Andreas Weiß Benchmarks und Benchmarking zur ......2016/11/16 · 4 Weiß A., Benchmarks und Benchmarking 16.11.2016 Eine Benchmarking-Projekt bezweckt, so genannte Best Practices

Deutscher Krankenhaustag

DVKC-Vortragsveranstaltung Update Controlling

Düsseldorf, 16.11.2016

Andreas Weiß

Benchmarks und Benchmarking zur

Steuerung von Krankenhäusern

Kosten

Qualität

Prozesse

Agenda 1. Was ist Benchmarking?

2. Wie funktioniert ein Benchmarking-Prozess?

3. Ist Benchmarking im Krankenhaus sinnvoll und

machbar?

4. Existiert Benchmarking?

5. Gibt es Beispiele?

6. Ergebnisse der DVKC-AG Kennzahlen und

Benchmarking

7. Wann ist Benchmarking erfolgreich?

16.11.2016 2 Weiß A., Benchmarks und Benchmarking

1. Was ist Benchmarking?

16.11.2016 Weiß A., Benchmarks und Benchmarking 3

Definition


Eine Benchmarking-Projekt bezweckt, so genannte Best Practices zu

identifizieren, die als Orientierungspunkte (Benchmark) genutzt werden, um

auf der Basis dieser Erfahrungswerte Qualitätsverbesserungen im eigenen

Krankenhaus umzusetzen.

Innerhalb eines Krankenhauses (Best in Company)

Innerhalb der Branche (Best in Class)

Branchenübergreifend (Business Excellence)

nach: Töpfer, A.: Erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus, S. 521

Die Methode hat den „Betriebsvergleich“ weiterentwickelt. Als

Betriebsvergleich gilt der externe Vergleich von Kennzahlen mit anderen

Unternehmen, um daraus Potenziale abzuleiten.

Best in Company


Vergleich innerhalb eines Hauses,

eines Verbundes,

einer Kette

Sinnvoll bei zu-

nehmender Größe

Best in Class


Vergleich innerhalb der Branche

Transparenz zwischen den Häusern?

Lösung wäre eine Benchmarking-Clearing-Stelle

und Anonymisierung der Daten

Ggf. Freigabe der Daten, bei unterschiedlichen

Einzugsgebieten wäre ein komplettes

Benchmarking denkbar

Business Excellence


Vergleichbare Prozesse in unterschiedlichen

Branchen

Vor allem Unterstützungs- und

Steuerungsprozesse

Beispiele: OP-Planung und Flugsicherung;

Logistik; IT; Qualitätsmanagement

2. Wie funktioniert ein

Benchmarking-Prozess?


Von A147.0.0.1 - Eigenes Werk, Gemeinfrei,

https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=7317585

Beispielprozess


Quelle: Töpfer, A.: Erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus, S. 522

3. Ist Benchmarking im Krankenhaus

sinnvoll und machbar?


Quelle: KPMG Gesundheitsbarometer 2/2015, Zeichnung: Dr. med. M. Krause-Sternberg

„Ich gehe davon aus, dass wir das Problem mithilfe von Benchmarking lösen werden.“

Kennzahlenvergleich als Basis


Vergleichbarkeit

Perspektiven

Festlegung der relevanten Daten

Festlegung der Methodik zur Datenerhebung

Öffentlich verfügbare Daten


InEK-Daten

Kostendaten

Prozessdaten

Daten der Krankenkassen

Patientenzufriedenheit

Qualitätsdaten

Daten der externen QS

4. Existiert Benchmarking?


Branchenübergreifende Studienergebnisse


Quelle: Schmieder, Stand des Benchmarking in Deutschland 2011

Studienergebnisse Krankenhaus


Quelle: HCM 09/2016

5. Gibt es Beispiele?


Plattformen für Benchmarking


Krankenhausketten

Verbundstrukturen wie

Krankenhauszweckverbände, Verbünde

kommunaler Krankenhäuser etc.

