35. Immobiliengespräch vom 19. Mai 2011

SCHWEIZER IMMOBILIENGESPRÄCHE

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Herzlich willkommen zum 35. Schweizer Immobiliengespräch


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Heutiges tHema

Facility Management: Strategische und operative Herausforderungen


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Dr. Markus Schmidiger studienleiter, Hochschule Luzern


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Martin Cremosnikmitglied der gL, pom+ consulting, Zürich

| © pom+Consulting AG | Resultate FM Monitor 201019.05.2011

Stand und Potentiale im FM in der Schweiz

Folgerungen für Eigentümer, Benutzer und FM-Dienstleister

19.05.2011

Martin Cremosnik


Inhaltsverzeichnis

1. Vorstellung pom+

2. Der FM Monitor 2010

3. Der Schweizer FM-Markt

4. Trends im Schweizer FM-Markt

5. Ausblick

2

Inhaltsverzeichnis


1. Vorstellung pom+

pom+Consulting AG

3


pom+Consulting AG

Technoparkstrasse 1

8005 Zürich

+41 44 200 42 00

pom+Consulting AG

Bubenbergplatz 4

3001 Bern

+41 31 330 81 43

pom+Consulting SA

Chemin Beau Rivage 6

1006 Lausanne

+41 21 612 05 60

pom+International AG

Berlin

Frankfurt

Firmengründung

1. Februar 1996

Anzahl Mitarbeitende

~ 50

Anzahl Kunden

~ 300

Anzahl realisierte Projekte

> 2‘000

Kundenzufriedenheit

2010: > 80 %

Geschäftsleitung

Dr. Peter Staub

Martin Cremosnik

Giuseppe Bilotta

Partner

Marco Bischof

Gian-Reto Peer

Andreas Pesenti

Martin Diem

Simon Caspar

Natasha Gamper

Stéphane Maye

Daniel Meier

Geschäftsleitung

Dr. Marion Peyinghaus

Firmengründung

1. Juni 2007

pom+Consulting AG

4

pom+Consulting AG

Kornhaustrasse 3

9000 St. Gallen

+41 44 200 42 00


• Marktbeobachtung und Analyse

der neuesten Trends

• Realisierung und Weiterentwicklung

des FM Monitors

• Entwicklung neuer Produkte und

Dienstleistungen in Zusammenar-

beit mit den beiden anderen

Business Units

• Initiierung neuer

Forschungsprojekte

und Teilnahme an der Umsetzung

• Entwicklung neuer Geschäfts-

modelle für die pom+Consulting AG

• Realisierung der Expansion in

der Schweiz

• Realisierung der Expansion ins

Ausland im Auftrag der

pom+Group AG

OrganisationsentwicklungImmobilienmanagement

New Business

Business Units

Stru

ktu

r

• Unternehmensstrategien

• Markt- und DL-Strategien

• Immobilienstrategien

• Betriebsstrategien

• Public Private Partnership

• Prozessmanagement

• Organisationsgestaltung

• Qualitätsmanagement und

Business Excellence

• Immobilieninformatik

(CAFM, PFM-Tools)

• RFID / mobile Computing

• Dokumentenmanagement

• Flächen- und Datenmanagement

• Prozessmanagement

• Organisationsgestaltung

• Qualitätsmanagement und

Business Excellence

• RFID

• Dokumentenmanagement

Prozess- &

Struktur-

gestaltung

Unter-

nehmens-

entwicklung

Informations- &

Kommuni-

kations-

management

BM FM PFM

Kosten- und

Wert-

management

• Ertragsoptimierung und

Benchmarking

• Betriebskostenprognosen

• Eigenmietmodelle

• Bewertung Spezialobjekte

pom+Consulting AG

5


2. Der FM Monitor

Der FM Monitor

6


Teil 1: Marktanalyse

> Aus Sicht der 3 Rollen

> Nach dem EFQM

Der FM Monitor

7


Wiederkehrende Fragen (einige Beispiele)

> Führung

– Organisation des FM im Unternehmen

– FM Kompetenzen (zentral/dezentral)

– Wichtigkeit des FM für die Unternehmensleitung

> Politik und Strategie

– Klare Formulierung einer FM-Strategie

– Präsenz von Kennzahlen zur Sicherstellung der Umsetzung der Strategie

– Kostentransparenz im FM Bereich

– Kriterien bei der Vergabe von Dienstleistungen (z.B. Preis, Kompetenz)

