katja isabelle cahill www.katjacahill.de

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„Der Low Performer“

Psychodynamik in der Arbeitswelt.

Ein Beitrag zur Vorbeugung von Burnout

und zum Erhalt der Leistungsfähigkeit.

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These:

Der Low Performer, als Arbeitnehmer mit auftretenden Leistungs-

schwächen, kann nicht eindimensional, anhand von Personal-

managementinstrumenten, beurteilt werden.

Er steht im Zusammenhang mit der Dynamik seines Arbeitsumfeldes.

Er wird beeinflusst und ist abhängig von seinem Vorgesetzten sowie

von der Kultur und Struktur des jeweiligen Unternehmens.

Seine Persönlichkeitsstruktur und seine beruflichen Erfahrungen sind

weitere Einflussfaktoren, die auf seine Leistungsfähigkeit einwirken.

Wie nah Low Performance und Burnout beieinander liegen und welche

Auswirkungen diese Entwicklung haben kann sowie die Frage nach der

Verantwortlichkeit, werden anhand der nächsten Folien verdeutlicht.

Gliederung:

• Status Quo

• Was ist ein Low Performer?

• Der Low Performer in seinem psychosozialen Arbeitsumfeld

• Die Führungskraft als Low Performer

• Low Performance und Burnout

• Prävention

Psychodynamik in der Arbeitswelt

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Psychodynamik in der Arbeitswelt

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Status Quo: Paradigma des Wandels

• Technologien: Fortschritt, anspruchsvoller, schnelle Anpassung

• Wirtschaft: Internationaler, Wettbewerb, flexibler, Risiko

• Arbeitsmarkt: Weiblicher, qualifizierter, älter

• Werte: Work-life-Balance, Entwicklungsmöglichkeiten, Stabilität, Vertrauen

Problem! Permanenter Druck durch unberechenbare Veränderungen des Arbeitsumfeldes (Marktwandel, gesellschaftlicher Wandel).

Äußerlich übernimmt die Organisation Halt und Struktur, innerlich

übernehmen Überzeugungen und Theorien der Mitarbeiter den Aufbau.

Innere und äußere Struktur stehen nicht zwangläufig im Gleichgewicht.

Ängste, unbewusste Widerstände, hemmende soziale Konflikte, innere

Kündigung, schwache Arbeitsleistung - „Low Performance“ und

Burnout sind mögliche Folgen.

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Positive Entwicklung:

• FAZ 9.2.13: PWC: Reibungsverluste durch Veränderungsprozesse,

integriertes Changemanagement in UN, um MA zu begleiten und Krisen und Schockzustände zu vermeiden.

• WiWO 28.5.12: Umgang mit dem B-Wort: Einsicht des Managements Burnout anzuerkennen. 64% der UN sind aktiv mit dem Thema Burnout: Targobank/Gesundheitsmobil, AXA, BASF und Unilever sensibilisieren und stellen Betriebspsychologen ein.

Negativbeispiele:

• ADAC Check Sendung vom 14.01.2013, 20:15 ARD:

Low Performer - Klima der Angst! ADAC Nordbayern behandelt seine MA schlecht: Mobbing, Sexismus durch Vorgesetzte. Süddeutsche Zeitung berichtete über Vertuschungstaktik der Geschäftsleitung. Gelber Engel, Retter in der Not, Vertrauen, erste Hilfe, passt nicht zu Sexismus und Mobbingvorwürfen.

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______________________________________________________________________ Status Quo:

Status Quo/Trendentwicklung und Statistik:

• Kölner Stadtanzeiger 7.2.13: Burn-out-Klinik im Herbst 2014 im Schloss

Heiligenhoven. Betreiber sind Mediziner aus Psychiatrie und

Psychologie.

• MDR.DE 1.4.13: Krankenkassen fordern die Genehmigungsverfahren

für Therapien zu vereinfachen, um dem Zulauf gerecht zu werden

und Arbeitnehmer schneller wieder arbeitsfähig zu machen.

