ANHANG - link.springer.com978-3-322-86023-1/1.pdf · 218 A 1 Operationalisierung der verwendeten Variablen A 1.1 Operationalisierung der Organisationsvariablen Variablen 01 Klarheit

ANHANG

218

A 1 Operationalisierung der verwendeten Variablen

A 1.1 Operationalisierung der Organisationsvariablen

Variablen 01 Klarheit der

Untemehmensziele (Vision/Mission)

02 Tiefe der Planung 03 Planungshorizont 04 Partizipation 05 Delegation 06 Zentra1isation 07 Funktionalisierung

08 ProzeBmanagement 09 Technische

UntersWtzung 010 Rang des Leiters des

Planungsstabes OIl Grl!Iledes

Planungsstabes 012 AuslOser der

Planung 013 Riehtung der

Zielvereinbarung 014 Flexibilitllt

015 Entwicklungsstand lnstrwnente

016 Entwicklungsstand Computereinsatz

0.17 Infonnationssystem 018 Management Ent-

wicklungssystem 019 Management Ent-

lohnungssystem 020 Inhald. VerknUpfung 021 Zeitl. VerkoUpfung

022 Organisatorische VerknUpfung

Operationalisierung 'Keine fonnalen Ziele'-I, 'Fonnulierte Ziele, nieht in Schriflfonn'-2, 'Allgemeine Ziele, schrifdich'-3, 'SpeziflSche Ziele, schriftlich'-4, 'Fonnulierte und abgestufte Ziele. schrifdich'-5 Anzahl der unterschiedenen Planungsebenen (z.B. Geschllftsfeld) Zeidicher Horizont der Planung angegeben in Jahren Anzahl der Gruppen von Planungstrllger Anteil des Stabs an der inhaldiche Fonnulierung in % Anteil der Unternehmenszentrale an inhald. Fonnulierung in % Planung fmdet statt in: 'ausschlieBlich temporllren Organisationen' -I. 'ausschl. pennanenten Organisationen'-5 Anteil des Stabs am ProzeBmanagement/Kooroioation in % 'Keine Unterstiltzung'-O. Anteil des Stabs an UntersWtzung in %

'Vorstandsebene'-5,jede Ebene unter Vorstand 1 Punkt abzuzieben

AnzahJ der Stabsmitarbeiter filr strategische Planung

'Nur durch vorgegebene Termine' -I. 'nur durch Auftreten von besonderen Ereignissen'-5 'Nur von aben oach unten'-I. 'zirkularer ProzeR aus beiden Richtungen'-3. 'nur von unten oach aben'-5 ProzeR 'stark strukturiertlroutinisiert' -I. 'einige S ituations-/ Planungseinheit-spezifische Anpassung erfolgen-3. 'vOllig flexibel/situationspezifisch' -5 'Keine Methoden'-I. 'einfache. finanzielle Analysen'-2. 'Optimierungen'-3, 'heuristische - '-4. 'Kreativitllts- - '-5 'Datenspeicherung'-I. 'Vergleiche'-2. 'Extrapolationen'-3. 'Simulationen'-4. 'Expertensysteme/ki!nsdiche Intelligenz'-5 'Existiert nicht'-O. 'Operativer Fokus'-I bis 'strategischer Fokus'-5 'Existiert nicht'-O. 'Operativer Fokus'-I bis ·strategischer Fokus'-5

'Nieht leistungsorientien'-O. 'Operativer Fokus'-I bis 'strategischer Fokus'-5 'Keine VerkoUpfung'-I. 10se verkoUpft'-3. 'voll integrien'-5 'Operative Planung zuerst'-I. 'gleichzeitig'-2, 'strategische Planung zuerst'-3. vOllig entkoppelt'-4 Stabsbetreuung filr strategische und operative Planung: 'VOllig getrennt'-I. 'leichte Verbindung'-3. 'vOllig integrien'-5

219

A 1.2 Operationalisierung der Einflu8variablen

Variablen

EI TurbuJenzniveau derUmwelt

E2 Verllnderungsmte der Technologien

E3 GrOlle

E4 Divisionalisierung

E5 Diversifikation

E6 Verbundenheit der Planungseinheiten

E7 Profitabilitlltsdruck

E8 Liquiditlltsdruck

E9 Marktverhalten*

EIO Innovationskraft*

Ell Risikofreudigkeit*

E 12 FUhrungsstil*

E 13 Erfahrung mit strategischer Planung

Operationalisierung

Einschlltzung auf Skala: 'repetitiv' -I, 'Iansam verllnderlich', 'schnell 'verllnderlich', 'diskontinuierlich', 'i1berraschend'-5. Einschlltzung auf Skala von 'sehr langsam' -1, 'langsam', 'moderat', 'schnell', 'diskontinuierlich'-5.

