Außerdem in dieser Ausgabe

Start-up Agilität für den Mittelstand und Konzerne

Wann und wie setze ich agile Teams ein?

Agile Teams Paradigmenwechsel oder zielloser Sprint?

Ihr Magazin für Supply Chain Management

Ausgabe 02 / 2019

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Save the dates

BME-Symposium in Berlin

Mit unserem Fokus auf Supply Chain Management insbesondere Einkauf wird Drozak Consulting auch dieses Jahr auf dem BME Symposium ver-treten sein. Wir freuen uns auf einen inspirierenden Austausch über die aktuellen Entwicklungen, Trends und Handlungsmöglichkeiten im aktuellen Markt. Besuchen Sie uns doch vom 13.11. bis 15.11.2019 in Berlin.

Im nächsten trend

Auch die nächste Ausgabe des Trend wird sich mit dem Thema Agilität beschäftigen. Wir haben Kunden und Partner gebeten, ihre Erfahrungen mit uns zu teilen. Erwarten Sie einen span-nenden Einblick in die agile Projekt-welt internationaler Unternehmen mit unterschiedlichen Herausforderungen und Ansätzen.

FEBRUAR MÄRZ APRILJANUARS SM D D FM S SM D D FM S SM D D FM S SM D D FM

JUNI JULI AUGUSTMAIS SM D D FM S SM D D FM S SM D D FM S SM D D FM

OKTOBER NOVEMBER DEZEMBERSEPTEMBERS SM D D FM S SM D D FM S SM D D FM S SM D D FM

FEBRUAR MÄRZ APRILJANUARS SM D D FM S SM D D FM S SM D D FM S SM D D FM

JUNI JULI AUGUSTMAIS SM D D FM S SM D D FM S SM D D FM S SM D D FM

OKTOBER NOVEMBER DEZEMBERSEPTEMBERS SM D D FM S SM D D FM S SM D D FM S SM D D FM

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Editorial

zum Thema „agile Teams“ gibt es unterschiedliche Reaktionen; von „endlich eine tiefgreifende Veränderung unserer Arbeits weise“ bis hin zu „nicht umsetzbar, eine typische Mode-Erscheinung“. Allerdings haben beide Aussagen eine Gemeinsamkeit, nämlich einen tiefen Respekt vor der Durchdringungstiefe der neuen Idee.

Jetzt muss ich mich outen. Wir leben seit unserer Firmengründung vor 21 Jahren in kompletter Agilität. So kann bei uns zum Beispiel ein Bera-ter im nächsten Projekt die Team-leitung übernehmen, zu dem sein ak-tueller Projektleiter gehört. Wir richten uns nach Kunden-, Branchen- und Methoden kenntnis und nicht nach Status. Die Beratungsprojekte selbst sind häufig sehr agil, denn sie werden zum Teil plötzlich gestartet und benöti-gen keine dafür fest eingeplanten Res-sourcen. Ich erzähle gerne die Anek-dote, dass ich einmal auf der Auto bahn von der ‚agilen‘ Meeting-Verlegung zu einem anderen Standort erfah-ren habe und die nächste Ausfahrt genutzt habe, um in die umgekehrte Richtung zu fahren.

Firmen mit einer überschau-baren Größe sind nämlich darauf angewiesen, von jedem Mitarbeiter

geistige Flexibilität, prozessuale Spon-taneität und starke Nerven bei uner-warteten Abläufen zu verlangen. Falls Sie feste Strukturen, Prozess sicherheit und -reproduzierbarkeit bevorzu-gen, sind sie in einem Konzern bes-ser aufgehoben. Aber Agilität können Sie unabhängig von der Firmen größe einführen, nur der Aufwand ist unter-schiedlich groß.

Vermutlich hat Ihre Organisation auch bereits ‚agile‘ Methoden im Einsatz, vielleicht haben Sie erste Pilot projekte implementiert oder sind schon im Transformationsprozess zur ‚agile company‘. Wir haben mehrere Kunden ‚agil‘ begleitet, und blicken bereits auf ein breites Spektrum an Erfahrun-gen zurück, das wir als Methoden-ansatz jetzt großflächig einsetzen. Unsere validierte Arbeitshypothese ist, dass ‚agil‘ schnelleres Erreichen von Projekt zielen ermöglicht und gleich-zeitig den Transformationsprozess von Unternehmen unterstützt.

Diese Erfahrungen möchten wir gerne mit Ihnen teilen. Darum stehen sowohl diese als auch die nächste Aus gabe des trend im Zeichen des ‚agilen Projekt managements‘. Unser Mitarbeiter Sebastian Reimer fasst die Herkunft und den Inhalt des Ansatzes

leichtfüßig und lesenswert zusammen. Neil Greer von Eastern Analytics, Ltd. erläutert seine Erfahrungen in Über-tragung von „agil“ auf industriell eta-blierte Organisationen und unser Principal Erik Grundmann beschreibt, wie im aktuellen Projektgeschäft ‚agil‘ angewendet werden kann.

