Agility – überlebensnotwendig für Unternehmen in ...assets.kienbaum.com/downloads/Change-Management... · Eher agile Unternehmen zeigen hier eine deutlich stärkere Realisierung

Change-Management-Studie 2014/2015

» Agility – überlebensnotwendig für Unternehmen in unsicheren und dynamischen Zeiten

Kienbaum Management Consultants

2 Thema

Herausgegeben von der Kienbaum Management Consultants GmbH.

Aller Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, die Einspeicherung und

Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung der Autoren nicht gestattet.

Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde in diesem Text durchgehend die maskuline

Form verwendet. Selbstverständlich sind jeweils beide Geschlechter gemeint.

3Inhalt

Vorwor t 4

1. Executive Summary 6

2. Die Studie 7

3. Ergebnisse 14

3.1MerkmalederUnternehmensumwelt–„DRIVER“derAgility 16 3.2 Agility:SensitivitätundReagibilität 18 3.3 WasUnternehmenbefähigt,agilzusein(Enabler) 20 3.4Fazit 25

4. Bedeutung der Studienergebnisse für die Unternehmensführung 26

Literaturempfehlungen 29

Ansprechpartner 30

» Inhalt

4 Vorwort

» Vorwort

LiebeLeserinnenundLeser,

„ChangeManagement“hatalsBegriffundalsKonzeptsowohl inderLiteraturalsauch inderUnter-nehmenspraxis eine weite Verbreitung gefunden. Dabei haben nicht wenige Konzepte von „ChangeManagement“ einen Pferdefuß, der ihre Nützlichkeit zunehmend einschränkt: Sie folgen nicht selteneinemOrganisations-undManagementkonzept,dasnichtnurvondervollkommenenPlanbarkeitorgani-sationalerVeränderungenausgeht,sondernvorallemdieVeränderungsphasealseinebegrenztezeitlichePhaseimUnternehmenansieht.IstdasZielerreicht,etwainFormderRealisierungder„Zielorganisation“,folgtnachderPhasederVeränderungwiederdiePhaseder„Statik“undder„Normalität“,d.h.derzeit-lichenStabilitätvonStrukturen,AbläufenundProzessen.

Tatsächlich aber sind Unternehmen zunehmend mit einer anderen Situation konfrontiert: Nach derVeränderungistvorderVeränderung.DasschafftinnichtwenigenUnternehmenbeiFührungskräftenundMitarbeiternVeränderungsmüdigkeitunddieSehnsuchtnachdenaltenZeitenderStabilitätundRoutinen–unddamitletztlichnacheinemstatischenZustand.DasgiltübrigensauchfürTopmanager:Sie fordern nicht selten Veränderung von anderen, orientieren sich dann selbst doch allzu gerne anbisherigenErfahrungenoderErfolgen,agierenaufBasisihnenbekannterKonzepte,Musterund„Patent-rezepte“.AuchihnenfälltdiedauerndeVeränderungdeseigenenVerhaltenseherschwer.

Unternehmen stehen jedoch angesichts einer Umwelt, die eher durch Diskontinuität, Unsicherheit,DynamikundIntransparenzgekennzeichnetist,voreinerneuenHerausforderung:Agilitätzuentwickeln–unddasalspermanenteAufgabeeineragilenOrganisationmitentsprechenderUnternehmenskulturundnicht nur für eine begrenzte „Projektlaufzeit“. Denn Agilität ist eine fundamentale und notwendigeKompetenzvonUnternehmen,dieinunsicherenunddynamischenUmweltenerfolgreichseinwollen.

DabeischließensicheinerichtigverstandeneStabilitätundeineangemessenePlanungaufdereinenSeiteundAgilitätaufderanderenSeitenichtaus.JedochsehenorganisationaleStrukturen,ProzessesowieManagement-/Führungssystemeund -instrumente inUmwelten,dieAgilitäterfordern,vollkom-menandersausalsbeiUnternehmen,dieaufstabilebzw.statischeUmwelten,d.h.aufGleichförmigkeit,WiederholungundTransparenzvonMärkten,vonKunden-oderWettbewerberverhaltensetzenkönnen.DaesUnternehmenzunehmendmiteinemWandelihrerUmweltenvon„stabil“,„statisch“und„transpa-rent“zu„instabil“,„dynamisch“und„intransparent“zutunhaben,hatKienbaumUnternehmenbefragt,inwieweitfürsieAgilitäteinenotwendigeorganisationaleKompetenzdarstellt.GleichzeitiggehenwirindieserStudiederFragenach,wasUnternehmenbefähigt,„agil“zusein–undwaseheragileundehernichtagileUnternehmenunterscheidet.

WirwünschenIhnen,dassSieausderStudievieleinteressanteImpulseerhalten,umdieAgilitätIhresUnter-nehmens,aberauchIhresManagementsundIhrerFührung,kurzumauchIhreeigeneAgilität,zufördern!

AndieserStelledankenwirHerrnKaiTöpelfürseineUnterstützungbeiderKonzeption,DurchführungundAuswertungderStudie!

MitfreundlichenGrüßen

Dr. Achim Mollbach Jens Bergstein

5Vorwort

6 ExecutiveSummary

IndervorliegendenStudiewerdenFührungskräftedererstenFührungsebene, Führungskräfte der Führungsebene unter-halb der ersten Ebene sowie Führungskräfte und Mitarbei-tende aus Querschnittsfunktionen (Personal, Controlling, ITetc.)nachderAgilitätihresUnternehmensbefragt.

IneinemerstenTeilwerdendieTeilnehmernachdensoge-nannten„Agilitätstreibern“gefragt.Es zeigt sich,dassdiemeisten Unternehmen mehr oder weniger mit Umwelten –wiez.B.Märkten–zutunhaben,dieeinagilesVerhaltenderUnternehmenerfordern.DieMehrzahlderUnternehmen istdabei von einer ausgeprägten Wettbewerbsintensität inihrenrelevantenMärktenbetroffen.AllerdingsverdeutlichendieErgebnisseauch,dassdieAgilitätderUnternehmennichtsostarkausgeprägtist,wieesnachMeinungderTeilnehmerseinmüsste.DieVersuchung, sich in seinemHandelnetwaanErfolgsrezeptenodererprobtenKonzeptenderVergangen-heit zu orientieren anstatt an den Herausforderungen derZukunft,scheintdochgroßzusein.EslässtsichsoinsgesamteinGAPzwischendenAgilitätsanforderungenandieteilneh-mendenUnternehmenaufdereinenSeiteunddertatsäch-lichen „gelebten“ Agilität auf der anderen Seite erkennen.VielenUnternehmenfehltdieFähigkeit,z.B.VeränderungenindenMärkten,aberauchtechnologischeodergesellschaft-liche Veränderungen frühzeitig wahrzunehmen und gleich-

zeitig schnell und flexibel auf diese Signale zu reagieren.Allerdings unterscheiden sich die teilnehmenden Unterneh-meninderAusprägungvonAgilität:EszeigensicheheragilegegenübereherwenigeragilenUnternehmen.EineErklärungfürdieunterschiedlicheAusprägungvonAgilitätfindetsichin der unterschiedlichen Ausprägung jener Kompetenzen,FähigkeitenoderInfrastrukturen,dieAgilitätinUnternehmenfördern (Enabler). Eher agile Unternehmen zeigen hier einedeutlichstärkereRealisierungdieser„Enabler von Agilität“.GleichzeitigorientierensicheherwenigeragileUnternehmenin ihren Entscheidungen und Handlungen eher an der Ver-gangenheit.

DieErgebnissederStudiegebendamitdeutlicheOrientierun-gen,wiedieAgilitätimUnternehmengestärktwerdenkann:Allerdings reicht hierfür ein isoliertes Projekt, eine einzelneMaßnahmeoderdieFörderungeineseinzelnenodereinigerwenigerEnablernichtaus.SolldieAgilitätimUnternehmengefördert werden, so erfordert dies einen permanenten gesamtorganisationalen Prozess,andemalleaktivmitwir-kenmüssen.DieFörderungvonAgilitätverlangtdamitauchnacheinerneuenFormderZusammenarbeitundKooperationzwischen Funktionen, Gruppen und Führungsebenen in derOrganisation!

