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Alles nach Plan?
Diese Studie fragt nach den Einflussfaktoren auf die Planung. Im Mittelpunkt stehen Inhalte, Modelle, Software und Datenstrukturen – und wie deren Zusammenspiel die Planung optimiert.
Diese Studie fragt nach den Einflussfaktoren auf die Planung. Im Mittelpunkt stehen Inhalte, Modelle, Software und Datenstrukturen – und wie deren Zusammenspiel die Planung optimiert.
Alles nach Plan?
Alles nach Plan?
Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Von Damir Maras und Vera Böttinger
Unter Mitarbeit von Svetislav Bratic, Maximilian Ernst, Florian Kammerer und Frank Zipfel
Mai 2012, 32 Seiten, 23 Abbildungen
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet.
Die Ergebnisse der Studie sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Alle Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder.
© Mai 2012 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.
Alles nach Plan? 5
Vorwort
Vorwort
Liebe Leserinnen und Leser,
die Finanz- und Wirtschaftskrise hat bei Entscheidern die Notwendigkeit einer effektiven Unternehmenssteuerung, die flexibel auf Veränderungen reagieren kann, wieder stärker in den Fokus gerückt. Dafür bedarf es zeitnah der richtigen Informationen. Zudem ist die Finanzfunktion vor allem in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten möglichst kosteneffizient zu organisieren. Das führt zur Frage nach Stellenwert und Leistungsfähigkeit der Planung.
In den meisten Unternehmen genießt die Planung als Instrument der Unter-nehmens steuerung – trotz häufiger Kritik – weiterhin einen hohen Stellenwert. Gerade wegen der Unsicherheit des Umfelds sind die transparente Bewertung von Handlungsalternativen und eine klare Ausrichtung der unternehmerischen Tätigkeit sehr wichtig. Hier kann die Planung einen Mehrwert leisten.
Ziel dieser Studie war es deshalb, den aktuellen Stand und die Herausforderungen im Bereich der integrierten Planung empirisch zu erheben. So sollte ein gemeinsames Bild über die Bereiche entstehen, in denen der größte Handlungs-bedarf, aber auch der größte Nutzen in puncto Planung gesehen wird. Der vorliegende Bericht dokumentiert die wesentlichen Erkenntnisse aus der Befragung von Unternehmens- und Finanzverantwortlichen deutscher Unternehmen verschiedener Branchen.
Wir danken allen, die sich an der Studie beteiligt und damit die erforderliche Daten grundlage zur Verfügung gestellt haben. Die Ergebnisse erlauben es den Unternehmen, ihre eigene Situation kritisch zu hinterfragen und Verbesserungs-möglichkeiten zu erkennen.
Düsseldorf, Mai 2012
Damir Maras Vera BöttingerPartner Senior Managerin
6 Alles nach Plan?
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ................................................................................................................... 5
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ 7
A Management Summary ................................................................................. 8
B Die Erkenntnisse .......................................................................................... 101 Faktor Zeit ................................................................................................... 101.1 Der Zeitaufwand für die jährlichen Planungsaktivitäten kann oft
deutlich reduziert werden ............................................................................ 101.2 Ansatzpunkte zur Senkung des Zeitaufwandes in der Planung .................... 152 Faktor Qualität............................................................................................. 172.1 Zufriedenstellende Planungsqualität bei weiteren
Verbesserungspotenzialen ........................................................................... 172.2 Ausgewählte Ansatzpunkte zur Verbesserung der Planungsqualität ............ 183 Faktor Kosten ............................................................................................... 243.1 Wenige Unternehmen erheben ihre Planungskosten, die meisten sehen
dennoch Kostensenkungspotenziale ............................................................ 243.2 Ausgewählte Ansatzpunkte zur Senkung der Planungskosten ...................... 26
C Struktur der Studienteilnehmer ................................................................... 28
Ihre Ansprechpartner ............................................................................................ 30
Alles nach Plan? 7
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Verteilung zur Dauer des Gesamt-Planungsprozesses ...........................11
Abb. 2 Zeitdauer je Teilprozess und Gesamtprozess .........................................12
Abb. 3 Anzahl der Planungsrunden .................................................................13
Abb. 4 Planungsgranularität pro Teilplanung ..................................................14
Abb. 5 Zeithorizonte der Teilplanungen ...........................................................14
Abb. 6 Eingesetzte integrierte Planungslösungen ............................................15
Abb. 7 Vorgabe von Prämissen/Eckwerten ......................................................16
Abb. 8 Zufriedenheit mit dem Ergebnis der Planung ........................................17
Abb. 9 Charakteristika der Planungsergebnisse ...............................................17
Abb. 10 Methoden und Instrumente ..................................................................18
Abb. 11 Ausgestaltung von Planungsmodellen ................................................. 20
Abb. 12 Einsatzzwecke integrierter Planungslösungen ......................................21
Abb. 13 Einsatzzwecke von Tabellenkalkulationssoftware ................................21
Abb. 14 Bedeutung von Kriterien von Planungssoftware .................................. 22
Abb. 15 Bedeutung eines integrierten Datenmodells ........................................ 23
Abb. 16 Einsatzzwecke von Business Intelligence-Lösungen ............................. 23
Abb. 17 Ermittlung des Planungsaufwands ...................................................... 24
Abb. 18 Beurteilung des Aufwands für Planungsressourcen ............................. 25
Abb. 19 Kosteneinsparpotenzial für einzelne Planungsaktivitäten ................... 26
Abb. 20 Teilnehmerstruktur nach Mitarbeiterzahl ........................................... 28
Abb. 21 Teilnehmerstruktur nach Umsatz ........................................................ 28
Abb. 22 Teilnehmerstruktur nach Funktionen im Unternehmen ...................... 29
Abb. 23 Teilnehmerstruktur nach Branchenzugehörigkeit ............................... 29
8 Alles nach Plan?
Management Summary
A Management Summary
Was unterscheidet Unternehmen, die effizient und zielführend planen, von anderen? Dieser Frage ist PwC in der vorliegenden Studie nachgegangen und hat dazu deutsche und österreichische Unternehmen befragt.
Die Ergebnisse zeigen, dass vor allem der Zeitbedarf für die Erstellung der Planung und der damit verbundene Aufwand als zu hoch gesehen werden. So benötigen z. B. die besten 20 % der Teilnehmer kaum mehr als drei Monate für den gesamten Planungsprozess, während der Durchschnitt aller Unternehmen fast fünfeinhalb Monate aufwendet. Doch nur 12 % der Studienteilnehmer erfassen überhaupt den Aufwand, der für die Erstellung der Planung entsteht.
Die wesentlichen Potenziale für mehr Effizienz in Planungsprozessen liegen im Planungs- und Datenmodell. Mit entsprechender Systemunterstützung kann hier viel erreicht werden.
Fokussierung und Optimierung des DetailniveausKonzentration auf diejenigen Bereiche, die einen hohen Beitrag zur Wertschöpfung liefern und einen hohen Einfluss auf Ziele und Kennzahlen des Unternehmens haben. Hier können unnötige Details entfallen, ohne die für die Steuerung erforderlichen Informationen zu vernachlässigen.
39 % der Teilnehmer gaben an, eine treiberbasierte Planung durchzuführen. Nicht untersucht haben wir den Durchdringungsgrad der treiberbasierten Ansätze in der Planung.
Verbesserung der Datenstrukturen Mit harmonisierten, relevanten und konsistenten Datenstrukturen lassen sich zeit- und kostenaufwändige Abstimmprozesse deutlich reduzieren. Darüber hinaus führt eine bessere Datenqualität zu einer besseren Analyse.