Log Umsatz 1988 (Log Anzah1 Mitarbeiter 1988)

Grad auf ordinaler Skala: 'Funktional'-l, 'DiversiftkationIRegion'-2, Divers./Produkt'-3, DiversJaodere-4, Matrix-5 Grad auf Ser Skala: 'nur ein Geschaftsfeld'-l, 'wenige', 'mehrere', 'viele, verbundene', bis 'viele, teilweise unverbundene'-5 Existenz von Synergien und Austauschbarkeit von Flihigkeiten: 'keine'-l, 'niedrig', 'mittel', 'hoch', bis 'sehr hoch'-5 Einschl1tzung auf 5er Skala von 'sehr niedrig'-l bis 'sehr hoch'-5

Einschl1tzung auf Ser Skala von 'sehr niedrig'-l bis 'sehr hoch'-S

Einschl1tzung der Aggressivitllt am Markt von 'sehr passiv'-l bis 'sehr aggressiv -5 Einschatzung der Innovationskraft von 'niedrig'-l bis 'hoch'-5

Einschatzung der Risikofreudigkeit von 'niedrig'-l bis 'hoch'-5

Einschl1tzung des FUhrungsstils von "autokratisch'-l bis 'partizipativ'-S Seit wann strategische Pll!ne dokumentiert werden: Angabe des Jahres

* Bezieht sich auf Topmanagemenl/erste Ebene des Untemehmens

220

A 1.3 Operationalisierung des Errolgs der Planungsorganisation

Dimensionen Variablen Operationalisierung

Bewailing Rhigkeiten Beurteilung dec Rhigkeiten von allgemein des 'Unbcfriedigend, signifJkante Anderungen nOtig' -I,

Uber ' Befriedigend, abet Anlbungen nOtig'-4, PJanungssySlems bis 'Exzellent, woe Anderungen nOtig'-7

Bewertung Koordination Abstimmung interdependeter Entscheidungen uod Handlungen durch P1anungsprozeB und Plan mittets

dec P1anungs- Kreativitllt Pllrderung kreativec Leistung komplexec Probleme funktionen

BewuBtrnachung von UngewiBheit

Leistungsmotivation

Konlrolle

Aufdecken von UngewiBileitssituationen

Anspom zur Zielereichung

Basis fUr Kontrolle --------• Zunllchst erfolgt Gewichtung der Planungsfunktionen nach ihrer relativen Wichtigkeit (Rangordnung von 1 bis 5).

• Danach win! jede Planungsfunktion bewertet von 'nicht erfoUt'-l bis 'voU erfUUt'-S

• Ein durcllschniUlichec ErfUUungsgrad dec Planungsfunktionen (PF) wild wie folgt berechnet: Summe i (Rang PF i x ErfUUung PF i)/ Summe i (Rang PF i)

• FUr die Auswertung wird die Punktevertcilung umgedreht: S - wichtigste bis 1 = unwichrigste Funktion.

221

A 1.4 Operationalisierung des Unternehmenserfolgs

Variablen

ROE Return on Equity

ROI Return on Investment

Operationalisierung

Durchschnill der letzten drei Jahre in Prozent: Swnme Jahresergebnis geteilt durch Summe Equity. Jahresergebnis = Jahresergebnis nach Steuem

uod auBerordentlichem Ertrag Equity (Eigenkapitel) = Stammaktien, Vorzugsaktien,

Kapitalriicldage, Gewinnriicldage sowie einbehaltene Gewinne

Durchschnill der letzten drei Jahre in Prozent: Swnme Jahresergebnis geteilt durch Swnme Investitionen. Investitionen = Eigenkapital + kurzfristige Schulden inldusive

der aktuellen Anteile der langfristigen Schulden uod langfristige Schulden

Quelle: In Anlehnung an Karlin Beth, Stallmann Linda (1988) S. 28.

