Embed Size (px)
Citation preview
Außerdem in dieser AusgabeRisikomanagement in Einkauf und Supply Chain Management
Make-or-BuyWirtschaftliche Aussichten
und Risiken
Auf Nummer sicher gehen Beschaffung und Wertschöpfung
in Zeiten wirtschaftlicher und politischer Risiken
Ihr Magazin für Einkauf & Logistik
Ausgabe Q3 / 2017
2
Drozak vor Ort
AUGUST 30. – 31.08.2017
» Railwayforum in Berlin « Wettbewerbsfähigkeit 2025
Die Innovationsagenda der Mobilitätsbranche
OKTOBER 25. – 27.10.2017
» BVL-Logistikkongress in Berlin » Branchentreff im Bereich Logistik und Supply Chain
NOVEMBER 08. - 10.11.2017
» BME-Symposium in Berlin « Größter Einkaufskongress in Europa für Einkaufsverantwortliche
und Supply Manager
Drozak vor Ort Save the dates:
Veranstaltungskalender für das Jahr 2017
3
Editorial
Prof. Fuest zeigt es auf – globale Unsicherheit, zunehmender Protektio-nismus und Einschränkungen des freien Handels, Terrorismus und kriege rische Konflikte, Schuldenkrise und Ölpreisentwicklung sowie viele anderen Bedrohungen hängen wie ein Damoklesschwert über uns. Und dazu kommen noch „ Banalitäten“ mit gigantischen Folgen, wie z. B. ein spontaner, impulsiver Tweet des US-Präsidenten, der damit Entschei-dungen grund legend beeinflussen oder bereits getroffene (Investitions-) Entscheidungen wieder in Frage stellen kann.
Da Anzahl, Vielfalt und Ausmaß der Risiken sich ständig erhöhen, müssen wir lernen, sie vorauszusehen, zu minimieren und zu managen. Dabei muss jedoch mehr als das bisherige „Standard-Set“ an Risiken beachtet werden. Dies steigert die Komplexität (Vielzahl an Quellen) und erhöht die Anforderungen an entsprechende Prozesse (vernetzte Systeme, intelli-gente Auswertung und Interpretation). Der Planungshorizont wird ggf. kürzer, Investitionen müssen sich schneller amortisieren. Die Fähigkeit, bei Bedarf schnell reagieren zu können und einen „Plan B“ (z.B. Contingency-Konzepte) zu haben, wird immer entscheidender.
Es darf dabei nicht nur ein reakti-ves, sondern es muss vor allem ein proaktives Risk-Management be-trieben werden. Reaktiv hieße für ein Unternehmen, dass z.B. bei einem
Jahrhundert-Unwetter Ende Juni in Berlin sofort ausgewählte, im Vorfeld formulierte Maßnahmen abgerufen und eingesetzt werden können. Wir bleiben bei diesem Beispiel – proaktiv wären z.B. Schutzmaßnahmen außer-halb und innerhalb der Fertigungshalle gegen das Hochwasser.
Der proaktive und der reaktive Kreis-lauf müssen ganzheitlich gelebt wer-den, also entlang der gesamten Supply Chain. Für strategisch relevante Liefe-ranten umfassen relevante Dimensio-nen u.a. die Sourcing- Strategie (Mono-polsituation vs. Second/ Multi Source), Eigentum an den Werkzeugen, die Wirtschafts lage der Lieferanten, Rohstoff-/ Materialkostenabhängigkeit (Indexierung, Preisgleitklauseln), Währungs volatilität und -absicherung in den Verträgen (Hedging) etc. Als strategische Lieferanten sind nicht nur große Lieferanten zu verstehen, sondern alle Lieferanten, deren Pro-dukte unabhängig vom Wert Ihre Liefer treue negativ beeinflussen.
Ein ganzheitliches Risk-Management muss dabei zielgerichtet und effizient sein. So können z. B. notwendige globale Daten, wie eine Bewertung relevanter Länder, mit minimalen Aufwand extern beschafft werden. Wichtige punktuelle Informationen über Kunden und Lieferanten können Vertrieb und Einkauf am besten über direkte Kontakte in einem permanen-ten Prozess mit leicht zu nutzenden Checklisten beschaffen.
Die dabei erkannten Risiken kön-nen nachhaltig die Wertschöpfungs-struktur und -tiefe beeinflussen. Neben dem noch immer populären Outsourcing von „Randthemen“ nimmt im Gegenzug in instabilen Zeiten die Bedeutung des Insourcings strate-gisch relevanter Aktivitäten zu. Auch wenn diese Transformation srichtung nicht beliebt ist, muss sie heute häufiger als bisher auf Basis wirt-schaftlicher und strategischer Über-legungen analysiert werden.
