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Silke Hell9.10.2014
Akademie am SeeFühren und Forschen in Vielfalt
Führung im Hochschulkontext –eine Annäherung
Silke Hell
Silke Hell9.10.2014
Führung im Hochschulkontext –eine Annäherung
Was ist Führung im Hochschulkontext?• Definition Führung
• Besonderheiten Führung an der Hochschule
Ziele von Führung in der Hochschule
Wie gelingt gute Führung in der Wissenschaft?• Führungsstile und Führungsverhaltensweisen
• Erfolgreiches Führungshandeln
• Einfluss des Geschlechts auf Führungsverhalten und Wirkung
• Führung im internationalen Kontext
Silke Hell9.10.2014
„absichtliche und zielbezogene Beeinflussung“ (vgl. Rosenstiel et al. 2009)
Die Organisationspsychologie untersucht Führung als Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte. Hierbei wird angenommen, dass:
1. Führung ein Gruppen phänomen ist,
2. ... intentionale soziale Einflussnahme beinhaltet...
3. ... und darauf gerichtet ist, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu
erreichen. (vgl. Schuler, 2005)
ABER: Es gibt auch „Führung durch Strukturen “
Definition Führung
„Bücher über Führung sind ebenso nutzlos wie prätenti ös, Führung ist wie der Schrecken erregende Schneemensch, dessen Fußabd rücke überall sind, der aber nie gesehen wurde“ (Bessis et al. 1990)
„Bücher über Führung sind ebenso nutzlos wie prätenti ös, Führung ist wie der Schrecken erregende Schneemensch, dessen Fußabd rücke überall sind, der aber nie gesehen wurde“ (Bessis et al. 1990)
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Silke Hell9.10.2014
• Hohe Autonomie der Einheiten (Professuren, Arbeitsgruppen, Institute)
• Selbstverwaltung
• Prinzip der Freiheit in Forschung und Lehre
• Führungsbeziehungen sind geprägt von einer hohen Privatheit
• Hohe Fluktuation durch Befristungen und Qualifikationen
• Wachsende Anforderungen an ProfessorInnen
� Wahrnehmung von Führungsaufgaben – im Rahmen eines i nsgesamt gewachsenen Rollen- und Aufgabenspektrums – kommt ein e besondere Bedeutung zu
Hochschulkultur bedingt die Führungskultur
Dennoch:
ProfessorInnen sehen sich selbst meist als ForscherI nnen und Lehrende, die aktive Rolle des „Führens“ ist ihnen eher fremd.
Vorbereitung auf die Rolle als Führungskraft ist un üblich
Dennoch:
ProfessorInnen sehen sich selbst meist als ForscherI nnen und Lehrende, die aktive Rolle des „Führens“ ist ihnen eher fremd.
Vorbereitung auf die Rolle als Führungskraft ist un üblich
Silke Hell9.10.2014
1. Leitungsfunktion d.h. Ressourcenmanagement und Repräsentation nach außen, z.B. Gestaltung von organisatorischen und finanziellen Rahmenbedingungen, administrative Verantwortung, Vertretung nach außen, Ansprechpartner/-in
2. Projektmanagement (Management) d.h. Steuerung und innere Organisation, z.B. Schaffung von Strukturen im Team, Festlegung von Entscheidungsmodalitäten und Verantwortlichkeiten, Koordination des Arbeitsbereichs und des Personals, Projektmanagement i.e.S.W
3. Führung im engeren Sinne (Leadership) d.h. Anleitung und Unterstützung von Individuen, Betreuung, z.B. Richtungsvorgabe und Zielstellung, Feedback und Unterstützung bei Aufgabenerledigung, Kommunikation und Information, Karriereplanung, Unterstützung von Entwicklung
3 Aufgabencluster von Führungshandeln an Hochschulen (vgl. Schmidt/Richter, 2008)
Silke Hell9.10.2014
Ziele von Führung an der Hochschule
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Silke Hell9.10.2014
Gelingen der Arbeitsgruppe, ihrer Forschung, ihrer Aufgaben, ihrer Projekte
Qualifizierung der wissenschaftlichen Nachwuchskräfte
Alle Mitglieder der Arbeitsgruppe finden für sich optimale Bedingungen, um ihre Arbeit zu gestalten und erfolgreich ihre Ziele zu erreichen unabhängig von Geschlecht, Kultur, Familiären Verpflichtungen, Erkrankungen etc.