88 % der Teilnehmer schätzten die Bedeutung eines integrierten Datenmodells für Qualität und Analyse der Plandaten als sehr hoch oder hoch ein. Bereits 79 % der Studienteilnehmer gaben an, auf Basis eines integrierten Datenmodells zu planen, nur 65 % der Teilnehmer nutzen integrierte Planungslösungen.
Hinsichtlich der Planungsqualität äußerten die Teilnehmer der Studie wenig Handlungsbedarf, 79 % sind sehr zufrieden oder zufrieden.
Diese Aussage hat uns etwas überrascht. Denn immerhin gaben nur 39 % der Studien teilnehmer an, ihre Planung konsequent aus strategischen Zielen abzuleiten. Der Flexibilität des Planungsmodells wird die größte Bedeutung zur Verbesserung der Planungsqualität beigemessen (70 %). Nur 32 % der Teilnehmer gaben an, dass ihre Planung durch ein hohes Maß an Flexibilität gekennzeichnet ist.
Alles nach Plan? 9
Management Summary
Die Studienergebnisse zeigen, dass die Optimierungsansätze integriert verfolgt werden sollten. Die Analyse der Studienergebnisse bestätigte, dass die „besten“ Unternehmen zu einem hohen Anteil:
integrierte Planungslösungen im Einsatz haben,•ein unternehmensweit einheitliches Datenmodell verwenden,•einen strukturierten Softwareauswahlprozess bei der Auswahl der Planungs-•software durchlaufen haben,ein Tool zum Monitoring der Planung verwenden oder die Funktionalität ihrer •Planungslösung zum Monitoring des Planungsprozesses voll ausschöpfen,der Flexibilität ihres Planungsmodells bezüglich externer oder interner •Veränderungen (z. B. Akquisitionen oder Umstrukturierungen) Rechnung getragen haben,auf eine treiberbasierte Planung vertrauen,•Business Intelligence Tools im Rahmen der Planung einsetzen und•externe Benchmarks bei der Planung berücksichtigen.•
Die vorliegende Studie gibt vor diesem Hintergrund einen Überblick über die derzeitigen Herausforderungen und Ansatzpunkte zur Optimierung der Planung hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten.
10 Alles nach Plan?
Die Erkenntnisse
Die Studienteilnehmer wurden zu ihrer Situation und Einschätzung bezüglich Zeit, Qualität und Kosten der Planung befragt. In den nachfolgenden Kapiteln beleuchten wir die Ergebnisse entlang dieser Struktur. Im Vordergrund stehen jeweils Statistiken und Erkenntnisse zur Ist-Situation in der Unternehmenspraxis, bevor wir ausgewählte Ansatzpunkte zur Optimierung näher betrachten.
1 Faktor Zeit
Der Faktor Zeit steht bei Überlegungen zur Optimierung immer wieder im Vordergrund, denn er wird von den an der Planung Beteiligten besonders kritisch wahrgenommen. Mit einer längeren Planungsdauer werden darüber hinaus höhere planungsbezogene Kosten assoziiert.
1.1 Der Zeitaufwand für die jährlichen Planungsaktivitäten kann oft deutlich reduziert werden
Der jährliche Planungsprozess besteht bei den meisten Unternehmen aus den Komponenten strategische Planung, Mittelfristplanung und operative Planung bzw. Budgetierung. Planungsinformationen zu generieren ist meist zeitaufwändig, komplex und erfordert eine iterative Herangehensweise. Die Informationen müssen in der Regel vorbereitet, plausibilisiert, konsolidiert, analysiert und kommuniziert werden. Der Zeitaufwand entsteht dabei unter anderem durch das Detailniveau der Planungsinhalte, die gelebten Prozesse, die vorhandene Planungsorganisation, die verwendeten IT-Tools sowie die zugrundeliegenden Datenmodelle und -strukturen.
Betrachtet man den gesamten Planungsprozess der befragten Unternehmen, benötigen sie durchschnittlich 5,4 Monate. Fast die Hälfte braucht länger als 5 Monate, 30 % der Teilnehmer wenden sogar mehr als sechs Monate auf. Die meisten Teilnehmer benötigen also relativ viel Zeit, um eine Planung zu erstellen. Das deckt sich mit der Erkenntnis, dass die Mehrzahl der Unternehmen die Kosten für den Gesamt prozess insgesamt als zu hoch einschätzt (siehe hierzu Kapitel 3.1), da der Zeitbedarf eine direkte Determinante der Kosten im Planungs prozess ist. Abbildung 1 zeigt die zeitliche Verteilung zur Dauer des gesamten Planungs-prozesses.
Der Großteil benötigt länger als fünf Monate, die Schnellsten benötigen jedoch maximal drei Monate für die vollständige Planung
B Die Erkenntnisse
Alles nach Plan? 11
Die Erkenntnisse
Abb. 1 Verteilung zur Dauer des Gesamt-Planungsprozesses
Mo
nate
insg
esam
t
Wie lange benötigen die Unternehmen für den gesamten Planungsprozess?
4 %
0 %
13 %
13 %
12 %
19 %
0 %
4 %
28 %
7 %
8
7
9
6
2
1
3
4
5
10
Zu lange Planungsprozesse sind nicht nur kostenintensiv, sondern können auch bewirken, dass die Planwerte nach deren Verabschiedung bereits wieder veraltet sind. Das gilt vor allem bei einem sich schnell entwickelnden Umfeld. Selbst der Nutzen von Planungen an sich muss dann in Frage gestellt werden, wenn die vereinbarten Zielwerte schon zu Beginn des neuen Geschäftsjahres nicht mehr als Steuerungsgröße dienen – weil sich z. B. in der Zwischenzeit die Planungsprämissen wesentlich geändert haben.
Ein so hoher Zeitaufwand muss jedoch nicht sein. 16 % der befragten Unternehmen benötigen maximal drei Monate für ihre gesamten Planungsaktivitäten samt aller Teilprozesse, ohne dass sich das negativ auf die Qualität der Planungsergebnisse auswirken würde. Der Zielwert für die zeitliche Optimierung von Planungs-prozessen sollte daher je nach Komplexität der Determinanten höchstens 3 bis 4 Monate betragen.
Oftmals wird bei Optimierungsprozessen die operative Planung fokussiert, weil man hier aufgrund des hohen Detailgrades den größten Stellhebel zur Effizienz-steigerung sieht. Die Daten gemäß Abbildung 2 zeigen jedoch, dass der Zeitbedarf für die operative Planung nur unwesentlich höher liegt als der Bedarf für die strategische und mittelfristige Planung. Diese sind Zeittreiber im Gesamtprozess und sollten darum in die Optimierungsbestrebungen integriert werden. Eine integrierte „End-to-End“-Perspektive des Planungsprozesses hilft, „Insellösungen“ zu vermeiden, beginnend bei der strategischen bis hin zur operativen Planung. Zudem können abgeleitete Vorgaben und Prämissen aus der strategischen Planung den operativen Planungsprozess verkürzen.
Eine lange Planungsdauer hat mehrere negative Folgewirkungen, lässt sich aber vermeiden
Alle Teilplanungen sind bei der Optimierung integrativ zu betrachten
12 Alles nach Plan?
Für die operative Planung werden im Durchschnitt 3,2 Monate, für die Mittelfrist-planung 3,1 Monate benötigt. Die strategische Planung dauert im Durchschnitt 2,7 Monate1 (siehe Abbildung 2 für die Zeitdauer je Teilprozess). Die besten 20 % der Unternehmen benötigen durchschnittlich pro Teilprozess nur ca. 1 Monat. Hier ist also Verbesserungs potenzial vorhanden.