Die dabei gewonnenen Informationen können nicht nur bei anstehenden Make or Buy-Entscheidungen genutzt werden, sondern beeinflussen viele weitere strategisch wichtige Aktivi-täten, z.B. M&A (Käufe/ Verkäufe, Joint Ventures etc.), Neuausrich-tung der Wertschöpfungsketten (inkl. Bildung der Systemlieferanten), Installation eines modernen Partner Management-Systems (inkl. Neu-ordnung der Gegen geschäfts-beziehung). Aus dieser Perspektive betrachtet heißt es: Risiken sind Chancen!
In diesem Sinn wünsche ich Ihnen gute Geschäfte in Q3,
Dr. Jacek Drozak
„ Die Fähigkeit, bei Bedarf schnell reagieren zu können und einen „Plan B“ zu haben, wird immer entscheidender.“
Dr. Jacek Drozak, Gründer und Geschäftsführer von Drozak Consulting
4
Risikomanagement
5
Risikomanagement in Einkauf und Supply Chain Management
Risikomanagement – das klingt zunächst einmal nach einem altbekannten und im Unternehmen zumeist bereits fest verankerten Standardansatz.
Warum sollte man derzeit also gerade über dieses Thema nachdenken?
Risikomanagement
Haben wir – warum sollte das jetzt relevant sein?
Die Antwort darauf ist relativ ein-fach: Eine ungekannte Kumulation von Risiken (Anzahl und Schwere), eine zunehmende Unvorhersehbar-keit von Ereignissen (Unsicherheit bzgl. der Eintrittswahrscheinlichkei-ten) und die größer werdende In-transparenz bzgl. der Auswirkungen (komplexe Interdependenzen) brin-gen etablierte „Standards“ schnell an ihre Grenzen. Dies gilt umso mehr, wenn das Risiko management nicht vollständig in die Prozesse in-tegriert ist und als Teil einer Risiko-kultur aktiv „gelebt“ wird, sondern die Erlangung einer formalen Zerti-fizierung primäre Triebfeder der Im-plementierung war.
Der Eintritt bestimmter Ereignisse kann sich natürlich unmittelbar auf den Einkauf und die Supply Chain auswirken – sei es bspw. in Form von Straf- und Zusatzzöllen (z. B. im Rahmen protektionistischer Maß-nahmen), steigender Rohstoffprei-se im Zuge einer Verknappung des Angebots (z.B. durch Kriege, Em-bargos, Kartelle), eingeschränkter Lieferfähigkeit (z. B. durch Grenz-schließungen, Streiks, Zusammen-bruch von Tier 2/3 Lieferanten) oder einbrechender Nachfrage (z. B. bei einem Neuaufflammen der Eurokri-se mit steigender Arbeitslosigkeit und rezessiven Elementen).
Das Ziel des Risikomanagements ist die Sicherstellung robuster Lieferketten
Die politischen Risiken werden vom IWF derzeit ebenfalls als größte Risiko gruppe gesehen und führen
zu einer Abnahme der relativen Stabilität und geringerer Prog-nosefähigkeit. Dazu zählen unter anderem die populistischen Ten-denzen in den USA und in Europa und auch die jüngsten Spannun-gen in Katar, das Emirat ist weit mit der deutschen Wirtschaft vernetzt. Speziell im Einkauf spielen auch weitere primäre Risiken eine Rol-le, wie Wettbewerberentwicklung, Technologie veränderung, Wäh-rungsrisiken vor dem Hintergrund des Global Sourcing und immer schnellere Innovationszyklen, die Unternehmen systematisch berück-sichtigen müssen. Und wer erinnert sich nicht an die Konsequenzen der verheerenden Überflutungen in Thailand im Jahr 2011, die unter anderem zu welt weiten Engpäs-sen von elektronischen Bauteilen aufgrund zu konzentrierter Wert-schöpfungsketten führten? Nicht zuletzt wegen der großen Aus-maße des „Risiko- Universums“ ist das Risiko management ein Teil der DIN ISO 9001:2015, die eine ganz-heitliche, produktbezogene Risiko-betrachtung über die gesamte Wertschöpfungskette fordert.
Doch wozu dient das Risikoma-nagement, schließlich bindet es Personalkapazitäten und auch Kapital? Primäre Ziele des Risiko-managements sind die Stabilität von Lieferketten, bessere Liefe-rantenentscheidungen und stufen-übergreifende Transparenz. Ein be-gleitender Effekt ist natürlich auch der Aufbau von „Awareness“ für Risiken in der SCM Organisation. Letztendlich deckt ein professio-nelles Risiko management im Ein-kauf alle Dimensionen ab, die
negative Effekte auf die logistischen und einkaufstechnischen Ziele ha-ben könnten: Preis, Liefertreue und Qualität - es sorgt insgesamt also für robuste Wertschöpfungsketten.
Wie lässt sich nun ein effizientes Risikomanagement implementieren?