…
Ziele von Führung in der Wissenschaft
Silke Hell9.10.2014
Ziele von Führung in der Wissenschaft
Betreuung/Nachwuchsförderung Gelingen der
ArbeitsgruppeZiele klären
Betreuerin/Mentorin VorgesetzteRollen klären
Silke Hell9.10.2014
Wie gelingt Führung an der Hochschule?
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Silke Hell9.10.2014
Führungstheorien: Personalistische AnsätzeEigenschaftstheoretische
Ansätze
Beispiele für Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften:
• Extraversion • Offenheit • Gewissenhaftigkeit • Neurotizismus • Verträglichkeit • Intelligenz
• neu: Charisma („Great-Man-Theorien“)
Beispiele für Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften:
• Extraversion • Offenheit • Gewissenhaftigkeit • Neurotizismus • Verträglichkeit • Intelligenz
• neu: Charisma („Great-Man-Theorien“)
Verhaltensorientierte Ansätze
Führungsstilforschung• Ursprung: Ansatz von
Lewin, Lipitt & White : autoritär – demokratisch –laisser-faire
Führungsverhaltens-forschung• Ursprung: Ohio-Studien
(Hamphill, Stogdill, Fleishman)
Aufgabenorientierung („initiating structure“)Mitarbeiterorientierung („consideration“)
Führungsstilforschung• Ursprung: Ansatz von
Lewin, Lipitt & White : autoritär – demokratisch –laisser-faire
Führungsverhaltens-forschung• Ursprung: Ohio-Studien
(Hamphill, Stogdill, Fleishman)
Aufgabenorientierung („initiating structure“)Mitarbeiterorientierung („consideration“)
Situative Ansätze
Kontingenztheorien
z.B. Situationstheorie , Fiedler (1967)z.B. Situationstheorie , Fiedler (1967)
Transformationale Führung Bass & Avolio (1990)(visionär-charismatische) Führung, inspirierende Vision (Emotion!) plus intellektuelle Stimulierung)
Silke Hell9.10.2014
Führungstheorien: Personalistische Ansätze
Eigenschaftstheoretische Ansätze
Korrelation mit Führungserfolg
Extraversion: r= 0,31
Offenheit: r=0,24
Gewissenhaftigkeit: r=0,28
Neurotizismus: r= -0,24
Verträglichkeit: r= 0,08
Intelligenz: r= 0,27
Verhaltensorientierte Ansätze
Führungsstilforschung• Ursprung: Ansatz von
Lewin, Lipitt & White : autoritär – demokratisch –laisser-faire
Führungsverhaltens-forschung• Ursprung: Ohio-Studien
(Hamphill, Stogdill, Fleishman)
Aufgabenorientierung („initiating structure“)Mitarbeiterorientierung („consideration“)
Situative Ansätze
Kontingenztheorien
• z.B. Situationstheorie , Fiedler (1967)
Transformationale Führung Bass & Avolio (1990)(visionär-charismatische) Führung, inspirierende Vision (Emotion!) plus intellektuelle Stimulierung)
Silke Hell9.10.2014
Führungstheorien: Personalistische Ansätze
Eigenschaftstheoretische Ansätze
Korrelation mit Führungserfolg
Extraversion: r= 0,31
Offenheit: r=0,24
Gewissenhaftigkeit: r=0,28
Neurotizismus: r= -0,24
Verträglichkeit: r= 0,08
Intelligenz: r= 0,27
Verhaltensorientierte Ansätze
Führungsstilforschung• Ursprung: Ansatz von
Lewin, Lipitt & White : autoritär – demokratisch –laisser-faire
Führungsverhaltens-forschung• Ursprung: Ohio-Studien
(Hamphill, Stogdill, Fleishman)
Aufgabenorientierung („initiating structure“)Mitarbeiterorientierung („consideration“)
Situative Ansätze
Kontingenztheorien
• z.B. Situationstheorie , Fiedler (1967)
Transformationale Führung Bass & Avolio (1990)(visionär-charismatische) Führung, inspirierende Vision (Emotion!) plus intellektuelle Stimulierung)
