2018 11 tekom PTK05 Dienstleisterauswahl - Das Fairprice ... fileWorum geht es beim Fairprice-Konzept? Beim Fairprice-Konzept geht es nicht primär darum, dass Dienstleister höhere

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13.11.2018 Tekom 2018 – PTK05 – Fairprice-Konzept

Die RWS gehört zu den größten Übersetzungsdienstleistern weltweit.

RWS ist führend in den Bereichen Übersetzung und Lokalisierung (RWS Language Solutions, RWS Moravia), Support-Lösungen für Intellectual Property (RWS IP Services) sowie Sprachdienstleistungen für Unternehmen im Bereich Life-Sciences (RWS Life Sciences).

Die derzeit 4 Divisionen der RWS beschäftigen derzeit ca. 2.500 feste Mitarbeiter.

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Die RWS Language Solutions bietet Übersetzungen, Dolmetschen, Terminologie-Management und Professional Services über ihre Hauptstandorte in Großbritannien, Deutschland und der Schweiz an. Zusätzlich wird sie von allen Standorten der RWS weltweit unterstützt.

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Worum geht es beim Fairprice-Konzept?

Beim Fairprice-Konzept geht es nicht primär darum, dass Dienstleister höhere Preise realisieren können. Es geht auch nicht um Moral oder Gerechtigkeit.

Das Fairprice-Konzept, zumindest in der hier vorgestellten Version, hat das Ziel bei unsicheren Voraussetzungen und möglicherweise unklaren Erwartungen, eine für Auftraggeber und Auftragnehmer erfolgreiche Zusammenarbeit zu gestalten. Dabei geht es um die Minimierung von Risiken vor allem für den Auftraggeber von Übersetzungsleistungen.

Bei der Betrachtung der Risiken liegt der Schwerpunkt auf der Umsetzung der Anforderungen von Auftraggebern.

Das Konzept kann auch auf die Auswahl von Dienstleistern in anderen Tätigkeitsfeldern übertragen werden.

Das Fairprice-Konzept eignet sich besonders für Auftraggeber, denen die Erfüllung Ihrer Anforderungen wichtig ist.

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In dem Verhältnis zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern von Dienstleistungen geht es um die Umsetzung von Anforderungen. Die Umsetzung liegt dabei in der Zukunft. Im Gegensatz zur Beschaffung von materiellen Gütern, ist die Güte der Dienstleistung oft nicht einfach messbar.

Anforderungen werden von den Auftraggebern definiert. Sie sollen die Auftraggeber dabei unterstützen ihre eigentlichen Ziele zu erreichen. Diese können bspw. die globale Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen, die Zusammenarbeit mit internationalen Partnern oder auch die internationale Beschaffung von Produkten oder Dienstleistungen sein.

Aus Sicht der Auftragnehmer geht es um die Erzielung von Umsatz und Gewinn für die zu erbringenden Leistungen.

In der Zusammenarbeit bestehen für beide Seiten Risiken. Diese Risiken entstehen im Wesentlichen aus Unsicherheiten hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung und natürlich auch aus der Ungewissheit, ob die jeweils andere Seite ihre Zusagen einhält.

Hier liegt eigentliche Motivation für das Fairprice-Konzept. Fairprice kann und soll eine Möglichkeit sein, Risiken zu vermeiden oder zumindest zu reduzieren.

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Wie sehen Risiken im Übersetzungsbereich aus?

Eine Risiko im Übersetzungsbereich sind natürlich Fehler in Übersetzungen. Diese sind für sich genommen zumindest ärgerlich. Sie können aber auch weitergehende finanzielle oder wirtschaftliche Auswirkungen für den Auftraggeber haben. Dies beginnt bei ggf. erforderlichem Neudruck von Publikationen und reicht bis hin zu möglichen Personen- und Sachschäden.

Risiken entstehen aber auch durch Akzeptanzprobleme, technischen Problemen, Terminüberschreitungen oder Budgetüberschreitungen. Sie führen dazu, dass die Prozesse beim Auftraggeber nicht wie gewünscht ablaufen können. Auch hier reicht die Spanne vom kleinen Ärgernis und ein wenig Mehraufwand bis hin zum Stillstand ganzer Produktionslinien. Besonders bei stark verteilten Prozessen können Probleme an einer Stelle oft auch erhebliche Auswirkungen auf Dritte haben, die bspw. auf Zulieferungen angewiesen sind.