Die systematische, laufende Iden-tifizierung von Risiken im Einkauf stellt die Basis für ein erfolgreiches Risiko management dar. Eine gute Quelle dafür ist der Einkäufer selbst, der über verschiedene Schnittstel-len im ständigen Austausch mit den Lieferanten steht. Durch diesen ständigen Kontakt zu den Lieferan-ten, persönliche Eindrücke vor Ort und informelle Kommunikation er-hält er meist ein gutes Gesamt bild und hat bisweilen Zugang zu Infor-mationen, die auf anderem Wege nicht oder erst später zugänglich wären und potentiell große Rele-vanz für die Risikominimierung be-sitzen können. Diese Informationen werden jedoch oft nicht systema-tisch erfasst und genutzt.
Im Idealfall werden sie vollständig in zentrale Frühwarns ysteme über-führt und mit weiteren externen Informationen in einem Risiko-management- System angereichert. Die externen Informationen können aus verschiedensten Quellen stam-men: Spezialisierte Dienstleister, Fachpresse, Wetter dienste und Ver-kehrsprognosen stellen nur einen kleinen Auszug dar. Mittlerweile gibt es auch Dienstleister, die diese ex-ternen Informationen bündeln und gezielt zur Verfügung stellen. Der ty-pische Risiko management-Prozess besteht aus den Kernschritten
„Vorsicht ist besser als Nachsicht“ – Proaktiver und Reaktiver
Risikomanagement-Prozess
Der Proaktive und der Reaktive Prozess werden durch ein zentrales Risiko-Controlling synchronisiert. Dies ermöglicht eine ganz -heitliche Risiko betrachtung auf Gesamt unternehmens ebene.
Quali tät und Verfügbarkeit der Basis daten sind dabei entschei-dend für die Effektivität der Prozesse.
6
Risikomanagement
Identifizierung und Bewertung, Trans-fer und Visualisierung sowie Mitigation und Kontrolle der Risiken.
Dieser Prozess lässt sich in einen pro-aktiven und reaktiven Kreislauf unter-teilen. Die Schnittstellen dieser beiden Kreisläufe sind das Controlling und das Risiko-Monitoring. Diese unter-scheiden sich durch den Fokus auf potenzielle (proaktiver Kreislauf) oder tatsächliche Risiken (reaktiver Kreis-lauf). Der proaktive Kreislauf startet dabei mit der Identifikation der Risi-ken und einer ersten Klassifizierung. Die darauffolgende Detailbewertung und Evaluation sind die Basis für das Monitoring der Risken und deren Mi-nimierung und Controlling. Im reakti-ven Kreislauf dagegen wird versucht, tatsächliche Risken durch einen akti-ven Risikominderungsprozess zu re-duzieren. Anschließend werden diese Risiken wieder in die regelmäßigen Review-Meetings aufgenommen.
Integration des Risikomanagements
Viele Tools und Prozesse sind heu-te direkt in ERP-Systeme integriert, oder besitzen als erweiterte Lösung – ob proprietär oder Service-ba-siert - entsprechende Schnittstellen. Dabei ist wichtig, dass die gewählte Lösung im Unternehmen mit entspre-chenden Identifikations- und Review- Prozessen auch effizient genutzt und laufend gepflegt wird. Doch was heißt das konkret? Nach der Identifikation steht im Rahmen von Review-Prozes-sen das systematische Management der Risiken im Einkauf im Fokus. Die Voraussetzung dafür ist die schnel-le und strukturierte Verfügbarkeit der benötigten Daten. Das konstante Mo-nitoring aller Risiken und die Identifi-kation von Reaktions-Optionen sind komplexe Aufgaben und mittlerweile ebenfalls softwaregestützt möglich. Dabei geht es um die musterge-stützte Priorisierung von Risiken, die Erarbeitung von Handlungsoptionen und die strukturierte Unterstützung von Entscheidungsprozessen zur Mitigation. Der Einkauf nimmt dabei im inter disziplinären Risikomanage-ment eine Schlüsselposition ein: Er hat eine Schnittstellenfunktion, die
zunehmend stärker ausgeprägt ist. So spielt bspw. Hedging im Rahmen der Risiko vermeidung bei Rohstoff-käufen aufgrund größerer Unsicher-heit eine immer gewichtigere Rolle, bei der die Finanzabteilung intensiv eingebunden ist. Dabei werden Zerti-fikate zum Auffangen von Kursrisiken bei börsen notierten Rohstoffen er-worben. Dieses Sicherungsgeschäft setzt ein bestimmtes – auf Annahmen basiertes – Kosten/Nutzen-Verhältnis voraus und es ist Erfahrung nötig, um den Ansatz umzusetzen. Nach der Identifikation der Risiken und um den Überblick zu behalten, werden diese im Einkauf in der Regel systematisch geclustert und zu relevanten Risikobe-reichen zusammengeführt, wie z. B. Lieferantenrisiken, Wertstromrisiken und logistischen Risiken.
Warum wird das Thema Risikomanagement im Einkauf unterschiedlich gehandhabt?