Institutionelle Plattformen wie beispielsweise

Unternehmensberatungen

Beispiele


6. Ergebnisse der DVKC-Arbeitsgruppe

Kennzahlen und Benchmarking


Inhalte und Zielsetzung der AG

Controlling & Benchmarking

20

Die Kennzahlen sollen geeignet sein, ein Benchmarking

durchzuführen. Auch sollen die Kennzahlen die Bewertung der

Fachabteilungen aus verschiedenen Perspektiven ermöglichen!

Gemeinsam getragener methodischer Standard für Kennzahlen im

Controlling zur Bestimmung des eigenen Status Quo auf

Fachabteilungsebene oder weiterer klinischer Bereiche.

Entwicklung eines Umsetzungsvorschlags zur operativen

Umsetzung des Benchmarks.

2

1

3 Entwicklung eines idealtypischen Referenz-Benchmarking-

Prozesses im Sinne von Best Practice.

4

16.11.2016 Weiß A., Benchmarks und Benchmarking

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Zielgruppen AG Controlling &

Benchmarking

• Medizinischer Direktor

(bzw. Vertreter)

• Chefärzte

• DRG-verantwortliche

Oberärzte

• Führungskräfte

sekundäre und tertiäre

Leistungsbereiche

• Kaufmännische Leitung

(bzw. Vertreter)

• Finanz- und

Medizincontroller

• Change Agents

Es gibt mehrere mögliche

Empfänger von

Benchmarks

Diese haben unterschied-

liche Rollen und

Informationsbedürfnisse

Zwei Zielgruppen wurden

identifiziert, für die

unterschiedliche

Kennzahlensets und

Ansprachekanäle zu

berücksichtigen sind

Ziel/USP für die AG ist ein

ganzheitliches,

strukturiertes

Benchmarking und

Erzielen von

Veränderungen bzw.

Verhaltensbeeinflussung

• Empfänger des

Benchmarkings auf

Abteilungsebene,

Steuerung/Verhaltens-

beeinflussung angestrebt

• Besondere Bedeutung i.R.d.

Kennzahlendefinition und

Nutzung der Benchmarks

(Veränderungsprozess)

• Stoßen Benchmarking-

Prozess an, verteilen

Benchmark-Informationen,

Kennzahlen auf höherer Ebene

für die Gesamthaus-Steuerung

relevant

• Favorisiert im Rahmen der

Ansprache


Warum DVKC-Standards?


…

bieten eine ausgereifte Arbeitshilfe auf dem

aktuellen Kenntnisstand des Krankenhaus-

Controllings in Deutschland

legitimieren das interne Berichtswesen methodisch

werden kontinuierlich weiterentwickelt

bieten eine Grundlage für Betriebsvergleiche und

Benchmarking-Projekte

vermeiden redundante Erhebungen für das interne

Berichtswesen und übergreifende Projekte

Matrix als Struktur des

Kennzahlensets

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Zentrales Schema zur Erfolgsbeurteilung auf der Konzern- und Einrichtungsebene

Adressaten: Unternehmensleitung, Aufsichtsgremien und Banken

Regelmäßige Berichte plus Steuerungs-informationen sorgen für Vertrauen in die Unternehmensführung

Schwächen des KHBV-Schemas zur GuV werden überwunden

Herausarbeitung des nachhaltigen Ergebnisses aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

DVKC-Standard 1: Ertragslage


DVKC-Standard 1: Ertragslage Betriebliche Erträge

+ Erlöse aus Krankenhausleistungen

+ Erlöse aus Wahlleistungen

+ Erlöse aus ambulanten Leistungen des Krankenhauses

+ Nutzungsentgelte (Kostenerstattung und Vorteilsausgleich) und sonstige Abgaben der Ärzte

+ Rückvergütungen, Vergütungen und Sachbezüge

+ Erträge aus Hilfs- und Nebenbetrieben, Notarztdienst

+ Zuweisungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand zur Finanzierung laufender Aufwendungen

