© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

Prof. Dr. Hans Georg GemündenLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement

5. Multiprojektmanagement-Benchmarking-StudieAbschlussbericht

Prof. Hans Georg Gemünden | Dr. Alexander Kock | Wilderich Heising | Juliane Teller | Martin Voss

Berlin, Mai 2011

Technische UniversitätBerlin

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

2

Vertraulichkeit der Daten

Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse basieren auf der im Frühjahr 2011 durchgeführten 5. Benchmarking-Studie zum Multiprojektmanagement. Die Daten wurde mit Hilfe von zwei korrespondierenden Fragebögen erhoben. Die Ergebnisse des Abschlussberichtes stellen die allgemeinen Ergebnisse der Studie dar.

Alle erhobenen Informationen werden streng vertraulich behandelt. Die Daten werden an der Technischen Universität Berlin ausschließlich in anonymisierter Form ausgewertet. Die Ergebnisse werden nur in komprimierter, statistisch verarbeiteter Form dargestellt, so dass keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen, Vorhaben oder Personen gezogen werden können.

Die individuelle Auswertung des Benchmarkings steht exklusiv den Studienteilnehmern zur Verfügung. Um ein Höchstmaß an Datensicherheit zu gewährleisten, werden diese ausschließlich unter einer anonymisierten Identifikationsnummer bei uns geführt. Wir bitten die Studienteilnehmer daher bei Rückfragen zur Studie Ihre Identifikationsnummer bereit zu halten.

Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir keine Informationen zu den Teilnehmern herausgeben.

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

3

Management Summary

5. MPM-Benchmarking-Studie mit 200 teilnehmenden Unternehmen entlang aller Branchen

Schwerpunkt der 5. Benchmarking-Studie auf F&E- und IT- & Organisations-Projektportfolios• Durchschnittlich 122 Projekte je Portfolio• Durchschnittliches Gesamtbudget (2011) von € 25,3 Mrd.

Unternehmen werden besser im MPM: Durchschnittlicher MPI1 aller Unternehmen steigt um +4% auf 4,8 gegenüber 2009 – keine signifikanten Unterschiede zwischen betrachteten Branchen und Portfolioarten

MPM-Top-Performer (Top 20%) mit deutlich höherem MPI:• Top-Performer (Top 20%) haben im Durchschnitt einen MPI von 5,6• Low-Performer (Low 20%) haben im Durchschnitt einen MPI von 3,9

MPM-Erfolgsfaktoren mit wesentlichen Unterschieden zwischen Top- und Low-Performern: Top-Performer...

• füllen ihre Ideenpipeline durch einen breiten Trichter besser und setzen diese durch eine innovationsförderliche Kultur und zugkräftige Prozesse schneller und effizienter um

• schaffen höheren Kundenwert durch kundenorientiertes Verhalten in kritischen Situationen und eine enge Integration des Kunden in den Projektportfolioprozess

• identifizieren und bewältigen Risiken mittels professioneller und formalisierter Prozesse sowie einer offenen Kommunikationskultur signifikant besser

1. Multiprojektmanagement Performance Index Anmerkung: MPM = MultiprojektmanagementQuelle: TU Berlin, 2011

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

5

Inhaltsverzeichnis

Historie und Begriffsverständnis 6

Studienteilnehmer 10

Benchmarking-Struktur 18

MPM-Leistung 23

Dynamik und Interdependenz des Portfolios 33

Erfolgsfaktoren im MPM• Ideenmanagement 47• Kundenmanagement 68• Risikomanagement 88

Danksagung und Kontakt 98

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

6

Inhalt

Historie und Begriffsverständnis

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

2003 2004 2006

Interview Studie

1. & 2. Benchmarking Studie 2005 / 2006

3. Benchmarking Studie 2007/2008

2007

4. Benchmarking Studie/iMPM 2009/2010

Beginn der MPM-Forschung an der TU Berlin

2005

5. Benchmarking Studie2011/2012

2008 2009 2010 2011 2012

Über 1.000 Teilnehmer aus verschiedenen Branchen

TU Berlin Benchmarking-Datenbank ist die umfangreichste MPM-Datenbasis weltweit

Historie

MPM-Benchmarking-Studie mit langer Tradition Übersicht über Multiprojektmanagement Forschung an der TU Berlin

7Anmerkung: MPM = Multiprojektmanagement Quelle: TU Berlin, 2011

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

8

Ganzheitlicher Multiprojektmanagement AnsatzBegriffsabgrenzung Portfolio-, Programm- und Multiprojektmanagement

Projektportfolio-Management

Programm-Management

Projekt-Management

Funktionales-Management

Multiprojektmanagement

Multiprojektmanagement wird definiert als...