1 Der Durchschnitt der Gesamtdauer des Planungsprozesses ist geringer als die Summe der Durchschnitte der einzelnen Teilprozesse, da von deren zeitlicher Überlappung auszugehen ist.
2 Vgl. PricewaterhouseCoopers, SMART Planning & Forecasting - Performance Improvement für die Unternehmenssteuerung, 2006, S. 10.
Abb. 2 Zeitdauer je Teilprozess und Gesamtprozess
Mo
nate
Strategische Planung
Operative Planung
Mittelfrist - planung
Teilprozesse/Gesamtprozess
Gesamtdauer über alle Planungs-
prozesse
10,0
7,0
2,7
1,0
1,0
1,0
1,0 1,1
3,1
1,0 1,0
6,0
3,1
8,0
3,2
5,4
8
6
4
2
12
10
0
MinimalwertMaximalwertBeste 20 % der Teilnehmer Durchschnittswert
Die Zeitdauer der Planungsprozesse hängt auch maßgeblich von der Zahl der benötigten Planungsrunden ab. Mit 59 % schafft es die Mehrzahl der befragten Unternehmen innerhalb von maximal zwei Runden. 15 % benötigen nur eine, im Durchschnitt werden 2,3 Planungsrunden durchlaufen. Das ist eine Verbesserung gegenüber unserer letzten Planungsstudie aus dem Jahr 2006, wo durchschnittlich noch 2,8 Planungsrunden benötigt wurden.2 Die prozentuale Verteilung der Planungsrunden ist der Abbildung 3 zu entnehmen.
Die Anzahl der Planungsrunden ist ein wesentlicher Treiber für die Planungsdauer
Die Erkenntnisse
Alles nach Plan? 13
Abb. 3 Anzahl der Planungsrunden
Teilnehmer 2011 informativ: Teilnehmer Studie 2006
Anzahl Planungsrunden2 43 über 41
15 %
6 %
43 %
30 %
12 %
9 %
44 %
35 %
6 %
0 %
Grundsätzlich gilt, dass zahlreiche Planungsrunden offensichtlich mit einem hohen Zeitaufwand und dadurch auch mit höheren Kosten verbunden sind. Jene Teilnehmer, die mehr als 2 Planungsrunden durchlaufen, haben eine Planungsdauer von durchschnittlich 5,7 Monaten und sind damit deutlich langsamer als der Durchschnitt der besten 20 % (3,1 Monate). Zudem schätzen 64 % dieser Unter-nehmen mit mehr als 2 Planungsrunden ihren Gesamtaufwand im Rahmen der Planung als zu hoch ein. Interessant ist in diesem Zusammenhang noch, dass auch die Zufriedenheit dieser Unternehmen mit den Planungsergebnissen unter-durch schnittlich ist. Das erlaubt den Schluss, dass die Variable „Anzahl der Planungs runden“ bei der Ausgestaltung eines Planungskonzeptes eine wesentliche Determinante der Kosten- und Zeitintensität darstellt. Außerdem führen mehr Planungs runden nicht zwingend zu einer Qualitätssteigerung der Planungs-ergebnisse.
Die Erhebung zur Planungsgranularität bestätigt die Erwartungen: Strategische und Mittelfristplanung erfolgen mehrheitlich in Jahresscheiben, während die operative Planung auf Monatsbasis detailliert wird (siehe Abbildung 4).
Mehr als zwei Planungsrunden sollten nicht sein
Die Operative Planung erfolgt auf Monatsbasis – strategische und Mittelfristplanung auf Jahresbasis
Die Erkenntnisse
14 Alles nach Plan?
Abb. 4 Planungsgranularität pro Teilplanung
Strategische Planung Mittelfristplanung Operative Planung
MonatsbasisJahresbasis Quartalsbasis
98 %
10 %
10 %
2 %
80 %89
%
9 %
0 % 2 %
Betrachtet man die Zeithorizonte pro Teilplanung, wird erwartungsgemäß die operative Planung mit einem einjährigen Planungshorizont gestaltet, während die strategische und die Mittelfristplanung im Durchschnitt 6,3 bzw. 4 Jahre als Planungshorizont aufweisen (siehe Abbildung 5). Bei der Mittelfristplanung wurden mit 56 % bzw. 36 % die Zeithorizonte 3 Jahre bzw. 5 Jahre am häufigsten genannt. Im Rahmen der strategischen Planung hat die Mehrzahl der Unternehmen (39 %) einen Zeithorizont von 5 Jahren, gefolgt von den Zeithorizonten 10 Jahre (28 %) und 3 Jahre (25 %). Das Maximum von jeweils 15 Jahren für die Mittelfrist- und Strategieplanung bildet eine Ausnahme.
Abb. 5 Zeithorizonte der Teilplanungen
in Jahren
Minimum Durchschnitt Maximun
Operative PlanungStrategische Planung Mittelfristplanung
3,0
6,3
15,0
4,0
1,0
15,0
1,0 1,2
5,0
Die Erkenntnisse
Alles nach Plan? 15
1.2 Ansatzpunkte zur Senkung des Zeitaufwandes in der Planung
Die Studienergebnisse zeigen, dass der Einsatz integrierter Planungslösungen ein wesentlicher Stellhebel für die Steigerung der Qualität der Plandaten sowie zur Verkürzung der Planungsdauer ist – und damit auch zur Kostenreduktion.
Von den Studienteilnehmern verwenden 65 % integrierte Planungslösungen, mehrheitlich kommt eine Lösung aus dem Hause SAP zum Einsatz, (z. B. BOPC, BI-IP). Produkte anderer Anbieter wie Hyperion, IBM, Oracle oder Infor (unter der Rubrik „sonstige“) spielen nur eine untergeordnete Rolle. Abbildung 6 gibt Aufschluss über die prozentuale Verteilung der im Einsatz befindlichen Softwarelösungen bei den Unternehmen, die integrierte Planungslösungen im Einsatz haben (siehe Abbildung 6).
Integrierte Planungslösungen wirken positiv auf den Zeitaufwand, aber auch auf Qualität und Kosten
Mehrheitlich ist SAP im Einsatz
Abb. 6 Eingesetzte integrierte Planungslösungen
Prozent der Teilnehmer mit integrierter Planungslösung im Einsatz
59 %
8 %
16 %
11 %
27 %
Hyperion
IBM
Oracle
Sonstige
SAP
Die Studienergebnisse zeigen, dass Unternehmen mit integrierten Planungs-systemen schneller planen als andere. Besonders schnelle Unternehmen (maximal 3 Monate für den Gesamtprozess) nutzen weit häufiger als der Durch-schnitt integrierte Planungssysteme für die verschiedenen Elemente der Planung. Unter nehmen, die mehr als 6 Monate für den Gesamtprozess benötigen, haben unter durchschnittlich integrierte Planungssysteme im Einsatz.
Auffällig ist auch die hohe Verbreitung von Tabellenkalkulationssoftware (z. B. Microsoft Excel) im Rahmen der Planung, die mindestens 82 % der Teilnehmer verwenden. Hier hat sich gegenüber unserer letzten Planungsstudie aus dem Jahr 2006 nur wenig geändert (damals 84 %). Aufgrund der hohen qualitativen Bedeutung integrierter Planungslösungen wird dieser Ansatz im Kapitel 2.2 diskutiert.
