (136 Millionen Kilogramm) auf 8,8 Milliarden Kilo Milch (2009: 8,7 Milliarden Kilo).

Höhere Preise und Anstieg des VolumensDie Umsatzerlöse von FrieslandCampina stiegen 2010 um 10 Prozent auf 8.972 Millionen Euro (2009: 8.160 Millionen Euro). Der Umsatzanstieg ist zu rund der Hälfte, 470 Millionen Euro, durch höhere Preise bedingt. Der Anstieg des Verkaufs-volumens führte zu einer Umsatzsteigerung

von 213 Millionen Euro. Zudem wurde der Umsatz zu 173 Millionen Euro infolge von Wechselkursänderungen positiv beeinflusst. Der Kurs des US-amerikanischen Dollars und die einiger für FrieslandCampina wichtigen asiatischen Währungen gegenüber dem Euro lagen 2010 im Durchschnitt über denen von 2009. Der im Zusammenhang mit der Fusion von Friesland Foods und Campina, von der Europäischen Kommission auferlegte Verkauf einiger Aktivitäten 2009 wirkte sich negativ auf den Umsatz aus.

Bei der Business Group Consumer Products International (Asien, Afrika, Mittlerer Osten, Export) bestand eine Zunahme der Umsatzerlöse um 20,3 Prozent auf 2.277 Millionen Euro (2009: 1.893 Millionen Euro). Der Umsatzanstieg wurde sowohl durch Volumenwachstum, Preissteigerungen als auch Wechselkursauswirkungen erreicht. Bei Consumer Products Europe stieg der Umsatzerlöse um 1,5 Prozent auf 3.269 Millionen Euro (2009: 3.222 Millionen Euro). In Russland wurde ein Wachstum erzielt. Auf den meisten übrigen Märkten lag ein niedrigeres Volumen vor und wurde ein Preisdruck aufgrund der gestiegenen Ver-kaufsförderung ver ursacht. Trotz der schwie-rigen Marktbedingungen nahmen die Markt-anteile der meisten Marken zu oder blieben erhalten. Cheese & Butter erzielte bei den Umsatz erlösen einen Anstieg von 7 Prozent auf nahezu 2.355 Millionen Euro (2009: 2.195 Millionen Euro). Die Zunahme ist auf höhere Preise von sowohl Käse als auch Butter sowie den zunehmenden Export von

WeltmarktpreiseIn USD/100.000 kg

creo

8.972

20,7%2.062

32,8%3.269

22,9%2.277

23,6%2.355

Consumer ProductsEurope

Consumer ProductsInternational

Ingredients

Cheese & Butter

8.972

10%945

3%288

26%2.291

14%1.287

27%2.380

20%1.781

Niederlande

Nord- und Südamerika

Rest Europas

Afrika und Mittlerer Osten

Asien und Australien

Deutschland

32

Umsatzerlöse nach Business Groups

2010 2009

in Millionen Euro

% %

Consumer Products Europe 3.269 32,8 3.222 36,6

Consumer Products International 2.277 22,9 1.893 21,4

Cheese & Butter 2.355 23,6 2.195 24,9

Ingredients 2.062 20,7 1.505 17,1

Sonstige -991 -655

Summe 8.972 8.160

1 1


Umsatzerlöse nach Business Groupsin Millionen Euro

Umsatzerlöse nach Absetzmarktin Millionen Euro

Umsatzerlöse nach Absetzmarkt

2010 2009

in Millionen Euro

% %

Niederlande 2.291 26 2.248 28

Deutschland 1.287 14 1.206 15

Rest Europas 2.380 27 2.209 27

Asien und Australien 1.781 20 1.425 17

Afrika und Mittlerer Osten 945 10 840 10

Nord- und Südamerika 288 3 232 3

Summe 8.972 100 8.160 100

1 vor Sonstige

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Käse zurückzuführen. Das produzierte und verkaufte Käsevolumen befand sich auf einem niedrigeren Niveau, auch aufgrund des Verkaufs des Käsestandorts Bleskens-graaf. Die höheren Preise für Käse und Butter haben diese Volumenabnahme aufgefangen. Bei Ingredients stiegen die Umsatzerlöse um 37 Prozent auf 2.062 Millionen Euro (2009: 1.505 Millionen Euro). Der Steigerung der Verkaufspreise von sowohl Spezialingredienzen für die Nahrungsmittelindustrie als auch Milchpulver und Kaseinate trugen zu diesem Umsatzanstieg bei.

Steigerung des BetriebsergebnissesDas Betriebsergebnis vor einmaligen Erträgen und Aufwendungen verbesserte sich um 23 Prozent (81 Millionen Euro) auf 428 Millionen Euro. Bei den einmaligen Erträgen von 6 Millionen Euro handelte es sich um Erträge aus dem Verkauf von Ver-mögenswerten und Freiwerden von Rückstel-lungen infolge niedrigerer als vorgesehener Kosten der 2009 angekündigten Umstruk- turierungen. Das Betriebsergebnis lag bei 434 Millionen Euro, ein Anstieg von 68 Prozent gegenüber 258 Millionen Euro im Jahre 2009.

Besonders positiv war die Verbesserung des Betriebsergebnisses der Business Group Ingredients. Die Business Group konnte das negative Betriebsergebnis von 2009 in einen positiven Beitrag von 99 Millionen Euro umwandeln (2009: –20 Millionen Euro). Dies war die Folge verbesserter Margen bei Massengütern und Basisprodukten infolge höherer Verkaufspreise sowie guter Ergebnisse bei Spezialingredienzen. Die Business Group Consumer Products International erzielte eine Verbesserung des Betriebsergebnisses um 23 Prozent auf 356 Millionen Euro (2009: 290 Millionen Euro). Die Business Group konnte insbesondere in den ersten Monaten von 2010 die Preiserhöhungen von Rohstoffen gut an den Markt weiterreichen. Zudem pro-fitierte man von positiven Wechselkursaus-wirkungen. Bei Consumer Products Europe sank das Betriebsergebnis um 26 Prozent auf 126 Millionen Euro (2009: 170 Millionen

Euro). Die Hauptgründe dafür waren Volumendruck infolge einer stabilen bis sinkenden Nachfrage nach Molkereiproduk-ten aufgrund schlechter wirtschaftlicher Umstände, zunehmende Aufwendungen für Verkaufsförderung und der Anstieg der Rohstoffkosten, die an den Markt nicht vollständig weitergegeben werden konnten. Die Business Group Cheese & Butter verbes-serte ihr Betriebsergebnis um 36 Prozent auf –63 Millionen Euro (2009: –98 Millionen Euro). Gegenüber 2009 hat sich das Ergebnis dank der höheren Verkaufspreise und der Senkung der Produktionskosten bei den Konzernunternehmen Cheese Special-ties und Cheese verbessert. Beim Konzern-unternehmen Butter standen die Margen unter Druck, da die relativ rasch steigenden Preise für Milchfett unzureichend an den Markt weitergereicht werden konnten. Dies führte zu einem negativen Betriebs-ergebnis dieses Konzernunternehmens.

Der Anschaffungspreis der verarbeiteten Mitgliedermilch ergibt sich aus dem Milch-preis, bestehend aus dem Garantiepreis, erhöht um die Leistungsprämie und die Reservierung auf Namen. Die Leistungs- prämie und die Reservierung auf Namen werden auf Grundlage des Ergebnisses des gesamten Unternehmens und der festgeleg-ten Rücklagenpolitik berechnet. Die Anrech-nung der Leistungsprämie und der Reservie-rung auf Namen in Bezug auf die unterschiedlichen Business Groups erfolgt anteilig anhand der erhaltenen Menge Mitgliedermilch.

Die Kosten von Roh- und Hilfsstoffen sowie Handelswaren stiegen um 690 Millionen Euro (13,6 Prozent) auf 5.779 Millionen Euro. Für den Einkauf von Milch der Mitglied-Milch-viehhalter (3.054 Millionen Euro) wurden 674 Millionen Euro (28,3 Prozent) mehr aufgewendet (2009: 2.380 Millionen Euro). Dies war die Folge des höheren Milchpreises und des Anstiegs des Milchvolumens von Mitglied-Milchviehhaltern der Genossen-schaft. Das Volumen stieg um 1,6 Prozent auf 8,8 Milliarden Kilo (2009: 8,7 Milliarden Kilo). Im Berichtsjahr wurden insgesamt (einschließlich Nicht-Mitgliedermilch) 10,3 Milliarden Kilo Milch verarbeitet, ein

Rückgang von 4,5 Prozent gegenüber 2009 (10,8 Milliarden Kilo).

Der Personalaufwand belief sich auf 817 Millionen Euro. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl (VZÄ) sank um 2,7 Prozent auf 19.484. Dies war die Folge der Zusam-menlegung von Tätigkeiten nach der Fusion, sowohl an den Büro- als auch Produktionss-tandorten, die zur Verringerung der Arbeits-platzanzahl führte. Gegenüber einem Rückgang der Pensionslasten von 6 Millionen Euro stand ein marginaler Anstieg der Löhne und Gehälter sowie Soziallasten.

Die Abschreibungen auf materielle und immaterielle Vermögenswerte stiegen um 4 Millionen Euro auf 210 Millionen Euro. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sanken um 65 Millionen Euro auf 1.752 Millionen Euro. Die Aufwendungen für Werbung und Verkaufsförderung stiegen um 43 Millionen Euro auf 395 Millionen Euro, um die Position der Marken zu festigen und die Marktanteile zu erhöhen. Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung stiegen um 6 Millionen Euro auf 61 Millionen Euro. Die Energiekosten sanken um 26 Millionen Euro.

Das Ergebnis aus Joint Ventures und asso-ziierten Unternehmen sank um 8 Millionen Euro auf 13 Millionen Euro. Die Netto-Finanz-aufwendungen stiegen um 10 Millionen Euro auf 69 Millionen Euro negativ. Die Schulden für die Put-Option in Bezug auf DMV-Fon-terra Excipients stiegen infolge der höheren Dividendenausschüttung an Halter der Put-Option.

Der Gewinn vor Steuern stieg von 220 Millionen Euro auf 378 Millionen Euro (72 Prozent). Der Steueraufwand stieg von 38 Millionen auf 93 Millionen Euro wegen des Anstiegs des Gewinns vor Steuern und der Tatsache, dass 2009 einmalig ein Vorteil infolge der Aktivierung von aufrechnungs-fähigen Verlusten verantwortet wurde. Die effektive Steueraufwand stieg von 17 Prozent auf 24 Prozent. Nach Abzug des Steueraufwands wurde ein Gewinn von 285 Millionen Euro erzielt, gegenüber 182 Millionen Euro im Jahre 2009.

34 Bericht des Executive Board

Geringerer Cashflow Der Cashflow aus laufender Geschäfts- tätigkeit sank um 342 Millionen Euro auf 444 Millionen Euro. Der höhere Gewinn trug zum Cashflow aus laufender Geschäftstätig-keit bei. Aufgrund eines Anstiegs des Nettoumlaufvermögens, insbesondere wegen der Preissteigerungen, sank der gesamte operative Cashflow gegenüber dem Vorjahr.

Der Gesamt-Cashflow aus Investitionstätig-keiten stieg um 33 Millionen Euro auf 239 Millionen Euro.

Die Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte betrugen im Berichtsjahr 261 Millionen Euro, gegenüber 231 Millionen Euro 2009.

Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeiten war 2009 im Vergleich zu 2010 relativ hoch. Dies war die Folge höherer Tilgungen von Darlehen im Jahr 2009. Dies spiegelt sich in der geringeren Nettoschuld wider, die 2009 652 Millionen Euro betrug und 2010 66 Millionen Euro.

FinanzierungFrieslandCampina nutzt Kredite von mehreren Gruppen von Kapitalgebern (Mitglied-Milchviehhaltern, Banken und Investoren). Dies kommt der Flexibilität des Unternehmens zugute. Der größte Teil der Fremdfinanzierung ist bei Finanzinstituten innerhalb und außerhalb der Niederlande untergebracht. Den Hauptbestandteil der Bankdarlehen bildet eine gebundene Kredit-fazilität in Höhe von 1 Milliarde Euro. Mit allen vierzehn Banken, die sich an der Revolving Credit Facility beteiligen, wurde im Mai 2010 eine Übereinstimmung erreicht, um die Bedingungen der 2009 geschaffenen Fazilität zu verbessern, indem der Zins- aufschlag gesenkt und die Laufzeit bis einschließlich August 2013 verlängert wird. Der Umfang der Fazilität bleibt mit 1 Milliarde Euro unverändert. Die Anpassung konnte aufgrund der Entwicklungen auf dem Markt und des verbesserten Bonitätsprofils des Unternehmens umgesetzt werden. FrieslandCampina hat bei institutionellen Anlegern in den Vereinigten Staaten ein

Milch wichtige Nährstoffquelle bei der Ernährung

Von Natur aus enthält Milch viele essenzielle Nährstoffe pro Kalorie und ist daher sehr nahrhaft. Wissenschaftler haben mehr als 400 Komponenten in Milch entdeckt, die für die Energiever sorgung, Wachstum, Entwicklung, Schutz und Instandhaltung des mensch-lichen Körpers entscheidend sind. Der zwei- bis dreimal tägliche Verzehr von Molkereiprodukten versorgt den Menschen mit wichtigen Nährstoffen wie Eiweißen, Fetten, Milchzucker, Vitaminen und Mineralien. Jeder Nährstoff übernimmt im Stoffwechsel bzw. der Nahrung des Menschen eine eigene, spezifische Rolle.

Eiweiße sind für den Aufbau und die Instandhaltung von Gewebe wie Muskeln, den Transport von Stoffen und Sauerstoff im Blut, die Bildung von Abwehrstoffen und Knochen verantwortlich. Fett liefert Energie, sorgt für die Isolierung in der Haut und spielt bei der Hormonproduktion eine Rolle. Milchfett enthält zudem die fettlöslichen Vitamine A und D. Weitere wichtige, wasserlösliche Vitamine in der Milch sind B1 (zur Verbrennung von Kohlenhydraten und Energie), B2 (für Energiestoffwechsel und gesunde Haut), B6 (erforderlich für das Nervensystem, die Bildung von roten Blut-zellen, das Immunsystem), B11 (Folsäure) ist für das Immunsystem und die Bildung von Blut erforderlich sowie B12 (erforderlich für die Bildung von roten Blutzellen, das Immunsystem, die Zellteilung und den Energiestoffwechsel). Von den Mineralien spielt Kalzium beim Aufbau von Knochen und Zähnen sowie in Bezug auf Muskelfunk-tion, Verdauung, Energiestoffwechsel und Blutgerinnung eine wichtige Rolle. Phosphor ist für Knochen und Zähne, Zellmembrane und den Energiestoffwechsel erforderlich. Zink spielt im Immun-system eine wichtige Rolle, sorgt für die Instandhaltung der Knochen, der Sehkraft und des Gehirns und ist an der Funktion des Gedächtnisses beteiligt. Milchzucker (Laktose) ist ein Lieferant “langsamer” Energie. Beispielsweise liefert Milch ein gutes Gleich-gewicht zwischen Nährstoffen und Energie für alle Altersstufen.

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Schuldscheindarlehen von 196 Millionen Dollar und 25 Millionen Euro bei einem euro-päischen Investor untergebracht. Die sogenannten Senior Notes besitzen eine Laufzeit von sieben oder zehn Jahren und dienen sowohl der Refinanzierung einer Tilgung eines bestehenden Schuldschein- darlehens von 101 Millionen Dollar im Dezember 2010 als auch der Ersetzung von kurzfristigen Verbindlichkeiten bei Banken durch langfristige Verbindlichkeiten.

Die Nettoschuld betrug Ende 2010 776 Millionen Euro, was verglichen mit dem Vorjahr einem Rückgang von 66 Millionen Euro entspricht. Dieser Rückgang wurde vor allem durch die Abnahme langfristiger verzinslicher Schulden um 39 Millionen Euro und die Zunahme der liquiden Mittel um 20 Millionen Euro verursacht. Den in Finanzkennzahlen ausgedrückten Normen von Kapitalgebern wurde genügt.

FinanzlageDas Konzernkapital belief sich am Ende des Berichtsjahrs auf 2.071 Millionen Euro, gegenüber 1.749 Millionen Euro im Vorjahr. Der Anstieg um 322 Millionen Euro war hauptsächlich die Folge der guten Ergebnisse. Das Eigenkapital des Unter- nehmens stieg um 309 Millionen auf 1.961 Millionen Euro.

Den Rücklagen des Unternehmens wurde ein Betrag von 192 Millionen Euro zugeführt. Auf den Namen von Mitglied-Milchvieh- haltern wird ein Betrag von 65 Millionen Euro in Form von Mitgliederobligationen-fest in die Rücklage eingestellt (0,73 Euro pro 100 Kilo Milch, gegenüber 0,35 Euro im Jahr 2009).

Die Eigenkapitalquote (Konzernkapital in Prozent der Bilanzsumme) betrug 39,1 Prozent. Gegenüber dem 31. Dezember 2009 (36,7 Prozent) bedeutet dies eine Verbesserung um 2,4 Prozentpunkte. Die Auswirkung des Anstiegs beim Konzern- kapital in Bezug auf die Eigenkapitalquote wurde teilweise durch den Anstieg der Bilanzsumme aufgehoben, die insbesondere mit dem Anstieg des Nettoumlaufvermögens verbunden ist.

Pensionslasten und DeckungsgradDie Pensionslasten sanken 2010 von 87 auf 81 Millionen Euro und beziehen sich größtenteils auf die niederländischen Pensionspläne. Die wichtigsten Pensions- ansprüche der Mitarbeiter von FrieslandCampina in den Niederlanden sind im Tarifvertrag über die Pensionen für die Molkereiindustrie erfasst. Zudem gelten im Unternehmen noch zahlreiche weitere Regelungen im Bereich Pensionen. Die Pensionspläne werden von verschiedenen externen Versorgungsträgern ausgeführt,

wobei die wichtigsten Stichting Pensioen-fonds Campina und Avero Achmea Pensioen sind.

2010 waren die Pensionskassen mit einem sinkenden Marktzinssatz konfrontiert. Zudem wurden die Sterbetafeln aufgrund der steigenden Lebenserwartung angepasst. Trotzdem ist der Deckungsgrad aufgrund der guten Anlageergebnisse des Pensioenfonds Campina lediglich von 100 Prozent Ende 2009 nach 99 Prozent Ende 2010 gesunken. Der Deckungsgrad des bei Avero Achmea Pensioen untergebrachten getrennten Depots blieb Ende 2010 gegenüber dem Stand Ende 2009 unverändert (117 Prozent). Der letzte Deckungsgrad wird auf Grundlage der mit dem Versicherer vereinbarten Versicherungsbedingungen bestimmt.

Derzeit führt FrieslandCampina Beratungen mit den unterschiedlichen Sozialpartnern, um das Pensionssystem auf den Markt und die beabsichtigte Pensionsvereinbarung der Stichting van de Arbeid abzustimmen.

Wachstum & Entwicklung

Alltägliche Nahrung

FunktionalitätGesundheit & Wohlbefi nden


Anstrengungen im Bereich Innovation und Marketing konzentrieren sich auf vier Bedürfnisplattformen: Wachstum & Entwicklung (von Kindern), alltägliche Nahrung, Gesundheit & Wohlbefi nden sowie Funktionalität (beispiels-weise Geschmack, Textur und Stabilität der Produkte). Für jede dieser Plattformen wurden Innovationsprogramme defi niert, mit denen sich FrieslandCampina einzigartige Produkte entwickeln möchte.


MarktbedingungenObwohl sich die Wirtschaft in einigen europäischen Ländern, in denen FrieslandCampina tätig ist, nach der Krise leicht erholte, blieben die Ausgaben der Verbraucher weiterhin unter Druck. In den meisten Ländern bestand eine sinkende Nachfrage nach Molkereiprodukten, sowohl in Bezug auf Volumen als auch Wert. Zur Anregung der Nachfrage vonseiten der Verbraucher waren auf dem stark durch Wettbewerb geprägten Markt relativ viele Preis- und Verkaufsförderungsmaßnahmen erforderlich.

Umsatz und ErgebnisDank der starken Markenpositionen, erfolgreicher verkaufsfördernder Maßnahmen und einem etwas höheren Preisniveau konnte die Business Group Consumer Products Europe die Umsatz-erlöse auf 3.269 Millionen Euro steigern (2009: 3.222 Millionen Euro). Das Verkaufsvolumen sank jedoch leicht. Gezielte Investitionen in Werbung und Verkaufsförderung führten zu einer Verbes-serung der Marktanteile der meisten Marken. Die Margen standen infolge des Anstiegs der Anzahl verkaufsfördernder Maßnahmen unter Druck und da der Anstieg des Anschaf-fungspreises für Milch und andere Rohstoffe nicht immer vollständig in die Verkaufspreise umgerechnet werden konnten. Die Business Group konnte die Kosten durch niedrigere Produktionskosten, die noch bessere Nutzung von Einkaufsvorteilen aufgrund des gestiegenen Umfangs und aufgrund geringerer Gemeinkosten weiter verringern. Das Betriebsergebnis sank um 26 Prozent auf 126 Millionen Euro.


Die Business Group Consumer Products Europe produziert und ver-kauft Trinkmilch, Milchgetränke, Joghurts, Desserts, Kaffeezusätze, Rahmprodukte, Butterspezialitäten sowie Softeis- und Milkshake-Mixe in Europa und Fruchtsäfte, Fruchtgetränke und Sportgetränke in den Niederlanden und Belgien. Die Business Group konzentriert sich sowohl auf Verbraucher als auch auf professionelle Abnehmer.

• Ergebnis auf schwierigem Markt unter Druck

• Marktanteile wichtigste Marken stabil oder gestiegen

• Neue Produkte mit weniger Fett oder Zucker

• Starke Erholung in Russland

2010 2009

Umsatzerlöse (in Millionen Euro) 3.269 3.222

Betriebsergebnis (in Millionen Euro) 126 170

Betriebsergebnis in % der Umsatzerlöse 3,9 5,3

KonzernunternehmenFrieslandCampina Benelux FrieslandCampina Dagvers FrieslandCampina Germany FrieslandCampina Hellas FrieslandCampina Russia FrieslandCampina Hungary FrieslandCampina Romania FrieslandCampina Spain FrieslandCampina UK FrieslandCampina Professional und Supply Chain

Wichtigste Marken

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BeneluxIn den Niederlanden und in Belgien setzte sich der Trend der Vorjahre fort. Das Absatzvolumen von Molkereiprodukten bleibt überwiegend stabil, Verbraucher sind jedoch für Preisaktionen empfindlicher geworden. Dank der starken Marken und Verkaufsförderung ist es dem Konzern-unternehmen gelungen, die Marktanteile zu steigern oder zu halten. Beispielsweise konnte Chocomel ihre Stellung als Markt führerin noch weiter festigen. Campina blieb weiterhin die am meisten verkaufte Marke in niederländischen Supermärkten. Die Umsatzerlöse von FrieslandCampina Benelux stabilisierten sich und infolge von Preis- und Margendruck sank das Ergebnis. Die Bestrebung nach mehr Nachhaltigkeit äußerte sich unter anderem in der Ein führung von Appelsientje in einem nach haltigen Karton und von Chocomel mit sozial verantwortlichem Kakao. Die Marke Boerenland wurde mit Erfolg auf dem Markt als neues Produkt auf Basis biologischer Produkte wiedereingeführt. Einzigartig ist, dass Verbraucher mithilfe eines Codes auf der Verpackung den Bauernhof, von dem die Milch stammt, rückverfolgen können. Mona führte neue Varianten ein, darunter einige Geschmacksrichtungen der Saison und Mona XL Pudding. Darüber hinaus wurden noch einige angepasste oder neue Produkte auf den Markt gebracht, beispiels-weise Varianten von Optimel, Fristi, Vifit und

DubbelFrisss mit weniger Zucker sowie Campina Crush, Joghurt in diversen Geschmacksrichtungen, der in einem Automat zubereitet wird. In Belgien wurden Campina 0% Milch und Joyvalle Room 33% auf den Markt gebracht.

DeutschlandTrotz der relativ guten Entwicklung der deutschen Wirtschaft steht der Markt für Molkereiprodukte in Deutschland unter Druck. Obwohl das Marktvolumen leicht stieg, verlor der Markt an Wert. Der Anstieg der Rohstoffkosten konnte nicht vollständig an den Markt weitergegeben werden, weshalb die Margen stark unter Druck standen. Der Markt zeichnete sich durch einen starken Wettbewerb unter den unterschiedlichen Anbietern aus, wobei der Einzelhandel zunehmend Hausmarken als Waffen einsetzt. Die Umsatzerlöse bei Markenprodukten von FrieslandCampina Germany entwickelten sich positiv aufgrund des Erfolges von Landliebe, einer der größten Marken für Molkereiprodukte auf dem deutschen Markt. Die Marke entwickelte sich erneut positiv, auch dank der Einführung von Landliebe Müsli, einem Fruchtjoghurt mit Cerealien. Seit Mitte 2010 besteht das Landliebe-Sortiment nahezu ausschließlich aus Produkten, die ohne Einsatz von Gentechnik hergestellt wurden. Das Sortiment auf dem deutschen Markt von FrieslandCampina wurde durch eine

Erweiterung der erfolgreichen Reihe Puddis “in love” mit der Variante Schokoknack vergrößert. Zudem wurde Optiwell Schokopudding mit einer verbesserten Rezeptur auf den Markt gebracht.

Weitere europäische LänderIn Russland erholte sich der Markt für Molkereiprodukte 2010, auch dank einer Erholung der Wirtschaft. FrieslandCampina konnte davon dank zweier starker Marken, Campina Fruttis und Campina Nezhny, profitieren. Insbesondere der Verkauf von Joghurt und portionierter Kaffeesahne entwickelte sich positiv. Umsatzerlöse und Ergebnis zeigten eine deutliche Verbesserung.

In Ungarn konnte FrieslandCampina mit ihren Marken Pöttyös (Molkereisnacks) und Milli Mia (Desserts) den Marktanteil erhöhen, auch dank der Einführung neuer Produkte. Pöttyös, 2010 zur stärksten Marke Ungarns ausgerufen, führte mit großem Erfolg unter dem Namen Guru einen Quarkriegel mit Nüssen und Karamel ein. Milli Mia führte ein neues Pudding-Konzept in zwei Geschmacks-richtungen ein. FrieslandCampina Hungary erzielte höhere Umsatzerlöse. Das Ergebnis stand jedoch aufgrund der gestiegenen verkaufsfördernden Maßnahmen, des Anstiegs der Rohstoffkosten und des Konsumrückgangs infolge der Wirtschafts-krise unter Druck.


Auch Rumänien standen Umsatzerlöse und Ergebnis aufgrund zuvor genannter Faktoren unter Druck. Napolact konnte seine Markt-position gut behaupten, der Marktanteil von Milli stand jedoch unter Druck. Insbesondere aufgrund eines niedrigeren Verkaufs-volumens sanken die Umsatzerlöse, und somit auch das Ergebnis.

In Griechenland gelang es FrieslandCampina Hellas, die Umsatzerlöse leicht zu steigern und das Ergebnis auf dem Niveau von 2009 zu halten. Dies gelang trotz der schwierigen wirtschaftlichen Umstände und der sinkenden Kaufkraft infolge der Sparpolitik des Staates. Dank ihrer starken Marken- und Marktpositionen, gelungener Markteinführungen und gezielter verkaufsfördernder Maßnahmen konnte das Unternehmen in nahezu allen Produktgrup-pen – Joghurt, Käse sowie Baby- und Kinder-nahrung – den Marktanteil vergrößern.

Im Vereinigten Königreich gelang es FrieslandCampina UK, den Marktanteil des Milchgetränks Yazoo zu erhöhen. Es wurden einige neue Geschmacksvarianten auf den Markt gebracht.

Professioneller MarktDer professionelle Markt blieb aufgrund des Rückgangs des Außer-Haus-Konsums und des starken Preiswettbewerbs insbesondere bei Sahne und Rahmprodukten schwierig. Es gelang folglich nicht, den Anstieg der Rohstoffpreise ausreichend in die Verkaufs-preise weiterzugeben, wodurch das Ergebnis unter Druck stand. Dennoch gelang es FrieslandCampina Professional, ihre Umsatzerlöse zu erhöhen. Für die Sprühsahne der Marken Debic, Hollandia und Campina wurde ein neuer Sprühkopf ent wickelt, der einen robusteren und schöneren Sahnetupfen schafft.

Campina BoerenlandFrieslandCampina Benelux

Campina Boerenland wird seit Frühling 2010 aus biologischer Milch und 100 % natürlichen Zutaten hergestellt. Bei Molkereiprodukten von Campina Boerenland dreht sich alles um Geschmack und Natürlichkeit. Campina Boerenland richtet sich an Verbraucher, die sich primär für Geschmack anstatt ausschließlich für “biologisch” entscheiden. Die Markteinführung ist ein Erfolg. Verbraucher entscheiden sich immer häufi ger für Ehrlichkeit, Reinheit, Qualität und vor allem echten Geschmack. Viele Verbraucher möchten wissen woher ihr Essen kommt, sie entscheiden sich für wiedererkennbare Produkte. Dies bietet einer Marke Chancen, die nahe bei ihrer Herkunft angesiedelt ist. Das Campina Boeren-land-Sortiment umfasst unter anderem leckeren Vollmilch-Joghurt, sahnige Buttermilch, Vollmilch, frischen Trinkjoghurt und Joghurt mit Früchten.

BelgienDeutschlandFrankreich GriechenlandGroßbritannienItalienNiederlandeÖsterreichRumänienRusslandSpanienUngarn Saudi-ArabienVereinigte Arabische Emirate GhanaNigeria ChinaHongkongIndonesienMalaysiaPhilippinenSingapurThailandVietnam Vereinigte Staaten

Weltweit

Product focus

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MarktbedingungenDie Business Group Consumer Products International absolvierte erneut ein ausgezeichnetes Jahr. Insbesondere in Asien, dem größten Arbeitsbereich, zog das Wirtschaftswachstum in vielen Ländern stark bis auf das Niveau vor der Wirtschaftskrise an. Die steigende Kaufkraft führte zu einer wachsenden Nachfrage, worauf die Marken gut regieren konnten. In Afrika hielt das Wachstum ebenfalls an, allerdings in einem geringeren Tempo. Die Unternehmen von FrieslandCampina konnten dank dieser Entwicklungen ihren Absatz weiter erhöhen, auch aufgrund der in den Vorjahren getätigten Investitionen. Insbesondere im ersten Halbjahr lag ein starkes Wachstum bei Umsatzerlösen und Ergebnis vor. Im zweiten Halbjahr war die Entwicklung etwas gemäßigter.

Umsatzerlöse und ErgebnisDie Umsatzerlöse der Business Group stiegen 2010 um 20,3 Prozent auf 2.277 Millionen Euro. Von diesem Anstieg waren 9 Prozent einem höheren Verkaufsvolumen und 4 Prozent einem durchschnittlich höheren Preisniveau zu verdanken. Insbesondere die Marken Frisian Flag, Friso und Peak trugen zum Anstieg der Umsatzerlöse bei. Die Wertsteigerung vieler lokaler Währungen, sowohl gegenüber unserer wichtigsten Einkaufswährung, dem Dollar, als auch gegenüber dem Euro, hatte

eine günstige Auswirkung auf Umsatzerlöse und Ergebnis. Per saldo betrugen die Auswirkungen der Währungsschwankungen auf die Umsatzerlöse 147 Millionen Euro positiv. Das Betriebsergebnis stieg um 23 Prozent auf 356 Millionen Euro. Die Aufwendungen für Werbung und Verkaufsförderung stiegen. Günstig für die Entwicklung des Ergebnisses war der positive Trend der Verkäufe von Produkten mit einem höheren Mehrwert wie Baby- und Kindernahrung und die rechtzeitige Durchführung von Preiserhöhungen.

NigeriaIn Nigeria stabilisierte sich der Wechselkurs der lokalen Währung Naira nach einem steilen Rückgang 2009. Die Verkaufspreise wurden infolge der höheren Rohstoffkosten erhöht. Trotz eines gewissen Drucks auf die inländische Kaufkraft gelang es Friesland-Campina WAMCO Nigeria, den Absatz weiter zu steigern. Umsatzerlöse und Ergebnis stiegen. Der Verkauf der 2009 eingeführten evaporierten Milch in Sachets entwickelte sich so günstig, dass eine zweite Produktionslinie hinzugefügt wurde. Die Position der Marke Peak blieb sehr stark. Die zweite Marke in Nigeria, Three Crowns, wurde wiedereingeführt und mit einer umfassenden Kampagne den Verbrauchern nahe gebracht.

Consumer Products International

Die Business Group Consumer Products International produziert und verkauft Verbraucher-Molkereiprodukte in Südostasien, im Mittleren Osten und Afrika (insbesondere in Nigeria und den umliegenden Ländern). Darüber hinaus wird von den Niederlanden aus weltweit exportiert.

• Beschleunigung des Absatzwachstums, insbesondere in Asien

• Starker Anstieg des Ergebnisses, auch dank Währungsentwicklungen

• Wachstum bei Baby- und Kindernahrung

• Wachstum bei Umsatzerlösen und Marktanteil der meisten Markenprodukte

KonzernunternehmenFrieslandCampina Indonesia FrieslandCampina Vietnam FrieslandCampina Malaysia/ Singapore FrieslandCampina Thailand FrieslandCampina China FrieslandCampina Hong Kong FrieslandCampina Middle East FrieslandCampina WAMCO Nigeria FrieslandCampina Export

2010 2009


Betriebsergebnis (in Millionen Euro) 356 290

Betriebsergebnis in % der Umsatzerlöse 15,6 15,3

Wichtigste Marken

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IndonesienFrieslandCampina Indonesia erlebte ein besonders gutes Jahr. Dank eines kräftigen Anstiegs des Verkaufsvolumens und einer günstigen Kursentwicklung der Rupiah (führte zu relativ etwas niedrigeren Rohstoffkosten) stiegen Umsatzerlöse und Ergebnis. Nahezu alle Produkte trugen dazu bei. Allerdings wurde es im Laufe des Jahres schwieriger, höhere Anschaffungs- oder Herstellungskosten weiterzugeben. Von Frisian Flag Sweetened Condensed Milk (SCM) wurde mit Erfolg eine neue Variante eingeführt, die mit Vitaminen und Mineralien ergänzt wurde. Dieses Produkt wird unter dem Namen Frisian Flag Gold im Premiumsegment des Marktes angeboten. Das Standardprodukt Frisian Flag SCM bleibt ebenfalls auf dem Markt.

VietnamDie Wirtschaft in Vietnam hatte es aufgrund steigender Inflation schwer. Trotz dieser schwierigen Umstände konnte das Konzernunternehmen Umsatzerlöse und Ergebnis steigern. Die Aktivitäten standen im Zeichen der Wiederherstellung des Vertrauens in Dutch Lady UHT drinking milk nach einem Produktrückruf 2009. Ende 2010 war der Marktanteil wieder auf das Niveau von vor dem Rückruf hergestellt. Der Trinkjo-ghurt Yomost PowerFruit wurde von den vietnamesischen Jugendlichen gut angenommen und entwickelt sich positiv.

Das Wachstum von Friso Baby- und Kindernahrung hat sich 2010 fortgesetzt. Die Kategorie Babynahrung unterliegt seit Ende 2010 der staatlichen Preiskontrolle. Aufgrund der steigenden Verkäufe wird in den weiteren Ausbau der Kapazität am Produktionsstandort Binh Duong investiert.

ThailandThailand erlebte 2010 eine gemischte Entwicklung. In den ersten Monaten des Jahres lag ein stetiges Wachstum der Tätigkeiten von FrieslandCampina Thailand vor. Ab April kam der Markt unter Druck. Die inländische politische Unruhe spielt dabei eine gewisse Rolle. Das Konzernunter- nehmen erreichte über das gesamte Jahr hinweg zwar höhere Umsatzerlöse, das Ergebnis stand jedoch unter Druck. Dies war unter anderem die Folge eines zunehmenden Wettbewerbs und des Systems der staatlichen Preisregulierung. Unter der Marke Foremost wurde im August das sogenannte Triplet- Konzept eingeführt, das aus drei Sorten H–Milch für Kinder verschiedener Altersklassen besteht. Das Joint Venture Betagen, das sich mit Produktion und Verkauf von probiotischen Getränken beschäftigt, erlebte erneut ein gutes Jahr. Mit Betagen Light wurde eine neue Produktvariante eingeführt.

Malaysia/Singapur/HongkongFrieslandCampina Malaysia ist bestrebt, unter dem Motto “Alles Gute der Milch” Milch und Milcherzeugnisse, als wichtige Quelle für Nährstoffe, zu Bestandteilen der täglichen Ernährung zu machen. In Singapur und Hongkong stieg der Verkauf von Baby- und Kindernahrung unter der Premiummarke Friso weiter. In Malaysia verlor der Marktanteil etwas, da einigen nicht- strategischen Marktsegmenten bewusst weniger Aufmerksamkeit gewidmet wurde. Trotz dieser Maßnahme stiegen die Umsatzerlöse leicht. Das Ergebnis hat sich weiter verbessert.

ChinaFrieslandCampina China erzielt in ihrem zweiten Jahr nach Gründung mit dem Verkauf von Friso Baby- und Kindernahrung erneut ein Wachstum. Die Produkte werden aus den Niederlanden nach China exportiert. FrieslandCampina profitiert dabei vom guten Ruf, den Molkereiprodukte aus Westeuropa und insbesondere aus den Niederlanden in China haben.


Foremost TripletsFrieslandCampina ThailandDie Nahrungsbedürfnisse der Menschen variieren je nach Alter. Aus diesem Gedanken heraus hat FrieslandCampina Thailand 2010 ein neues Konzept unter dem Motto “Three milks for three ages” auf den Markt gebracht. Triplets besteht aus drei Sorten lang haltbarer Mich für die Altersklassen 1 bis 3 Jahre, 4 bis 12 Jahre sowie 13 Jahre und älter. Jede Variante enthält Zusatzstoffe, die der Verbraucher in seiner jeweiligen Altersklasse benötigt: Omega 3, 6 und 9, Kalzium und verschiedene Vitamine. Die Milch, der vertrauten Marke Foremost, ist naturbelassen und mit Schokoladengeschmack erhältlich.

Mittlerer OstenFür die Aktivitäten von FrieslandCampina im Mittleren Osten war 2010 ein Übergangsjahr aufgrund der Umstrukturierung des Vertriebs. Aufgrund der Tatsache, dass die Bau- und Entwicklungsaktivitäten in Dubai nahezu zum Erliegen kamen, enttäuschte unter anderem die Entwicklung der Umsatzerlöse der Marke Rainbow (evaporierte Milch), zeigte jedoch nach wie vor eine Steigerung im Vergleich zu 2009. Das Ergebnis sank.

ExportFür FrieslandCampina Export, das lange haltbare Molkereiprodukte aus den Niederlanden in die ganze Welt verkauft, zeigte sich nach einem schwierigen Start im Laufe des Jahres eine Beschleunigung der Verkäufe. Dies war durch ein höheres Tempo des Wirtschaftswachstums in den unterschiedlichen Regionen und durch die intensivierten Verkaufsbemühungen bedingt. Dadurch wurden zudem neue Märkte erschlossen. Per saldo lag ein begrenzter Anstieg der Umsatzerlöse vor. Aufgrund des Druckes auf die Margen sank jedoch das Ergebnis.


Weltweit

Produkt focus

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MarktbedingungenNach einem zögerlichen Jahresbeginn entwickelte sich der Markt für Butter und Käse positiv. Dank einer großen Nachfrage aus Asien und Russland zogen die Preise an. Die durchschnittliche Butternotierung zeigte einen Anstieg von etwa 40 Prozent. Auch die Preisentwicklung auf dem Käsemarkt war im zweiten Halbjahr positiv.

Umsatzerlöse und ErgebnisDie Umsatzerlöse der Business Group Cheese & Butter stiegen um 7 Prozent auf 2.355 Millionen Euro. Das produzierte und verkaufte Käsevolumen befand sich aufgrund des Verkaufs des Käsestandorts Bleskensgraaf auf einem niedrigeren Niveau als 2009. Die höheren Verkaufspreise bei Käse glichen diesen Volumenrückgang jedoch aus. Die Bruttomarge stieg, sowohl absolut als auch anteilig in Bezug auf Umsatzerlöse. Das Betriebsergebnis lag bei 63 Millionen Euro negativ, gegenüber 98 Millionen Euro negativ 2009. Die einmaligen Aufwendungen aufgrund der angekündigten Umstrukturierungen betrugen 4 Millionen Euro.

Cheese & Butter

Die Business Group Cheese & Butter ist für den Verkauf von Käse und Butter verantwortlich. Der Großteil des Absatzes erfolgt in Europa. Das Sortiment umfasst eine breite Palette an Käse und Butter, sowohl Verbraucherprodukte als auch Produkte für die Nahrungsmittel- industrie.

• Preiserholung bei wichtigsten Produkten

• Absatzanstieg bei Markenprodukten, insbesondere außerhalb Europas

• Effizienzsteigerung aufgrund Neuverteilung der Produktion

KonzernunternehmenFrieslandCampina Cheese Specialties Verkauf und Marketing von Käse unter Eigenmarke

FrieslandCampina Cheese Produktion und Verpackung von Käse, Verkauf von Basiskäse

FrieslandCampina Butter Produktion, Verkauf und Marketing von Butter und Butterprodukten

2010 2009


Betriebsergebnis (in Millionen Euro) –63 –98

Betriebsergebnis in % der Umsatzerlöse –2,7 –4,5

Wichtigste Marken

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Synergievorteile und Neuverteilung der ProduktionDas Ergebnis wurde, abgesehen von den höheren Verkaufspreisen, zudem positiv durch die stärkere Konzentration auf Kostenkontrolle beeinflusst. In der Produktion konnte die Effizienz durch optimale Verwendung der bewährten Verfahren verbessert werden. Im Laufe des Jahres 2010 wurde die erste Neuverteilung der Produktionsstandorte durchgeführt (siehe Erläuterung auf Seite 53). Die organisatorischen Anpassungen haben dazu geführt, dass dort effizienter und stärker marktorientiert gearbeitet werden kann.