Teilen Sie uns gerne mit, welche Er-fahrungen Sie in der agilen Welt ge-macht haben – wir freuen uns auf Ihre Rückmeldungen.

Herzlichst,

Ihr Dr. Jacek Drozak

„ Mitarbeiter brauchen geistige Flexibilität, Spontaneität und starke Nerven.“

Dr. Jacek Drozak, Gründer und Geschäftsführer von Drozak Consulting

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Synopsis

Sprint in die TransformationWoher kommt ‚agile‘ und was ist eigentlich der ‚Scrum‘?

„Agile“ ist derzeit das wohl meist ver-wendete Buzzword in der fertigenden Industrie. Es weckt die Erwartung, Arbeitsprozesse zu beschleunigen, komplexe Probleme zu lösen oder die Time-to-Market zu verkürzen. Dabei sollen aus Monaten Wochen, aus Wochen Tage und aus Tagen Stunden werden – so die Hoffnung der Un-ternehmenslenker. Obendrein soll ‚agile‘ den Transformationsprozess von Unter nehmen effektiver gestal-ten. Kurz um: Agile Methoden sollen große Konzerne befähigen, flink wie Start-ups zu agieren und die Tanker wie Speed Boats durch die 4. Indus-trielle Revolution manövrieren. Dabei scheint der Umbau der Firmen in be-wegliche Organi sationen zur Existenz-frage geworden zu sein, bei der es gilt, schneller als der Wettbewerb zu sein.

Nicht ohne Grund steigt die Zahl der Unternehmen, die einen Mix

verschiedener agiler Methoden und Managementansätze praktizieren. Zu diesem Ergebnis kommt der amerika-nische Verband Scrum Alliance in der 2017 veröffentlichten Studie „State of Scrum“. Dieser Studie zufolge nutzen Organisationen weltweit durchschnitt-lich über drei verschiedene Methoden parallel zu- und unabhängig voneinan-der. Hinzu kommt, dass die Zahl jener

Unternehmen sinkt, die ausschließlich auf einen agilen Ansatz fokussieren. Anderes formuliert: Agile Methoden haben Konjunktur und werden ziel-gerichtet und bedarfsorientiert von Unternehmen in diversen Bereichen eingesetzt.

Bekannt aus der Software-Entwicklung aber mit Wurzeln in der industriellen

Fertigung

Scrum zählt neben Kanban und Design Thinking zweifelsohne zu den wohl prominentesten agilen Methoden. Die Entwicklung des Frameworks wird häufig auf die 1990er Jahren datiert und Ken Schwaber und Jeff Suther-land zugeschrieben. Sutherland arbei-tete zu dieser Zeit bei einer bekann-ten Softwarefirma. Schwaber hatte sich gerade mit einem Unternehmen selbstständig gemacht, das Prozess-management-Software entwickelte und vertrieb. Beide experimentierten innerhalb des jeweiligen Unterneh-mens mit neuen Kollaborations formen, inspiriert durch Konzepte von zwei Organisations theoretikern und Kory-phäen des Wissens managements, Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka.

Konzerne so agil wie Speedboats

5

Synopsis

Nimmt man es allerdings genau, rei-chen die Wurzeln von Scrum gut 10 Jahre weiter zurück und liegen tat-sächlich in der fertigenden Industrie. Takeuchi und Nonaka beobachteten bereits in den 1980er Jahren bei Spitzen- Unternehmen wie Toyota, Honda, Canon, Fuji-Xerox, 3M, HP funktionsübergreifende Teams, die sich auf den dynamischen Konflikt von Ideen einließen. Dieser iterative Prozess der Ideengenerierung und -diskussion, der durch schöpferische Zerstörung, dem Verwerfen von Ideen und durch frühzeitiges Scheitern ge-kennzeichnet ist, erzeugt „Ba“ (jap.), den „Kontext“, der die Umwandlung des impliziten Wissens einer Person in das explizite Wissen eines kleinen Teams ermöglicht und somit jenes Wissen zum Vorschein bringt, aus dem erst neue Produkte und später Prozesse entwickelt werden. Dieses Phänomen bezeichneten sie als das „New Product Development Game“ und nutzten Sportmetaphern zur Verdeutlichung.

Ein Rugby-Spielzug als Metapher für effektive Kollaboration

Während der klassische Entwick-lungsprozess eher einem Staffellauf glich, bei dem jeder Läufer auf sich allein gestellt war und am Ende seines Laufs den Stab weiter an den nächsten Läufer gab, zeichneten sich die beob-achteten Organisationen durch einen nicht-linearen Ansatz aus. Er glich einem Rugby-Spielzug, dem Scrum, in dem das Team die gesamte Distanz gemeinsam zurücklegt und dabei den Ball flexibel hin und her passt. Dieser Ansatz versprach höhere Geschwin-digkeit und vor allem mehr Flexibilität in der Produktentwicklung. Durch ihn ließe sich die „Time-to-Market“ re-duzieren und in einer vom ständigen Wettbewerb geprägten Welt mehr Erfolg erzielen.