222

A 2 Ubersicht der Erhebungseinheiten

A 2.1 Ubersicht der Grundgesamtheit

CHEMIEUNTERNEHMEN USA, mit mehr als 500 Mio $ Umsatz in 19881

#2 Rank3 Unternebmen City Umsatz $ Mitarb

1 9 DuPont de Neumours Wilmington 32514.0 140949

2 21 Dow Chemical Midland 16682.0 55500

3 50 Union Carbide Danbury 8324.0 43992

4 51 Monsanto St. Louis 8293.0 45635

5 67 Hanson Ind N.A. Iselin 6494.0 80488

6 69 Grace (W.R.) New York 6199.0 45700

7 78 Hoechst Celanese Somerville 5679.0 23700

8 79 PPG Industries Pittsburgh 5617.0 36300

9 93 BASF Parsippany 5000.0 21770

10 99 Bayer USA Pittsburgh 4719.0 25868

11 101 American Cyanamid Wayne 4592.0 35501

12 136 FMC Chicago 3287.0 24342

13 139 Quantum Chemicals New York 3235.0 11034

14 154 Hercules Wilmington 2802.0 22718

15 158 Ethyl Richmond 2718.0 10400

16 168 Rohm & Haas Phi1adelphia 2535.0 12444

17 169 Goodrich (B.F.) Akron 2520.0 12302

18 176 Air Products & Chem. Allenton 2432.0 13300

19 180 Engelhanl Edison 2351.0 8300

20 183 Morton Thiokol Chicago 2316.0 20400

21 185 Olin Stamford 2308.0 16400

22 188 VaIby Dallas 2252.0 16150

23 209 Sberwin-Williams Oeveland 1950.0 16607

24 211 Freeport-McMoran New Orleans 1945.0 6474

25 230 Himont Wilmington 1711.0 3600

26 232 Cabot Waltham 1677.0 5155

27 242 Witco New York 1586.0 7601

Vgl. Fortune (1989) S. 381, Industrie Nr. 5. 2 Rangreihe in relevanter Industrie 3 Rangreihe in den Fortune 500.

223

28 252 Dow Coming Midland 1477.0 7300

29 254 Int1 Miner.& Chern. Northbrook 1471.0 6900

30 270 Inspiration Resourc. New York 1366.0 4200

31 291 Pennwalt Philadelphia 1226.0 5000

32 312 Lubrizol Wickliffe 1117.0 4781

33 321 Aristech Chemical Pittsburgh 1065.0 1700

34 324 Georgia Gulf Atlanta 1061.0 1367

35 330 Hanna (M.A.) Oeveland 1019.0 9360

36 335 Nalco Chemical Naperville 994.0 5381

37 342 GAF Wayne 961.0 4638

38 345 CF Industries Long Grove 958.0 1512

39 369 Dexter Windsor Locks 827.0 5400

40 375 Vista Chemical Houston 781.0 1700

41 387 Insilco Meriden 753.0

42 403 Sterling Chemicals Houston 699.0 927

43 408 Fuller (H.B.) SI. Paul 685.0 5200

44 435 Great Lakes Chern. West Lafayette 616.0 2900

45 449 Schulman (A.) Akron 598.0 1200

46 472 Borden Chern & Plast Geismar 553.0 700

47 479 Avery New York 532.0 2760

48 483 Big Three Industries Houston 525.0

49 495 Grow Group New York 507 2479

50 499 NCH Irving 501.0 8962

51 500 Chemed Cincinatti 501.0 5556

Sum 162531.0 852553

Median 1677.0 8631

Mittelwert 3186.9 16717

COMPUTERUNTERNEHMEN USA, mit mehr als 500 Mio $ Umsatz in 19881

# Rank Unternebmen City Umsatz Mitarb

4 ffiM Armonk 59681.0 387112

2 30 Digital Equipment Maynanl 11475.0 121500

3 38 Unisys BlueBell 9902.0 93000

4 39 Hewlett-Packard Palo Alto 9831.0 87000

5 72 NCR Dayton 5990.0 60000

Vgl. Fortune (1989) S. 382, Industrie Nr. 6.