Cheese SpecialtiesBei FrieslandCampina Cheese Specialties entwickelte sich der Markt außerhalb West-europas positiv mit höheren Volumen, unter anderem in Russland, dem Fernen und Mittleren Osten sowie in Afrika. Milner gelang es in den Niederlanden, auf einem sinkenden Markt den Marktanteil zu erhöhen. Die Marke wurde mit Erfolg landes-weit in Spanien auf dem Markt eingeführt. Im Segment nordholländischer Käse (mit dem roten Siegel), Käse mit einer von der EU geschützten Herkunftsbezeichnung, wird angestrebt, in Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern ein Wachstum zu erzielen. Der Absatz von Markenkäse in Europa stand unter Druck, während der Anteil der Hausmarken (Handelsmarken) zunahm. Verschiedene Käse, darunter Milner und Frico Cantenaar, wurden beim World Championship Cheese Contest in Wisconsin (USA) ausgezeichnet. Das Fleischersatzpro-dukt Valess wurde im Berichtsjahr auf dem deutschen Markt eingeführt.


Cheese & Butter


CheeseDas Konzernunternehmen FrieslandCampina Cheese entwickelte sich positiv und konnte von den besseren Marktbedingungen profitieren. Die Umsetzung der Kosten- führerschaft durch Effizienzsteigerung der Prozesse und damit die Senkung der Produktionskosten ist für die Beibehaltung der Wettbewerbsposition entscheidend. Um dies zu erreichen, wurden diverse Maßnahmen mit Erfolg bei der Produktions-kette durchgeführt. 2010 erhielten die Käsesorten Gouda und Edam von der EU das Prädikat “geschützte geografische Angabe”. Dies bedeutet, dass nur Käse die Bezeichnung Gouda Holland oder Edam Holland tragen darf, der in den Niederlanden von niederländischer Milch hergestellt wurde und bestimmte Qualitätsanforderungen erfüllt, die in den Spezifikationen der g.g.A. definiert sind. Damit wird die Erkennbarkeit der Herkunft dieser Käsesorten zunehmen.

ButterFrieslandCampina Butter steigerte die Umsatzerlöse von Markenbutter und Butter im industriellen Segment infolge höherer Verkaufspreise. In Deutschland wurde bei der Butter die gemeinsame niederländische Marke Frau Antje neu ausgerichtet, während in den Niederlanden Campina Botergoud ein neues Aussehen erhielt. Die Erneuerung der Verpackung ging mit der Einführung neuer Produkte einher: einer neuen Back- und Bratbutter, die weniger spritzt, Botergoud Grasboter gesalzen und einer Melange aus Butter und pflanzlichen Fetten.

Milner in SpanienFrieslandCampina Cheese Specialties

Voller Geschmack und trotzdem 40 Prozent weniger Fett, das ist Milner 30+ Käse. Seit 2010 ist Milner auch in den großen spanischen Supermärkten zu finden. Damit baut FrieslandCampina Cheese Specialties ihre Marktposition mit Markenkäse weiter aus. Nach einem erfolgreichen Test in der Provinz Katalonien wurde beschlossen, Milner landesweit in Spanien einzuführen. Der spanische Verbraucher ist noch nicht sehr mit dem Gedanken vertraut, dass Käse weniger Fett enthalten kann. Zur Sensibilisierung der spanischen Verbraucher für die Vorteile von Milner wurde die Einführung durch eine landes-weite Fernsehkampagne sowie mit Anzeigen in Zeitungen und im Internet unterstützt.


Weltweit

Produkt focus

creo


MarktbedingungenDer wichtigste Trend für die Business Group Ingredients im Jahr 2010 war der starke Anstieg der Preise von Milchpulver, Kaseinaten und pharmazeutische Laktose. Ursache dafür war insbesondere eine zunehmende Nachfrage aus Asien. Da der Milchpreis weniger stark stieg als die Verkaufspreise wurde die Marge positiv beeinflusst. Ein weiterer positiver Faktor war der durchschnittlich höhere Kurs des amerikanischen Dollars, wodurch sich die Wettbewerbsposition auf dem Weltmarkt verbesserte.

Umsatzerlöse und ErgebnisDank der höheren Volumen und Verkaufs-preise sowie einer günstigeren Zusammen-setzung der Verkäufe stiegen die Umsatz-erlöse der Business Group Ingredients um 37 Prozent auf 2.062 Millionen Euro. Das Betriebsergebnis war mit 99 Millionen Euro positiv, wohingegen dies 2009 noch 20 Millionen Euro negativ war. Wichtig bei der Ergebnisverbesserung ist die größere Flexibilität in der Produktion infolge der Fusion von Friesland Foods und Campina. Die Fusion ermöglichte die effizientere und flexiblere Nutzung der Kapazitäten.

DomoUmsatzerlöse und Ergebnis von FrieslandCampina Domo entwickelten sich günstig, insbesondere dank eines starken Anstiegs des Verkaufs von Vivinal GOS (Galactooligosaccharide), einer wichtigen Zutat für Baby- und Kindernahrung. Domo ist auf diesem Markt weltweit führend. Die Marktposition wurde gefestigt, da ein zweiter Produktionsstandort in Australien 2010 über das Joint Venture Great Ocean Ingredients vollständig betriebsbereit wurde (nicht im Jahresabschluss konsolidiert). Damit bieten wir Abnehmern weltweit mehr Liefer sicherheit. Ein wichtiger Punkt im Berichtsjahr war die Beibehaltung und, wo möglich, eine Verbesserung der Produktqualität. Im Rahmen der Strategie route2020, in der Baby- und Kindernahrung einer der Schwerpunkte ist, wurde begonnen, umfangreich in die Produktionsstandorte Bedum und Beilen zu investieren.

Ingredients

Die Business Group Ingredients produziert Ingredienzen auf Basis von Milch, Molke und pflanzlichen Rohstoffen für industrielle Abnehmer der Baby- und Kindernahrungsmittelindustrie, der pharmazeutischen Industrie und der Jungtierfutterindustrie. Die Business Group verfügt über großes Know-how in Bezug auf Milch- und Molkebestandteile sowie deren Nutzung in Produkten dieser Industrien. Wichtige Produkte sind ernährungsbedingte und funktionelle Ingredienzen, Spezialingredienzen und Basispulver für Baby- und Kindernahrung, Kindernahrung in Endverpackung, eingekapselte (umhüllte) Nahrungsingredienzen, sprühgetrocknete Produkte, Kaseinate (Milcheiweiße), Pharmalaktose, Sahneliköre und Jungtierfutter.

• Höhere Verkaufspreise bei allen Milch- und Molkepulvern, insbesondere aufgrund der steigenden Nachfrage aus Asien

• Besseres Ergebnis bei Standardprodukten wie Milchpulver und Kaseinat

• Stark verbessertes Ergebnis bei FrieslandCampina Kievit aufgrund guter Nachfrage und hohere Kapazitätsauslastung

• FrieslandCampina Domo schafft die Basis für weiteres Wachstum bei Baby- und Kindernahrung

2010 2009


Betriebsergebnis (in Millionen Euro) 99 –20

Betriebsergebnis in % der Umsatzerlöse 4,8 –1,3

Wichtigste Marken

creo

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KievitFrieslandCampina Kievit erlebte einen starken Anstieg bei Umsatzerlösen und insbesondere Ergebnis. Zum Ergebnisanstieg haben alle Produktgruppen beigetragen. Das Unternehmen profitierte vor allem von der höheren Nachfrage aus Asien. Zudem waren die Auswirkungen der Fusion bezüglich der Zusammenfügung einiger ähnlicher Aktivitäten sichtbar. Dadurch war eine Optimierung der Produktion möglich. Der höhere Absatz sorgte darüber hinaus für eine bessere Auslastung der Produktions-kapazitäten. Der günstige Verlauf war auch der Spezialisierung und guten Zusammen-arbeit mit den Abnehmern zu danken. Kievit ist Weltmarktführer im Bereich Kaffeeweißer.

Dairy FeedFrieslandCampina Dairy Feed erzielte höhere Umsatzerlöse und ein besseres Ergebnis. Dieser günstige Verkauf war auch einem höheren Export von Endprodukten zur Kälberaufzucht und Nahrungsingredienzen für ein gesundes Wachstum von Jungsauen zu verdanken. Die gestiegenen Volumen führten zu einer besseren Auslastung der Produktionskapazität. FrieslandCampina Dairy Feed entwickelte ein neues Nahrungsendprodukt, den Nutrifeed Porculac Booster. Diese Innovation ist eine Nahrungsergänzung zur Sauenmilch für Ferkel während der ersten Wochen nach der Geburt. Die Marke Nutrifeed festigte ihre Führungsposition auf dem niederländischen

Markt für Kälbermilchpulver weiter. 2010 wurde mit dem Bau eines neuen Trockenturms begonnen, um eine weitere Steigerung des Mehrwertes und eine Qualitätsverbesserung in der Zukunft sicherstellen zu können.

DMVFrieslandCampina DMV erzielt substanziell höhere Umsatzerlöse und ein stark verbessertes Ergebnis. Dies war den beträchtlich höheren Verkaufspreisen für Milchpulver und Kaseinaten infolge der steigenden Nachfrage zu verdanken, insbesondere aus Asien. 2010 waren die Marktbedingungen erheblich besser als 2009, wodurch das stark negative Ergebnis


KonzernunternehmenFrieslandCampina Domo funktionelle Milch- und Molkeingredienzen für die Verwendung in Kindernahrung, medizinischer Ernährung und Zellnahrung

FrieslandCampina Kievit eingekapselte und sprühgetrocknete, zusammengesetzte Ingredienzen für die Nahrungsmittel industrie, darunter Kaffeeweißer, Fettpulver, Foamer, Toppings und DHA-Pulver

FrieslandCampina DMV Milch- und Molkeeiweiße, Laktose, Milchpulver und Milchpulver-Ersatz-produkte für die Nahrungsmittelindustrie

FrieslandCampina Dairy Feed ernährungsbedingte und funktionelle Ingredienzen und Produkte für Jungtiere

FrieslandCampina Creamy Creation Sahneliköre und nicht alkoholische Getränke

DMV Fonterra Excipients (50-prozentiges Joint Venture mit Fonterra) Produktion und Verkauf von Excipients (Trägerstoffen) für die pharmazeutische Industrie


Neue Ingredienz Hyvital Casein Easy-to-Digest 90

2010 brachte FrieslandCampina Domo ein neues Hydrolysat für Kindernahrung auf den Markt. Bei Hydrolysat handelt es sich um zerkleinertes, auf Kasein basiertem Eiweiß, Hyvital Casein Easy-to-Digest 90, besitzt als einzig-artige Eigenschaften, dass es für eine einfachere Verdauung bei Kindern sorgt, während alle Nährungseigenschaften von Milcheiweißen erhalten bleiben. Darüber hinaus besitzt Hyvital Casein Easy-to-Digest 90 einen neutralen Geschmack, wohingegen es üblicherweise sehr schwierig ist, einen neutralen Geschmack beizubehalten, wenn Kasein abgebaut wird. Hyvital Casein Easy-to-Digest 90 bedient eine weltweite, stark wachsende Nachfrage des Marktes im Premiumsegment.


Weltweit

Produkt focusvon 2009 in ein leicht positives Ergebnis gewendet werden konnte. Auch die Verteilung von Milch über die Produktgruppen Milchpulver und Kaseinaten, sowie damit verwandte Produkte, die seit der Fusion möglich ist, hat zur Optimierung des Ergebnisses beigetragen. Der Standort Veghel wurde im Juli 2010 von einem Feuer im Ersatzteillager getroffen. Das Feuer führte zu einer kurzen Produktionsunter- brechung, und alle Ersatzteile gingen verloren.

Creamy Creation FrieslandCampina Creamy Creation erlebte aufgrund der negativen Wirtschaftsent- wicklung in Europa und Nordamerika, die sich auf den Konsum von Sahnelikören auswirkte, ein schwieriges Jahr. Dennoch stiegen die Umsatzerlöse. Auch aufgrund der höheren Rohstoffpreise für Fett blieb das Ergebnis etwas unter dem des Vorjahres. Die Tätigkeiten in Südamerika werden durch den Aufbau einer Niederlassung in Chile erweitert.

DMV-Fonterra Excipients Das Joint Venture DMV-Fonterra Excipients erlebte ein gutes Jahr mit einem Anstieg des Verkaufsvolumens und der Umsatzerlöse. Das Ergebnis stabilisierte sich auf dem Stand von 2009. Die Aktivitäten wurden aufgrund der Übertragung der Pharmatätigkeiten von Domo erweitert. Somit sind nun alle pharmabezogenen Aktivitäten in einem Unternehmensteil untergebracht. Im Berichtsjahr wurde am Produktionsstandort Foxhol in neue Anlagen für Füllstoffe auf Basis von Kartoffelstärke investiert. Diese Investition wird 2011 abgeschlossen. Es wurden einige neue Produkte eingeführt, darunter eine neue Stärkevariante (super starch).

creo

Innovation

Milchaufbereitung

Geschäftsmodell- & Kostenfokus

Talentmanagement


Der Verfügbarkeit ausreichend talentierter Mitarbeiter mit den entsprechenden Kompetenzen wird durch Aus- und Fortbildung viel Aufmerksamkeit gewidmet. Frühzeitige Erkenntnisse bezüglich Markt- und Preisentwick-lungen auf demografi scher und wirtschaftlicher Grundlage sind wichtig, um die Aufbereitung der Mitgliedermilch weiter zu optimieren. Anhaltende Aufmerksamkeit für die Kostenkontrolle und Effi zienzsteigerungen ist erforderlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Innovation bei Prozessen, Systemen, Produkten und Anwendungen funktioneller Ingredienzen aus Milch liegen dem Wachstum zugrunde.

52

FrieslandCampina ist Ende 2008 durch eine Fusion von Friesland Foods und Campina entstanden. Dieser Schritt wurde vom Wunsch vorgegeben, besser auf die sich rasch verändernden Marktbedingungen reagieren zu können, etwa einem Trend zur Deregulierung und Liberalisierung, starken Preisschwankungen bei Molkereiprodukten auf dem Weltmarkt, zunehmendem Wettbewerb und einem weltweit steigenden Verbrauch von Molkereiprodukten. An die Fusion wurden von der Europäischen Kommission einige Bedingungen geknüpft, darunter die Abstoßung einiger Unternehmensteile und Marken, sowie die Bereitstellung (bis 2017) von maximal 1,2 Milliarden Kilogramm Milch an Produzenten von tagesfrischer Molkerei- produkte oder naturgereiftem Käse. Alle Bedingungen wurden erfüllt.

Unter Führung eines Integrationsteams wurden mehr als 200 Integrationsprojekte mit dem Ziel durchgeführt, die beabsichtigten Synergiezielsetzungen zu erreichen. Die Integration verlief in den meisten Fällen sehr erfolgreich und zum 1. Juli 2010 konnte das Integrationsteam aufgelöst werden. Die noch verbleibenden Aufgaben im Bereich der Integration und Umsetzung der Synergievorteile sind nun beim mittleren Management untergebracht.

Wie 2009 waren die erzielten Vorteile größer als zum Zeitpunkt der Fusion erwartet wurde. Anfangs bestand die Annahme, dass sich die gesamten jährlichen Synergievorteile 2012 auf bis zu 175 Millionen Euro beliefen. Nun wird erwartet, dass dieses Niveau bereits Ende 2011 erreicht sein wird.

Eine wichtige Synergiekomponente ist die Fähigkeit, aufgrund des gestiegenen Umfangs bessere Einkaufsbedingungen zu bedingen. Zudem werden in der Produktion beträchtliche Einsparungen durch höhere Effizienz, größere Produktionschargen, Spezialisierung nach Standort und besseren Austausch von Wissen und bewährten Verfahren erzielt. Durch die Fusion können die Milchströme besser nach Produkten mit dem höchsten Ertrag zugeordnet werden und wird weniger Milch zugekauft.

Weitere Vorteile, die sich in den vergangenen Jahren ergeben haben, waren niedrigere indirekte Kosten und eine optimale Nutzung der Verkaufskanäle der Fusionspartner. Gegenüber diesen Vorteilen standen begrenzte Nachteile wie einmalige Kosten für Anpassungen und Kosten in Bezug auf den Sozialplan. Zudem lag ein geringer Volumenverlust vor, da Abnehmer, die sowohl bei Friesland Foods als auch Campina Abnehmer waren, aus Sicht der Liefer-sicherheit ihre Produkte von mehr als einem Lieferanten beziehen möchten.

Die unabhängige Stiftung Dutch Milk Foun dation setzt die EU-Auflage um, dass Her steller von tagesfrischen Molkereiprodukten und naturgereiftem Käse jährlich maximal 1,2 Milliarden Kilogramm niederländische Erzeugermilch von FrieslandCampina zu dem um 1 Prozent verringerten FrieslandCampina-Garantie-preis für Erzeugermilch beziehen können müssen. Arla Foods und Deltamilk machen von dieser Möglichkeit Gebrauch und haben über die Stiftung Dutch Milk Foundation eine Liefergarantie bis zum 1. Januar 2017. Die Stiftung sorgt außerdem für die Durchführung der Austrittsregelung für niederländische Mitglied-Milchviehhalter von FrieslandCampina. Mitglied-Milchviehhalter, die ihre Mitgliedschaft bei FrieslandCampina beenden und ihre Milch an andere liefern wollen, erhalten eine Beendigungsprämie in Höhe von 5,00 Euro pro 100 Kilogramm Milch. Die Milchmenge der austretenden Mitglieder wird von dem Volumen von 1,2 Milliarden Kilogramm Milch abgezogen. Ende 2010 haben 12 Mitglied-Milchviehhalter ihre Mitgliedschaft – mit Beanspruchung der Austrittsregelung – beendet (2009: 1). Für das Jahr 2011 haben 15 Mitglied- Milchviehhalter ihren Austritt angekündigt.


Fusion und Integration


Fusion und Integration

Neuverteilung von Bürosräumen und ProduktionIm Februar 2010 wurde die neue Haupt niederlassung von FrieslandCampina in Amersfoort bezogen. In einem runder neuerten und anregenden Arbeitsumfeld erhielten sowohl die Mitarbeiter der ehe maligen Hauptniederlassungen als auch die Mitarbei-ter der unterschiedlichen Business Groups einen neuen Arbeitsplatz.

Nach vorheriger Ankündigung im Jahr 2009 wurden 2010 vier Produktionsstandorte geschlossen und wurde ein Geschäftsbereich verkauft. In der Business Group Consumer Products Europe wurde der Produktions- und Verkaufsstandort in Oud Gastel im Juli 2010 geschlossen. Die Produktion von unter anderem Rahmprodukten, Sprühdosen und Kaffeesahne wurde nach Lummen und Aalter in Belgien verlegt. Die Aktivitäten von Polderland Zuivel (Rahmprodukte und Eismixe) in Oldenzaal und von Friesland Campina Professional (Rahm, Butter, Gebäckfüllungen, Desserts und Soßen) wurden am Standort Nuenen vereint. In Deutschland wurde im Dezember 2010 der Standort Elsterwerda an ODW Frisch produkte GmbH verkauft, ein Tochter-unternehmen der Odenwald Früchte GmbH. Außer dem Grundstück und den Gebäuden hat ODW Frischprodukte auch die 330 Mit arbeiter übernommen. Zudem wurde ein

Teil der Anlagen für die Produktion von Joghurt und Desserts übernommen. Die angekündigte Schließung des Standortes Kalkar (Deutschland) bis Mitte 2011 wurde bis Juli 2012 ausgesetzt. Die Schließung der Abteilung Packaging-Zuid des Standortes Leeuwarden ist für Dezember 2011 vorgesehen und nicht, wie zuvor angekündigt, für das zweite Quartal 2011. Wichtigster Grund ist, dass die Komplexität der Verlegung der Aktivitäten an andere FrieslandCampina-Standorte umfassender ist als erwartet und dass die Beratschlagung mit den beteiligten Mitbestimmungsorganen mehr Zeit erforderte.

In der Business Group Cheese & Butter wurden die Verpackungstätigkeiten von Tilburg und Drachten nach Wolvega und Leerdam verlegt. Die Forschungstätigkeiten im Bereich Käse in Tilburg erfolgen ab Januar 2011 in Wageningen. Die Produktion in Tilburg wurde Ende 2010 beendet, das Gelände mit Gebäuden wurde verkauft. Produktion und Verpackung von Milner wurden nach Steenderen und Wolvega verlegt. Die Käseproduktion in Dronrijp wird im zweiten Quartal 2011 beendet. Produktion von Butterspezialitäten am Standort Klerken (Belgien) wird planmäßig Mitte 2011 nach Noordwijk (Groningnen, Niederlande) verlegt.

Im Jahre 2010 wurden erneut einige Beschlüsse über die Neuverteilung der

Produktion und die damit zusammen-hängende Schließung von Produktions-standorten und Investitionen bekannt gegeben. Die angekündigten Maßnahmen dienen dem Zweck, den notwendigen Umfang zu erreichen und somit die Effizienz des Unternehmens zu steigern. Der Produkti-onsstandort für Käse in Varsseveld wird im vierten Quartal 2012 geschlossen werden. Der Standort zur Käseveredelung und -verpackung in Leerbroek wird Mitte 2011 geschlossen. Die Käseveredelung wird nach Gerkesklooster und die Käsever packung nach Leerdam verlegt. An den Produktions-standorten für Käse in Workum, Marum, Balkbrug, Gerkesklooster und dem Verpa-ckungsstandort in Leerdam werden 2011 insgesamt 47 Millionen Euro in die Erweite-rung der Produktionskapazität und weitere Automatisierung der Lagerung und Verede-lung von Käse investiert.

Für die betroffenen fest angestellten Mit arbeiter in den Niederlanden gilt der Sozialplan von Royal FrieslandCampina. FrieslandCampina wird sich intensiv bemühen, eine für Arbeitnehmer und Arbeitgeber passende neue Position zu finden. Dies geschieht vorzugsweise innerhalb von FrieslandCampina; wenn dies jedoch nicht innerhalb einer akzeptablen Frist möglich ist, auch außerhalb des Unternehmens.


Die Aktivitäten im Bereich Forschung und Entwicklung haben zum Ziel, Verbesserungen im Bereich des Produktionsprozesses zuwege zu bringen, die Entwicklung neuer, gesünderer und verbesserter Produkte sowie die Suche nach neuen Anwendungen. Die Aktivitäten konzentrieren sich sowohl auf Verbraucher, professionelle Abnehmer (Bäckerei, Gastronomie) als auch Abnehmer der Nahrungsmittel- und Pharmaindustrie. FrieslandCampina möchte Produkte höchster Qualität mit Alleinstellungsmerkmalen anbieten, in denen “alles Gute der Milch” optimal zu seinem Recht kommt. Die Gesamtkosten von Research & Development betrugen im Berichtsjahr 61 Millionen Euro (2009: 55 Millionen Euro).

InnovationsprogrammeEntsprechend den Entwicklungen im gesamten Unternehmen wurde im ersten Halbjahr 2010 dem Entwurf einer R&D-Struktur, die optimal zum Erfolg der Strategie route2020 beitragen kann, viel Aufmerksamkeit gewidmet. Dabei wurden die Innovationsprogramme an internationale Schwerpunkte bezüglich Wertsteigerung geknüpft. Diese Programme sind ihrerseits wieder mit den vier Plattformen verbunden, auf denen FrieslandCampina vorrangig

reagieren möchte: Wachstum und Entwicklung (von Kindern), alltägliche Nahrung, Gesundheit & Wohlbefinden sowie Funktionalität. Diese Plattformen werden durch die vorhandene Expertise in den Bereichen “life sciences”, “process technology”, “sensory & consumer science” sowie “food structuring” gespeist. Zudem bietet die Abteilung neue Einblicke in die nahrungstechnischen Eigenschaften von Milch, die Nutzung von Möglichkeiten in der gesamten Produktionskette von Molkereiprodukten und die Nachhaltigkeit derer Produktion.

2010 lieferten die Forscher von FrieslandCampina wichtige Beiträge zur wissenschaftlichen Forschung. Es erschienen wissenschaftliche Artikel in unterschied-lichen Forschungsbereichen, beispielsweise über Gesundheitsaspekte von Milchfett, Kristallisation von Laktose, Mikroskopie bei Anwendungen mit Molkereiprodukten, Modellierung des Verhaltens von Milcheiweißen und entscheidungsbasierte Verbraucherforschung. Zudem wurden im Berichtsjahr dreizehn Patentanträge eingereicht. Der Schwerpunkt lag dabei auf funktionellen Ingredienzen für Kinder- nahrung und dem Schutz eingeführter Produktinnovationen. Es wurde verschiedene

neue Produktvarianten entwickelt. Das Ende 2009 in Nigeria eingeführte Peak Sachet mit evaporierter Milch gewann 2010 den IDF Dairy Innovation Award.

Die neue R&D-Organisation, die seit 1. Januar 2011 tätig ist, arbeitet mit interdisziplinären Teams zur optimalen Verbindung von Marketing, Development und Operations.

Neubau R&D Centre in WageningenUm gute Einrichtungen und Rahmen- bedingungen für Innovationen zu schaffen, wurde 2010 entschieden, einen wichtigen Teil der R&D-Aktivitäten in einem völlig neu zu errichtenden FrieslandCampina R&D Centre in Wageningen zu konzentrieren. Dies wird erwartungsgemäß Ende 2012 fertiggestellt sein.

2010 wurde in Nigeria eine lokale Forschungseinrichtung bezogen und wurden die Einrichtungen von FrieslandCampina Professional in Lummen (Belgien) erneuert. Zudem bestehen lokale Umsetzungsteams in Heilbronn und Lippstadt (Deutschland), Debrecen (Ungarn), Stupino (Russland), Delhi und Batavia (USA), Jakarta und Salatiga (Indonesien), Ho Chi Minh Stadt (Vietnam), Kuala Lumpur (Malaysia) und Bangkok (Thailand).

Foqus ist das ganzheitliche System, mit dem FrieslandCampina die Qualität in der gesamten Kette sicherstellt. Bei Foqus geht es um Lebensmittelsicherheit, Qualität, Sicherheit, Arbeitsbedingungen, Brandschutz und Umwelt.

FrieslandCampina kann als Organisation die gesamte Produktionskette kontrollieren, vom Bauernhof bis zum Endprodukt. Bei der Qualitätskontrolle bilden die gesetzlichen Anforderungen die Ausgangsbasis. Zudem werden jedoch ab und an (unter anderem auf Wunsch der Abnehmer) zusätzliche Anforderungen definiert. In Foqus wurden

verschiedene internationale Normen wie HACCP und ISO 9001 integriert. Dadurch können sowohl Abnehmer von FrieslandCampina als auch Verbraucher darauf vertrauen, dass die Produkte die höchsten Anforderungen erfüllen und die gewünschten Spezifikationen einhalten.

FrieslandCampina strebt minimale Risiken im Bereich Sicherheit und Umwelt an und verlangt daher, dass alle Betriebsstandorte gemäß den FrieslandCampina Standards arbeiten. Eine der Mindestanforderungen ist, dass die Betriebsstandorte ein Management-system für Sicherheit und Umwelt einsetzen,

wobei mindestens die Anforderungen von OHSAS 18001 (bezüglich Sicherheit) und ISO 14001 (bezüglich Umwelt) erfüllt werden. Im Managementsystem wird erfasst, dass der Standort die internen Standards und externen Vorschriften erfüllt.

Research & Development

Ganzheitliche Qualitätssicherung


Die Personalstrategie von FrieslandCampina zielt darauf ab, die richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und zu behalten, sie zu motivieren und für die Entwicklung von ausreichend Talenten für Positionen im höheren Management zu sorgen. Viele Mitarbeiter erachten FrieslandCampina als einen attraktiven Arbeitgeber, der ihnen ein anspruchsvolles und inspirierendes Arbeitsumfeld bietet, in dem Mitarbeiter ermuntert werden, sich selbst persönlich und beruflich zu entwickeln. Im Rahmen der route2020 ist es das Ziel von FrieslandCampina, in einigen Jahren in den wichtigsten Ländern und Branchen, wo sie tätig ist, zu den zehn attraktivsten Arbeitgebern zu gehören.

Die weltweite Personalstrategie ist einer der Pfeiler, der die Unternehmensstrategie route2020 unterstützt. Weltweit wurden einige gemeinsame Kriterien und Zielsetzungen für die Personalstrategie des gesamten Unternehmens festgelegt. Angesichts der großen geografischen Verteilung des Unternehmens und der landesspezifischen Unterschiede wird die Personalstrategie, im Rahmen dieser Kriterien, lokal entwickelt und ausgeführt, mit Unterstützung der Hauptniederlassung. Beispiele für die weltweite zentrale Aus-gestaltung der HR-Strategieelemente sind Talentmanagement, Performance-Manage-ment, Job Grading, Expatriate-Management und die FrieslandCampina Academy.

OrganisationsaufbauNachdem sich die Tätigkeiten 2009 haupt-sächlich auf die Integration bestehender Organisationen der Fusionspartner, die Besetzung der Managementpositionen und die Harmonisierung der Arbeitsbedingungen konzentrierten, stand 2010 vor allem im Zeichen des Aufbaus einer stärkeren Organisation, der Entwicklung einer kohärenten Zukunftsvision und der damit verbundenen Strategie sowie der weiteren Erreichung der beabsichtigten Fusionsvorteile. 2010 wurde zudem ein neues Belohnungssystem eingeführt. In Verbindung mit dem eingeführten Beurteilungssystem wurde die damit verbundene Belohnung sehr stark an den Leistungen des Mitarbeiters festgemacht.

Zusammenarbeit zwischen den Business Groups Im Rahmen der Umsetzung der Strategie route2020 wurde zum 1. Januar 2011 die Zusammenarbeit zwischen den unterschied-lichen Business Groups durch die Einrichtung von Kategorienteams und Innovationsteams für Milchgetränke, Baby- und Kindernahrung sowie Markenkäse intensiviert. Das Kate gorienteam koordiniert die Innovation. Anschließend werden die Ergebnisse je Land oder Nutzerkategorie in Produkte umgesetzt, die den Bedürfnissen und dem Geschmack der Verbraucher oder industriellen Abnehmers (Baby- und Kindernahrung) entsprechen. Die Zusammenarbeit und Bündelung des Wissens über die Business Groups hinweg soll auch im Bereich Customer Trade Marketing und Marketing zu einer reaktionsschnelleren und effektiveren Organisation führen.

Neuverteilung der StandorteEine der Zielsetzungen im Rahmen der Fusion war es, durch Bündelung und Neuverteilung von Aktivitäten Kostenein-sparungen und ein höheres Maß an Effizienz zu erhalten. 2009 wurde diesbezüglich ein erster Ansatz unternommen, wobei dieser Prozess 2010 an Fahrt aufgenommen hat. Durch die Zusammenlegung von Büros in der neuen Hauptniederlassung in Amersfoort und unter anderem Heilbronn (Deutschland) konnten die geschäftlichen Anstrengungen gestrafft werden, während zugleich Pläne für die Konzentration der Produktion an einer geringeren Anzahl von Standorten ausgearbeitet wurden. Dies führte zum Beschluss, bestimmte Niederlassungen auszubauen und andere zu schließen oder zu verkaufen. Im Jahr 2010 haben rund 600 Personen infolge der Umstrukturierungen ihre Stelle verloren. Die betroffenen Mitarbeiter werden bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz innerhalb oder außerhalb des Unternehmens unterstützt. Nahezu 60 Prozent der Betroffenen haben innerhalb von FrieslandCampina eine neue Stelle gefunden.

FrieslandCampina und ihre MitarbeiterUnsere Arbeitsweise (The Way we Work)

“The Way we Work” wurde bei FrieslandCampina als Richtschnur für die Arbeit an der richtigen Arbeitsatmosphäre und Kultur eingeführt, um unsere Ziele wahr machen zu können und die Strategie route2020 umzusetzen. Die erwünschte Arbeitsweise basiert auf drei Eckpfeilern und gilt für alle Mitarbeiter in allen Ländern und auf allen Ebenen.

• Embrace Challenge (zusammen die Herausforderungen aufgreifen) steht für eine durch Mut und Handlungsbereitschaft gekennzeichnete Einstellung. Dies ebnet den Weg dafür, als Unternehmen noch kreativer zu sein, und eine noch höhere Wertschöpfung mit Milch zu realisieren.

• Grow Together (zusammen weiter wachsen) gibt an, wie wichtig es ist, zusammenzuarbeiten, einander zu helfen und voneinander zu lernen. Die Fusion, durch die FrieslandCampina erst kürzlich entstanden ist, macht Zusammenarbeit und Wissensaus-tausch noch wichtiger und wertvoller. Sie bringt das Potenzial des Unternehmens und der Mitarbeiter zur vollen Entfaltung.

• Feel accountable (sich zusammen verantwortlich fühlen). Statt Aufgaben stehen fortan die gewünschten Ergebnisse im Mittelpunkt. Zu diesem Ansatz gehören klar formulierte Vereinbarungen und Erwartungen bezüglich der Verantwortung jedes Einzelnen für die Erreichung von Ergebnissen. Allerdings mehr als das. Nämlich die Einstellung, Verantwortung zu übernehmen und zu tragen.

19.484

6%1.137

34%6.649

11%2.21623%

4.458

26%5.024

Niederlande

DeutschlandRest Europas

Asien

Sonstige


TalentmanagementUm die Strategie von FrieslandCampina in den kommenden Jahren erfolgreich durchzuführen, sind die Entwicklung und die ausreichende Verfügbarkeit von potenziellen Führungskräften erforderlich. Angesichts der erwarteten Verknappung des Arbeitsmarktes in den kommenden Jahren und einem sich daraus ergebenden Kampf um knappe Talente hat das Unternehmen ein ehrgeiziges Programm entwickelt, um Talente anzuwerben, zu erkennen und zu halten, zukünftige Führungskräfte die Gelegenheit zu geben, sich weiterzuentwi-ckeln und die Leistungen unserer Mitarbeiter zu fördern.

Ein wichtiger Bestandteil des Talentmanage-ment-Programms ist die FrieslandCampina Academy. Damit wurde ein internationales, innovatives Lernumfeld geschaffen, indem Menschen angeregt werden, beste

Leistungen zu erbringen. Die Programme können individuell erstellt werden und in jedem Land angeboten werden, in dem FrieslandCampina tätig ist. Die Friesland-Campina Academy besitzt vier Pfeiler: funktionelle Kompetenzen, Verhaltens- kompetenzen, Grundkompetenzen und Führungskompetenzen. 2010 absolvierten etwa 2.000 Mitarbeiter einen Kurs oder Workshop, insbesondere in Westeuropa und Asien. Ein Programm dauerte durchschnitt-lich 2,8 Tage. Der Schwerpunkt bei diesen Lehrgängen lag auf Grundkompetenzen, Marketing und kontinuierlicher Verbesserung. Das Programm wird 2011 weiter ausgebaut und aufgrund der gemachten Erfahrungen verbessert.

Mitarbeiterzahl2010 betrug die durchschnittliche Mitarbeiterzahl 19.484. Die Mitarbeiterzahl in Asien und anderen Regionen außerhalb

Europas stieg aufgrund des Wachstums in diesen Regionen. In Europa sinkt die Mitarbeiterzahl aufgrund der Zusammen-legung von Aktivitäten, sowohl an Produktions- als auch Bürostandorten und in Deutschland wegen des Verkaufs des Produktionsstandortes Elsterwerda.

Verhaltenskodex2010 trat der neue Verhaltenskodex in Kraft. FrieslandCampina möchte einen offenen und integeren Umgang mit Mitarbeitern, Verbrauchern, Kunden, Geschäftspartnern und Gemeinschaften, in denen das Unternehmen tätig ist. Im Verhaltenskodex sind die Werte, Grundsätze und Richtlinien für diese Arbeitsweise beschrieben. Das Unternehmen möchte Vorgängen wie Bestechung, Kinderarbeit, Umwelt- verschmutzung und Diskriminierung entgegentreten. Vermeintliche Verstöße müssen gemeldet werden, eventuell unter Inanspruchnahme der Whistleblower- Regelung.

Arbeitnehmer nach RegionenVZÄ-Durchschnitt

Arbeitnehmer nach Regionen

2010 2009

VZÄ-Durchschnitt

% %

Niederlande 6.649 34 7.103 35

Deutschland 2.216 11 2.208 11

Rest Europas 4.458 23 4.659 24

Asien 5.024 26 4.975 25

Sonstige 1.137 6 1.089 5

Summe 19.484 100 20.034 100

creo


Für 2011 wird weltweit ein leichter Anstieg der Nachfrage nach Molkereiprodukten erwartet, insbesondere aufgrund des zunehmenden Konsums in Entwicklungs- ländern. In Europa wird erwartet, dass der Konsum von Molkereiprodukten weiterhin unter Druck stehen wird. Kleine Angebots- und Nachfrageschwankungen auf dem Weltmarkt können große Folgen für die Preisentwicklung von Massengütern wie Milchpulver, Basiskäse und Butter haben. Dies beeinflusst zudem das Preisniveau der anderen Produktkategorien. Bei einem Anstieg der Kosten für Erzeugermilch und andere Rohstoffe können die Margen unter Druck geraten, wenn dieser Anstieg der Anschaffungs- oder Herstellungskosten unzureichend oder nicht rechtzeitig in die Verkaufspreise umgerechnet werden kann.

Der Zeitpunkt der vertrag lichen Festlegung von Preis und Laufzeit kann große Folgen für die erzielten Verkaufspreise und die Margenentwicklung haben. 2011 steht für FrieslandCampina im Rahmen der Umsetzung der Strategie route2020. Ein Wachstum wird bei Milchgetränken, Baby- und Kindernahrung, Markenkäse und bei Spezialingredienzen angestrebt. Investitionen sind im Bereich Ausbau der Produktionskapazität, Austausch von Anlagen, Effizienzsteigerung und Innovation vorgesehen. Die Innovationsprogramme sind an die Schwerpunkte zur Wertsteigerung und die gewählten Bedürfnisplattformen geknüpft. Voraussichtlich werden die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung leicht steigen. Die Finanz- grundlage von FrieslandCampina ist derart,

dass sämtliche Energie auf die Umsetzung der Pläne im Rahmen der Umsetzung der Strategie route2020 konzentriert werden kann. Im Personal bereich wird auf die Folgen der demografischen Entwicklung in den unterschiedlichen Regionen bezüglich der gewünschten Mit arbeiterbesetzung sowie Aus- und Weiter bildung von Mitarbeitern reagiert. Aufgrund der 2009 und 2010 angekündigten Umstrukturierung einiger Produktionsstand-orte wird die Mitarbeiterzahl noch sinken. Erhöhte Aufmerksamkeit für Corporate Social Responsibility in der gesamten Produktionskette von Molkereiprodukten wird zu einer nachhaltigen Wertschöpfung für alle Beteiligten beitragen müssen. Auf eine Aussage über die Ergebniser-wartung für 2011 wird verzichtet.

Ausblick

Das Executive Board der Royal Friesland-Campina N.V. erklärt, dass der Jahres-abschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Aktiva und Passiva, der Finanzlage und des Gewinns der Royal FrieslandCampina N.V. und aller zum Konsolidierungskreis gehörigen Unternehmen vermittelt. Das Executive Board erklärt darüber hinaus, dass der Jahresabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Lage am Bilanzstichtag, des Geschäftsverlaufs während des Geschäftsjahres der Royal FrieslandCampina N.V. und der mit ihr verbundenen Unternehmen, deren Angaben

in den Jahresabschluss aufgenommen wurden, und dass im Geschäftsbericht die wesentlichen Risiken, denen die Royal FrieslandCampina N.V. ausgesetzt ist, beschrieben sind.

Executive Board

Cees (C.C.) ’t HartChief Executive Officer

Kapil (K.) GargChief Operating Officer

Kees (C.J.M.) Gielen Chief Financial Officer

Piet (P.J.) HilaridesChief Operating Officer

Freek (F.) Rijna Chief Operating Officer


Verantwortlichkeitserklärung

Windenergie Solarenergie Biogas

Nachhaltigkeit

FrieslandCampina strebt danach, das Wachstum ihrer Tätigkeiten klimaneutral umzusetzen; in der gesamten Kette, von der Kuh bis zum Kunden. Das Unternehmen möchte dies durch Zusammenarbeit mit den Mitglied-Milchviehhaltern der Genossenschaft und Kettenpartnern bei der Verbesserung der Energieeffi zienz, der Verringerung des Ausstoßes von Treibhausgasen und der Förderung der nachhaltigen Energieerzeugung bei Milchviehbetrieben erreichen.

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AktionspläneAuf Grundlage der route2020 hat FrieslandCampina Aktionspläne entwickelt, die sich auf fünf Themen der Corporate Social Responsibility konzentrieren:• Gesundheit und Ernährung;• Umweltschutz;• nachhaltige Landwirtschaft;• motivierte Mitarbeiter;• FrieslandCampina in der Gesellschaft.

Bei der Durchführung aller Aktionspläne gelten zudem jeweils einige Normen und Richtlinien. Folgende sind die Wichtigsten:• ISO 26000. Diese internationale Norm für

unternehmerische Socialverantwordung wurde im Jahre 2010 definitiv festgestellt;

• Verhaltenskodex für Mitarbeiter. Darin sind die Verhaltensnormen für Mitarbeiter definiert.