Die vorher genannten Schwaber und Sutherland adaptierten den Rugby- Ansatz 1995 in das ‚Scrum-Frame-work‘ für die Software-Entwicklung. Kurze Iterationen, kontinuierliche Verbesserung der Kollaboration und eine autonome Arbeitsweise des

Teams sind die Merkmale. Sie schaf-fen die Voraussetzung für innovative Ideen und Maßnahmen zur Projekt-umsetzung. Das aktive Mitgestalten wirkt dabei auf Menschen motivierend und bewegt Mitarbeiter zur Initiative

und der Bereitschaft, die Extra meile zu gehen. Gleichzeitig entstehen durch den Anstoß eines internen Wissens-generierungszyklus Cross-Learnings zwischen den involvierten Abteilun-gen, die für Organisationen von nach-haltigem, kulturverändernden Wert sind.

Wie funktioniert ‚agile‘?

Scrum lässt sich gewisser maßen als der Gegenentwurf zur Befehls- und Kontroll-Organisation verstehen, in der Mitarbeiter möglichst genaue Arbeits anweisungen erhalten und befolgen. Im Vergleich dazu basiert Scrum auf hoch qualifizierten, inter-disziplinär besetzten Teams, die zwar klare Ziel vorgaben erhalten, die Umsetzung jedoch eigenverant-wortlich voran treiben. Durch diese Autonomie entsteht Freiraum, den die Teams benötigen, um ihr Wissens- und Kreativitäts potenzial in Eigenre-gie zu entfalten und auszu schöpfen. Die dazu erforderliche Struktur wird mittels der Verwendung spezifi-scher Rollen, Arte fakte und Ereig-nisse geschaffen, die diese Arbeits-weise unterstützen sollen. So wird beispielsweise der Fach experte mit Budget verantwortung zum Product Owner, der Methodencoach oder Be-rater zum Scrum Master und die diszi-plinarische Führungskraft verantwortet schwerpunktmäßig die Entwicklung der ihr zugeordneten Mitarbeiter. Diese drei Rollen waren zuvor in einer Person mit „Chef-Funktion“ vereint. Gleich-zeitig weichen starre, un umstößliche Projektpläne einem Product Backlog, das einem kontinuierlichen Refine-ment-Prozess unterliegt und über die Projektlaufzeit immer wieder ange-passt und dynamisch weiterentwickelt wird. Der Sprint, ein fixes Zeitintervall,

in dem sich das Team täglich syn-chronisiert und an dessen Ende ein fertiges Inkre ment steht, ist das Herz-stück der agilen Arbeits weise. Er wird mit Hilfe des Sprint Backlogs durch das Team während des sogenannten

Plannings eigenständig strukturiert und anschließend wie geplant durch-geführt. Als Basis dient dem Team dazu die durch den Product Owner vorgenommene Priorisierung ver-schiedener Arbeits pakete. Während des Reviews werden die im Sprint er-zielten Arbeitsergebnisse schlussend-lich vom Team vorgestellt und durch den Product Owner abgenommen. Die kontinuierliche Verbesserung der teaminternen Kollaboration wird durch regelmäßig durchgeführte Retrospek-tiven sichergestellt, in denen das Team die Art der Zusammenarbeit kritisch hinterfragt und – sofern erforderlich – Anpassungen vornimmt.

Agilität braucht Werte

Neben den skizzierten Rollen, Artefak-ten und Ereignissen basiert Scrum auf fünf zentralen Werten, die das Funda-ment der Zusammenarbeit bilden und für eine erfolgreiche Kollaboration es-senziell sind: Fokus, Mut, Offenheit, Respekt und Commitment. Eine kon-sequente Ausrichtung entlang dieser Werte ist sowohl für agile Projekte als auch für die Etablierung einer entspre-chenden Arbeitskultur erfolgskritisch. Agilität bedeutet nämlich mehr, als mit einzelnen Methoden wie Scrum zu arbeiten. Ihr liegt ein Umdenken und Loslassen zugrunde sowie die Abkehr von fixen Zielvorgaben, Dead-lines und Druckausübung als zentrale Steuerungs mechanismen. Wenn tra-ditionelle Betriebe anfangen, sich agil aufzustellen, dann führt diese Verän-derung somit zwangsläufig zu Span-nungen. Diesen Konflikt sollte sich das Management von Anfang an bewusst machen. Umso wichtiger ist es, dass eine agile Arbeitsweise vom Kopf des Unternehmens her vorgelebt wird. Dabei ist Angst vor Kontrollverlust

Die Choreografie des Wandels

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Synopsis

berechtigt, und steht den Verände-rungsprozessen gleichzeitig im Weg.