Die Umsetzung des Risikomanage-ments ist maßgeblich von der Größe des Unternehmens abhängig. Im Mittelstand steht häufig der Preis im Vordergrund und Risiken werden im Einkauf nur punktuell und situativ bzw. projektbasiert beleuchtet und in Ent-scheidungsprozesse mit einbezogen. Hier findet häufig eine Abwägung des Einkaufspreises mit der Erfüllung der logistischen Ziele im Rahmen der Risikominimierung im Einkauf statt, wobei mögliche Folgekosten durch Out-of-Stock-Situationen oder Kon-ventionalstrafen auf Basis von Erfah-rungswerten in die Risikobetrachtung mit einbezogen werden. Es empfiehlt sich eine Einbettung des Risiko-managements in die SCM Strategie, auch wenn keine dedizierten Kapa-zitäten für dieses Thema abgestellt werden können. Eine Verankerung im Managementsystem mit entsprechen-dem Prozess ist der Idealfall, wobei cross-funktionale Termine zum regel-mäßigen Austausch die Basis bilden sollten. Dabei ist es wichtig, die Ein-kaufsrisiken in das unternehmensweite Risikomanagement einzubetten, das in der Regel im Bereich des Qualitäts-managements angesiedelt ist. Diese Review-Termine sollten konsequent und dauerhaft umgesetzt werden,
um im Sinne eines „Early Warning“- Systems zeitnah auf drohende Risiken reagieren zu können:
Early Warning, oder: Die Möglichkeit, noch rechtzeitig reagieren zu können
Dies war z.B. bei einem Kunden aus dem Bereich Anlagenbau im Bereich der neuen Energien der Fall. Einzelne Zuliefer-Module für den Bau-Projekt-abschluss waren kurzfristig verspä-tet, für den folgenden Transport und Aufbau wesentliche Elemente wie Tieflader, Schiffe, Kräne und Werk-zeuge waren aber bereits vor Ort. Diese mussten als knappe Ressour-cen bereits Wochen vorher genau disponiert werden. Bei kurzfristigen Verzögerungen gab es jedoch keine Möglichkeit mehr, die knappen Res-sourcen anderweitig zu nutzen da
7
Risikomanagement
diese „blockiert“ waren. Durch die direkte funktionsübergreifende Vernet-zung des Order Managements mit den Modullieferanten wurde ein Frühwarn-system installiert, so dass potentielle Verzögerungen früh erkannt und „Leer-lauf“ vermieden werden konnte. Dies hatte nicht nur signifikanten Einfluss auf die Projektprofitabilität (Vermeidung von Penalties, Expediting und doppel-ten Kosten), sondern vor allem auch auf Kundenzufriedenheit.
Erkenntnisse aus dem laufenden Lie-feranten-Risikomonitoring können darüber hinaus für konkrete Vergabe-situationen genutzt werden. Dies kann bspw. durch die systematische Über-führung der Risiken in quantifizierte Boni/Mali erfolgen. Hat ein Lieferant A bei weitestgehender Substituierbar-keit mit dem Lieferanten B ein deutlich schlechteres Risiko-Rating, so fällt es
einfacher Lieferant B den Zuschlag zu erteilen, da die Entscheidung durch konkrete Zahlen untermauert werden kann und der Unterschied messbar ist. Eine weitere mögliche Anwendung basierend auf einem konsequenten
Risikomanagement im Einkauf stellen Kollaborationsmodelle dar. So können bspw. kleinen und hoch spezialisier-ten Lieferanten zur Stabilisierung der Supply Chain Rohstoffe zur Verfügung gestellt werden, um das Risiko von Liefer ausfällen zu minimieren. Im Ideal-fall kann der Lieferant dann sogar auf die Konditionen des Kunden zurück-greifen: Eine Win-Win-Situation.
Ein zumindest in grundlegenden Zügen vorhandenes Risiko-Management im Einkauf ist selbst bei kleinen Unterneh-men kaum noch verzichtbar. Dabei ist vor allem eine Grundvoraussetzung für effizientes Risikomanagement relevant:
Die offene, transparente und vorbe-haltlose interne Kommunikation von Supply Chain Risiken und die Vernet-zung der relevanten Abteilungen. Damit wird ein strukturiertes Risikomanage-ment im Einkauf mittelfristig zum Ebit- wirksamen Werkzeug.