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Silke Hell9.10.2014
Effektives Führungshandeln
Mitarbeiterorientierte Führung (Kommunikation, Beziehung) Ohio State – Michigan studies
Aufgabenorientierte Führung (Erzeugen von Strukturen) Ohio State – Michigan studies
Silke Hell9.10.2014
Effektives Führungshandeln
Consideration
Follower job satisfaction .40
Follower satisfaction with leader .68
Follower motivation .36
Leader effectiveness .39
Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones?: A re-examination of consideration,initiating structure, and leadership effectiveness. Journal of Applied Psychology, 89, 36-51
Metaanalyse:Mitarbeiterorientierte Führung (Kommunikation, Beziehung)
Silke Hell9.10.2014
Effektives Führungshandeln
Initating Structure
Follower job satisfaction .19
Follower satisfaction with leader .27
Follower motivation .26
Leader effectiveness .28
Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones?: A re-examination of consideration,initiating structure, and leadership effectiveness. Journal of Applied Psychology, 89, 36-51
Metaanalyse:Aufgabenorientierte Führung (Strukturen schaffen)
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Silke Hell9.10.2014
Effektives Führungshandeln (nach Hersey & Blanchard)
Mitarbeiterorientierte Führung
Aufgabenorientierte Führung
Niedrig
Mitarbeiterorientierung
Aufgabenorientierung
Coaching Kooperation
Laissez Fair Direktiv
Hoch
Hoch
3 2
4 1
autokratisch
Coaching
Laissez Fair
Kooperation
Autokratisch/direktiv
Autokratisch/direktiv
Silke Hell9.10.2014
Führungsstile als überdauernde Muster im Führungshandeln (Lewin et al.)
LF Laissez-Faire-Stil Führungsperson vermeidet steuerndes
Handeln, überlässt Mitarbeiter sich selbst, greift nicht ein, keine besondere
Aufmerksamkeit
AK autokratischer Stil Führungsperson vergibt Aufträge und
trifft Entscheidungen ohne aktive Einbindung der Mitarbeiter, schafft eine autoritäre und von Statusunterschieden
geprägte Arbeitsbeziehung
KO kooperativer Stil Führungsperson bezieht Einschätz-
ungen und Motivation der Mitarbeiter in Aufträge und Entscheidungen mit ein,
zeigt sich an Entwicklung und Förderung interessiert, stellt
wertschätzende Kommunikation sicher
Silke Hell9.10.2014
Führungsstile von ProfessorInnen
Schmidt, B. & Richter, A. (2009). „Zwischen Laissez-Faire, Autokratie und Kooperation.“ Führungsstile von Professorinnen und Professoren. Beiträge zur Hochschulforschung, 31 (4), 835.
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Silke Hell9.10.2014
Führungsstile von ProfessorInnen
Schmidt, B. & Richter, A. (2009). „Zwischen Laissez-Faire, Autokratie und Kooperation.“ Führungsstile von Professorinnen und Professoren. Beiträge zur Hochschulforschung, 31 (4), 835.
Silke Hell9.10.2014
Führungsstile von ProfessorInnen
Schmidt, B. & Richter, A. (2009). „Zwischen Laissez-Faire, Autokratie und Kooperation.“ Führungsstile von Professorinnen und Professoren. Beiträge zur Hochschulforschung, 31 (4), 835.
Silke Hell9.10.2014
Transformationale Führung (Bass & Avolio, 1990)
Eigenschaft der Führungskraft Verhalten der Führungsk raft
Charismaidealized influenceattribituted / behavior
Agiert als Vorbild, inspiriert durch „gelebte“ Werte und Visionen
Inspirationinspirational motivation
formuliert eine überzeugende („sinnstiftende“) Zukunftsvision.