Wo ist ‚agile‘ sinnvoll anwendbar?

Die Verwendung von agilen Methoden erscheint insbesondere dann sinnvoll, wenn die Lösung komplexer Probleme im Mittelpunkt steht. So eignet sich der Einsatz von Scrum beispielswei-se speziell in Situationen mit unsiche-ren Ursache-Wirkungs-Zusammen-hängen, in denen mittels eines höheren Grads an Agilität ein besse-res Ergebnis erzielt werden kann. Da-bei muss nicht der Produktentwick-lungsprozess im Fokus stehen, die Methode lässt sich ebenso auf Pro-jekte zur Materialkostensenkung oder andere Frage stellungen übertragen. Auch hier profitiert das Projekt von der Zusammen arbeit in funktionsübergrei-fenden Teams.

Agiles Arbeiten stellt jedoch nicht nur das Management, sondern auch jeden einzelnen Mitarbeiter vor indivi-duelle Herausforderungen. So müssen sich beispielsweise einige Angestell-te zunächst an die neu gewonnene

Beinfreiheit gewöhnen und lernen, diese entsprechend kreativ und zu-gleich effektiv für das Unternehmen einzusetzen. Andere hingegen arbei-ten in der erlangten Autonomie sehr gut und wollen diese auch in ihren anderen, nicht-agilen Arbeitsberei-chen. Diese Besonderheiten gilt es beim Staffing von Teams zu beach-ten, da sich die Anforderungsprofile der neuen Rollen von denen der tra-ditionellen deutlich unterscheiden. Um insbesondere in traditionellen Organi-sationen un realistischen Erwartungen vorzubeugen, sollte das Management daher bereits frühzeitig – idealerwei-se vor der Einführung agiler Ansätze – klar definieren, wie es sich deren Einsatz konkret vorstellt. Beispielswei-se lässt sich der Einsatz agiler Metho-den auf ein spezifisches Projekt oder einen bestimmten Bereich begrenzen und ein konkretes Budget festlegen, in dessen Rahmen die Mitarbeiter eigen-verantwortlich entscheiden können.

Gekommen, um zu bleiben

Eine agile Arbeitsweise ist nicht in jeder Situation der Heilsbringer. Agiles

Arbeiten macht schlicht und ergrei-fend nicht in jedem Bereich Sinn. Ein Bäcker profitiert nicht von einer agilen Arbeitsweise. Möchte ich aber bei-spielsweise im Rahmen meines Supply Chain Managements ein komplexes Problem angehen und dazu auf ein cross-funktionales Team bestehend aus hoch qualifizierten und krea tiven Mitarbeitern zugreifen, kann ein agiler Ansatz für dieses Projekt durchaus erfolgs versprechend sein. Es handelt sich bei agilen Methoden wie Scrum um ein weiteres Werkzeug in unserer Toolbox, das bedarfsorientiert und zielgerichtet und nicht inflationär ein-gesetzt werden sollte, und durch den Rahmen einer transformativen Agenda gestützt werden soll.

Sebastian Reimer, Consultant bei Drozak Consulting

SCRUM Sprint Prozess Ablauf und Rollenverteilungen

Daily Scrum Tägliches Meeting des Teams (15 min.).Austausch zum aktuellen Stand der Arbeit. Hier werden keine Probleme gelöst.

Product Ownervertritt die fachliche Auftrag-geberseite und somit sämtliche Stakeholders im Projekt. Er ist für die Pflege des Product Backlogs verantwortlich.

Scrum MasterDer für den Scrum-Prozess Verantwortliche. Er sorgt für die korrekte Umsetzung und den maximalen Nutzen des agilen Prozesses.

Teamist für die Umsetzung der Anforderungen des Backlogs verantwortlich. Zudem trägt es die Verantwortung für die Einhaltung der vereinbarten Qualitätsstandards. Das Team organisiert sich selbst.

Stakeholders Können der Kunde und/oder Benutzer sein. Ihnen werden periodisch die Arbeitsergebnisse durch den Product Owner vorgestellt.

Sprint Iterationen Je nach Komplexität des Projektes wird die Umsetzung in Zwischen ergebnisse (Sprints) unterteilt. Die Planung des Produktergebnisses als auch des Prozesses selbst werden kontinuierlich verfeinert und verbessert.

Product BacklogGeordnete Auflistung der Anforderungen an das Produkt

Product IncrementSumme aller bisher fertig gestellten Product-Backlog-Einträge

Sprint ReviewÜberprüfung der (Produkt-)Ergebnisse.