224

6 114 Apple Computer Cupertino 4011.0 10800

1 125 Conb'Ol Data MinMlpoIis 3628.0 33500

8 145 Wang LaIJratories Lowell 3068.0 31516

9 159 Zenith Electtonics Glenview 2686.0 36000

10 162 Pitney Bowes Stamford 2665.0 29316

11 202 Compaq Computers Houston 2066.0 6500

12 226 Amdahl Smmyvale 1802.0 8300

13 241 Prime Computers NaIick 1595.0 12386

14 212 Data General Westboro 1365.0 15420

15 218 Tandem Computers Cupertino 1315.0 8624

16 285 Seagate Technology Scotts Valley 1266.0 30000

11 321 Sun Microsystems Mountainview 1052.0 7100

18 358 Memorex Telex Tulsa 890.0 6168

19 362 Storage Technology Louisville 814.0 8498

20 312 lora-graph Huntsville 800.0 1300

21 316 SCI System Huntsville 114.0 8910

22 385 Clay Research Minneapolis 156.0 5231

23 400 AIari Smmyvale 105.0 1180

24 423 Apollo Computer OIelrnsford 654.0 4446

25 421 Xidex Palo Alto 637.0 1425

26 444 Miniscribe Longmont 603 6648

Sum 130151.0 1034546

Median 1480.0 9885


ELEKTROUNTERNEHMEN USA, mit mehr als 500 Mio $ Umsatz in 19881


5 General FJectrics Fairfidd 49414.0 298000

2 21 Westinghouse Electr. Pittsburgb 12500.0 119640

3 52 Motcrola Schaumburg 8250.0 102000

4 53 Raytheon Lexington 8192.0 16200

5 60 Honeywell Minneapolis 7148.0 18383

6 62 1RW Cleveland 6982.0 13200

1 66 Emerson Electric SL Louis 6652.0 10800

8 68 Texas Jnsttuments DaJlas 6295.0 15685

Vgl. Fortune (1989) S. 382/383, Industrie Nr. 7.