Um Risiken zu vermeiden, ist es hilfreich sich mit den Ursachen zu beschäftigen.

Eine mögliche Ursache für Risiken ist die Art und Weise wie Übersetzungsdienstleister über Ausschreibungen ausgewählt werden und wie die vertraglichen Vereinbarungen gestaltet werden.

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Ein typischer Ausschreibungsprozess hat mehrere Phasen. Er beginnt mit einer Bedarfsanforderung und schreitet dann über Ausschreibung, Angebot, Preisverhandlung bis zum Vertragsabschluss voran. Ob eine Ausschreibung zu einem guten Ergebnis geführt hat, entscheidet sich aber sowohl für Auftraggeber als auch für Auftragnehmer erst in der anschließenden Phase der Leistungserbringung.

Ausschreibungen werden gestartet, wenn es einen konkreten Bedarf zu decken gilt. Dieser Bedarf wird über das Lastenheft oder einer Leistungsbeschreibung für die Anbieter aufbereitet. Wichtig ist eine möglichst präzise Darstellung der Anforderungen und Erwartungen. Dies umfasst sowohl den Umfang der Leistung, die Art der Leistungserbringung und der Erwartungen an die Güte der zu erbringenden Leistung.

Auf der Basis dieser Beschreibung kalkulieren die Anbieter den zu erwartenden Aufwand und erstellen ihre Angebote. Da bei Übersetzungen der Auftraggeber die Ausgangsmaterialien beistellt, hat auch deren Art und Güte großen Einfluss auf die Kalkulation der Anbieter. Anbieter ergänzen die vom Auftraggeber beigestellten Informationen natürlich mit ihrem Erfahrungswissen und versuchen so die Kalkulation zu verbessern. Schließlich packen Sie auch noch einen Risikozuschlag drauf und etwas Futter für den Einkauf.

Nach Sichtung der Angebote und üblicherweise einer Präsentation beim Auftraggeber erfolgt die Auswahl von potenziell geeigneten Anbietern. Diese werden dann an den Einkauf weitergereicht. Der Einkauf führt dann eine Verhandlung mit dem oft ausschließlichen Ziel der Preisreduzierung und schließt einen Vertrag mit dem oder den erfolgreichen Anbieter(n). Die vereinbarten Preise definieren im Folgenden die Budgets, die für die Erbringung der Leistungen beim Anbieter zur Verfügung stehen.

Der ganze Prozess birgt eine Reihe von Unsicherheiten. Auftraggeber fällt es oft schwer ihre Anforderungen präzise zu beschreiben. Sowohl zu den zu erwartenden Umfängen als auch bei der Güte der Ausgangsmaterialen gibt es zumeist wenig verlässliche Informationen. Prozesse sind nicht immer vollständig dokumentiert und ändern sich möglicherweise in der Zukunft. Diejenigen, die die Anforderungen beschreiben, kennen oft die Prozesse beim Dienstleister nicht. Sie geben daher möglicherweise wichtige Informationen nicht oder nicht präzise genug an.

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Fehlende Informationen können die Kalkulation der Anbieter beeinflussen. Selbst wenn Anbieter glauben, dass zusätzliche Leistungen erwartet werden oder für den Auftraggeber notwendig wären, werden diese oft nicht in der Kalkulation berücksichtigt, um preislich nicht im Nachteil zu Wettbewerbern zu geraten.

Zusätzlich wird in vielen Ausschreibungen ein möglichst einfaches Preismodell gefordert. Dies geschieht durch Mischkalkulationen bei denen mehrere Leistungen in einem Preis zusammengeführt werden. Unterschiede in Bezug auf Sachgebiete, die verschiedenen Anforderungen oder einfach in die Qualifikation der auszuführenden Personen können so nicht mehr differenziert abgebildet werden. Im Ergebnis führt zu einer Entkopplung des Aufwandes von den abzurechnenden Preisen. Die so erstellten Mischkalkulationen bedürfen ein bestimmtes Szenario.

Beide Aspekte führen in der Verbindung mit unvollständigen Informationen und der Ungewissheit über zukünftige Entwicklungen zu einem Risiko. Anbieter versuchen dies durch einen Risikopuffer in ihren Kalkulationen aufzufangen.