Christian Behrendt, Project Manager bei Drozak Consulting
Im Geschäftsalltag gibt es einen potentiell signifikantenEinflussaufProjektprofitabilitätund
Kundenzufriedenheit
Proaktiver Prozess Reaktiver Prozess
Risikoalarm
Bewertung der aktuellen Risikosituation (Ampellogik)Automatisches Anstoßen der nachfolgenden Prozesse
Evaluation
Analyse von Wahrscheinlichkeit und Auswirkung (materiell/ immateriell)
Errechnung von Erwartungswerten Priorisierung der Risiken
Identifizierung
Nachträgliche KlassifizierungKonsolidierung aller relevanten Quellen (z.B. operative Systeme)Klassifizierung der Risiken nach Ursache und Wirkung
Identifizierung
Jährliche KlassifizierungSystematische Konsolidierung aller
relevanten QuellenKlassifizierung der Risiken nach
Ursache und Wirkung
Risiko Controlling
Systematische Überprüfung / Sicherstellung der Maßnahmenwirksamkeit
Bei Bedarf Nachjustierung oder Eskalation
Task Force
Definition kurzfristiger Maßnahmen zur Minimierung
der Auswirkungen
Sourcing Committee
Definition geeigneter Maßnahmen zur Risikovermeidung
Freigabe geeigneter Maßnahmen bei Risikoeintritt
8
Make-or-Buy
Existenzielle Entscheidungen müssen im Wirtschaftsleben regelmäßig ge-troffen werden. Hierzu zählen ganz vor-rangig strategische Frage stellungen, welche sich mit der Weichenstellung zur Generierung zukünftiger Wett-bewerbsvorteile beschäftigen. Dabei spielen der Aufbau und die Erhaltung notwendiger Kern kompetenzen eine entscheidende Rolle.
Häufig intransparente Entscheidungs-findung und falsche Anreize
Nur sehr ungern würde man fest-stellen, dass in der Vergangenheit leichtfertig entscheidende bestehen-de Kompetenzen aufgegeben, nach draußen vergeben oder nicht weiter-entwickelt wurden. Entscheidungen aus der Vergangenheit sind dabei nicht nur irreversibel, sondern zumeist auch in ihrer Entstehung nicht mehr nachvollziehbar. An der Entscheidung Beteiligte sind oftmals nicht mehr im Unternehmen und können zur Klä-rung nicht mehr beitragen. Die häufig bestehende Incentivierung an kurz-fristigen Zielen und Kennzahlen trägt auch nicht per se zur ausgewogenen, langfristig orientierten Entscheidungs-findung bei. Auf der anderen Seite gibt es dann auch immer diejenigen, die es immer schon gewusst haben aber offen sichtlich nicht erhört wurden.
Steigende Komplexität erfordert systematischen Ansatz
Die wachsende globale Unsicherheit – stellvertretend sei hier auf den wach-senden Protektionismus, die Euro krise oder den Brexit verwiesen – macht Entscheidungen zudem immer kom-plexer und unübersichtlicher; die An-zahl potentieller Risiken steigt und im
Gegenzug sinkt die Prognosefähigkeit bzgl. Eintrittswahrscheinlichkeit oder Auswirkung.
Vor diesem Hintergrund wird deut-lich, dass strategisch relevante Ent-scheidungen unbedingt systematisch und transparent getroffen und sauber dokumentiert werden müssen. Dies gilt insbesondere in Make-or-Buy- Situationen, da hier unter Beachtung aller relevanten Risiken (und natürlich Chancen) kurz- und langfristige Inter-essen gezielt identifiziert und bewertet werden müssen.
Die Anlässe für eine solche Ent-scheidung können vielfältig sein. Wichtig ist, dass der Make-or-Buy-Prozess automatisch angestoßen wird, d. h. Standard-Schnittstellen zu bestehenden Aktivitäten und Prozessen definiert werden wie R & D, Risiko- oder Portfolio-Management.
Aus den angestellten Überlegungen ergibt sich ganz zwangsläufig, dass eine Entscheidung qualitative, d.h. strategische und operative, wie auch finanzielle Aspekte, d.h. Einfluss auf die relevanten Kennzahlen, systema-tisch berücksichtigen muss.
Strategische Aspekte
Zu den strategischen Kriterien gehört zunächst einmal die Frage, ob die
relevante Aktivität dazu beiträgt, ein Alleinstellungs- bzw. Differenzierungs-merkmal im Markt aufzubauen und zu erhalten. Grundsätzlich gilt die Regel, dass für alle Aktivitäten, die dem Unter-nehmen helfen, einen Wettbewerbs-vorteil zu generieren, geprüft werden muss, ob diese inhouse erbracht wer-den können. (Siehe Infografik).
Weitere strategische Kriterien sind die Technologieentwicklung, der Schutz des intellektuellen Eigentums sowie die Leistungsfähigkeit des relevanten Beschaffungsmarktes als potentielle Alternative zur internen Leistungs-erstellung. Wenn bspw. auf Grund einer sehr dynamischen Technologie-entwicklung regelmäßig Investitionen in neue Fertigungsausrüstung not-wendig sind, stellt sich die Frage nach Eigen fertigung oder Fremdbezug unter Rentabilitätsgesichtspunkten nahezu zwangsläufig. Das gilt umso mehr, wenn der betroffene Teil des Fertigungsprozesses nicht zu den ei-genen Kernkompetenzen zählt und auch keine Möglichkeiten der Differen-zierung zum Wettbewerb bietet.