225

9 84 North Americ Philips New York 5424.0 57229

10 104 Whirlpool Benton Harbor 4421.0 29110

11 105 Teledyne Los Angeles 4401.0 43800

12 107 Cooper Industries Houston 4258.0 46300

13 109 Warner Comm. New York 4206.0 14460

14 150 Intel Santa Clara 2875.0 20800

15 161 AMP Harrisburg 2670.0 24100

16 173 Nat Semiconductors Santa Oara 2470.0 37700

17 203 Harris Melbourne 2063.0 22600

18 206 McDermott New Orleans 1991.0 21000

19 216 May tag Newton 1909.0 12913

20 227 General Signal Stamford 1760.0 19082

21 233 SquareD Palatine 1657.0 20700

22 246 Reliance Electric Oeveland 1552.0 17339

23 250 Chicago Pacific Chicago 1500.0

24 256 Lora! New York 1441.0 13700

25 257 E-Systens Dallas 1439.0 16717

26 260 Nat'l Service Ind. Atlanta 1414.0 20400

27 277 General Instrument New York 1315.0 15400

28 305 Varian Associates Palo Alto 1171.0 11800

29 311 Adv. Micro Devices Sunnyvale 1126.0 14817

30 315 Raychem Menlo Park 1095.0 10909

31 341 Allegheny Int'l Pittsburgh 968.0 12200

32 352 Magnetek Los Angeles 910.0 13250

33 374 Champion Spark PI. Toledo 785.0 8300

34 377 Pittway Northbrook 771.0 7800

35 380 Western Digital Irvine 768.0 6582

36 402 Ametek New York 701.0 5200

37 414 SSMC Shelton 668.0 24100

38 415 Valmont Industries Valley 663.0 3856

39 425 LPL Invesun. Group Wallington 651.0 6740

40 436 Hubbell Orange 614.0 5159

41 455 Fairchild Industries Chantilly 592.0 4989

42 487 SpntgUe Technol. Stamford 517.0 8500

43 489 Thomas & Betts Bridgewater 515.0 4700

44 492 Scientific- Atlanta Atlanta 509.0 3445

45 497 Molex Lisle 502.0 5900

Sum 167725.0 1505505

226

Median 1500.0 16717

Median 3727.2 33456

NAHRUNGSMITTELUNTERNEHMEN USA, mit mehr als 500 Mio $ Umsatz in 19881


14 Occidental Petroleum Los Aogeles 19417.0 52500

2 20 RJRNabisco Atlanta 16956.0 116881

3 36 Saralee Chicago 10424.0 85700

4 44 Conagra Omaha 9475.0 42993

5 57 BeaIrice Chicago 7505.0 19700

6 59 BooIen New York 7244.0 46300

7 65 AIcher Daniels DecaIur 6798.0 9006

8 70 Pillsbury Minneapolis 6191.0 101800

9 71 Ralston Purina SL Louis 6176.0 56734

10 76 General Mills Minneapolis 5778.0 74500

11 gg Quaker 0a1S Chicago 5330.0 31300

12 89 Heinz(HJ.) PillSburg 5244.0 39000

13 95 Campbell Soup Camden 4869.0 48389

14 100 CPC International Englew. Cliffs 4700.0 32000

15 106 Kellogg's BanleCreek 4349.0 17461

16 119 Whibnan Corp Chicago 3915.0 25396

17 124 Agway DeWitt 3644.0 16851

18 130 United Brands Cincinalli 3503.0 42000

19 141 Sipco Greenley 3225.0 5403

20 167 Hershey Foods Hershey 2561.0 12100

21 179 Land O'Lakes Arden Hills 2355.0 6724

22 186 Honnel Austin 2293.0 7794

23 193 Central Soya Fort Wayne 2189.0 3360

24 212 Tyson Foods Springdale 1936.0 26000

25 231 Int'l Multifoods Minneapolis 1698.0 9048

26 235 Mid-American Dairymen SprinfJeld 1655.0 4000

27 243 Holly Farms Memphis 1583.0 15000

28 247 Dean Foods Franklin Park 1552.0 7100

29 276 Wilson Foods Oklahoma City 1324.0 5100

30 300 McCormick Hunt Valley 1184.0 7626

Vgl. Fortune (1989) S. 383/384, Industrie Nr. 8.

227

31 307 Gerner Products Fremont 1166.0 14658

32 325 Amstar Slanford 1057.0 4624

33 328 Gold Kist Atlanta 1044.0 9100

34 347 Savannah Foods & Indus. Savannah 917.0 1665

35 348 Smithfield Foods Smithfield 916.0 4100

36 351 AG Processing Omaha 910.0 587

37 357 Wrighley (WMJr.) Chicago 891.0 5500

38 365 mCHoldings Kansas City 855.0 14700

39 382 Ocean Spray Cranberries LakeviUe 767.0 1940

40 392 flowers Industries Thomasville 738.0 9100

41 396 Universal Foods Milwaukee 720.0 4433

42 429 Finevest Foods Greenwich 635.0 3050

43 430 Riceland Foods Stuugart 633.0 1792

44 452 Thorn Apple Valley Southfield 593.0 2630

45 471 Sun-Diamond Growers Pleasanton 554.0 2500

46 474 American Maize· Prod. Stamford 548.0 3107

47 490 Prarie Farms Diary Carlinvilee 512.0 2000

48 496 Pilgrim Pride Pittsburg 506.0 6800

Sum 169035.0 1060052

Median 1817.0 9048


zuslltzlich: 1

Kraft General Foods Glennview 11265.0 100000

Castle & Cooke Los Angeles 2469.2 42000

CHEMIEUNTERNEHMEN BRD, mit mehr als 1 Mrd DM Umsatz in 19872

# Unternehmen City Umsatz Mitarb

OM

BASFAG K(j)n 40238.0 133800

2 BayerAG LeVfZlcusen 37143.0 164400

3 HoechstAG Frankfurt 36956.0 167800

4 Henkel Diissekbf 9256.0 34700

Selbstiindig geflihrte Unternehmen, die Teil eines Konzern sind und somit nicht in der Fortune Statistik erscheinen.