Sprint RetrospectiveÜberprüfung der bisherigen Arbeitsweise

Ergebnisse aus Review und Retrospective beeinflussen die Planung des nächsten Sprints

Sprint-Planning: Trennung des „Was“(Product backlog) vom „Wie“ (Sprint backlog). Das Team bestimmt dynamisch seine Arbeitsweise selbst und verantwortet sich über die Projektergebnisse

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Spr

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Sprint BacklogPlan der für einen Sprint zu erledigenden Aufgaben

Sprint (30 Tage)Arbeitsabschnitt, in

dem ein Inkrement einer Produktfunktionalität

implementiert wird

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Interview

What can start-ups teach established corporations and the Mittelstand?

The “what” and the “how,” explained by Neil Greer

trend: How do you define “agile”? „Contrary to some opinions, I view

agility not as the ability of a firm to change direction quickly, but as the ability to quickly maneuver within a defined space. While start-ups are of-ten forced to pivot quickly as ideas are validated or invalidated, start-ups are not designed to quickly change direc-tion. They are designed to “move fast and break things.” They are forced to quickly cycle through goals and tasks because they are trying to determine the correct direction, but within pre-defined parameters.

It is for this reason that the natural characteristics of start-ups potentially fit so well in established firms striving to become agile. Start-ups attack goals with cross-functional teams in part be-cause a given functional area usually consists of one or two people. They naturally create and disband project

groups, and draw on cross-functional resources by necessity. There are by nature no functional silos, no heavy bureaucracy, and no tedious reporting requirements.

Agility is best defined as a method-ology, a tool, which can be deployed in project management to address complex challenges. Agile is a tool with an operational and a strategic dimension. Operational, because it enables effective and efficient project management to achieve project objec-tives. Strategic, because it supports the transformation of the organization. We often think of firms as having an agility culture, but this is really an out-growth of employing agile methods. Because cross-functional cooperation is ingrained in agile methodologies, the methods and mentality spread quickly throughout an organization. It becomes how goals and projects are

imagined from the top, and how work-flow is explained to prospective hires. In this way firms go from being struc-tures onto which new divisions and products are attached, to becoming platforms from which new initiatives are launched.

trend: You deploy “agile approaches” in your work with start-ups, but also with mid-size companies and large corporations. What does it mean to work in an agile manner? „

For small and young organizations, it is simply the way to execute and scale up projects. For larger and mid-size organizations, it is a method of effective ly managing projects as part of a larger transformative or evolution-ary agenda. Just deploying “agile” to be agile on a single project will not help. But doing so repeatedly results in it becoming part of a company’s culture.

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Interview

I recommend starting with a few pilot projects, to achieve some already ex-isting goals or implement projects al-ready in the pipeline. During the course of a few non-mission-critical projects, the methods and know-how will not only get transferred to the firm, but spread throughout the organization. Over a reasonably short time, it will simply become the overarching meth-odology in the firm, and become part of the organization’s DNA.

trend: What are the keys to becoming more agile? „

Creating an “agile roadmap” that is linked to the strategic objectives of the company. Depending on the ur-gency, the scale, and the complexity of the required change, we tend to propose two to three pilot projects of medium complexity. They are closely monitored by the company’s execu-tives, so the management level can understand issues and provide guid-ance. Afterward, based on the lessons learned from the pilots, a deployment at larger scale is sensible, expanding the approach throughout the organi-zation. After two to four iterative agile project cycles, the organization has become agile.

Imagining every project or goal as being cross-functional in nature. Even if the product sits in one functional area, it impacts others including busi-ness development, finance, IT, and HR. Beginning with a cross-functional project team and moving forward from there not only involves the whole com-pany, but also ensures that the differ-ent functional areas are aware of what the others are doing. This creates a camaraderie and empathy that breaks down barriers, and creates synergies.

trend: What benefits do your clients reap in the process? „

The great thing about agility as a tool is that it does not require a reorgan-ization, new personnel, or a new IT or ERM system. Because the tech-nique revolves around cross-function-al teams that are quickly assembled and just as quickly disbanded, the know-how which is acquired is quickly disseminated throughout the organi-zation, without the kind of training and

implementation necessitated by new systems and structures. Rather than taking away time and resources from the day-to-day business, it flows nat-urally through the course of business, while accelerating the projects and goal realization the firm already has in mind. In this way the company be-comes a platform for change and new ideas, as opposed to a company that changes and creates new products.

trend: What are success factors when deploying the agile approach? „

As with any cultural change, it starts with the commitment of senior manage ment. Managers who are used to having control and constant updates will not take naturally to the decentralized and fragmented nature of scrums.

Thereafter it is critical to create a sense of collective ownership within projects, so that the scrum members feel personally responsible for the team achieving its goals even if they are only tangentially involved from a functional perspective. Instituting cross- functional and agility-oriented KPIs are key to moving in this direction.

Perhaps the key factor to successfully drive agility, however, is selec ting the appropriate pilot projects and mon-itoring them to learn as an organiza-tion. Like any strategy, this must be molded to the organization, and can have a negative impact if not instituted properly.