Ermutigt und inspiriert
Intellektuelle Simulierunginterlectual stimulation
bringt MA dazu, Probleme differenziert und lösungsorientiert zu betrachten
Diskutiert Ziele
Individuelle Unterstützungindividual consideration
Unterstützt und fördert MA
hilft mit, Stärke auszubauen
berücksichtigt die Individualität der MA
nach: Bass, B. M. / Avolio, B., Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership 1994, S. 4
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Silke Hell9.10.2014
Effektives Führungshandeln
TransformationaleFührung
Follower job satisfaction .58
Follower satisfaction with leader .73
Follower motivation .51
Leader effectiveness .64
Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones?: A re-examination of consideration,initiating structure, and leadership effectiveness. Journal of Applied Psychology, 89, 36-51
Metaanalyse:Transformationale Führung (Werte, Visionen)
Silke Hell9.10.2014
Effektive Führung in der Wissenschaft
Welcher Führungsstil wird in der Wissenschaft als effektiv wahrgenommen?
Erfolgreiche Forschung durch Kreativität, Innovation und Teamarbeit (Keller, 2006)
Wissenschaft: Hohes Level an Unsicherheit (Smith & Hughey, 2006)
Transformationale Führung effektiv – besonders bei Unsicherheit (Bass, 2000; Aldoory & Toth, 2004)
These
Silke Hell9.10.2014
Führung und Gender
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9.10.2014 Silke Hell
Geschlechtsunterschiede im Führungsstil
… intrinsisch motivierend... Charismatisch - integrativ… Teamentscheidung … Coach... Vorbild (Hohe Anforderungen)... Problemlösend ... Sinn erklären... fördernd
… äußere Anreize setzen… Belohnung - Bestrafung… Einzelentscheidung... Instrukteur… Herr der Lage (Alles im Griff)... sich keine Blöße geben … Anweisungen geben... instrumentalisierend
Meta-Analyse von 45 Studien (Eagly / Carli 2009):• Weibliche Vorgesetzte tendieren eher zum transformationalen Führungsstil zur
Unterstützung und Motivation von Mitarbeitern. • Männliche Vorgesetzte lagen bei den Aspekten der transaktionalen Führung vorn, die
mit korrigierenden und disziplinarischen Maßnahmen zu tun haben.
Eher: Eher:Transformational Transaktional
aus: Szebel-Habig, A. 2011. Führen Frauen anders? Rollen – Erwartungen – Wirkungen
9.10.2014 Silke Hell
Teilnehmende: 127 Studierende: 53.3% weiblich, 20.38 Jahre Fragebogen: Berufungsentscheidungen von Tenure Track ProfessorInnen mittels Transkription eines Bewerbungsinterviews (Studentisches Mitglied)
Abhängige Variablen:
• Berufungsentscheidung (“...sollte für eine Professur […] empfohlen werden .”)• Führungskompetenz (“... ist eine kompetente Führungskraft.”)• Künftiger Erfolg (“...Anerkennung als internationale(r) Forscher(in) erlangt?”)
Hentschel, T., Braun, S., Peus, C. & Frey, D. (2014, September). Der Einfluss des Führungsstils männlicher und weiblicher WissenschaftlerInnen auf ihre Aufstiegschancen. Präsentation angenommen auf dem 49. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie, Bochum.
Der Einfluss des Führungsstils männlicher und weibl icher WissenschaftlerInnen auf ihre Aufstiegschancen
9.10.2014 Silke Hell
Der Einfluss des Führungsstils männlicher und weibl icher WissenschaftlerInnen auf ihre Aufstiegschancen
Hentschel, T., Braun, S., Peus, C. & Frey, D. (2014, September). Der Einfluss des Führungsstils männlicher und weiblicher WissenschaftlerInnen auf ihre Aufstiegschancen. Präsentation angenommen auf dem 49. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie, Bochum.