• Gallup Studie 2012 zum Engagement Index DE:

Volkswirtschaftliche Kosten wegen innerer Kündigung aus Mangel an

Bindung zum Unternehmen und zu Führungskräften.

Insgesamt wurden 2.198 Arbeitnehmer/innen befragt

(Telefoninterviews nach CATI. Basis: statistisches Bundesamt).

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Psychodynamik in der Arbeitswelt

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Psychodynamik in der Arbeitswelt

______________________________________________________________________ Was ist ein Low Performer?

Ein Low Performer ist…

…ein innerer Kündigender,

der vom Soll abweicht.

Der seine Leistungen nicht voll ausschöpft und

damit das Betriebsklima stört, Kosten verursacht

anstatt Leistungen und Erfolge hervorzubringen.

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______________________________________________________________________ Was ist ein Low Performer? Zwang, Sachebene

Bewertung der Rechtsprechung (BAG 11.12.03 und 17.1.08):

• Ein MA muss,

„unter angemessener Anspannung seiner Fähigkeiten und Fertigkeiten, .. sorgfältig arbeiten und seine Leistungsfähigkeit ausschöpfen.

Er muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann“.

Nach der Maxime: WER KANN, DER MUSS!

• Dabei gilt die individuelle Leistungsbetrachtung, die sich an der deutlichen Unterschreitung von 1/3 (Ein-Drittel-Hürde) am eigenen und am der vergleichbaren anderen festmacht.

• Auf der Basis von Bewertungssystemen und mithilfe von Personalentwicklungsinstrumenten werden Lernprogramme verordnet.

• Da oftmals Leistungsschwächen nicht regelmäßig und systematisch begleitet und dokumentiert werden, kommt es in der Regel nicht zu einem gerichtlichen Verfahren. Das bedeutet „Low Performance“ treibt weiter aus.

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______________________________________________________________________ Was ist ein Low Performer?

Low Performer-Typen:

a. Der MA leidet unter seinem Vorgesetzten. Die zwischenmenschliche Beziehung ist gestört. Die FK als Low Performer. Gründe sind vielfältig. Gefährlichste Form: FK mit narzisstischer Ausprägung, sie leidet selbst nicht, sie lässt leiden.

b. Die Unternehmensstruktur und –kultur hindern FK und/oder MA. Die Organisation ist der Low Performer.

c. Der MA kann nicht mehr leisten, weil die Gründe in seiner Person liegen und seine Fähigkeiten begrenzt sind. Das Profil passt nicht zur Stelle. Leistung und Gegenleistung sind beeinträchtigt.

d. Der MA will nicht. Er hält absichtlich seine Leistung zurück. Er weigert sich. Er verletzt das Vertragsverhältnis.

Bsp.: Kombination Typ a. + d. – FK nimmt über einen längeren Zeitraum Bedürfnisse, Fortschritte, Meinung des MA nicht wahr. Der MA reagiert mit Motivationsmangel, Leistungsschwäche, Zynismus, Verweigerung.

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______________________________________________________________________ Der Low Performer in seinem psychosozialen Arbeitsumfeld:

Von der Sachebene auf die emotionale Ebene

Was spielt dann für den Umgang mit Low Performern eine

bedeutende Rolle?

Einflussfaktoren:

1. Bedürfnisse

2. Ängste

3. Bindungspartner

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Der Low Performer in seinem psychosozialen Arbeitsumfeld:

Low Performance als Mangel an Bedürfnisbefriedigung Motiv-Pyramide von Maslow:

1. Physiologisch (Nahrung/Schlaf)

2. Sicherheit (Wirtschaftlichkeit/geordnete Lebensumstände)

3. Soziales (Zuneigung, Anerkennung, Gruppenzugehörigkeit)

4. Achtung (Selbstvertrauen, Kompetenz, Respekt)

5. Selbstverwirklichung (Nutzung und Entwicklung der eigenen Anlagen)

Jede Nichtbefriedigung eines der Grundbedürfnisse löst Angst aus

und schwächt das Wohlbefinden und die Bereitschaft zur

Arbeitsleistung!