1. Executive Summary

7DieStudie

Organisations-undUnternehmensführungskonzeptederVer-gangenheit gehen inweiten Teilen voneiner ausgeprägtenStabilität der Unternehmensumwelt aus. Solche Konzepteimplizierendamit,dasszukünftigeEntwicklungenundVerän-derungen inderUnternehmensumweltgutprognostizierbarund langfristigantizipierbarsind.Deshalbkönnen inUnter-nehmenineherstabilenundtransparentenUmweltenfolgendeFaktoren als Erfolgshebel gesehen werden: Die Planungvon Zielen und Aktionen, die Regelung von Aufgaben undZuständigkeiten,standardisierteProzesseundSysteme,aberauchbetrieblicheRoutinenundGewohnheiten. SindUnter-nehmensumweltenjedochhochgradiginstabilbzw.dynamisch

undinweitenTeilenintransparentbzgl.zukünftigerEntwick-lungen und Ereignisse, sind diese Hebel nur noch bedingttauglich.ImGegenteil:SiekönnensogardieHandlungsfähig-keiten von Organisationen beeinträchtigen. Zumindestmüssen Organisationen bzw. Unternehmen in solchen Um-weltendieMetakompetenz „Agility“alseinedeneinzelnenKompetenzendesUnternehmensübergeordneteKompetenzentwickeln,umunterdenBedingungenderUnsicherheit,derIntransparenzundderDynamikerfolgreich sein zu können.Organisationsstrukturen und Führungs- und Management-systeme müssen dann danach bewertet werden, ob sie dieAgilitätdesUnternehmensfördernodereherverhindern.

2. Die Studie

WasistAgility?

Grafik 1: Die Studie analysiert die erfolgskritische Fähigkeit von Organisationen, Veränderungen in der Umwelt zu erkennen und sich schnell darauf einzustellen

Driver 1HoheWettbewerbsintensität

Driver 2DynamischesUmfeld

undRahmenbedingungen

Driver 3TechnologischeVeränderungen

Driver 4InstabileKundenpräferenzen,instabilesKundenverhalten

Agilitätsfaktoren an die Organisation von außen (Driver)

Enabler der Agility

Agilität der Organisation

Organisation

Sensitivität Reagibilität

Unter Agility wird die Fähigkeit eines Unternehmens bzw.einerOrganisationverstanden,zumeinenschnell,kurzfristigundadäquatVeränderungenundEreignisseinderUnterneh-mensumwelt wahrzunehmen. Diese Fähigkeit als Teilkom-ponentevonAgilitywirdimFolgendenalsSensitivität von Unternehmenbezeichnet.DieseFähigkeitistzurErzeugungvon Agility notwendig: Wer nichts wahrnimmt und nichtschnellgenugerkennt,kannauchnichtumgehendagieren.ZumanderenbedarfeszusätzlichnocheinerweiterenFähig-keit,umalsUnternehmenagil zu sein:DieReagibilitätalsdie Fähigkeit, schnell und flexibel im Markt, in der Organi-sationundinderUmweltdesUnternehmenszuagierenbzw.zureagieren.Dennnichtjeder,derVeränderungenfrühzeitigwahrnimmt,istinderLage,aufdieseschnellundflexibelzureagieren.

„Agility“ stellt dabeinichtnur einegrundlegendeFähigkeitvonUnternehmendar,WidrigkeitenundRisikeninderUnter-nehmensumweltschnellzuerkennenundschnell,flexibelundadäquataufdiesezureagieren.VielmehristAgilityinintrans-parenten und dynamischen Unternehmensumwelten auchnotwendig, um immer wieder Chancen, ErfolgspotenzialeoderWettbewerbsvorteilekurzfristigundschnellzuerkennenundzurealisieren.

Eskanndavonausgegangenwerden,dasseinUnternehmenumso mehr die Metakompetenz „Agility“ besitzen muss, jemehrseinerelevanteUmweltdurchInstabilität,schnelleundabrupteVeränderungen,d.h.DynamikundlangfristigeNicht-vorhersehbarkeit,gekennzeichnetist.NichtwenigeUnterneh-menorientierensichallerdingsinihremOrganisationsmodell

8 DieStudie

sowie in den Management-/Führungskonzepten und -syste-men immer noch an der „alten Zeit“ stabiler und trans-parenter Umwelten. Anders ausgedrückt: Während sich dieUmwelt nicht weniger Unternehmen zunehmend RichtungDynamik und Unsicherheit entwickelt, antworten nichtwenigeUnternehmengeradedannmit„nochmehr“Planung,nochmehrRegelung,nochmehrHierarchieundnochmehraufwendigen Berichts- und Kontrollprozessen. Für solcheUnternehmen entsteht dann ein Agility Gap, das lebens-bedrohlichwerdenkann!

ZentraleEinflussfaktorenundMerkmalederUnternehmens-umwelt,diedieNotwendigkeiteinesUnternehmenszurEnt-wicklungundRealisierungderMetakompetenz „Agility“ er-zeugen,werdenhierals„Driver“vonAgilitybezeichnet.HiersindvorallemvierDrivervonAgilityzunennen:

»Hohe WettbewerbsintensitätinderBrancheundimMarktdesUnternehmens

»Viele und schnelle technologische VeränderungeninderBrancheundimMarktdesUnternehmens

»Häufige und abrupte Änderungen von Kundenpräferen-zen und -verhaltenimMarktdesUnternehmens

»Ständiger und schneller Wandel von Umwelt und Rah-menbedingungen des Unternehmens (z. B. sich schnellund nicht vorhersehbare Veränderungen in Gesetzgebun-gen, die aber einendeutlichenEinfluss auf dieUnterneh-mensentwicklunghaben)

DieMetakompetenz„Agility“wirddurchverschiedeneFakto-ren oder Kompetenzen des Unternehmens erzeugt. Solche„Agility“-erzeugenden Faktoren oder Kompetenzen könnenals„Enabler“bezeichnetwerden.EnablersindAspekte,Infra-strukturen oder konkrete Fähigkeiten/organisationale Kom-petenzen einer Organisation und ihrer Mitglieder, die dieOrganisation befähigt, agil, d. h. sensitiv und reagibel, indynamischenundinweitenTeilenintransparentenUmweltenund Märkten zu sein. In der Literatur werden verschiedeneEnablergenannt.FolgendeAuswahlwurdedenTeilnehmernderStudiezurBefragungzugrundegelegt.

9DieStudie

Grafik 2: Enabler

Enabler

Topmanagement und Führungskräfte als Motoren der Veränderung

»DasTopmanagementistVorbildfürChange-InitiativenundholtsichdasCommitmentvondergesamtenFührungsmannschaftein.

»FührungskräftegestaltenproaktivundzielorientiertdienötigenVeränderungen.

Lern- und Innovationskultur »MitarbeiterhabendieKapazitäten(Zeit,Ressourcen)fürkontinuierlicheLernprozesseundVerbesserungenihrerKompetenzenundFähigkeiten.

»ZeitundRessourcenwerdenindieEntwicklungneuerIdeeninvestiert,auchwennzuBeginnnichtfeststeht,obdieseeinenMehrwertstiften.

»AusFehlernundMisserfolgenwirdnachhaltiggelernt.

Auf Flexibilität, Schnelligkeit und Realisierung ausgerichtetes Problem- löse- und Entscheidungsverhalten in der Organisation

»DasTopmanagementtrifftschnellEntscheidungen.»MehrereLösungenfürauftretendeProblemesindparatundzwarbevordie

Problemeauftreten(What-If-Szenarien).»EinmalgetroffeneEntscheidungenwerdenschnellumgesetzt.

Markt- und Kundenorientierung der Gesamtorganisation und stetige Weiterentwicklung der Kernkompetenzen

»AlleBereichederOrganisationsindaufKundenanforderungenausgerichtet.»Strategieentwicklungund-monitoringstelleneinenwichtigenundkontinuierlichenProzessdar.»Kernkompetenzenwerdenfortlaufendgepflegtunderweitert.»EswirdsehrvielWertaufeinekontinuierlicheMarkenentwicklunggelegt.

Partizipation der Mitarbeiter an der Strategie- und Produkt- entwicklung

»EswerdenFähigkeitenundWissendergesamtenBelegschaftgenutzt,umneuartigeundwettbewerbsfähigeDienstleistungenbzw.Produktezuentwickeln.

»MitarbeitermitdirekterMarkt-undKundenerfahrungwerdenaktivindieStrategiediskussioneinbezogen.

Vertrauenskultur und Empowerment

»EsherrschteinestarkeVertrauenskulturmitvielenFreiräumenzumselbständigenArbeitenundEntscheiden.