2010 wurde mit der Durchführung dieser Aktionspläne begonnen. Dies wird in den kommenden Jahren fortgesetzt.

Gesundheit und ErnährungFrieslandCampina befriedigt täglich mit einem breiten Sortiment von Nahrungsmitteln die Wünsche und Bedürfnisse von Verbrauchern und professionellen Abnehmern in verschiedenen Kulturen mit unterschiedlichen Nahrungsbedürfnissen und Ernährungsgewohnheiten. Wichtige Schwerpunkte sind: Gesunde Produkte, Hilfe bei der Bekämpfung von Adipositas, Hilfe bei der Verringerung von Unterernährung und Hunger, Verfügbarkeit von Nahrungsmitteln und Qualitätskontrolle.

SortimentsauswahlFrieslandCampina bietet Verbrauchern in vielen Ländern die Möglichkeit, aus einem Sortiment von Produkten diejenige Wahl zu treffen, die ihren Bedürfnissen am besten entspricht. Es werden Auswahlmöglichkeiten geboten in Bezug auf Energiegehalt (durch weniger Fett und keine Zuckerzusätze) sowie Vitamin- und Mineralzusätze.

Weniger ZuckerIn einigen Ländern wird die Politik verfolgt, den Zuckergehalt schrittweise zu reduzieren. FrieslandCampina ist einer der Initiatoren des Logos “Ik Kies Bewust” in den Niederlanden und des

Corporate Social Responsibility

Für FrieslandCampina ist sozialverant-wortliches und nachhaltiges Unter- nehmertum ein fester Bestandteil der Betriebsführung. FrieslandCampina setzt Corporate Social Resposibility auf eine praktische und entsprechende Weise um, wobei die wirtschaftliche Rentabilität nicht aus dem Auge verloren wird. Das Unternehmen legt großen Wert auf gute Beziehungen zu Verbrauchern, Abnehmern, Mitarbeitern, Geschäfts- partnern, gesellschaftlichen Organisationen und den Gemeinschaften, in denen FrieslandCampina aktiv ist. Zusammenarbeit und Beratschlagung mit diesen und anderen Stakeholdern sind wichtig, um die Ziele im Bereich Nachhaltigkeit zu verwirklichen. Corporate Social Resposibility ist daher ein fester Bestandteil der Strategie route2020. FrieslandCampina ist davon überzeugt, dass die konsequente Anwendung der Kriterien für Corporate Social Resposibility in der Strategie einen wichtigen und entscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Wertschöpfung für alle Beteiligte leisten wird.

61Sozialverantwortliches Unternehmertum

internationalen Choices-Logos (auf Produkten mit weniger Fett, Salz und Zucker).

JOGG-Initiative2010 wurde in den Niederlanden die Initiative JOGG (Jongeren op gezond gewicht) lanciert, an der sich FrieslandCampina aktiv beteiligt. Durch den JOGG-Ansatz sollen ausreichende Bewegung und gesünderes Essen zur Norm werden. Dieser Ansatz umfasst Aktionen, bei denen die Aufmerk- samkeit für Nahrungsmittel und Bewegung in der Schule, bessere Sport- und Spieleinrichtungen sowie die Aufklärung der Eltern in Mittelpunkt stehen.

UmweltschutzDie wichtigste Zielsetzung für FrieslandCampina ist klimaneutrale Umsetzung des Produktionswachstums. In diesem Rahmen arbeitet FrieslandCampina aktiv an ihren Produktionsstandorten an der Verbesserung der Energieeffizienz, der Verringerung der Luftverschmut-zung und der Reduktion des CO2-Ausstoßes. Darüber hinaus arbeitet FrieslandCampina an der Optimierung des Wassergebrauchs und der Verringerung der Was-serverschmutzung sowie an der Reduktion von Verpa-ckungsgewicht und -größe.

ÜbereinkommenFrieslandCampina hat unter Schirmherrschaft der Nederlandse Zuivel Organisatie (NZO) mit den nieder-ländischen Ministern für Infrastruktur und Umwelt sowie für Wirtschaft, Landwirtschaft und Innovation Vereinbarungen getroffen. Diese Vereinbarungen wurden in der Nachhaltigkeitsvereinbarung über saubere und sparsame Landwirtschaftssektoren fixiert. Zudem hat FrieslandCampina für ihre Produkti-

onsstandorte die Mehrjahresvereinbarung zur Verbes-serung der Energieeffizienz in der Industrie (MJA-3) unterzeichnet. Das Ziel dieses Übereinkommens ist eine jährliche Verbesserung der Energieeffizienz um mindestens zwei Prozent. In den Niederlanden beteiligt sich das Unternehmen zudem am Überein-kommen Integrale Umwelt-Aufgabenstellung (IMT), aufgrund derer alle vier Jahre neue Umwelt- und Energiezielsetzungen formuliert werden. In Belgien wird ebenfalls an Vereinbarungen über Energie- einsparung wie dem Benchmarking-Übereinkommen und dem Audit-Übereinkommen teilgenommen.

ISO 14001 und OHSAS 18001FrieslandCampina möchte die Umwelt- und Sicher-heitspolitik für Mitarbeiter systematisch umsetzen und kontinuierliche Verbesserungen erreichen. An allen Produktionsstandorten wird das FrieslandCampina Umwelt- und Sicherheitsmanagementprogramm eingeführt (Foqus SHE). Darüber hinaus wurde 2010 an den Standorten der Sensibilisierung in Bezug auf Sicherheit viel Aufmerksamkeit gewidmet. Im Bereich der Mitarbeitersicherheit wird vielerorts nach dem Ansatz gemäß OHSAS 18001 verfahren. Alle Produktionsstandorte in den Niederlanden, Belgien und Deutschland haben ein Umwelt- und Arbeitsschutzsystem eingeführt, das den Anforderungen von ISO 14001 (Umwelt) und OHSAS 18001 genügt. 2010 wurden alle Standorte in Deutschland nach ISO 14001 und OHSAS 18001 zertifiziert. In Vietnam, Malaysia und Indonesien wurden die Produktionsbetriebe nach ISO 14001 zerti-fiziert. Es wird beabsichtigt, alle Produktionsbetriebe in Russland, Südostasien und den Vereinigten Staaten auf das Niveau der ISO 14001 zu bringen.

62 Sozialverantwortliches Unternehmertum

VerpackungenUm die Umweltbelastung von Verpackungen zu verringern, werden Programme zur Verringerung des Verpackungsgewichtes und der Nutzung von sortenreinem und erneuerbarem Material durchgeführt. Außerdem wird angestrebt, auf unerwünschte Materialien zu verzichten. In den Beneluxstaaten wurde 2010 mit der Verwendung von FSC-zertifiziertem Papier für Getränkekartons begonnen. FSC (Forest Stewardship Council) ist ein Siegel für nachhaltige Forstwirtschaft. Ende 2011 werden alle Getränkekartons von FrieslandCampina in den Beneluxstaaten aus FSC-zertifiziertem Karton hergestellt.

Sonstige ProgrammeFrieslandCampina gewann 2010 den Lean & Green Award für den Plan zur CO2-Reduktion der logistischen Tätigkeiten in den Niederlanden. An mehreren Orten wird an der Senkung des Wasserverbrauchs und an der Wiederverwendung von Wasser gearbeitet.

Nachhaltige LandwirtschaftDie nachhaltige Gestaltung der Produkte von FrieslandCampina ist auch von der nachhaltigen Gestaltung der Rohstoffe abhängig. Der Konzern fühlt sich als Unternehmen und als Teil der Milchkette für die Verringerung der Umweltbelastung in der gesamten Kette mitverantwortlich. Klimaneutrales Wachstum der Milchproduktion im primären Sektor wird durch eine Kombination von Energieeinsparung und nachhaltiger Energieerzeugung erzielt.

Errichtung der Biogasanlagen2010 wurden gemeinsam mit der niederländischen Landwirtschaftsorganisation LTO und Mitglied-Milch-viehhaltern Pläne für Biogasanlagen auf Niveau landwirtschaftlicher Betriebe erstellt.

Nachhaltige EnergieerzeugungAußer der Energieeinsparung fördert FrieslandCampina aktiv die nachhaltige Energieerzeugung. 2010 wurde eine Energie- kontaktstelle geschaffen, an die sich Mitglied-Milchviehhalter mit Fragen zur nachhaltigen Energie wenden können. Zur Unterstützung der Mitglied-Milchviehhalter der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina wurde eine Kooperation mit dem Stromanbieter Essent über die Produktion und Lieferung nachhaltiger Energie geschlossen.

Mitglied-Milchviehhalter werden bei Projekten im Bereich Sonne, Wind und Biomasse (beispielsweise der Gärung von Dünger) begleitet.

Dairy Development ProgrammFür Milchviehhalter in Asien und Afrika, die Milch an FrieslandCampina liefern, wurden 2010 Pläne zur weiteren Vertiefung und Ausweitung des Dairy Development Programms entwickelt. Dieses Programm unterstützt Milchviehhalter bei der Verbesserung der Qualität von Erzeugermilch, der Hygiene und der Nachhaltigkeit der Produktion.

Weidegang“Kühe auf Weiden” ist in den Niederlanden ein gesellschaftlich relevantes Thema. Die Zuivelcoöperatie FrieslandCampina unterstützt ihre Mitglied-Milchviehhalter bei der Sensibilisierung in Bezug auf die Entscheidung für Weidegang, um die Sichtbarkeit von Kühen in der Landschaft zu fördern. Seit dem 1. Januar 2010 ist Weidegang ein optionaler Bestandteil des Qualitätssystems Foqus von FrieslandCampina.

Sozialverantwortliches SojaSoja ist ein geringer Bestandteil des Futters für Kühe. FrieslandCampina möchte zu einer sozialverantwort-lichen Sojaproduktion und zu einer nachhaltigen Gestaltung der Sojakette beitragen. Dabei wird mit verschiedenen Organisationen bei der nachhaltigen Gestaltung der Sojaproduktion in Ländern wie Indien und Brasilien kooperiert. Mit der Viehfutterindustrie wurde vereinbart, dass ab 2015 nur nachhaltig angebautes Soja in Kraftfutter verarbeitet wird.

Fairer KakaoKakao ist für einige Produkte von FrieslandCampina eine wichtige Ingredienz. Um den Kakaofluss nachhaltiger zu gestalten, ist FrieslandCampina Benelux mit UTZ CERTIFIED eine Kooperation eingegangen, einer Zertifizierungsorganisation, die zum Ziel hat, die Stellung von Landwirten in den Herkunftsländern zu verbessern. FrieslandCampina Benelux hat 2010 mit dem Einkauf von fairem Kakao für Chocomel begonnen. Ziel ist es, 2014 100 Prozent nachhaltigen Kakao für Chocomel und 2020 dauerhaft sämtlichen Kakao für alle Schokoladenprodukte von FrieslandCampina Benelux einzukaufen.

63Sozialverantwortliches Unternehmertum

PalmölAb 2011 kauft FrieslandCampina nachhaltiges Palmöl. Palmöl und Palmölprodukte werden beispielsweise als Ingredienzen in Kaffeeweißer und Fettpulvern für die Nahrungsmittelindustrie verwendet. Damit wird zu einer weiteren nachhaltigen Gestaltung der Produktion von landwirtschaftlichen Rohstoffen sowie zu dem Erhalt des tropischen Regenwaldes und der Artenvielfalt beigetragen. Nachhaltiges Palmöl ist nach den Grundsätzen und Kriterien des Runden Tisches für nachhaltiges Palmöl (RSPO) zertifiziert. Gesellschaftliche Organisationen wie Solidaridad und der World Wide Fund For Nature (WWF) sind stark bei der Erstellung dieser Nachhaltigkeitskriterien einbezogen. FrieslandCampina ist seit 2007 Mitglied des RSPO.

Engagierte MitarbeiterFrieslandCampina will ein anspruchsvoller Arbeitgeber sein, der die Mitarbeiter respektiert unddazu anregt, ihr Bestes zu geben. Schwerpunkte dabei sind Aus- und Fortbildung, das Belohnungssystem, ein leistungsorientiertes Führungskonzept, Sicherheit am Arbeitsplatz und die Umsetzung der neuen Strategie route2020. Im Abschnitt “FrieslandCampina und ihre Mitarbeiter” wird darauf genauer eingegangen. Ziel ist es, die Mitarbeiter optimal in das sozialverantwortliche Unternehmertum mit einzubeziehen, so dass dieses im Unternehmen umfassende Unterstützung hat.

FrieslandCampina in der GesellschaftDie Zusammenarbeit und Beratung mit all ihre Interessenvertretern ist die Grundlage bei der Verwirklichung der Nachhaltigkeitsziele. 2010 wurde der Einführung der Nachhaltigkeitsstrategie viel Aufmerksamkeit gewidmet. Dabei hat das CSR Board eine wichtige Rolle inne, das die Umsetzung überwacht. 2010 wurde der Verhaltenskodex für Mitarbeiter erstellt und verbreitet. Zudem wurde eine Whistleblower-Regelung entwickelt, die ebenfalls verbreitet wurde. Für alle Lieferanten von FrieslandCampina wurden die Business Practices for Suppliers erstellt. Alle relevanten Lieferanten haben diese Business Practices inzwischen unterzeichnet. FrieslandCampina misst der Kooperation mit gesell-schaftlichen Organisationen (NGOs) viel Bedeutung bei. 2010 fanden unter anderem regelmäßige Beratungen zwischen dem Wereldnatuurfonds, Solidaridad, Dierenbescherming und Natuurmonumen-ten statt. FrieslandCampina widmet der Entwicklung lokaler Gemeinschaften Aufmerksamkeit, in denen das Unternehmen aktiv ist. Unter anderem in Vietnam, Indonesien und Nigeria besitzt FrieslandCampina Programme, die die lokale Milchviehhaltung helfen zu verbessern.Im Rahmen der Transparenz wurde 2010 der erste Bericht von FrieslandCampina über sozialverantwortliches Unternehmertum veröffentlicht.

Mitte 2011 wird der Nachhaltigkeitsbericht 2010 von FrieslandCampina veröffentlicht.

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Die Hauptversammlung der GesellschaftDie Anteile der Gesellschaft sind zu einhundert Prozent im Besitz der Genossenschaft. Die Genossenschaft besitzt daher die vollständige Verfügungsgewalt bei der Hauptversammlung der Gesellschaft. Der Genossenschaftsvorstand übt im Namen der Genossenschaft das Stimmrecht in der Hauptversammlung der Gesellschaft aus, in bestimmten Fällen mit Genehmigung der Generalversammlung der Genossenschaft.Der Jahresabschluss der Gesellschaft wird in der ordentlichen Jahreshauptversammlung der Gesellschaft zur Feststellung vorgelegt. In dieser Versammlung wird zudem ein Beschluss über die Gewinnverwendung gefasst. Die Hauptversammlung der Gesellschaft ist befugt, bestimmte, in der Satzung bezeichnete Beschlüsse des Executive Board zu genehmigen. Dies betrifft wichtige Beschlüsse im operativen Bereich, wichtige Beschlüsse im Bereich der rechtlichen Struktur und der Vermögensstruktur der Gesellschaft (und der Gesellschaften, von denen sie Anteile hält) sowie Beschlüsse über die Tätigung großer Investitionen.

Das Executive Board der GesellschaftDas Executive Board ist für die Unternehmenspolitik und für den operativen Geschäftsverlauf im Unternehmen verantwortlich. Die Mitglieder des Executive Board werden auf unbefristete Dauer bestellt. Ihre Arbeitsbedingungen – darunter die Bezüge – werden vom Aufsichtsrat festgelegt.

Der Aufsichtsrat der GesellschaftDer Aufsichtsrat beaufsichtigt das Executive Board und ist befugt, bestimmte, in der Satzung bezeichnete Beschlüsse des Executive Board zu genehmigen. Der Aufsichtsrat hat die in den Bestimmungen von Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuchs über Strukturgesellschaften aufgeführten Befugnisse. Diese betreffen unter anderem die Bestellung der Mitglieder des Executive Board, die Festlegung der Mitgliederzahl des Executive Board und die Genehmigung einer Reihe von im Gesetz genannten Beschlüssen des Executive Board. Bei der Erfüllung ihrer Aufgabe haben sich die Aufsichtsratsmitglieder von den Interessen der Gesellschaft und der mit ihr verbundenen Unternehmen leiten zu lassen und dabei die Belange aller Interessenvertreter zu berücksichtigen.

Corporate Governance

Bezüglich der Corporate Governance sind bei Royal FrieslandCampina N.V. die Hauptversammlung, der Aufsichtsrat und das Executive Board relevant. Alle Anteile der Gesellschaft sind in Händen der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Die Gesellschaft ist eine freigestellte Strukturgesellschaft, optiert jedoch für die freiwillige Anwendung des Strukturreglements.

65Corporate Governance

Mit dem Gesamtbetriebsrat wurde ein Übereinkommen geschlossen, in dem Vereinbarungen über die Zusammensetzung des Aufsichtsrats, das Profil, dem die Aufsichtsratsmitglieder genügen müssen, die verstärkten Empfehlungsrechte des Gesamtbetriebsrats bei der Bestellung der Aufsichtsratsmitglieder und die Weise der Ausübung dieser Rechte durch den Gesamtbetriebsrat niedergelegt sind. Gemäß diesem Übereinkommen ist die Zusammensetzung des Aufsichtsrats ordnungsgemäß, wenn die Vorstandsmitglieder der Genossenschaft 2/3 der Mitglieder des Aufsichtsrats ausmachen (die “internen Mitglieder”) und der Aufsichtsrat zu 1/3 aus “externen Mitgliedern” besteht. Die gewählte Zusammensetzung entspricht der bei großen Genossenschaften gesetzlich zugelassenen Mitgliederdominanz von 2/3 der Gesamtzahl der Aufsichtsratsmitglieder. Diese Mitgliederdominanz setzt sich auf Gesellschaftsebene fort. Die externen Aufsichtsratsmitglieder werden anhand der folgenden Kriterien ausgewählt und bestellt: Auf das praktische Funktionieren im Aufsichtsrat ausgerichtete gesellschaftliche Erfahrung, Kenntnisse des internationalen Wirtschaftslebens, allgemeiner sozialer Hintergrund und spezifische Affinität zu Sozialverhältnissen, Human Resources und Organisation sowie Erfahrung in der Welt multinationaler Unternehmen. Eines der Aufsichtsratsmitglieder ist ein sogenannter Finanzexperte, was bedeutet, dass diese Person relevante Kenntnisse und Erfahrungen in den Bereichen Finanzen, Buchführung und Rechnungswesen bei einer großen juristischen Person gesammelt hat. Die Aufsichtsratsmitglieder werden für eine Amtszeit von vier Jahren bestellt. Externe Mitglieder des Aufsichtsrats scheiden nach zwölf Jahren aus. Die Amtszeit eines Aufsichtsratsmitglieds, das auch dem Vorstand der Genossenschaft angehört, endet in jedem Falle bei Beendigung seiner Vorstandsmitgliedschaft. Der Aufsichtsrat hat einen Bestellungs- und Entlohnungsausschuss sowie einen Prüfungsausschuss. Der Bestellungs- und Entlohnungsausschuss besteht aus dem Aufsichtsratsmitglied mit dem sozialen Profil, dem Vorsitzenden und dem stellvertretenden Vorsitzenden des Aufsichtsrats. Der Entlohnungs- und Bestellungsausschuss bereitet die Beschlussfassung des Aufsichtsrats über die Auswahl und Bestellung der Mitglieder des Executive Board und der

Aufsichtsratsmitglieder vor. Ferner hat er die Aufgabe, die Beschlussfassung über die Entlohnungspolitik des Executive Board und über die zu verfolgende Entlohnungspolitik für Mitglieder des gehobenen Managements vorzubereiten. Der Prüfungsausschuss besteht aus dem Finanzexperten und einem anderen externen Mitglied des Aufsichtsrats sowie zwei Aufsichtsratsmitgliedern, die auch dem Genossenschaftsvorstand angehören. Der Prüfungsausschuss hat vorbereitende Aufgaben in Bezug auf die Richtigkeit und Vollständigkeit der Finanzberichterstattung, die Buchführungsorganisa-tion, die interne Prüfung, die Risikokontrolle, die Einhaltung von Vorschriften und die Bestellung und Arbeitsweise des externen Abschlussprüfers. Der Entlohnungs- und Bestellungs- sowie der Prüfungs-ausschuss haben keine selbstständige Entscheidungs-befugnis und berichten an den Aufsichtsrat insgesamt.

Niederländischer Corporate Governance CodeObwohl der niederländische Corporate Governance Code und die Allgemeine Verwaltungsanordnung nicht direkt auf die Gesellschaft anwendbar sind, wird die Gesellschaft die Prinzipien und Best-Practice-Bestim-mungen des Corporate Governance Code und die Allgemeine Verwaltungsanordnung aktiv anwenden. Die Gesellschaft hat jedoch die Prinzipien und Best-Practice-Bestimmungen gegen den genossenschaftlichen Charakter des Unternehmens und den geschlossenen Charakter der Gesellschaft abgewogen und im Zusammenhang damit einige dieser Prinzipien und Bestimmungen ausgeschlossen. Zudem wurden aufgrund eigener Grundsatzentschei-dungen innerhalb des Unternehmens einige Prinzipien und Best-Practice-Bestimmungen für nicht anwendbar erklärt. Innerhalb von FrieslandCampina ist die Generalversammlung der Genossenschaft das Organ, dem alljährlich Rechenschaft über die Grundzüge der Struktur des Unternehmens und die Befolgung des Corporate Governance Code sowie über wesentliche diesbezügliche Änderungen abgelegt wird. FrieslandCampina hat einen Verhaltenskodex und eine Whistleblower-Regelung. Selbstverständlich wird FrieslandCampina auch in Zukunft den Prinzipien und Bestimmungen des Corporate Governance Code weiterhin Beachtung widmen.

66 Corporate Governance

Abweichungen vom Code infolge der besonderen StrukturIm Zusammenhang mit der besonderen Struktur von FrieslandCampina und der daraus resultierenden Mitgliederdominanz im Aufsichtsrat kann die Best-Practice-Bestimmung, dass maximal ein Auf-sichtsratsmitglied nicht unabhängig ist, nicht erfüllt werden (Best Practice III.2.1). Diese Best-Practice-Bestimmung gilt nur für die externen Mitglieder des Aufsichtsrats. Wegen der gewählten Beherrschungs-struktur liegt die letztendliche Verfügungsgewalt – indirekt – bei der Generalversammlung der Genossenschaft. Das Unternehmen wird von der Gesellschaft betrieben. Die Genossenschaft wird zur Bestimmung des strategischen Kurses des Unternehmens und der damit zusammenhängenden Leitprinzipien hinzugezogen. Die Generalversammlung der Genossenschaft muss den Beschluss des Vorstandes der Genossenschaft, in dessen Funktion als Hauptversammlung, den Jahresabschluss feststellen und die Gewinnverwendung genehmigen.

Abweichungen vom Code infolge des geschlossenen Charakters der GesellschaftAus dem geschlossenen Charakter der Gesellschaft ergibt sich, dass die Bezüge einzelner Mitglieder des Executive Board und andere wichtige Elemente aus ihrem Vertrag nicht veröffentlicht werden (Best Practice II.2). Optionen werden bei FrieslandCampina nicht zuerkannt. Im Hinblick darauf wurde auch keine Regelung für private Kapitalanlagen von Mitgliedern des Executive Board (Best-Practice II.3) und des Aufsichtsrats (Best-Practice III.2) in anderen Unternehmen festgelegt. FrieslandCampina hat ein Reglement zur Verhinderung des Gebrauchs von Insiderinformationen bezüglich der von dem Unternehmen ausgegebenen Obligationen.

Abweichungen vom Code infolge eigener GrundsatzentscheidungenDas Executive Board der Gesellschaft wird auf unbefristete Dauer bestellt. Der Einfluss der Genossenschaft auf das Funktionieren der Mitglieder des Executive Board ist durch die Existenz einer Personalunion zwischen dem Vorstand der Genossenschaft, der Hauptversammlung der Gesellschaft und den internen Mitgliedern des Aufsichtsrats verankert. Eine Bestellung von Mitgliedern des Executive Board für einen Zeitraum von vier Jahren findet deswegen – und aufgrund der möglichen Auftriebswirkung auf die Bezüge – nicht statt (Best-Practice II.1.1). Die Aufgaben, die der Corporate Governance Code dem Bestellungsaus-schuss und dem Entlohnungsausschuss zuspricht, hat FrieslandCampina aus praktischen Gründen in einem einzigen Ausschuss zusammengefasst, nämlich im Entlohnungs- und Bestellungsausschuss. Die Ausübung von anderen Aufsichtsratsmandaten und Nebenäm-tern sowohl durch Aufsichtsratsmitglieder als auch durch Mitglieder des Executive Board wird vom Auf-sichtsrat individuell je nach der Art der betreffenden Aufsichtsratsmandate und/oder Nebenämter und dem mit ihnen verbundenen Zeitaufwand beurteilt. Jedes Mitglied des Aufsichtsrats und des Executive Board hat dafür zu sorgen, dass es dem Unternehmen genügend Zeit und Aufmerksamkeit widmen kann, damit eine ordnungsgemäße Erfüllung seiner Aufgaben gewährleistet ist.

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Risikomanagement

Organisation des RisikomanagementsDas Executive Board trägt die Endverantwortung für die Kontrolle der mit den Unternehmenszielsetzungen verbundenen Risiken und für die Verlässlichkeit der internen und externen (Finanz-)Berichterstattung. Die Verantwortlichkeit für den Entwurf und die Ein bettung der darauf abzielenden Risikomaßnahmen wird an Konzern-Stabsabteilungen delegiert. Diese Abteilungen sorgen zudem für die Überprüfung und Bewertung der Anwendung der Maßnahmen.

Das Management der Business Groups und der Konzernunternehmen ist erstverantwortlich für die korrekte (tägliche) Anwendung, Einhaltung und Überwachung der Systeme zur adäquaten Beherrschung der relevanten Risiken. Vom Manage-ment der Business Groups und den Konzern- unternehmen wird erwartet, selbst eine Bewertung der Anwendung und Einhaltung durchzuführen, und zu diesem Zweck dem Executive Board eine interne Erklärung (das “Statement of Internal Control”) abzugeben.

Die Abteilung Corporate Internal Audit führte im Jahre 2010 unabhängige Audits durch, um festzustellen, inwieweit die ergriffenen Maßnahmen zur Kontrolle der Risiken wirksam waren. Dies geschah nach einem Programm, das im Einvernehmen mit dem Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats erstellt worden war. Die dabei gesammelten Informationen werden dazu verwendet, Verbesserungen der internen Risiko management- und Kontrollsysteme durchzuführen. Zudem führte die Abteilung spezifische Aufträge aus. Die daraus resultierenden Feststellungen und Empfehlungen wurden mit dem verantwortlichen Management abgestimmt und dem Executive Board sowie dem Prüfungsausschuss in einem Bericht mitgeteilt.

Merkmale der internen Risikomanagement- und KontrollsystemeInternal Control FrameworkBei der Gestaltung und Bewertung der Risiko- management- und Kontrollsysteme von FrieslandCampina wird der international anerkannte COSO-Rahmen für die interne Kontrolle als Bezugsrahmen verwendet. Dieser wurde in den FrieslandCampina Internal Control Framework umgesetzt. Dies ist ein gemeinsamer risikobasierter Rahmen interner Kontrollmaßnahmen.

Die Realisierung der Unternehmens- zielsetzungen ist mit Risiken verbunden, unter anderem aufgrund externer wirtschaftlicher Faktoren, unvorherseh-barer Marktentwicklungen, Katastrophen und menschlicher Faktoren. Die Risikomaßnahmen zielen darauf ab, die Risiken, dass die Unternehmens- zielsetzungen nicht erreicht werden, zu kontrollieren und zu verringern. 2010 wurde der Verbesserung des Aufbaus und der Funktion des internen Kontrollsystems weiterhin Aufmerksamkeit gewidmet. Zudem wurde mit der Verwendung eines ganzheitlicheren Ansatzes zur Beherrschung von Risiken begonnen, die mit den Unternehmenszielsetzungen verbunden sind.

68 Risikomanagement

Der Internal Control Framework, der derzeit umgesetzt wird, unterstützt einen kontinuierlichen Prozess der Bestimmung, Analyse, Validierung, Überwachung und Bewertung signifikanter Risikobereiche und der ergriffenen Kontrollmaßnahmen, deren Verbesserung sowie die Kommunikation und Berichterstattung darüber.

Unternehmensplanung und -prüfungDie Gesellschaft besitzt Verfahren zur strategischen Planung, Budgetierung sowie internen Management- (und Finanz-)Berichterstattung. Für Gestaltung und Zustandekommen der entsprechenden Berichte bestehen detaillierte Richtlinien. Das Executive Board beratschlagt regelmäßig mit dem Management der Business Groups und der Konzernunternehmen über die Realisierung der strategischen und operativen (finanziellen und nicht-finanziellen) Zielsetzungen, auch im Zusammenhang mit der regelmäßigen Finanz- und Betriebsberichterstattung und dem jährlichen Budgetzyklus und der Risikoanalyse.

Sonstige allgemeine KontrollmaßnahmenZudem verwendet FrieslandCampina unter anderem die folgenden allgemeinen Richtlinien, Verfahren und organisatorischen Maßnahmen für die Kontrolle betrieblicher Abläufe:• für die Hauptfunktionen und –prozesse besteht ein

Corporate Manual. Darin sind die wichtigsten strategischen Ausgangspunkte, Verantwortlichkeiten und Befugnisse erfasst;

• Ausgangspunkte für die Verhaltensnormen (Code of Conduct), die für alle Mitarbeiter von FrieslandCampina gelten, wurden intern veröffentlicht und Initiativen wurden ergriffen, um deren Bekanntheit im Unternehmen zu erhöhen;

• es besteht ein Bericht über Abweichungen von Verhaltensnormen an interne Vertrauenspersonen sowie eine Whistleblower-Regelung;

• Richtlinien für die Kontinuität und Verlässlichkeit der elektronischen Datenverarbeitung wurden erstellt.

Außer den zuvor beschriebenen allgemeinen Kontrollmaßnahmen wurden spezifische Maßnahmen in Bezug auf Unternehmensrisiken ergriffen. Diese werden nachfolgend behandelt.

Risikoerfassung und -bewertung 2010Das Executive Board hat 2010 in Zusammenarbeit mit den Konzernabteilungen und einem externen Berater die mit der Strategie route2020 verbundenen Unter-nehmensrisiken erfasst und bewertet. Die Maßnahmen zielen darauf ab, diese Unternehmens-risiken zu kontrollieren und zu verringern, wurden bewertet und Initiativen wurden festgelegt, um die Kontrolle dieser Risiken, wo erforderlich, zu verbessern.

Diese ganzheitliche Bewertung hat gezeigt, dass zwei Jahre nach Zustandekommen von FrieslandCampina bei der Harmonisierung von unterschiedlichen risikobezogenen Kontrollprogrammen ein beträchtli-cher Fortschritt erreicht wurde. Die wichtigsten Verbesserungsinitiativen für 2011 haben die weitere Einbettung des Risikomanagements in die regulären betrieblichen Abläufe, die Integration von Kontroll-maßnahmen in das Internal Control Framework und den Austausch von bewährten Verfahren zum Ziel. Deren Fortschritte werden 2011 wiederum regelmäßig vom Executive Board bewertet.

UnternehmensrisikenNachstehend folgt eine kurze Beschreibung einiger für FrieslandCampina signifikanter Unternehmensrisiken und der spezifischen Maßnahmen zu ihrer Kontrolle.

Personal und OrganisationDie Fähigkeit, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, zu behalten und zu entwickeln ist eine wichtige Voraussetzung für die Erreichung der Zielsetzungen von FrieslandCampina. 2010 wurde die Strategie route2020 entwickelt. Dabei wurden auch die Leitsätze festgelegt, die für die Organisation und ihre Mitarbeiter gelten: „embrace challenge“,„grow together“ und „feel accountable“. Diese Leitsätze wurden weiter ausgearbeitet und in das Mitarbeiterbe-urteilungssystem integriert. Bei höheren Mitarbeitern wurden die Gehaltsstufen klassifiziert und harmonisiert, einschließlich der ent-sprechenden primären und sekundären Arbeitsbedin-gungen. Zur erfolgreichen Durchführung der Strategie wurden 2010 Organisationsänderungen angekündigt und in Gang gesetzt. Zudem werden Programme zur Entwicklung von Talenten und Karriere sowie Projekt-management eingeführt. Der Fortschritt dieser Maßnahmen wird, ebenso wie die Bestellung von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen, 2010 regelmäßig vom Executive Board beurteilt.

69Risikomanagement

Notfälle einschließlich TierkrankheitenFrieslandCampina arbeitet mit Naturprodukten. Ein umfassender oder lang anhaltender Ausbruch von (ansteckenden) Tierkrankheiten, insbesondere bei Rindern, könnte die Produktion und den Absatz von Molkereiprodukten und damit die Ergebnisse von FrieslandCampina negativ beeinflussen. Solche Risiken sind vom Unternehmen nicht (vollständig) auszuschließen. Das Unternehmen besitzt ein eigenes Qualitätssicherungssystem Foqus für die Produktion und Verarbeitung von Erzeugermilch, wobei die Produkte in der gesamten Produktionskette rückverfolgbar sind. Das ordnungsgemäße Funktionieren und die vorschriftsmäßige Handhabung der Qualitätssysteme werden durch interne und externe Prüfungen regel mäßig beurteilt. Auch für sonstige Notfälle hat das Unternehmen entsprechende Versicherungen für Schäden, Folgeschäden und Haftung abgeschlossen. Die Aus- und Fortbildung von Mitarbeitern, die Handhabung und Aktualisierung von Krisenmanagement-Organisation und Handbüchern, die Bewertung von Produktabweichungen und die Ergreifung von Maßnahmen zur Verhinderung dieser Abweichungen gehören ebenfalls zur Betriebsführung.

ProduktinnovationDie rechtzeitige Erkennung von und Reaktion auf Verbraucher- und Abnehmerbedürfnisse mittels erfolgreicher Produkt- und Prozessinnovationen in strategischen Kategorien ist entscheidend, um die Unternehmenszielsetzungen erreichen zu können. 2010 wurde ein Innovation Governance Board geschaffen und ein System zur Verwaltung des Innovationsportfolios eingeführt. Derzeit wird die Position Research & Development integriert und mehr auf die strategischen Kategorien in route2020 ausgerichtet. 2011 wird ein erneuerter und standardi-sierter Innovationsprozess eingeführt. Die Veränderungen, die dieser mit sich bringt, werden vom Executive Board genau verfolgt.Das Unternehmen verfügt über eine angemessene Organisation und Prozesse, um Marken und geistiges Eigentum zu schützen, unter anderem mit Hilfe von Patenten.

FinanzierungsrisikenDie weltweite Wirtschaftsentwicklung hat große nachteilige wirtschaftliche Folgen, unter anderem für die Kreditgewährung durch Banken. Dies hatte bereits negative Auswirkungen auf die Wirtschaft in den Ländern, in denen FrieslandCampina aktiv ist, und kann sich auch in Zukunft negativ auswirken. Außerdem kann die Wirtschaftsentwicklung Folgen für die Fähigkeit von FrieslandCampina haben, den Vereinbarungen mit Kreditgebern nachzukommen, zusätzliche Kredite zu beschaffen, Zusatzkredite zu erhalten und die an solche Kredite geknüpften Bedingungen zu erfüllen. Auf kurze, mittlere und lange Sicht könnte sich dies auf die Betriebsergebnisse von FrieslandCampina, ihre Vermögenslage und den Wert der Vermögensgegen-stände negativ auswirken. Um diese negativen Folgen so weit wie möglich zu begrenzen, arbeitet FrieslandCampina mit unterschiedlichen Kreditgebern und hat das Executive Board für 2010 Maßnahmen in den Bereichen Kostenkontrolle und Produktions- effizienz ergriffen. Das Unternehmen vertraut darauf, dass die strategischen Pläne von route2020 entsprechend finanziert werden können.

Kreditrisiko AbnehmerFrieslandCampina prüft regelmäßig die Kreditwürdig-keit ihrer Abnehmer. Dies bietet jedoch keine absolute Garantie dafür, dass Abnehmer immer ihren Verpflichtungen nachkommen (können). Die Nichter-füllung oder nicht rechtzeitige Erfüllung ihrer Verpflichtungen vonseiten der Abnehmer beeinträchtigt die Betriebsergebnisse und die Finanzlage von FrieslandCampina. Die Aktivitäten von FrieslandCampina sind auf zahlreiche Sektoren und Regionen verteilt. Diese Diversität schützt das Unternehmen als Ganzes. Es gibt keine Abnehmer, auf die mehr als fünf Prozent des gesamten Umsatzerlöses von FrieslandCampina entfallen. Allerdings können bestimmte Abnehmer einen wichtigen Anteil an den Aktivitäten eines bestimmten Konzernunternehmens haben. Der Verlust eines solchen Abnehmers kann dann eine erhebliche Auswirkung auf die Aktivitäten, die Finanzlage und die Ergebnisentwicklung des betreffenden Konzernunternehmens haben. Ein Teil der Forderungen gegenüber Abnehmern ist bei einer renommierten Versicherungsgesellschaft versichert.

70 Risikomanagement

Währungsrisiken Da FrieslandCampina Aktivitäten in verschiedenen Ländern entfaltet und für den Rohstoffeinkauf auf dem Weltmarkt tätig ist, ist ein beträchtlicher Teil ihrer Aktiva, Passiva und Ergebnisse für Währungs- schwankungen anfällig. Auch die Wettbewerbskraft des Unternehmens kann hierdurch beeinflusst werden. Das bedeutet unter anderem, dass sich Kursänderun-gen von Fremdwährungen wie dem US-Dollar, der indonesischen Rupiah und der nigerianischen Naira gegenüber dem Euro auf die Betriebsergebnisse und die Finanzlage von FrieslandCampina auswirken können. Das Währungsrisikomanagement ist darauf ausgerichtet, unerwünschte Schwankungen der Betriebsergebnisse infolge von Währungs- schwankungen zu vermeiden. Bei der Abdeckung von Währungsrisiken in Bezug auf operative Transaktionen wird den jeweiligen spezifischen Produkt- und Marktverhältnissen Rechnung getragen. Ein Teil der Währungsrisiken ist abgesichert. Für weitere Informationen über die Beherrschung finanzieller Risiken, einschließlich der Risikoanfälligkeit, wird auf Erläuterung 32 des „Anhangs zum Konzernabschluss“ verwiesen.

Zinsrisiken FrieslandCampina kann mit ihren (lang- und kurzfristigen) laufenden Verbindlichkeiten mit variabler Verzinsung dem Risiko von Zinsschwankungen ausgesetzt sein. Für einen Teil dieser Verbindlichkeiten (zum Beispiel nachrangige Obligationsanleihen und Verbindlichkeiten gegenüber Banken) hat FrieslandCampina Zinsswaps vereinbart, so dass sie unterm Strich einen festen Zinssatz zahlt. Infolge- dessen war am 31. Dezember 2010 etwa 1 Prozent ihrer Nettoschuld zinsschwankungsempfindlich. Zinsschwankungen können eine negative oder positive Auswirkung auf die Betriebsergebnisse und auf die Finanzlage von FrieslandCampina haben.

Zur Beherrschung der Risiken im Bereich Finanzierung, Liquidität, Kredit, Währungen und Zinsen wurden Richtlinien und Verfahren erstellt. Das Unternehmen ist dabei, die Berichterstattung in Bezug auf diese Risiken zu verbessern. 2010 wurde ein internes Treasury Committee geschaffen. Dieser Ausschuss hat die Aufgabe, die Risikostrategie zu prüfen und die Risiken und deren Beherrschung regelmäßig zu beurteilen.

Risiken von PensionsplänenDie wichtigsten Pensionspläne für die niederländi-schen Arbeitnehmer von FrieslandCampina sind bei einer Unternehmenspensionskasse und einer Versicherungsgesellschaft untergebracht. Der bei der Versicherungsgesellschaft untergebrachte Plan sieht eine Ergebnisteilung auf der Basis eines ausgesonderten Anlagedepots vor. Entwicklungen der Zinssätze, der weltweiten Kapitalmärkte und anderer Faktoren, die sich dem Einfluss von FrieslandCampina entziehen, können sich auf die Vermögenslage (Deckungsgrad) der Pensionskasse und/oder auf das ausgesonderte Anlagedepot negativ auswirken und dazu führen, dass FrieslandCampina Zusatzzahlungen leisten muss. Im Falle der Unternehmenspensionskasse sind diese Zahlungen durch Vereinbarungen mit der Kasse begrenzt und maximiert. Im Falle eines bei der Versicherungsgesellschaft untergebrachten Plans muss ein minimaler Deckungsgrad erreicht werden. Infolge der genannten Marktentwicklungen können die Bewertung der Kapitalanlagen und die Höhe der Verbindlichkeiten nach IFRS (IAS 19) ebenfalls eine negative Auswirkung auf die Betriebsergebnisse und die Finanzlage von FrieslandCampina haben. Für weitere Informationen wird auf Erläuterung 19 des „Anhangs zum Konzernabschluss“ verwiesen.