Im folgenden Schritt stehen dann jedoch professionell geschulte und erfahrene Einkäufer den Anbietern gegenüber. Einkäufer wissen wie man einen Anbieter zu Preisreduzierungen veranlasst. Es bleibt zwar in der Verantwortung des Anbieters, wie weit er seine Preise senkt, aber: • Oft hoffen Anbieter darauf, dass die Anforderungen in der Praxis schon nicht so hoch

sein werden. • Inklusive Sonderleistungen oder schwierige Aspekte werden schon nicht so oft

abgerufen werden. • Risikopuffer werden reduziert. • Wenn man den Auftrag hat, wird man schon einen Weg finden, um die Kosten zu

senken.

Anbieter neigen in Verhandlungen dazu, die Risiken zu verharmlosen. Ob das dann in der Praxis wirklich umsetzbar ist, zeigt sich erst später.

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Wenn man die finanzielle Situation nach Vertragsschluss betrachtet, ergibt sich eine Verteilung der vereinbarten Preise (Budgets) auf die verschiedenen Aufwandspositionen. Man kann davon ausgehen, dass nach den Verhandlungen mit dem Einkauf keine oder nur noch geringe Risikopuffer vorhanden sind.

In der Praxis zeigt sich eigentlich immer, dass der Aufwand für die Leistungserbringung nicht mit der Kalkulation übereinstimmt. Abweichungen entstehen bspw. durch: • Höhere oder niedrigere Volumina oder andere Verteilungen der Auftragsgrößen • Zusätzliche administrative Anforderungen • Zusätzlicher Aufwand für Lizenzen, Technologie oder deren Anbindung • Zusätzliche Anforderungen für die Qualitätssicherung • Schulungen • Zusätzliche Aufwände in der Leistungserbringung, inkonsistente und

widersprüchliche TMs, Terminologiedatenbanken, Style Guides bzw. Vorgaben • Kürzere Terminvorgaben • Ungeplante Anforderung von Vor-Ort-Terminen

Nach Abschluss des Vertrages sind die Preise fixiert. Nachträgliche Verhandlungen über Preise sind zumindest nicht gerne gesehen. Die meisten Anbieter dürften sich scheuen mit derartigen Anliegen überhaupt beim Auftraggeber vorstellig zu werden. Die vereinbarten Preismodelle sind eher einfach gehalten (All-Inklusiv-Wortpreise) und differenzieren nicht die Aufwandspositionen für die Leistungserbringung.

Den Anbietern obliegt es nun, die verfügbaren Budgets auf die erforderlichen Aufwandspositionen zu verteilen. Kritisch wird dies dann, wenn der Aufwand größer als zuvor kalkuliert ist.

Im optimalen Fall finden sie einen Weg die Effizienz zu erhöhen, ohne das dies Einbußen bei der Qualität hat. Anderenfalls müssen die Dienstleister nun das zur Verfügung stehende Budget, das sich aus der Preisvereinbarung ergibt, auf die Aufwandspositionen verteilen. Dies kann dazu führen, dass insb. bei den Positionen Übersetzung und Qualitätssicherung gekürzt wird. In den meisten Fällen dürfte dies Auswirkungen auf die erreichbare Übersetzungsqualität haben.

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In dem zuvor skizzierten Szenario gibt es Abweichungen zwischen der ursprünglichen Kalkulation der Anbieter und dem tatsächlichen Aufwand für die Leistungserbringungen. Diese Abweichungen kann und muss der Dienstleister irgendwie ausgleichen. In vielen Fällen geschieht dies über Einsparungen an den Leistungen, die nicht vertraglich präzise fixiert sind oder die der Auftraggeber nicht einfach überprüfen kann.

Typische Einsparpotenziale ergeben sich durch: • den Einsatz „günstigerer“ Übersetzer, Revisoren oder Projektmanager • der Forderung nach schnellerem Übersetzen • weniger Aufwand bei der Qualitätssicherung • dem Verzicht auf Vorbereitungsmaßnahmen • …

Alle diese Maßnahmen erhöhen das Risiko, dass die Qualität der erbrachten Leistung nicht mehr den eigentlichen Anforderungen der Auftraggeber genügt. In der Praxis wird dies nicht immer gleich auffallen, denn die Güte der Leistungserbringung wird sich nicht gleichmäßig verändern, sondern es wird häufiger zu „Ausreißern“ kommen.