We’ve all experienced off-site team- building exercises that breed great excite ment. But the excitement fades as employees return to their individ-ual jobs. Because agility exercises take place alongside of the day-to-day workflow and are relevant work, the methods have a greater chance of becoming ingrained into the culture.

Choosing digestible undertakings and learning through them, either by bring-ing in expertise or consultants, creates a strong foundation, which can then be expanded and scaled. By creating connections and empathies across functional areas, everyone who partic-ipates in a scrum becomes increasing-ly motivated by the success of the firm as a source of pride.

trend: You were mentioning the “platform” concept in agile? Can you please explain the concept and its implication for our readers who manage organizations? „

As we have said, start-ups are naturally agile, because it is generally a small number of people under one roof. Cross-functional cooperation and a sense of urgency are automatic. How-ever, start-ups are generally rushing to discover one viable product and get it out the door. They are maneuvering around a changing competitive land-scape and trying to find a functioning business model on the fly, and that is by its very nature agile. The difference is in what they do with the business model once they have found it.

Look at Google versus AOL. AOL was the first mover in search engine and email provision. They garnered a lot of cash, but instead of continuing to innovate, they bought Time Warn-er. They lost their agility, their inno-vation, and ultimately their market. Google, on the other hand, became the biggest search engine and email provider, but instead of trying to make Google search bigger and bigger, they began to experiment with comple-mentary innovations, and leveraged their dominance with acquisitions that would naturally benefit from their exist-ing market position and infrastructure. No one is surprised when Google gets into a new business, or when they give up on one, and the people at Google headquarters hardly notice the differ-ence. It’s just another scrum with a se-ries of sprints, with a few new people bringing in new ideas. The same gov-ernance and compliance rules and the same HR strategy apply. Smart people are shifted from one area to another, and then maybe back, or not. That is agility.

Comparing Google and AOL demonstrates the impact of being

agile or not.

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Interview

Uber is another company that lost its agility. The first mover into ride sharing, they have continued to chase increased scale and fight regulation in the hope of capitalizing when self- driving vehi-cles hit the road. Meanwhile, Daim-ler Benz bought MyTaxi and merged its car-sharing business with that of BMW. These companies are no longer

constrained by trying to sell vehicles. Instead, they are marketing mobility, using the same HQ staff, governance, IT and accounting systems they did when they only built machines. They are positioning themselves to capital-ize when self-driving cars hit the road, but without the risks inherent in the sin-gle-product Uber strategy.

Companies that run new and inno-vative strategies within the bounds of existing governance and systems can attempt as many innovative projects as they can dream up, without the up-front time, costs and permanent headcount that is necessary when we think of a new product or service as a new business. Think of the compa-ny as the operating system, and the products as the applications that run on that system. If you have an Apple computer you run Apple OS, you can only run Apple software. A computer running Windows is constrained to running Windows software. If you want to run some of each, you need to set up two computers. Now think about Linux. Linux runs on any hardware, and any one can create programs on it, for anything from laptops to servers. It is open source, so not so easy to con-trol or manage, but once implemented its uses are unlimited.

Agile methodology tools work the same way. Once employed, you can use the existing corporate infrastruc-ture, the operating system, to develop any sort of product, the applications. You are not limited to what kind of ideas can be added or co-opted, and if the program doesn’t run, it doesn’t damage your hardware. Sure, you may need to add a few accessories to enhance the new output, but you are not buying a new computer to set up alongside the current one.

trend: You are at the forefront of the “agile” world. What are companies currently working on? „

While most businesses are being digi talized and disrupted to some extent, they are still in the same under lying industries, whether this is manu facturing, logistics, chemistry or physics.

Here in Germany we have numerous world-class SMEs and world-class technical universities, and bridges are built from one to the other by working with localities to identify needs and solutions, and by helping them grow together.

Many localities have start-up incuba-tors that work with Mittelstand [SMEs] and universities. Once an innovation solidifies, we use Scrum and sprint methodology to bring it quickly to the point where a VC partner is ready to invest the capital to develop the product.

By preparing the start-ups to join with a Mittelstand [company], and pre-paring the Mittelstand [company] to onboard them, this know-how and methodology creates a pathway for further adoption of locally developed innovative technologies. That creates a virtuous circle from universities to the Mittelstand – not trying to create the next Uber, but rather the next Uber-efficient valve or Apple-effective chemical additive.

trend: Looking into the future, what develop ments beyond agile do you foresee in the coming years? „

Given the increasing ease with which we collaborate over distances, I see project-development teams becoming

increasingly virtual in nature, and corporate boundaries evaporating.

Obviously I believe that agile, Scrum-based cross-functional methods will be more widely and broadly employed. Yet I also imagine that as managers become more comfortable with decentralized control and decision-making, they will become increasingly comfortable work-ing with outside specialists on an ad hoc basis. Assuming that the outside consultants and experts who helped im-plement the initial pilot projects are well accepted, they might be invited to par-ticipate further in other projects, without as much need to directly deliver the process. It is not hard then to imagine a company having a stable of such ex-perts, or a consulting partner almost on stand-by, ready to infuse expertise or manpower into scrums and then dis-appear when the scrum disbands. I can even imagine these outside resources acting as product owners and scrum leaders, without the other scrum partic-ipants ever having to leave their desks.