Akquisitionen und DesinvestitionenFür die Erhaltung und den weiteren Ausbau ihrer Marktposition ist es wichtig, dass FrieslandCampina umfangreiche Projekte, wie Übernahmen, den Eintritt in Kooperations¬verbände und Joint Ventures sowie große Investitionen, erfolgreich durchführt. Die Durchführung dieser Art von umfangreichen Projekten bringt Risiken mit sich, darunter Probleme bei der Anpassung und Integration der betrieblichen Aktivitäten oder durch Unterschiede in der Unterneh-menskultur. FrieslandCampina ist der Ansicht, dass die genannten Projekte ihren Abnehmern Vorteile bringen. Es ist jedoch möglich, dass bestimmte Abnehmer sich auf die Suche nach alternativen Lieferanten machen, wodurch die geplanten Vorteile bestimmter Projekte nicht oder in geringerem Maße realisiert werden können. FrieslandCampina schuf 2010 die Abteilung Corporate Mergers & Acquisitions. Im Laufe des Jahres wurde ein Verfahren zur erfolgreichen Durchführung von Fusionen und Unternehmens¬käufen eingeführt. Das Executive Board wird mit Hilfe von Projektberichten über den Status und Fortschritt informiert..

71Risikomanagement

Milchvolumen und KapazitätDie EU-Landwirtschaftsminister haben im Juni 2008 beschlossen, dass die Milchquotierung bis einschließlich 2014/2015 beibehalten wird. In der Zwischenzeit wird eine jährliche Erhöhung von 1 Prozent der Milchquote durchgeführt. FrieslandCampina ist verpflichtet, auch ab 2015, alle von ihren Mitglied-Milchviehhaltern der Genossenschaft produzierte Milch zu verarbeiten. FrieslandCampina wird ihre Verarbeitungskapazität an das Angebot der Erzeugermilch anpassen müssen.

Preisschwankungen und verringerte Liefersicherheit FrieslandCampina ist auf zahlreichen Märkten sowohl Käufer als auch Verkäufer von Molkereiprodukten und pflanzlichen, nicht auf Milch basierenden Produkten (wie Fruchtgetränken und Ingredienzen). So ist FrieslandCampina Verkäufer von Produkten wie Käse, Butter, Babynahrung, Milchpulver und tagesfrischen sowie lange haltbaren Molkerei¬produkten, die auf den Verbrauchermärkten in verschiedenen Ländern gehandelt werden. Diese Produkte unterliegen Preisschwankungen. FrieslandCampina ist auch als Käufer von Produkten Dritter aktiv, etwa von unbehandelter Rohmilch, molkereibezogenen Rohstoffen, Milchpulver, Fruchtkonzentraten, Fruchtzubereitungen, Zucker, Kakao, Pflanzenöl, Energie, Ingredienzen und (Rohstoffen für) Verpackungen wie Blech, Karton und Kunststoff. Die Betriebsergebnisse und die Finanzlage von FrieslandCampina können durch Preis¬schwankungen infolge von Veränderungen des Angebots und der Verfügbarkeit (zum Beispiel wetterbedingt) dieser Produkte beeinflusst werden. Erhebliche Preisanstiege, die nicht oder nur teilweise an Abnehmer weitergereicht werden können, beziehungs-weise eine anhaltende Verknappung des Angebots bestimmter Produkte können eine negative Auswirkung auf die Betriebsergebnisse und die Finanzlage von FrieslandCampina haben. Zur Begrenzung dieser Risiken ist die Strategie von FrieslandCampina darauf ausgerichtet, den Anteil von Produkten mit Mehrwert an den gesamten Umsatzerlösen zu erhöhen und die Kosten durch eine möglichst effiziente Arbeitsweise zu minimieren. Das Risiko von Preisschwankungen wird zudem durch den Abschluss von Terminkontrakten mit langer Laufzeit und durch Abschluss von Termingeschäften begrenzt. Zudem wird die Liefersicherheit durch den Erhalt eines „Preferred-Customer-Status“ erhöht, aufgrund

dessen FrieslandCampina bei eventueller Knappheit vorrangig beliefert wird.

Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT)Zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmens- zielsetzungen der route2020 müssen derzeitige und zukünftige Informationsbedürfnisse und Kommunikation wirksam, verlässlich und effizient unterstützt werden können, sowohl mithilfe der Infrastruktur und Technologie, gut qualifizierten Mitarbeitern als auch mittels guter Ausgestaltung der betrieblichen Abläufe und Systeme. In den ersten zwei Jahren nach dem Zustandekommen von FrieslandCampina lag das Augenmerk vor allem auf der Entwicklung einer neuen IKT-Strategie, Richtlinien und Verfahren, einer neuen IKT-Organisation und Serviceprozessen.2010 wurde mit der Durchführung des Projekts Summit begonnen. Dieses Projekt hat zum Ziel, weltweit eine weitreichende Harmonisierung in Bezug auf die Ausgestaltung der betrieblichen Systeme zu erhalten, basierend auf SAP-Technologie. Inzwischen wurde die Projektorganisation geschaffen und wird ein Entwurf der neuen betrieblichen Systeme entwickelt. Die Durchführung dieses Projekts wird bis 2015 dauern. Bei der Organisation des Projekts werden Standardverfahren für entsprechendes Projektmanagement und Qualitäts¬kontrolle verwendet. Die Durchführung und Umsetzung dieses Projekts wird von einem Lenkungsausschuss mit breiter und hochkarätiger Zusammensetzung überwacht. Das Executive Board wird dieses Projekts ebenfalls regelmäßig bezüglich Fortschritt, Risiken und Ergebnisse beurteilen.

WettbewerbDer Molkereisektor unterliegt raschen Veränderungen. Abnehmer verschärfen ihre Konditionen für die Abnahme von Produkten von FrieslandCampina. Verbraucher setzen immer höhere Erwartungen in Produkte und deren Verwendungsmöglichkeiten. Auch die Präferenzen der Verbraucher ändern sich. Zudem bestehen große Unterschiede zwischen den Ländern, in denen FrieslandCampina aktiv ist. Auf den für sie wichtigen Absatzmärkten konkurriert FrieslandCampina nicht nur mit zahlreichen kleineren (lokalen) Produzenten, sondern auch mit großen multinationalen Unternehmen. Diese Unternehmen, von denen einige börsennotiert sind, besitzen die Finanzmittel, um beispielsweise auf bestimmte Trends

72 Risikomanagement

zu reagieren und/oder (neue) Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Wenn FrieslandCampina nicht ausreichend in der Lage sein sollte, auf Marktveränderungen zu reagieren und innovativ zu sein, könnte das negative Auswirkungen auf ihre Wettbewerbsposition und damit ihre Betriebsergebnisse und ihre Finanzlage haben.

Der Reaktion auf diese Veränderungen und der regelmäßigen Überprüfung der Wettbewerbsposition wird in der Strategie route2020, der Gestaltung der Organisation, der jährlichen Planung und ihrer Umsetzung viel Aufmerksamkeit gewidmet. Das Unternehmen bündelt das Wissen der Entwicklungen auf dem Markt für Molkereiprodukte und jenes bei Wettbewerbern in einem Dairy News Analysis System. Die Verwendung dieses Systems hat sich im Jahre 2010 weiter verbessert. Das Executive Board und das Management in den Business Groups werden regelmäßig über die wichtigsten Markt- und Wettbewerbsentwicklungen informiert.

Politische RisikenFrieslandCampina besetzt unter anderem in Asien, Westafrika, Ost- und Mitteleuropa und im Mittleren Osten bedeutende Markt- und Markenpositionen. Politische oder wirtschaftliche Veränderungen in diesen Regionen können Folgen für die Marktposition in den entsprechenden Ländern und dadurch Einfluss auf die Ergebnisse und die Finanzlage von FrieslandCampina haben. Außerdem können öffentliche Äußerungen und Entwicklungen in den Niederlanden oder in anderen (westeuropäischen) Ländern einen negativen Einfluss auf die Betriebsergebnisse und die Finanzlage von FrieslandCampina haben, zum Beispiel als Folge eines Boykotts von FrieslandCampina-Erzeugnissen. Obwohl sich in den letzten Jahren in einer Reihe von Ländern, in denen FrieslandCampina aktiv ist, wichtige politische und wirtschaftliche Veränderungen vollzogen, haben wir eine relativ stabile Position in den verschiedenen Regionen. FrieslandCampina stellt sich durch Anpassungen bei Sortiment, Preisstellung, organisatorischen Maßnahmen und durch die Einbettung des Unternehmens in das Umfeld vor Ort auf Veränderungen ein. Durch die Diversifikation der Aktivitäten – sowohl hinsichtlich der Produkte als auch geografisch – wird eine Risikostreuung erreicht.

ProduktqualitätDie betrieblichen Aktivitäten von FrieslandCampina bergen vielerlei Risiken, die zu Abweichungen des Produkt- und/oder Serviceniveaus führen können. Beispiele hierfür sind: Produktionsunterbrechungen, Kontamination von Produkten oder Rohstoffen, den jeweiligen Spezifikationen nicht genügende Produkte und Lieferungen sowie Störungen der logistischen Dienstleistung. FrieslandCampina begegnet diesen Risiken durch die Verwendung verschiedener Sicherungssysteme wie HACCP und ISO sowie mithilfe externer Prüfungen. Außer diesen externen Systemen zur Qualitätssicherung verwendet FrieslandCampina in allen Betrieben das interne Qualitätssystem Foqus. 2010 wurde eine Gruppe von 35 internen Spezialisten zu Food Safety Auditors ausgebildet. Im Unternehmen wurde mit der Durchführung von internen Audits begonnen, um das Qualitätssystem Foqus und deren Einhaltung regelmäßig zu beurteilen. 2012 werden alle anfänglichen Audits stattgefunden haben. Zudem verfolgt FrieslandCampina die Politik, Haftungs- und Rückrufversicherungen so zu gestalten, dass diese für die jeweiligen Aktivitäten angemessen sind. Auch die Aus- und Fortbildung von Mitarbeitern, die Handhabung und Aktualisierung von Krisenhandbüchern, die Bewertung von Abweichungen und die Ergreifung von Maßnahmen zur Verhinderung von Abweichungen gehören zur Betriebsführung.

Sicherheit und UmweltFrieslandCampina strebt minimale Risiken im Bereich Sicherheit und Umwelt an. Von allen Betriebs- standorten wird erwartet, dass sie gemäß den FrieslandCampina Standards arbeiten. Eine der Mindestanforderungen ist, dass die Betriebsstandorte ein Managementsystem für Sicherheit und Umwelt umsetzen, wobei mindestens die Anforderungen von OHSAS 18001 (bezüglich Sicherheit) und ISO 14001 (bezüglich Umwelt) erfüllt werden. Im Managementsystem wird erfasst, ob der Standort die internen Standards und externen Vorschriften erfüllt. Zudem beinhaltet der Standard eine umfassende Risikobewertung aller Standorte. 2010 wurde mit der Einführung der Standards an allen Standorten begonnen. Die vollständige Einführung dieser Standards ist für 2011 geplant. Zahlreiche Standorte sind bereits extern zertifiziert. Ein internes Auditsystem wurde erstellt, um die Systeme und deren

73Risikomanagement

Anwendung zu überprüfen. Dieses Auditsystem wird 2011 vollständig angewendet werden. Darüber hinaus wurde bei FrieslandCampina ein internationaler „Safety, Health and Environment Council“ geschaffen. Dieser Rat bereitet Strategien für das Executive Board vor, überwacht die Durchführung der Risikomanagementprogramme und sorgt für den Austausch von Wissen und Erfahrung.

Abschließende BemerkungenObige Informationen sind nicht unbedingt erschöpfend und deren Reihenfolge stellt keine Rangordnung in Bezug auf ihre Bedeutung dar. Es ist möglich, dass Risiken, die derzeit nicht erkannt oder als nicht wesentlich betrachtet werden, später eine erhebliche negative Auswirkung auf die Fähigkeit von FrieslandCampina haben können, ihre Unternehmenszielsetzungen zu realisieren. Die internen Berichterstattungssysteme, der Budgetzyklus und die Richtlinien, Verfahren, Systeme sowie organisatorische Maßnahmen von FrieslandCampina sind auch auf die rechtzeitige Erkennung dieser Risiken ausgerichtet.

ManagementerklärungDas Executive Board trägt die Endverantwortung für die Kontrolle der mit den Unternehmenszielsetzungen verbundenen Risiken und für die Verlässlichkeit der internen und externen (Finanz-)Berichterstattung. Zudem ist das Executive Board für die Beurteilung der Effektivität der auf diese Risiken abzielenden Kontrollmaßnahmen verantwortlich. Mithilfe der zuvor beschriebenen Maßnahmen ist das Executive Board seinen Verantwortlichkeiten im Berichtsjahr nachgekommen.

Unter Berücksichtigung der Beschränkungen, die notwendigerweise allen Risikomanagement- und internen Kontrollsystemen anhaften, unter Berücksichtigung der Möglichkeiten zu deren Verbesserung, bieten uns die internen Beherrschungs- und Kontrollsysteme unseres Unternehmens ein angemessenes Maß an Sicherheit, dass:• das Executive Board rechtzeitig über den Grad

informiert ist, mit dem strategische, operative und finanzielle Zielsetzungen des Unternehmens realisiert werden;

• die interne und externe (Finanz-)Berichterstattung frei von wesentlichen Unrichtigkeiten ist und die Kontrollsysteme im Jahre 2010 ordnungsgemäß funktioniert haben;

• das Unternehmen die relevanten Gesetze und Vorschriften eingehalten hat.

Was die Bedeutung von “angemessenes Maß an Sicherheit” anbetrifft, ist von dem auszugehen, was für eine sorgfältig handelnde Geschäftsführung unter den gegebenen Umständen als solches gilt. So sorgfältig die oben genannten Systeme und Maßnahmen auch gestaltet sind, können sie dennoch niemals absolute Sicherheit bieten, dass operative und finanzielle Unternehmensziele erreicht werden. Ebenso wenig können diese Systeme alle Unrichtigkeiten, Fehler oder Verstöße gegen gesetzliche und sonstige Vorschriften verhindern.

Sämtliche Tätigkeiten in Bezug auf die internen Risikomanagement- und Kontrollsysteme und die daraus resultierenden Feststellungen, Empfehlungen und Maßnahmen wurden mit dem Prüfungsausschuss, dem Aufsichtsrat und dem externen Abschlussprüfer besprochen.

74 Risikomanagement

Jahresabschluss2010Royal FrieslandCampina N.V.

76

Konzern- Gewinn- und Verlustrechnung In Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben

Erläuterung 2010 2009

Umsatzerlöse (3) 8.972 8.160

Sonstige betriebliche Erträge (4) 20 27

Betriebliche Erträge 8.992 8.187

Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Handelswaren (5) – 5.779 – 5.089

Personalaufwand (6) – 817 – 817

Abschreibungen auf Bauten, Anlagen und immaterielle Vermögenswerte (11) (12) – 210 – 206

Sonstige betriebliche Aufwendungen (7) – 1.752 – 1.817

Betriebliche Aufwendungen – 8.558 – 7.929

Betriebsergebnis 434 258

Anteile am Ergebnis Joint Ventures und assoziierter Unternehmen 13 21

Finanzielle Erträge (8) 40 15

Finanzielle Aufwendungen (8) – 109 – 74

Ergebnis vor Steuern 378 220

Steuern (9) – 93 – 38


Davon:

– den Inhabern der Mitglieder-Obligationsanleihen zuzurechnend 29 40

– den Inhabern der ewigen Anleihe zuzurechnend 9 9

– dem Anteilseigner der Gesellschaft zuzurechnend (10) 192 87

– dem Anteilseigner und sonstigen Kapitalgebern der Gesellschaft zuzurechnend 230 136

– auf Minderheitsanteile entfallend 55 46

285 182

creo

77

Konzernübersicht des GesamtergebnissesIn Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben

2010 2009

Dem Anteils-

eigner der Gesellschaft

und sonstigen Kapitalgebern zuzurechnen-des Ergebnis

Minder- heitsanteile Summe

Dem Anteils-

eigner der Gesellschaft

und sonstigen Kapitalgebern zuzurechnen-des Ergebnis

Minder-heitsanteile Summe

Jahresüberschuss des Geschäftsjahres 230 55 285 136 46 182

Effektiver Anteil der Änderungen der Cashflow- Absicherungen 15 15 – 2 – 2

Steuern in Bezug auf Vergütung ewige Anleihe und Mitglieder-Obligationsanleihen 7 7 7 7

Währungsumrechnungsdifferenzen 30 7 37 – 8 – 2 – 10

Ergebnisse - direkt in das Eigenkapital eingebracht 52 7 59 – 3 – 2 – 5

Gesamtergebnis für den Zeitraum 282 62 344 133 44 177

creo

78

KonzernbilanzZum 31. Dezember, vor Gewinnverwendung, in Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben


Aktiva

Langfristige Vermögenswerte

Grundstücke, Bauten und Anlagen (11) 1.495 1.463

Immaterielle Vermögenswerte (12) 903 910

Latente Steueransprüche (20) 233 193

Joint Ventures und assoziierte Unternehmen (13) 103 90

Pensionen und andere langfristig fällige Leistungen an Arbeitnehmer (19) 61 43

Derivate (31) 12

Sonstige finanzielle Vermögenswerte (14) 58 55

2.865 2.754

Kurzfristige Vermögenswerte

Vorräte (15) 1.005 817

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen (16) 1.088 892

Ertragsteueransprüche 12 11

Derivate (31) 2 3

Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen 22 17

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente (17) 292 272

2.421 2.012

Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte (18) 13 4

Summe der Aktiva 5.299 4.770

Passiva

Konzernkapital

Grundkapital 370 370

Agiorücklage 113 110

Ewige Anleihe 130 130

Mitglieder-Obligationsanleihen 931 868

Rücklage für Cashflow-Absicherungen – 14 – 29

Rücklage Währungsumrechnungsdifferenzen – 29 – 59

Gewinnrücklage 460 262

Dem Anteilseigner der Gesellschaft und sonstigen Kapitalgebern zuzurechnender Anteil am Eigenkapital 1.961 1.652

Minderheitsanteile 110 97

Summe Konzernkapital 2.071 1.749

Langfristige Schulden

Pensionen und andere langfristig fällige Leistungen an Arbeitnehmer (19) 263 221

Latente Steuerverbindlichkeiten (20) 35 27

Rückstellungen (21) 45 53

Derivate (31) 38 67

Darlehen von Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. (22) 290 290

Langfristige verzinsliche Schulden (23) 486 525

Sonstige langfristige verzinsliche Schulden (24) 0 93

1.157 1.276

Kurzfristige Schulden

Finanzverbindlichkeiten (25) 314 309

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten (26) 1.633 1.349

Ertragsteuerverbindlichkeiten 82 49

Rückstellungen (21) 39 26

Derivate (31) 3 4

Verbindlichkeit gegenüber verbundenen Unternehmen (27) 0 8

2.071

1.745

Summe Passiva 5.299 4.770

creo

79

KonzernkapitalflussrechnungIn Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben


Laufende Geschäftstätigkeit

Ergebnis vor Steuern 378 220

Anpassungen für:

– Zinsen (8) 44 51

– Abschreibungen auf Bauten, Anlagen und immaterielle Vermögenswerte 210 206

– Wertminderungen auf Bauten, Anlagen, immaterielle Vermögenswerte und zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte 28 27

– Rücknahme der Wertminderungen auf Bauten, Anlagen, immaterielle Vermögenswerte und zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte – 7

– Anteil am Ergebnis Joint Ventures und verbundene Unternehmen (13) – 13 – 21

– Aufwendungen Put-Option (8) 25 11

– Ergebnis der Neubewertung der derivativen Finanzinstrumente 1 4

– Reservierung von Mitgliederobligation auf Namen 65 31

Gesamte Anpassungen 353 309

Änderungen:

– Veränderung Bewertung Wertpapiere (14) – 8 – 4

– Änderungen Vorräte (37) – 171 141

– Änderungen Forderungen (37) – 184 157

– Änderungen Verpflichtungen (37) 173 26

– Veränderung der Pensionen und andere langfristig fällige Leistungen an Arbeit-nehmer (19) 20 19

– Veränderung der Rückstellungen (21) 5 58

Gesamte Änderungen – 165 397

Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit 566 926

Erhaltene Dividende (13) 12 7

Gezahlte Körperschaftssteuer – 91 – 97

Gezahlte Zinsen – 60 – 58

Erhaltene Zinsen 17 8

Netto-Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit 444 786

Investitionstätigkeit

Investitionen in Grundstücke, Bauten, Anlagen und immateriellen Vermögenswerte – 261 – 231

Desinvestitionen bei Grundstücke, Bauten, Anlagen und immateriellen Vermögens-werten, gehalten zum Verkauf 18 11

Transaktionen aufgrund gewährter Darlehen 4 – 10

Akquisitionen (33) – 15

Desinvestition Betriebsteile 39

Netto-Cashflow aus Investitionstätigkeit – 239 – 206

Finanzierungstätigkeit

Desinvestitionen bei Minderheitsanteilen (37) 17

An Minderheitsanteile ausgeschüttete Dividenden – 66 – 30

Gezahlte Vergütung an Inhaber ewiger Anleihen – 9 – 9

Gezahlte Vergütung an Inhaber von Mitglieder-Obligationsanleihen – 31 – 34

Aufnahme langfristig verzinsliche Schulden (23) 218 390

Tilgung von verzinslichen Schulden – 270 – 795

Ausgezahlte Vergütung an Inhaber Put-Option – 42 – 6

Abwicklung der derivativen Finanzinstrumente – 15

Netto-Cashflow aus Finanzierungstätigkeiten – 198 – 484

Netto-Cashflow 7 96

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zum Anfang des Geschäftsjahres (17) 272 180

Netto-Cashflow 7 96

Kursdifferenz Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 13 – 4

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zum Ende des Geschäftsjahres (17) 292 272

Die vergleichbaren Zahlen der konsolidierten Cashflow-Übersicht weichen in der Spezifikation von den Zahlen ab, die im Jahresabschluss 2009 aufgeführt sind. Nachstehende Anpassungen sind in den Vergleichszahlen durchgeführt:

- Der Anteil am Ergebnis der Joint -Ventures und der assoziierten Unternehmen sowie der erhaltenen Dividenden wurde separat dargestellt.

- Die Rückzahlung des Darlehens der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. und der weiteren Kapitaleinzahlung in die Agiorücklage durch Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. wurde nicht länger separat aufgeführt.

- Im Jahresabschluss 2009 wurde der Gewinn vor Steuern hinsichtlich der Zinslasten angepasst. Ab 2010 wurde dieser hinsichtlich der Zinslasten und –erträge angepasst und die bezahlten und erhaltenen Zinsen wurden separat

wiedergegeben.

- Die Reservierungen Mitgliederobligation auf Namen und das Ergebnis der Neubewertung der finanziellen Derivate wurden in 2009 im Cashflow aus Finanzierungsgeschäften aufgenommen. Ab 2010 wurden diese als Anpassung

des Gewinns vor Steuern im Cashflow aus operationellen Aktivitäten aufgenommen.

- Die Transaktionen aufgrund der von Dritten gewährte Darlehen wurden in 2009 im Cashflow aus Finanzierungs-geschäften aufgenommen. Ab 2010 wurden diese im Cashflow aus Investitionsaktivitäten verbucht.

creo

80

Eigenkapitalveränderungsrechnung des KonzernsIn Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben

2010

Grund- kapital

Agio-rücklage

Ewige Anleihe

Mitglieder-Obligations-

anleihen

Rücklage für

Cashflow- Absiche-

rungen

Rücklage Währungs-

umrech-nungsdiffe-

renzenGewinn-

rücklage Eigen-kapital

Minder-heits-

anteile Summe

Stand Anfang Geschäftsjahr 370 110 130 868 – 29 – 59 262 1.652 97 1.749

Übersicht Gesamtergebnis für den Zeitraum:

– Jahresüberschuss des Geschäftsjahres 9 29 192 230 55 285

– Ergebnisse - direkt in das Eigenkapital eingebracht 15 30 7 52 7 59

Gesamtergebnis für den Zeitraum 9 29 15 30 199 282 62 344

Transaktionen mit Anteils-eigner und sonstigen Kapitalgebern:

- An Minderheitsanteile ausgeschüttete Dividende – 66 – 66

- Den Inhaber von ewigen Anleihen gezahlte Vergütung – 9 – 9 – 9

- Den Inhaber der Mitglieder-Obligationsan-leihen gezahlte Vergütung – 31 – 31 – 31

- Reservierung auf Namen in diesem Geschäftsjahr 65 65 65

- Kapitaleinlage durch Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. 3 3 3

- Transaktionen mit Inhabern von Minder-heitsanteilen 17 17

- Abfindung der Mitglieder-Milchviehhaltern der Zuivel coöperatie FrieslandCampina U.A. – 1 – 1 – 1

Gesamtbetrag der Transaktionen mit An-teilseigner und sonstigen Kapitalgebern: 3 – 9 34 – 1 27 – 49 – 22

Stand Ende Geschäftsjahr 370 113 130 931 –14 – 29 460 1.961 110 2.071

1 2

1 Umfasst die Gewinnverwendung vorangegangener Geschäftsjahre und nicht verwendeten Gewinn des Geschäftsjahres 2010.2 Eigenkapital, welches dem Anteilseigner der Gesellschaft und sonstigen Kapitalgebern zugerechnet werden kann.

creo

81

2009

Grund- kapital

Agio-rücklage

Ewige Anleihe

Mitglieder-Obligations-

anleihen

Rücklage für

Cashflow- Absiche-

rungen

Rücklage Währungs-

umrech-nungsdiffe-

renzenGewinn-

rücklage Eigen-kapital

Minder-heits-

anteile Summe

Stand Anfang Geschäftsjahr 370 130 799 – 27 – 51 174 1.395 85 1.480

Übersicht Gesamtergebnis für den Zeitraum:

– Jahresüberschuss des Geschäftsjahres 9 40 87 136 46 182

– Ergebnisse - direkt in das Eigenkapital eingebracht – 2 – 8 7 – 3 – 2 – 5

Gesamtergebnis für den Zeitraum 9 40 – 2 – 8 94 133 44 177


– An Minderheitsanteile ausgeschüttete Dividende – 30 – 30

– Den Inhabern von ewigen Anleihen gezahlte Vergütung – 9 – 9 – 9

– Den Inhabern der Mitglieder-Obligations-anleihen gezahlte Vergütung – 34 – 34 – 34

– Reservierung auf Namen in diesem Geschäftsjahr 31 31 31

– Umwandlung nachrangige Obliga-tionen und Mitglieder-obligationen 32 32 32

– Kapitaleinlage durch Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. 110 110 110

– Transaktionen mit Inhabern von Minder-heitsanteilen – 6 – 6 – 2 – 8

Gesamtbetrag der Transaktionen mit An-teilseigner und sonstigen Kapitalgebern 110 – 9 29 – 6 124 – 32 92

Stand Ende Geschäftjahr 370 110 130 868 – 29 – 59 262 1.652 97 1.749

1 2

1 Umfasst die Gewinnverwendung vorangegangener Geschäftsjahre und nicht verwendeten Gewinn des Geschäftsjahres 2009. 2 Eigenkapital, welches dem Anteilseigner der Gesellschaft und sonstige Kapitalgebern zugerechnet werden kann.

creo

82

Erläuterungen zum Konzernabschluss In Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben

Allgemeine Grundsätze sowie Konsolidierungsgrundsätze Die Royal FrieslandCampina N.V. hat ihren satzungsmäßigen Sitz in Amersfoort, Niederlande. Die Adresse ist: Stationsplein 4, 3818 LE Amersfoort. Der Konzernabschluss zum 31. Dezember 2010 umfasst die Royal FrieslandCampina N.V. und deren Tochterunternehmen (gemeinsam als FrieslandCampina bezeichnet).

Die Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. hält sämtliche Anteile der Royal FrieslandCampina N.V. (als die Gesellschaft bezeichnet).

FrieslandCampina verarbeitet auf Jahresbasis über 10 Milliarden Kilogramm Milch. Die Milch wird zu einem breit gefächerten Sortiment von nahrhaften, schmackhaften und gesunden Nahrungsmitteln für Verbraucher verarbeitet. Auf dem gewerb-lichen Markt ist FrieslandCampina ein wichtiger Zulieferer und Hersteller von Milcherzeugnissen für Bäckereien, Gastronomieun-ternehmen und Fastfood-Ketten. Außerdem ist FrieslandCampina ein Zulieferer von hochwertigen Ingredienzien für Hersteller von Lebensmitteln und pharmazeutischen Produkten.

Der Jahresabschluss von Royal FrieslandCampina N.V. zum 31. Dezember 2010 wird nach der Unterzeichnung vonseiten des Executive Board und des Aufsichtsrats vom Executive Board am 16. März 2011 zur Veröffentlichung freigegeben. Am 26. April 2011 wird der Jahresabschluss zur Feststellung dem Vorstand der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. in ihrer Rolle als Haupt-versammlung der Royal FrieslandCampina N.V. vorgelegt.

Die Tochterunternehmen wurden voll konsolidiert in den Konzern-abschluss aufgenommen, wobei sämtliche Salden, Transaktionen, Erträge und Aufwendungen innerhalb der FrieslandCampina in voller Höhe eliminiert wurden.

Die Abschlüsse der Tochterunternehmen werden unter Anwendung einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze für dasselbe Geschäftsjahr wie das Mutterunternehmen erstellt. Die Erstkonsolidierung und Entkonsolidierung erfolgt zu dem Zeitpunkt, zu dem die Beherrschung auf FrieslandCampina übertragen wurde bzw. zu dem der strategie bestimmende Einfluss die Beherrschung auf Dritte übergegangen ist. Der Anteil Dritter an Tochterunternehmen (Minderheitsanteile) wird in der Bilanz und in der Gewinn- und Verlustrechnung separat ausgewiesen. Der Anteil der FrieslandCampina an Joint Ventures wird unter den assozi-ierten Unternehmen ausgewiesen.

Grundsätze der Bewertung und Ergebnisermittlung Allgemeines Die Erstellung der konsolidierten Abschlüsse ist in Überein-stimmung mit den IFRS erfolgt, soweit diese von der Europäischen Union akzeptiert worden sind, sowie mit den vom International Accounting Standards Board (IASB) festgestellten Interpretationen.

Sofern nichts anderes angegeben ist, erfolgt die Bewertung der Aktiva und Passiva unter Anwendung der historischen Anschaf-fungs- bzw. Herstellungskosten, mit Ausnahme einer Bewertung der Effekten, Finanzderivaten sowie der personalbezogenen Verpflichtungen aufgrund von leistungsorientierten Pensions-plänen zum beizulegenden Zeitwert.

Auswirkung der neuen und angepassten IFRS-StandardsDie im Jahre 2010 angewandten Grundsätze der Finanzberichter-stattung stimmen mit denjenigen des vorigen Geschäftsjahrs überein. Bereits erfolgte und auch zukünftige Änderungen der Erläuterungsanforderungen aufgrund neuer bzw. geänderter vorgeschriebener Standards und Auslegungen wurden - soweit zutreffend - im Jahresabschluss 2010 berücksichtigt. Die Gesell-schaft hat die folgenden neuen oder angepassten IFRS und IFRIC Interpretationen angewandt:– IAS 27: Konzern- und Einzelabschlüsse; – IAS 39: Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung der in Frage

kommenden abgedeckten Positionen (geeignete Grundge-schäfte);

– IFRS 2: Auf Anteile basierende Zahlungen: auf Anteile basie-rende Zahlungstransaktionen, abgewickelt in Geld;

– IFRS 3: Unternehmenszusammenschlüsse; – IFRIC 17: Sachdividenden an Eigentümer; – IFRIC 18: Übertragung von Vermögenswerten durch

einen Kunden; – Verbesserungen in IFRSs (April 2009) und (Mai 2008).

Die Anwendung von IAS 27 und IFRS 3 können in der Zukunft zu einer materiellen Auswirkung hinsichtlich des Jahresabschlusses führen können. Da in 2010 keine materiellen Übernahmen und Veräußerungen stattfanden, hatten diese Änderungen keine materielle Auswirkung auf den Jahresabschluss von Friesland-Campina 2010. Die anderen IFRSs und die IFRIC-Interpretationen hatten keinen Effekt auf die Gesellschaft.

IAS 27: Konzern- und Einzelabschlüsse Der überprüfte Standard macht es erforderlich, dass Änderungen in der Beteiligung an einer Tochtergesellschaft, bei der die Weisungsbefugnis aufrechterhalten bleibt, als Transaktionen mit Anteilseignern innerhalb des Eigenkapitals gerechtfertigt werden. Falls Änderungen zu einem Verlust der Weisungsbefugnis führen, wird ein eventuell verbleibender Minderheits-interesse im früheren Tochterunternehmen zu einem reellen Wert bewertet, wobei das Ergebnis in der Gewinn- und Verlustrechnung aufgeführt wird.

Die Anpassung von IAS 27 wird mit Wirkung vom 1. Januar 2010 von FrieslandCampina durchgeführt und hat aller Erwartung nach im Zusammenhang mit der Anpassung von IFRS 3 Einfluss auf das Ergebnis im Falle materieller Transaktionen mit Minderheitsanteils-eignern in der Zukunft, diese haben in 2010 nicht stattgefunden.

IFRS 3: Unternehmenszusammenschlüsse Dieser überprüfte Standard bringt eine Reihe wichtiger Änderungen mit sich, wie z.B. die Abwicklung der Vergütungen für eine Übernahme: Diese müssen am Übernahmedatum zum reellen Wert aufgenommen werden, wobei bedingte Bezahlungen als Verbindlichkeit aufgenommen und danach mit Wertänderungen über die Gewinn- und Verlustrechnung bewertet werden. Darüber hinaus dürfen übernehmende Parteien Minderheitsinteressen an einer übernommenen Partei zum verhältnismäßigen Teil des Minderheitsinteresses am Nettovermögenswert oder zum reellen Wert bewerten. Die Kosten der Akquisitionen müssen in die gewinn- und Verlustrechnung aufgenommen werden. Während 2010 haben keine signifikanten Akquisitionen stattgefunden und diese Änderung hat keine materielle Auswirkung auf den Jahres-abschluss von FrieslandCampina gehabt.

83Erläuterungen zum Konzernabschluss | in Millionen Euro sofern nicht anderes angegeben ist

Zukünftige Änderungen Auf regelmäßiger Grundlage werden von der IASB neue Berichts-standards und Anpassungen in den bestehenden Standards und Interpretationen veröffentlicht. Diese neuen Berichtsstandards und Anpassungen in den bestehenden Standards müssen dann von der europäischen Union genehmigt werden. Die nachstehenden neuen Standards und Anpassungen der bestehenden Standards und Inter-pretationen, die von der IASB veröffentlicht werden, finden ab dem 1. Januar 2011 Anwendung: – IFRS 9: Finanzinstrumente; – IAS 24: Angaben über Beziehungen zu nahe stehenden Unter-

nehmen und Personen; – IAS 32: Finanzinstrumente: Einstufung von Bezugsrechten; – IFRIC 13: Kundenbindungsprogramme; – IFRIC 14: Die Begrenzung eines leistungsorientierten Vermögens-

wertes, Mindestdotierung – Verpflichtungen und ihre Wechsel-wirkung;

– IFRIC 19: Tilgung finanzieller Verbindlichkeiten durch Eigenkapitalinstrumente;

– Verbesserungen in IFRS (Mai 2010).Diese Standards und Änderungen der bestehenden Standards und Interpretationen haben aller Erwartung nach keinen oder nur einen geringen Einfluss auf das Kapital und das Ergebnis, führen aber zu geänderten Erläuterungen des Jahresabschlusses.

Ermessungsentscheidungen, Schätzungen und AnnahmenBei der Erstellung des Jahresabschlusses wurden Ermessungs-entscheidungen, Schätzungen und Annahmen getroffen, die auf Erfahrungen aus der Vergangenheit sowie verschiedenen anderen Faktoren beruhen und die unter den gegebenen Umständen als angemessene Grundlagen für die Beurteilung des Werts der ausge-wiesenen Aktiva und Passiva betrachtet wurden. Die tatsächlichen Ergebnisse können jedoch von den vorgenommenen Schätzungen abweichen. Bei der Bildung dieser Ermessensentscheidungen und der Vornahme der genannten Schätzungen wurden u. a. die Meinungen und Empfehlungen von (externen) Sachverständigen hinzugezogen. Eine detailliertere Erläuterung über den Ausweis der dabei genannten Posten im Jahresabschluss ist dem Anhang zum Konzernabschluss zu entnehmen. Bei verschiedenen Themen (darunter die immateriellen Vermögenswerte, Pensionen und weitere langfristige Leistungen an Mitarbeiter) waren diese Ermes-sensentscheidungen, Schätzungen und Annahmen im Einzelnen konkretisiert. Für einen näheren Einblick in die Berücksichtigung der dabei genannten Posten im Jahresabschluss wird auf die Erläuterungen zum Jahresabschluss verwiesen.

WährungsumrechnungDer Konzernabschluss ist in Euro ausgewiesen, welcher auch die funktionale Währung der FrieslandCampina ist. Die Umrechnung von in Fremdwährungen lautenden Erträgen und Aufwendungen erfolgt zum Kurs am Bilanzstichtag. Erträge und Aufwendungen in Fremdwährung werden zum Transaktionskurs umgerechnet. Daraus entstandene Währungsumrechnungsdifferenzen werden in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, mit Ausnahme der Differenzen bei Darlehen, die zur Absicherung der Nettoinvestition in ein ausländisches Unternehmen dienen. Diese Umrechnungs-differenzen werden direkt im Konzerneigenkapital erfasst, und zwar bis zu dem Zeitpunkt, zu dem diese Nettoinvestition veräußert und in der Gewinn -und Verlustrechnung erfasst wird.

Die Umrechnung von in einer Fremdwährung lautenden, zu histori-schen Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten bewerteten nicht monetären Posten erfolgt zu dem Kurs zum Datum des ursprüng-lichen Geschäftsvorfalls. Die Umrechnung von in einer Fremd-währung lautenden, zum beizulegenden Zeitwert bewerteten nicht monetären Posten, erfolgt zu dem Kurs zum Datum der Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts.

Die Umrechnung der Aktiva und Passiva von ausländischen Tochterunternehmen erfolgt zum Bilanzstichtagskurs. Die von diesen Unternehmen erzielten Erträge und Aufwendungen werden zum Kurs am Transaktionsdatum umgerechnet. Währungsverände-rungen bei der Umrechnung des Vermögens ausländischer Tochterunternehmen sowie bei Forderungen gegen bzw. Verbind-lichkeiten gegenüber Tochterunternehmen, die der Nettoinves-tition in diese Tochterunternehmen zugerechnet werden und deren Abwicklung nicht in naher Zukunft erwartet wird, werden ebenfalls im Eigenkapital erfasst. Die Umrechnungsdifferenz bei dem Netto-ergebnis der ausländischen Tochterunternehmen, die infolge einer Diskrepanz zwischen dem Durchschnittskurs und dem Kurs zum Bilanzstichtag entsteht, wird direkt im Konzernkapital erfasst.

Die Umrechnungsdifferenz bei ausländischen Tochterunternehmen wird in einer Rücklage währungsumrechnungsdifferenzen ausge-wiesen. Bei Veräußerung eines ausländischen Tochterunter-nehmens wird der kumulierte Betrag, der in der Rücklage Währungsumrechnungsdifferenzen für das jeweilige Tochterunter-nehmen angesetzt ist, in der Gewinn -und Verlustrechnung ausge-wiesen.

SegmentierungDie festgelegten operationellen Segmente betreffen separate Segmente innerhalb der FrieslandCampina, für die eine finanzielle Information verfügbar ist, die regelmäßig durch das höchste beschlussfähige Organ (Executive Board) beurteilt wird, um Entscheidungen hinsichtlich der Anrechnung der verfügbaren Mittel an das Segment und um Leistungen des Segments festzustellen. FrieslandCampina hat die folgenden operationellen Segmente eingeteilt: Consumer Products Europe, Consumer Products International, Cheese & Butter und Ingredients. Verkäufe zwischen den Segmenten berechnet FrieslandCampina als wären es Verkäufe an Dritte. Darüber hinaus wird ein Überblick über die geographische Segmentierung auf der Basis des Standorts der Aktiva erteilt. Die für die einzelnen Segmente erfassten Aktiva und Passiva stellen die Situation zum Jahresende dar. Eliminierungen stellen die Saldierungen zwischen den einzelnen Segmenten dar.

ErgebnisermittlungDie Aufwendungen werden unter Berücksichtigung der oben bereits ausgeführten Bewertungsgrundsätze ermittelt und perio-dengetreu in dem Geschäftsjahr, dem sie zuzurechnen sind, erfasst. Der Ausweis der Erträge erfolgt in dem Jahr, in dem Friesland-Campina in den Genuss des wirtschaftlichen Nutzens kommt und in dem ihre Höhe zuverlässig ermittelt werden kann. Der Ausweis von Verlusten erfolgt in dem Jahr, in dem diese vorhersehbar sind.

Umsatzerlöse Darunter wird der an die Abnehmer gelieferte Umsatz ohne Umsatzsteuer verstanden, und zwar nach Abzug eventuell

84 Erläuterungen zum Konzernabschluss | in Millionen Euro sofern nicht anderes angegeben ist

gewährter Rabatte u. ä.. Bezogene Exportzuschüsse werden in den Umsatzerlösen erfasst, insofern diese einen Bestandteil von Geschäften aus der normalen Betriebsführung bilden. Verkäufe werden erfasst, wenn die mit dem Eigentum an den verkauften Waren und Erzeugnissen verbundenen maßgeblichen Chancen und Risiken auf den Käufer übergegangen sind.