Ein weiterer Ansatzpunkt zur zeitlichen Optimierung sind Teilplanungsschritte, die gleichzeitig durchgeführt werden können. Das haben auch die teilnehmenden Unternehmen erkannt und bereits entsprechende Ansätze implementiert. 72 % nannten einen sehr hohen oder zumindest hohen Grad parallel ablaufender Teilplanungs schritte. Trotz der oft bereits erfolgten Optimierung sehen jedoch 43 % der Teilnehmer weiter hohes oder sehr hohes Verbesserungspotenzial. Unter-nehmen mit einem sehr hohen Grad an Parallelisierung sind schneller als der Durch schnitt aller Unternehmen, sie benötigen durchschnittlich nur 4,7 Monate für alle Prozesse. Eine weitere Beschleunigung ergibt sich, wenn Prozessoptimierungen mit integrierten Planungslösungen kombiniert werden.
Ein höherer Integrationsgrad steigert die Planungsgeschwindigkeit
Nach wie vor ist Tabellenkalkulationssoftware sehr verbreitet
Prozessoptimierungen durch Parallelisierung von Planungsaktivitäten beschleunigen die Planung
Die Erkenntnisse
16 Alles nach Plan?
Es erscheint plausibel, dass der Zeitaufwand von dem in der Planung verfolgten Detailniveau abhängt. Jedoch findet nicht selten eine Planung auf Ebene des Ist-Detaillierungsgrads statt. Konsequenz sind Scheingenauigkeiten und komplexe Datenmengen, die durch die Bereiche oftmals aufwändig abgestimmt werden müssen. Vor diesem Hintergrund verfolgen zunehmend mehr Unternehmen den Ansatz einer „treiberbasierten Planung“, die sich auf die wesentlichen Steuerungs-inhalte beschränkt. 51 % der Studienteilnehmer sehen die Bedeutung dieses Ansatzes zur Verbesserung der Planung daher bereits als hoch oder sehr hoch an. Jedoch haben erst 39 % der Teilnehmer den Ansatz implementiert. Da sich durch die Konzentration aufs Wesentliche auch die Qualität verbessert, wird der Ansatz im entsprechenden Kapitel weiter thematisiert (Kapitel 2.2).
Noch ein Ansatz zur Verkürzung des Planungsprozesses liegt in der Vorgabe von Planungsprämissen und Eckdaten für die operative Planung. Fehlende Vorgaben führen häufig zu einem erhöhten Abstimmungsaufwand im weiteren Prozess-verlauf. Dabei sind auch die frühzeitige und durchgängige Kommunikation sowie die Transparenz der übergreifenden Planungsprämissen entscheidend. Die meisten Unternehmen haben den Nutzen der Vorgabe von Planungsprämissen bereits erkannt und umgesetzt (siehe Abbildung 7), hier geht es überwiegend um finanzielle Vorgaben. 37 % der befragten Unternehmen setzen auf finanzielle Plan eckwerte im Rahmen ihrer operativen Planungstätigkeit, weitere 25 % der Unternehmen kombinieren finanzielle mit operativen Planeckwerten. Lediglich 16 % haben ausschließlich operative Eckdaten im Einsatz. 22 % der Teilnehmer nutzen gar keine Vorgaben.
Eine treiberbasierte Planung reduziert den zeitlichen (Abstimmungs)Aufwand
Die Vorgabe von Planungsprämissen und Eckdaten für die operative Planung wirkt beschleunigend
Abb. 7 Vorgabe von Prämissen/Eckwerten
25 %
37 %
22 %
16 %
Finanzielle und operative Eckwerte
Keine Vorgabe von Eckwerten
Nur operative Eckwerte
Nur finanzielle Eckwerte
Entscheidend ist unserer Meinung nach, dass die vorgenannten Stellhebel integriert angegangen werden und nicht nur einzelne Aspekte als „Insellösung“ fokussiert werden. Prozesse und Organisation, Planungsinhalte, Datenmodelle und -strukturen sowie integrierte Systeme sind für sich genommen wichtige Dimensionen. Die bei der Planung erfolgreichen Unternehmen haben jedoch erkannt, dass nur ein integrierter Ansatz zielführend ist. Unternehmen mit integrierten Planungs systemen, einem sehr hohen Grad an Parallelisierung der Prozesse und Vorgabe von finanziellen Planungseckwerten sind mit 4,4 Monaten Dauer für den Gesamtprozess deutlich schneller als der Durchschnitt aller Unter-nehmen (ca. 18 % schneller). Außerdem benötigen sie maximal zwei Planungs-runden bis zur finalen Verabschiedung der Planzahlen.
Faktor Zeit – Zusammenfassung
Die Erkenntnisse
Alles nach Plan? 17
2 Faktor Qualität
2.1 Zufriedenstellende Planungsqualität bei weiteren Verbesserungspotenzialen
Es ist bemerkenswert, dass sich 79 % der Teilnehmer mit der Qualität ihrer Planungs ergebnisse zumindest zufrieden zeigen. Dennoch gibt es Verbesserungs-potenziale, denn nur 11 % der Teilnehmer sind sehr zufrieden. Unzufrieden oder sogar sehr unzufrieden zeigen sich immerhin noch 21 % (siehe Abbildung 8). Damit ist der Großteil der Unternehmen hinsichtlich der Planungsqualität zwar schon auf dem richtigen Weg, es existiert aber noch Verbesserungspotenzial.
Abb. 8 Zufriedenheit mit dem Ergebnis der Planung
sehr zufrieden 11 %
zufrieden 68 %
unzufrieden 19 %
sehr unzufrieden 2 %
Auffällig ist, dass viele Unternehmen, die mit ihrer derzeitigen Planung sehr zufrieden sind, trotzdem Projekte zur Verbesserung durchführen oder planen. Aus Gesprächen mit Unternehmen wissen wir, dass es verschiedenste Treiber für diese Projekte gibt. Neben individuellen Gründen sind Bestrebungen, die Informations-qualität zu verbessern oder die Flexibilität der Planung zu erhöhen Hauptziele für die Weiterentwicklung der Planungs lösungen.
Betrachtet man qualitative Charakteristika, so zeigt sich, dass die Planung bei den meisten Unternehmen ein differenziertes Detailniveau aufweist und durch klare Schwerpunkte gekennzeichnet ist (siehe Abbildung 9). Das verdeutlicht ebenfalls den hohen Stellenwert einer „treiberbasierten Planung“ in der Unternehmenspraxis.
Trotz Zufriedenheit führen viele Unternehmen Optimierungsprojekte durch
Unternehmen verfolgen ein differenziertes Detailniveau und klare Schwerpunktsetzung
Abb. 9 Charakteristika der Planungsergebnisse
Welche Charakteristika weist die Planung auf?Prozentuale Verteilung der Unternehmen
Mehrfachnennungen waren möglich.
63 %
49 %
42 %
42 %
39 %
32 %
Planung berücksichtigt Chancen und Risiken
Konkretisiert Maßnahmen zur Zielerreichung
Planung ist gekennzeichnet durch klare Schwerpunkte
Planung wird konsequent aus strategischen Zielen abgeleitet
Planung ist durch ein hohes Maß an Flexibilität gekennzeichnet
Planung ist durch ein differenziertes Detailniveau gekennzeichnet
Die Erkenntnisse
18 Alles nach Plan?
Ferner ist auffällig, dass sich bei lediglich 39 % der befragten Unternehmen die Planung aus den strategischen Unternehmenszielen ableitet. Der größte Teil der Unternehmen sieht insbesondere bei der engen Verzahnung der Planung mit der strategischen Stoßrichtung des Unternehmens einen immensen Nachholbedarf. Für die meisten Unternehmen sind die Möglichkeiten einer Flexibilisierung noch nicht erschöpft. Lediglich 32 % der Teilnehmer weisen ein hohes Maß an Flexibilität in ihrer Planung auf.