Wenn dies dem Auftraggeber auffällt, wird er seinen Dienstleister zu entsprechenden Maßnahmen, bspw. in der Qualitätssicherung auffordern. Dies kann im Extremfall jedoch die Problematik noch weiter verschärfen, da diese Maßnahmen wiederum zu einem zusätzlichen Aufwand führen, der irgendwie mit dem vereinbarten Budget in Einklang gebracht werden muss.

Es ist der Auftraggeber, der letztlich das Risiko trägt, denn seine Anforderungen werden möglicherweise nicht oder nicht immer im erforderlichen Maße umgesetzt.

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Risiken bei der Vergabe von Übersetzungsleistungen können durch Unsicherheiten hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung oder einfach auch durch Ungenauigkeiten bei der Beschreibung der Anforderungen entstehen. In beiden Fällen führt dies zu Kalkulationsfehlern durch den Anbieter. Im üblichen Ausschreibungsprozess werden zudem Risikopuffer spätestens in den Verhandlungen mit dem Einkauf eliminiert. Am Ende steht dann eine Preisvereinbarung, die ohne Puffer für ein bestimmtes Szenario passen muss.

Alle Abweichungen die danach entstehen oder auffallen müssen durch Maßnahmen aufgefangen werden, die nicht mehr über die vereinbarten Preise wirtschaftlich abgedeckt werden. Viele diese Maßnahmen beinhalten das Risiko, dass die Anforderungen, die vom Auftraggeber spezifiziert werden, nicht oder in nicht ausreichender Güte erfüllt werden.

Neben dem Verlust von Risikopuffern in den Verhandlungen sind es vor allem die oft „einfachen“ Preismodelle, die im Rahmen einer Mischkalkulation keine Flexibilität in Bezug zum tatsächlich entstehenden Aufwand ermöglichen.

Eine Möglichkeit diesen Problembereich zu entschärfen, wären Veränderungen in den Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Wenn statt einer langfristigen festen Preisvereinbarung eine Zielmarge für den Auftragnehmer vereinbart werden würde, könnte eine größere Flexibilität erreicht werden. Hierbei würden die abzurechnenden Preise nach Bedarf an die Szenarien und tatsächlichen Aufwände angepasst.

Diese Art von Vereinbarungen ist nicht neu, sondern unter den Namen Open-Book-Verfahren oder Open-Book-Accounting bereits in einigen Branchen eingeführt.

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Open-Book-Verfahren werden im Einkaufsbereich zur Optimierung von Supply-Chains eingesetzt.

Dabei gewährt der Lieferant seinem Abnehmer Einblick in die Kostenstruktur zur Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen, um dadurch gemeinsame Kostenpotenziale auszunutzen. Auf Basis der einzelnen Arbeitsschritte ist eine Einzelbewertung der Kostenverursachung möglich. Darauf aufbauend können dann Prozesse und ggf. auch Anforderungen optimiert werden.

Zur Realisierung einer Open-Book-Beziehung benötigen Abnehmer und Lieferanten ein partnerschaftliches Verhältnis. Sollte der Einkauf gegenüber dem Lieferanten die Informationen lediglich zur Senkung der Einkaufskosten nutzen, indem Gewinnmargen gedrückt werden, kann nicht von einem partnerschaftlichen Verhältnis gesprochen werden. Es ist zudem davon auszugehen, dass die Lieferanten sich in diesem Fall entsprechend in ihren Vertriebsverhalten anpassen werden.

Vorteile durch Open-Book: • Einfaches Identifizieren von Kostenverursachung innerhalb eines

Produktentstehungsprozesses • Realistische Planungen zur Steuerung von Einzelprojekten zur Kostensenkung • Stärkung des Einkaufs im eigenen Unternehmen • Kostensenkungen für den Lieferanten durch bessere Konditionen und bessere

Abstimmung mit dem Abnehmer

Open-Book-Verfahren bedeuten sowohl für Abnehmer als auch für Lieferanten einen höheren Abstimmungsaufwand. Sie eignen sich demnach vor allem für größere Volumina und/oder komplexe Produkte oder Dienstleistungen.