2 Vgl. Hoppenstedt (1989) Datenbankabfrage Chemieindustrie.

228

5 HUIsAG Marl 5508.2 15516

6 Schering Berlin 4701.0 24000

7 Boeringer Ingelheim Ingelheim 4151.0 22206

8 Beiezsdorf Hamburg 3084.1 16067

9 E.Men:k DarmsIadt 2979.4 20704

10 RUlgerswedte AG FrankflDt 2917.3 12134

11 Wacker Chemie MUnchen 2689.0 13955

12 Rhein. 01efIRwerke GmbH Wesseling 2290.0 2877

13 HUIs Troisdorf AG Troisdorf 1936.0 7262

14 ROhm GmbH, chern. Fabrik DarmsIadt 1864.6 7981

15 Kali-Chemie AG Hannover 1732.9 6342

16 Boeringer Mannhm. GmbH Mannheim 1433.0 8350

17 Joh. A. Benkiser GmbH Ludwigshafen 1291.4 3652

18 CasseIIaAG FrankflDt 1124.0 2345

Sum 161294.9 664091

Median 2948.4 15792


ELEKTRO-UND COMPUTERUNTERNEHMEN BRD, mit mehr als 1 Mrd DM Umsatz in 19871

# Unternehmen City Umsatz Mitarb

DM

1 Siemens MUnchen 51431.0 359000

2 Bosch Stuttgart 25365.0 161343

3 AEG FrankflDt 11660.0 80499

4 NixOOrf Paderbom 5070.7 27468

5 Gnmdig FUrth 3219.0 18800

6 Diehl NUmberg 2174.0 13973

7 Blaupunkt Wedte Hildesheim 1802.4 9302

8 Mannesmann Kienzle Villingen-Sch. 1464.0 9457

9 BraunAG Kronberg 1347.0 8635

10 ANT Nachrichtentechnik Backnang 1288.0 7149

11 Computervision MOnchen 1100.0 5000

Sum 105921.1 700626

Median 2174.0 13973


Vgl. Hoppenstedt (1989) Datenbankabfrage Elektro- und Computerindustrie.

229

ZU$lI1Zlich aufgenommene ausll!ndische Konzemtochter:

Digital Equipment GmbH Mlinchen 1600.0 50001

NAHRUNGSMITTELUNTERNEHMEN BRD, mit mehr als 1 Mrd DM Umsatz in 19872

# Unternebmen City Umsatz Mitarb

DM

Dr. Oelker-Gruppe Bielefeld 2914.0 8781

2 CentraIgen. V ieh u. Fleisch Hannover 2534.0 1493

3 Tchibo Hamburg 2290.0 4064

4 SOdfleisch Mlinchen 2285.0 1680

5 Melitta-Gruppe Minden 2003.0 8094

6 MlIrz-Gruppe 2000.0

7 Eduscho Bremen 1850.0 4100

8 Scipio 1800.0

9 Nordfleisch eO Hamburg 1714.0 1437

10 Landw. F1eiscbzentraIe Hannover 1633.0 1247

11 Bahlsen Hannover 1568.0 8800

12 Si1dzucker AG Mannheim 1510.0

13 Westfleisch Vieh und F1eisch- Manster 1429.0 1084

zentraIe Westfalen

14 EffemGmbH 1418.0

15 lmhoff-Gruppe (Stollwerlc) KOln 1360.0

16 Langnese-Iglo GmbH Hamburg 1300.0 4600

17 Moksel-Gruppe 1242.0

18 Butter u. Eier ZentraIgen. Oldenburg 1200.0

19 DUB Schultheiss-Konzem Berlin 1141.0 4901

20 Kraft GmbH Eschbom 1132.0 2259

21 Knotr-Maizena Heilbronn 1119.0 2500

22 MolkereizentraIe Sad 1110.0

23 Ferrero Frankfurt 1005.0

24 Sum 37557.0 55040

Median 1469.5 N.A.