+ Zuwendungen Dritter zur Finanzierung laufender Aufwendungen

+ Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen

+ Sonstige ordentliche Erträge

- Betriebliche Aufwendungen

+ Löhne und Gehälter

+ Gesetzliche Sozialabgaben

+ Aufwendungen für Altersversorgung

+ Aufwendungen für Beihilfen und Unterstützungen

+ Sonstige Personalaufwendungen

+ Lebensmittel und bezogene Leistungen

+ Medizinischer Bedarf

+ Wasser, Energie, Brennstoffe

+ Wirtschaftsbedarf

+ Verwaltungsbedarf

+ Aufwendungen für zentrale Dienstleistungen

+ Wiederbeschaffte Gebrauchsgüter (soweit Festwerte gebildet wurden)

+ Instandhaltung

+ Sonstige ordentliche Aufwendungen

+ Versicherungen

+ Sonstige Abgaben

+ Sonstige Abgaben, Versicherungen

= Nachhaltiger EBITDAR


DVKC-Standard 1: Ertragslage

Nachhaltiger EBITDAR + Fördermittel

+ Erträge aus Fördermitteln nach dem KHG

+ Zuweisungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand zur Finanzierung von Investitionen

+ Zuwendungen Dritter zur Finanzierung von Investitionen

+ Sonstige Zuweisungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand sowie Zuwendungen Dritter

+ Erträge aus der Einstellung von Ausgleichsposten aus Darlehensförderung und für Eigenmittelförderung

+ Erträge aus der Auflösung von Sonderposten, Verbindlichkeiten nach dem KHG und Ausgleichsposten aus Darlehensförderung

- Auflösung von Ausgleichsposten und Zuführungen der Fördermittel nach dem KHG zu Sonderposten oder Verbindlichkeiten

EBITDAR gefördert

- Mieten

- Leasing

= EBITDA gefördert

- Abschreibungen

+ Abschreibungen

+ Aufwendungen für die Nutzung von Anlagegütern nach § 9 Abs. 2 Nr. 1 KHG

= EBIT gefördert + Finanzergebnis

+ Erträge aus Beteiligungen und anderen Finanzanlagen

+ Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge

- Zinsaufwand

+ Neutrales Ergebnis

+ Neutrale Erträge ohne Sonderposten

+ Erträge aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens und aus Zuschreibungen zu Gegenständen des Anlagevermögens

+ Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen

+ Erträge aus Ausgleichsbeträgen für frühere Geschäftsjahre

+ Übrige Erträge

- Neutrale Aufwendungen ohne AfA

- Übrige Aufwendungen

= EBT gefördert

- Steuern

= EAT gefördert (entspricht Jahresergebnis)

Betriebliche Erträge

Betriebliche Aufwendungen

Nachhaltiger EBITDAR

Fördermittel

EBITDAR gefördert

Mieten, Leasing

EBITDA gefördert

Abschreibungen

EBIT gefördert

Finanzergebnis

Neutrales Ergebnis

EBT gefördert

Steuern

EAT gefördert/Jahresergebnis

7. Wann ist Benchmarking

erfolgreich?


Nutzen


Einordnen der eigenen Ergebnisse:

Prozesse, Kosten, Qualität

Erkennen des Erreichbaren

Motivation zur Verbesserung der Ergebnisse

Lernen von etablierten Prozessen anderer

Verbesserung der Ergebnisse durch die

tatsächliche Umsetzung der gewonnenen

Erkenntnisse

Erfolgsfaktoren


Benchmarking-Ziel klug auswählen

Professionelle Projektbetreuung

Umsetzung als Change-Management-Projekt

Dazu gehört die Unterstützung durch alle

Führungsebenen

Datenqualität sichern (Erhebung und

Vergleichbarkeit!)

Einsatz des notwendigen betriebswirtschaftlichen

Instrumentariums


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

Andreas Weiß, [email protected]

Klinikum Leverkusen gGmbH, Prokurist Controlling, Finanzen, QM

DVKC e.V., Mitglied des Vorstands

“Let’s lionize the imitator. It’s the faster way to get better.” Anna M. Roth und Thomas H. Lee in HBR November 2014

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