»RegelungenundVorgabenlassenMitarbeiternundFührungskräftengenugRaum,umflexibelundschnellaufspezifischeAnforderungeninihremAufgabenumfeldeinzugehen(Empowerment).

»FührungskräfteermunterndieMitarbeiter,eigenverantwortlichzuentscheidenundzuhandeln.

Offenheit der Mitarbeiter für Veränderungen und Neues

»MitarbeiterunterstützenaktivVeränderungen.»MitarbeitersindoffenfürneueIdeenundMethoden.

Auf Flexibilität und Schnelligkeit ausgelegte Managementstrukturen und -prozesse

»Managementsysteme,VerfahrenundRegelungensindsoausgerichtet,dasssiedasHan-delnvonkurzfristigenundnichtplanbarenVeränderungenermöglichenundunterstützen.

»EswirdaufeinedurchlässigeHierarchiemitkurzenundschnellenEntscheidungs-,Informations-undKommunikationswegengeachtet.

Systematische und konsistente Personalprozesse

»EswerdenProzessederPersonalarbeitzurGewinnung,Entwicklung,BeurteilungundangemessenerHonorierungderMitarbeiterverwendet.

Neue Technologien der Zusammen-arbeit und der Kommunikation nach innen und außen

»NeueTechnologienzurKommunikationwieSocialMediawerdenverwendet.»NeueTechnologienzurZusammenarbeitwieCloudComputingundkollaborative

Softwarewerdenverwendet.

NebendiesenpotenziellenEnablernvonAgilitywird inderLiteraturaucheinzentraler„Non-Enabler“genannt.Eskannhierauchvoneinem„Agility-Verhinderer“gesprochenwerden.EinzelnePersonen,aberauchGruppenundganzeOrganisa-tionentendierennichtseltendazu,sichinihremHandelnundihrenEntscheidungenandenErfolgenundErfahrungenderVergangenheit zu orientieren. Sie agieren oft aus Routinen

undGewohnheiten. IndenManagementwissenschaftenhatsichhierfürderBegriff der Pfadabhängigkeit etabliert.Wieauf einer Rutschbahn sitzen Unternehmen auf einem Pfad,vondemsienichtmehrherunterkommen.PfadabhängigkeitundRoutinensowiedieGewohnheit,sichbeiEntscheidungenanErfahrungenoderErfolgenderVergangenheitzuorientie-ren,verhindernabereherAgility!

ZielderStudieistzumErstenzuexplorieren,inwieweitUnter-nehmenundOrganisationeninAgility-forderndenUnterneh-mensumweltenbeheimatetsindundwiestarknachSichtderUnternehmensvertreterdieeinzelnenDRIVERinihrenUnter-nehmensumweltenrealisiertsind.

ZumZweitensollermitteltwerden,ob–nachSichtderTeil-nehmerderStudie–ihreUnternehmendieDriverfrühzeitigwahrnehmen(Sensitivität)undwieschnellundflexibelsieaufdie Driver reagieren (Reagibilität). Während hier nach der„IST-Agility“ der teilnehmenden Unternehmen gefragt wird,sollineinemweiterenSchrittnachder„SOLL-Agility“gefragtwerden. Aus dieser Gegenüberstellung ergeben sich unterUmständen IST-SOLL-DiskrepanzenunddamitwichtigeHin-weiseaufGefährdungspotenzialefürUnternehmen.Dies istdannderFall,wennausSichtderTeilnehmendendieSOLL-

Agility bedeutend ausgeprägter ist als die IST-Agility. EinsolchesErgebniswürdedaraufhinweisen,dassUnternehmenentwedergarnicht,zuspätodernichtausreichendVerände-rungen und unvorhersehbare Ereignisse der Unternehmens-welt wahrnehmen (Sensitivität) oder aber auf diese nicht,zu spät oder nicht ausreichend reagieren (Reagibilität).Dies würde einerseits implizieren, dass Unternehmen vonRisiken und Widerfahrnissen, aber auch von Chancen undErfolgspotenzialenüberraschtwerdenoderdiesesogarselbstbeiEintretennichtoderkaumerkennen.Andererseitswürdees bedeuten, dass sie nicht oder nicht schnell und flexibelgenug auf solche Risiken, Widerfahrnisse, Chancen oderErfolgspotenziale in der Unternehmensumwelt reagieren –sondern stattdessen ihre organisationalen Routinen, ihrestandardisiertenProgrammeoderihrePläne„abspulen“.

Zielsetzung

11Ergebnisse

ZumDrittensollnachden„Enablern“vonAgilityalsMeta-kompetenzvonUnternehmengefragtwerden.InderLiteraturwerdenverschiedeneKatalogevonEnablernaufgeführt.AusdiesenKatalogenwerdeninderStudieeinSetanmöglichenEnablerndenTeilnehmernvorgestellt.Darüberhinauswerdensiegebetenzubeurteilen,obeinerseitsindenUnternehmendiemöglichenEnablervonAgilityrealisiertwerden(IST)undesandererseitsausSichtderTeilnehmendennotwendig ist,dieEnabler zu realisieren (SOLL).AuchhierkönnensichalsErgebnisse relevante IST-SOLL-Diskrepanzen ergeben, diewiederum Auskunft über Bedrohungspotenziale für Unter-nehmen,derenUmwelten„Agility“einfordern,geben.

ZumVierten soll festgestelltwerden, ob sich „agile“Unter-nehmenvon„nichtagilen“Unternehmen inderAusprägungder Enabler (IST) unterscheiden. Ein solcher Unterschied

könnte als Hinweis darauf interpretiert werden, dass die„möglichenEnabler“ vonAgility „reale Enabler“ vonAgilitydarstellen.VoneinemsolchenErgebniskönnenUnternehmenwertvolleHinweiseerhalten,welcheEnablerinihremUnter-nehmenzurealisierensind,damitihrUnternehmendieMeta-kompetenz„Agility“realisierenkann.

12

Zielgruppen der Studie sind (1) Führungskräfte der erstenFührungsebene,(2)FührungskräfteundMitarbeitendeunter-halbdererstenFührungsebenesowie(3)FührungskräfteundMitarbeitendeineinemSupport-oderQuerschnittsbereich.

DenTeilnehmendenwurdeimRahmeneinerOnline-ErhebungeinFragebogenmitformuliertenItemspräsentiert.FürjedesItem sollten die Teilnehmenden anhand einer vierstufigenSkala(1=trifftüberhauptnichtzu;2=trifftehernichtzu;3=triffteherzu;4=trifftvollundganzzu)einschätzen,in-wieweitdieAussageeinesItemsaufihrUnternehmenzutrifft.

DieOnline-ErhebungfandimerstenQuartal2014statt.*

AnderStudienahmen204FührungskräfteundMitarbeitendeausUnternehmenimdeutschsprachigenRaum(D-A-CH)teil.25%derTeilnehmerhabeneineFührungsfunktionaufdererstenFührungsebeneinne,40%Führungsfunktionenunter-halbdererstenFührungsebene.35%derTeilnehmersindalsFührungskraftoderMitarbeiter ineinemQuerschnitts-oderSupportbereichtätig.

MethodikundStichprobe

DieStudie

Grafik 3: Teilnehmer der Studie, systematisiert nach Funktionen der Teilnehmer im Unternehmen

Die Befragten entstammen Unternehmen unterschiedlicherGröße – von internationalen Konzernen bis hin zu KMUs.Mit51%bildendieTeilnehmerausdenKMUsdengrößten

Teilnehmerkreis. Zudem entstammen die Teilnehmer derStudieUnternehmen,dieindenunterschiedlichstenBranchentätigsind.