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9.10.2014 Silke Hell
Der Einfluss des Führungsstils männlicher und weibl icher WissenschaftlerInnen auf ihre Aufstiegschancen
Hentschel, T., Braun, S., Peus, C. & Frey, D. (2014, September). Der Einfluss des Führungsstils männlicher und weiblicher WissenschaftlerInnen auf ihre Aufstiegschancen. Präsentation angenommen auf dem 49. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie, Bochum.
9.10.2014 Silke Hell
Der Einfluss des Führungsstils männlicher und weibl icher WissenschaftlerInnen auf ihre Aufstiegschancen
Hentschel, T., Braun, S., Peus, C. & Frey, D. (2014, September). Der Einfluss des Führungsstils männlicher und weiblicher WissenschaftlerInnen auf ihre Aufstiegschancen. Präsentation angenommen auf dem 49. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie, Bochum.
Silke Hell9.10.2014
Wie gelingt gute Führung in interkulturellen Teams?
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Silke Hell9.10.2014
Globe Study Global Leadership and Organizational BehaviourEffectiveness Research Program
Ergebnis: Existenz von universell gültigen Führungsdimensionen – aber mit ländertypisch unterschiedlichen Ausprägungen
(1) „Charismatic/Value-Based Leadership“: Fähigkeit andere zu motivieren/ inspirieren
(2) „Team Oriented Leadership“: Teambildung, setzen von gemeinsamen Zielen
(3) „Partizipative Leadership“: Ausmaß der Beteiligung an Entscheidungen
(4) „Human orientated Leadership“: Mitarbeiterorientierte Eigenschaften
(5) „Autonomous Leadership“: individualistisches, unabhängiges Führungsverhalten
(6) „Self-Protective Leadership“: Sicherheit des Individuums
Silke Hell9.10.2014
Globe Study Global Leadership and Organizational BehaviourEffectiveness Research Program
Ergebnis: Existenz von universell gültigen Führungsdimensionen – aber mit ländertypisch unterschiedlichen Ausprägungen
(1) „Charismatic/Value-Based Leadership“: Fähigkeit andere zu motivieren/ inspirieren
(2) „Team Oriented Leadership“: Teambildung, setzen von gemeinsamen Zielen
(3) „Partizipative Leadership“: Ausmaß der Beteiligung an Entscheidungen
(4) „Human orientated Leadership“: Mitarbeiterorientierte Eigenschaften
(5) „Autonomous Leadership“: individualistisches, unabhängiges Führungsverhalten
(6) „Self-Protective Leadership“: Sicherheit des Individuums
Silke Hell9.10.2014
• für die bzw. mit den Mitarbeiter/n eine Vision und Ziele entwickeln; durch Kommunikation vermitteln, dass die Ziele richtig und nützlich sind
• mit den Mitarbeitern individuelle Ziele vereinbaren und hierzu Regeln, Befugnisse, Kompetenzen und Motivation klären (fordern und fördern),
• den Weg frei machen: Strukturen schaffen
Transformational
Mitarbeiterorientiert / consideration
Aufgabenorientierte Führung / initiating structure
koop
erat
iv
Fazit: Erfolgreiches Führungshandeln in der Wissenschaft Was wirkt?
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Silke Hell9.10.2014
• Persönlichkeit zeigen, Werteorientierung, Visionen leben
• Führungsstil: viel Kooperation und so viel Aufgabenorientierung wie nötig
• Reflexion der eigenen Rolle
• Balance zu finden zwischen Steuerung und Freiraum, zwischen Management und Freiheit
Erfolgreiches Führungshandeln in der Wissenschaft
Was wirkt?
Silke Hell9.10.2014
• Gute Personalauswahl
• Für das Gelingen der Arbeitsgruppe� Zuständigkeits- und Arbeitspläne � Jour Fix (Einzeln/Team)� Vorbereitung und Moderation von Sitzungen� Kommunikationskultur � Vertretungsregeln
• Für die Betreuung und Förderung von NachwuchswissenschaftlerInnen� Karrieregespräche� Betreuungsvereinbarungen
• Für die eigene Work-Life-Balance � Ungestörte Arbeitszeiten � Zwischenebenen einziehen bei großen Teams � Wann geht die Kommunikation über ChefIn, wann nicht?