> Partnerschaft und Ressourcen

– Einsatz von CAFM Software in Unternehmungen

Der FM Monitor

8


Wiederkehrende Fragen (Fortsetzung)

> Prozesse

– Auslagerung von FM-Prozessen

– Relevanz von Normen und Modellen (ProLeMo, Sia 0165, EN 15221)

> Kundenzufriedenheit

– Zufriedenheit mit der FM-Dienstleistungen

> Schlüsselergebnisse

– Kenntnis der Bewirtschaftungskosten

– Einsatz von Instrumenten zum Nachweis der Wirtschaftlichkeit

– Entwicklung der FM-Dienstleistungen in der Schweiz

Jedes Jahr unterschiedliche Spezialthemen:

> 2010 Spezialthema Nachhaltigkeit

> 2008 Trendanalyse CO2-Ausstoss

Der FM Monitor

9


Teil 2: Benchmarking / Kennzahlenpool

> FM Monitor ist der grösste Schweizer Benchmarkingpool mit über 5700

Liegenschaften (2010)

> Kennzahlen (Kosten und Flächenkennzahlen) zu allen relevanten

Objekttypen (Handel, Verwaltung, Wohnen, Industrie, Fürsorge und

Gesundheit, Unterricht, Bildung und Forschung, Justiz und Polizei, Land-

und Forstwirtschaft)

Der FM Monitor

10


Facts

> Zusammenarbeit mit der ETH Zürich und der EPF Lausanne und dem

Lehrstuhl für Facility Management der Zürcher Hochschule (ZHAW)

> Grundlagen: Schweizerische, Deutsche und Europäische Normen

> Ausgabe komplett in Deutsch und Französisch

> 10. Ausgabe im 2011

Der FM Monitor

11


2. Der Schweizer FM-Markt

Der Schweizer FM-Markt

12


FM-Leistungen

Leistungen am

Immobilien-

bestand

Betrieb

Instandhaltung

Reinigung

Versorgung

etc.

Leistungen

im Rahmen von

Immobilien-

investitionen

Neubau

Instandsetzung

Leistungen am Menschen

Security

Empfang

Catering

etc.


13


Quelle: IFMA Schweiz


Prozesse im Lebenszyklus von Immobilien

14

Legende

FM-Leistungen: Leistungsumfang variiert stark nach Bauwerkstyp!


Anbieter- und Nachfragemodelle

N A C H F R

A G E R

A N B I

E T E R

A U F T R A G

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N A C H F R A G E R

A N B I E T E R

U N T E R N E H M U N G

N A C H F R

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A U F T R Ä G E

N A C H F R A G E R

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N A C H F R

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N A C H F R A G E R

Komplett-

anbieter

A U F T R A G

F M


Modell 1:

Inhouse Organisationen

Modell 2:

Spezialisierte

Einzeldienstleister

Modell 3:

Komplett- / Paketanbieter

U N T E R N E H M U N GU N T E R N E H M U N G U N T E R N E H M U N G

15



Marktpotenzial

> Immobilienwert Wohnbauten (MFH) + Gewerbebauten = ca. 1‘000 Mrd. CHF

> Annahme Kosten FM-Dienstleistungen:

– Wohnbauten: 1.0%-2.0% des Immobilienwerts

– Gewerbebauten: ca. 3.0% des Immobilienwerts

Marktpotenzial von 15 Mrd.


16


Aufteilung des Marktvolumens


17

>Die Aufteilung des effektiven Marktvolumens erfolgt auf Basis von Angaben des

FM Monitor 2002 - 2010


Beurteilung FM-Markt 2010


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4. Trends im Schweizer FM Markt

Trends im Schweizer FM-Markt

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1) Zunahme des Angebots an und der Nachfrage nach Komplett- bzw.

Paketanbietern

2) Professionelle Besteller

3) Optimierung der Lebenszykluskosten

4) Kostenoptimierung im FM-Bereich

5) Abstimmung Immobilien- / FM-Strategien auf Unternehmensziele

6) Nachhaltigkeit


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Trend 1:

Zunahme des Angebots an und der

Nachfrage nach Komplett- und

Paketanbietern


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Folgerung für Eigentümer / Benutzer

> Reduktion des Koordinationsaufwands

> Stärkung der Verhandlungsposition

> Konzentration auf das Kerngeschäft

Folgerung für FM-Dienstleister

> Immer mehr Einzelanbieter werden zu Komplett- und Paketanbietern

> Einzeldienstleister werden in die Rolle des Subunternehmens gesetzt

> Zunehmender Verdrängungswettbewerb, Preisdruck und

Konzentrationsprozess


22


Trend 2:

Professionelle FM-Besteller


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Folgerungen für Eigentümer / Benutzer

> Bessere Verhandlungsposition

> Gezielteres Controlling

> Höhere Ansprüche an FM

Folgerungen für FM-Dienstleister

> Analyse der Kundenbedürfnisse

> Kundenorientierung im Serviceangebot / Ausrichtung der eigenen

Leistungspalette auf den Kunden

> Verschiebung von Standard zu Spezialleistungen


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Trend 3:

Optimierung der

Lebenszykluskosten


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Folgerungen für Eigentümer

> Höherer Aufwand in der Planungsphase

> Einsparung von 5% bis 20% der jährlichen Bewirtschaftungskosten

> Bedarf an Kostentransparenz

> Erhöhung der Effizienz / Image / Performance des Gebäudes

Folgerung für Benutzer

> Tiefere Nebenkosten

> Effizientere Prozesse


> Chance für neues Geschäftsfeld: FM-Dienstleister werden FM-Planer


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Trend 4:

Kostenoptimierung

im FM-Bereich


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Folgerungen für Eigentümer

> Bedarf an Kostentransparenz

> Bedarf an Ziel- und Kennzahlensystem sowie an Controllinginstrumente

> Optimierung der FM-Dienstleistungen

> Periodische Ausschreibungen

Folgerung für Benutzer

> Klare Formulierung der eigenen Bedürfnisse Messbare Service Levels

> Verzicht auf gewohnten Komfort

> Tiefere Nebenkosten

Folgerung für Dienstleister

> Kostendruck

> Ausrichtung des Angebots auf die Kundenbedürfnisse

> Effizienzsteigerung der eigenen Leistungen / Steigerung der Qualität

> Aufzeigen von Optimierungspotenzial


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Trend 5:

Abstimmung Immobilien / FM-

Strategien auf

Unternehmensziele


29



> FM wird Managementaufgabe

> Erarbeitung Immobilien-/ FM-Strategie

> Bedarf an Ziel- und Kennzahlensystem sowie an Controllinginstrumente


> Siehe Trends 2 + 4


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Trend 6:

Nachhaltigkeit


31



> Steigende Nachfrage nach nachhaltigen bzw. zertifizierten Gebäuden

(energieeffiziente, flexible, komfortable Gebäude)

> Nachhaltigkeitsziele als Teil der Unternehmens-/ FM-Strategie

> Erhöhung des Angebots an nachhaltigen bzw. zertifizierten Gebäuden

(Minergie, LEED, BREEAM etc.)

> Immobiliensanierungen bzw. Immobilieninvestitionen mit Berücksichtigung aller

3 Aspekte der Nachhaltigkeit (Ökologie, Wirtschaft, Gesellschaft)

> Transparente Darlegung der Kosten


> Systematische Erfassung der Kundenbedürfnisse und Ausrichtung des

Leistungsangebots an die Anforderungen von Eigentümern und Benutzern

> Konzepte für Verbesserung der Betriebskosten, der Energieeffizienz

> Eigene Nachhaltigkeitsstrategien


32


5. Ausblick

Ausblick

33


Ausblick

Individualisierung

Industrialisierung

Internationalisierung

34


Feedback / Kontakt

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Martin Cremosnik

pom+Consulting AG

Technoparkstrasse 1

8005 Zürich

044 200 42 00

www.pom.ch

35


Media Partner:

Partner:

Legal Partner:


Peter GallmannLeiter Business development, miBag, Zürich

Offertnummer

02.05.2011 © 2008 MIBAG Property + Facility Management AG1

Immobiliengespräche

19. Mai 2011

Optimierte Life-Cycle Kosten durch

Baubegleitendes Facility Management


Peter GallmannLeiter Business Development


Lebenszykluskosten – Stellenwert Betrieb

Planung +

Bau Betrieb

http://www.amazon.de/Sharp-EL-1801C-druckender-Tischrechner-12-stellig/dp/B000177YAG%3FSubscriptionId%3D1JAB9F5RKSAXK1Q3V8R2%26tag%3Dastorevorlage-21%26linkCode%3Dxm2%26camp%3D2025%26creative%3D165953%26creativeASIN%3DB000177YAG

02.05.2011 4 © 2010 MIBAG Property + Facility Management AG

Etappen für nachhaltigen Betrieb

Planung / BauUmbau /

SanierungBetrieb

Reporting:- Verbrauchsdaten

- Auditbericht

- Minergie?