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Der Low Performer in seinem psychosozialen Arbeitsumfeld :

Low Performance als Ausprägung der Angst

Persönlichkeitsstrukturen in Wechselwirkung

Nach Riemanns Typenmodell:

Hysteriker Zukunft/ Entwicklung/ Bewunderung Anerkennung Bedrohung: Festlegung vs. Freiheit Ebene Kommunikation

Schizoide Distanz/ Autonomie/ Standpunktstark Bedrohung: Vor dem Du/Nähe, Sachebene , Abgrenzung

Depressive Nähe/ Sicherheit/ Gleichheit/ Fürsorge Bedrohung: Verlustangst/ Zurückweisung Emotionale Ebene

Zwanghafte Struktur/ Verlässlichkeit/ Genauigkeit Bedrohung: Veränderung Sachebene

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______________________________________________________________________ Der Low Performer in seinem psychosozialen Arbeitsumfeld:

Low Performance als Mangel an Bindungspartnern

• Führungskraft + Organisation

• Führungskraft + Mitarbeiter

• Team + Kollegen

Es besteht eine permanente Wechselwirkung zwischen Lernprogrammen

auf der Sachebene und den Einflussfaktoren auf der Emotionsebene.

Das Verlangen nach einem Stabilisator und Navigator wird deutlich

am ausgeprägten Bindungswunsch von Mitarbeitern zu Bindungspartnern,

als Unterstützung bei der Erfüllung ihrer täglichen Aufgabe.

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Mitarbeiterbindung + Zufriedenheit

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Führungskraft + Mitarbeiterbindung

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______________________________________________________________________ Die Führungskraft als Low Performer:

Die FK produziert Low Performer im gesamten Einflussbereich der

Hierarchieebene. TABU!

MA kommen in UN und verlassen FK /blinder Fleck in UN! SCHAM!

• Angst vor der Identifizierung. Duldung/Schweigen.

• Rückkopplung, Führungsschwäche ist Organisationsschwäche, ist

Schwäche der Mitarbeiter selbst.

• Scham als Selbstbewusstseins-Emotion und Bewertung von Handlungen.

Selbstoffenbarung.

Folge für die Führungskraft:

• Gesichtsverlust, Entwertung, Zerstörung des Ideal-Erfolgsbildes.

• Abwehr von Realität, Umdeutung von Werten.

• Bagatellisierung, verschweigen von Konflikten.

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http://www.youtube.com/watch?v=9UEmBbIOx5M

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Die Führungskraft als Low Performer:

Das Tabu ist die Angst vor der Emotion! Konflikte und Widerstände

anzusprechen. Die Abwehr auf der Sachebene fällt leichter.

• Emotionen sind uns als Sammelbegriff der Affektsteuerung eines Gefühls

bekannt.

• Durch Erfahrungen und persönliche Werteprofile geprägt.

• Die Emotion ist persönlich und macht uns verwundbar.

• Der Verlust der Handlungskontrolle über die Emotion wird als Schwäche

bezeichnet.

• Mangelnde Impulskontrolle hindert den Aufstieg in der Hierarchie.

• Der moderne MA ist durch rationale Intelligenz definiert „nüchterner,

klarer Verstand“ unbeeinflusst von der Emotion.

• Der postmoderne MA wird geprägt durch emotionale/soziale Intelligenz,

die Emotion zulässt und die eigene angemessen und klug gebraucht.

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Die Führungskraft als Low Performer :

!!! Die Führungskraft wird als Hebel zur Mitarbeiterführung gesehen. Ein gebräuchlicher

Ausdruck in UN zur Durchsetzung von Zielen.

Widerspruch zwischen dem technischen und mechanischen Ausdruck Hebel und der

Erreichung von Zielen über die emotionale Ebene, die Bindung und Vertrauen schafft.