Angaben aus Interview. 1

2 Vgl. Hoppenstedt (1989) Datenbankabfrage Nahrungsmittelindustrie.

230

A 2.2 Ubersicht der befragten Unternehmen

1m Rahmen der Haupterhebung wurden 43 Untemehmen befragt. In zwei Fallen wurden nur· unzureichende Daten erhoben; diese Falle sind im weiteren nieht dokumentiert und nieht in die Auswertung eingegangen. 1

Unternehmen Land Industrie Umsatz Mitarbeiter

WioIlM) 1288 1288 Adv. Micro Devices US Elektronik 1978 14800

AEG D Elektronik 13380 87087

Apple Computer US Elektronik 7153 9500

Avery Intern. US Sonstige 2779 11514

BayerAG D Chemie 40468 165700

Boehringer Ingelh. D Chemie 4151 22206

Bosch D Elektronik 27675 165732

Castle & Cooke US Nahrungsm. 4338 35000

ConAgra US Nahrungsrn. 16647 42993

DizitaI Equipment D EIekIrooik 1600 5000

E.Merck D Chemie 3259 21017

Emerson Electric US Elektronik 11686 70800

First Chicago US Sonstige 8460 16000

FMC US Chemie 5820 24000

General Electric US Elektronik 88001 298000

H.I. Heinz US Nahrungsm. 10192 36200

Henkel D Chemie 10252 35943

Hewlett Packard US Elektronik 17272 87000

HoechstAG D Chemie 40964 164527

Hoechst Celanese US Chemie 9977 23700

Honeywell US Elektronik 12559 78400

HiilsAG D Chemie 8234 27167

Kraft General Foods US Nahrungsrn. 19792 100000

Unde D Sonstige 4667 21222

Melitta D Nahrungsrn. 1912 7305

Monsanto Chemical US Chemie 7008 13600

Nixdorf D Elektronik 5347 31037

Oetker-Gruppe D Nahrungsrn. 2993 8344

1 Es handelt sich hier urn die Hille Nr. 23 und 36 die somit in A 4.1 fehlen.

231

PPG Industries US Chemie 9868 36300 Raychem US Elektronik 1923 10909 RiitgersweIke D Chemie 3126 12660

SaraLee US Nahrungsm. 18314 92400 ScheringAG D Chemie 5272 24685 Shell Oil US Sonstige 37596 32432 Siemens D Elektronik 59374 353000 Stollwerk D Nahrungsm. 653 1065 Siidzucker AG D Nahrungsm. 2721 3652 Tchibo D Nahrungsm. 1920 3964 Unisys US Elektronik 17397 93000 Vista Chemical US Chemie 1372 1700 Wacker Chemie D Chemie 2692 14029 Westinghouse US Elektronik 21960 119640 Whitman Corp. US Nahrungsm. 6294 25396

1m Rahmen des Pre-Tests wurden 3 Untemehmen befragt: 1

Pacific Enterprizes US Energie 10422 28000 Provincialversicherungs-

anstalten Rheinprovinz D Versicherung 2400 2500 Times Mirror US Media 5855 40538

Die hier erhobenen Daten wurden nicht weiter verwendet, auf eine Dokumentation wird verzichtet. 1m AnschluB an das Interview wurde die Relevanz und Vollstiindigkeit der behandelten Aspekte sowie die Verstandlichkeit der gestellten Fragen tiberpriift. Aus Sicht der Befragten bestand kein Grund zur Anderung des Fragebogens. Es wurde bestiitigt, daB die wesentlichen Aspekte der strategischen Planung in ihrem Untemehmen angesprochen wurden.

1 Die Unternehmen fUr den Pre-Test wurden ohne Branchenselektion ausgewiihlt.

232

A 3 Fragebogen

Fur die Befragung in deutschen und amerikanischen Untemehmen wurden ein deutscher und ein englischer Fragebogen entworfen. Beide Frageb<Sgen sind nach Autbau und Inhalt identisch. Aus Platzgriinden wird im weiteren nur der Fragebogen in deutscher Sprache dokumentiert. Interessenten wird auf Anfrage geme eine Kopie des Fragebogens in englischer Sprache zugesendet.

233

FRAGEBOGEN ZUR

ORGANISATION DER STRATEGISCHEN PLANUNG

Dieser Fragebogen ist Teil einer Doktorarbeit, die sich auf Prozesse und Strukturen der strategischen Planung konzentriert. Das Hauptziel der Arbeit ist es zu verstehen, wie Unternehmen in Deutschland und USA, die bereits mehrjahrige Erfahrung in strategischer Planung haben, den PlanungsprozeB gestalten. Dariiber hinaus soIlen wichtige EinfluBfaktoren auf die Planungsorganisation identifiziert werden.