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Open-Book-Accounting hilft bei Prozessverbesserungen Wenn offen über Prozesse, Aufwand und den damit verbundenen Kosten gesprochen wird, profitieren sowohl Abnehmer als auch Lieferanten von der Kompetenz ihrer Partner. In der Folge können durch Optimierungen sowohl die Herstell- als auch die Gemeinkosten reduziert werden können. Wenn es gelingt, die Kosten zu senken und die Abläufe besser aufeinander abzustimmen, profitieren beide Seiten: Der Lieferant bekommt den Auftrag und der Abnehmer reduziert seine Kosten.

Die eigene Verhandlungsposition sichtbar machen Lieferanten können sich mit Open-Book-Accounting vor überzogenen Forderungen eines großen Abnehmers schützen. Er kann glaubhaft darstellen, seine Kosten nicht weiter senken zu können. Nur wenn diese Kalkulation, die Kosten und der Gewinnaufschlag vom Kunden akzeptiert werden, kann es zu einer langfristigen Zusammenarbeit kommen.

Lieferanten können sich mit der Bereitschaft zur Teilnahme am Open-Book-Verfahren von Wettbewerbern abgrenzen. Sie zeigen, dass sie an einer langfristigen und partnerschaftlichen Zusammenarbeit interessiert sind.

Open-Book-Accounting als Risiko für Lieferanten Durch die Kosten- und Prozesstransparenz machen sich Lieferanten allerdings auch verwundbar. Der Abnehmer bekommt Informationen, die seine Verhandlungsposition deutlich stärken. Bei folgenden Preisverhandlungen weiß er genau, wie weit er den Preis drücken kann.

Damit nicht genug: Wenn ein Abnehmer die Kosten bei mehreren Lieferanten kennt, kann er diese gegeneinander ausspielen. Durch Vergleich der Kalkulationen kann ein kostenoptimaler fiktiver Wunsch-Lieferant definiert werden. Das ist dann die Messlatte für die Kosten, die der Abnehmer maximal bezahlen will.

Deshalb müssen sich Lieferanten entsprechend schützen. Sie können zum Beispiel nur bestimmte Kennzahlen offenlegen, die keine Rückschlüsse auf die Gewinnmarge zulassen.

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Bereitschaft zur Kooperation setzt Vertrauen voraus Nur wenn es ein Vertrauensverhältnis zwischen Lieferant und Abnehmer gibt, werden sie eine langfristige Partnerschaft anstreben. Der Abnehmer will günstige Einkaufspreise. Der Lieferant sucht eine langfristige Zusammenarbeit und einen hohen Umsatz und verlässlicher Marge. Beide Ziele können durch eine langfristige von Vertrauen geprägte Zusammenarbeit erreicht werden.

Wenn der Einkäufer die offene Kalkulation seines Lieferanten missbraucht, um Konkurrenten gegenseitig auszuspielen, wird dieses Vertrauen schnell bröckeln. Dies wird besonders in kleinen Branchen schnell bekannt werden. Lieferanten würden sich dann bei diesem Abnehmer kaum noch auf entsprechende Vereinbarungen einlassen.

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Durch eine Anwendung des Open-Book-Verfahrens für die Ausschreibung von Übersetzungsleistungen ändern sich nicht alle Schritte im Ausschreibungsverfahren. Viele Änderungen betreffen vor allem Details und die Kommunikation.

Über die geplante Durchführung eines Open-Book-Verfahrens sollten die Anbieter vorab detailliert informiert werden. Möglicherweise werden nicht alle Anbieter daran teilnehmen wollen. Je besser und glaubwürdiger das Verfahren dargestellt werden kann, desto eher sind Anbieter bereit sich daran zu beteiligen.

Ausgehend vom Bedarf ist eine Leistungsbeschreibung zu erstellen, auf deren Basis die Anbieter ihre Angebote kalkulieren. Wichtig ist, dass die Leistungsbeschreibung so informativ ist, dass sie zu vergleichbaren Angeboten führt. Zusätzlich sollten explizit die gewünschten bzw. gesuchten Fähigkeiten des Dienstleister benannt werden, damit diese in den Angeboten vergleichbar werden.