Interview conducted by Thomas Keitel, Partner at Drozak Consulting

Neil Greer, CEO of Eastern Analytics,

has held senior roles at Credit Suisse London and PaineWebber New York, as well as throughout the Russian financial sector. He is currently establishing regionally based seed acceleration funds, combining incubation, accelerati-on, and funding, while leveraging regional ecosystems as a source of innovation.

Our Seed Acceleration Fund approach with the Mittelstand is not trying to create the

next Uber or iPhone, but rather the next Uber-efficient valve or Apple-effective chemical additive.

Die Globalisierung, Digitalisierung und der stetige Wandel im Geschäftsalltag stellen tagtäglich neue und möglicher-weise überraschende Anforderungen an Projekte. Dass Projektziele oder Umstände sich verändern, ist eher zur Regel als eine Seltenheit geworden.

Ist die Anwendung ‚agiler Methoden‘ die Antwort auf diese Heraus-forderungen? Welche Vorteile brin-gen ein agiles Projekt management im Vergleich zum klassischen Projektmanagement?

Ein hohes Maß an Flexibilität und viel Raum für Kreativität

Der Fokus im klassischen Projekt-management liegt auf der möglichst exakten Umsetzung des Projekt-planes. Die agile Variante zieht es hin-gegen vor, in einer kontinuierlichen, iterativen Abstimmung den weiteren

Verlauf und die konkrete Ausgestal-tung des Projektes für das nächste Projektintervall zu besprechen.

Diese inkrementelle Projektplanung ermöglicht ein hohes Maß an Flexi-bilität und lässt kreativen Raum für eine Projektentwicklung innerhalb des Prozessablaufes. Dies eignet sich bei-spielsweise, wenn sich die Zielsetzung für ein Projekt – oder gar das Projekt-ergebnis selbst – in der Zukunft nicht klar definieren lässt.

Crossfunktionale Zusammenarbeit und „Ziehen an einem Strang“

Agile Teams sind per Definition dafür verantwortlich, das Projektziel, bei-spielsweise eine Produktkosten-reduzierung, vollständig selbst zu im-plementieren. Teams sind demnach so zusammengesetzt, dass sie aufgrund ihrer gemeinsamen Fähigkeiten in der

Lage sind alle Aktivitäten auszuführen, die dafür notwendig sind. In unserem Beispiel würden also die Teams typi-scherweise aus Personen bestehen, die das Produkt entwickeln, verkaufen und letztlich auch verbessern und die Qualität sichern. Die interdiszipli-näre Zusammenarbeit von generali-sierenden Fachleuten im Team ist ein effektiver Weg zur Lösung.

Cross-funktionale Teams vereinen Expertise. Ein Vorteil dabei ist, dass die Koordination der Arbeiten und deren Abhängigkeiten einfacher wird, weil die jeweiligen Experten auf das-selbe Ziel hinarbeiten und von Anfang an bei der Planung, Umsetzung und Entscheidungsfindung beteiligt sind.

Kurzfristige und abgestimmte Maß-nahmen und Entscheidungen können unter Verkürzung der Dauer der üblichen, definierten Prozesse

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Projektpraxis

Agile: Wann und wie?Kann man durch agiles Projektmanagement komplexe und

herausfordernde Projektziele schneller und besser erreichen und gleichzeitig Change- und Transformationsprozesse unterstützen?

erfolgen. Das Silodenken und - handeln wird aufgebrochen, wenn sich agile Teams abteilungsübergreifend bilden, entscheiden und handeln.

Ein positives und kreatives Arbeitsumfeld für neue Ideen und schnelles Handeln

Aufgaben können in einem entspre-chenden Umfeld leichter und schneller gemeinsam bearbeitet werden. Durch das gemeinsame Arbeiten werden Wissen und Erfahrung direkt aus getauscht und die Qualität des Arbeits ergebnisses steigt dadurch erheblich.

Kurze Kommunikationswege sind effi-zient und sorgen für eine schnellere Klärung von auftretenden Problemen oder Missverständnissen im Team. Agile Methoden sparen wertvolle Zeit und sorgen so für einen echten Wettbewerbsvorteil.