- LEED?

- DGNB/SGNI?

- HQE / BREEAM ?

z.B. Energetische Aktualisierung

Anpassung an Stand der TechnikZertifizierung:

Performance / Auditing / Monitoring

Inbetriebnahme Nachjustierung

FM Bauprojektberatung


Anforderungen für nachhaltigen Betrieb

Flächeneffizienz

Multifunktionale Flächen für mehrere, wechselnde Nutzer

Messkonzept



Logistik für nachhaltigen Nutzwert

Anlieferung, Ver- und Entsorgung

Interne Verbindungen, Lifte, Treppenhäuser etc. für

multifunktionale Nutzung

Effiziente Erschliessungen

Personen

Waren

Medien

Sicherheitszonen

Sanitärräume

IT (immer mehr ein Thema)



Infrastrukturen für individuelle Vermietung

Schnittstellen Grundausbau/Nutzer



Basis für korrekte Mietverträge

Nebenkostenpositionen

Flächen – Mietflächen, Erschliessungsflächen, etc.

Betriebskostenschätzung

Festlegen korrekte HK/BK-Akontos



Technik für nachhaltigen, kostengünstigen Betrieb



Bauteile für angemessene Lebenserwartung

und adäquatem Unterhaltsaufwand


Beurteilung und Optimierung des Projektes aus

betrieblicher Sicht

Lebenszykluskostenbetrachtung für situative bauliche

Entscheide (Variantenvergleich) aus gesamtheitlicher

Betrachtung

Betriebskostenschätzung, FM-Pflichtenheft, Unterhaltskonzept

für Gebäude und Anlagen

Instandhaltungskonzept, Instandhaltungsplanung, Sicherstellen

der Umsetzung während der Inbetriebnahme

Sicherstellen betriebsrelevanter Informationen (Dokumentation,

Daten, Informationen) seitens Planer und Unternehmer für das

spätere Facility Management


Beratung aus Perspektive praktischer Betrieb

Operative Erfahrung

Austausch Praktiker und Berater

Umsetzung 1 : 1 - Beratung und Betreiben


Zeitpunkt und Wirkung


Die Informationslücke zwischen Bau und Betrieb

kann durch baubegleitendes FM geschlossen werden.

Zeitpunkt und Wirkung


Baubegleitendes FM muss bei der Planung ansetzen gemäss SIA 113

Besten Dank für Ihr Interesse an einem geplanten

und optimierten Betrieb.



Media Partner:

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Steffen Gürtlermitglied der gL, Leiter Beratung, move Consultants ag, Basel

Immobilien Business | Optimale Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern | 110519 | sgu | Seite 1

Move Beratung bewegt Immobilien

Facility Management

Strategisch und operative Herausforderung

Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern

Zürich, den 19.05.11


Facility Management und Real Estate Management – Bereiche der Zusammen-arbeit mit externen Dienstleistern

Que

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FM

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2010


Rollenmodell im Facility und Real Estate Management - Akteure und deren Interessen

LeistungsempfängerAkteur: Mieter, Nutzer

Interessen: Services zur optimalen Unterstützung der Kernprozesse Niedrige Arbeitsplatz- und Flächenkosten Effizient nutzbarer Anteil an Hauptnutzflächen (HNF) im

Verhältnis zu den gemieteten Flächen Zufriedene Mitarbeiter

LeistungsbestellerAkteur: Eigentümer

Interessen: Gute Ertrags-, kosten- und renditeorientierte Kennzahlen

sowie langfristige Mietverträge Hoher Anteil an vermietbaren Flächen im Verhältnis zu

Geschoss- oder Nettogeschossflächen Geringe Eigentümerkosten

LeistungserbringerAkteur: Facility Service Dienstleister (intern/extern)

Interessen: Gute Vergütung der erbrachten Leistungen Transparente Grundlagendaten Kostenlose Bereitstellung von Infrastrukturflächen Hohe Kundenzufriedenheit

LeistungsbeschafferAkteur: Immobilienmanagement (intern/extern)

Interessen: Umsetzug der Geschäftsstrategie des Eigentümer Optimale Leistungserbringung Maximale Auslastung der Flächen Hohe Kundenzufriedenheit


Faktoren für den Erfolg bezüglich der Zusammenarbeit mit Facility Service Dienstleistern