Operative Aspekte
Zu den operativen Kriterien gehört die Beurteilung der Wettbewerbsfähig-keit der eigenen Leistungs erstellung im Vergleich mit der durch externe Lieferanten. Dazu sollte auch unter-sucht werden, ob der Wettbewerb die betrachteten Wertschöpfungs-schritte intern realisiert oder extern beschafft. Darüber hinaus gilt es, die Auswirkungen auf den gesamten Leistungserstellungsprozess und die maßgeblichen Parameter Qualität, (Liefer-) Zeit sowie Kundenservice zu bewerten. Dabei werden die Risiken
Make-or-Buy Handlungsbedarf effektiv und effizient bewerten
Werkenntdasnicht–esgehtetwasschiefundamEndewilleskeinergewesensein, derdiefataleEntscheidunggetroffenhat.ImgünstigstenFallistdasärgerlich–
imschlechtestenkanndasdieganzeExistenzbedrohen.JegrößerdiepotentielleAuswirkungeinerEntscheidungist,destogenauermussdieseabgewogenwerden.
9
Make-or-Buy
systematisch analysiert. Auf Basis von definierten Kriterien wird die Eintritts-wahrscheinlichkeit von Ereignissen bewertet, die die genannten Parame-ter beeinträchtigen. Bei der Bewer-tung müssen die aktuellen politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen intensiv analysiert und in alternativen Szenarien abgebildet werden. Be-steht beispielsweise das Risiko, dass an bisher zollfreien Grenzen kurzfristig Zollschranken errichtet oder die Trans-portzeiten durch Zoll- bzw. allgemeine Grenzkontrollen erhöht werden, kann das Auswirkungen auf die Transport-kosten und die Lagerbestände haben.
Systematische Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
Gerade in Zeiten großer Unsicherheit ist die Etablierung „robuster“ Liefer-ketten ein probates Mittel, die Liefer-fähigkeit aufrechtzuerhalten. Die (Neu-) Bewertung von Risiken kann dabei
1. Qualitative Analyse
Strategische EignungMarktentwicklungWettbewerbs positionierungTechnologie & IPRisiko
Operative RessourcenKostenQualitätKapazitätProzess
MoB Schnittstellen
ProzessProduktentwicklungPortfolio ManagementProdukt ManagementOperational Excellence
Events & AktivitätenM & A, De-/ InvestmentsEffizienzprogrammeRestrukturierungRechtliche Anforderungen
2. Quantitative Analyse
SzenarienMarktgröße und -anteilRamp-upPreisentwicklungKostenentwicklung
Finanz. AuswirkungenP & LCashflowKapitalrenditeInterne Rendite
3. Entscheidung
EntschlussEntscheidungsprozessEntscheidungs-RichtlinienRollen/ GremienVerantwortlichkeiten
DokumentationHintergrundGeschäftsszenarioGrundprinzipEntscheidungsergebnisse
Vereinfachter Drozak MoB-Standardprozess Strategisch relevante Entscheidungen müssen unbedingt systematisch und transparent getroffen und sauber dokumentiert werden
Ergebnis der qualitativen Analyse
Die richtige Bewertung von Gütern nach strategischer Wichtigkeit und operativer Wettbewerbsfähigkeit
kann bei der Entscheidungsfindung helfen
Stra
tegi
sche
Wic
htig
keit
Operative Wettbewerbsfähigkeit
MAKE Systematischer Schutz
sowie gezielte Nutzung und Weiter entwicklung interner
Ressourcen
MAKE BEWERTEN Analyse potentieller Optionen
zur operativen Effizienzsteigerung
· Intern (z.B. Investitionen) · Extern (z.B.Kooperationen)
MAKE BEWERTEN Analyse der perspektivischen Nachhaltigkeit bestehender
operativer Vorteile
BUY Nutzung des externen Beschaffungsmarktes
das ausschlaggebende Zünglein an der Waage sein und die Entscheidung in Richtung „Make“ drehen.
Wenn sowohl die strategische als auch die operative Bewertung für eine „Make“-Strategie sprechen, soll-ten die finanziellen Auswirkungen abschließend durch einen Business Case mit unterschiedlichen Szena-rien modelliert und validiert werden. Hier werden anhand klar definierter Finanzkennzahlen die Auswirkungen unterschiedlicher Optionen modelliert und vergleichbar gemacht. Die Aussa-gefähigkeit eines solchen Vergleichs steht und fällt dabei offensichtlich mit der Validität der zugrunde gelegten Annahmen.
Eine auf diesem Wege systematisch – und bei Bedarf cross- funktional – hergeleitete und vollständig dokumen-tierte Entscheidungs vorlage bietet in jedem Falle die Sicherheit, dass alle
relevanten Faktoren systema tisch betrachtet wurden. Ein klar definier-ter, nach gelagerter Entscheidungs-prozess stellt zudem sicher, dass auch alle betroffenen Unternehmens-bereiche bei der Entscheidung re-präsentiert werden. Allein gänge und Entscheidungen im „stillen Kämmer-lein“, die aufgrund individueller Fehl-einschätzungen oder gar adverser Anreize getroffen werden, können so gezielt vermieden werden. Somit ist ein professionelles Make-or-Buy Ma-nagement ein entscheidender Faktor, um mit gestärkter Wettbewerbsfähig-keit in unsicheren Zeiten bestehen zu können.