FrieslandCampina arbeitet mit Kundenbindungsprogrammen, bei denen Kunden Punkte sparen können, wenn sie bestimmte Produkte des Unternehmens kaufen. Die Punkte können sodann gegen einen Preisnachlass für Produkte oder Dienstleistungen Dritter eingelöst werden, wobei für die Zahl der Sparpunkte ein Minimum gilt. Die empfangene Gegenleistung wird auf die verkauften Produkte und die zuerkannten Sparpunkte verteilt, wobei der den Sparpunkten zuerkannte Wert ihrem beizulegenden Zeitwert entspricht. Die Erfassung des beizulegenden Zeitwerts der Sparpunkte wird ausgesetzt und bei Einlösung der Sparpunkte wird der beizulegende Zeitwert als Ertrag ausgewiesen.

Zuwendungen der öffentlichen HandZuwendungen der öffentlichen Hand werden mit dem beizule-genden Zeitwert erfasst, wenn eine hinreichende Sicherheit dafür besteht, dass die Zuwendungen tatsächlich gewährt werden und alle damit verbundenen Auflagen erfüllt worden sind. Aufwen-dungsbezogene Zuwendungen werden planmäßig in demselben Zeitraum erfasst, in dem die Aufwendungen anfallen. Zuwen-dungen für einen Vermögenswert waren vom Buchwert dieses Vermögenswertes abgezogen.

Diese Zuschüsse werden durch Verminderung des Abschreibungs-aufwands für die Periode der erwarteten Nutzungsdauer ertrags-wirksam erfasst.

Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie HandelswarenDiese umfassen die Aufwendungen für die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe der verkauften Produkte bzw. Die Aufwendungen für den Erwerb der verkauften Produkte. Die Berechnung der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe erfolgt nach dem, first-in/first-out’ Verfahren. In diesen Aufwendungen sind Währungsumrechnungs-differenzen in Bezug auf Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie in Bezug auf diesbezügliche Differenzen hinsichtlich der Bewertung von Finanzderivaten ausgewiesen.

Finanzielle Erträge und AufwendungenDie finanziellen Erträge umfassen die Zinserträge aus Auslei-hungen sowie von anderen verzinslichen Forderungen gegen Dritte. Die finanziellen Aufwendungen umfassen die Zinsaufwen-dungen aus aufgenommenen Darlehen sowie von anderen verzins-lichen Schulden gegenüber Dritten. Weiterhin sind in einem Posten “Sonstige” positive und negative Währungsumrechnungsdiffe-renzen von finanziellen Vermögenswerten und Schulden sowie Wertdifferenzen von finanziellen Derivaten, mit Ausnahme derjenigen, die sich auf Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen beziehen, ausgewiesen.

DividendenDie Dividenden der Royal FrieslandCampina N.V. werden in dem Jahr als Gewinnverwendung erfasst, in dem sie von der Hauptver-

sammlung festgestellt wurden, und anschließend ausgeschüttet. Sonstige Dividenden werden in der Periode, in der sie beschlossen werden, als Schuld ausgewiesen.

Grundstücke, Bauten und AnlagenDie Bewertung von Grundstücke, Bauten und Anlagen erfolgt unter Berücksichtigung des Restwerts sowie ausschließlich der Aufwen-dungen für die tägliche Wartung zu Anschaffungskosten, abzüglich der Abschreibungen auf der Grundlage der erwarteten Nutzungs-dauer, oder zum ggf. niedrigeren erzielbaren Wert. Die Ermittlung der Anschaffungskosten erfolgt unter Abzug eventueller Investiti-onszulagen. In den Anschaffungskosten werden außerdem die Aufwendungen für den Ersatz von Bauteilen dieser Technischen Anlagen und Maschinen erfasst, wenn diese Aufwendungen die Bedingungen für eine Bilanzierung erfüllen. Finanzierungskosten, die direkt dem Erwerb, dem Bau und der Produktion einem in Betracht kommen-den Aktiva anzurechnen sind, werden aktiviert.

Unter den Grundstücken, Bauten und Anlagen sind auch Vermö-genswerte erfasst, deren wirtschaftliches Eigentum im Rahmen von Finanzierungsleasingverträgen erworben wurde. Die Bewertung von geleasten Vermögenswerten erfolgt ab dem Zeitpunkt des Anfangs des Leasingverhältnisses zum beizule-genden Zeitwert bzw. zum ggf. Niedrigeren Barwert der Mindest-verpflichtungen aus Leasingverhältnissen, anschließend vermindert um die Abschreibungen auf der Basis der erwarten Nutzungsdauer bzw. zum eventuellen niedrigeren erzielbaren Wert.

Die Berechnung der jährlichen Abschreibungen erfolgt auf der Grundlage fester Prozentsätze von den jeweiligen Anschaffungs-werten. Auf Grundstücke wird nicht abgeschrieben.

Für Grundstücke, Gebäude und Anlagen wird eine Werthaltigkeits-prüfung durchgeführt, wenn Ereignisse oder Änderungen der Umstände darauf schließen lassen, dass die Buchwerte möglicher-weise nicht mehr erzielt werden können. Gibt es Anhaltspunkte dafür, dass die Buchwerte einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit die zukünftigen Erträge überschreiten, wird eine Wertmin-derung dieser Vermögenswerte auf die zukünftigen Erträge vorgenommen.

Der erzielbare Betrag von Grundstücken, Bauten und Anlagen ist der Nettoveräußerungswert bzw. (wenn dieser höher anzusetzen ist) der Nutzungswert. In dem angenommenen Nutzungswert sind die zukünftigen erwarteten Cashflows auf ihren Gegenwartswert abgezinst, wobei hinsichtlich des Zeitwerts sowie des Risikos für den jeweiligen Vermögenswert marktkonforme Abzinsungssätze vor Steuern verwendet werden. Für einen Vermögenswert, der keinen selbstständigen Cashflow generiert, wird der erzielbare Betrag der zahlungsmittelgenerierenden Einheit bestimmt, der diesem Vermögensgegenstand zuzuordnen ist.

Besondere Wertminderungen werden erfolgswirksam erfasst.

Nach der Vornahme besonderer Wertminderungen wird am Ende der folgenden Berichtsperioden beurteilt, ob die Ereignisse und Umstände, die zu Wertminderungen geführt haben, nicht mehr bestehen oder sich dahin gehend geändert haben, dass die Wertminderungen ganz oder teilweise rückgebucht werden können. Die Zuschreibungen können maximal bis zur Höhe der


Buchwerte vorgenommen werden, die erreicht worden wären (unter Berücksichtigung von Abschreibungen), wenn die beson-deren Wertminderungen nicht erfolgt wären. Die Rückbuchungen werden in der Gewinn -und Verlustrechnung ausgewiesen.Der Restwert des Vermögenswerts sowie die Nutzungsdauer werden jährlich beurteilt und erforderlichenfalls zum Jahresende angepasst. Im Falle einer Veräußerung eines Vermögenswerts bzw. in dem Fall, dass von dessen Nutzung oder Veräußerung keine zukünftigen wirtschaftlichen Vorteile erwartet werden, wird ein Vermögenswert ausgebucht. Ein eventueller Ertrag oder Verlust, der sich aus der Ausbuchung des Vermögenswerts ergibt, wird im Laufe des Jahres, in dem dieser Vermögenswert ausgebucht wird, erfolgswirksam erfasst.

Immaterielle VermögenswerteBei den immateriellen Vermögenswerten handelt es sich um einzeln identifizierbare, nicht finanzielle und nicht stoffliche Vermögenswerte, wie z.B. Geschäfts- oder Firmenwert und Computersoftware.

Ein aus Übernahmen stammender Geschäfts- oder Firmenwert wird aktiviert. Der Geschäfts- oder Firmenwert wird berechnet als Differenz zwischen dem Erwerbspreis und dem Anteil am beizule-genden Zeitwert der Aktiva, Passiva und Eventualverbindlichkeiten der übernommenen Unternehmen.

Zum Übernahmedatum wird der erworbene Geschäfts- oder Firmenwert dem jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Unter-nehmensteil zugerechnet, bei dem die Synergievorteile der Zusammenlegung erwartet werden.

Es erfolgt keine systematische Abschreibung auf Geschäfts- oder Firmenwert. Es wird jedoch jährlich eine Werthaltigkeitsprüfung durchgeführt. Im Hinblick auf diese Werthaltigkeitsprüfung wird der Geschäfts- oder Firmenwert, der aus einem Unternehmenszu-sammenschluss hervorgegangen ist, ab dem Übernahmezeitpunkt den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten der FrieslandCampina oder Gruppen derselben zugerechnet, die erwartungsgemäß in den Genuss der Synergievorteile des Unternehmenszusammen-schlusses kommen werden, unabhängig davon, ob sonstige Vermö-genswerte oder Schulden der FrieslandCampina diesen Einheiten bzw. Gruppen von Einheiten zugerechnet werden. Jede Einheit bzw. Gruppe von Einheiten, der der Geschäfts- oder Firmenwert zugerechnet wird: – vertritt die niedrigste Ebene innerhalb der FrieslandCampina,

auf der der Geschäfts- oder Firmenwert zu internen Manage-mentzwecken verfolgt wird, und

– ist nicht größer als ein Business Group Segment, festgestellt gemäß IFRS 8 Geschäftssegmente.

Eine außerordentliche Wertminderung wird festgestellt mittels der Beurteilung des erzielbaren Betrags der zahlungsmittelgenerie-renden Einheit (bzw. der Gruppe von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten), auf die sich der Geschäfts- oder Firmenwert bezieht.

Von einer außerordentlichen Wertminderung ist dann die Rede, wenn der Buchwert den erzielbaren Betrag überschreitet. Im erziel-baren Wert sind die zukünftigen erwarteten Cashflows auf ihren Gegenwartswert abgezinst, wobei hinsichtlich des Zeitwerts sowie

des Risikos der jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Einheit marktkonforme Abzinsungssätze vor Steuern verwendet werden.

Wenn der erzielbare Wert der zahlungsmittelgenerierenden Einheit den Buchwert unterschreitet, wird in der Gewinn- und Verlust-rechnung ein Wertminderungsverlust ausgewiesen. Wenn der Geschäfts- oder Firmenwert einen Bestandteil einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit bildet und ein Teil der Geschäftsbereiche innerhalb der Einheit veräußert wird, so wird der Geschäfts- oder Firmenwert, der sich auf den veräußerten Geschäftsbereich bezieht, bei der Feststellung des aus der Veräu-ßerung erzielten Gewinns bzw. erlittenen Verlusts im Buchwert dieses Geschäftsbereichs erfasst. Die Bewertung eines unter derar-tigen Umständen veräußerten Geschäfts- oder Firmenwerts erfolgt zum anteiligen Wert des veräußerten Geschäftsbereichs bezogen auf den unveräußerten Teil der zahlungsmittelgenerierenden Einheit.

Ein aus einer Übernahme der Anteile der Inhaber von Minderheits-anteilen stammender Geschäfts- oder Firmenwert wird direkt eigenkapitalwirksam erfasst.

Hinsichtlich der immateriellen Vermögenswerte, bei denen es sich nicht um einen Geschäfts- oder Firmenwert handelt, wird ermittelt, ob diese eine bestimmbare oder nicht bestimmbare Nutzungsdauer haben. Immaterielle Vermögenswerte mit einer bestimmbaren Nutzungsdauer werden über die Nutzungsdauer abgeschrieben, und wenn Anzeichen dafür vorliegen, dass der immaterielle Vermö-genswert außerordentlich wertgemindert sein könnte, wird eine Werthaltigkeitsprüfung durchgeführt. Abschreibungszeitraum und Abschreibungsmethode für einen immateriellen Vermögenswert mit einer bestimmbaren Nutzungsdauer werden mindestens am Ende eines jeden Geschäftsjahrs beurteilt. Änderungen in der erwarteten Nutzungsdauer bzw. in der erwarteten Zusammen-setzung zukünftiger wirtschaftlicher Vorteile des Vermögenswerts werden erfasst mittels einer Änderung des Abschreibungszeit-raums oder der Abschreibungsmethode und als Schätzungs-änderung behandelt.

Immaterielle Vermögenswerte mit einer nicht bestimmbaren Nutzungsdauer werden jährlich einer Werthaltigkeitsprüfung unterzogen, entweder einzeln oder auf der Ebene der zahlungsmit-telgenerierenden Einheit. Auf diese immateriellen Vermögenswerte wird nicht abgeschrieben. Die Nutzungsdauer eines immateriellen Vermögenswerts mit einer nicht bestimmbaren Nutzungsdauer wird jährlich geprüft, wobei beurteilt wird, ob die nicht bestimmbare Nutzungsdauer noch begründet ist. Andernfalls wird für die Zukunft nicht mehr von einer nicht bestimmbaren, sondern von einer bestimmbaren Nutzungsdauer ausgegangen.

Computersoftware wird zu Anschaffungskosten abzüglich Abschreibungen auf der Basis der erwarteten Nutzungsdauer bilanziert, wobei eine eventuelle außerordentliche Wertminderung berücksichtigt wird. Der Restwert des Vermögenswerts sowie die Nutzungsdauer werden beurteilt und erforderlichenfalls zum Jahresende angepasst. Wenn der erzielbare Wert von Computer-software unter dem Buchwert liegt, wird eine außerordentliche Wertminderung ausgewiesen.


Im Anschluss an die Bewertung beim Erstansatz erfolgt die Bewertung der immateriellen Vermögenswerte zu Anschaffungs-kosten, nach Abzug von kumulierten Abschreibungen und eventu-ellen kumulierten Verluste aufgrund einer außerordentlichen Wertminderung. Intern erzeugte immaterielle Vermögenswerte, mit Ausnahme der aktivierten Entwicklungskosten, werden nicht aktiviert; die Kosten werden in dem Jahr ihres Anfalls in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Von Dritten erworbene Lizenzen und geistige Schutzrechte, darunter Patente und Markenrechte, werden zu den Anschaffungs-kosten aktiviert.

Forschungskosten werden in der Periode, in der sie anfallen, erfasst. Ein immaterieller Vermögenswert, der aus im Rahmen eines Einzelprojekts angefallenen Entwicklungskosten herrührt, wird nur erfasst, wenn FrieslandCampina den Nachweis erbringen kann- dass eine Übergabe dieses immateriellen Vermögenswerts

technisch realisierbar ist; - dass dieser Vermögenswert für die Nutzung oder Veräußerung

verfügbar ist; - in welcher Weise dieser Vermögenswert zukünftigen wirtschaft-

lichen Nutzen generieren wird; - dass dieser Vermögenswert mit den zur Verfügung stehenden

Mitteln übergeben werden kann; - dass eine zuverlässige Ermittlung des im Laufe der Entwicklung

anfallenden Aufwands möglich ist.

Nach dem Erstansatz der Entwicklungskosten wird der Vermö-genswert zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten nachAbzug eventueller kumulativer Abschreibungen und kumulativer besonderer Wertminderungen ausgewiesen. Ein gegebenenfalls aktivierter Aufwand wird über den Zeitraum abgeschrieben, in dem erwartete zukünftige Verkäufe aus dem jeweiligen Projekt realisiert werden. Der Buchwert der Entwicklungskosten wird jährlich einer Werthaltigkeitsprüfung unterzogen, falls der Vermö-genswert noch nicht genutzt wird oder wenn Hinweise für besondere Wertminderungen im Laufe des Geschäftsjahrs vorliegen.

Nach der Vornahme besonderer Wertminderungen für immate-rielle Vermögenswerte – aus genommen Geschäfts- oder Firmenwert – wird am Ende der folgenden Berichtsperioden beurteilt, ob die Ereignisse und Umstände, die zu Wertminde-rungen geführt haben, nicht mehr bestehen oder sich dahin gehend geändert haben, dass die Wertminderungen ganz oder teilweise zugeschrieben werden können. Die Rückbuchungen werden maximal bis zur Höhe der Buchwerte vorgenommen, die erreicht worden wären (unter Berücksichtigung von Abschrei-bungen), wenn die außerordentlichen Wertminderungen nicht erfolgt wären. Die Rückbuchungen werden in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.

SteuernDie Bewertung von Steueransprüchen und Steuerverbindlichkeiten für laufende oder vorige Jahre erfolgt zu dem voraussichtlich bei der Finanzverwaltung zurückzufordernden bzw. an die Finanzver-waltung zu entrichtenden Betrag. Die Berechnung der Steuer-summe erfolgt auf der Grundlage der gesetzlich festgestellten Steuersätze sowie des geltenden Steuerrechts.

Latente Steuern werden für temporäre Differenzen zwischen dem Buchwert eines Aktivas oder Verbindlichkeiten in der Bilanz und dem steuerlichen Buchwert aufgenommen. Latente Steuern werden nicht aufgenommen, sofern diese entstehen aus: – temporäre Differenzen bei der ersten Aufnahme eines Aktiva

oder einer Verbindlichkeit in eine Transaktion, die keine Unternehmenszusammenschlüsse sind, und keinen Einfluss auf das kommerzielle oder steuerliche Ergebnis haben;

– temporäre Differenzen, die im Zusammenhang mit Investitionen in Tochtergesellschaften, assoziierten Unternehmen und Beteili-gungen an Joint Ventures haben, sofern es wahrscheinlich ist, dass diese in naher Zukunft abgewickelt werden;

– Steuerbare temporäre Differenzen bei der ersten Aufnahme von Goodwill.

Latente Steueransprüche werden für alle aufrechnungsfähigen Differenzen, nicht in Anspruch genommenen steuerlichen Vergüns-tigungen und unverrechneten steuerlichen Verluste ausgewiesen, insofern es wahrscheinlich ist, dass ein steuerlicher Gewinn zur Verfügung steht, gegen den die aufrechnungsfähige befristete Differenz verrechnet werden kann und dass die aufrechnungsfä-higen befristeten Differenzen bzw. die nicht in Anspruch genom-menen steuerlichen Vergünstigungen und Verluste angewendet werden können. Der Buchwert der latenten Steueransprüche wird zum Bilanzstichtag beurteilt und abgesenkt, insofern es für nicht wahrscheinlich gehalten wird, dass ein aus– reichender steuerlicher Gewinn zur Verfügung stehen wird, gegen den die befristete Differenz ganz oder teilweise verrechnet werden kann. Nicht ausgewiesene latente Steueransprüche werden zum Bilanzstichtag erneut beurteilt und ausgewiesen, insofern die Wahrscheinlichkeit besteht, dass in der Zukunft ein steuerlicher Gewinn anwesend sein wird, gegen den dieser aufgeschobene Anspruch verrechnet werden kann. Die Bewertung von latenten Steueransprüchen und Steuerverbind-lichkeiten erfolgt zu den erwartungsgemäß für den Zeitraum der Realisierung des Anspruchs bzw. der Abwicklung der Schuld geltenden Steuersätzen, und zwar auf der Grundlage der gesetzlich festgestellten Steuersätze und des geltenden Steuerrechts.Steuern, die sich auf direkt im Eigenkapital erfasste Posten beziehen, werden nicht in der Gewinn -und Verlustrechnung, sondern ebenfalls im Eigenkapital erfasst. Latente Steueran-sprüche und Steuerverbindlichkeiten werden miteinander verrechnet, wenn ein einklagbarer Anspruch auf die Aufrechnung der Steuererstattungsansprüche gegen Steuerverbindlichkeiten besteht und diese sich auf Ertragssteuern desselben Steuersub-jekts beziehen und von der gleichen Steuerbehörde erhoben werden.

Joint Ventures und assoziierte UnternehmenDie Bilanzierung der Beteiligungen der FrieslandCampina an Joint Ventures erfolgt nach der Equity-Methode. Die Bewertung der nicht konsolidierten Beteiligungen, auf die ein maßgeblicher Einfluss ausgeübt werden kann, auf deren Geschäftsund Finanzge-baren jedoch keine überwiegende Beherrschung besteht, erfolgt nach der Equity-Methode.

Sonstige finanzielle VermögenswerteDie Bewertung von finanziellen Vermögenswerten erfolgt zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Berücksichtigung der


gegebenenfalls wegen des Risikos der Uneinbringlichkeit für erforderlich gehaltenen Wertberichtigungen.

Die Bewertung von börsennotierten Wertpapieren erfolgt zu dem zum Bilanzdatum geltenden Börsenwert. Alle erzielten und nicht erzielten Wertänderungen von börsennotierten Wertpapieren werden erfolgswirksam erfasst. Sonstige Wertpapiere werden mit dem niedrigeren Wert aus dem Anschaffungspreis oder dem Marktwert bewertet.

VorräteRoh-, Hilfs- und Betriebsstoffe werden mit dem niedrigeren Wert aus den Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten unter Anwendung des ‘first-in/first-out’-Verfahrens oder dem niedrigeren Veräuße-rungswert bewertet.Fertige Erzeugnisse werden mit den Fertigungsgesamtkosten, erforderlichenfalls unter Abzug einer Rückstellung wegen Bestandsrisiken, oder mit dem niedrigeren Veräußerungswert bewertet. Die Fertigungsgesamtkosten setzen sich zusammen aus Material- und den sonstigen Fertigungseinzelkosten basierend auf der normalen Kapazität der Produktionsanlagen. Der Nettover-äußerungswert ist der geschätzte, im normalen Geschäftsgang erzielbare Verkaufserlös, abzüglich der geschätzten Kosten bis zur Fertigstellung und der geschätzten Vertriebskosten. Nicht reali-sierte Gewinne aus Transaktionen zwischen Tochterunternehmen bleiben bei der Vorratsbewertung außer Betracht.

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige ForderungenDie Bewertung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie der sonstigen Forderungen erfolgt zum Nominalwert unter Abzug von Wertberichtigungen. Eine derartige Wertberichtigung wird vorgenommen, wenn aufgrund objektiver Beweise davon auszugehen ist, dass FrieslandCampina nicht zur Beitreibung der ausstehenden Beträge in der Lage sein wird. Zweifelhafte Forde-rungen werden abgeschrieben, sobald die Uneinbringlichkeit festgestellt worden ist.

Zahlungsmittel und ZahlungsmitteläquivalenteDie flüssigen Mittel umfassen die Kassenbestände, Bankguthaben und kurzfristigen Einlagen, bewertet zu Realwerten.

EigenkapitalGrundkapitalDie Anteile werden als Eigenkapital klassifiziert. Kosten, die direkt der Erweiterung des Grundkapitals anzurechnen sind, werden – nach Abzug der Steuern – vom Eigenkapital abgezogen.

Sonstige FinanzinstrumenteSonstige Finanzinstrumente werden als Eigenkapital klassifiziert, wenn diese Instrumente kein Fälligkeitsdatum haben und die Zinszahlung von der Gesellschaft ausgesetzt werden kann. Pensionen und andere langfristig fällige Leistungen an Arbeit-nehmerDie Pensionspläne umfassen leistungsorientierte und beitrags-orientierte Verpflichtungen. Verpflichtungen aus Beiträgen zu beitragsorientierten Plänen werden auf Basis von beitragsorien-tierten Leistungen ertragswirksam ausgewiesen, wenn die Beiträge fällig sind.

Die Pensionsverpflichtungen bei leistungsorientierten Pensions-plänen werden jährlich auf der Basis der erwarteten zukünftigen Entwicklungen in Bezug auf unter anderem Abzinsungssatz, Gehaltsund Lebenserwartungen berechnet. Der Barwert der Verpflichtungen wird versicherungsmathematisch unter Anwendung der Methode der laufenden Einmalprämien (‘Projected Unit Credit Method‘) ermittelt. Der Barwert der Verpflichtungen, abzüglich des Barwerts des Planvermögens, unter Berücksich-tigung der nicht erfassten versicherungsmathematischen Ergeb-nisse und des noch zu verrechnenden Dienstzeitaufwands, wird unter den Pensionsverpflichtungen ausgewiesen oder als Pensions-vermögenswert unter den Finanzanlagen erfasst. Der verwendete Abzinsungssatz entspricht der Rendite zum Bilanzstichtag von hochwertigen Unternehmensschuldverschreibungen mit einer Kreditwürdigkeitsbeurteilung von mindestens „double A“ und einer annähernd der Frist der Pensionsverpflichtungen entsprechenden Laufzeit.

Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste, die infolge von Änderungen der Annahmen in der Berechnungsmethodik der Pensionsverpflichtungen oder Differenzen zwischen der erwar-teten und der tatsächlichen Rendite des Planvermögens entstehen, werden für jeden einzelnen Plan bestimmt und über die erwartete durchschnittliche Restdienstzeit erfolgswirksam erfasst. Dies gilt nur, wenn und insofern die versicherungsmathematischen Gewinne oder Verluste den jeweils höheren der beiden Beträge aus 10 Prozent der Pensionsverpflichtungen oder dem beizulegenden Zeitwerts des Planvermögens übersteigen.

Wenn sich aus der Berechnung der Netto-Pensionsverpflichtungen ein positiver Saldo ergibt, wird der Vermögenswert höchstens mit der Summe der gegebenenfalls nicht erfassten versicherungsma-thematischen Verluste und des nach zu verrechnenden Dienstzeit-aufwands sowie des Barwerts in Form von zukünftigen Rückerstat-tungen durch den Plan oder in Form der Minderung künftiger Beitragszahlungen erfasst.

Findet eine Anpassung der Pensionsanwartschaften aufgrund eines Plans statt, wird der Anteil der angepassten Pensionsanwart-schaften, der sich auf die verstrichene Dienstzeit bezieht, linear über den durchschnittlichen Zeitraum bis zum Eintritt der Unver-fallbarkeit der Anwartschaften verteilt in der Gewinn- und Verlust-rechnung erfasst. Soweit Anpassungen der Pensionspläne sofort unverfallbar werden, werden die Ergebnisse einmalig erfolgs-wirksam erfasst.

Die Nettoverpflichtung aufgrund von sonstigen langfristigen Leistungen an Arbeitnehmer wird entsprechend den leistungs-orientierten Pensionsplänen ausgewiesen, mit Ausnahme der versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste, die unmit-telbar erfolgswirksam erfasst werden.

FrieslandCampina hat einen Teil seiner Pensionsverpflichtungen bei branchengebundenen Pensionsfonds in den Niederlanden untergebracht. Obwohl diese Pläne Merkmale eines leistungs-orientierten Planes aufweisen, haben die betroffenen branchen-gebundenen Pensionsfonds mitgeteilt, dass sie die zur Ausführung der Berechnung benötigten Informationen nicht zur Verfügung stellen können. Aus diesem Grund werden diese Pensionspläne im Jahresabschluss als beitragsorientierte Pläne erfasst.


RückstellungenRückstellungen werden dann angesetzt, wenn FrieslandCampina eine einklagbare oder faktische Verpflichtung aufgrund von vergangenen Ereignissen hat, der Abfluss von Ressourcen zur Erfüllung der Verpflichtung wahrscheinlich ist und eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist. Wenn der Zinseffekt wesentlich ist, werden die Rückstellungen unter Anwendung des Zinssatzes vor Steuern, der die spezifischen Risiken der Verpflichtung widerspiegelt, abgezinst. Restrukturierungsrückstellungen werden gebildet, wenn Friesland-Campina einen detaillierten Restrukturierungsplan formalisiert hat und den Betroffenen gegenüber die Erwartung gerechtfertigt wurde, dass diese Restrukturierung ausgeführt wird, indem entweder die Ausführung der Restrukturierung eingeleitet wurde oder deren wichtigsten Aspekte angekündigt wurden.

Wird eine (teilweise) Rückerstattung der Rückstellung erwartet, wird die Erstattung als gesonderter Vermögenswert erfasst. Eine solche Erstattung kann zum Beispiel bei einem Versicherungs-vertrag vorliegen. Der Aufwand aus der Bildung der Rückstellung wird in der Gewinn- und Verlustrechnung abzüglich der eventuellen Erstattung ausgewiesen.

Langfristige verzinsliche SchuldenLangfristige verzinsliche Schulden werden bei der erstmaligen Erfassung mit dem beizulegenden Zeitwert abzüglich der mit der Kreditaufnahme direkt verbundenen Transaktionskosten bewertet. Die Folgebewertung der langfristigen verzinslichen Schulden erfolgt zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode. Bei der Berechnung der fortgeführten Anschaffungskosten werden alle Kosten sowie ein eventuelles Agio bzw. Disagio bei der Ausgabe der Schuld berücksichtigt.

Wenn Finanzderivate, mit denen Veränderungen des beizule-genden Zeitwerts einer langfristigen verzinslichen Verbindlichkeit abgesichert werden, mittels Hedge-Accounting erfasst werden, wird die fragliche Verbindlichkeit zu den um den Wert des effek-tiven Teils des Derivats berichtigten fortgeschriebenen Anschaf-fungskosten bewertet.

Verpflichtungen aus LeasingverhältnissenDie Bilanzierung von Finanzierungsleasingverpflichtungen erfolgt zum Barwert der zu entrichtenden Leasingzahlungen. Die Leasing-zahlungen werden in Finanzaufwendungen und Tilgungsleistungen aufgeteilt, womit für den Restbetrag der Verpflichtung ein konstanter Zinssatz erzielt wird. Die Finanzaufwendungen werden direkt erfolgswirksam erfasst. Die Beträge für die Minderung der Verpflichtung aus Leasingverhältnissen, die im bevorstehenden Geschäftsjahr gezahlt werden, werden als kurzfristige Schuld erfasst. (Eventuelle) Ausgabekosten werden von dem unter den langfristigen Schulden erfassten Teil abgezogen und über eine der Laufzeit des Leasingverhältnisses entsprechende Zahl von Jahren erfolgswirksam erfasst.

Aktivierte geleaste Vermögenswerte werden über die geschätzte Nutzungsdauer des Vermögenswerts oder die jeweils kürzere Leasingfrist abgeschrieben, wenn es keine angemessene Sicherheit dafür gibt, dass FrieslandCampina am Ende der Leasing-dauer das Eigentum erwerben wird.

Alle Leasingverhältnisse, die keine Financial Leasing-Verhältnisse sind, werden als Operational Leasing ausgewiesen. Die für Opera-tional Leasing-Verhältnisse zu entrichtenden Zahlungen werden periodengetreu als Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Ausbuchung finanzieller Vermögenswerte und finanzieller SchuldenEin finanzieller Vermögenswert wird ausgebucht, wenn Friesland-Campina alle (zukünftigen) wirtschaftlichen Vorteile und (alle) Risiken in Bezug auf einen Vermögenswert an einen Dritten über- tragen hat und nicht mehr an diesem Vermögenswert beteiligt ist. Eine finanzielle Verbindlichkeit wird ausgebucht, wenn die dieser Verbindlichkeit zugrunde liegende Verpflichtung erfüllt (aufge-hoben oder erloschen) ist. Wenn eine bestehende finanzielle Verbindlichkeit durch eine andere finanzielle Verbindlichkeit desselben Kreditgebers mit nahezu denselben Vertragsbedin-gungen, oder wenn die Vertragsbedingungen der bestehenden Verbindlichkeit wesentlich geändert werden, wird ein solcher Austausch oder eine solche Änderung als Ausbuchung der ursprünglichen Verbindlichkeit und Ansatz einer neuen Verbind-lichkeit behandelt. Die Differenz zwischen den jeweiligen Buchwerten wird erfolgswirksam erfasst.

DerivateDerivative Finanzinstrumente wie beispielsweise Devisentermin-Verträge, Zinsswaps- und Forward Rate-Agreements (FRAs) werden zur Einschränkung der mit den Schwankungen von Zinssätzen und Wechselkursen verbundenen Risiken eingesetzt. Die Bilanzierung solcher derivativen Finanzinstrumente erfolgt zum beizulegenden Zeitwert.IFRS 7 verwendet eine Hierarchie des beizulegenden Zeitwerts mit den folgenden Stufen:– Stufe 1: Anhand von Marktnotierungen (nicht bereinigt) auf

aktiven Märkten für gleiche Vermögenswerte und Schulden bestimmter beizulegender Zeitwert.

– Stufe 2: Anhand von anderen als den für Stufe 1 verwendeten Daten, die für die jeweiligen Vermögenswerte und Schulden direkt (zum Beispiel als Preise) oder indirekt (zum Beispiel abgeleitet von Preisen) beobachtbar sind, bestimmter bei zulegender Zeitwert.

– Stufe 3: Anhand von Daten, die nicht auf beobachtbaren Marktdaten basieren, bestimmter beizulegender Zeitwert.

Der beizulegende Zeitwert von Finanzinstrumenten, die mit dem beizulegenden Zeitwert im Jahresabschluss erfasst sind, wurde gemäß Stufe 2 der Hierarchie von IFRS 7 bestimmt. Soweit zutreffend, werden in dem Teil dieser Erläuterungen, der speziell die jeweiligen Vermögenswerte oder Schulden betrifft, nähere Angaben zu den Grundsätzen der Bestimmung des beizulegenden Zeitwerts gemacht.

Der beizulegende Zeitwert von Devisenterminverträgen wird unter Bezugnahme auf die aktuellen Devisenterminkurse für Verträge mit ähnlichen Fälligkeitsstrukturen ermittelt. Der beizulegende Zeitwert von Zinsswap-Verträgen wird unter die Bezugnahme des konstanten Werts auf der Grundlage der aktuellen Marktdaten ermittelt.


Zum Zwecke der Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen werden Sicherungsinstrumente als Absicherung des beizulegenden Zeitwerts klassifiziert, wenn es sich um eine Absicherung des Risikos einer Änderung des beizulegenden Zeitwerts eines bilanzierten Vermögenswerts oder einer bilanzierten Schuld oder einer bilanzierten festen Verpflichtung handelt. Als Absicherungen von Cashflows werden sie klassifiziert, wenn es sich um eine Absicherung des Risikos von Schwankungen der künftigen Cashflows handelt, das dem mit einem bilanzierten Vermö-genswert, einer bilanzierten Schuld oder mit einer höchstwahr-scheinlich eintretenden künftigen Transaktion verbundenen Risiko oder dem Währungsrisiko einer nicht bilanzierten festen Verpflichtung zugeordnet werden kann.

Im Hinblick auf Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts, die die Kriterien für die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen erfüllen, werden Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts des derivativen Finanzinstruments direkt in der Gewinn- und Verlust-rechnung erfasst. Wertänderungen des abgesicherten Vermögens-werts bzw. der abgesicherten Schuld oder der abgesicherten festen Verpflichtung, die dem abgesicherten Risiko zuzurechnen sind, werden als Anpassungen des Buchwerts des abgesicherten Vermögenswerts bzw. der abgesicherten Schuld oder der ab gesicherten festen Verpflichtung erfasst und erfolgswirksam ausgewiesen. Wenn diese Anpassung den Buchwert eines zu fortgeführten Anschaffungskosten bewerteten, abgesicherten verzinslichen Finanzinstruments betrifft, wird sie anschließend unter Anwendung der Effektivzinsmethode über die restliche Laufzeit des Instruments über die Gewinn- und Verlustrechnung fortgeschrieben. Ergebnisse aus Absicherungen von Investitionen in ausländische Beteiligungen werden direkt eigenkapitalwirksam erfasst.

Bei Absicherungen von Cashflows, die die Kriterien für die Bilan-zierung von Sicherungsbeziehungen erfüllen, wird derjenige Teil einer Änderung des beizulegenden Zeitwerts des derivativen Finanzinstruments, der als effektiver Teil der Absicherung gilt, direkt eigenkapitalwirksam erfasst, während der nicht effektive Teil erfolgswirksam zu erfassen ist.

Die vorher im Eigenkapital erfassten kumulierten Wertänderungen des derivativen Finanzinstruments werden später in der Periode, in der die abgesicherten zukünftigen Cashflows, das erwartete zukünftige Geschäft oder Vertragsverhältnis die Gewinn- und Verlustrechnung beeinflussen werden, in die Gewinn- und Verlust-rechnung umgebucht, beispielsweise, wenn erwartete Verkäufe tatsächlich stattfinden. Wenn jedoch ein abgesichertes erwartetes zukünftiges Geschäft später zu einer Bilanzierung eines nicht finanziellen Vermögenswerts bzw. einer nicht finanziellen Schuld führt oder wenn ein erwartetes künftiges Geschäft mit einem nicht finanziellen Vermögenswert beziehungsweise einer nicht finanzi-ellen Schuld in eine feste Verpflichtung übergeht, auf das eine Absicherung des beizulegenden Zeitwerts angewendet wird, werden die vorher eigenkapitalwirksamen Wertänderungen des derivativen Finanzinstruments den ursprünglichen Anschaffungs-kosten bzw. dem anderweitigen Buchwert des Vermögenswerts bzw. der Schuld oder der festen Verpflichtung hinzugefügt.

Derivative Finanzinstrumente, die die Voraussetzungen für die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen nicht erfüllen, werden als

zu Handelszwecken gehalten klassifiziert; alle Änderungen ihres beizulegenden Zeitwerts werden direkt erfolgswirksam erfasst.

Die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen wird beendet, wenn die Laufzeit des Absicherungsinstruments abläuft oder das Absicherungsinstrument verkauft, beendigt oder ausgeübt wird oder wenn es nicht mehr die Voraussetzungen für die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen erfüllt. Alle vorher eigenkapital-wirksam erfassten kumulierten Wertänderungen des Absicherungs-instruments verbleiben dann bis zu dem Zeitpunkt im Eigenkapital, zu dem das erwartete Geschäft stattfindet. Wenn nicht mehr erwartet wird, dass eine abgesicherte Transaktion stattfindet, wird der Nettobetrag der kumulierten Wertänderung des Sicherungs-instruments in die Gewinn- und Verlustrechnung des jeweiligen Zeitraums umgebucht. Hinsichtlich der Handhabung der Bilanzierung von Sicherungs-beziehungen gelten förmliche Dokumentationsanforderungen und wird überprüft, ob die Absicherung während der Berichtsperiode tatsächlich einen effektiven Charakter gehabt hat.

Aktiva für den Verkauf beibehalten Eine Sachanlage oder eine Gruppe von Aktiva, die abgestoßen wird, wird als beibehaltene Sachanlage für den Verkauf klassifi-ziert, falls deren Buchwert hauptsächlich in einer Verkaufstrans-aktion und nicht durch die fortgesetzte Nutzung realisiert wird. Kurz vor der geplanten Klassifizierung der der für den Verkauf beibehaltenen Sachanlage oder Gruppe von Aktiva, die abgestoßen wird, wird der Buchwert der Sachanlage oder aller Aktiva und Verbindlichkeiten in der Gruppe entsprechend den Grundzügen der Gesellschaft neu bewertet. Hierbei wird die Sachanlage oder die Gruppe von Aktiva, die abgestoßen werden, zum niedrigsten Wert aus Buchwert und reellem Wert abzüglich Verkaufskosten bewertet. Eine eventuelle besondere Wertminderung bei einer Gruppe von Aktiva, die abgestoßen wird, wird zunächst dem Goodwill und dann den verbleibenden Aktivas und Verbindlich-keiten auf einer anteiligen Basis mit der Anmerkung zugewiesen, dass Vorräten, finanziellen Vermögenswerten, Steuerlatenzen, Pensionsverbindlichkeiten oder Joint Ventures und assoziierten Unternehmen keine Verluste angerechnet werden, welche entspre-chend den Grundzügen der Gesellschaft bewertet bleiben. Besondere Wertminderungen werden bei der ersten Klassifizierung in der Gewinn- und Verlustrechnung ebenso wie eventuelle Aktiva und Passiva, die infolge der additionellen Neubewertung realisiert werden, als für den Verkauf beibehaltene Aktiva geführt. Die eventuellen Aktiva und Passiva werden bis zum maximal ursprünglich zulässigen Wertminderungsverlust aufgenommen.

Auf immaterielle Anlagewerte und Grundstücke, Bauten und Anlagen, die als beibehaltene Sachanlagen für den Verkauf klassifi-ziert werden, findet keine weitere Abschreibung statt. Darüber hinaus wird auch die Vermögensänderungsmethode für Investi-tionen beendet, sobald die Investitionen als beibehaltene Sachan-lagen für den Verkauf klassifiziert sind.

CashflowIn der Kapitalflussrechnung werden die generierten Cashflows dargestellt, und zwar gegebenenfalls umgerechnet in Euro. Cashflows in Fremdwährungen werden mit den am Transaktions-datum geltenden Wechselkursen in Euro umgerechnet. Die Kapital-flussrechnung wurde nach der indirekten Methode aufgestellt.


1 Segmentierung

2010

Segmentierung nach Business Group

Consumer Products

Europe

Consumer Products

InternationalCheese &

Butter Ingredients

Eliminierung und Corporate

& Support Summe

Außenumsatzerlöse 2.839 2.276 2.229 1.373 255 8.972

Interne Lieferungen 430 1 126 689 – 1.246

Summe der Umsatzerlöse 3.269 2.277 2.355 2.062 – 991 8.972

Sonstige Erträge 8 4 2 1 5 20

Summe der betrieblichen Erträge 3.277 2.281 2.357 2.063 – 986 8.992

Betriebsergebnis 126 356 – 63 99 – 84 434

Ergebnis Joint Ventures und assoziierte Unternehmen 1 6 3 3 13

Finanzielle Erträge und Aufwendungen – 69 – 69

Steuern – 93 – 93

Jahresüberschuss 285

Betriebsergebnis in % der Umsatzerlöse 3,9 15,6 – 2,7 4,8 4,8

Buchwert Vermögenswerte laufender Geschäftstätigkeit1 1.859 653 927 1.063 64 4.566

Buchwert sonstige Vermögenswerte 733

5.299

Verpflichtungen aus laufender Geschäftstätigkeit2 611 424 305 413 268 2.021

Sonstige Verpflichtungen 1.207

3.228

Investitionen in Grundstücke, Bauten, Anlagen und

immaterielle Vermögenswerte 67 48 50 76 20 261

Abschreibungen Bauten, Anlagen, immaterielle

Vermögenswerte – 84 – 26 – 44 – 49 – 7 – 210

Wertminderung en Rücknahme der Wertminderungen auf Bauten, Anlagen, Immaterielle Vermögenswerte und zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte 2 – 5 – 11 – 1 – 6 – 21

Einstellung in Rückstellungen und nicht ausgegebene

Pensionsaufwendungen 13 3 – 4 4 79 95

Investiertes Vermögen in Joint Ventures und assoziierte

Unternehmen 3 66 15 13 6 103

2010

Segmentierung nach geographischem Standort der Vermögenswerte Niederlande Deutschland

Restliches Europa Asien Sonstige Eliminierung Summe

Außenumsatzerlöse3 4.507 989 1.382 1.486 608 8.972

Buchwert Vermögenswerte laufender

Geschäftstätigkeit1 2.787 536 797 490 223 – 267 4.566

Investitionen in Grundstücke, Bauten, Anlagen und immateriellen Vermögenswerte 165 20 24 39 13 261

Abschreibungen, Wertminderungen und Rücknahme der Wertminderungen von Grundstücken, Bauten, Anlagen, immate-riellen Vermögenswerten und zur Veräu-ßerung gehaltenen Vermögenswerten – 137 – 31 – 29 – 27 – 7 – 231

Bei der Kategorie ’Sonstige’ handelt es sich namentlich um Westafrika, den Mittleren Osten und die Vereinigten Staaten von Amerika.