Auf die Frage nach den im Rahmen der strategischen Planung verwendeten Instrumenten und Methoden zeigt sich folgendes Bild: Der Großteil der Unter-nehmen verwendet Ansätze zum Szenario-Management und Stärken-Schwächen-Analysen. Trotz der hohen Verbreitung werden letztere jedoch als sehr optimierungs bedürftig gesehen. Deutlich unterrepräsentiert sind Strategy Maps sowie Balanced-Scorecard-Ansätze, die ebenfalls als relativ optimierungsbedürftig eingeschätzt wurden (siehe Abbildung 10).
Geringe Ausrichtung an der strategischen Zielsetzung und geringe Flexibilität der Planung
Methodisch wird insbesondere bei der StärkenSchwächenAnalyse Potenzial für Optimierung gesehen
2.2 Ausgewählte Ansatzpunkte zur Verbesserung der Planungsqualität
Als wesentliche Einflussfaktoren auf die Planungsqualität sehen wir unter anderem die Konzentration auf die aus Geschäftssicht „richtigen“ und „wichtigen“ Planungs inhalte, ein zielführend abgeleitetes Planungsmodell sowie Software und Datenstrukturen. Diese Einflussfaktoren werden im Folgenden weiter analysiert. Ferner wird der Einfluss von Zielvereinbarungen auf die Planungs qualität geprüft.
Der Ansatz der „treiberbasierten Planung“ wurde bereits im Kapitel zu „Zeit“ thematisiert, da er sowohl für den Faktor Zeit (und damit auch indirekt für den Faktor Kosten) als auch für den Faktor Qualität eine hohe Bedeutung hat.
Die treiberbasierte Planung ist ein Instrument zur Verbesserung von Qualität, Zeit und Kosten
Die Erkenntnisse
Abb. 10 Methoden und Instrumente
Welche Methoden und Instrumente sind im Einsatz und wo sehen Sie Optimierungsbedarf?
Im Einsatz Optimierungsbedarf sehr hoch oder hoch
Szenario-Management
Strategy MapsBalanced Scorecard
Value Based Management
Portfolio-analyse
Stärken-/Schwächen-
Analyse
58 %
58 %
53 %
44 %
58 %
65 %
61 %
32 %
39 %
32 %
30 %
14 %
Mehrfachnennungen waren möglich.
Alles nach Plan? 19
Viele Unternehmen verfolgen dieses Grundprinzip der treiberbasierten Planung bereits in ihren Bemühungen zur Optimierung der Planung. Analysiert man jene Unter nehmen, die die wesentlichen Prinzipien einer treiberbasierten Planung (wie z. B. klare Schwerpunkte in den Planungsinhalten oder ein differenziertes Planungs detail je nach Steuerungsrelevanz) umgesetzt haben, so fällt auf, dass 84 % dieser Unternehmen mit ihrer Planung entweder sehr zufrieden oder zufrieden sind.
Zusammengefasst verspricht die treiberbasierte Planung folgenden Nutzen:Bereitstellen wirklich relevanter Daten und Vermeidung einer nur •vermeintlichen, aber nicht tatsächlichen („Schein-“)Genauigkeit: Auch ein sehr komplexes und detailliertes Planungsmodell muss nicht unbedingt genauer sein als ein einfacheres Modell.Fokussierung der wirklich wichtigen Werttreiber aus Geschäftssicht: •Planpositionen ohne signifikanten Einfluss auf die finanziellen Ergebnisse sollten nur mit einem adäquaten Zeitaufwand oder über automatisierte Ansätze beplant werden. Eine treiberbasierte Planung, die stringent aus dem Steuerungsmodell abgeleitet ist, ermöglicht grundsätzlich ein besseres Verständnis der Geschäfts-treiber und damit ein besseres Verständnis, wie die Geschäftsergebnisse zu analysieren und pro-aktiv zu beeinflussen sind.Mehr Zeit für Szenario-Analysen und andere wertschaffende Analysen: •Dass weniger Zeit für die Verarbeitung und Aufbereitung reduzierter Daten-strukturen benötigt wird, schafft mehr Zeit für wirklich wertschaffende Analysen. Das kommt der Forderung entgegen, Controlling verstärkt zum „Business Partner“ des Managements zu machen.
Viele Unternehmen sehen es jedoch als herausfordernde Aufgabe an, das richtige Detailniveau in der Planung zu finden. Dabei gilt es, die Balance zwischen zu viel und zu wenig Detail für die jeweiligen Anspruchsgruppen der Planungsergebnisse zu finden. Entscheidendes Kriterium bei der Minimierung des Detailniveaus sollte dabei – neben umsetzungstechnischen Aspekten – die Wesentlichkeit im Rahmen der Steuerung und Entscheidungsunterstützung sein. Über die Analyse der Treiber für den unternehmerischen Erfolg und deren Abbildung in einem Planungsmodell können sowohl externe Einflüsse als auch interne Handlungsoptionen mit ihren wesentlichen Auswirkungen modelliert und für eine Entscheidungsfindung herangezogen werden.
Ein Ansatz zu einer treiberbasierten Planung muss sich also im verwendeten Planungs modell niederschlagen und weitere wesentliche Anforderungen an die Planung abdecken. Die Ausgestaltung der relevanten Anforderungen im Planungs-modell kann ein wesentlicher Faktor für die Qualität der Planungsergebnisse sein. Im Rahmen der Studie wurde vor diesem Hintergrund erhoben, in welchem Umfang bestimmte Anforderungen im Planungsmodell bereits umgesetzt wurden und welche Bedeutung bestimmte Anforderungen hinsichtlich besserer Planungs-qualität einnehmen. Abbildung 11 gibt einen Überblick über die wesentlichen Erkenntnisse.
Die Umsetzung der treiberbasierten Planung setzt eine gute Kenntnis des Geschäftsmodells und der Werttreiber voraus
Differenzierte Planungsmodelle werden heute schon eingesetzt – eine Flexibilisierung verspricht die beste Steigerung der Qualität
Die Erkenntnisse
20 Alles nach Plan?
Der Großteil der Unternehmen (79 %) nutzt differenzierte Planungsmodelle, die Analysen nach verschiedenen Dimensionen erlauben. Ebenso häufig wird zur umsatzorientierten eine mengenorientierte Absatzplanung durchgeführt (79 %). Eine weitere bei vielen bereits umgesetzte Anforderung ist die Flexibilität des Planungsmodells (67 %). Diese drei Anforderungen werden von den Teilnehmern mehrheitlich als hoch oder sogar sehr hoch bedeutend bezüglich Planungsqualität eingeschätzt.
Abbildung 11 stellt die Einsatz-Häufigkeiten im Durchschnitt über alle Unter-nehmen dar. Betrachtet man die Ausgestaltung des Planungsmodells nur jener Unternehmen, die mit der Qualität der Planung sehr zufrieden sind, zeigen sich interessante Abweichungen vom Durchschnitt. Mit der Planung sehr zufriedene Unternehmen nutzen überdurchschnittlich:
ein Planungsmodell, das sich kurzfristig an externe oder interne Veränderungen •anpassen lässt (100 % der sehr zufriedenen Unternehmen)externe Benchmarks im Rahmen der Planung (83 % der sehr zufriedenen •Unternehmen).