„... summarischer Überbegriff eines ganzheitlichen Managements einer Projektelandschaft durch Anwendung eines abgestimmten Managementsystems, das entsprechende organisationale Akteure, Strategien, Strukturen, Prozesse, Methoden und Kulturen berücksichtigt, um definierte Erfolgskriterien relevanter Stakeholder zu erreichen."

Begriffsverständnis

Quelle: TU Berlin, 2011

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

Integration der Ideation-Phase

Strukturierung der Ideation-Phasebzw. des Front-Ends von Projektportfolios aus der Portfoliomanagement Perspektive

Strategische Positionierung von Ideation in der Vorprojektphase

Organisation der Ideation Phase

Integrationsmechanismen von Ideation ins MPM

Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren der Ideation Integration für den Portfolioerfolg

Integration von Kunden-beziehungsmanagement

Integration des Kunden in das MPMdurch die Kundenbeziehungs-management (KBM)-Funktion

Untersuchung der KBM-Konfigurationund der Kundensegmentierung

Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen KBM und MPM in verschiedenen MPM-Prozessschritten

Wertschaffungspotenzial für das MPM und den Kunden durch die Integration

Identifikation von kritischen Erfolgs-faktoren der KBM-Integration im MPM für den Portfolioerfolg

Risikomanagement im Multiprojektumfeld

Ermittlung des Status Quo von Risikomanagementsystemen im Multiprojektumfeld

Analyse der Risikomanagement-Prozesse

Untersuchung der Risikomanagement-Kultur

Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren des Risikomanagements im MPM für den Portfolioerfolg

Quelle: TU Berlin, 2011

5. Benchmarking-Studie analysiert den Einfluss von Ideation, Kunden und Risikomanagement im MPM

9

Begriffsverständnis

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

10

Inhalt

Studienteilnehmer

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

11

Hohes Studieninteresse entlang aller BranchenTeilnehmerstruktur der 5. MPM-Benchmarking-Studie

Teilnehmer bisheriger MPM-Studien Teilnehmer 2011 nach Branchen

2005

143

+40%

2011

200

2010

182

20092007

154

220

Teilnehmende Unternehmen

Konsumgüter 3 %

4 %

4 %Gesundheitswesen

Pharma/Chemie

9 %

IT/Telko/Elektrik/Elektronik

Sonst. Dienstleistung2

6 %

öffentliche Verwaltung

18 %

20 %

9 %

Bau/Versorger

Banken/Versicherungen

Maschinen-/Fahrzeugbau 27 %

Nachfrage spiegelt hohe Praxisrelevanz des Multiprojektmanagements wider

1. Internationale MPM Studie in USA, Kanada, Korea, Österreich und Finnland2. Sonst. Dienstleistungen: Logistik, Handel, Beratung, Tourismus, Medien, Gewerkschaft Quelle: TU Berlin, 2011

1

Studienteilnehmer

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

122

12

18%

42%

41%

Durchschnittlich Projekte pro Portfolio in der5. MPM-Benchmarking-Studie

Schwerpunkt betrachteter Projektportfolios1 Anzahl Projekte in betrachteten Portfolios

Anzahl Portfolios: xAnzahl Projekte: x.xxx

Gesamtjahresbudget: € xx,x Mrd.

Anteil

≥ 500< 50

27 %

15 %

2 %

< 250 < 500< 100≤ 20

28 %

5 %

22 %

Anzahl Projekte im Portfolio

1. Zuordnung zu einer Kategorie bei Schwerpunkt > 40% 2. Investitions- und gemischte (kein Schwerpunkt >40%) ProjektportfoliosAnmerkung: F&E = Forschung und Entwicklung (inkl. Neuproduktentwicklung)Quelle: TU Berlin, 2011

20022.622

€ 25,3 Mrd.