Ralf Prinz, Project Manager bei Drozak Consulting
10
Wirtschaftliche Aussichten und Risiken
Interview mit Prof. Clemens FuestGerade in unsicheren Zeiten lohnt der Blick über den Tellerrand hinaus.
In unserem Interview gibt der Präsident des ifo-Instituts, Prof. Clemens Fuest, eineEinschätzungzudenwichtigstenaktuellenRisiken.
Interview
Übersicht der Risiken
trend: Herr Prof. Fuest, befinden wir uns aus Ihrer Sicht derzeit in politisch und wirtschaftlich besonders unsicheren Zeiten?
„ Die Weltwirtschaft hatte vor der globalenFinanzkrisedesJahres2008einePhasegrößererStabilität.SeitdenErschütterungendesJahres2008hatdie Unsicherheit zugenommen und durch Eurokrise, Brexit und dieWahlvon Donald Trump zum US-Präsiden-ten neue Höhepunkte erreicht.
trend: Was sind aus Ihrer Sicht die größten Risiken für die weltwirtschaft-liche Entwicklung?
„ DiegrößtenRisikenfürdieweltwirt-schaftlicheEntwicklung liegenderzeitin wachsendem Protektio nismus und in einem Rückgang des Wirtschafts-wachstums in China. Ein Auseinan-derbrechenderEU,das imFalleinesWahlsiegs von Marine Le Pen in Frank-reich wahrscheinlich gewesen wäre, ist vorerst abgewendet.
Protektionismus
trend: Sehen Sie eine neue Welle des Protektionismus auf uns zukommen? „ Ja.TeilweisewirddasvondenUSA
ausgehen. Donald Trump hat zwar seine Ankündigung massiver Import-zölle nicht wahrgemacht, aber wei-tere Freihandelsabkommen wird er nicht abschließen, und chinesischeund europäische Firmen müssen sich auf zunehmende Anti-Dumping- MaßnahmenderUSAgefasstmachen.
trend: Welche Folgen hätten zunehmende Markt zugangs-beschränkungen und Handels-barrieren für globale Wertschöpfungs- und Lieferketten?
„ Die zunehmende internationale Ausdifferenzierung der Handels- undWertschöpfungsketten würde durch eine stärkere lokale Konzentration der Produktion abgelöst. Dabei kommt es auf die Art der Handels hemmnisse an. Mengen beschränkungen sind gra-vierender als Zölle und administrative
Hemmnisse. Letztere verteuern inter-nationale Liefer- und Wertschöpfungs-ketten, erstere können sie unmöglich machen.
trend: Würden zusätzliche protektio-nistische Maßnahmen den bereits bestehenden Trend zum „Reshoring“ verstärken? „ Auf selektive protektionistische
Maßnahmen kann man auch durchHandelsumlenkung reagieren, aber Reshoring wird immer eine relevante Option sein.
Regionale Verschiebungen, Instabilität
und Volatilität der Nachfrage
trend: Wie ist Ihre Prognose für das Wirtschaftswachstum in der Eurozone und global? „ Globalrechneich2017mit3,3und
2018mit3,2ProzentWachstum,alsoeinestabileEntwicklung. InderEuro-zoneerwarte ichdiesesJahr1,8undnächstesJahr1,7Prozent.
11
Interview
trend: Wie lange wird die Europäische Zentralbank den aktuellen Kurs der ultralockeren Geldpolitik noch durch-halten (können)?
„ Wenn die Konjunkturlage sich imVerlaufdesJahres2017nichtverfins-tert, was ich nicht erwarte, wird die EZB meines Erachtens Anfang 2018aus den Staats anleihenkäufen aus-steigen. Erste Zinserhöhungen könn-tenimLaufedesJahres2018folgen.
trend: Welche konkreten Auswirkungen könnte eine Abkehr für die Märkte haben?
„ Kritisch ist der Ausstieg aus der Geldflut vor allem für die Anleihen-märkte, bei denen es zu größerenKursbewegungen kommen könnte. Letztlich kommt es auf die Gestaltung desAusstiegsan.WenndieMaßnah-men recht zeitig kommu niziert werden, können sich die Märkte darauf ein-stellen, und größere Kursausschläge können verhindert werden.
trend: Ein niedriger Außenwert des Euro verbilligt Exporte in Nicht- Euro-Länder, verteuert jedoch im Gegen-zug Importe – welcher Effekt über-wiegt für die Volkswirtschaft?
„ So lange Abwertung nicht zu einem Inflationsschub führt, überwiegt derpositive Konjunkturimpuls einer Ab-wertung. Wenn die Abwertung aber so stark ausfällt, dass die Inflations-rate steigt, muss die Geldpolitik da-gegenhalten und die Zinsen erhöhen. DasdämpftdieKonjunktur.DieEuro-Abwertung hat die Konjunktur in derEurozone erheblich gestützt. Vor allem die Länder mit Problemen bei der preislichen Wettbewerbsfähigkeit habenprofitiert.