Bei Betrachtung der Einsatzzwecke zeigt sich, dass integrierte Planungslösungen derzeit eher für Erfassung, Konsolidierung und Reporting verwendet werden, während Tabellenkalkulationssoftware eher für Berechnungen und die Vorbereitung der Daten genutzt wird, erst im zweiten Schritt für Erfassung und Reporting (siehe Abbildung 12 und Abbildung 13).
Flexible Planungsmodelle, externe Benchmarks und toolbasiertes Planungsmonitoring erhöhen die Planungs qualität
Die Erkenntnisse
Abb. 11 Ausgestaltung von Planungsmodellen
Welche der folgenden Anforderungen werden in Ihrem Planungsmodell bereits genutzt? Wie schätzen Sie die Bedeutung der Anforderungen im Hinblick auf eine Verbesserung der Planungsqualität ein?
Im Einsatz Optimierungsbedarf sehr hoch oder hoch
Differenzierte Planungsmodelle
nach verschiedenen Dimensionen
(z. B. Planung nach Sparten), die sich
abschließend in ein unternehmens-weites Modell
integrieren lassen
Kurzfristige Flexibilität des
Modelles bezüglich externer oder
interner Veränderungen
Projektbezogene Planung integriert
Zusätzlich zur umsatz-
orientierten eine mengen-
orientierte Absatzplanung
Integration externer
Benchmarks
Treiberbasierte Planung durch entsprechende
Schwerpunkte im Planungsmodell
Tool zum Monitoring der
Planung
79 %
60 %
61 %
79 %
70 %
67 %
30 %
47 % 51
%
40 %
51 %
39 %
37 %
35 %
Mehrfachnennungen waren möglich.
Alles nach Plan? 21
Abb. 12 Einsatzzwecke integrierter Planungslösungen
63 %
49 %
49 %
58 %
33 %
Konsolidierung
Erfassung
Berechnung/Analysen
Vorbereitung
Reporting
Abb. 13 Einsatzzwecke von Tabellenkalkulationssoftware
47 %
60 %
16 %
18 %
40 %
56 %
Konsolidierung
Datenspeicherung
Erfassung
Berechnung/Analysen
Vorbereitung
Reporting
Die Studienergebnisse zeigen auch, dass eine integrierte Planungslösung die Notwendigkeit einer parallel eingesetzten Tabellenkalkulationssoftware reduziert. Während Unternehmen mit wenig integrierten Planungslösungen diese Software verhältnismäßig stark einsetzen, wird sie von Unternehmen mit einem relativ hohen Integrationsgrad der Planungslösung viel seltener genutzt.
Wie im Kapitel zur Zeit bereits erörtert, hat der Großteil der Teilnehmer den Nutzen integrierter Planungslösungen erkannt: 65 % der Teilnehmer verwenden sie bereits. Bezogen auf die Zufriedenheit zeigt sich: Bei zufriedenen/sehr zufriedenen Unter nehmen haben 75 % solche Lösungen im Einsatz, bei unzufriedenen/sehr unzufriedenen Unternehmen nur 27 %.
Aber auch der Einsatz einer integrierten Planungslösung ist kein Garant für hohe Planungsqualität. Die zielorientierte Anwendung einer integrierten Planungslösung erfordert zunächst die bedarfsgerechte Definition und Gewichtung von Kriterien für den Einsatz der Planungssoftware – was aber nur bei 58 % der Teilnehmer erfolgt. Die Studienergebnisse zeigen jedoch, dass die Zufriedenheit mit der Qualität der Planungsergebnisse ansteigt, wenn die Kriterien für den Einsatz der Planungs lösung vorher zielorientiert definiert wurden. Unternehmen, die mit ihrer Planung sehr zufrieden sind, hatten zu 83 % vor Einführung der Lösung solche Kriterien definiert. Der Prozess der Anforderungsdefinition schärft auch den Blick für Planungsmodell und Vorgehen und schafft somit einen Zusatznutzen.
Der Einsatz integrierter Planungslösungen führt zu erhöhter Planungsqualität
Ein strukturiertes Softwareauswahlverfahren schärft den Blick für die Planungsanforderungen
Die Erkenntnisse
22 Alles nach Plan?
Im Rahmen der Studie wurde zudem die Bedeutung ausgewählter Kriterien beim Einsatz der Planungssoftware erhoben. Als wichtigste Kriterien wurden genannt: die Möglichkeit zur Konsolidierung nach mehreren Dimensionen, eine integrierte Reporting- und Analysefunktion, eine integrierte Datenlogistik sowie systemgestützte Plausibilisierungen (siehe Abbildung 14).
Abb. 14 Bedeutung von Kriterien von Planungssoftware
Welche Bedeutung haben die folgenden Kriterien für Sie beim Einsatz der Planungssoftware?
Bedeutung hoch
keine Bedeutung
Bedeutung gering
Integrierte Reporting- und Analyse funktion
Mandanten fähigkeit
Integrierte Datenlogistik
Unterstützung unterschiedlicher Planungs modelle
Konsolidierung nach mehreren Dimensionen
Simulations modelle
Systemgestützte Plausibilisierung
Automatisierte Verteilungs-funktionen
Integrierte Kommentierungs-funktion
75 % 23 %
74 % 21 % 5
71 % 18 % 11 %
62 % 26 % 12 %
63 % 28 % 9 %
Individuelle Nutzung eines integrierten Planungsmodells
49 % 33 % 18 %
70 % 26 % 4
42 % 35 % 23 %
33 % 60 % 7 %
32 % 42 % 26 %
Im Zusammenhang mit einer integrierten Planungslösung steht das verwendete Datenmodell. Unsere Beratungserfahrungen und die Studienergebnisse zeigen, dass die Verwendung eines unternehmensweit einheitlichen Datenmodelles (das z. B. Plan-/Ist- und Forecast-Daten auf denselben Strukturen bereitstellt) ein wesentlicher Stellhebel der Planungsqualität ist. Das haben auch die Teilnehmer erkannt: 79 % nutzen bereits ein integriertes Datenmodell. 60 % der Teilnehmer bewerten seine Bedeutung für die Planungsqualität als sehr hoch, 28 % immerhin als hoch (siehe Abbildung 15).
Das Datenmodell hat hohe Bedeutung
Die Erkenntnisse
Alles nach Plan? 23
Abb. 15 Bedeutung eines integrierten Datenmodells
Wie bewerten Sie dessen Bedeutung für die Qualität der Plandaten und deren Analyse?
2 %7 %
2 %
28 %
60 %
sehr hoch keine Angabengeringhoch sehr gering
Unabhängig von spezifischen Anbietern sind Business Intelligence-Lösungen unserer Meinung nach grundsätzlich eine geeignete IT-Unterstützung für die Planung. Business Intelligence-Lösungen verfolgen einen integrierten Ansatz zur Zusammenführung, Aufbereitung, Analyse, Präsentation und Speicherung von Unternehmensdaten. Sie unterstützen die Integration von Daten aus verteilten und unterschiedlich strukturierten Datenbeständen in einem Datawarehouse. Dadurch wird systemtechnisch die flexible Analyse der Daten oder die Variation der Detaillierungstiefen unterstützt. Dem Nutzer bleiben die Funktionalitäten einer Tabellenkalkulationssoftware und die damit verbundene flexible Möglichkeit der Datenaufbereitung und -darstellung erhalten.