Sprints und Sprint Review Meetings sowie tägliche Stand-Up Meetings schaffen

Transparenz

Im agilen Projektmanagement plant man im Rahmen kurzer, meist wöchentlicher Planungszyklen. Im Anschluss an jedes Planungsintervall erfolgt ein Review, in dem jeweils be-sprochen wird, was umgesetzt bzw. nicht umgesetzt wurde und wie der nächste Schritt aussehen soll. Diese Art der Projektplanung ermöglicht ein hohes Maß an Flexibilität und lässt kreativen Raum für eine effektive und effiziente Umsetzung. In wöchent-lichen Sprints strukturiert das Team die Projektanforderungen und erstellt für jeden Arbeitszyklus eine eigene Anfor-derungsliste. Sobald sie einen Teil des Projekts abgeschlossen haben, wird der Fortschritt durch Sprint Reviews visuell verfolgt. Die Teams tragen die Verantwortung für ihr Handeln.

Das tägliche Stand-Up Meeting sorgt für Effizienz: Es lässt das Team regel-mäßig, aber kurz zusammenkommen, um stehend die Aktivitäten für den Tag aufeinander abzustimmen.

Effektive Erfolgssteuerung und -kontrolle durch Burndown Charts

Im agilen Projektmanagement ist es fast an der Tagesordnung, dass Plan und Realität getrennte Wege gehen. Deshalb müssen agile Teams per-manent ihren Projektfortschritt im Auge behalten. Das Sprint Burndown Chart hat sich als visuelles Planungs- Kontroll- und Steuerungswerkzeug etabliert.

Das Burndown Chart stellt den ver-bleibenden Aufwand in Relation zur Zeitachse dar. Es dient dem Team zur Fortschrittskontrolle und Darstellung für gemeinsame Diskussionen. Es er-möglicht das sofortige Eingreifen und die optimale Anpassung und Verbes-serung von Lösungswegen während der Projektarbeit.

Das Burndown-Chart liefert dem Team zudem zeitnahe Informationen auf die Fragen: Welches Arbeits-aufkommen kann das Team in der zur Verfügung stehenden Zeit bewäl-tigen? Schaffen Sie es, die geplanten Anforderungen rechtzeitig abzuschlie-ßen und werden die avisierten Meilen-steine eingehalten?

Und wie kann das Management ‚agile‘ stützen?

Eine gut angewendete agile Arbeits-weise eröffnet Projektteams neue Möglichkeiten der Entfaltung und Selbstbestimmung, stellt sie aber gleichzeitig auch vor große Herausforderungen.

Wenn infolge der Einführung agiler Methoden die Verantwortung bei den Mitarbeitern beziehungsweise Teams wächst, wirkt sich dies auf die Unter-nehmenskultur aus. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen andere Rollen einnehmen, neue Kompetenzen er-lernen sowie ihre Arbeitsweisen und Denkart ändern.

Neue Arbeitsweisen verbunden mit ungewohnten Freiheitsgraden setzen einen Umdenkprozess voraus. Dieser sollte auch im Management und in den Führungsfunktionen stattfinden. Man

sollte an dieser Stelle nicht vergessen, dass die Auflösung von Hierarchien und der Verzicht auf die üblichen Ent-scheidungsprozesse nicht von allen Führungskräften mitgetragen wird. Letztlich sind die Widerstände in der Organisation, häufig im Management und den Leitungsfunktionen dadurch sogar deutlich höher als im herkömm-lichen Projektmanagement.

Diese Veränderungen lassen sich nur dann umsetzen, wenn Arbeitgeber die Rahmenbedingungen schaffen, in denen Agilität auch gelebt werden kann. Führungskräften kommt hier-bei eine wichtige Rolle zu: Sie sind von Beginn an einzubinden, um die agile „Mentalität“ im Unternehmen zu etablieren.

Wenn es schnell gehen soll und wichtig ist

Mit agilen Methoden wie Scrum, in dem ein Großprojekt in kleine Ab-schnitte gegliedert wird und Projekte zyklisch verlaufen, können Fehler ver-mieden und Abläufe effizienter gestal-tet werden.

Agile Projekte sind in der Regel ein-fach schneller und risikoärmer als Pro-jekte, die in den herkömmlichen Ent-wicklungszyklen ablaufen.

Aber auch bei langandauernden Pro-jekten ist die agile Arbeitsweise ziel-führend, denn die Anforderungen und auch Rahmenbedingungen können sich hier des Öfteren ändern. Agile Methoden wie Scrum und Kanban bieten die notwendige Flexibilität und versprechen effizientere Abläufe, mo-tiviertere Mitarbeiter und zufriedenere Kunden.

Den größten Nutzen bietet der agile Ansatz, wenn er als Instrument zum Projektmanagement im Rahmen einer grösseren Transformationsagenda be-wusst eingesetzt wird. Der Aufbau von spezifischem Methodenwissen und die Bereitstellung von Coaches redu-ziert das Risiko eines schmerzhaften Scheiterns auf der Projektebene.

Erik Grundmann, Principal bei Drozak Consulting

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Projektpraxis

Impressum

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Satz und LayoutSusanne Kwanka www.susannekwanka.de

Auflage / Erscheinungsweise 1.000 Exemplare / 4 × im Jahr

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