1 Ohne latente Steueransprüche, Joint Ventures und assoziierte Unternehmen, finanzielle Vermögenswerte, Ertragsteueransprüche, Forderungen gegenüber

verbundenen Unternehmen, Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente und zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte.2 Dies betrifft Pensionen und andere langfristige fällige Leistungen an Arbeitnehmer, Rückstellungen, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie

sonstige Verbindlichkeiten und derivative Finanzinstrumente.3 Seite 92 zeigt die Aufschlüsselung der Umsatzerlöse nach geographischen Standorten der Abnehmer.


2009

Segmentierung nach Business Group

Consumer Products

Europe

Consumer Products

InternationalCheese &

Butter Ingredients

Eliminierung und Corporate

& Support Summe

Außenumsatzerlöse 2.852 1.889 2.099 1.149 171 8.160

Interne Lieferungen 370 4 96 356 – 826

Summe der Umsatzerlöse 3.222 1.893 2.195 1.505 – 655 8.160

Sonstige Erträge 8 4 1 2 12 27

Summe der betrieblichen Erträge 3.230 1.897 2.196 1.507 – 643 8.187

Betriebsergebnis 170 290 – 98 – 20 – 84 258

Ergebnis Joint Ventures und assoziierte Unternehmen 3 5 3 2 8 21


Steuern – 38 – 38

Jahresüberschuss 182

Betriebsergebnis in % der Umsatzerlöse 5,3 15,3 – 4,5 – 1,3 3,2

Buchwert Vermögenswerte laufender Geschäftstätigkeit1 1.856 490 853 919 10 4.128

Buchwert sonstige Vermögenswerte 642

4.770

Verpflichtungen aus laufender Geschäftstätigkeit2 664 310 341 249 156 1.720

Sonstige Verpflichtungen 1.301

3.021

Investitionen in Grundstücke, Bauten, Anlagen und

immaterielle Vermögenswerte 71 47 37 74 7 236

Abschreibungen Bauten, Anlagen, immaterielle Vermögenswerte – 86 – 21 – 46 – 46 – 7 – 206

Wertminderung auf Bauten, Anlagen, Immaterielle Vermögenswerte und zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte – 16 – 10 – 1 – 27

Einstellung in Rückstellungen und nicht ausgegebene

Pensionsaufwendungen 51 11 18 2 57 139

Investiertes Vermögen in Joint Ventures und assoziierte

Unternehmen 4 56 12 8 10 90

2009

Segmentierung nach geographischem Standort der Vermögenswerte Niederlande Deutschland

Restliches Europa Asien Sonstige Eliminierung Summe

Außenumsatzerlöse3 4.156 945 1.352 1.194 513 8.160

Buchwert Vermögenswerte laufender

Geschäftstätigkeit1 2.524 566 791 377 163 – 293 4.128

Investitionen in Grundstücke, Bauten, Anlagen und immaterielle Vermögens-werte 127 27 32 36 14 236

Abschreibungen und Wertminderungen von Grundstücken, Bauten, Anlagen, immateriellen Vermögenswerten und zur Veräußerung gehaltenen Vermögens-werten – 125 – 45 – 38 – 20 – 5 – 233

Bei der Kategorie, Sonstige’ handelt es sich namentlich um Westafrika und den Mittleren Osten.

1 Ohne latente Steueransprüche, Joint Ventures und assoziierte Unternehmen, finanzielle Vermögenswerte, Ertragsteueransprüche, Forderungen gegenüber

verbundenen Unternehmen, Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente und zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte.2 Dies betrifft Pensionen und andere langfristige fällige Leistungen an Arbeitnehmer, Rückstellungen, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie

sonstige Verbindlichkeiten und derivative Finanzinstrumente.3 Seite 92 zeigt die Aufschlüsselung der Umsatzerlöse nach geographischen Standorten der Abnehmer.

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2 Wechselkurse zum Jahresende

2010 2009

Wichtigste angewandte Wechselkurse 31.12Durch-

schnittlich 31.12Durch-

schnittlich

Amerikanischer Dollar 1,34 1,32 1,43 1,39

Australischer Dollar 1,31 1,45 1,60 1,78

Englisches Pfund 0,86 0,86 0,89 0,89

Ungarischer Forint (x 100) 2,78 2,76 2,71 2,81

Hongkong Dollar 10,39 10,29 11,10 10,81

Indonesische Rupiah (x 10.000) 1,20 1,21 1,35 1,45

Malaiischer Ringgit 4,13 4,28 4,90 4,90

Nigerianischer Naira (x 100) 2,03 2,00 2,14 2,08

Rumänischer Lei 4,24 4,22 4,24 4,23

Russischer Rubel (x 1.000) 4,09 4,04 4,34 4,43

Thailändischer Baht (x 100) 0,40 0,42 0,48 0,48

Vietnamesischer Dong (x 10.000) 2,61 2,54 2,65 2,49

Der Kurs von 1 Euro ist in der genannten Währung ausgedrückt.

3 Umsatzerlöse

2010 2009

Umsatzerlöse nach Absatzgebiet % %

Niederlande 2.291 26 2.248 28

Deutschland 1.287 14 1.206 15

Restliches Europa 2.380 27 2.209 27

Asien und Australien 1.781 20 1.425 17

Afrika und Mittlerer Osten 945 10 840 10

Nord- und Südamerika 288 3 232 3

8.972 100 8.160 100

Die Unterschiede zu der bei der geographischen Segmentierung dargestellten Aufschlüsselung der Umsatzerlöse in Erläuterung 1 werden durch die Klassifizierung anhand des Absatzgebiets, in dem der Verkauf realisiert wurde, verursacht. In den Umsatzerlösen sind EUR 10 Millionen (2009: EUR 40 Millionen) an Zuwendungen der öffentlichen Hand (im Jahre 2009 wurden vorübergehend Ausfuhrsubventionen gewährt) enthalten. Diese Zuwendungen der öffentlichen Hand beziehen sich hauptsächlich auf die Ausfuhr von Käse, Butter und Milchpulver sowie die Verarbeitung von Butter. Die Auflagen und Verpflichtungen zu diesen Zuwendungen sind erfüllt.

4 Sonstige betriebliche Erträge In den sonstigen betrieblichen Erträgen sind enthalten: Erträge aufgrund von für Dritte erbrachte Dienstleistungen, erhaltene Mietzahlungen, und Veräußerung von Grundstücken, Gebäuden, Anlagen und Betriebsteilen. Im Geschäftsjahr wurden aus der Veräußerung von Betriebsteilen kein Buchgewinn erzielt (2009: EUR 3 Millionen). Von diesen Transaktionen waren per saldo EUR 17 Millionen Aktiva und Passiva betroffen (2009: EUR 25 Millionen).

5 Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Handelswaren

2010 2009

% %

Milch von Mitglieder-Milchviehhaltern – 3.054 53 – 2.380 47

Sonstige Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Handelswaren – 2.725 47 – 2.709 53

– 5.779 100 – 5.089 100

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6 Personalaufwand

2010 2009

% %

Löhne und Gehälter – 627 77 – 625 76

Sozialversicherungsaufwendungen – 109 13 – 105 13

Aufwendungen für Pensionsverpflichtungen – 81 10 – 87 11

– 817 100 – 817 100

Mitarbeiter nach Business Group (VZÄ-Durchschnittszahl) Consumer Products Europe 8.008 41 8.455 43

Consumer Products International 5.938 30 5.855 29

Cheese & Butter 2.372 12 2.572 13

Ingredients 2.505 13 2.454 12

Sonstige 661 4 698 3

19.484 100 20.034 100

Mitarbeiter nach Regionen (VZÄ-Durchschnittszahl)Niederlande 6.649 34 7.103 35

Deutschland 2.216 11 2.208 11

Restliches Europa 4.458 23 4.659 24

Asien 5.024 26 4.975 25

Sonstige 1.137 6 1.089 5

19.484 100 20.034 100

7 Sonstige betriebliche Aufwendungen

2010 2009

Transportkosten – 404 – 397

Kosten für Werbung und Verkaufsförderung – 395 – 352

Fremdvergebene Leistungen und Zeitarbeitskräfte – 250 – 245

Energie – 192 – 218

Instandhaltungs- und Reparaturkosten – 137 – 136

Sonstige – 374 – 469

– 1.752 – 1.817

Die Position „Sonstige“ ist hinsichtlich des vorigen Jahres durch die geringeren Fusionskosten zurückgegangen. In dieser Position sind enthalten:– Kosten für die Forschungs- und Entwicklungsarbeit in Höhe von EUR 61 Millionen (2009: EUR 55 Millionen);– Leasingkosten in Höhe von EUR 16 Millionen (2009: EUR 16 Millionen ), die als Aufwand für Operational Leasingverhältnisse

betrachtet werden;– Verschiedene Zuwendungen der öffentlichen Hand in Höhe von EUR 5 Millionen (2009: EUR 7 Millionen). Die Auflagen und

Verpflichtungen für diese Zuwendungen sind erfüllt.– Wertminderungen von Grundstücken, Bauten, Anlagen und immaterielle Anlagewerte in Höhe von EUR 28 Millionen

(2009: EUR 27 Millionen) und Erträge hinsichtlich der Rücknahme von Abwertungen von Grundstücken, Bauten, Anlagen und Aktiva, bestimmt zum Verkauf mit einem Betrag in Höhe von EUR 7 Millionen (2009: EUR 0);

– Wirtschaftsprüferkosten mit einem Betrag in Höhe von EUR 2,9 Millionen (2009: EUR 3,4 Millionen).

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2010 2009

Spezifikation der WirtschaftsprüferkostenGesamtes

KPMG NetzwerkGesamtes

KPMG Netzwerk

Jahresabschlussprüfung – 2,0 – 1,8

Andere Prüfungsaufträge – 0,3 – 0,3

Steuerliche Beratungsdienstleistungen – 0,3 – 0,5

Andere Nicht-Prüfungsdienstleistungen – 0,3 – 0,8

– 2,9 – 3,4

8 Finanzielle Erträge und Aufwendungen

2010 2009

Zinserträge 27 8

Zinsaufwendungen – 71 – 59

Aufwand Put-Option – 25 – 11

Sonstige finanzielle Erträge 13 7

Sonstige finanzielle Aufwendungen – 13 – 4

– 69 – 59

In den Zinsaufwendungen ist ein Betrag in Höhe von EUR 8 Millionen (2009: EUR 10 Millionen) infolge einer internen Finanzierung durch die Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. für die Royal FrieslandCampina N.V. enthalten.

In den sonstigen finanziellen Erträgen wurde ein Betrag von EUR 9 Millionen (2009: EUR 4 Millionen) an Erträgen aus Effekten aufgenommen. Die sonstigen finanziellen Aufwendungen bestehen unter anderem aus der Amortisierung von Transaktionskosten in Höhe von EUR 4 Millionen (2009: EUR 1 Million) und EUR 6 Millionen (2009: EUR 0) aufgrund der Verringerung der Diskontierung von Reserven.

9 Steuern

2010 2009

Aufschlüsselung des Steueraufwands

Laufende Steuern in diesem Geschäftsjahr – 127 – 123

Latente Steuern 34 85

– 93 – 38

Steueraufwand Bedrag % Bedrag %

Theoretischer Steuersatz Niederlande 96 25,5 56 25,5

Auswirkung abweichender Steuersätze in anderen Ländern 5 1,2 7 3,2

Auswirkung Steuersatz – 9 – 2,4 – 5 – 2,3

Ergebnis Joint Ventures und assoziierte Unternehmen – 4 – 1,0 – 3 – 1,4

Quellensteuer auf Dividende 8 2,1 4 1,8

Nicht abzugsfähige Kosten 7 1,8 17 7,7

Nicht steuerpflichtige Erträge – 8 – 2,1 – 13 – 5,9

Bewertung steuerlicher Verluste – 6 – 1,6 – 29 – 13,2

Korrekturen auf Schätzungen zu Vorjahren 3 0,8 1 0,5

Andere nicht abzugsfähiger Beträge 5 1,2

Nicht in Anspruch genommene Verluste und Steuergutschriften 4 1,0

Verwendete Steuergutschriften – 8 – 2,1

Sonstige 3 1,4

Effektiver Steueraufwand 93 24,4 38 17,3

Der theoretische Steuersatz ist berechnet, indem der Gewinn vor Steuern mit dem entsprechenden Steuersatz in den Niederlanden in Höhe von 25,5 % multipliziert wurde.

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10 Gewinnverwendungsvorschlag und Zurechnung Gewinn an Anteilseigner der GesellschaftDer Executive Board hat, mit Genehmigung des Aufsichtsrats, vorgeschlagen, den Anteilseignern der Gesellschaft zuzurechnenden Gewinn voll in die Gewinnrücklage einzustellen.

11 Grundstücke, Bauten und Anlagen

2010

Grundstücke

und Bauten

Technische Anlagen und

MaschinenAndere

Anlagen

Nicht zu betrieblichen

Zwecken genutzt Summe

Buchwert Anfang Geschäftsjahr 464 913 72 14 1.463

Investitionen 49 175 27 251

Desinvestitionen – 12 – 1 – 4 – 1 – 18

Währungsumrechnungsdifferenzen 6 16 2 24

Umbuchungen 2 – 1 – 1

Umbuchung in die zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte – 8 – 8

Abschreibungen – 35 – 140 – 20 – 195

Wertminderungen – 2 – 18 – 7 – 27

Rücknahme Wertminderungen 5 5


Anschaffungskosten 1.021 2.740 287 23 4.071

Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen – 554 – 1.793 – 211 – 18 – 2.576

Buchwert Ende Geschäftsjahr 467 947 76 5 1.495

2009

Grundstücke

und Bauten

Technische Anlagen und

MaschinenAndere

Anlagen

Nicht zu betrieblichen

Zwecken genutzt Summe


(Ent-)Konsolidierung 6 3 9

Investitionen 34 159 20 1 214

Desinvestitionen – 7 – 1 – 2 – 10

Währungsumrechnungsdifferenzen – 1 – 1

Umbuchungen – 1 – 1 2

Umbuchung in die zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte – 2 – 2

Abschreibungen – 37 – 134 – 20 – 191

Wertminderungen – 5 – 22 – 27


Anschaffungskosten 1.004 2.727 273 43 4.047

Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen – 540 – 1.814 – 201 – 29 – 2.584

Buchwert Ende Geschäftsjahr 464 913 72 14 1.463

Die Abschreibungen für betriebliche Bauten variieren von 4% bis 10%, für Maschinen und technische Anlagen von 5% bis 20% und für andere Anlagen von 5% bis 33% auf Jahresbasis.

Die Wertminderungen betreffen in erster Linie die Abwertung von Bauten und technischen Anlagen auf den geschätzten Veräußerungswert im Rahmen von Umstrukturierungsbeschlüssen. In der Gewinn- und Verlustrechnung sind die Wertminderungen in den betrieblichen Auf wendungen enthalten.

Die Rücknahme der Wertminderungen bezieht sich auf den Verkauf der Aktiva des Produktionsstandortes Elsterwerda im Dezember 2010.

Der Buchwert von Bauten, Maschinen und Anlagen, für die Finanzierungsleasingverträge abgeschlossen wurden, beläuft sich auf EUR 17 Millionen (2009: EUR 19 Millionen).

creo


Im Buchwert zum Geschäftsjahresende sind EUR 159 Millionen (2009: EUR 119 Millionen) an im Bau befindlichen Vermögenswerten enthalten.

Zum Geschäftsjahresende bestanden Verbindlichkeiten in Höhe von EUR 40 Millionen (2009: EUR 25 Millionen) für Investitionen in Gegen-stände des Anlagevermögens.

Die in den Investitionen aktivierte Zinsen betragen EUR 1 Million (2009: EUR 1 Million). Der hier verwendete Zinssatz beträgt 4,3% (2009: 4,0%).

12 Immaterielle Vermögenswerte

2010

Geschäfts- oder

Firmenwert Software Sonstige Summe

Buchwert Anfang Geschäftsjahr 839 39 32 910

Investitionen 10 10


Abschreibungen – 12 – 3 – 15

Wertminderungen – 1 – 1

Wertberichtigung Verbindlichkeit Put-Option 4 4


Anschaffungskosten 1.067 128 42 1.237

Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen – 229 – 92 – 13 – 334


2009

Geschäfts- oder

Firmenwert Software Sonstige Summe


(Ent-)Konsolidierung 4 4

Investitionen 5 13 4 22

Umbuchungen – 6 6

Desinvestitionen – 8 – 8


Abschreibungen – 12 – 3 – 15

Wertberichtigung Verbindlichkeit Put-Option 2 2

Buchwert Ende Geschäftsjahr 839 39 32 910

Anschaffungskosten 1.067 142 46 1.255

Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen – 228 – 103 – 14 – 345

Buchwert Ende Geschäftsjahr 839 39 32 910

Die Abschreibungen für Software belaufen sich auf 20% bis 33% auf Jahresbasis, für sonstige immaterielle Vermögensgegenstände 5% bis 10% auf Jahresbasis.

Hinsichtlich der Wertberichtigung der Optionsverpflichtung wird auf Erläuterung 24 verwiesen.

Der Geschäfts- oder Firmenwert pro Business Group ist wie folgt:

2010 2009

Consumer Products Europe 772 777

Cheese & Butter 4 4

Ingredients 62 58

838 839

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Der Geschäfts- oder Firmenwert sowie andere immaterielle Vermögensgegenstände mit unbeschränkter Lebensdauer werden jährlich auf den erzielbaren Wert pro zahlungsmittelgenerierender Einheit bzw. Gruppe von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten im vierten Quartal bzw. (wenn ein Impairment-Trigger vorliegt) zu einem anderen Zeitpunkt überprüft. Das Niveau, auf dem der Wert des Geschäfts- oder Firmenwerts verfolgt und überprüft wird, ist das Niveau der Business Groups (Gruppen von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten).

Die wichtigsten Annahmen, die bei der Berechnung des Betriebswertes pro Segment angewandt wurden, lauten:

% % %

Segment Umsatzanstieg

Betriebs- ergebnis/

Umsatz- erlöse

Diskontie-rungssatz

Vor Steuern

Consumer Products Europe 2 – 14 3 – 6 10 – 20

Cheese & Butter 2 – 6 3 11

Ingredients 2 – 4 11 – 12 12

Die bei der Ermittlung des zukünftigen Umsatzwachstums und der Bruttomarge verwendeten Annahmen beruhen auf aktuellen Erfahrungen sowie hinsichtlich der Abzinsungssätze auf Angaben namhafter Finanzberater. Die Abzinsungssätze (in Übereinstimmung mit IAS 36.55 vor Steuern) wurden ermittelt pro zahlungsmittelgenerierender Einheit und betragen 10,1% bis 20,4% (2009: 9,9% bis 17,0%).

Der erzielbare Wert der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten wird bestimmt auf der Basis des Budgets 2011 sowie mittelfristiger Prognosen bis zum Jahr 2015. Die Cashflows nach 2015 wurden extrapoliert mit einer Wachstumsrate, die den erwarteten langfristigen Inflationssätzen von maximal 2% entspricht.

Das Ergebnis der Werthaltigkeitsprüfung zeigt, dass die realisierbaren Werte die Buchwerte der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten übersteigen. Außer der Werthaltigkeitsprüfung wurde auch eine Sensitivitätsanalyse der wichtigsten Ausgangspunkte durchgeführt. Deren Schlussfolgerung lautet, dass bei angemessener Anpassung der Ausgangspunkte keine Wertminderungen vorliegen.

13 Joint Ventures und assoziierte Unternehmen

2010 2009

Buchwert Anfang Geschäftsjahr 90 79

Zugänge 3

Umgebucht auf Tochterunternehmen – 5

Währungsumrechnungsdifferenzen 12 – 1

Ergebnis 13 21

Einzahlungen aus Dividenden – 12 – 7

Buchwert Anfang Geschäftsjahr 103 90

Finanzielle Angaben der Joint Ventures und der assoziierten Unternehmen:

Ergebnisanteil 13 21

Umsatzanteil 69 136

Bilanzanteil:

Langfristige Vermögenswerte 80 73

Kurzfristige Vermögenswerte 47 47

Eigenkapital 71 65

Langfristige Verbindlichkeiten 25 22

Kurzfristige Verbindlichkeiten 31 33

Die Namen der Joint Ventures und assoziierten Unternehmen sind der Auflistung der wichtigsten Tochterunternehmen und Joint Ventures und assoziierten Unternehmen auf den Seiten 117 und 118 zu entnehmen.

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14 Sonstige finanzielle Vermögenswerte

2010 2009

Ausleihungen 39 43

Wertpapiere 16 8

Langfristige Forderungen 3 4

58 55

Die Ausleihungen beziehen sich auf ein Darlehen an das Joint Venture Great Ocean Ingredients Pty. Ltd. sowie Darlehen an sonstige Dritte. Die durchschnittliche Zinsvergütung der Ausleihungen betrug zum Jahresende 2010 5,7% (2009: 5,5%).

15 Vorräte

2010 2009

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 323 224

Fertige Erzeugnisse und Handelswaren 682 593

1.005 817

Von dem Vorrat an fertigen Erzeugnissen und Handelswaren wurden EUR 158 Millionen (2009: EUR 242 Millionen) zum niedrigeren Marktwert bewertet.Die Gesamtabwertung des Vorrats an fertigen Erzeugnissen und Handelswaren auf den Marktwert beträgt EUR 15 Millionen (2009: EUR 29 Millionen).

16 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen

2010 2009

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 926 794

Wertberichtigung auf zweifelhafte Forderungen – 17 – 19

Anzahlungen 21 26

Sonstige Forderungen 64 41

994 842

Steuerforderungen (außer Körperschaftssteuer) und Sozialversicherungsbeiträge 94 50

1.088 892

Wertberichtigung auf zweifelhafte Forderungen

Stand Anfang Geschäftsjahr – 19 – 18

Währungsumrechnungsdifferenzen – 1

Erfolgswirksame Einstellungen – 8 – 7

Erfolgswirksame Auflösungen 2 2

Wertberichtigung Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 8 3

Einnahmen aus bereits ausgebuchten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1 1

Stand Ende Geschäftsjahr – 17 – 19

Überfällige Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen Brutto Abwertung Netto

Innerhalb der Zahlungsfrist 900 – 4 896

Überfällig bis zu 3 Monaten 97 – 2 95

Überfällig 3 – 6 Monate 4 – 1 3

Überfällig mehr als 6 Monate 10 – 10

1.011 – 17 994

creo


Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie die sonstigen Forderungen sind nicht verzinst und haben im Allgemeinen ein Zahlungsziel von 10 bis 90 Tagen.

FrieslandCampina hat in den verschiedenen Ländern eine Kreditversicherung abgeschlossen, um das Kreditrisiko gegen-über Kunden zu minimieren. Ende 2010 beträgt die versicherte Position EUR 380 Millionen (2009: EUR 316 Millionen).

17 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

2010 2009

Einlagen 116 88

Sonstige Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 176 184

292 272

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente bis zu einem Betrag in Höhe von EUR 2 Millionen (2009: EUR 3 Millionen) stehen der Gesell-schaft nicht zur freien Verfügung. Diese beziehen sich vollständig auf Einlagen.

18 Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte und SchuldenBei den zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerten handelt es sich um Grundstücke, Bauten und Anlagen im Wert von EUR 13 Millionen (2009: EUR 3 Millionen). In 2010 gibt es kein Umlaufvermögen (2009: EUR 1 Million). Ende 2010 und 2009 existierten keine Passiva für die Veräußerung von langfristigen und kurzfristigen Schulden.Die Veräußerung der gehaltenen Vermögenswerte wird aller Erwartung nach innerhalb eines Jahres erfolgen.

Die gehaltenen Vermögenswerte für die Veräußerung beziehen sich in 2010 unter anderem auf den Standort in Oud Gastel, der aller Erwartung nach 2011 an einen Dritten verkauft wird. Im Laufe des Jahres 2010 sind drei Standorte von Cheese & Butter als gehaltene Vermö-genswerte für die Veräußerung klassifiziert worden, nämlich Drachten, Tilburg und Klerken.

2010 2009

Stand Anfang Geschäftsjahr 4 73

(Ent-)Konsolidierungen Grundstücken, Bauten und Anlagen – 53

(Ent-)Konsolidierungen sonstige Vermögenswerte – 4

Umbuchung von Grundstücken, Bauten und Anlagen 8 2

Änderungen bei kurzfristigen Vermögenswerten – 1 1

Desinvestitionen – 1

Zurücknahme Wertminderungen 2 – 14

Stand Ende Geschäftsjahr 13 4

19 Pensionen und andere langfristig fällige Leistungen an ArbeitnehmerEs gibt verschiedene leistungsorientierte Pensionspläne, wobei die damit verbundenen Verpflichtungen sich in erster Linie auf die Alters-versorgungspläne für die niederländischen und deutschen Unternehmensteile beziehen.Bei diesen Plänen geht es hauptsächlich um einen indexierten Durchschnittsgehaltsplan. Weiterhin gibt es für sowohl niederländische als auch ausländische Geschäftsbereiche verschiedene beitragsorientierte Pensionspläne. Die Durchschnittsgehaltregelung für die niederländischen Arbeitnehmer ist bei einem Unternehmenspensionsfonds sowie einer Versicherungsgesellschaft versichert.Der bei der Versicherungsgesellschaft angelegte Pensionsplan hat eine Gewinnbeteiligung auf der Basiseines ausgesonderten Anlagedepots und weist einen erforderlichen Deckungsgrad von mindestens 115% auf (Verhältnis zwischen den angelegten Mitteln und den Pensionsverpflichtungen, berechnet gemäß den Bedingungen des Versicherungsvertrags).

Ende 2010 belief sich der Deckungsgrad des bei der Versicherungsgesellschaft angelegten Pensionsplans auf 117% (2009: 117%), wodurch die der Versicherungsgesellschaft gegenüber bestehende vertragliche Verpflichtung erfüllt wurde.

Hinsichtlich des Verkaufs von Betriebsteilen hat in 2009 ein Aufbau von zusätzlichen Pensionsrechten in Höhe von EUR 3 Millionen stattgefunden.

Die nachfolgend aufgenommenen Tabellen fassen die Annahmen zusammen, die bei der Ausführung der Berechnungen des Barwerts (bzw. der Veränderungen des Barwerts) der Pensionsanwartschaften, der Anlagen und der fraglichen Elemente der Pensionsaufwendungen verwendet wurden, wie diese in der Konzernbilanz und der Konzerngewinn und Verlustrechnung ausgewiesen wurden.

creo


2010 2009

Annahmen % %

Abzinsungssatz 1 5,1 / 5,3 4,8 / 5,0

Altersabhängige Gehaltsanhebungen 0,0 – 1,5 0,0 – 1,4

Lohninflation 2,5 2,6

Preisinflation 2,0 2,1

Indexierung

– aktive Arbeitnehmer 2,5 2,6

– nicht aktive Arbeitnehmer und Ruheständler 0,0 – 2,0 0,0 – 2,1

Anstieg des gesetzlichen Freibetrags 2,0 2,1

Sterbetafel

AG Prognosetafel 2010 – 2060

%

Pensionstafel 2006

%

Erwartete Anlageerlöse im Geschäftsjahr 1 5,5 / 5,7 5,4 / 5,7

Erwartete Anlageerlöse im nächsten Geschäftsjahr 1 4,6 / 5,1 5,5 / 5,7

In 2010 wurde auf eine andere Art der Feststellung des Diskontierungssatzes gewechselt. Die neu angewandte Methode stellt den Markt für hochwertige Unternehmensobligationen besser dar und berücksichtigt auf adäquate Weise die Flexibilität der Zinsen auf Darlehen mit einer längeren Laufzeit

Aufschlüsselung der zum 31.12. noch zu entrichtenden Pensionsaufwendungen

Barwert der zuerkannten Pensionsanwartschaften 2.176 2.221

Marktwert der Anlagen 1.893 1.745

Defizit 283 476

Noch nicht erfasste versicherungsmathematische Ergebnisse zum 31.12. – 67 – 283

Nach zu verrechnender Dienstzeitaufwand – 14 – 15

Noch zu zahlende Pensionskosten 202 178

Entwicklung des Postens des noch zu entrichtenden Pensionsaufwands

Stand Anfang Geschäftsjahr 178 161

(Ent-)Konsolidierung 1 – 3

Jahresaufwand aufgrund von leistungsorientierten Pensionsplänen 67 74

Gezahlte Prämien – 47 – 55

Währungsumrechnungsdifferenzen 3 1

Noch zu zahlende Pensionskosten 202 178

Erfasst unter langfristigen Vermögenswerten 61 43

Aufgeführt unter langfristigen Verbindlichkeiten 263 221

Barwert der zuerkannten Pensionsanwartschaften

Stand Anfang Geschäftsjahr 2.221 1.862

(Ent-)Konsolidierung 1 – 3

Zunahme des Barwerts der zuerkannten Anwartschaften 49 55

Zinsen 107 103

Leistungen – 78 – 75


Versicherungsmathematisches Ergebnis – 127 278

Stand Ende Geschäftsjahr 2.176 2.221

Finanzierte Pensionsanwartschaften 1.977 2.031

Noch nicht finanzierte Pensionsanwartschaften 199 190


1 Die angegebenen Prozentsätze betreffen die oben genannten niederländischen Pensionsregelungen.

creo


2010 2009

Entwicklung des Marktwerts der Anlagen


Erwartete Anlageerlöse des Arbeitgebers 97 87

Zufluss Prämien 47 55

Leistungen – 78 – 75

Versicherungsmathematisches Ergebnis 82 109


Der tatsächliche Ertrag der Anlagen im Geschäftsjahr betrug EUR 179 Millionen (2009: EUR 196 Millionen)

Noch nicht erfasste versicherungsmathematische Ergebnisse


Versicherungsmathematisches Ergebnis der zuerkannten Pensionsanwartschaften 127 – 278

Versicherungsmathematisches Ergebnis hinsichtlich der Anlagen 82 109

Realisierung 7 1


Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand


Abschreibung 1 2


Erfolgswirksam erfasster Pensionsaufwand

Zunahme des Barwerts der zuerkannten Anwartschaften 49 55

Zinsen 107 103

Erwartete Anlageerlöse – 97 – 87

Abschreibung des nach zu verrechnenden Dienstzeitaufwands 1 2

Realisierung der versicherungsmathematischen Ergebnisse 7 1

In der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Aufwand aufgrund

von leistungsorientierten Pensionsplänen auf der Basis von IAS 19 67 74

Pensionsaufwand aufgrund von beitragsorientierten Pensionsplänen

und Prämien für Branchen-Pensionspläne 19 18

Arbeitnehmeranteil am Pensionsaufwand – 5 – 5

Pensionslasten, aufgeführt in der Gewinn- und Verlustrechnung 81 87

Bei den Branchenpensionsplänen handelt es sich um leistungsorientierte Pensionspläne. Die Pensionskassen sind jedoch nicht in der Lage, dem Unternehmen die erforderlichen Informationen zur Verfügung zu stellen. Aus diesem Grund sind die Beiträge zu diesen Plänen als Prämien von beitragsorientierten Pensionsplänen erfasst.

Das Unternehmen geht für das Jahr 2011 von einem Beitrag an seine leistungsorientierten Pensionspläne in Höhe von EUR 75 Millionen und EUR 1 Million an den Branchenpensionsregelungen aus.

creo


2010 2009

Wichtigste Anlagekategorien in Prozent des Marktwerts der Anlagesumme sind: % %

Anteile 37 36

Festverzinsliche Papiere 59 58

Immobilien 2 2

Sonstige 2 4

Die Ermittlung des erwarteten Anlageerlöses erfolgt auf der Basis der erwarteten langfristigen Rendite, ausgehend von der langfristigen Anlagestrategie sowie den verschiedenen Anlagekategorien. Für jede Anlagekategorie wird ein langfristiger Anlageerlös angenommen, unter Berücksichtigung des langfristigen Risikos der jeweiligen Anlage, der in der Vergangenheit erzielten Renditen und Markterwartungen. Die Ermittlung der erwarteten langfristigen Rendite erfolgt auf der Basis des Mittelwerts der langfristigen Erlöse für die einzelnen Anlagekate-gorien, gewichtet anhand der strategischen Portfolio-Strukturierung.

2010 2009 2008 2007

Mehrjahresüberblick Barwert der zuerkannten Pensionsanwartschaften 2.176 2.221 1.862 1.876

Marktwert der Anlagen 1.893 1.745 1.569 1.863

Unterdeckung 283 476 293 13

Versicherungsmathematisches Ergebnis im Zusammenhang mit Anpassungen in den Annahmen und Erfahrungsanpassungen:

Pensionanwartschaften

Versicherungsmathematische Ergebnisse im Zusammenhang mit Anpassungen

in den Annahmen 71 – 282 82 318

Versicherungsmathematisches Ergebnis im Zusammenhang mit Erfahrungs-

anpassungen 56 4 21 19

Insgesamt 127 – 278 103 337

Anlagen

Versicherungsmathematisches Ergebnis im Zusammenhang mit Erfahrungs-

anpassungen 82 109 – 405 – 63

20 Latente Steueransprüche und Steuerschulden

2010

Aktiva und Passiva per Art, zwischenzeitliche Differenz

Grundstücke, Bauten und

Anlagen

Immaterielle Vermögens-

werteLeistungen an Arbeitnehmer

Vorräte, Debitoren, Derivate,

Verbindlich-keiten und

Rück- stellungen

Nicht in Anspruch

genommene ausgleichs-

fähige Verlus-te und Ver-

günstigungen Sonstige Summe

Stand Anfang Geschäftsjahr – 37 20 18 9 167 – 11 166

Ergebniswirksam erfasst 9 102 – 8 11 – 90 10 34

Eigenkapitalwirksam erfasst – 3 – 3

Währungsumrechnungsdifferenzen – 1 1 1 1

Stand Ende Geschäftsjahr – 29 123 10 18 77 – 1 198

Latente Steueransprüche und -schulden beziehen sich auf die folgenden Bilanzpunkte:

ForderungenVerbind-

lichkeiten Netto

Grundstücke, Bauten und Anlagen 5 34 – 29

Immaterielle Vermögenswerte 146 23 123

Leistungen an Arbeitnehmer 24 14 10

Vorräte, Debitoren, Derivate, Verbindlichkeiten und Rückstellungen 26 8 18

Nicht in Anspruch genommene ausgleichsfähige Verluste und Vergünstigungen 77 77

Sonstige 1 – 1

Summe – 45 – 45

Nettoforderung 233 35 198

creo


2009

Aktiva und Passiva per Art, zwischenzeitliche Differenz

Grundstücke, Bauten und

Anlagen

Immaterielle Vermögens-

werteLeistungen an Arbeitnehmer

Vorräte, Debitoren,

Derivate, Verbindlich-

keiten und Rück-

stellungen

Nicht in Anspruch

genommene ausgleichs-

fähige Verlus-te und Vergün-

stigungen Sonstige Summe

Stand Anfang Geschäftsjahr – 35 9 3 6 101 – 11 73

Ergebniswirksam erfasst – 2 11 15 – 4 66 – 1 85

Eigenkapitalwirksam erfasst 7 7


Stand Ende Geschäftsjahr – 37 20 18 9 167 – 11 166

Latente Steueransprüche und -schulden beziehen sich auf die folgenden Bilanzpunkte:

ForderungenVerbind-

lichkeiten Netto

Grundstücke, Bauten und Anlagen 3 40 – 37

Immaterielle Vermögenswerte 54 34 20

Leistungen an Arbeitnehmer 26 8 18

Vorräte, Debitoren, Derivate, Verbindlichkeiten und Rückstellungen 17 8 9

Nicht in Anspruch genommene ausgleichsfähige Verluste und Vergünstigungen 167 167

Sonstige 11 – 11

Summe – 74 – 74

Nettoforderung 193 27 166

Die nicht in Anspruch genommenen ausgleichsfähigen Verluste und Vergünstigungen werden erwartungsgemäß gegen zukünftige Gewinne ausgeglichen werden können. Diese Erwartung basiert auf langfristigen Plänen.

Die ausgleichsfähigen, nicht bewerteten Verluste belaufen sich zum Jahresende 2010 auf EUR 98 Millionen (2009: EUR 102 Millionen). Bei diesen nicht bewerteten Verluste entfallen auf innerhalb von 5 Jahren EUR 9 Millionen, zwischen 5 und 10 Jahren EUR 22 Millionen und nach 10 Jahren EUR 67 Millionen.

21 Rückstellungen

2010 2009

Umstrukturie-rungsaufwen-

dungen

Sonstige Rück-

stellungen Summe

Umstrukturie-rungsaufwen-

dungen

Sonstige Rück-

stellungen Summe

Stand Anfang Geschäftsjahr 60 19 79 12 9 21

Erfolgswirksam erfasste Einstellungen 14 30 44 61 16 77

Erfolgswirksame Auflösungen – 12 – 6 – 18 – 9 – 3 – 12

Entnahmen – 13 – 8 – 21 – 4 – 3 – 7

Stand Ende Geschäftsjahr 49 35 84 60 19 79

Langfristige Rückstellungen 35 10 45 48 5 53

Kurzfristige Rückstellungen 14 25 39 12 14 26

49 35 84 60 19 79

UmstrukturierungsaufwendungenDie Rückstellungen für Umstrukturierungsaufwendungen betreffen die Umstrukturierung von Produktions- und Verpackungsstandorten in den kommenden Jahren. In 2010 wurde ein Teil der in 2009 gebildeten Rückstellung bereits verbraucht. Darüber hinaus wurde eine zusätzliche Rückstellung für die in den Niederlanden ansässigen Käseproduktionseinrichtungen in Varseveld und Marum gebildet. Die Rückstellung für Umstrukturierungsaufwendungen bezog sich Ende 2010 für Consumer Products Europe hauptsächlich auf die Standorte Elsterwerda und Kalkar in Deutschland und Oud Gastel und Oldenzaal in den Niederlanden, sowie auf den Standort Leeuwarden. Bei Cheese & Butter bezog sich diese auf die Käseproduktionseinrichtungen in Tilburg, Dronrijp und Varseveld. Zudem wird in Belgien der Produktionsstandort für Butteröl und Sahneprodukte in Klerken geschlossen.

Die Rückstellungen für Umstrukturierungsaufwendungen werden in zukünftigen Käseströmen resultieren.

creo


Sonstige RückstellungenDiese Rückstellungen werden für Verpflichtungen gebildet, deren Umfang bzw. Wahrscheinlichkeit eines tatsächlichen Eintretens zum Bilanz-stichtag ungewiss ist. Somit ist der Zeitpunkt des ausgehenden Stroms an Mitteln für diese Rückstellungen ungewiss. Die langfristigen Rückstellungen haben überwiegend einen mittelfristigen Charakter.

In den sonstigen Rückstellungen ist ein Betrag in Höhe von EUR 21 Millionen (2009: EUR 11 Millionen) für verlustträchtige Verträge enthalten.

22 Darlehen von Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.Dieses nachrangiges Darlehen dient zur Finanzierung der Aktiva von Royal FrieslandCampina N.V. Die Zinsvergütung für diese Verbindlichkeit beträgt 2,6% (2009: 3,1%). Dieses Darlehen hat eine Laufzeit bis Ende 2014.

23 Langfristige verzinsliche Schulden

2010

Verbindlich-keiten gegen-über Syndikat

Kredi t-instituten

Verbindlich-keiten gegen-

über institu-tionellen Anlegern


über Kredit– instituten

Sonstige Verbindlich-

keiten Summe

Stand Anfang Geschäftsjahr 394 84 23 24 525

Aufnahmen 163 7 48 218

Ausgabekosten – 3 – 3

Tilgungen – 105 – 4 – 109

Abschreibung auf Ausgabekosten 4 4

Umbuchung in/aus kurzfristige Finanzverbindlichkeiten – 145 – 18 – 163

Währungsumrechnungsdifferenzen 11 2 1 14

Stand Ende Geschäftsjahr 145 258 14 69 486

Tilgungsplan und Zinssätze 2012 – 2015 Nach 2015Summe Tilgung

Zinssatz 31.12.

Verbindlichkeiten gegenüber Syndikat Kreditinstituten 145 145 5,4

Verbindlichkeiten gegenüber institutionellen Anlegern 84 174 258 4,4

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 8 6 14 2,7

Sonstige Verbindlichkeiten 36 33 69 3,2

Summe 273 213 486 4,5


2009


Kredi t-instituten




über Kredit– instituten


keiten Summe

Stand Anfang Geschäftsjahr 350 168 17 25 560

(Ent-)Konsolidierungen 5 2 7

Aufnahmen 400 1 401


Tilgungen – 350 – 3 – 353

Abschreibung auf Ausgabekosten 1 1

Umbuchung in/aus kurzfristige Finanzverbindlichkeiten 4 – 73 – 1 – 70


Anpassung wegen Zins- / Devisenswap – 11 – 11


Tilgungsplan und Zinssätze 2011 – 2014 Nach 2015Summe Tilgung

Zinssatz 31.12.