Vor diesem Hintergrund nutzen 58 % der Teilnehmer bereits Business Intelligence-Lösungen für ihre Planung, von Datenspeicherung über Reporting bis zu Berechnungen bzw. Analysen (siehe Abbildung 16).
Business IntelligenceLösungen als moderne ITUnterstützung auch im Rahmen der Planung gefragt
Die Erkenntnisse
Abb. 16 Einsatzzwecke von Business Intelligence-Lösungen
90,9 %
69,7 %
45,5 %
97,0 %
60,6 %
51,5 %
Konsolidierung
Datenspeicherung
Erfassung
Berechnung/Analysen
Vorbereitung
Reporting
Einsatzzwecke von BI im Rahmen der Planung
Mehrfachnennungen waren möglich.
24 Alles nach Plan?
Ein weiterer Einfluss auf die Qualität der Planungsergebnisse ist die adäquate Verlinkung mit dem jährlichen Zielsetzungs- und Incentivierungsprozess. Wenn Zielvereinbarungen bewusst zu niedrig oder zu hoch angesetzt werden, wird der Informationsgehalt der Planergebnisse für die Unternehmenssteuerung sowie die Motivationswirkung der Ziele eingeschränkt. Bei 25 % der Teilnehmer haben die Zielvereinbarungen einen deutlich negativen Einfluss auf die Planergebnisse, indem die Ziele entweder zu hoch (11 %) oder zu niedrig (14 %) definiert werden. Insbesondere bei Unternehmen, in denen die Ziele zu hoch definiert werden und dadurch meist nicht erreicht werden können, ist die Zufriedenheit mit den Ergebnissen der Planung erwartungsgemäß deutlich unterdurchschnittlich.
Zur Optimierung der Planungsqualität empfiehlt es sich, neben reduzierter Durch-laufzeit einen integrativen Ansatz zu verfolgen, der mehrere Stellhebel gleichzeitig umfasst. Jene Unternehmen, die mit ihrer Planungsqualität sehr zufrieden oder zufrieden sind, heben mehrheitlich oder überdurchschnittlich unter anderem folgende Punkte an ihrer Planung hervor:
Einsatz einer integrierten Planungslösung•Unternehmensweit einheitliches Datenmodell•Strukturierte Definition von Kriterien bei der Auswahl der Planungssoftware•Flexibilität des Planungsmodells bezüglich externer oder interner Veränderungen •(z. B. Akquisitionen oder Umstrukturierungen)Verwendung von Business Intelligence Lösungen im Rahmen der Planung•
3 Faktor Kosten
3.1 Wenige Unternehmen erheben ihre Planungskosten, die meisten sehen dennoch Kostensenkungspotenziale
Eine grundlegende Voraussetzung, um die im Planungsprozess anfallenden Kosten zu steuern und ggf. zu minimieren, ist ausreichend Transparenz über die Kosten. Nur erfasste Kosten können kritisch beurteilt und zielorientiert gesteuert werden. Dennoch ermitteln nur 7 % der Teilnehmer den Aufwand für alle an der Planung beteiligten Personen. Nur weitere 5 % ermitteln zumindest den für die Controllingabteilung entstehenden Planungsaufwand. 88 % der Unternehmen gaben an, den in der Planung anfallenden Aufwand überhaupt nicht zu ermitteln (siehe hierzu Abbildung 17). Das ist umso erstaunlicher, wenn man bedenkt, dass mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen länger als 5 Monate für den gesamten Planungs prozess benötigen und hierfür entsprechend Ressourcen über viele Abteilungen hinweg binden.
Einfluss der Zielvereinbarungen
Zusammenfassung zum Faktor Qualität
Intransparenz über Kosten ist weit verbreitet
Abb. 17 Ermittlung des Planungsaufwands
7 %
5 %
88 %Nein
Ja – Ermittlung des Aufwands für die Controllingabteilung
Ja – Ermittlung des Aufwands für alle an der Planung beteiligten Personen
Ermitteln Sie den Aufwand, der für Ihre Planung anfällt?
Die Erkenntnisse
Alles nach Plan? 25
Immerhin schätzen 51 % der Unternehmen ihren personellen Planungsaufwand insgesamt als zu hoch ein. An erster Stelle mit Einsparpotenzial stehen personelle Ressourcen aus dem Controlling (40 % der Unternehmen sehen hier Einspar-möglichkeiten) gefolgt von Ressourcen aus den Fachbereichen (33 %). IT-bezogene und externe Personalkosten stellen keinen wesentlichen Stellhebel dar (siehe hierzu Abbildung 18).
Ressourcenbezogene Einsparpotenziale
Abb. 18 Beurteilung des Aufwands für Planungsressourcen
Resscourcenbedarf Fachbereiche
Resscourcenbedarf IT
Resscourcenbedarf Controlling
Resscourcenbedarf extern
Resscourcenbedarf insgesamt
49 %51 %
58 %40 %
65 %33 %
93 % 5
87 %9 % 4
Wie beurteilen Sie den Aufwand für Ihre Planung insgesamt und in Bezug auf die folgenden Prozessbeteiligten?
Betrachtet man die konkreten Planungsaktivitäten, sehen über 50 % der befragten Unternehmen einen Optimierungsbedarf in frühen Phasen der Planung (siehe hierzu die Abbildung 19). Sowohl die Vorbereitung der Planungsdaten (56 %) – d. h. die Ermittlung planungsrelevanter Inputdaten wie Kostenstellen und -arten, Gemein kostenzuschlägen, Preisänderungsraten, Konsolidierungskreise sowie die Abstimmung dieser Informationen mit anderen Fachbereichen o. ä. – als auch die Erfassung von Planungsdaten (47 %) werden als nicht effizient genug beurteilt. Hierbei sehen insbesondere Unternehmen ein erhebliches Einsparpotenzial, die keine integrierte Planungslösung im Einsatz haben, einen unzureichenden Parallelisierungsgrad aufweisen, sowie keine Prämissen und Eckdaten in ihrer Planung vorgeben. Mit 30 % bzw. 26 % werden darüber hinaus Analyse- und Berechnungsaktivitäten bzw. Reportingprozesse als nicht kosteneffizient eingestuft, was ebenfalls für eine unzureichende Nutzung integrierter Tools spricht.
Kostenineffizienzen bei der Vorbereitung und Erfassung von Plandaten
Die Erkenntnisse
26 Alles nach Plan?
3.2 Ausgewählte Ansatzpunkte zur Senkung der Planungskosten
Die Grundlage zur Steuerung der Planungsaufwendungen sind transparente, ressourcen bezogene Planungskosten. Sie sollten systematisch aufgenommen und bewertet werden. Dabei müssen alle an der Planung involvierten Organisations-einheiten identifiziert, deren Input an der Planung eingegrenzt und diese Aktivitäten mit entsprechenden Bewertungsmaßstäben quantifiziert werden. Nur so lassen sich die Kosten in einem sinnvollen Maße analysieren, Kostentreiber identifizieren sowie ggf. geeignete Einsparmaßnahmen identifizieren und einleiten.
Wie in Kapitel 1.2 bereits beschrieben, ist der Einsatz einer integrativen Planung am erfolgversprechendsten. Der gesamte Planungsprozess lässt sich signifikant beschleunigen – durch Kombination der integrierten Planungslösung mit der Parallelisierung von Teilplanungsschritten, treiberbasierter Planung sowie Planungs prämissen und -eckdaten. Die kürzere Planung reduziert die Ressourcen-bindung, so dass der Planungsaufwand gesenkt werden kann. Entsprechend haben 78 % der schnellen Unternehmen (drei Monate für den gesamten Planungs prozess) ihre ressourcenbezogenen Planungsaufwendungen als adäquat eingestuft.