∅ 122

IT & Organisation

Investment und gemischt2

F&E

Studienteilnehmer

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

18

Inhalt

Benchmarking-Struktur

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

Portfoliodynamik

19

MPM-Leistung und Erfolgsfaktoren analysiertStruktur des Benchmarkings

MPM-LeistungMPM-Erfolgsfaktoren

Multiprojekt-management Qualität

Projektportfolio Erfolg

Geschäftserfolg

1. MPI = Multiprojektmanagement Performance IndexQuelle: TU Berlin, 2011

Die Bewertung und Beurteilung der MPM-Leistung erfolgt anhand der 20 Prozent Top- und Low-Performer

IIII

IntegrationIdeen-

Management

Integration Kunden-

management

Risiko-management

im MPM

II

Benchmarking-Struktur

MPI1

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

22

Zwei-Informantendesign stellt Unabhängigkeit der Leistungs- und Erfolgsmessung sicher

Koordinator Entscheider

Befugnisse Entscheidungen (z.B. Projekt-auswahl, -verschiebung oder -abbruch) über betrachtete Projektportfolios zu treffen

Entscheider sind:• Vorstände• Geschäftsführer• Bereichsleiter• Leiter PM• Leiter F&E• CIO• CTO• Leiter IT-Strategie• Leiter Strategisches Controlling

Überblick über eingesetzte Verfahren, Methoden und Prozesse zum Management der Projektelandschaft

Koordinatoren sind:• Portfoliomanager• Multiprojekt-Manager• Programm-Manager• Leiter PMO• Abteilungsleiter• Projekt-Controller• Qualitätsmanager• Head of PM• Personalleiter

Quelle: TU Berlin, 2011

Benchmarking-Struktur

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

23

Inhalt

MPM-Leistung

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

20

3

11

1

9

22 13

1

1010

2325

30

9

Top-Performer(obere 20%)

765432

MPI-Score

Anzahl Studieneilnehmer

MPI als zentrales VergleichsmaßVergleich der MPM-Leistung mit Top- und Low-Performern

AlleTop

4,85,6

Low

3,9

Low-Performer(untere 20%)

1. Skala 1-7Anmerkung: Nur vollständige Dyaden (= Fragebogenpaare von Entscheider und Koordinator) bei MPI Berechnung berücksichtigtQuelle: TU Berlin, 2011

Ø MPI-Score1

MPM-Leistung

4,4

24Low-PerformerTop-Performer Durchschnitt aller Teilnehmer

5,3

10

11

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

+4%

MPI 2011 (bereinigt)

3,9

4,8

MPI 2009 (bereinigt)

5,6

4,6

5,5

3,6

1. Skala 1-7 2. MPI 2011 zur besseren Vergleichbarkeit der Ergebnisse um geänderte Faktoren in den Subdimensionen bereinigtQuelle: TU Berlin, 2011

5,0 3,84,4

+5%

2011 (bereinigt)

3,94,6

2009 (bereinigt)

5,3

Multiprojektmanagement Qualität (+5%)Multiprojektmanagement Performance Index

5,8

2009 (bereinigt)

0%

2011 (bereinigt)

4,05,04,85,83,8

Projektportfolio Erfolg (0%)

3,65,74,65,6

2009 (bereinigt)

4,8 3,8

2011 (bereinigt)

+2%

Geschäftserfolg (+2%)

MPI aller Teilnehmer verbessert sich um +4%Vergleich des MPI der 4. und 5. MPM-Benchmarking-Studie