Aufteilung des Gebäudeportfolios Unterstützung der Kernprozesse durch ein optimales Betreiber-

modell – Aufbau eigner Kompetenzen Bedarf der Leistungsempfänger an Facility Services ist bekannt

und ist in verständlichen Produkten umgesetzt Auswahl der geeigneten Dienstleister Service Level regeln die zu erbringenden Servicegüte und

basieren auf verlässlichen Daten (Flächen, Anlagen etc.) Die Messung der Servicegüte ist von allen Akteuren akzeptiert Service Level, Vertrag und Anhänge sind Bestandteil der

Ausschreibung Motivierende Anreizsysteme sichern die Servicegüte Einfache Anpassung an Leistungsveränderungen durch

modularen Vertrag Qualitätsmanagement beginnt mit der Implementierung Festlegung klarer Management- und Steuerungsprozesse


Chancen und Risikobewertung der Gebäude sowie die Objektstrategie bilden die Voraussetzung für die Festlegung des optimalen Betreibermodells – Aufteilung des Gebäudeportfolio

S-Gebäude K-Gebäude I-Gebäude

Gebäude mit höchstem Level der strategischen Bedeutung und technischer Komplexität für den AG

Gebäude mit überdurch-schnittlicher technischen Komplexität

Gebäude niedriger technischer Komplexität und einem hohen Aufwand an Instandhaltung

Betrieb der hoch-kritischen Anlagen durch eigene Mitarbeiter und Steuerung der externen Dienstleister für Spezial-leistungen

Dienstleister mit hoher Eigenfertigungstiefe im technischen Gebäude-management

Dienstleister im Total Facility Service

Eigene Mitarbeiter steuern die Dienstleister des infrastrukturellen Gebäudemanagement

Kriterien der Chancen- und Risikobewertung

Objekttypen

Betrieb der technischen Anlagen

Instandhaltung

Hauswartleistung

Reinigung u. Entsorgung

Bet

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Eigene Kompetenzen zur Steuerung der Facility Services und der ServicegüteManagement


Der Nutzerbedarf ist bekannt, die Facilty Services sind auf der Basis von etablierten Standards definiert und die Produkte werden vom Leistungs-empfänger verstanden

Prozesse Leistungen Kosten Produkt

Sicht Leistungsbesteller

Sicht Leistungserbringer Sicht Leistungsbesteller Sicht Leistungs-

empfängerQue

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2009


Facility Services – Ergebnisorientierung vs. Leistungsorientierung

Beschreibung des Output

Vergleich und Bewertung der Grobkonzepte der Anbieter

Entscheidung und Vertrags-

abschluss

Umsetzung und Feintuning

Vertrag

Auswahl geeigneter Anbieter

Erstellung der Leistungs-

verzeichnisse

Vergleich und Bewertung der

Angebote

Ergebnis-orientierung

Leistungs-orientierung


Auswahl der geeigneten Leistungserbringer – Dienstleister am Europäischen und am Schweizer Markt

TFS

KGM – TGM - IGM

Einzel - Dienstleister

Broker / Trader

Anbieter von Einzel-Dienstleist-ungen spezialisiert auf Einzelleistungen aus dem operartiven FM (meist aus dem technischen oder infrastrukturellen Gebäudemanagement)

Anbieter von Paket-Dienst-leistungen aus einem oder maximal zwei Leistungsbereichen des Facility Service

Anbieter von System Dienst-leistungen aus allen drei Leistungsbereichen des operativen FM (KGM, TGM, IGM) -> Integrierte Services

Anbieter von System Dienst-leistungen aus allen drei Leistungsbereichen des Gebäudemanagements

Die Leistungserbringung erfolgt primär durch Management, Koordination von Fremdleist-ungen und geringer eigner Wertschöpfung

Integriertes FMDer Anbieter deckt alle Leistungen des strategischen FM und Facility Service ab, jedoch ist mit zunehmendem Dienstleistungs-portfolio ein steigendes Integrations- und Synergiepotential zu verzeichnen (Outsourcing, PPP, BOT, Contracting)

Quelle: Roland Berger / IRE/BS

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2

3

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5


Auswahl geeigneter Leistungserbringer – Empfehlung zu den Auswahlkiterien

Organisation / Strategie Leistungserstellung

InnovationProzesse

Unternehmen

Top Player mit exzellenten Referenzen Professionelles Management (Top/Middle) Tragbarkeit des Mandates

Qualität und Quantität der Mitarbeiter Effiziente Backoffice Funktionen Professionelles Change Management Geschäftsziel und Strategie

Durchgehende Prozesse Klare Abgrenzung von Aufgaben,

Kompetenzen und Verantwortung Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Eigenfertigungstiefe Professionelles Auftragsmanagement Klares Aufgabenverständnis Regionale Verfügbarkeit

Innovationsgrad neuer Lösungen Werkzeuge zur Steuerung der Servicegüte Ergebnisorientierte Leistungserbringung


Instruktion der Dienstleister – Service Level

Mit Service Level oder Servicegüte beschreiben die Leistungs-empfänger die geforderte Leistungsqualität.