Die Anbieter sind dazu angehalten, ihre Angebote so informativ zu gestalten, dass der Auftraggeber eine sehr konkrete Vorauswahl treffen kann. Oft ist es hilfreich auch über die Anfrage hinausgehende Leistungen anzubieten, wenn diese für den Auftraggeber nützlich sein können. Auftraggeber sollten diese Offenheit der Angebote bei der Auswertung und dem damit verbundenen Aufwand berücksichtigen.

Die weiteren Verfahrensschritte im Open-Book-Verfahren sind aufwändig und sollten nur den wirklich in Frage kommenden Anbietern zugemutet werden. Ziel ist es daher bereits aus den Angeboten eine möglichst finale Auswahl des Dienstleisters zu treffen.

Die inhaltlichen Darstellungen der Anbieter im Angebot und ggf. auch die folgenden Auswahlgesprächen haben hier einen deutlich höheren Stellenwert als die angegebenen Preise. Je nach Anforderungsszenario erfolgt die Auswahl der Dienstleister über die Einschätzung ihrer Leistungsfähigkeit in Bereichen wie: • Maximale Qualität und Qualitätsschwankungen • Prozesssicherheit • Effizienz • Leistungsangebot • Servicequalität • …

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Mit dem oder den ausgewählten Anbietern wird dann eine erste Vereinbarung getroffen. Diese muss mindestens die Vertraulichkeit der jeweils bereitgestellten Informationen und die Vereinbarung über die Margenziele des Auftragnehmers umfassen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Höhe der vereinbarten Marge noch keine absolute Aussage über die Höhe der resultierenden Preise bedeutet. Ein Anbieter, der seine Leistungen mit einer höheren Effizienz umsetzen kann, kann selbst bei einer höheren Margenforderung letztlich ein besseres Angebot haben.

Statt einer herkömmlichen Preisverhandlung folgt dann mit dem/den ausgewählten Anbietern eine gemeinsame Preiskalkulation. Für die Preiskalkulation werden sowohl die Anforderungen als auch die Prozesse und Erwartungen berücksichtigt.

Im Ergebnis sollten dann Preise vereinbart werden, die den Aufwand möglichst proportional abbilden. Bei Änderungen in den Anforderungen, den Prozessen oder den Erwartungen müssen die Preise gemeinsam neu kalkuliert werden.

Die Ergebnisse und auch die weiteren Verfahren zu ggf. notwendigen Anpassungen sind in den Verträgen zu fixieren.

Bedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung des Fairprice-Konzepts: • Auftraggeber müssen sich in den Prozess einbringen und eigenes Verhalten, eigene

Strukturen und eigene Prozesse auf den Prüfstand stellen. • Auftragnehmer müssen ihre eigenen Prozesse und Kosten so strukturieren, dass sie

überprüfbar/darstellbar sind • Auftragnehmer müssen dem Auftraggeber vertrauen.

Insgesamt funktioniert Fairprice nur, wenn es eine Balance zwischen den Interessen aller Beteiligten gibt.

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Die Anbietervorauswahl hat einen besonders hohen Stellenwert für den Erfolg des Fairpice-Konzeptes.

Da das Fairprice-Verfahren einen deutlich höheren Aufwand im Ausschreibungsprozess bedeutet, sollte bereits hier der beste Anbieter ermittelt werden können. Dies kann nur gelingen, wenn sowohl die Ausschreibungsunterlagen als auch die Angebote eine sehr hohe Qualität haben.

Für die Erstellung der Ausschreibungsunterlagen bedeutet dies, dass die Anforderungen differenziert beschrieben werden und auch die Ausschlusskriterien beinhalten, die ggf. vom Auftraggeber vorgegeben werden. Ausschlusskriterien sind bspw. feste nicht abänderbare technologische Anforderungen oder auch Vorgaben hinsichtlich der Größe und Leistungsfähigkeit der in Frage kommenden Anbieter.

Für die Erstellung der Angebote und deren Vergleichbarkeit ist es hilfreich, wenn auch Erfahrungswerte hinsichtlich Umfang und Verteilung der Aufträge enthalten sind.