Verbindlichkeiten gegenüber institutionellen Anlegern 84 84 3,5

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 23 23 3,7

Sonstige Verbindlichkeiten 10 14 24 4,8

Summe 511 14 525 5,6

Verbindlichkeiten gegenüber Syndikat an KreditinstitutenIm 2009 wurde mit einem Syndikat von Kreditinstituten eine Einigung über die Umfinanzierung des Kreditrahmens in Höhe von EUR 1 Milliarde mit einer Laufzeit bis August 2012 erzielt. In 2010 wurde die Laufzeit der Kreditverbindlichkeiten bis August 2013 verlängert und der Zinszu-schlag verringert. Am 31. Dezember 2010 wurden EUR 295 Millionen von dem Kredit aufgenommen (2009: EUR 520 Millionen).

Die wichtigsten Bedingungen für den Kreditrahmen lauten: – das Verhältnis der Nettoschuld zum EBITDA darf nicht mehr als 3 : 1 betragen. Der EBITDA ist als das Betriebsergebnis vor Abschreibungen

zuzüglich Dividende von Beteiligungen ohne außerordentliche Erträge und Aufwendungen sowie zuzüglich der gezahlten Leistungszuschlag definiert;

– das Verhältnis des EBITDA zu den Zinsen muss mindestens 3,5 : 1 betragen.

Die vorrangige Nettoverschuldung betrifft die langfristigen verzinslichen Verbindlichkeiten, Verbindlichkeiten gegenüber Kreditgebern sowie den Saldo der Schuld gegenüber und der Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen abzüglich der flüssigen Mittel. Die vorrangige Nettoverschuldung beträgt EUR 486 Millionen (2009: EUR 552 Millionen).

Verpflichtungen gegenüber institutionellen AnlegernIm Dezember 2009 und im Februar 2010 hat FrieslandCampina bei institutionellen Anlegern in den vereinigten Staaten von Amerika ein Privatdarlehen in Höhe von USD 196 Millionen und bei einem europäischen Investor ein Darlehen in Höhe von EUR 25 Millionen aufgenommen. Die so genannten Senior Notes haben eine Laufzeit von sieben bzw. zehn Jahren und sind dafür bestimmt, kurzfristige Schulden bei Banken durch langfristige Schulden zu ersetzen. Die Finanzierung wurde im April 2010 erhalten.

Mittels Cross Currency Swaps wurden die Tilgungs- und Zinszahlungsverpflichtungen in USD in EUR-Verbindlichkeiten mit festen Zinssätzen umgewandelt. Die Cross Currency Swaps sind zur Absicherung der Kassenströme abgeschlossen worden, hierauf wird ein Kassenströme-Accounting angewandt. Die Cross Currency Swaps werden zu ihrem reellen Wert bewertet. Der Teil des mit diesen Hedge-Instrumenten erzielten Gewinns oder Verlusts, der als effektiver Hedge anzusehen ist, wird direkt im Eigenkapital erfasst. Die USD-Darlehen in Höhe von 308 Millionen (2009: 112 Millionen) wurden mit Hilfe der oben genannten Swaps auf EUR 233 Millionen festgesetzt (2009: EUR 95 Millionen).

Die finanziellen Übereinkommen bezüglich der Privatdarlehen entsprechen denjenigen bezüglich des Kreditrahmens des Syndikats von Kredit-instituten. Ergänzend dazu gilt jedoch dass das Verhältnis der Nettoverschuldung zum EBITDA nicht mehr als 3,5 : 1 betragen darf. Der EBITDA ist als das Betriebsergebnis vor Abschreibungen zuzüglich Dividende von Beteiligungen ohne außerordentliche Erträge und Aufwendungen sowie zuzüglich der gezahlten Leistungszuschlag definiert.

creo


Die Nettoverschuldung entspricht der vorrangigen Nettoverschuldung zuzüglich des (nachrangigen) Darlehens von der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. und beläuft sich auf EUR 776 Millionen (2009: 842 Millionen).

Die obigen Bedingungen sind erfüllt. Wenn die Bedingungen nicht erfüllt werden, sind die aufgenommenen Beträge des Kreditrahmens und die Privatdarlehen fällig.

In den übrigen Verpflichtungen wurde Ende 2010 ein Betrag in Höhe von EUR 15 Millionen (2009: EUR 17 Millionen) an langfristigen Financial Leasingverbindlichkeiten aufgenommen.

2010 2009

Verbindlichkeiten aus Financial Leasingverhältnissen Summe der geschuldeten Leasingzahlungen 23 27

Barwert der Leasingzahlungen 17 19

Erfasst unter den ’Finanzverbindlichkeiten’ – 2 – 2

15 17

In den Jahren 2012 bis 2015 werden EUR 7 Millionen, nach 2015 EUR 8 Millionen getilgt. Die durchschnittliche Zinsvergütung für diese Verbind-lichkeiten beträgt zum Jahresende 2010 6,2% (2009: 6,1%).

Unter den geschuldeten Leasingteilzahlungen ist im Jahr 2010 mit einem Betrag von EUR 19 Millionen (Barwert EUR 14 Millionen) ein Kooperationsvertrag mit einem Drittunternehmen für die Veredelung, Lagerung und Verpackung von Käse erfasst. Dieser Vertrag hat eine Laufzeit bis 2015.

24 Sonstige langfristige VerbindlichkeitenDie sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten beziehen sich auf eine Verbindlichkeit hinsichtlich einer Put-Option in Bezug auf die DMV-Fonterra Excipients GmbH & Co. KG.

2010 2009

Stand Beginn Geschäftsjahr 93

Zubuchung Zinsen 4 4

Über den Geschäfts- oder Firmenwert ausgewiesene Wertänderung 4 2

Teilweise Abrechnung der Verbindlichkeiten – 21

Umbuchung von/nach kurzfristige Verbindlichkeiten – 80 87

Stand Ende Geschäftsjahr 0 93

Die Verbindlichkeit aus einer Put-Option wurde ausgewiesen auf der Basis des Joint Venture-Vertrags mit Fonterra Co-operative Group Ltd bezüglich DMV-Fonterra Excipients. FrieslandCampina hat die Verpflichtung, die 50%ige Beteiligung, die vom Joint Venture-Partner Fonterra gehalten wird, mindestens zum Einbringungswert des Joint Venture-Partners bei Abschluss des Joint Ventures im Jahr 2006 zu übernehmen. Fonterra hat das Recht, ihre Option im Juni 2011 oder Juni 2013 auszuüben. Da die Option in 2011 ausgeübt werden kann, wird sie Ende 2010 als kurzfristig klassifiziert.

Diese Option wird unter der Annahme erfasst, als würde Fonterra die Option ausüben, wodurch eine Verpflichtung entstehen würde, die durch die in den Joint Venture-Vertrag aufgenommenen Bedingungen bestimmt wird. Diese Verpflichtung wurde dann zum Bilanzdatum fällig gestellt. Veränderungen des Werts der Verpflichtung werden unmittelbar positiv oder negativ im Geschäfts-oder Firmenwert erfasst.

Infolge der Anwendung der (Anticipated) Acquisition-Method wird DMV-Fonterra Excipients zu 100% in die Konsolidierung einbezogen, ohne dass Minderheitsanteile in Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung erfasst werden. Die an Fonterra ausgeschütteten Dividenden sind unter den finanziellen Aufwendungen, als Vergütung an den Inhaber der Put-Option, erfasst.

Bei der Erstellung des Jahresabschlusses liegen der Geschäftsführung der Gesellschaft keinerlei Anhaltspunkte dafür vor, dass Fonterra das Optionsrecht auszuüben wünscht.

creo


25 Finanzverbindlichkeiten

2010 2009

Kurzfristiger Teil der langfristigen verzinslichen Verbindlichkeiten 21 70

Kontokorrent Bankinstitute 293 239

314 309

Im Dezember 2010 wurde ein Privatdarlehen in Höhe von USD 101 Millionen getilgt.

Unter ’Kontokorrent Bankinstitute’ wurde zum Jahresende 2010 ein Betrag von EUR 145 Millionen (2009: EUR 120 Millionen) aufgenommen, der eine kurzfristige Entnahme aus der unter den ’Langfristigen verzinslichen Schulden’ genannten unwiderruflichen Kreditlinie von 1 Milliarde Euro darstellt.

Der verbleibende Teil von ‘Kontokorrent Bankinstitute’ bezieht sich überwiegend auf informelle Kreditlinien bei Banken.

Die durchschnittliche Zinsvergütung für diese Verbindlichkeiten beträgt zum Jahresende 2010 5,2% (2009: 3,8%).

26 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten

2010 2009

Verbindlichkeiten gegenüber Mitglieder-Milchviehhaltern 417 345

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 738 604

Verbindlichkeiten aus Steuerforderungen (außer Ertragsteuer) und Sozialversiche-

rungsbeiträge 37 34

Verbindlichkeit aus Put-Optionen 86 6

Sonstige Verbindlichkeiten 355 360

1.633 1.349

Für eine Erläuterung zu der Verbindlichkeit aus der Put-Option DMV-Fonterra Excipients wird auf Erläuterung 24 verwiesen.

27 Verbindlichkeit gegenüber verbundenen UnternehmenDie kurzfristigen Verbindlichkeiten repräsentierten eine Kontokorrentkreditlinie, bei der keine Zinsen vergütet wurden.

28 SicherheitenEs wurden keine dinglichen Sicherheiten für langfristige verzinsliche Schulden und kurzfristige Finanzverbindlichkeiten geleistet, außer den unter den Financial Leasing-Verpflichtungen aufgeführten Verpflichtungen (siehe Erläuterung 32).

29 Nicht in die Bilanz aufgenommene Verpflichtungen

2010

2011 2012 – 2015 Nach 2015 Summe

Gewährleistungsverpflichtungen gegenüber Dritten 8 8

Verpflichtungen aus Leasingverhältnissen 29 65 16 110

Erwerbsverpflichtungen langfristige Vermögenswerte 28 11 1 40

Sonstige Verpflichtungen 22 46 68

87 122 17 226

2009

2010 2011 – 2014 Nach 2014 Summe

Gewährleistungsverpflichtungen gegenüber Dritten 35 1 4 40

Verpflichtungen aus Leasingverhältnissen 28 59 15 102

Erwerbsverpflichtungen langfristige Vermögenswerte 25 25

Sonstige Verpflichtungen 6 6 2 14

94 66 21 181

creo


Ein Drittunternehmen hat von FrieslandCampina unter bestimmten Voraussetzungen das Recht erworben, im Zeitraum von 2007 bis 2011 indirekt 4% der Geschäftsanteile an der PT Frisian Flag Indonesia zu erwerben, und ergänzend indirekt 4% im Zeitraum von 2012 bis 2015. In den Jahren 2007 bis 2010 wurde diese Option nicht genutzt.

Im Rahmen der Fusion zwischen Friesland Foods und Campina wurden der Europäischen Kommission gegenüber zwei Verpflichtungen abgegeben.

Die erste Verpflichtung beinhaltet, dass Mitglieder-Milchviehhalter von Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A., die die Mitgliedschaft kündigen, eine Ausscheidensprämie von EUR 5,00 je 100 kg Milch, die in dem Jahr der Beantragung der Ausscheidensprämie vorausgegan-genen Jahr geliefert wurden, gezahlt werden muss.Die Voraussetzung für die Inanspruchnahme der Ausscheidensprämie besteht darin, dass der Milchviehhalter Lieferant bei einem anderen Käufer von Erzeugermilch in den Niederlanden wird.

Die zweite Verpflichtung beinhaltet, dass maximal 1,2 Milliarden Kilogramm Rohmilch pro Jahr Käufern zur Verfügung gestellt werden muss, die über eine Molkerei verfügen und die frische Molkereiprodukte, niederländischen natürlich gereiften Käse oder eines dieser Produkte in Kombination mit anderen Milcherzeugnissen produzieren. Käufer können diese Milch nur zur Erweiterung der Produktion in bestehenden Fabriken oder zur Produktion in neuen Fabriken erwerben, sowie für die im Zuge der Vereinbarungen mit der Europäischen Kommission von FrieslandCampina abzustoßenden Produktionsbetriebe in Nijkerk (frische Molkereierzeugnisse) und Bleskensgraaf (Käse).

Die Milch wird über eine unabhängige Stiftung zur Verfügung gestellt. Der Milchpreis ist der Garantiemilchpreis (den FrieslandCampina für von ihren Mitglieder-Milchviehhaltern gelieferte Milch zahlt), der für den Monat der Lieferung gilt. Dieser Preis unterliegt in den ersten fünf Jahren nach Inkrafttreten der Verpflichtung einer Kürzung von 1 Prozent.

Die Verpflichtungen gelten so lange, bis Mitglieder-Milchviehhalter mit einem Milchvolumen von insgesamt 1,2 Milliarden Kilogramm Friesland-Campina verlassen haben oder bis die Verpflichtungen seitens der Europäischen Kommission zurückgenommen wurden, weil diese sich davon überzeugt hat, dass für die oben genannten Käufer ausreichend niederländische Erzeugermilch verfügbar ist.

30 Transaktionen mit nahe stehenden Unternehmen und PersonenDer Anteilseigner Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. und das Tochterunternehmen FrieslandCampina Nederland B.V. haben vereinbart, dass die Tochterunternehmen die von den Mitgliedern der Genossenschaft angelieferte Milch abnehmen. Im Jahr 2010 handelte es sich um 8,8 Milliarden Kilogramm (2009: 8,7 Milliarden Kilogramm). Der für diese Milch zu zahlende Preis basiert auf dem gewichteten durchschnitt-lichen Milchpreis von Deutschland, den Niederlanden, Dänemark und Belgien, welche insgesamt 46 Milliarden Kilogramm Milch vertreten. Der auf diese Weise berechnete Milchpreis wird garantiert und folglich als Garantiepreis bezeichnet. Auf Basis der derzeitigen Gewinnverwen-dungspolitik erhalten die Mitglieder als Milchpreis noch eine Leistungsprämie in Höhe von 25 % des Ergebnisses, die sich ergibt, wenn der Garantiepreis als Kosten der Milch angesetzt wird, nach Abzug der Vergütung für Mitgliederobligation, der Vergütung für die ewige Obligati-onsanleihe und dem nicht-beherrschenden Anteilen zuzurechnenden Gewinn. Außerdem werden 15 % des genannten Ergebnisses auf Namen reserviert (Mitgliederobligationen).

Royal FrieslandCampina N.V. hat der Joint Venture Great Ocean Ingredients Pty. Ltd. ein Darlehen von EUR 25 Millionen gewährt.

Zu den Vergütungen des Aufsichtsrates und des Vorstands siehe Erläuterung 35.

Hinsichtlich Pensionsverbindlichkeiten: siehe Erläuterung 19.

FrieslandCampina kauft und verkauft regelmäßig Güter von beziehungsweise an assoziierte Parteien, bei denen FrieslandCampina eine Betei-ligung von 50 % oder weniger hat und bei denen sie signifikant Einfluss ausüben kann. Die Bedingungen, unter denen diese Transaktionen durchgeführt werden, sind mit Transaktionen von Dritten vergleichbar.

2010 2009

Einkauf von Grund- und Hilfsstoffen sowie Handelsgütern 22 61

Verkauf von Grund- und Hilfsstoffen sowie Handelsgütern 57 57

Forderungen gegenüber verbundenen Parteien 34 33

Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Parteien 4 3

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31 Finanzinstrumente und RisikenEine Erläuterung im Hinblick auf die Zielsetzung, Verhaltensrichtlinien und Strategie bei dem Einsatz von derivativen und anderen Finanzinst-rumenten in den Geschäftsbereichen des Unternehmens ist in Anmerkung 32 enthalten.

2010 2009

Buchwerte und beizulegende Zeitwerte der Finanzinstrumente Aktiva Buchwert Zeitwert Buchwert Zeitwert

Aktiva, zum reellen Wert bewertet

Sonstige finanzielle Vermögenswerte 16 16 8 8

Derivate 14 14 3 3

Summe der Aktiva, zum reellen Wert bewertet 30 30 11 11

Aktiva, zum Amortisierten Wert

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen 1.085 1.085 886 886

Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen 22 22 17 17

Sonstige finanzielle Vermögenswerte 42 42 47 47

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 292 292 272 272

Summe der Aktiva, zum amortisierten Wert bewertet 1.441 1.441 1.222 1.222

Passiva

Passiva, zum reellen Wert bewertet

Derivate 41 41 71 71

Put-option hinsichtlich DMV-Fonterra Excipients 80 80 93 93

Summe der Passiva, zum reellen Wert bewertet 121 121 164 164

Passiva, zum amortisierten Wert bewertet

Darlehen von Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. 290 290 290 290

Langfristige verzinsliche Schulden 486 491 525 529

Finanzverbindlichkeiten 314 314 309 313

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten 1.553 1.553 1.349 1.349

Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 8 8

Summe der Passiva, zum amortisierten Wert bewertet 2.643 2.648 2.481 2.489

Der beizulegende Zeitwert ist der Betrag, der empfangen bzw. gezahlt worden wäre, wenn die Forderungen bzw. Verbindlichkeiten zum Bilanzstichtag abgewickelt worden wären, ohne weitere Verpflichtungen. Der beizulegende Zeitwert der Finanzinstrumente in der obigen Übersicht wurde nach der Methode des beizulegenden Zeitwerts mit Wertänderung durch die Gewinn- und Verlustrechnung gemäß Stufe 2 der Bewertungsmethoden – mit Ausnahme der Put-Option hinsichtlich DMV-Fonterra Excipients – bestimmt. Der beizulegende Zeitwert aller weiteren Posten wird auf der Grundlage der aktuellen Marktdaten und des zukünftigen Cashflows ermittelt. Der zukünftige Cashflow wird zu den üblichen Anzinsungssätzen angesetzt.Der reelle Wert der Put-Option hinsichtlich DMV-Fonterra Excipients ist als eine Bewertungsmethode gemäß Stufe 3 klassifiziert. Bezüglich Änderung im Jahresverlauf und Grundzüge der Bewertung sowie Ergebnisbestimmung der Bewertungsmethode siehe Erläuterung 24.

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2010 2009

Absicherungsaktivitäten

Vertrags- volumen

31.12.

Beizulegen- der Zeitwert

31.12.

Vertrags- volumen

31.12.

Beizulegen- der Zeitwert

31.12.

Absicherung von Cashflows

Cross Currency Swaps zur Sicherung der Zinsen für langfristige Verbindlichkeiten

(aktiviert) 138 12 289 – 28

Cross Currency Swaps zur Sicherung von Zinsen auf langfristige 95 – 8

Verbindlichkeiten (passiviert)

Interest Rate Swaps zur Sicherung der Zinsen für langfristige Verbindlichkeiten 400 – 29 600 – 37

Constant Maturity Swap zur Sicherung der Zinsen für Langfristige Verbindlichkeiten 100 – 2

Currency Derivate, aktiviert 21 1 89 3

Currency Derivate, passiviert 46 – 1 71 – 2

Derivate ohne bilanzielle Sicherungsbeziehung

Constant Maturity Swap zur Sicherung der Zinsen für langfristige Verbindlichkeiten 100 – 2

Currency Derivate, aktiviert 99 1 14

Currency Derivate, passiviert 50 – 1 58 – 2

Summe Derivative

Aktiviert 14 3

Passiviert 41 71

Absicherung Nettoinvestition in eine ausländische EinheitKontokorrentverbindlichkeit 15 – 15 9 – 9

Absicherung von CashflowsFür aufgenommene Darlehen in Höhe von USD 308 Millionen, sind Cross Currency Swaps abgeschlossen worden, wodurch USD Tilgungs- und Zinsverpflichtungen an institutionelle Anleger in EUR umgewandelt werden.

Die Interest Rate Swaps wurden abgeschlossen, um die Zinsverpflichtungen für die langfristigen Schulden in feste Zinsverpflichtungen umzusetzen.

Die sonstigen aktivierten derivativen Finanzinstrumente beziehen sich auf die Absicherung erwarteter zukünftiger Cashflows aufgrund von Exporterlösen für einen Betrag von USD Millionen 68 (2009: USD 195 Millionen), sowie aufgrund von Importzahlungen für einen Betrag von HKD 84 Millionen (2009: HKD 258 Millionen). Für die genannten Absicherungen mit bilanzieller Sicherungsbeziehung werden konform IAS 39 die Dokumentationsanforderungen für die Absicherung von Sicherungsbeziehungen erfüllt und vor und während der Laufzeit Effektivitätstests in Bezug auf die Wirksamkeit der Absicherung ausgeführt, wodurch Ende 2010 EUR - 14 Millionen an Rücklagen hinsichtlich Cashflow-Absicherungen aus dem Eigenkapital aufgenommen wurden. Hiervon beziehen sich EUR 6 Millionen auf die Cross Currency Swaps, EUR - 21 Millionen auf die Interest Rate Swaps und EUR 1 Million auf die Currency Derivate.

Derivate ohne bilanzielle SicherungsbeziehungDerivate ohne bilanzielle Sicherungsbeziehung werden gegenüber abgeschlossenen Verkaufs- bzw. Einkaufsverträgen, ausstehenden Forde-rungen, ausstehenden Schulden und Banksalden abgeschlossen. Die Wertänderungen dieser derivativen Finanzinstrumente werden größten-teils durch gegenläufige Wertänderungen bei den Forderungen, Schulden und Banksalden ausgeglichen. Dabei handelt es sich also um Absicherungsinstrumente, und nicht um spekulative Instrumente.

Absicherung der Nettoinvestition in eine ausländische EinheitZur Absicherung des Kursrisikos der Nettoinvestition in ein ausländisches Tochterunternehmen wird eine Finanzierung in Kontokorrent in der Währung der Nettoinvestition ausgewiesen. Hierauf wird Hedge-Accounting angewandt, wobei gemäß IAS 39 den Dokumentations-anforderungen an Hedge-Accounting genügt wird sowie vorab und während der Laufzeit Effektivitätstests durchgeführt werden.

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2010 2009

Fälligkeitsplan der Derivate Vertragsvolumen ultimo Vertragsvolumen ultimo

2011 2012 – 2015 Nach 2015 2010 2011 – 2014 Nach 2014

Absicherung von Cashflows

Cross Currency Swaps zur Sicherung der Zinsen

für langfristige Verbindlichkeiten 95 138 86 95 108

Interest Rate Swaps zur Sicherung der Zinsen

für langfristige Verbindlichkeiten 400 200 400

Constant Maturity Swap zur Sicherung der Zinsen

für langfristige Verbindlichkeiten 100

Currency Derivate, aktiviert 21 89

Currency Derivate, passiviert 46 71

Derivate, auf denen kein Hedge-Accounting angewandt wird

Constant Maturity Swap zur Sicherung der Zinsen

für langfristige Verbindlichkeiten 100

Currency Derivate, aktiviert 99 14

Currency Derivate, passiviert 50 58

Ultimo 2010 Ultimo 2009

Derivate in Bezug auf Währungsrisiken

Vertragsvolumen

Auf Termin gekaufte

Devisen EUR

Auf Termin verkaufte

Fremd-währungen

Auf Termin gekaufte

Devisen EUR

Auf Termin verkaufte

Fremd-währungen

Amerikanischer Dollar 168 222 165 237

Hongkong Dollar 8 84 24 258

Englisches Pfund 35 30 17 15

Australischer Dollar 5 7

216 206

2010 2009

Derivate zur Absicherung von Zins- und Währungsrisiken von langfristigen zinstragenden Verbindlichkeiten

Vertragsvolumen in EUR

Euro 500 700

Amerikanischer Dollar 233 289

32 Finanz-Risikomanagement: Zielsetzungen und StrategieDie wichtigsten Finanzinstrumente von FrieslandCampina neben den Derivaten umfassen Darlehen von Kreditinstituten und institutionellen Anlegern, ewige Anleihen und Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente. Vorrangiges Ziel des Einsatzes dieser Finanzinstrumente ist es, auf diversifizierte Weise Mittel für die Finanzierung der Aktivitäten von FrieslandCampina von verschiedenen Märkten und Anlegern anzuziehen. FrieslandCampina verfolgt die mit allen Finanzinstrumenten zusammenhängenden Risiken genau. FrieslandCampina hat verschiedene andere Finanzinstrumente, wie unmittelbar aus den Geschäftsbereichen stammende Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. FrieslandCampina verfolgt die mit allen Finanzinstrumenten zusammenhängenden Risiken strukturiert.

Es werden auch Transaktionen mit Derivaten getätigt, hauptsächlich Devisentermingeschäfte und Zinsswaps. Diese dienen dem Zweck der Beherrschung der mit den Aktivitäten von FrieslandCampina und deren Finanzierung verbundenen Devisen- und Zinsrisiken. Es ist und war während des Berichtszeitraums die Politik von FrieslandCampina, keinen Handel mit Finanzinstrumenten zu betreiben. Als wichtigste mit den Finanzinstrumenten zusammenhängende Risiken sind das Fremdwährungs-, Zins-, Liquiditäts- und Kredit-risiko zu nennen. FrieslandCampina hat eine Strategie zur Beherrschung der genannten Risiken formuliert.

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WechselkursschwankungenDa FrieslandCampina betriebliche Aktivitäten in verschiedenen Ländern in der ganzen Welt entfaltet, ist ein erheblicher Teil der Aktiva, Passiva und der Ergebnisse einem Risiko von Wechselkursschwankungen ausgesetzt. Die formulierte Konzernstrategie für die Beherrschung von Transaktionsrisiken dient dem Ziel der Beschränkung der Wechselkursempfindlichkeit der Ergebnisse. Bei der Absicherung von Transaktionsri-siken werden spezifische Produkt- und Marktbedingungen berücksichtigt. Es erfolgt keine Absicherung der Kursrisiken von Investitionen in ausländische Tochterunternehmen und Beteiligungen, ausgenommen eine Investition in ein Tochterunternehmen in Griechenland. Durch eine weitestmögliche Finanzierung von außerhalb der Niederlande ansässigen Tochterunternehmen in der örtlichen Währung des jeweiligen Landes wird das Risiko einer Währungsinkongruenz (‘Currency Mismatch’) zwischen Aktiva und Passiva beschränkt. Die Solvabilitätsanfor-derung, die FrieslandCampina an ausländische Tochterunternehmen stellt, bringt jedoch ein gewisses Kursrisiko mit sich.

2010 2009

Forderungen und Verbindlichkeiten in anderen als den örtlichen Währungen

Forderungen, Zahlungsmittel und Zahlungs-mitteläquiva-

lenteVerbindlich-

keiten

Forderungen, Zahlungsmittel und Zahlungs-mitteläquiva-

lenteVerbindlich-

keiten

Amerikanischer Dollar 51 42 34 34

Euro 24 34 23 32

Japansischer Yen 5

Englisches Pfund 4 5

Singapore Dollar 1 2

Neuseeland Dollar 1

Indonesische Rupiah 1 3

Ungarischer Florint 1 1

Bei den angegebenen Beträgen handelt es sich um die flüssigen Mittel, Forderungen und Verbindlichkeiten in anderen als den örtlichen Berichtswährungen nach Abzug der Beträge, deren Kursrisiko mit Hilfe von Derivaten abgesichert wurde.

In erster Linie ist FrieslandCampina empfindlich für Kursschwankungen des Amerikanischer Dollars gegenüber dem Euro. Die nachstehende Tabelle zeigt den Einfluss, den eine Aufwertung von 10 % des Kurses des Amerikanischer Dollars auf die Bewertung der in Amerikanischer Dollars ausgedrückten monetären Aktiva und Passiva zum Ende des Geschäftsjahrs haben würde. Eine Kursänderung von 10% wird als reale Möglichkeit angenommen. Dieser Einfluss kommt in einer Änderung des Gewinns sowie der sonstigen Eigenkapitalkomponenten zum Ausdruck. Ein positiver Wert bedeutet eine Zunahme des Unternehmensgewinns und des Betrags der Eigenkapitalkomponente ‘Rücklage für Cashflow-Absicherungen’, während ein negativer Wert eine Abnahme beinhaltet.

2010 2009

Einfluss auf:

Vor Steuern 1 0

Kapitalkomponente Rücklagen bezüglich Cashflow-Absicherungen – 5 – 10

Bei einer Abwertung des Amerikanischer Dollars von 10% gegenüber dem Euro lauten die obigen Beträge für 2010, beziehungsweise EUR - 1 Million (2009: EUR 0) und EUR 4 Millionen (2009: 8 Millionen). Der Gewinn wird hauptsächlich durch Veränderungen von Zeitwerten monetäre Aktiva und Verpflichtungen beeinflusst. Der Einfluss auf die Eigenkapitalkomponente ‘Rücklage für Cashflow-Absicherungen’ betrifft die Währung der Derivate für Absicherung von Cashflows.Die Zahlen von 2009 des Einflusses auf die Eigenkapitalkomponente ‘Rücklage für Cashflow-Absicherungen‘ unterscheiden sich von denen im Jahresabschluss von 2009, indem die Steuerkomponente in den Berechnungen aufgenommen wurde.

ZinsrisikoDie Zielsetzung der Zinsrisiko-Beherrschung besteht in der Begrenzung des Einflusses von Zinssatzschwankungen auf die Ergebnisse sowie der weitestmöglichen Begrenzung des Zinsaufwands. Es werden Zinsderivate eingesetzt, um das Darlehensportfolio auf das angestrebte Zinsrisikoprofil auszusteuern.

2010 2009

Zinsaufbau der finanziellen Verpflichtungen

Buchwert ohne

AbsicherungBuchwert mit Absicherung

Buchwert ohne

AbsicherungBuchwert mit Absicherung

Fester Zinssatz 273 773 192 893

Variabler Zinssatz 817 317 940 239

1.090 1.090 1.132 1.132

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Die nachstehende Sensitivitätsanalyse wurde auf der Basis des Einflusses der Zinssätze auf Derivate und sonstige Finanzinstrumente zum Ende des Geschäftsjahrs ausgeführt. Für Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie Schulden mit variablen Zinssätzen wurde bei der Durchführung der Analyse von der Annahme ausgegangen, dass der zum Ende des Geschäftsjahrs offen stehende Betrag das ganze Jahr offen gestanden hat. In dieser Übersicht wird eine Aufwärts- bzw. Abwärtsentwicklung von 50 Basispunkten als real mögliche Änderung der Zinssätze betrachtet. Eine Aufwärts- bzw. Abwärtsentwicklung von 50 Basispunkten hat den nachstehenden Einfluss, wobei ein Anstieg der Zinssätze eine negative bzw. ein Sinken der Zinssätze eine positive Auswirkung auf den Unternehmensgewinn hat.

2010 2009

Einfluss auf:

Gewinn vor Steuern 0 0

Der Einfluss auf den Gewinn vor Steuern ist sowohl 2010 als auch 2009 sehr begrenzt (aufgerundet auf wenige als EUR 1 Millionen). Dies wurde von der Kompensation der Verbindlichkeiten mit variablen Zinssätzen durch flüssige Geldmittel mit variablen Zinssätzen verursacht wird.

LiquiditätsrisikoFrieslandCampina hat es sich zum Ziel gesetzt, durch den Einsatz verschiedener Finanzinstrumente ein Gleichgewicht zwischen der Konti-nuität und der Flexibilität der Unternehmensfinanzierung aufrecht zu erhalten. Die gesamte Nettoverschuldung muss in überwiegendem Maße durch langfristige Darlehen und zugesagte unwiderrufliche Kreditlinien abgedeckt sein. Zum Ende des Geschäftsjahrs 2010 ist diese Deckung vollständig. FrieslandCampina beherrscht ihr Liquiditätsrisiko vor allem, indem ein bedeutender Betrag im Rahmen von unwiderruflichen Kreditlinien von insgesamt EUR 1.258 Millionen (2009: EUR 1.181 Millionen) mit Laufzeitende im dritten Quartal 2013 verfügbar gehalten wird. Von dieser Kreditlinie waren Ende 2010 EUR 705 Millionen (2009: EUR 480 Millionen) nicht genutzt.

Die nachstehende Tabelle gibt eine Übersicht über die Fälligkeitstermine der finanziellen Verpflichtungen auf Basis der vertraglichen nominalen Zahlungen, inklusive der dazugehörigen Zinsverbindlichkeiten.

2010

Cashflows Finanzverbindlichkeiten 2011 2012 – 2015 Nach 2015 Summe

Darlehen von Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. – 8 – 312 – 320

Langfristige verzinsliche Schulden – 26 – 344 – 229 – 599

Finanzverbindlichkeiten – 314 – 314

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten – 1.633 – 1.633

Operational Leasing – 29 – 65 – 16 – 110

Investitionsverpflichtungen – 28 – 11 – 1 – 40

Sonstige Verbindlichkeiten – 22 – 46 – 68

– 2.060 – 778 – 246 – 3.084

2009

2010 2011 – 2014 Nach 2014 Summe

Darlehen von Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. – 9 – 326 – 335

Langfristige verzinsliche Schulden – 55 – 557 – 10 – 622

Sonstige langfristige verzinsliche Schulden – 93 – 93

Finanzverbindlichkeiten – 309 – 309

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten – 1.349 – 1.349

Verbindlichkeit gegenüber verbundenen Unternehmen – 8 – 8

Operational Leasing – 28 – 59 – 15 – 102

Investitionsverpflichtungen – 25 – 25

Sonstige Verpflichtungen – 6 – 6 – 2 – 14

– 1.789 – 1.041 – 27 – 2.857

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KreditrisikoFrieslandCampina ist Kreditrisiken in Bezug auf die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die flüssigen Mittel und die derivativen Finanzinstrumente ausgesetzt. Das Kreditrisiko wird durch die systematische Überwachung der Kreditwürdigkeit von Abnehmern auf dezent-ralem Niveau und der Kontrahenten von Finanztransaktionen auf zentralem Niveau beherrscht. Die Abnehmer von FrieslandCampina bestehen im Allgemeinen aus respektierten Unternehmen, mit denen eine langfristige Geschäftsbeziehung besteht. Die Kreditposition von Abnehmern, die als weniger kreditwürdig betrachtet werden oder die politischen Transferrisiken ausgesetzt sind, wird mittels eines Dokumentenakkreditivs oder mittels einer Kreditversicherung konform der Risikomanagement-Strategie von FrieslandCampina abgesichert. Infolge der Streuung über geographische Regionen und Produktgruppen ist keine signifikante Konzentration von Kreditrisiken in den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen von FrieslandCampina gegeben. Für weitere Informationen über die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen wird auf Erläu-terung 16 verwiesen.

Die flüssigen Mittel werden soweit wie möglich bei erstklassigen internationalen Banken gehalten, d.h. Banken mit einem Rating von mindestens ‘Single A’. Dort, wo Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente von Tochterunternehmen in politisch weniger stabilen Ländern gehalten werden, sind diese Aktiva örtlichen Länderrisiken ausgesetzt. Zur weitestgehenden Beschränkung dieser Risiken setzt Friesland-Campina eine aktive Dividendenpolitik in Bezug auf diese Tochterunternehmen ein. Derivate werden nur mit Finanzinstituten mit einer hohen Kreditbewertung verhandelt, d.h. mit einem Rating von mindestens ‘Single A’. Das maximale Kreditrisiko von FrieslandCampina in Bezug auf diese Instrumente entspricht dem aktuellen Bilanzwert.

Beherrschung der VermögensrisikenVorrangiges Ziel der Kapitalsteuerung von FrieslandCampina ist die Aufrechterhaltung eines hohen Bonitätsratings (Investment Grade nach relevanten Finanzpartnern) sowie die Gewährleistung der Kontinuität der Tochterunternehmen als lebensfähige Unternehmen. In demselben Rahmen verwendet FrieslandCampina Richtlinien für die Eigenkapitalquoten verschiedener Typen von Tochterunternehmen. Die Kapital-struktur von FrieslandCampina besteht aus Fremdkapital, darunter festverzinsliche Finanzschulden und Finanzverbindlichkeiten, und aus Eigenkapital in der Form von dem Anteilseigner der Gesellschaft zuzurechnendem Eigenkapital, darunter Mitglieder-Obligationsanleihen, ewige Anleihen und Minderheitsanteile. Für die finanziellen Übereinkommen wird auf Erläuterung 23 verwiesen.

33 Akquisitionen

2010 2009

Beizulegender Zeitwert des erworbenen Substanzwerts

Geschäfts- oder Firmenwert 10

Anteilsübernahme 3

Anteilsübernahme von Inhabern von Minderheitsanteilen 2

Investitionen in Joint Ventures und assoziierte Unternehmen 3

3 15

Der Cashflow im Hinblick auf Akquisitionen gestaltet sich wie folgt:

Kassenzahlungen 0 – 15

In 2010 hat Royal FrieslandCampina N.V. die Anteile an Milchverwaltung FrieslandCampina Germany GmbH und CV Campina von der Zuivelco-öperatie FrieslandCampina U.A. übernommen. Diese Transaktion wurde mithilfe einer Kapitalzahlung in Höhe des Betriebsvermögens der übernommenen Aktivitäten vorgenommen und hat daher nicht zu einem Kassenstrom geführt.

34 Dem Anteilseigner der Gesellschaft und sonstigen Kapitalgebern zuzurechnender Anteil am Eigenkapital

Rücklage für Cashflow-AbsicherungenDie Rücklage in Bezug auf die Cashflow-Absicherungen enthält die Änderungen im beizulegenden Zeitwert der Interest Rate Swaps, der Cross Currency Swaps und der Währungsterminverträge, die in einer effektiven Hedge-Verbindung aufgenommen wurden.

Rücklage WährungsumrechnungsdifferenzenDie Rücklage für Währungsumrechnungsdifferenzen bezieht sich auf die in der Vergangenheit aufgebauten Differenzen im Hinblick auf Devisenbewertungsdifferenzen von Tochterunternehmen sowie Devisenbewertungsdifferenzen im Hinblick von an Tochterunternehmen gewährten Darlehen.

GewinnrücklageDie Gewinnrücklage bezieht sich auf den Saldo der in der Vergangenheit erzielten Gewinne, die nicht an der Anteilseigner ausgezahlt worden sind. Kraft satzungsmäßiger Bestimmungen kann eine Dividendenausschüttung nur dann beschlossen werden, wenn das Eigenkapital größer ist als der Betrag des gezeichneten Anteilkapitals zuzüglich der gesetzlichen Rücklagen.

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Ewige AnleiheIm Jahr 2003 wurde eine kumulative nachrangige ewige Anleihe mit einem Zinssatz von 7,125% in Höhe von EUR 125 Millionen platziert. Der effektive Zinssatz beträgt 7,33%, auf der Grundlage fortgeschriebener Ausgabekosten und erhaltenem Agio. Die Zinsen werden als den Inhabern der ewigen Anleihe zuzurechnender Gewinn erfasst. Diese Obligationen sind an der Euronext Amsterdam notiert. Es besteht keine Tilgungspflicht, jedoch die Möglichkeit am 2. Juni in jedem Jahr die Obligationen in voller Höhe zu tilgen. Darüber muss Royal FrieslandCampina N.V. die Inhaber der Obligationen mindestens 30 Tage und höchstens 60 Tage im Voraus in Kenntnis setzen. Die Obliga-tionen sind den Forderungen aller anderen gegenwärtigen und zukünftigen Gläubiger im Rang nachgestellt, insofern diese nicht selbst nachrangig sind.

Die Zinszahlung kann aufgeschoben werden, falls Royal FrieslandCampina N.V. in den 12 Monaten vor dem jährlichen Kupondatum keinen Leistungszuschlag ausgezahlt hat. Aufgeschobene Zinsen werden an dem Tag fällig, an dem wieder ein Leistungszuschlag ausgezahlt wird.

Mitglieder-ObligationsanleihenDie Mitglieder-Obligationsanleihen wurden bei der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. sowie bei deren Mitgliedern platziert. Die Mitglieder-Optionsanleihen sind endlos und kennen kein Fälligkeitsdatum. Die Obligationsanleihen sind den Forderungen aller anderen bestehenden und zukünftigen Gläubiger nachgestellt, sofern diese nicht selbst nachgestellt sind. Die Zinszahlung kann aufgeschoben werden, wenn Royal FrieslandCampina N.V. in den 12 Monaten vor dem jährlichen Kupondatum vorausgingen, keinen Leistungszuschlag ausgezahlt hat. Aufgeschobene Zinsen werden an dem Tag fällig, an dem wieder ein Leistungszuschlag ausgezahlt wird.

2010 2009

Aufbau Mitgliederobligationenohne Zinsen

Geschäftsjahr Zinsen

Geschäftsjahr Summeohne Zinsen

Geschäftsjahr Zinsen

Geschäftsjahr Summe

Mitgliederobligationen Mitglieder-Milchviehhalter 599 18 617 491 19 510

Mitgliederobligationen Zuivelcoöperatie

FrieslandCampina U.A. 303 11 314 337 21 358

902 29 931 828 40 868

35 Vergütung Aufsichtsrat und Executive Board

2010 2009

Der Aufsichtsrat

Kurzfristige Vergütungen 1,0 0,9

Leistungen bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses 0,1

1,0 1,0

Executive Board

Kurzfristige Bezüge 4,9 4,4

Langfristige Bezüge 1,3 1,2

Leistungen bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses 1,1

Pensionspläne 0,8 0,1

7,0 6,8

36 Ereignisse nach dem BilanzstichtagEs haben sich keine Ereignisse ergeben, die in den Jahresabschluss von 2010 aufgenommen werden müssten.