35 %

25 %

40 %

ErsteFührungsebene

UnterhalbdererstenFührungsebene

Querschnittsfunktion

Grafik 4: Verteilung der Unternehmen nach Mitarbeiterzahl

bis1.000Mitarbeiter

1.001bis5.000Mitarbeiter

5.001bis10.000Mitarbeiter

über10.000Mitarbeiter

51 %

19 %

9 %

21 %

13DieStudie

0

5

10

15

20

25

30

35

40

4540 %

15 %

7 %

17 %

21 %

<100M

illion

enEu

ro

100bi

s500

Million

enEu

ro

500bis1

.000

Million

enEu

ro

1.000bi

s10.000

Million

enEu

ro

>10.000

Million

enEu

ro

Grafik 5: Verteilung der Unternehmen nach Umsatz

Grafik 6: Unternehmen der Teilnehmer, systematisiert nach Branchen

0 5 10 15 20 25

Maschinenbau/Elektrotechnik 7 %

Energie/Versorger 7 %

Pharma/LifeScience/Chemie 6 %

Handel 5 %

Gesundheit/Kliniken/Gesundheitsversorger 5 %

Transport/Logistik 4 %

Medien 4 %

Konsumgüter 3 %

Automotive/Zulieferer 2 %

HighTech/IT/Software/Telekommunikation 9 %

ÖffentlicheVerwaltungen 9 %

Banken/Finanzen/Versicherungen 14 %

Dienstleistungen 23 %

Sonstige 2 %

ImFolgendenwerdendiezentralenErgebnissederBefragungdargestellt.IneinemerstenAbschnittwirdbeleuchtet,inwie-weitdieteilnehmendenUnternehmenineinemUmfeldbzw.in einem Markt tätig sind, die Agilität des Unternehmenserfordern(DriverderAgilität).IneinemzweitenSchrittwirdbeschrieben,wie sichdie teilnehmendenUnternehmenhin-sichtlichderbeidenMerkmalevonAgilität–Sensitivitätund

Reagibilität–selbstsehen(IST-Aufnahme).DemwirdimAn-schlussdie SOLL-Vorstellungder TeilnehmerhinsichtlichderAgilität ihres Unternehmens gegenübergestellt. In einemweiterenSchrittwerdendieErgebnissederBefragungzuden„Enablern“derAgilitätdargestelltundzudemaufgezeigt,wiesicheheragileundehernichtagileUnternehmenhinsichtlichderAusprägungihrerEnablerderAgilitätunterscheiden.

3. Ergebnisse

15Ergebnisse

16 Ergebnisse

In einem ersten Abschnitt wurden die Teilnehmer danachbefragt,inwieweitihrUnternehmenineinemAgility-fordern-denUmfeldtätig ist. IstdasUmfelddurcheinehoheWett-bewerbsintensität, schnelle technologische Veränderungen,wenig vorhersehbare Veränderungen in den Rahmenbedin-gungenoder auchdurch sich schnell undabrupt änderndeKundenpräferenzenund-verhaltengekennzeichnet?

Die Ergebnisse zeigen, dass tendenziell alle Unternehmenmehr oder weniger mit Umwelten zu tun haben, die eingewissesMaßanAgility erfordern.Dabei istdieUnterneh-mensumwelt der teilnehmenden Unternehmen vor allemdurcheineausgeprägteWettbewerbsintensitätgekennzeich-net.Bei59%derTeilnehmendentrifftesvollundganzzu,dassihrUnternehmenineinerwettbewerbsintensivenBrancheoperiert.25%derTeilnehmendengebenan,dassdieseherzutrifft.Beilediglich16%derTeilnehmendentrifftdiesehernichtoderüberhauptnichtzu.DaWettbewerbsintensitätzurDynamisierung und Intransparenz von Märkten führt, kanndavonausgegangenwerden,dassdieWettbewerbsintensitätfürdieMehrzahlderteilnehmendenUnternehmeneinwichti-ger Driver für die Entwicklung und Realisierung der Meta-kompetenz„Agility“darstellt.

AberauchpolitischeundgesellschaftlicheRahmenbedingun-gen scheinen sich imUmfeldder teilnehmendenUnterneh-men ständig und schnell zu verändern. Auf 40 % der Teil-nehmendentrifftdiesvollundganzzu,währendbei43%

der befragten Unternehmen dies eher zutrifft. Nur 17 %derTeilnehmendensehenihreUnternehmenineinerUmwelt,diedurcheheroderganzstatischeundsichnurschwachoderlangsam verändernde Rahmenbedingungen gekennzeichnetist.

Obwohl inderWirtschaftsliteraturund inManagementzeit-schriftensehrvielüber rasante technologischeVeränderun-gengeschriebenwird,scheinendiesenTrendnichtalleStudien-teilnehmer für ihre Unternehmen als ausgeprägt zu sehen.ZwaristauchhierüberdieHälftederteilnehmendenUnter-nehmeneheroderganzbetroffen,aberimmerhin39%derTeilnehmendengebenan,dass ihrUnternehmennichtoderehernichtineinerBranchetätigist,diedurchschnelleoderviele technologische Veränderungen gekennzeichnet ist.AllerdingsistdiesesErgebnisvordemHintergrundderBran-chenangabender Studienteilnehmer zu interpretieren:VieleTeilnehmer entstammen Unternehmen aus dem Dienstleis-tungsbereich, aus dem Bereich Banken/Finanzen und Ver-sicherungen sowie aus der öffentlichen Verwaltung. Bildetman die Mittelwerte für die Branche zu diesem Driver, soergibt sich für die Branche „High Tech/IT/Software/Tele-kommunikation“einmit3,59deutlichhöhererMittelwertalsetwa für die Branche „Banken/Finanzen/Versicherungen“mit2,66.AndiesemBeispielwirddeutlich,dassdieDriverinverschiedenen Branchen unterschiedlich stark ausgeprägtseinkönnen.DiesgiltinsbesonderefürdenDriver„technolo-gischeVeränderungen“.

3.1 MerkmalederUnternehmensumwelt–„DRIVER“derAgility

17Ergebnisse

Grafik 7: Merkmale der Unternehmensumwelt (Ausprägung der Driver)

Auffällig sind die Ergebnisse für den Driver „häufige undabrupteVeränderungenvonKundenpräferenzenund-verhal-ten“.Nur17%derTeilnehmendengebenan,dassdies fürihrUnternehmenvollundganzzutrifft.Für37%trifftdies„eher zu“. Immerhin 41 % der Teilnehmenden geben an,dassdiesfürihrUnternehmenehernichtzutrifft.EinMittel-wertvergleich zwischen Branchen zeigt bei diesem DriverzudemeinenurgeringeDifferenzzwischendenMittelwert-ausprägungenderverschiedenenBranchen.

Insgesamt kann somit zum einen festgestellt werden, dassin der Tendenz über alle Driver die meisten teilnehmendenUnternehmenvondenDrivernderMetakompetenz„Agility“betroffensind.GleichzeitigmusshierabernachDriverdiffe-

renziert werden. Die deutliche Mehrzahl der UnternehmenagiertdenAntwortennachinBranchen,diedurcheinenin-tensivenWettbewerbgekennzeichnetsind.Auchvonständi-genundschnellenVeränderungendergesellschaftlichenoderpolitischen Rahmenbedingungen ist die Mehrheit der teil-nehmendenUnternehmenbetroffen. ImUnterschiedhierzusindnurinetwadieHälftederUnternehmennachEinschät-zung der Teilnehmenden von starken technologischen Ver-änderungen und häufigen und sich abrupt veränderndenKundenpräferenzenund-verhaltenbetroffen.ÜberalleDiverkanndennochdavonausgegangenwerden, dass dieMehr-zahlderUnternehmenaufGrundderAusprägungderDriverin ihrerUmweltvorderAufgabesteht,dieMetakompetenzAgilityzuentwickelnundzurealisieren.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Wettbe

werbsin

tensit

ät

Rahm

enbe

dingu

ngen

Tech

nolog

ische

Verän

derun

gen

Kunde

npräf

erenz

enun

d-ve

rhalte

n

100

4 % 2 % 7 % 5 %

12 % 15 %

32 %41 %

25 %

43 %

36 %

37 %

59 %

40 %

25 %17 %

Trifftvollundganzzu

Triffteherzu

Trifftehernichtzu

Trifftüberhauptnichtzu

18 Ergebnisse

Zwischen Wunsch und Wirklichkeit: Das Agility Gap

UnternehmenkönnenzumeineneinedeutlichausgeprägteKompetenz inder frühzeitigenWahrnehmungbereits feinerSignalederVeränderunginderUnternehmensumwelthaben.Diese Komponente der Metakompetenz „Agility“ wird hierals„Sensitivität“bezeichnet.SensitivitätstelltdamitdieVor-aussetzung für die zweite Komponente von Agility, der„Reagibilität“ dar. Wer lange braucht, um Veränderungenwahrzunehmen oder nur starke Veränderungssignale wahr-nimmt oder aber Wirklichkeitsbereiche der Unternehmens-umwelt ausblendet und Veränderungen damit überhauptnichtbeachtet,kannauchnichtschnellundflexibelreagie-ren.AndererseitsbedeutetdieSensitivitätfürEntwicklungen,VeränderungenundabrupteintretendeEreignissenochnichtautomatisch die Kompetenz zum schnellen und flexiblenagieren bzw. reagieren. Trotz der Sensitivität können Ent-scheidungswege dennoch sehr lange bzw. zu lange dauernoder aber Ereignisse oderVeränderungenwerdenmit nicht

adäquaten betrieblichen Routinen und Handlungsgewohn-heiten beantwortet. Oder Ereignisse werden zwar wahrge-nommen,dannaber„ausgesessen“.DaherstelltzumzweitendieReagibilitäteineeigenständigeKomponentevonAgilitydar.