2

2

2

Score1

2

25Low-PerformerTop-Performer Durchschnitt aller Teilnehmer

MPM-Leistung 2009 vs. 2011

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

48

Die MPM-Erfolgsfaktoren der 5. Welle

MPM-Erfolgsfaktoren

RisikomanagementIdeenmanagement

KM

-Erfo

lgWertschaffung durch den Kunden

Wertschaffung für den Kunden

Ges

taltu

ng K

M

Kundenorientierte Strategie

Kundenorientiertes Verhalten

Integration KM–MPM

RM

-Erfo

lg Risikotransparenz

Risikobewältigung

Ges

taltu

ng R

M

Ges

taltu

ng

Idee

nman

agem

ent

Strategische Verankerung

Formalisierung

Integration Ideen-management–MPM

Kultur

Idee

nman

age-

men

t-Erfo

lg Ideenpotenzial

Umsetzung

Effizienz

Formalisierung

Kultur

Integration RM–MPM

Aktive Risikoabsicherung

Kundenmanagement

MPM-Erfolgsfaktoren: Ideenmanagement

Anmerkung: KM = Kundenmanagement; RM = RisikomanagementQuelle: TU Berlin, 2011

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.orgLow

3,6

Alle

4,6

Top

5,3

Wir generieren viele Projektideen für unser Projektportfolio

(Quantität).

Wir generieren ausreichend „gute“ bzw. "richtige" Projektideen.

Unsere derzeitige Ideenpipeline wird unsere Wettbewerbs-

fähigkeit stärken.

1. Skala 1-7Quelle: TU Berlin, 2011

Score1

MPM-Erfolgsfaktoren: Ideenmanagement Ideenmanagement-Erfolg

Mit unserer derzeitigen Ideen-pipeline werden wir den Umsatz mit

neuen Produkten in den nächsten drei Jahren deutlich steigern.

Insgesamt gesehen hat unsere derzeitige Ideenpipeline ein

hohes Potenzial.

Trifft gar nicht zu Trifft voll zuIdeenpotenzial

3,64,7

5,5

2,84,2

5,1

3,84,9

5,4

3,84,8

5,4

3,84,5

4,9

Top-Performer haben einen höheren Impact mit ihrer Ideation-Phase

49Low-PerformerTop-Performer Durchschnitt aller Teilnehmer

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

69

Die MPM-Erfolgsfaktoren der 5. Welle

MPM-Erfolgsfaktoren

RisikomanagementIdeenmanagement

KM

-Erfo

lgWertschaffung durch den Kunden

Wertschaffung für den Kunden

Ges

taltu

ng K

M

Kundenorientierte Strategie

Kundenorientiertes Verhalten

Integration KM–MPM

RM

-Erfo

lg Risikotransparenz

Risikobewältigung

Ges

taltu

ng R

M

Formalisierung

Kultur

Integration RM–MPM

Aktive Risikoabsicherung

Kundenmanagement

Ges

taltu

ng

Idee

nman

agem

ent

Strategische Verankerung

Formalisierung

Integration Ideen-management–MPM

Kultur

Idee

nman

age-

men

t-Erfo

lg Ideenpotenzial

Umsetzung

Effizienz

MPM-Erfolgsfaktoren: Kundenmanagement

Anmerkung: KM = Kundenmanagement; RM = Risikomanagement. Kunden umfassen sowohl externe Kunden (am Markt) als auch interne Kunden (interne Nutzer der Projektergebnisse)Quelle: TU Berlin, 2011

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

89

Die MPM-Erfolgsfaktoren der 5. Welle

MPM-Erfolgsfaktoren

RisikomanagementIdeenmanagement

KM

-Erfo

lgWertschaffung durch den Kunden

Wertschaffung für den Kunden

Ges

taltu

ng K

M

Kundenorientierte Strategie

Kundenorientiertes Verhalten

Integration KM–MPM

RM

-Erfo

lg Risikotransparenz

Risikobewältigung

Ges

taltu

ng R

M

Formalisierung

Kultur

Integration RM–MPM

Aktive Risikoabsicherung

Kundenmanagement

Ges

taltu

ng

Idee

nman

agem

ent

Strategische Verankerung

Formalisierung

Integration Ideen-management–MPM

Kultur

Idee

nman

age-

men

t-Erfo

lg Ideenpotenzial

Umsetzung

Effizienz

MPM-Erfolgsfaktoren: Risikomanagement

Anmerkung: KM = Kundenmanagement; RM = RisikomanagementQuelle: TU Berlin, 2011

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

98

Inhalt

Danksagung und Kontakt

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

99

Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern der 5. MPM-Benchmarking-Studie 2011