Strukturen schaffen in der Wissenschaft
Silke Hell9.10.2014
Wie gelingt gute Führung in Ihrem Team?
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Silke Hell9.10.2014
Silke Hell9.10.2014
• (Fast) niemand wird in Hochschule und Wissenschaft explizit als Führungskraft eingestellt
• Führungskompetenz wird vorausgesetzt oder erhofft, nicht aber geprüft
• Kaum systematische Förderung der Führungskompetenzen
• Häufig Doppelrolle als BetreuerIn (v.a. von Promovierenden) und Vorgesetzte
• Stark unterschiedliche zu führende Personengruppen und Führungsziele und hohe Fluktuation erschweren die Führung
• Mythen zwischen „Führung gehört nicht in die Wissenschaft!“ und „Wer fachlich gut ist, kann auch führen!“ oder „Diese Leute brauchen keine Führung – denn wir sind ja nicht im Kindergarten!“
• Wenig Vorbilder und Leitideen „So geht gute Führung!“, wenig Forschung über Führung im Wissenschaftsbereich
… dies führt zu den Besonderheiten der Führung an der Hochschule
Silke Hell9.10.2014
Effektives Führungshandeln
Piccolo, R. F., Duehr, E., Rowold, J., Heinitz, K., Bono, J. E., & Judge, T. A. (2012). The relative impact ofcomplementary leader behaviors: Which matter most? Leadership Quarterly, 23, 567-581.
Komplementäres Führungshandeln
Zufriedenheit der MA Leader Effectiveness
Consideration(Mitarbeiterorientierung)
.32 .15
Initiating Structure(Aufgabenorientierung)
.07 .21
Transformational .28 .20
R (Multiple Korrelation) .46 .45
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Silke Hell9.10.2014
Offene Zyklen• Arbeit hat keinen definierten Anfang bzw. kein definiertes Ende
Zerstückelt • Henry Mintzberg: Nur 10 % der Tätigkeiten > 1 Stunde
• 50 % der Tätigkeiten < 9 Minuten
Lange Arbeitszeiten• 50 – 60 Stunden Woche
Mündliche Kommunikation• Telefonate; Sitzungen etc.
• Fragen und Zuhören - Henry Mintzberg: 78 % der Arbeitszeit
• Frank Schirmer: Niedrigster Wert: 40 %, Höchster Wert: 77 %
Arbeitsalltag einer Führungskraft
9.10.2014 Silke Hell
Geschlechtsspezifisches Führungsverhalten
Hierarchie und Netz
Frauen
− Sind eher gegen Hierarchien− Bevorzugen die Mitte des Geschehens− sind durch das Netzwerk mit jedem Mitarbeiter verbunden− können die Kommunikation und Integration fördern− können sich Informationen aus allen Quellen direkt
beschaffen
Männer− Bevorzugen eher die Hierarchie aus Identitätsgründen− Männer müssen wissen....
o welche Rolle sie einnehmeno was sie zu tun und wem sie zu folgen habeno wem sie etwas sagen könneno wer ihnen etwas zu sagen hat
Szebel-Habig, A. 2011. Führen Frauen anders? Rollen – Erwartungen - Wirkungen
Silke Hell9.10.2014
• „werteorientiert“ führende Vorgesetzte verfügen über ein Führungskonzept, welches an ethischen Maßstäben (z.B. Respekt, Transparenz, Gerechtigkeit) orientiert ist
• durch konsistentes Führungshandeln wird dieses für Mitarbeiter sichtbar, fühlbar, kurzum: erlebbar
• Werte können so individuell sein wie die beteiligten Persönlichkeiten
• entscheidend in ihrer Wirksamkeit ist der Ausdruck der Werte im täglichen Führungshandeln
Werteorientierung im Führungshandeln
Erlebte Wertorientierung von MitarbeiterInnen trägt zu einer als hoch erlebten Qualität der Arbeitsbeziehung bei (Schmidt/Richter)