Eine schwierige und verschleißanfällige Aufgabe für FK diese Lücke zu schließen.

• Wie soll ein MA vertrauen haben und Bindung aufbauen zu einer FK, die

nicht ihr eigenes Verhalten reflektiert, aus Angst vor der eigenen Entwertung?

• Wie kann eine FK Konflikte benennen und lösen, wenn die Unternehmenskultur die

emotionale Ebene nicht zulässt?

• Ob Low Performance systemrelevant ist, wird demnach von der

Organisationsführung stabilisiert oder abgebaut.

Denn Bindung entsteht durch Emotion. Rahmenbedingungen wie

Führungsinstrumente, Vergütung, Sozialleistungen und Work-life-Balance

stimmen weitestgehend. Was fehlt ist die „echte Bindung“. Das ist der Clou!

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Die Führungskraft als Low Performer:

Der Mensch besteht aus:

Kognitiver Emotion: Wertung, aktuelle Einschätzung, Bedeutung von

Erfahrungen. Das Zugängliche.

Psychologischer Emotion: Körperreaktion, Nervensystem, bewusste und

unbewusste Wahrnehmung von Gefühlen als Interpretation der Emotion.

Das Unbewusste, die verdeckte Dynamik zwischen den Ebenen.

Wird der MA einseitig betrachtet, ohne die Wechselwirkung zwischen

Sach- und Emotionsebene zu berücksichtigen, kann es zu schweren

Arbeitsstörungen kommen. Im schlimmsten Fall wird das Verhalten des

Low Performers pathologisch und es treten Burnout-Symptome auf.

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______________________________________________________________________ Low Performance und Burnout:

Was ist Burnout?

Definition zusammengefasst nach Freudenberger und North:

Burnout ist ein Gefühlszustand, der begleitet ist von übermäßigem Stress,

und der schließlich persönliche Motivationen, Einstellungen und Verhalten

beeinträchtigt.

Ein Energieverschleiß, eine Erschöpfung aufgrund von Überforderungen,

die von innen oder von außen kommen und einer Person Energie,

Bewältigungsmechanismen und Kraft raubt.

Problem! Burnout erhält sich wegen ungünstiger Bewältigungsstrategien

oft selbst aufrecht bis zum totalen Ausfall.

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Low Performance und Burnout:

Die Erlebniswelt des Low Performers

Phasen: (Anlehnung an Gustav Greve/ Organizational Burnout 2010 und Freudenberger

North 1992).

1) Sinnfrage: Eigener Einsatz, Bedürfnisse, Verpflichtung.

2) Leistung nimmt ab: Wenn äußerer Druck + Kontrolle das Kreative

verdrängen, Abspaltung zwischen Lust + Pflicht.

3) Aufgabe bindet Zeit und Energie.

4) Innere Ressourcen werden knapper, man funktioniert nur noch,

Gemeinschaft, Struktur, Rhythmus und Identität mit der Arbeit fehlen, keine

Vermittlung eines realistischen Berufsbildes mehr möglich.

5) Unsicherheit, Angst, Verdrängung.

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Low Performance und Burnout:

6) Anspruch an den MA steigt Burnout (Überforderung) permanenter

Druck , Stress.

Kein Anspruch an den MA Borrowout (Unterforderung) mangelnde

Anerkennung, Langeweile.

7) Konflikt verhärtet sich, Zynismus, Aggressionen gegenüber FK, UN,

Kollegen, Umdeutung von Werten, Abwehr, Verleumdung, Feindbilder.

8) Rückzug, Bindungsverlust, Verhaltensveränderung, Kränkung, Entwertung.

9) Innere Leere, Ohnmacht/Hilflosigkeit, Wut, Sehnsucht nach Veränderung.

10) Fluktuation, Duldung durch soziale Angst bei fehlendem

Bewältigungsmechanismus, innere Kündigung, Absentismus, Krankheit.