Volatilität der Rohstoffmärkte
trend: Wie sieht Ihre Prognose für die Ölpreise aus?
„ Der Ölpreis ist sehr schwer zu pro-gnostizieren, deshalb gehen wir in unseren Prognosen in der Regel von konstanten Öl preisen aus. Angesichts der hohen Förder potentiale durch Fracking kann ich mir aller dings schwer vorstellen, dass der Ölpreis in dennächstenJahrendasNiveauvonachtzig Dollar nachhaltig übersteigt. Dazu müsste eine politische Krise im NahenOstenpassieren,diedasÖlan-gebot verknappt.
trend: Welchen Zusammenhang gibt es zwischen aktuellen Konflikten/ politischer Unsicherheit und der Entwicklung der Rohstoffpreise im Allgemeinen?
„ Vor allem für Russland, aber auch für die Staaten des Nahen Ostenswirkt ein niedriger Ölpreis auf Dauer
d e s t a b i l i s i e r e n d . Dagegen hilft letztlich nur eine Verringerung der Öl abhängigkeit dieser Länder, die momentan nicht in Sicht ist.
trend: Abschließend die Bitte um eine kurze Einschätzung: Was werden aus Ihrer Sicht in Zukunft die entschei-denden Erfolgsfaktoren für Einkauf und Supply Chain sein?
„ IchbinkeinExpertefürEinkaufundSupply Chain, aber ich denke, die Fähig keit, trotz erheblicher Risiken für den internationalen Handel robuste Lieferketten zu etablieren, die Resilienz gegen Störungen einzelner Elementein der Supply Chain haben, wird eine zentrale Rolle spielen.
trend: Herr Prof. Fuest, wir danken Ihnen für das interessante Gespräch.
Das Interview führte Patrick Strobel, Principal bei Drozak Consulting
Prof. Dr. Clemens Fuest, geb. 1968, ist Präsident des ifo Instituts und Professor für Volkswirtschaftsleh-re an der Universität München. Er ist außerdem Mitglied des Wis-senschaftlichen Beirates beim Bundes ministerium der Finanzen und Mitglied der Mindestlohn-kommission der Bundesrepublik Deutschland. Seine Forschungs-gebiete sind Steuern, Staatsfi-nanzen und wirtschaftspolitische Aspekte der Europäischen Integration.
Vor München war er als Professor an den Universitäten Köln, Oxford und Mannheim tätig. In Mann-heim war er außerdem von 2013-2016 Präsident des Zentrums für Europäische Wirtschaftsfor-schung (ZEW). Er ist Verfasser zahlreicher wissenschaftlicher Bücher und Aufsätze und wurde mit nationalen und internationa-len Wissenschafts preisen aus-gezeichnet. Prof. Fuest schreibt regelmäßig Beiträge zu aktuel-len wirtschafts politischen The-men in Zeitungen wie Handels-blatt, FAZ, Wirtschaftswoche, Wall Street Journal und Financial Times.
„ Die Fähigkeit, robuste Lieferketten zu etablieren, wird eine zentrale Rolle spielen. “
Impressum
Drozak Consulting GmbHLeibnizstraße 5310629 [email protected]
DruckDahler Print, Wandlitz
V. i. S. d. P.Patrick StrobelRedaktion+49 (0)30 30 67 33 0
BildnachweisAdobe Stock Portraits: Drozak Consulting
Satz und LayoutSusanne Kwanka www.susannekwanka.de
Auflage / Erscheinungsweise 800 Exemplare / 4 × im Jahr
Die Zeitschrift und alle enthaltenen Texte und Fotos sind urheberrechtlich geschützt. Mit Annahme der Manuskripte gehen das Recht der Veröffentlichung sowie die Rechte zur Übersetzung, Vergabe von Nachdruckrechten, elektronischen Speicherung in Daten banken, zur Herstellung von Sonderdrucken, Fotokopien an den Herausgeber über. Jede Verwertung außerhalb der durch das Urheberrechtsgesetz festgelegten Grenzen ist ohne Zustimmung des Herausgebers unzulässig. Keine Gewähr für unverlangt eingeschickte Beiträge und Fotos. Alle Nachrichten nach bestem Wissen und Gewissen, aber ohne Gewähr. Das Magazin ist kostenlos.
Vorschau
In unserer nächsten Ausgabe:Einkauf und Vertrieb – wie durch systematische Nutzung
interner Synergien beide Seiten profitieren
Reduzierung der MaterialkostenNutzung des Sales-2-Sales
Growth- Programmes
Spieltheoretisch optimierte Einkaufsverhandlungen
Systematische Vorbereitung der Vertriebsteams
APRILSo SaMo Di Do FrMi
JULI
OKTOBER