Die Angebote sollten nicht nur die reinen Leistungen beschreiben, sondern auch Aussagen zu den angewendeten Prozessen beinhalten. Ziel ist es, dem Auftraggeber zu ermöglichen eine Einschätzung der Effizienz, der minimalen und maximalen Qualität und der ggf. vorhandenen Fähigkeit zu Optimierungen zu erhalten. Dies sind dann auch die Kriterien für die Auswahl des Anbieters.

Daneben können auch weitere Kriterien, wie die Skalierbarkeit der Leistung zur Abdeckung von Anforderungsspitzen, berücksichtigt werden.

Ein eher weiches Kriterium wäre bspw. die erwartete Leistungsbereitschaft des Anbieters. Je nach Größe des Anbieters, den gelebten Unternehmenswerten und der allgemeinen wirtschaftlichen Aufstellung des Anbieters kann es hier auch erkennbare Unterschiede geben, die für die Auswahl berücksichtigt werden können.

Entgegen der üblichen Praxis, die Anbieter zu einer Präsentation einzuladen, kann ein Besuch beim Dienstleister zusätzliche und wichtige Erkenntnisse liefern.

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Nach der Auswahl der potenziell interessanten Anbieter wird mit diesen ein Margenziel vereinbart. Dabei muss nicht derjenige Anbieter mit der geringsten Marge auch der am Ende günstigste Anbieter sein.

Anbieter die mit einer höheren Effizienz arbeiten, können auch bei einer höheren Margenerwartung einen möglicherweise niedrigeren Preis erzielen.

Auch Anbieter von denen erwartet werden kann, dass sie Prozesse besser optimieren können, können möglicherweise niedrigere Preise realisieren. Allerdings bedeutet dies dann oft auch, dass seitens der Auftraggeber die Bereitschaft zu Optimierungen gegeben sein muss.

Für eine erfolgreiche Preiskalkulation muss der Anbieter für ein transparentes und plausibles Kennzahlensystem verfügen.

Bei der Aushandlung der Margenziele sollte stets berücksichtigt werden, dass in diesem Schritt bereits eine Entscheidung herbeigeführt werden soll, mit welchem Anbieter letztlich auch ein Vertrag geschlossen werden soll.

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Bei der Preiskalkulation geht es nun darum aus den Anforderungen, den Umfängen und der vereinbarten Marge handhabbare Preise festzulegen.

Da immer noch nicht klar ist, wie sich die Anforderungen und Umfänge in der Realität darstellen werden, sind diese Preise regelmäßig oder bei Änderungen in Prozessen, Umfängen oder Erwartungen zu überprüfen und neu festzulegen.

Hilfreich ist auch ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, da so Optimierungen den Aufwand und damit die Kosten reduzieren können.

Durch die Vereinbarung eines transparenten Preismodells, dass sich am Aufwand orientiert, können Preisvereinbarungen über einen längeren Zeitraum bestehen bleiben. Mischkalkulationen sind wesentlich anfälliger auf sich ändernde Umstände.

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Die Differenzierung von Preisen hinsichtlich der Anforderungen hilft die Proportionalität von Preisen und Aufwand sicherzustellen.

Dabei geht es nicht nur darum, dass bei höherem Aufwand auch höhere Preise gezahlt werden. Auch andersherum können bei verringertem Aufwand die Preise reduziert werden.

So kann bspw. durch die Anpassung von Erwartungen in Bezug auf die Qualität für bestimmte Auftragstypen der Aufwand für die Qualitätssicherung oder auch für das Projektmanagement reduziert werden. Dies soll sich dann auch in den abzurechnenden Preisen widerspiegeln. Letztlich werden dadurch Auftraggeber mit in die Verantwortung für den entstehenden Aufwand genommen. Diese Mitverantwortung haben sie imemr schon durch die Ausgestaltung der Ausgangsmaterialien und durch die Gestaltung ihrer Anforderungen an Prozesse und Güte.

Eine Möglichkeit erforderliche Preisdifferenzierungen zu erkennen, eröffnet der Blick auf die Anforderungen. Gleiche Preise sollten dann gelten, wenn Anforderungen, Prozesse und die geforderten Erfahrungen der beteiligten Personen gleichwertig sind. Aus Sicht der Auftragnehmer trifft dies dann zu, wenn die Prozessschritte gleich sind, die gleichen Technologien eingesetzt werden sollen und das gleiche Personal für die Umsetzung eingesetzt werden kann.