Aus unserer Sicht ist das Zusammenspiel zwischen den Zulieferern planungs-relevanter Daten und den Verwertern dieser Planungsinformationen (z. B. Controlling, Planungsabteilungen oder -stäbe) oft nur unzureichend klar geregelt und beinhaltet einen erheblichen Optimierungsbedarf. Hier empfiehlt es sich, den Planungs prozess in einer End-to-End-Betrachtung ganzheitlich zu analysieren und gemäß eines Quality-at-Source-Ansatzes bereits früh im Prozess verlauf nach möglichen Kostentreibern Ausschau zu halten. Planungskosten und -qualität werden unserer Erfahrung nach bereits in den frühen Phasen des Planungs-prozesses maßgeblich bestimmt.
Systematische Analyse von Kosten der Planungsressourcen
Beschleunigung des Planungsprozesses durch einen integrativen Ansatz
Organisatorische Schnittstellenoptimierung
Die Erkenntnisse
Abb. 19 Kosteneinsparpotenzial für einzelne Planungsaktivitäten
26 %
30 %
16 %
16 %
47 %
56 %
Konsolidierung
Versionierung
Datenerfassung
Berechnung/Analysen
Vorbereitung
Reporting
Bei welcher Planungsaktivität sehen Sie das höchste Potenzial für Kosteneinsparungen?
Mehrfachnennungen waren möglich.
Alles nach Plan? 27
Die Erkenntnisse
Vergleicht man den Durchschnitt mit Best Practice-Unternehmen, was die Planungs dauer anbetrifft, so lassen sich unserer Erfahrung nach ca. 20-40 % der gesamten personellen Planungsaufwendungen einsparen. Ansatzpunkte hierbei sind beispielsweise:
Hohe Parallelisierung der Planungsaktivitäten •Einsatz integrierter Planungslösungen•Stärker zielorientierte und fokussierte Planung•Vorgabe finanzieller und operativer Eckdaten•Reduzierung der Anzahl von Planungsrunden•Optimierung der Schnittstellen zwischen Datenzulieferern und Controlling•Nutzung der integrierten Funktionalität des Monitorings•Unternehmensweit einheitliches Datenmodell•Einsatz treiberbasierter Planungsansätze•Verwendung von Business Intelligence Lösungen im Rahmen der Planung•
Dabei empfiehlt sich ein ganzheitlicher Planungsansatz, der sowohl technologischen Aspekten als auch der Notwendigkeit einer entsprechenden organisatorischen Gestaltung Rechnung trägt.
Zusammenfassung zum Faktor Kosten
28 Alles nach Plan?
Struktur der Studienteilnehmer
Im Zeitraum von September 2011 bis Februar 2012 befragte PwC im Rahmen dieser Studie 57 in Deutschland und Österreich ansässige Unternehmen aus 9 Branchen zum Thema „Integrierte Planung“. Dabei handelte es sich um einen Querschnitt großer und mittelständischer Unternehmen.
Abbildung 20 zeigt die Verteilung der Unternehmen nach Mitarbeiterzahl.Teilnehmer nach Mitarbeiterzahl
C Struktur der Studienteilnehmer
Abb. 20 Teilnehmerstruktur nach Mitarbeiterzahl
4 %
16 %
30 %30 %
20 %
≤ 1.000 > 50.0005.000–9.9991.000–4.999 10.000–50.000
In Bezug auf die Beschäftigten der befragten Unternehmen ergibt sich eine relativ gleichmäßige Verteilung bei bis zu 50.000 Mitarbeitern. 4 % der befragten Unter-nehmen beschäftigen mehr als 50.000 Mitarbeiter weltweit.
37 % der befragten Unternehmen verzeichnen einen weltweiten Umsatz von unter einer Milliarde Euro, 32 % der Unternehmen haben einen Umsatz zwischen einer und 2,5 Milliarden Euro, ungefähr jeder vierte Teilnehmer hat Umsätze zwischen 2,5 und 10 Milliarden Euro (26 %) und 6 % der Teilnehmer weisen einen Jahres-umsatz von 10 Milliarden Euro oder mehr aus. Die Teilnehmerstruktur nach Umsatz ist in der folgenden Abbildung dargestellt (siehe Abbildung 21).
Abb. 21 Teilnehmerstruktur nach Umsatz
< 1,0 Mrd. €37 %
1,0–2,499 Mrd. € 32 %
2,5–4,999 Mrd. € 12 %
5,0–9,999 Mrd. € 14 %
> 30,0 Mrd. € 2 %
10,0–29,999 Mrd. € 4 %
Alles nach Plan? 29
Die Zielpersonen der Studie waren die Führungskräfte, die den Planungsprozess in den Unternehmen zu verantworten haben oder einen wesentlichen Beitrag zur erfolgreichen Abwicklung der Planung leisten. Der größte Teil der Teilnehmer (63 %) ist für das Controlling verantwortlich. Abbildung 22 zeigt die Verteilung der Befragten nach ihrer Position.
Position der Befragten im Unternehmen
Abb. 22 Teilnehmerstruktur nach Funktionen im Unternehmen
CEO4 %
CFO13 %
Leiter Controlling und Rechnungswesen
9 %Leiter Controlling 54 %
Leiter Rechnungswesen 11 %
sonstige Position 11 %
Basierend auf der Branchenklassifizierung von PwC zeigt sich die Verteilung der Teilnehmer nach Branchen in Abbildung 23.
Branchenspektrum
Abb. 23 Teilnehmerstruktur nach Branchenzugehörigkeit
28 %
7 %
19 %
5 %
16 %
4 %
11 %
2 %
9 %
4 %
Handel- und Konsumgüter
Gesundheitswesen und Pharma
Automobilindustrie
Öffentlicher Sektor
Energiewirtschaft
Immobilienwirtschaft
Transport und Logistik
Keine Angabe
Industrielle Produktion
Technologie, Medien und Telekommunikation
Mehrfachnennungen waren möglich.
Mit über einem Viertel ist die Mehrheit der befragten Unternehmen der industriellen Produktion zuzuordnen (28 %). Auf den Energiesektor entfallen 19 %, die Handels- und Konsumgüterbranche decken 16 % der teilnehmenden Unternehmen ab, gefolgt von Unternehmen aus dem Automobilsektor (11 %), der Logistik (9 %) sowie Technologie, Medien und Telekommunikation (7 %).
Struktur der Studienteilnehmer
30 Alles nach Plan?
Ihre Ansprechpartner
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Damir MarasPartnerTel.: +49 211 [email protected]
Vera BöttingerSenior ManagerinTel.: +49 89 [email protected]
Über unsUnsere Mandanten stehen tagtäglich vor vielfältigen Aufgaben, möchten neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich betreuen und praxisorientierte Lösungen mit größtmöglichem Nutzen entwickeln. Deshalb setzen wir für jeden Mandanten, ob Global Player, Familienunternehmen oder kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchenkenntnis, Fachwissen, Qualitätsanspruch, Innovationskraft und die Ressourcen unseres Experten netzwerks in 158 Ländern. Besonders wichtig ist uns die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Mandanten, denn je besser wir sie kennen und verstehen, umso gezielter können wir sie unterstützen.
PwC. 8.900 engagierte Menschen an 28 Standorten. 1,45 Mrd. Euro Gesamt-leistung. Führende Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft in Deutschland.