IneinemerstenSchrittwurdendieTeilnehmendennachderIST-Ausprägung von Sensitivität und Reagibilität für ihrUnternehmengefragt,ineinemzweitenSchrittdanach,wiesensitivbzw.reagibelihrUnternehmenbzgl.derunterschied-lichenDriverseinSOLLTE.DieErgebnissezeigensowohlfürdieSensitivitätalsauchdieReagibilitätähnlicheWertebzgl.derIST-Ausprägung.Deutlichist,dassdieUnternehmenausSichtderStudienteilnehmerbeiallenDrivernnichtdenGradanSensitivitätundReagibilitäthaben,densieangesichtsderHerausforderungen,diefürdieUnternehmenausdenDrivernentstehen,habenmüssten.

3.2 Agiltiy:SensitivitätundReagibilität

Grafik 8: Wie sensitiv IST Ihr Unternehmen gegenüber folgenden vier Drivern und wie sensitiv SOLLTE es sein (in Prozent)?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Wettbe

werbsin

tensit

ät

Rahm

enbe

dingu

ngen

Tech

nolog

ische

Verän

derun

gen

Kunde

npräf

erenz

enun

d-ve

rhalte

n

100

22

55

23

56

37

7

24

56

19

58

35

6

29

43

23

49

36

14

30

50

19

65

28

7

Grafik 9: Wie reagibel IST Ihr Unternehmen gegenüber folgenden vier Drivern und wie reagibel SOLLTE es sein (in Prozent)?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Wettbe

werbsin

tensit

ät

Rahm

enbe

dingu

ngen

Tech

nolog

ische

Verän

derun

gen

Kunde

npräf

erenz

enun

d-ve

rhalte

n

100

53

40

7

29

52

18

54

40

5

33

47

16

49

39

9

31

53

15

63

32

3

27

57

15

Trifftvollundganzzu

Triffteherzu

Trifftehernichtzu

Trifftüberhauptnichtzu

19Ergebnisse

Diesgilt insbesondere fürdenDriver „häufigeundabrupteVeränderungen in Kundenpräferenzen und -verhalten“. DiedeutlicheDiskrepanzergibtsichhierwenigerauseinergerin-gerenIST-AusprägunggegenüberdenanderenDrivern,son-dernausderbesondersausgeprägtenForderungderTeilneh-menden, dass ihr Unternehmen zum einen für Kunden-präferenzenund -verhaltenundderenabrupteVeränderun-gensensitivseinsollte,indemesdiesez.B.frühzeitigwahr-nimmt. Zum anderen in der besonders ausgeprägten For-derung, dass die Unternehmen auf diesbezügliche Entwick-lungenundVeränderungenimKundenverhaltenundindenKundenpräferenzen schnell und flexibel reagieren sollten.Dieses Ergebnis ist insofern beachtenswert, als sich in denAntwortenderTeilnehmendenzudiesemDrivergezeigthat,dassdieUnternehmenwenigerstarkdurchsolcheVerände-rungenundEntwicklungen inKundenpräferenzenund -ver-haltenbetroffensindalsetwadurchdieIntensitätdesWett-bewerbs.ErklärtwerdenkanndiesesErgebnisdamit,dassfürUnternehmen letztlich der Kunde die zentrale Erfolgsgrößedarstellt. Allerdings schlägt sich aus Sicht der Studienteil-nehmer dieses „Primat des Kunden“ noch nicht wirklich imHandelnderUnternehmenausreichendnieder.DennsowohlhinsichtlichderSensitivitätalsauchderReagibilitätgegen-überKundenpräferenzenund-verhaltenzeigtsicheinedeut-

liche IST-SOLL-Diskrepanz. Damit stehen die teilnehmendenUnternehmen in der Tendenz vor der Herausforderung, dieMetakompetenz Agilität im Blick auf den Driver „Verände-rungvonKundenverhaltenund-präferenzen“deutlichzuver-stärken.

Auch bezüglich der anderen Driver besteht grundsätzlichOptimierungsbedarf. Sogeben immerhin25%derTeilneh-mendenan,dassihrUnternehmenehernichtoderüberhauptnicht sensitiv ist für Veränderungen von z. B. gesellschaft-lichen oder politischen Rahmenbedingungen. Entsprechendgeben30%derTeilnehmendenan,dasssieehernichtodergar nicht schnell oder flexibel auf solche Veränderungenreagieren. Hier liegt ein deutliches Gefahrenpotenzial derUnternehmen.

Insgesamtkannsomitfestgestelltwerden,dassdiemeistenUnternehmen aus Sicht der Teilnehmer vor der Aufgabestehen, die Metakompetenz „Agility“ deutlich auszubauenodersogarerstzuentwickeln,d.h.Entwicklungen,Verände-rungen und Ereignisse deutlich früher und schneller wahr-zunehmen und zugleich deutlich schneller und flexibler zuagierenbzw.zureagierenalsbislang.

20 Ergebnisse

Realität und Anspruch

DamiteinUnternehmenagilist,mussesbestimmteindividu-elleoderorganisationaleKompetenzen,InfrastrukturenoderMerkmalebesitzen,dieeszurAgilitätbefähigen.DieTeilneh-merwurdendaherineinemweiterenSchrittbefragt,wiestarkEnablerderAgilitätinihremUnternehmenrealisiertsind.DasDiagramm„RangreiheIST-Ausprägung“zeigt,dassimMittelalleWerteunterdemWert3liegen.Diesliegtu.a.auchaneinerdeutlichenStreuungderWertezwischendenUnterneh-menproEnabler.ÜberalleUnternehmenbewegensichdieMittelwertefürdieIST-AusprägungderEnablerindenUnter-nehmen zwischen 2,7 (Auf eine kontinuierliche Markenent-

wicklungwirdWertgelegt)und2,09(MehrereLösungenfürProblemesindparat–What-if-Szenario).DifferenzenzudenEnablern,dieamstärkstenausgeprägtsind,zeigenauchdieIST-Wertefür„NeueTechnologienzurZusammenarbeit(kolla-borativeSoftware)“(M=2,20)und„WissenderBelegschaftwird fürdieProduktentwicklunggenutzt“ (M=2,36).Aberauch die Werte für „Das Topmanagement ist Vorbild fürChange-Initiativen“ (M = 2,42) und „ManagementsystemelassenflexiblesundschnellesHandelnzu“(M=2,43)zeigensichinderRangreihederIST-WerteimunterenDrittel.

3.3 WasUnternehmenbefähigt,agilzusein(Enabler)

KapazitätenfürLernprozesseundVerbesserungen

ZeitundRessourcenfürEntwicklungneuerIdeen

DurchlässigeHierarchie

SystematischeundkonsistenteHR-Prozesse

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Strategieentwicklungund-monitoringalskontinuierlicherProzess

StarkeVertrauenskulturmitvielenFreiräumen

TopmanagementtrifftschnellEntscheidungen

RegelungenundVorgabenlassengenugRaumfürflexiblesHandeln

BereichesindaufKundenanforderungenausgerichtet

Kernkompetenzenwerdenfortlaufenderweitertundgepflegt

MitarbeiterwerdenzurEigenverantwortlichkeitermuntert

MitarbeitersindoffenfürneueIdeenundMethoden

AufeinekontinuierlicheMarkenentwicklungwirdWertgelegt

Pro-aktiveundzielorientierteGestaltungderVeränderungendurchFK

MitarbeitermitMarkterfahrungeninderStrategieentwicklung

AktiveUnterstützungvonVeränderungendurchMitarbeiter

Entscheidungenwerdenschnellumgesetzt

AusFehlernwirdnachhaltiggelernt

ManagementsystemeunterstützenflexiblesundschnellesHandeln

NeueTechnologienzurKommunikation(SocialMedia)

DasTopmanagementistVorbildfürChange-Initiativen

WissenderBelegschaftwirdzurProduktentwicklunggenutzt

NeueTechnologienzurZusammenarbeit(kollaborativeSoftware)