37 KapitalflussrechnungDie Desinvestitionen der Minderheitsbeteiligungen im Kapitalflussrechnung beziehen sich auf den Verkauf von 5 % der Anteile der CMG Grundstückverwaltungs- und Beteilungs AG an die Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.

Die Kapitalflussrechnung wird gemäß der indirekten Methode erstellt. Die meisten Änderungen in die Kapitalflussrechnung können mit unter-geordneten Verlaufsübersichten der Bilanzposten angeschlossen werden. Für die Änderungen, bei denen kein Anschluss möglich ist, zeigt die nachstehende Tabelle die entsprechenden Verbindungen zwischen der Änderung im Bilanzposten und die Kapitalflussrechnung.

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2010

Vorräte ForderungenVerbind-

lichkeiten

Zum Jahresende 2009 817 892 1.349

Zum Jahresende 2010 1.005 1.088 1.633

Bilanzänderungen 188 196 284

Anpassungen:

Effekt Fremdwährung 17 15 – 24

(Ent-)Konsolidierung – 10 12

Zinsen Bilanzposition 10 – 11

Änderung der Verbindlichkeit in Sachen Put-Option – 80

Verbundenen Unternehmen – 5 – 8

Sonstige Änderungen 2

Änderungen Kapitalflussrechnung – 171 – 184 173

117

Wichtige Tochterunternehmen, Joint Ventures und assoziierte Unternehmen 1

NiederlandeDMV-Fonterra Excipients B.V., Rosmalen (50%) 2

Friese Ekologische Zuivel B.V., DrachtenFriesland Brands B.V., LeeuwerdenFrieslandCampina Cheese & Butter B.V., AmersfoortFrieslandCampina Consumer Products Europe B.V., AmersfoortFrieslandCampina Consumer Products International B.V.,

AmersfoortFrieslandCampina Creamy Creation B.V., AmersfoortFrieslandCampina Dairy Feed B.V., AmersfoortFrieslandCampina DMV B.V., AmersfoortFrieslandCampina Domo B.V., AmersfoortFrieslandCampina International Holding B.V., AmersfoortFrieslandCampina Kaaspakhuizen B.V., AmersfoortFrieslandCampina Kievit B.V., MeppelFrieslandCampina Nederland B.V., AmersfoortFrieslandCampina Nederland Holding B.V., AmersfoortFrieslandCampina Riedel B.V., AmersfoortFrieslandCampina Valess B.V., AmersfoortFrieslandCampina Werknemers B.V., AmersfoortK.H. de Jong’s Exporthandel B.V., LeeuwerdenKaashandel Culemborg B.V., Hardinxveld-Giessendam

BelgienFrieslandCampina Belgium N.V., AalterFriesland Foods België/Belgique N.V./S.A., BornemCampina Milk Fat Products N.V., HouthulstFrieslandCampina Cheese N.V., AalterFrieslandCampina Professional N.V., LummenFrieslandCampina Finance N.V., LummenCV Campina, Ravels

DeutschlandCMG Grundstücksverwaltungs- und Beteiligungs -AG,

Heilbronn (89,6%)DMV-Fonterra Excipients GmbH & Co. KG, Heilbronn (50%) 2

Friesland Foods Deutschland GmbH, Kalkar (94,9%)FrieslandCampina Cheese GmbH, EssenFrieslandCampina Germany GmbH, Heilbronn (94,9%)FrieslandCampina Professional GmbH, AkenSahnemolkerei Hubert Wiesehoff GmbH, Schoppingen (49%)Satro GmbH, LippstadtDMV-Fonterra Excipients Technology GmbH, Goch (50%) 2

Milchverwaltung FrieslandCampina Germany GmbH, Köln

FrankreichFrance Crème S.A.S., Saint-Paul-en-JarezFrieslandCampina Cheese France S.A.S., SénasFrieslandCampina France S.A.R.L., Saint-Paul-en-JarezSociété Industrielle Fromagère S.A.S.U., Charmoille

GriechenlandFrieslandCampina Hellas S.A., Maroussi, Athens

GroßbritannienCampina UK Ltd, Horsham

UngarnFrieslandCampina Hungária zRt, Debrecen

ItalienFrieslandCampina Italy S.r.l., Calderara di Reno (BO)

ÖsterreichFrieslandCampina Austria GmbH, Stainach

RumänienNapolact S.A., Cluj-Napoca (91,4%)Friesland Romania S.A., Satu Mare (99,9%)Industrializarea Laptelui Mures S.A., Tirgu-Mures (90,3%)

RusslandCampina OOO, Moskau

SpanienFrieslandCampina Iberia S.L., BarcelonaFrieslandCampina Canarias S.A., Las Palmas

ChinaDMV International Ltd., Hong KongFrieslandCampina (Hong Kong) Ltd., Hong KongFriesland Foods Trading (Shanghai) Co. Ltd., Shanghai

IndonesienPT Frisian Flag Indonesia, Jakarta (78,1%)PT Kievit Indonesia, Jakarta

Malaysia/SingapurDutch Lady Milk Industries Berhad, Petaling Jaya (50,96%)FrieslandCampina (Singapore) Pte. Ltd., Singapur

Saudi-ArabienFriesland Arabia Ltd., Jeddah

ThailandCampina (Thailand) Ltd., Bangkok (100%)Foremost Dairies Co (Bangkok) Ltd., Bangkok (99,71%)Friesland Foods Foremost (Thailand) Public Company Ltd., Bangkok

(99,71%)

VietnamFrieslandCampina HaNam Co. Ltd., Phu Ly (70%)FrieslandCampina Vietnam Co. Ltd., Binh Duong province (70%)

1 Sofern nichts anderes angegeben ist, beläuft sich die Beteiligung auf 100%.2 In diesen Gesellschaften hat FrieslandCampina einen beherrschenden Einfluss.

118

GhanaFrieslandCampina West Africa Ltd., Accra

NigeriaFrieslandCampina WAMCO Nigeria Plc., Lagos (54,5%)

USAFrieslandCampina USA LP, Wilmington Delaware

Joint Ventures und assoziierte Unternehmen3

Betagen Holding Ltd., Hong Kong, China (50%)Coöperatieve Zuivelinvesteerders U.A., Oudenhoorn,

Niederlande (49%)CSK Food Enrichment B.V., Leeuwerden, Niederlande (82,33%)El Castillo Debic Food Service S.L., Barcelona, Spanien (50%)Great Ocean Ingredients Pty. Ltd., Allansford, Victoria, Australien

(50%)Het Kaasmerk B.V., Leiden, Niederlande (74,48%)Unifine Debic - Ingredientes de Pastelaria S.A., Lissabon,

Portugal (50%)ATF Management Ltd., Bangkok, Thailand (49%)

3 Bei diesen Joint Ventures und assoziierten Unternehmen hat FrieslandCampina keinen beherrschenden Einfluss.

119

Bilanz zum EinzelabschlussZum 31. Dezember, vor Gewinnverwendung, in Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben

Gewinn- und Verlustrechnung zum EinzelabschlussIn Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben


Aktiva

Langfristige Vermögenswerte

Beteiligungen an Tochterunternehmen (2) 1.787 1.481

Ausleihungen an Tochterunternehmen (3) 551 797

Latente Steueransprüche (4) 3 7

Derivate (10) 12

2.353 2.285

Kurzfristige Vermögenswerte

Forderungen gegen Tochterunternehmen (5) 1.110 772

Derivate (10) 14 6

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 0 9

1.124 787

Summe der Aktiva 3.477 3.072

Passiva

Eigenkapital

Dem Anteilseigner der Gesellschaft und sonstigen Kapitalgebern zuzurechnender Anteil am Eigenkapital (6) 1.961 1.652

Langfristige Schulden

Derivate (10) 36 31

Darlehen von Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. (7) 290 290

Langfristige verzinsliche Schulden (8) 432 478

758 799

Kurzfristige Schulden

Finanzverbindlichkeiten 161 223

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten 5 2

Kurzfristige Schulden gegenüber Tochterunternehmen (9) 586 390

Derivate (10) 6 6

758 621

Summe Passiva 3.477 3.072

2010 2009

Ergebnis aus Beteiligungen 246 144


Sonstige Ergebnisse 7 1


creo

120

Erläuterungen zum Einzelabschluss In Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben

1 AllgemeinesGrundsätzeundErläuterungenDieser Jahresabschluss wurde in Übereinstimmung mit den niederländischen Rechtsnormen erstellt. Dabei wurde die gemäß Artikel 362 Absatz 8, Titel 9 von Band 2 des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuchs gebotene Möglichkeit genutzt, im Einzelabschluss dieselben Grundsätze wie im Konzernabschluss zu verwenden. Für die Grundsätze der Bewertung der Aktiva und Passiva sowie der Erstellung der Gewinn- und Verlustrechnung wird auf das Kapitel, Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze’ (Seite 82 bis 89) verwiesen. Insofern die Posten im Einzelabschluss nicht ausführlich erläutert werden, ist die entsprechende Erläuterung dem Anhang zum Konzernabschluss zu entnehmen. Die Bewertung der konsolidierten Beteiligungen erfolgt zum Substanzwert.

Für Gewinnrücklagen von Beteiligungen, deren Auszahlung Einschränkungen unterliegt, wird eine gesetzliche Rücklage für Beteiligungen geführt.

Eine entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen erstellte Auflistung der Kapitalbeteiligungen liegt in der Geschäftsstelle der Gesellschaft zur Einsichtnahme aus und wurde weiterhin beim Handelsregister in Almere hinterlegt.

Die Darstellung der Einzel-Gewinn- und Verlustrechnung erfolgt unter Anwendung von Artikel 402 Titel 9 Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuchs.

2 BeteiligungenanTochterunternehmen

2010 2009


Kapitalerhöhung 182 340

Ergebnis des laufenden Jahres 246 144

Direkt eigenkapitalwirksam erfasste Ergebnisse 56 – 10

Dividende – 178 – 89

StandEndeGeschäftsjahr 1.787 1.481

3 AusleihungenanTochterunternehmen

2010 2009

Stand Anfang Geschäftsjahr 797 1.483

Nach kurzfristig – 246 – 436

Tilgungen – 250

StandEndeGeschäftsjahr 551 797

2010 2009

Tilgungsplan 2012–2015 Nach2015Tilgung

insgesamt 2011 – 2014 Nach 2014Tilgung

insgesamt

Ausleihungen an Tochterunternehmen 1 550 551 247 550 797

Die gewährten Darlehen dienen insbesondere der Finanzierung von Tochterunternehmen. Die durchschnittliche Zinsvergütung beträgt zum 31.12.2010 für einen Betrag von EUR 551 Millionen 3,5% (2009: über EUR 247 Millionen 1,5% und über EUR 550 Millionen 0%).

creo

121Erläuterungen zum Konzernabschluss | in Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben

4 Latente SteueransprügeDie Gesellschaft ist Teil der steuerlichen Organschaft Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Aufgrund dessen ist die Gesellschaft für die Steuerschuld der Organschaft als Ganzes gesamtschuldnerisch haftbar.

5 Forderungen gegen TochterunternehmenDie kurzfristigen Forderungen beziehen sich auf an Tochterunternehmen gewährte Kredite. Die durchschnittliche Zinsvergütung beträgt zum 31. Dezember 2010 für einen Betrag von EUR 678 Millionen 2,3 %, für einen Betrag von EUR 246 Millionen 1,5% und über einen Betrag von EUR 186 Millionen 0% (2009: für EUR 582 Millionen 1,9 % und für EUR 190 Millionen 0%).

6 Dem Anteilseigner der Gesellschaft und sonstigen Kapitalgebern zuzurechnender Anteil am EigenkapitalDas Gesellschaftskapital beträgt EUR 1.000 Millionen, gestückelt in 10.000.000 Anteile im Nennwert von EUR 100. Die Anteile sind in Händen der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.

Die Anzahl gezeichneter Anteile beträgt sowohl am Anfang als auch am Ende des Geschäftsjahres 3.702.777 Anteile. Auf diese Anteile sind EUR 370 Millionen eingezahlt.

2010

Grundkapital AgiorücklageEwige

Anleihe

Mitglieder- Obligations

anleihen

Rücklage für

Cashflow- Absicherungen

Rücklage

Währungs-umrechnungs-

differenzenGewinn-

rücklage Summe

Stand Anfang Geschäftsjahr 370 110 130 868 – 29 – 59 262 1.652

Übersicht Gesamtergebnis

für den Zeitraum:

- Jahresüberschuss der

Geschäftjahres 9 29 192 230

- Ergebnisse - direkt in das

Eigenkapital eingebracht 15 30 7 52

Gesamtergebnis für den Zeitraum 9 29 15 30 199 282


- Den Inhabern von ewigen Anleihen gezahlte Vergütung – 9 – 9

- Den Inhabern der Mitglieder-Obligations-anleihen gezahlte Vergütung – 31 – 31

- Reservierung auf Namen

in diesem Geschäftsjahr 65 65

- Kapitaleinlage durch Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. 3 3

- Abfindung der Mitglieder-Milchviehhaltern Zuivel-coöperatie Friesland-Campina U.A. – 1 – 1

Gesamtbetrag Trans-aktionen mit Anteils-eigner und sonstigen Kapitalgebern 3 – 9 34 – 1 27

Stand Ende Geschäftsjahr 370 113 130 931 – 14 – 29 460 1.961

Die Bewertungsrücklagen und die Rücklagen der Währungsumrechnungsdifferenzen sind gesetzliche Rücklagen und können daher nicht ausgeschüttet werden.

1 Umfasst die Gewinnverwendung vorangegangener Geschäftsjahre und nicht verwendete Gewinne des laufenden Geschäftsjahres.

1

122 Erläuterungen zum Konzernabschluss | in Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben

2009

Grundkapital AgiorücklageEwige

Anleihe

Mitglieder- Obligationsan-

leihen

Rücklage für

Cashflow- Absicherungen

Rücklage

Währungs-umrechnungs-

differenzenGewinn-

rücklage Summe

Stand Anfang Geschäftsjahr 370 130 799 – 27 – 51 174 1.395

Übersicht Gesamtergebnis

für den Zeitraum:

Jahresüberschuss der

Geschäftjahres 9 40 87 136

Ergebnisse - direkt in das

Eigenkapital eingebracht – 2 – 8 7 – 3

Gesamtergebnis für den Zeitraum 9 40 – 2 – 8 94 133

Transaktionen mit Anteils-eignern und sonstigen Kapitalgebern:

- Den Inhabern von ewigen Anleihe gezahlte Vergütung – 9 – 9

- Den Inhabern der Mitglieder-Obligations-anleihen gezahlte Vergütung – 34 – 34

- Reservierung auf Namen

in diesem Geschäftsjahr 31 31

- Umwandlung nachrangige Obligationen und Mit gliederobligationen 32 32

- Kapitaleinlage durch Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. 110 110

- Anteilsübernahme von Inhabern von Minder-heitsanteilen – 6 – 6

Gesamtbetrag der Trans-aktionen mit Anteils-eigner 110 9 29 – 6 124

Stand Ende Geschäftsjahr 370 110 130 868 – 29 – 59 262 1.652

Bei der Neubewertungsrücklage sowie der Rücklage für Währungsumrechnungsdifferenzen handelt es sich um gesetzliche Rücklagen, die folglich nicht ausgeschüttet werden können.

7 Darlehen von Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.Dieses nachrangige Darlehen dient zur Finanzierung der Aktiva von Royal FrieslandCampina N.V. Die durchschnittliche Zinsvergütung für diese Verbindlichkeit beträgt 2,6 % (2009: 3,1 %).

1 Einschließlich der Gewinnbestimmung der vorherigen Geschäftsjahre und nicht verwendete Gewinne des heutigen Geschäftsjahres.

8 Langfristige verzinsliche Schulden

1

creo

123Erläuterungen zum Konzernabschluss | in Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben

2010


Kredit– institute



Sonstige Ver-bindlichkeiten

gegenüber Kredit–

instituten


keiten Gesamtzahl

Stand Anfang Geschäftsjahr 394 84 478

Aufnahmen 163 5 24 192


Tilgung – 105 – 105

Abschreibung der Ausgabekosten 4 4

Umbuchung in/aus kurzfristige Finanzverbindlichkeiten – 145 – 145



Tilgungsplan und Zinssatz 2012 – 2015 Nach 2015Summe Tilgung

Zinssatz 31.12.

Verbindlichkeiten gegenüber Syndikat Kredit–instituten 145 145 5,4

Verbindlichkeiten gegenüber institutionellen Anlegern 84 174 258 4,4

Sonstige Verbindlichkeiten an Kreditinstitute 5 5 2,0

Sonstige Verbindlichkeiten 24 24 2,0

Summe 253 179 432 4,6

2009

Verbindlich-keiten gegenü-

ber Syndikat Kredit–

institute

Verbindlich-keiten gegenü-

ber institu-tionellen Anlegern

Sonstige Ver-bindlichkeiten

gegenüber Kredit–

instituten Gesamtzahl

Stand Anfang Geschäftsjahr 350 168 1 519

Aufnahmen 400 400

Transaktionen – 11 – 11

Tilgungen – 350 – 350

Abschreibung der Ausgabekosten 1 1

Umbuchung in/aus kurzfristige Finanzverbindlichkeiten 4 – 73 – 1 – 70

Anpassung wegen Zins- / Devisenswap – 11 – 11

Stand Ende Geschäftsjahr 394 84 478

Tilgungsplan und Zinssatz 2011 – 2014 Nach 2014Summe Tilgung

Zinssatz 31.12.


Sonstige Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 84 84 3,5

Summe 478 478 5,7

Hinsichtlich der Erläuterung der Verbindlichkeiten gegenüber institutionellen Anlegern sowie der Verbindlichkeiten gegenüber einem Kredit-syndikat wird zu Erläuterung 23 der Erläuterungen zum Konzernabschluss verwiesen.

9 Kurzfristige Schulden gegenüber Tochterunternehmen

Die Zinsvergütung beträgt zum Jahresende 2010 für EUR 586 Millionen 0% (2009: EUR 173 Millionen 1,0% und für EUR 217 Millionen 0%).

creo

124 Erläuterungen zum Konzernabschluss | in Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben

10 DerivateDie Differenz zum Konzernabschluss besteht aus dem beizulegenden Zeitwert der mit Tochterunternehmen abgeschlossenen derivativen Finanzinstrumente.

11 Nicht in der Bilanz aufgenommene VerbindlichkeitenDie Gesellschaft hat Patronatserklärungen im Sinne von Artikel 403 Titel 9 von Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuchs für das niederländischen Konzernunternehmen Friesland Brands B.V. abgegeben.

12 Vergütung Aufsichtsrat und Executive BoardDie Vergütung des Aufsichtsrats und der satzungsmäßigen Vorstände entspricht der Vergütung des Aufsichtsrats und des Executive Board wie in der Erläuterung 35 zum Konzernabschluss dargelegt. Während des Berichtsjahres waren bei der Gesellschaft keine Arbeitnehmer in Dienst.

Amersfoort, den 4. März 2011

Executive Board AufsichtsratRoyal FrieslandCampina N.V. Royal FrieslandCampina N.V.C.C. 't Hart, CEO C.H. Wantenaar, VorsitzenderC.J.M. Gielen P. Boer, stellv. VorsitzenderK. Garg P.A.F.W. Elverding P.J. Hilarides R. ter HaarF. Rijna A.A.M. Huijben-Pijnenburg

J. JorritsmaJ.P.C. KeijsersF.A.M. KeurentjesS.R.F. RuiterH. ScheffersJ.H.G.M. UijttewaalB. van der VeerW.M. Wunnekink

125

Bestätigungsvermerk des unabhängigen Abschlussprüfers

Weitere Informationen

An: den Aktionär der Royal FrieslandCampina N.V.

Vermerk zum JahresabschlussWir haben den diesem Bericht beigefügten Jahresabschluss 2010 der Royal FrieslandCampina N.V., Amersfoort geprüft. Der Jahres-abschluss umfasst den Konzern- und den Einzelabschluss. Der Konzernabschluss besteht aus der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2010, der Konzern- Gewinn- und Verlustrechnung, der Konzernübersicht des Gesamtergebnisses, der Eigenkapitalver-änderungsrechnung des Konzerns und der Konzernkapitalfluss-rechnung für 2010 sowie den Konzernanhang, die eine Übersicht der wichtigsten Rechnungslegungsgrundsätze und die sonstigen Erläuterungen enthalten. Der Einzelabschluss besteht aus der Bilanz zum 31. Dezember 2010 und der Gewinn- und Verlust-rechnung für 2010 mit den Erläuterungen, die eine Übersicht der angewendeten Rechnungslegungsgrundsätze sowie andere Erläu-terungen enthalten.

Verantwortlichkeit der gesetzlichen Vertreter der GesellschaftDie Geschäftsführung der Gesellschaft trägt die Verantwortung für die Aufstellung des Jahresabschlusses, der die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage den tatsächlichen Verhältnissen entspre-chend in Übereinstimmung mit den innerhalb der Europäischen Union anerkannten International Financial Reporting Standards und mit Titel 9 Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen Gesetz-buches (BW) wiederzugeben hat, sowie für die Erstellung des Lageberichts in Übereinstimmung mit Titel 9 Buch 2 des niederlän-dischen Bürgerlichen Gesetzbuches. Die Geschäftsführung ist für ein internes Kontrollsystem verantwortlich, das sie für notwendig erachtet, um die Aufstellung des Jahresabschlusses frei von wesentlichen - absichtlich oder unabsichtlich verursachten - falschen Angaben zu ermöglichen.

Verantwortlichkeit des Abschlussprüfers Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage unserer Prüfung eine Beurteilung über diesen Jahresabschluss abzugeben. Wir haben unsere Prüfung unter Beachtung niederländischen Rechts, einschließlich der niederländischen Prüfungsstandards, durchge-führt. Demzufolge haben wir uns an die für uns geltenden ethischen Vorschriften zu halten und die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir eine hinreichende Sicherheit darüber erlangen, dass der Jahresabschluss frei von wesentlichen falschen Angaben ist. Eine Prüfung umfasst die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen für die im Jahresabschluss enthaltenen Wertansätze und sonstigen Angaben. Die gewählten Handlungen sind abhängig von der durch den Wirtschaftsprüfer durchgeführten Beurteilung einschließlich der Einschätzungen des Risikos, dass der Jahresabschluss wesentliche - absichtlich oder unabsichtlich verursachte - falsche Angaben enthält. Bei Vornahme dieser Risikoeinschätzungen berücksichtigt der Prüfer die für die Aufstellung des Jahresabschlusses und die Vermittlung eines den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bildes relevanten internen Kontrollen, um daraus unter den gegebenen Umständen angemessene Prüfungshandlungen abzuleiten. Diese Risikoein-schätzung zielt jedoch nicht darauf ab, ein Prüfungsurteil hinsichtlich der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems der Gesellschaft abzugeben. Die Abschlussprüfung umfasst auch die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Rechnungsle-

gungsmethoden und der Plausibilität der durch die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft vorgenommenen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtdarstellung des Jahresabschlusses. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnach-weise eine ausreichende und angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil darstellen.

Prüfungsurteil zum Konzernabschluss Nach unserer Beurteilung vermittelt der Konzernabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage der Royal FrieslandCampina N.V. zum 31. Dezember 2010 und der Ertragslage sowie der Kapitalflüsse für das Jahr 2010 in Übereinstimmung mit den innerhalb der Europäischen Union anerkannten International Financial Reporting Standards und mit Titel 9 Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuches.

Prüfungsurteil zum Einzelabschluss Nach unserer Beurteilung vermittelt der Einzelabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage zum 31. Dezember 2010 der Royal Friesland-Campina N.V. und der Ertragslage für das Jahr 2010 in Überein-stimmung mit Titel 2 Buch des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuches.

Vermerk bezüglich sonstiger gesetzlicher VorschriftenEntsprechend den Bestimmungen in Artikel 2:393 Absatz 5 Buchstaben e und f des niederländischen Bürgerlichen Gesetz-buches bestätigen wir, dass wir – soweit wir dies beurteilen können - bei der Prüfung, ob der Jahresabschluss entsprechend Titel 9 Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuches aufge-stellt wurde und ob die nach Artikel 2:391 Absatz 1 Buchstaben b bis h des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuches erforder-lichen Angaben gemacht wurden, keine Unzulänglichkeiten festge-stellt haben. Des Weiteren bestätigen wir, dass der Lagebericht, sofern wir dies beurteilen können, mit dem Jahresabschluss gemäß den Bestimmungen in Artikel 2:391 Absatz 4 des niederlän-dischen Bürgerlichen Gesetzbuchs übereinstimmt.

Amstelveen, den 4. März 2011KPMG ACCOUNTANTS N.V.

E.H.W. Weusten RA

10 DerivateDie Differenz zum Konzernabschluss besteht aus dem beizulegenden Zeitwert der mit Tochterunternehmen abgeschlossenen derivativen Finanzinstrumente.

11 Nicht in der Bilanz aufgenommene VerbindlichkeitenDie Gesellschaft hat Patronatserklärungen im Sinne von Artikel 403 Titel 9 von Buch 2 des niederländischen Bürgerlichen Gesetzbuchs für das niederländischen Konzernunternehmen Friesland Brands B.V. abgegeben.

12 Vergütung Aufsichtsrat und Executive BoardDie Vergütung des Aufsichtsrats und der satzungsmäßigen Vorstände entspricht der Vergütung des Aufsichtsrats und des Executive Board wie in der Erläuterung 35 zum Konzernabschluss dargelegt. Während des Berichtsjahres waren bei der Gesellschaft keine Arbeitnehmer in Dienst.

Amersfoort, den 4. März 2011

Executive Board AufsichtsratRoyal FrieslandCampina N.V. Royal FrieslandCampina N.V.C.C. 't Hart, CEO C.H. Wantenaar, VorsitzenderC.J.M. Gielen P. Boer, stellv. VorsitzenderK. Garg P.A.F.W. Elverding P.J. Hilarides R. ter HaarF. Rijna A.A.M. Huijben-Pijnenburg

J. JorritsmaJ.P.C. KeijsersF.A.M. KeurentjesS.R.F. RuiterH. ScheffersJ.H.G.M. UijttewaalB. van der VeerW.M. Wunnekink

126 Weitere Informationen

Die satzungsmäßige Regelung zur Gewinnverwendung ist in Artikel 28 der Satzung aufgenommen. Sie lautet zusammengefasst: Eine Gewinnausschüttung erfolgt nach der Feststellung des Jahresab-schlusses, auf dem hervorgeht, dass sie zulässig ist. Der Gewinn steht der Hauptversammlung zur freien Verfügung. Die Reservie-rungspolitik der Gesellschaft wird, aufgrund von Artikel 27 der Satzung, auf einen vom Aufsichtsrat genehmigten Vorschlag des

Executive Board hin von der Hauptversammlung festgesetzt. Ausschüttungen zulasten einer Rücklage können auf Vorschlag des Executive Board, der der Genehmigung des Aufsichtsrats bedarf, durch Beschluss der Hauptversammlung vorgenommen werden. Der nicht reservierte Gewinn wird augeschüttet.

Satzungsmäßige Regelung zur Gewinnverwendung

127Weitere Informationen

MehrjahresüberblickIn Millionen Euro, sofern nicht anders angegeben

2010 2009 2008 2007 1

Kerndaten

Gewinn- und Verlustrechnung

Umsatzerlöse 8.972 8.160 9.454 9.008

Betriebsergebnis2 428 347 276

Betriebsergebnis 434 258 248 373

Jahresüberschuss 285 182 135 256

Garantiepreis 32,39 26,40 35,89

Leistungszuschlag in Euro pro 100 Kilogramm Milch 1,23 0,59 0,48

Milchpreis in EUR je 100 kg (exkl. MwSt., 4,41% Fett, 3,47% Eiweiß) 33,62 26,99 36,37 34,85

Reservierung auf Namen in Euro per 100 Kilogramm Milch 0,73 0,35 0,29

Bilanz

Bilanzsumme 5.299 4.770 4.930 5.128

Konzernkapital 2.071 1.749 1.480 1.681

Den Anteilseignern der Gesellschaft zuzurechnendes Eigenkapital 1.961 1.652 1.395 1.601

Nettoschuld3 776 842 1.494 1.343

Cashflows

Netto-Cashflow aus laufenden Geschäftsaktivitäten 444 786 351 234

Investitionen in Grundstücke, Bauten, Anlagen und immaterielle Vermögenswerte 261 231 240 304

Abschreibungen auf Bauten, Anlagen und immaterielle Vermögenswerte 210 206 219 226

Sonstige Angaben

Konzernkapital in % der Bilanzsumme 39,1 36,7 30,0 32,8

Mitarbeiter (durchschnittliche VZÄ) 19.484 20.034 20.568 20.774

Insgesamt verarbeitete Milch (in Millionen kg) 10.266 10.755 11.446 11.700

Milchanlieferung der Mitglieder (in Millionen kg) 8.821 8.685 8.589 8.734

1 Die Zahlen für 2007 sind Proforma-Zahlen.2 Vor einmaligen Erträgen und Aufwendungen aufgrund der Fusionskosten und der Umstrukturierung.3 Die Nettoverschuldung betrifft das Darlehen der Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A., langfristige verzinsliche Verbindlichkeiten gegenüber Kapitalgebern

sowie den Saldo der Schuld gegenüber und der Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen abzüglich der flüssigen Mittel.

creo

128 Weitere Informationen

MilchpreisIn EUR je 100 kg Milch bei 4,41 % Fett und 3,47 % Eiweiß, exkl. MwSt

2010 2009 1

Fett 16,12 11,29

Eiweiß 16,27 15,11

Garantiepreis 32,39 26,40

Leistungszuschlag 1,23 0,59

Milchpreis 33,62 26,99

Reservierung auf Namen 0,73 0,35

Sachlicher Milchpreis 34,35 27,34

creo

129Weitere informationen

Koninklijke FrieslandCampina N.V.Stationsplein 43818 LE AmersfoortPostfach 15513800 BN AmersfoortNiederlandeT +31 33 713 3333

Executive BoardC.C. ’t Hart Chief Executive OfficerC.J.M. Gielen Chief Financial OfficerK. Garg Chief Operating OfficerP.J. Hilarides Chief Operating OfficerF. Rijna Chief Operating OfficerR.A. Joosten Executive Director

Corporate DirectorsT.J.C.M. Albers Corporate Director StrategyJ. Bles Corporate Director Centre for

Dairy NutritionW.S.J.M. Buck Corporate Director Public & Quality AffairsG. Hagedoorn Corporate Director Internal AuditP. van der Hoek Corporate Director Finance & ReportingJ.C. Hordijk Corporate Director Customer &

Trade Marketing A.C.M. van Hooijdonk (bis 31. März 2011) Corporate Director Research & DevelopmentJ. van Hout Corporate Director TaxH. van der Kooij (zum 1. April 2011) Corporate Director Legal & Company

SecretaryE.M Meijer (zum 1. April 2011) Corporate Director Research & DevelopmentJ. van der Rakt (zum 1. April 2011) Corporate Director Supply Chain R.A.F. Reefman Corporate Director Global MarketingA.K. Schaap Corporate Director Co-operative AffairsN. Simo Vila Corporate Director ICTK.A. Springer Corporate Director TreasuryA.E. Traas Corporate Director Mergers & AcquisitionsJ.C. de Vries Corporate Director Human ResourcesC.J. van Wees Corporate Director Milk Valorisation &

AllocationF.A.C. van Ooijen Corporate Director Communication &

Sustainability Affairsvacature Corporate Director Procurement

Category und Innovation DirectorsM. Erdl Director Innovation Dairy Based BeveragesM.J. Jonkman Director Innovation Infant & Toddler Nutrition B.H.M. Kodden Director Category Infant & Toddler NutritionR.A.F. Reefman Director Category Team Dairy Based

BeveragesM.R. Wijsman Director Innovation Branded CheeseP.A. Zinkweg Director Category Team Branded Cheese

Managementübersicht und Adressen

Executive Board und Corporate Staff

130 Weitere informationen

FrieslandCampina Consumer Products EuropeStationsplein 4 Chief Operating Officer:3818 LE Amersfoort F. RijnaPostfach 15513800 BN AmersfoortNiederlandeT +31 33 713 3333

FrieslandCampina BeneluxStationsplein 4 Managing Director:3818 LE Amersfoort P.L.S. ReekmansPostfach 15513800 BN AmersfoortNiederlandeT +31 33 713 3333

FrieslandCampina DagversIndustrieweg 130-134 Managing Director:3044 AT Rotterdam E.H. SchutPostfach 111893004 ED RotterdamNiederlandeT +31 10 488 7000

FrieslandCampina GermanyWimpfener Strasse 125 Managing Director:74078 Heilbronn M. FellerDeutschlandT +49 71 314 890

FrieslandCampina Hellas18, Nik. Zekakou & K. Karamanli str. Managing Director:15125 Maroussi G.J. SklikasP.O. Box 6105715110 MaroussiGriechenlandT +30 210 61 66 400

FrieslandCampina Hungary1134 Budapest Managing Director:Váci út 33 K. Maggioros1394 Budapest Pf. 363UngarnT +36 1 802 7700

FrieslandCampina RomaniaCalea Baciului 2-4 Managing Director:400230 Cluj Napoca K. MaggiorosRumänienT +40 264 50 2000

FrieslandCampina Russia42, Ul. Mosfilmovskaya Managing Director:119285 Moscow M.L. SpitsRusslandT +74959 333 646

FrieslandCampina ProfessionalGrote Baan 34 Managing Director:3560 Lummen F.H.G. SmeuldersBelgienT +32 13 310 310

FrieslandCampina UKDenne House Managing Director:Denne Road a.i. T. BarneyWest Sussex RH12 1JFGroßbritannienT +44 1403 273 273

FrieslandCampina Consumer Products Europe

131

FrieslandCampina Consumer Products InternationalStationsplein 4 Chief Operating Officer:3818 LE Amersfoort K. GargPostfach 15513800 BN AmersfoortNiederlandeT +31 33 713 3333

FrieslandCampina ExportP. Stuyvesantweg 1 General Manager: 8937 AC Leeuwarden T.G.H. SmalbraakPostfach 2268901 MA LeeuwardenNiederlandeT +31 58 299 91 11

FrieslandCampina IndonesiaJalan Raya Bogor Km 5 Managing Director:Jakarta 13760 C.H.M. RuygrokP.O. Box 4047Jakarta 13040IndonesienT +62 21 841 0 945

FrieslandCampina Malaysia13, Jalan Semangat Managing Director:46200 Petaling Jaya S.G. van den BergP.O. Box 12246710 Petaling JayaMalaysiaT +603 7956 7477

FrieslandCampina Singapore61, Quality Road General Manager:618818 Singapore B.L. KohT +65 6419 8488

FrieslandCampina China901 Shanghai Managing Director:Times Square C. L. SawOffice TowerNo 93 Huai Hai Zhong RoadShanghai 200021ChinaT +8621 639 10066

FrieslandCampina Hong KongRoom 1702-05 General Manager:Shun Tak Centre vakantWest Tower200 Connaught Road CentralHong KongT +852 2547 6226

FrieslandCampina Middle EastNo. 306, 3rd Floor Managing Director:Arabian Business Center M. KlavertKing Abdullah StreetJeddahP.O. Box 6905Jeddah, 21452Saudi-ArabienT +966 2652 9231

FrieslandCampina Thailand6th floor, S.P. Building Managing Director:388 Paholyothin Road C. ArchjananunSamsen Nai, PhayathaiBangkok 10400ThailandT +66 26201900

FrieslandCampina VietnamBinh Hoa Commune Managing Director:Thuan An District P.M. BootBinh Duong ProvinceVietnamT +84 65 03754 422

FrieslandCampina WAMCO NigeriaPlot 7B Acme Road Managing Director:Ogba R.J. SteetskampIkeja Industrial EstateLagos StateNigeriaT +234 1 271 51 00

FrieslandCampina West AfricaPatrice Lumumba No. 11 General Manager:Airport Residential Area P.A.H. VerhaakP.O. Box CT 4478AccraGhanaT +233 2176 0433

FrieslandCampina Consumer Products International

Weitere informationen

132

FrieslandCampina Cheese & Butter Stationsplein 4 Chief Operating Officer: 3818 LE Amersfoort P.J. HilaridesPostfach 15513800 BN AmersfoortNiederlandeT +31 33 713 3333

FrieslandCampina Cheese NederlandStationsplein 4 Managing Director: 3818 LE Amersfoort P.S WeltevredenPostfach 15513800 BN AmersfoortNiederlandeT +31 33 713 3333

FrieslandCampina Cheese SpecialtiesStationsplein 4 Managing Director:3818 LE Amersfoort J.A.M.F. CasteleinPostfach 15513800 BN AmersfoortDeutschlandT +31 33 713 3333

FrieslandCampina Cheese GermanyHatzper Straße 30 Managing Director:45149 Essen F.J.J. SaelmanPostfach 26 01 0245079 EssenDeutschlandT +49 201 8712 746

FrieslandCampina Cheese FranceQuartier Les Crillons Sénas Managing Director:B.P. 3 J.C.O. Asselberghs13560 SénasFrankreichT +33 490 572 929

FrieslandCampina Cheese SpainCalle Balmes, 201 Managing Director:2-2 E-08006 Barcelona J.J. BoksSpanienT +34 932 413 434

FrieslandCampina Cheese Hellas18, Nik. Zekakou & K. Karamanli str. Managing Director:15125 Maroussi G.J. SklikasP.O. Box 6105715110 MaroussiGriechenlandT +30 210 61 66 400

FrieslandCampina Butter Stationsplein 4 Managing Director: 3818 LE Amersfoort a.i. P. Hilarides, Postfach 1551 zum 1. April 20113800 BN Amersfoort M.M.G.M van der HovenNiederlandeT +31 33 713 3333

FrieslandCampina Cheese & Butter


133

FrieslandCampina IngredientsStationsplein 4 Executive Director: 3818 LE Amersfoort R.A. JoostenPostfach 15513800 BN AmersfoortNiederlandeT +31 33 713 3333

FrieslandCampina DomoStationsplein 4 Managing Director: 3818 LE Amersfoort H.W.A. Ermens Postbus 15513800 BN AmersfoortNiederlandeT +31 33 713 3333

FrieslandCampina Domo Asia PacificF-39-12 level 12, Regional Director Asia Pacific:Crest Building A.I. Smit3 Two SquareNo. 2, Jalan 19/146300 Petaling JayaSelangor Darul EhsanMalaysiaT +60 378 415 000

FrieslandCampina Domo Americas61 S. Paramus Road, Regional Director Americas:Suite 422 a.i. H.W.A. ErmensParamus, NJ 07652USAT +1 877 368 7378

FrieslandCampina KievitOliemolenweg 4a Managing Director:7944 HX Meppel I.L.M. de GreftePostfach 1897940 AD MeppelNiederlandeT +31 522 23 81 38

FrieslandCampina Kievit IndonesiaJl. Merpati 1 General Manager:50721 Salatiga L. CoolenIndonesienT +62 298 324 444

Satro GmbhWiedenbrücker Str. 80 General manager:D-59555 Lippstadt H. SchygullaDeutschlandT +49 29416620

FrieslandCampina Creamy CreationHoogeindsestraat 31 Managing Director:5447 PE Rijkevoort M.M.G.M. van den HovenNiederlandeT +31 485 37 89 00

FrieslandCampina Creamy Creation USA178 Washington Avenue Managing Director:NY 14020 Batavia B.F.J. van HoornUSAT + 1 585 3454290

FrieslandCampina Dairy FeedLage Landstraat 7 Managing Director:5462 GJ Veghel K.A. de JongPostfach 4415460 AK VeghelNiederlandeT +31 413 37 26 00

FrieslandCampina DMVNCB laan 80 Managing Director:5462 GE Veghel H.J. SipsPostfach 135460 BA VeghelNiederlandeT +31 413 37 22 22

DMV-Fonterra ExcipientsKlever Straße 187 Chief Executive Officer:47574 Goch J. JongsmaDeutschlandT +49 2823 9288770

FrieslandCampina Ingredients


Geschäftsbericht

2010Royal FrieslandCampina N.V.

FrieslandCampina spielt bei der weltweiten

täglichen Versorgung von Hunderten

Millionen Menschen mit gesunden

Nahrungsmitteln eine wichtige Rolle.

Dabei handelt es sich um Produkte wie

Milchgetränke, Baby- und Kindernahrung,

Käse, Butter, Sahne, Desserts und

funktionelle Ingredienzen auf Basis von

Molkereiprodukten. Neben Verbraucher-

produkten liefert FrieslandCampina zudem

Produkte für professionelle Abnehmer,

die Nahrungsmittelindustrie und den

pharmazeutischen Sektor.

FrieslandCampina blickt stolz auf

mehr als 130 Jahre Erfahrung mit

Molkereiprodukten zurück. Mit einem

Jahresumsatz von nahezu 9 Milliarden

Euro gehört FrieslandCampina zu einem

der größten Molkereiunter-nehmen der

Welt. Das Unternehmen ist im Bereich

Verbraucherprodukte in zahlreichen

europäischen Ländern, in Asien und

Afrika tätig. Der Verkauf an industrielle

Abnehmer erfolgt weltweit.

FrieslandCampina hat in 25 Ländern

eigene Niederlassungen, in denen

insgesamt rund 19.000 Mitarbeiter

beschäftigt sind. Die Produkte von

FrieslandCampina sind in mehr als

100 Länder erhältlich.

Die Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A.

den Niederlanden, Deutschland und

FrieslandCampina N.V.

Royal FrieslandCampina N.V.Stationsplein 43818 LE AmersfoortNiederlandeT +31 (0)33 713 3333

www.frieslandcampina.com

Gesc

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mit 14.800 Mitglied-Milchviehbetrieben in

Belgien ist Eigentümerin von

Royal

Documents

2010 Geschäftsbericht - FrieslandCampina