Mit dem Service Level werden Leistungseigenschaften genau beschrieben, um wiederkehrende Dienstleistungen transparent zu kontrollieren.

Aufbau der Service Level

> Kurzbeschrieb Prozess

> Rahmenbedingungen

> Schnittstellen

> Messung der Dienstleistungsgüte

> Grundlagen

> Leistungen und Kosten pro Leistung

> Akzeptanz durch Unterschrift


Instruktion der Dienstleister – Key Performance Indikator

Key Performance Indicator (KPI) bezeichnet die Kennzahlen, anhand derer der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich der Service Level oder kritischer Erfolgsfaktoren beim Leistungs-erbringer gemessen und/oder ermittelt werden kann.

Beispiele für KPIKPI

> Leerstand < 2%

> Verstoss gegen Umweltschutzauflagen 0

> Arbeitsunfälle 0

> Kundenzufriedenheit > 7

> Soll/Ist-Abweichung Unterhaltsbudget < 5%

> Soll/Ist-Abweichung Medienverbrauch < 3%

> Soll/Ist-Abweichung Prüf- und Wartungsplan < 10%


Motivierende Anreizsysteme sichern die Servicegüte

Wirtschaftlichkeit: Bezogen auf Anreizsysteme bedeutet Wirtschaftlichkeit, dass der Nutzen eines Anreizsystems seine Kosten übersteigen muss.

Zielorientierung:Das Anreizsystem sollen das Handeln aller Mitarbeiter des Objektteams des Leistungs-erbringers auf die Ziele des Leistungsbesteller ausrichten.

Individualisierbarkeit :Das Anreizsystem muss ein gewisses Maß an individuellen Gestaltungsunterschieden zulassen.

Leistungsbezug:Die Mitarbeiter des Objektteams müssen in der Lage sein, zwischen den Leistungsergebnissen, die mit Anreizen honoriert werden, und der von ihnen gezeigten Leistung eine ursächliche Beziehung zu erkennen.

Transparenz: Die Mitarbeiter des Objektteams sind im Vorhinein über die Anreize informiert, die für bestimmte Leistungen bzw. Leistungsergebnisse gewährt werden.

Anreiz-system


Festlegung klarer Management- und Steuerungsprozesse - Führung des Dienstleistungserbringer durch die periodische Bewertung der Performance

KPI Reportinganreizrelevante Kennzahlen

Reportingvertraglich definierte

Kennzahlen

Kundenumfrageinterne Wahrnehmung

Audits Kontrolle der

Vertragseinhaltung

On Site Controllaufende operative Kontrolle definieren

Data CheckKontrolle der Daten in

Leistungsbesteller-Systemen

Self Assessmentperiodische

Selbstbewertung durch Leistungserbringer


Zusammenfassung

Transparente Information der Kunden, Mitarbeiter und Dienstleister

Umsetzung der Geschäftstrategie in einem Gebäudecluster

Clusterstrategie

Definition des Bedarfes der Leistungsempfänger

Transparente und konsistente Datenbasis

Aufbau einer eigenen Bestellerkompetenz

Marktkenntnisse – Was ist möglich?

Auswahlkriterien für geeignete Leistungserbringer

Pragmatischer Vertrag

Qualitätsmanagement beginnt mit der Implementierung


Fragen?

Move Consultants AG Move Consultants AGSt. Jakobs-Strasse 54 Nordring 4APostfach PostfachCH - 4002 Basel CH - 3000 Bern T +41 61 377 95 00 T +41 61 377 95 00


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Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit! die Präsentationen finden sie unter www.immobilienbusiness.ch/events


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das näCHste immoBiLiengesPräCH Immobilien-Sicherheit: Was wenn das Licht ausgeht? donnerstag, 30. Juni 2011, 17.30 uhr im Kongresshaus Zürich

Documents

35. Immobiliengespräch vom 19. Mai 2011