MehrereLösungenfürProblemesindparat(What-if-Szenario)

Grafik 10: IST-Ausprägung der Enabler in den teilnehmenden Unternehmen

IST

SOLL

21Ergebnisse

AucheherniedrigeIST-WertesagenzunächstnichtsübereineVerbesserungsnotwendigkeit aus. Diese ergibt sich erst ausdeutlichen Differenzen zu einem angestrebten SOLL-Wert.DeshalbwurdendieTeilnehmerdanachgefragt,obdieEnablerin ihrem Unternehmen realisiert werden sollten. Das Dia-grammmitdenSollwerten(RangreihederMittelwerte)zeigterwartungsgemäß insgesamt deutlich höhere Werte als beiderIST-Abfrage.Diesbedeutet,dassausSichtderTeilnehmerprinzipiellzujedemEnablereineSOLL-IST-Diskrepanzvorliegt.Allerdings bewerten die Teilnehmer die Realisierung allerEnablernichtalsgleichwichtig,auchwenndieMittelwerte

fürdieSOLL-AusprägungdereinzelnenEnablerinsbesondereindenoberenzweiDrittelnderRangreihedichtbeieinanderliegen.InderRangreihefindetsichamerstenPlatzmitdemhöchsten Mittelwert der Enabler „Aus Fehlern wird nach-haltig gelernt“ (M = 3,66), gefolgt von „Bereiche sind aufKundenanforderungenausgerichtet“(M=3.58).Dieniedrigs-ten Mittelwerte in der Rangreihe der SOLL-AusprägungenzeigenhierdieEnabler „NeueTechnologienzurZusammen-arbeit–kollaborativeSoftware“(M=2,97)und„NeueTech-nologienzurKommunikation–SocialMedia“(M=3,05).



SystematischeundkonsistenteHR-Prozesse


0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4










Strategieentwicklungund-monitoringalskontinuierlicherProzess

WissenderBelegschaftwirdzurProduktentwicklunggenutzt


MitarbeitermitMarkterfahrungeninderStrategieentwicklung

RegelungenundVorgabenlassengenugRaumfürflexiblesHandeln

ManagementsystemeunterstützenflexiblesundschnellesHandeln

MehrereLösungenfürProblemesindparat(What-if-Szenario)

AufeinekontinuierlicheMarkenentwicklungwirdWertgelegt

ZeitundRessourcenfürEntwicklungneuerIdeen

NeueTechnologienzurKommunikation(SocialMedia)

NeueTechnologienzurZusammenarbeit(kollaborativeSoftware)

Grafik 11: SOLL-Ausprägung der Enabler in den teilnehmenden Unternehmen

IST

SOLL

22 Ergebnisse

SetztmandieWertederEnablerfürdieIST-Ausprägungmitden Werten für die SOLL-Ausprägung in ein Verhältnis, sozeigen sich für einige Enaber deutliche IST-SOLL-Diskrepan-zen.ZunennensindhiervorallemderEnabler„AusFehlernwird nachhaltig gelernt“, „Mehrere Lösungen für Problemesindparat–What-If-Szenario“,„DasTopmanagementistVor-bildürChange-Initiativen“und„DasWissenderBelegschaftwirdzurProduktentwicklung“genutzt.FürsolcheEnablermitausgeprägten IST-SOLL-Differenzen zeigen sich damit deut-licheVerbesserungspotenzialeindenUnternehmenderTeil-nehmer. Denn die Antworten lassen z. B. darauf schließen,dass aus Sicht der Teilnehmer aus Fehlern gelernt werdensollte,diesabernichtausreichendstattfindet.

BetrachtetmanspeziellnurdieDifferenzenfürdieelfEnablermit hohen SOLL-Ausprägungen, d. h. jene Enabler, die denTeilnehmern besonders wichtig sind (Mittelwert 3,66 bis3,50),sozeigtsicheinähnlichesBild.SoistesdenTeilneh-mernbesonderswichtig,dassausFehlerngelerntwird,dasTopmanagementVorbildfürChange-InitiativenistoderEnt-scheidungenschnellumgesetztwerden.EssindgeradedieseEnabler, die gleichzeitig auch besonders ausgeprägte IST-SOLL-Diskrepanzenzeigen.

BesondersalarmierendsindausderAgilitätsperspektivedieErgebnisse für den „Negativ-Enabler“: Hier zeigt sich, dassdie Teilnehmer grundsätzlich ihren Unternehmen eine stär-kereOrientierungvonEntscheidungenanderVergangenheitbescheinigenalsdiesausihrerSichtseinsollte.Dasbedeutet,

dassUnternehmenvorderAufgabestehen,sichvonRoutinenoderPfadabhängigkeitennochmehrzulösen,umdieAgilitätihres Unternehmens sicherzustellen. Es ergibt sich eine be-sondereDiskrepanz:DerIST-WertistbeidemNegativ-EnablerhöheralsderSOLL-Wert.

Grafik 12: IST-SOLL-Diskrepanzen bei den 11 Enablern mit den höchsten SOLL-Werten (Rangreihenfolge SOLL-Werte 3,66 bis 3,50)

0 0,2 0,4 0,6 0,81,01,2 1,4












Grafik 13: Der Negativ-Enabler – Entscheidungen orientieren sich an der Vergangenheit

-1 -0,5 0 0,5 11,52 2,5 3 3,5

Diskrepanz

IST

SOLL

23Ergebnisse

Einschätzung von Führungs- und Managementenablern nach Funktionen der Teilnehmer

BetrachtetmandieErgebnissederIST-AusprägungvonFüh-rungs-undManagement-EnablerngetrenntnachdenFunk-tionenderTeilnehmer(Topmanagement,FührungskräfteundMitarbeitende unterhalb der ersten Führungsebene undSupportbereiche), so zeigen sich teilweise deutliche Unter-schiedeindenAntworten.BetrachtetmanvorallemdieAb-weichungenzwischendenAntwortendesTopmanagementsunddenAntwortenderanderenbeidenGruppen,dannsindsignifikanteDifferenzenzwischenderGruppe„Topmanage-ment“ und den anderen beiden Gruppen bei den Enablern

„DasTopmanagement trifft schnelleEntscheidungen“, „Ent-scheidungen werden schnell umgesetzt“ und „Das Topma-nagement ist Vorbild für Change-Initiativen“ sowie „Durch-lässigeHierarchie“zufinden.Diesbedeutet,dassdieGruppederTopmanagerdieseEnalbersignifikantstärkerindenUn-ternehmen realisiert sieht als die anderen beiden Gruppen.DasErgebnis istnichtüberraschend:BereitsdieKienbaum-Change-Studie2011/2012zeigte,dassdasTopmanagementinsgesamteine„positivereSicht“aufdieeigeneRolleunddaseigeneVerhaltenhatalsdieanderenGruppeninUnternehmen.

Unterschiede zwischen eher agilen und weniger agilen Unternehmen

UnterscheidensicheheragilevonehernichtagilenUnterneh-meninderIST-AusprägungderEnabler?EinUnterschiedgibteinen solidenHinweisdarauf,welcheEnablerwirklichdazubeitragen, dass Unternehmen in ihren Umwelten agil sind.DaherwurdendieteilnehmendenUnternehmenaufderBasisihrerWertefürdieAgilität(IST-Werte:DriverxSensitivität/Reagibilität)in„eheragileUnternehmen“und„wenigeragileUnternehmen“aufgeteilt.

Vergleicht man die Mittelwerte der Enabler der beidenGruppen, so zeigen sich deutliche Differenzen, die für alleEnabler signifikant sind. Damit kann insgesamt gesagtwerden, dass eher agile Unternehmen tatsächlich die vor-gegebenenEnablerinderTendenzdeutlichstärkerinihrenUnternehmenrealisierenalsdieehernichtagilenUnterneh-men.