Ein typisches Beispiel für notwendige Differenzierung sind je nach Dokumententyp und Fachgebiet unterschiedliche Qualifikationsanforderungen an Übersetzer und Revisoren. Im einfachsten Fall kann das auch die Forderung nach der Übersetzung in die Muttersprache sein. Bei einem Sprachpaar bedeutet dies, das auf jeden Fall unterschiedliche Übersetzer je Sprachrichtung eingesetzt werden müssen.

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Anbieter, die sich auf ein Open-Book- oder Fairprice-Verfahren einlassen, müssen ein funktionierendes Controlling haben, das die für das Verfahren benötigten Kennzahlen liefert.

Diese Kennzahlen müssen für die Auftraggeber nachvollziehbar und plausibel sein. Sie müssen zudem die zu den resultierenden Preismodellen entsprechend Aufwände abbilden können. Schließlich müssen sie auch in einer geeigneten Weise durch den Auftraggeber bspw. in Form von Lieferantenaudits überprüfbar sein.

Die Ermittlung dieser Kennzahlen bedeutet für die Auftragnehmer möglicherweise einen zusätzlichen Aufwand und erfordert ggf. auch Systeme zur Erfassung der Kennzahlen.

Bei der Ausgestaltung der Kennzahlensysteme sind möglicherweise auch zusätzliche Anforderungen aus dem Umfeld des Datenschutzes oder des Arbeitsrechts zu berücksichtigen.

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Die Basis für jedes Open-Book- oder Fairprice-Verfahren ist gegenseitiges Vertrauen. Vertrauen kann man nicht kaufen. Man muss es sich verdienen. Dies gilt sowohl für Auftraggeber als auch für Auftragnehmer.

Der Aufbau des Vertrauens beginnt spätestens mit der ersten Kontaktaufnahme. Bereits die ersten vertraglichen Vereinbarungen wie einer NDA für das Ausschreibungsverfahren. Alle Dokumente und Vorgaben sind so zu gestalten, dass die Abwägung der Interessen beider Seiten deutlich wird. Beide Parteien müssen auf Augenhöhe verhandeln können. Der gegenseitige Umgang sollte von Respekt und Wertschätzung geprägt sein.

Diese Vorgehensweise sollte daher nicht nur in der konkreten Ausschreibung deutlich werden, sondern sollte sich insgesamt im Auftreten widerspiegeln. Gerade in einer Branche, wo sich die Beteiligten gut kennen, eilt der Ruf einem Unternehmen oft weit voraus.

Auftraggeber, die entsprechend auftreten, haben oft Selbstverpflichtungen im Bereich Compliance. Hierzu gehört oft auch, die Verpflichtung auskömmliche Löhne zu zahlen. Oft wird dies auch von den Lieferanten entsprechend gefordert. Durch die Umsetzung des Fairprice-Konzeptes haben diese Unternehmen nun die Möglichkeit, diese Forderung nicht nur auf Papier zu schreiben, sondern sie auch im Verfahren einzubringen.

Im Gegensatz dazu kann bei den durchaus üblichen Blackbox-Verträgen die Einhaltung der Compliance-Anforderungen kaum sichergestellt werden.

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Das Fairprice-Konzept ist ein auf partnerschaftliche Zusammenarbeit ausgelegtes Verfahren. Es reduziert das Risiko, dass Anforderungen nicht erfüllt werden. Allerdings bedeutet es auch einen höheren Aufwand für die Verhandlungen.

Aus einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit können sich erhebliche Potenziale zu Optimierung für beide Seiten ergeben.

Die aufwandsbezogenen Preise mit einer gesicherten Marge sind für Auftragnehmer ein Sicherheitsfaktor, selbst wenn die Marge etwas niedriger sein sollte, als sie es sich manchmal wünschen würden.

Für Auftraggeber sinkt demgegenüber das Risiko, dass sie nicht das bekommen, was sie erwarten oder brauchen.

Der höhere Aufwand für das Fairprice-Konzept lohnt sich allerdings auch nur, wenn das Volumen eine gewisse Größe übersteigt und wenn Auftraggebern die Einhaltung der von Ihnen selbst formulierten Anforderungen wirklich wichtig sind.

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