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Low Performance und Burnout:

Folgen von Arbeitsstörungen: (P.Giesers/Ch. Tangen-Petraitis)

• Betroffene sprechen von schweren Störungen des Zeitgefühls:

Stillstand/ Zukunftslosigkeit, die Zeit scheint eingefroren. Leiden an der

verlorenen Zeit. Die Zeit wird von anderen bestimmt. Entkopplung vom

Sinn. Mein Gewesensein gehört nicht zu meinem Gewordensein.

„Aus-Zeit“ als Wiedergewinnung einer eigenen und sinnvollen Zeit.

• Maßnahme: Psychodynamisches Coaching, um die nicht zugänglichen

und unbewussten Hürden erkennen zu lernen, möglicherweise

Empfehlung einer Therapie bei tiefschichtigeren Anliegen.

• Das Ziel ist offen: Zunächst Stärkung der eigenen Bewältigungs-

mechanismen, mögliche Rückführung zur Leistungsfähigkeit im

bestehenden Arbeitsumfeld, eventueller Wechsel in eine andere

Organisationsstruktur.

Psychodynamik in der Arbeitswelt

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Low Performance und Burnout:

Mögliche Folgen und Gefahr der Chronifizierung von arbeitsbedingter

psychischer Belastung, je nach Persönlichkeitsstruktur und individueller

Lernerfahrung:

Maßgeblich psychosozial beeinflusst sind somatische und psychische

Erkrankungen, die nicht organisch bedingt sind sondern eine Folge von

seelischer Eigengesetzlichkeit.

• Somatisch: Herzneurosen, Paresen (Lähmungserscheinungen), Asthma,

Neurodermitis, Hypertonie (erhöhter Kopfdruck,

Spannungszustand).

• Psychisch: Angsterkrankungen, Dysthymie (depressive Verstimmung).

Psychodynamik in der Arbeitswelt

______________________________________________________________________ Prävention - Gesunde Mitarbeiter in einer gesunden Arbeitswelt

Vorbeugung, Identifizierung, Abbau von Low Performance.

• Beziehungsansatz und Verhaltensreflexion als Führungsbaustein.

• FK für problemzentriertes, emotionales Denken sensibilisieren.

• System der Persönlichkeitsstrukturen. Das Unbewusste sichtbar machen.

• Wahrnehmung negativer Entwicklungsphasen.

• Gesamtbetrachtung Sach- und Emotionsebene.

• Annäherung an Widerstände.

• Kultur der Zusammenarbeit.

• Haltender und konsequenter Bindungspartner.

• Anerkennung von Coaching + Therapie als Stärke des eigenen Bewältigungsmechanismus, zum Erhalt der Leistungsfähigkeit.

Psychodynamik in der Arbeitswelt

______________________________________________________________________ Prävention – Gesunde Mitarbeiter in einer gesunden Arbeitswelt

• Persönlichkeits- und Strukturansätze in der Personalführung sind keine

Wohlfühlprogramme für ausgebrannte Mitarbeiter sondern elementare

Bausteine für den Unternehmenserfolg mit gesunden Mitarbeitern.

• Forderung von mehr Eigenverantwortung seitens der UN, um der

Führungskrise mit geeigneten Maßnahmen zu begegnen. Keine

ausschließliche Verlagerung der Verantwortung auf MA, Therapeuten,

Ärzte und Krankenkassen.

Nachtrag:

• Jüngst forderte Arbeitsministerin von der Leyen in Betrieben ab 2013

schärfere Vorschriften zu „ Schutz und Stärkung der Gesundheit bei

arbeitsbedingter psychischer Belastung“. (wiwo 28.5.12).

• FAZ vom 10.3.13: Gewerkschaften fordern ein Recht auf Feierabend und

mehr Urlaub gegen Stress und Überforderung.

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit

und bleiben Sie gesund!

Katja Cahill 25. April 2013

katja isabelle cahill www.katjacahill.de

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