1,5

1,7

1,9

2,1

2,3

2,5

2,7

2,9

3,1

3,3

Topm

anag

emen

ttrif

ft

schne

llEnts

cheid

unge

n

Entsc

heidu

ngen

werd

en

schne

llumge

setzt

Topm

anag

emen

tistV

orbild

fürC

hang

e-Init

iative

n

Durchlä

ssige

Hier

archie

Pro-ak

tiveu

ndzi

elorie

ntiert

e

Gestalt

ungd

erVe

rände

-

runge

ndurc

hFK

Grafik 14: Bei Enablern, die die Führungsqualität betreffen, unterscheiden sich die Einschätzungen nach Zielgruppe recht deutlich

ErsteFührungsebene

UnterhalbdererstenFührungsebene

Querschnittsfunktion

24 Ergebnisse

DieSkalabildetdieDifferenzenzwischendenIST-WertenvoneheragilenUnternehmenundwenigeragilenUnternehmenab.JehöherderWert,destomehristderEnablerineheragi-len Unternehmen gegenüber weniger agilen Unternehmenrealisiert.

DiegrößtenDiskrepanzenlassensichfindenbzgl.derEnabler„IT zur Kommunikation“ (Social Media), „Topmanagementtrifft schnell Entscheidungen“, „Systeme und Verfahren aufkurzfristigeVeränderungen“,„TopmanagementistVorbildfürChange-Initiativen“und„Entscheidungenwerdenschnellum-gesetzt“. Interessanterweise sind die Differenzen zwischen

eheragilenundehernichtagilenUnternehmenfürdieEnabler„Strategieentwicklung und -monitoring“, „Kapazitäten fürLernprozesseundVerbesserungen“und„MitarbeiterwerdenermuntertzurEigenverantwortlichkeit“zwarauchsignifikant,aberimVergleichzudenobengenanntenEnablernetwasge-ringerausgeprägt.

Deutlich ist die Differenz für den „Negativ-Enabler“. Dem-nachorientierten sichehernichtagileUnternehmen inderEntscheidungsfindungsignifikanthäufigeranderVergangen-heitalseheragileUnternehmen.

Grafik 15: Agile Unternehmen in der Gruppe der Befragten profitieren von der deutlich stärkeren Implementierung einiger Enabler

-0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,100,1 0,2 0,3 0,40,50,6 0,7 0,8 0,9

EntscheidungenorientierensichanderVergangenheit*

ITzurKommunikation(SocialMedia)


SystemeundVerfahrenaufkurzfristigeVeränderungenausgerichtet

TopmanagementistVorbildfürChange-Initiativen

Entscheidungenwerdenumgesetzt



MitarbeiteroffenfürneueIdeenundMethoden



*Negativ-Enabler(senktdieAgilität)

0,83

0,77

0,6

0,59

0,59

0,58

0,58

0,57

0,55

0,54

-0,47

25Ergebnisse

DieStudienergebnissezeigendeutlich,dassdasThemaAgilityimSinneeinererfolgsrelevantenMetakompetenzfürdieteil-nehmendenUnternehmenvongroßerBedeutungist.Schließ-lich zeigen sich signifikante Lücken zwischen der aktuellenAusprägungvonDrivernundEnablernsowiedengewünsch-ten Ausprägungen. Gleichzeitig liefert die Studie wertvolleAnsatzpunkte zur Verbesserung der Agility. Auf Basis desVergleichs vonagilenundnicht-agilenUnternehmendieserStudie wird deutlich, welche Enabler einen tatsächlichenBeitragzurSteigerungderAgilityleistenkönnen.DieseEnablergiltes,mitwirkungsvollenMaßnahmenstärkerindengeleb-ten Management- und Arbeitsroutinen von Organisationenzuetablieren.

Wirhoffen,dassdieseStudieeinenwertvollenBeitragdazuleistet, das ThemaAgility aufBasis klar definierter Enablerkonkreter zu machen und eine Sprache zu schaffen, die esUnternehmenerleichtert,überAgilityzusprechen.DenneinewirkungsvolleStärkungderorganisatorischenVeränderungs-fähigkeit bedarf beides: zum einen neuer Konzepte, die es

3.4 Fazit

ermöglichen,dieUnternehmensrealitätgrundsätzlichanderszu denken. Zum anderen braucht es aber auch eine hin-reichende Konkretheit und Pragmatismus, um handlungs-orientiert neue Praktiken des Denkens, Verhaltens undEntscheidensdefinierenundimplementierenzukönnen.

FürunsstehtandieserStellefest,dassderDiskursrundumdas Thema Agility weiterhin an Bedeutung gewinnenwird.Deshalb ist es fürUnternehmenumsowichtiger, Schritt fürSchritt die Auseinandersetzung damit zu intensivieren undinterneinegeteilteMeinungundeinegrundlegendeAuffas-sungvonAgilitätzuschaffen.

Die Ergebnisse der Kienbaum-Change-Studie 2014/2015lieferneineReihevonAspekten,die fürdieUnternehmens-führungvonentscheidenderBedeutungsind,willsiedieAgi-lität ihres Unternehmens fördern oder sicherstellen. Dabeikann insgesamtgesagtwerden,dassesnichtausreicht,einoderzweiisolierteEnablerinUnternehmenzurealisierenunddavon eine Steigerung der Agilität zu erwarten. Auch dieZuweisungvonausgewähltenEnablernoderMaßnahmenzueinzelnenAbteilungenoderBereichenderOrganisationstei-gertdieAgilitätimUnternehmennichtgravierend.VielmehrbrauchenUnternehmenzurFörderungoderSteigerungihrerAgilität einerseits ein ganzes Set an Enablern, andererseitseineVerbreitungderEnablerüberdasGesamtunternehmen.DieSteigerungderAgilitätistkeineisolierteoderspezialisier-te Maßnahme der Personalabteilung, des Marketings oderdesVertriebs,sondernbedarfeinerGesamtorganisationsaus-richtung, an der alle relevanten Funktionen und Unterneh-mensbereichebeteiligtsindundihrenBeitragleistenmüssen.Die Förderung der Agilität ist damit auch nicht mit einer

einfachen Maßnahme, der Durchführung eines WorkshopsundeinemisoliertenProjektnebenanderenProjekten„abge-frühstückt“. Sie ist eine dauerhafte Aufgabe der Unterneh-mensführung, der Führungskräfte und der Mitarbeiter: DieGefahr,inRoutinen,GewohnheitenundinPfadabhängigkeitenzurutschen,istfürallegroß:AuchfürdasTopmanagement,dasvonanderenoftVeränderungundAgilitätfordert,selbstaberhierunddahinterdiesenAnsprüchenzurückbleibt!

ImFolgendensollenaufBasisderStudieausgewählteStell-hebel exemplarisch aufgeführt werden, die der Unterneh-mensführungbeiderFörderungderAgilitätdesUnterneh-mens helfen können. Aber wie gesagt: Die eigentlicheHerausforderungstelltnichtdieRealisierungdeseinzelnenEnablersdar,sonderndieInitiierungeinerGesamtorganisa-tionsentwicklung und der parallelen Aktivierung der ent-scheidendenStellschrauben.

4. Bedeutung der Studienergebnisse für die Unternehmensführung

27BedeutungderStudienergebnissefürdieUnternehmensführung

Identifizierte Handlungsfelder

Pragmatische Maßnahmenvorschläge

Signifikante Diskrepanzen zwischenAnspruchundWirklichkeitbeiallenEnablernreduzieren

» StärkungvonAgilitätundVeränderungsfähigkeitdurcheinedefinierteOrganisationseinheit,wiez.B.CoEChangeoderOrganizationalEffectivenessimHR-Bereichbzw.imBereichUnternehmensentwicklung

» EntwicklungeinesgemeinsamenVerständnissesüberdiefürdasUnternehmenrelevantenAgility-HebelunddaraufaufbauendeinesalleFunktionenundBereichedesUnternehmensumfassendenAgility-Konzeptes

» EtablierungeineramAgility-KonzeptorientiertenChange-ToolboxzurÜbersetzungvonAgilityinToolssowieagilerProjektansätze

» PermanentesReviewderRealisierungdesAgility-Konzeptes

Stärkung der Outside-in- Perspektive

» SystematischesundkontinuierlichesTrendmonitoringzurAnalyseundBewertungvonVeränderungenimMarktundUnternehmensumfeldunterBeteiligungallerBereiche,vorallemaberderBereiche,dienahamMarktundUnternehmensumfeldagieren

»RegelmäßigeInformationderFührungskräfteundMitarbeitendenüberEntwicklungenundrelevanteEreignisseimMarktundMarktumfeld

»RegelmäßigerDialogmitKundenundWissensträgernzumUnternehmensumfeld,Trendscoutsetc.,eventuellinFormeinesThinkTanks

» StrategieentwicklungundStrategiemonitoringalseinenpermanenten,unternehmens-übergreifendenProzessetablieren;WissenundErfahrungeninsbesonderemarktnahmerBereicheundMitarbeiternutzen