1&1 Internet AG, Actelion Pharmaceuticals Ltd, Airbus, AOK Nordost, Arbeitsmarktservice BetriebsgmbH & Co.KG, ATMOS MedizinTechnik GmbH & Co. KG, AXA Konzern AG, Basler & Hofmann AG, Basler Versicherung AG,Bayer Animal Health GmbH, Belimo Automation AG, Berlin Chemie AG, BMW Group, Bosch Rexroth AG, Boschund Siemens Hausgeräte GmbH, Bundesamt für Polizei, Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG, CSS VersicherungAG, Daimler AG, DAK, DB Netz AG, Deutsche Telekom Netzproduktion GmbH, DFS Deutsche FlugsicherungGmbH, Digital Collections Verlagsgesellschaft mbH, Dornier Consulting GmbH, Dr. Acél & Partner AG, E.ONAnlagenservice GmbH, E.ON IT GmbH, E.ON Kernkraft GmbH, Eidgenössisches Finanzdepartement EFD, EvonikIndustries AG, Förde Sparkasse, Gallus Ferd. Rüesch AG, Gewerkschaft Unia, Giesecke & Devrient GmbH, GISAGmbH, Gothaer Versicherungen, Hamburg Wasser, Harting Electronics GmbH & Co. KG, Helsana Gruppe, HenkelAG & Co. KGaA, Hewlett-Packard GmbH, HOCHTIEF Concessions AG, HUBER+SUHNER GmbH, HUK-COBURG Versicherungsgruppe VVaG, IDS Scheer Austria GmbH, Implenia AG, Inselspital UniversitätsspitalBern, IPI GmbH, Kantonsspital St. Gallen, Komax AG, KSB AG, Leica Geosystems AG, Lufthansa Cargo AG,M&M Militzer & Münch International Holding AG, MAN Truck & Bus AG, MANN+HUMMEL GmbH, Manor AG,MAQUET GmbH & Co. KG, MBDA / LFK-Lenkflugkörpersysteme GmbH, MBtech Consulting GmbH, MercedesBenz Bank AG, N-ERGIE AG, Neue Aargauer Bank AG, Novartis Pharma GmbH, Otto Bock HealthCare GmbH,PLATH GmbH, PLDS Germany GmbH, Putzmeister Solid Pumps GmbH, Raiffeisen Informatik GmbH, RaiffeisenSchweiz, RETC GmbH, RheinEnergie AG, Roto Frank Bauelemente GmbH, RWE Power AG, Salzburg AG fürEnergie, Verkehr und Telekommunikation, SAP Deutschland AG & Co. KG, Schaeffler Technologies GmbH & Co.KG, Schreiner Group GmbH & Co. KG, Schweizer Electronic AG, Schweizerische Bundesbahnen SBB,Schweizerische Bundesverwaltung, Senatsverwaltung für Inneres und Sport, SEW-Eurodrive GmbH & CO. KG,Siemens AG, Siemens Schweiz AG, SIG Combibloc Systems GmbH, St. Galler Kantonalbank, StädtischesKlinikum München GmbH, Stadtsparkasse München, Stadtwerk Winterthur, Sulzer Mixpac AG, Swiss Life AG,Swisscard AECS AG, Symrise AG, Synthes GmbH, syscovery AG, Tamedia AG, Telekom Deutschland GmbH,Thales Electron Devices GmbH, ThyssenKrupp AG, Vattenfall Europe AG, VHV Holding AG, Volkswagen AG, VR-Leasing AG, Wacker Chemie AG, WILO SE, WOLFF & MÜLLER Holding GmbH & Co. KG, Zürcher Kantonalbank,Zürich Gruppe Deutschland AGAnmerkung: Es sind nur Teilnehmer aufgeführt, die als Referenz für die 5. Benchmarking-Studie zugestimmt haben (Stand 09.05.2011)Quelle: TU Berlin, 2011

© 2

011

| m

ultip

roje

ctm

anag

emen

t.org

100

Ansprechpartner der 5. MPM-Benchmarking-Studie

Prof. Dr. Hans Georg GemündenInhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlinwww.tim.tu-berlin.dempm@tim.tu-berlin.de

Dr. Alexander KockLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, TU Berlin

Dipl. Wirtsch.-Ing. Wilderich HeisingLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, TU Berlin

Dipl. Wirtsch.-Ing. Martin VossLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, TU Berlin

Dipl. Ing. Juliane TellerLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, TU Berlin