IT zur Kommunikation (Social Media)

» ZielorientierterEinsatzvonSocialMediaaufBasisansprechendgestalteterTools/AppsundwirkungsvollerSteuerungderEinführungundUmsetzung

»DieformaleOrganisation(Aufbau,Ablauf;Steuerungssysteme)desUnternehmensmitdenPrinzipienvonSocialMedia(Netzwerk,lateraleKooperation)harmonisieren

» SicherstellungvonhoherRelevanzdervirtuellenInteraktionendurchModeration,inhaltlicheNachverfolgungundsichtbarerNutzungderErgebnissefürdenangekündigtenZweck(Erfahrungenzeigenklar:derEinsatzvonSocialMediaistkeinSelbstzweck)

Topmanagement trifft schnell Entscheidungen

» EffizienteundeffektiveGovernance-StrukturenmitwirkungsvollenArbeits-,Informations-undEntscheidungsroutinen

»UnterscheidungzwischenGremienzurkonzeptionellenAusgestaltungvonThemenundGremienzurStrategiediskussionundEntscheidungsfindung

»BeschränkungderEntscheidungendesTopmanagementsaufThemen,dienichtdurchandereBereicheoderFunktionenentschiedenwerdenkönnen

»VertrauendesTopmanagementsindieExpertiseundEntscheidungskompetenzuntererEbenen

Systeme und Verfahren auf die Erzeugung nicht nur von Stabilität, sondern auch auf Agility ausrichten

»ÜberprüfungallerFührungs-undSteuerungssystemeimUnternehmen(Leistungs-undRessourcenplanungund-kontrolle;Vergütungssystemeetc.),obsieeherTrägheitundInflexibilitäterzeugenoderagilesVerhaltenunterstützen

» EtablierungeinesFeedforward-Systems,ergänzendzumFeedback-orientiertenControlling» InsbesonderedasZielsystemunddasVergütungssystemaufAgilityförderungausrichten;

z.B.EtablierungeherrelativerundabstrakteranstattabsoluterundkonkreterZiele;ErmöglichungvonPlanveränderungen;keineVerknüpfungvonvariablerVergütungmitabsoluten,konkretenundnichtveränderbarenZielen

»GruppenformatederZielbildung,anderdirektmehrereBereicheundEbenenbeteiligtsind,anstattKaskadevonEinzelzielbildungenundEinzelzielvereinbarungen

»RegelungsdichteinderOrganisationüberprüfen:Mutzum„Ausmisten“

28 BedeutungderStudienergebnissefürdieUnternehmensführung

Identifizierte Handlungsfelder

Pragmatische Maßnahmenvorschläge

Topmanagement ist Vorbild für Change-Initiativen

»KlärungvonRollenundVerantwortlichkeitenderverschiedenenFührungsebenenvorBeginneinesChange-Prozesses

» TopmanagementübernimmtdieRolledesPromotorenderVeränderungwährenddesgesamtenChange-Prozesses

» EsüberprüfteigeneVerhaltensmuster,-routinenundGewohnheitenundinitiierteigeneLernprozesse

Entscheidungen werden schnell umgesetzt

»KlareVerantwortlichkeitenundausreichendeRessourcen(Zeit,Personal)fürUmsetzungschaffen»RegelmäßigesundverbindlichesUmsetzungsmonitoringund-controlling»RegelmäßigeDurchführungvonAuswertungsworkshopsmitUmsetzern/Anwendernfür

Feedback,EinholungvonVerbesserungenundfürgemeinsamesLernen» SanktionierungvonVersäumnissenundUmsetzungsfehlern

Durchlässige Hierarchien

»DelegationvonVerantwortung„nachunten“;sovielHandlungs-undEntscheidungskompetenzindieoperativenEinheitenwiemöglich

» EtablierungeinerZwei-Wege-anstatteinerreinenTop-down-KommunikationüberdieEbenen» FörderungderdirektenhorizontalenKoordinationzwischendenBereichen

Aktive Unter- stützung von Veränderung durch Mitarbeiter

»KlardefinierteEinbindungvonMitarbeitendeninVeränderungsvorhaben»BefähigungderMitarbeiterfürVeränderungen(z.B.durchPersonalentwicklungsmaßnahmen)

Mitarbeiter sind offen für neue Ideen und Methoden

»VertraueninChange-undTransformationsvorhabenschaffen,indemderProzesstransparentgemachtwird,AnkündigungeneingelöstwerdenundEinbindungsvorhabenrealisiertwerden

»DurchführungvonWorkshops,indenenMitarbeiterangeregtwerden,Ideenzuentwickelnunduntereinanderauszutauschen

» ExperimentierfreudigeLernkulturschaffen» Jobrotation;„StatusaufZeit“etablieren

Kernkompetenzen fortlaufend erweitern und pflegen

» EinführungvonsystematischemSkillmanagementzurSchaffungvonTransparenzübervorhandeneKompetenzeninderOrganisationüberHierarchienhinweg

»RegelmäßigeDefinitionderKernkompetenzenzurStrategieumsetzungundÜberführunginstrategischesKompetenzmanagement(Personalplanung,Personalentwicklung,Recruiting)

»KernkompetenzförderndeInfrastrukturschaffen

Entscheidungen orientieren sich an der Vergangenheit

»RegelmäßigaufallenEbenen(inkl.Topmanagement!)Routinen,GewohnheitenundSelbstverständlichkeitenhinterfragen

» „Streitkultur“schaffen,auchzwischenHierarchieebenen»WiderspruchundInfragestellung„belohnen“anstatt„bestrafen“»BrücheinderUnternehmensumweltmehrbeachtenalsvermeintlicheKontinuitäten» Sichdurch„externeAkteure“und„Unbeteiligte“(ausderOrganisationodervonaußerhalb

derOrganisation)inFührungskräfte-WorkshopskritischchallengenundzumPerspektiven-wechselanregenlassen(Advokatus-diaboli-Prinzipanwenden)

»RegelmäßigeDurchführungvon„kreativenZukunftswerkstätten“» EinführungvonParadoxmanagementundAmbiguitätsmanagementinderFührungskräfte-

entwicklung

29Literaturempfehlungen

Birkinshaw,J.&Gibson,C.(2004).BuildingAmbidexterityIntoanOrganization.In:MITSLOANMANAGEMENTREVIEW(summer2004),47–55.

Grant,RobertM.(2003).Strategicplanninginaturbulentenvironment.In:StrategicManagementJournal,24:491–517.

Hassan,Zaid(2014).TheSocialLabsRevolution:ANewApproachtoSolvingOurMostComplexChallenges.SanFrancisco:Berrett-Koehler.

Jafarnejad,A.&Shahaie,B.(2008).EvauatingandImprovingOrganizationalAgility.In:DelhiBusinessReview,9(1),1–18.

Raisch,S.&Birkinshaw,J.(2008).OrganizationalAmbidexterity:Antecedents,OutcomesandModerators.In:JournalofManagement,34(3),375–409.

Reichwald,R.;Siebert,J.&Möslein,K.(2004).LeadershipExcellence:FührungssystemeaufdemPrüfstand.In:Personalführung,3/2004,50–56.

Schreyögg,G.(2013).InderSackgasse.OrganisationalePfadabhängigkeitundihreFolgen.In:Organisationsentwicklung,Nr.1,21–28.

Syett,M.&Devine,M.(2012).ManagingUncertainty.Strategiesforsurvivingandthrivinginturbulenttimes.TheEconomist/ProfileBooks.

Yaghoubi,N.&Dahmardeh,M.(2010).Analyticalapproachtoeffectivefactorsonorganizationalagility.In:JournalofBasicandAppliedResearch,1(1),76–87.

» Literaturempfehlungen

30 Ansprechpartner

Kienbaum Management Consultants GmbHHafenspitzeSpeditionstraße2140221Düsseldorf

» Ansprechpartner

Dr. Achim MollbachPrincipalKienbaumManagementConsultants,DüsseldorfFon:+492119659-257Fax:[email protected]

Jens BergsteinPrincipalKienbaumManagementConsultants,BerlinFon:+4930880198-71Fax:[email protected]

www.kienbaum.de

32 Thema

Kienbaum Management Consultants

Documents

Agility – überlebensnotwendig für Unternehmen in ...assets.kienbaum.com/downloads/Change-Management... · Eher agile Unternehmen zeigen hier eine deutlich stärkere Realisierung