Der Verantwortliche fUr die strategische Planung ist als Interviewpartner gewahlt, weil diese Position den besten Einblick in die relevanten Aspekte gewahrleistet und aus dieser Sicht auch eine kritische Expertise des Systems zu erwartet ist.

Der Fragebogen ist in zwei Abschnitte gegliedert. Der erste Teil behandelt die Schltisselvariablen der strategischen Planungsorganisation und beinhaltet eine Bewertung der Organisation. Der zweite Teil fragt nach der Situation innerhalb und auBerhalb der Unternehmung sowie dem Wertesystem des Topmanagements.

A. ORGANISA TORISCHE YARIABLEN DER PLANUNG

Dieser Abschnitt behandelt wesentliche Aspekte der strategischen Planungsorganisation der Unternehmung. Die Strukturierung erfolgt nach den Dimensionen der Organisation.

1 ZIEL/INHAL T DER PLANUNG

1.1 Was ist das Verstandnis/Ziel von strategischer Planung in Ihrer Unternehmung?

...................................................................................................

234

1.2 Wann fiihrte Thre Unternelunung strategisehe Planung ein? (Jahr in dem

sttategische PIlIne erstmaIs dokumentiert worden)

11191 ... 1 ... 1

1.3 Existiert eine Unternelunensvision oder ist ein Unternehmensziel festgelegt?

Nein, keine VisionlUnternelunensziel existent 0 1

Ja, Vision besteht in folgender Form: Vision formuliert, aber nieht sehriftlieh 0 2

Sehriftlieh formulierte allgemeine Vision 0 3

Sehriftlieh formulierte Vision mit klaren Zielen 0 4

Sehriftl. formulierte Vision mit klaren, abgestuften Zielen 0 5

1.4 In welchen spezifisehen GroGen werden Unternelunensziele geplant?

Umsatzwaehstum 0 Ertrag pro Aktie 0 3

Ertragswacbstum 0 Marktanteil 0 4

Investitionsrendite 0 2 Unternelunenswert 0 5

Kapitalwaehstum 0 2 andere.............. ....... 0 Cash flow 0 2 •••••••••••••••••••••••••••••••• 0

1.5 Welehe Ebenen der strategisehen Planung werden in der Unternelunung untersehieden?

Unternelunensstrategie Ja 0 Nein 0 Gesehliftsfeldstrategie Ja 0 Nein 0 Funktionalstrategie Ja 0 Nein 0 andere (z. B.: Sektor) •••••••••••••••••••••• Ja 0 Nein 0 andere (z. B.: Zentrale Resourcen) •••••••••• Ja 0 Nein 0

1.6 Wie lang ist der ubliehe Planungshorizont Ihrer strategisehen Planung?

......... Jahre.

2

235

2 STRUKTUR/AUFGABENVERTEILUNG

2.1 Welche Personen/Organe wirken an der strategischen Planung mit? Mitwirkend

Aufsichtrat 0 Vorstand 0 Zentraler Planungsstab 0 Geschaftsbereichsmanager 0 Geschiiftsbereichsstab 0 Funktionalbereichsmanager 0 andere......................................... 0

2.2 Wenn Sie das StablLinien-Verhaltnis betrachten, wer hat den HaupteinfluB auf den Inhalt der strategischen Planung? (Delegation)

Angabe in Prozent: ..... % Linie, ..... % Stab.

2.3 Wenn Sie das Geschaftsbereich/Zentrale-Verhaltnis betrachten, wer hat den HaupteinfluB auf den Inhalt der strategischen Planung? (Zentralisation)

Angabe in Prozent: ..... % Geschaftsbereich, ..... % Zentrale.

3

236

2.4 In welcher Organisationsform fmdet die strategische Planung statt ? AusschlieBlich AusschlieBlich

temporlre permanente Organisaf"ti""o.;;;,n'-""--"'_T°;;,.r,ganisation

I I I I

Wenn temporiire Organisation: .. : Task forces §.

Wenn permanente Organisation:

- Stab/Linie ~ - Matrix - Kommitee

2.5 Wer ist fUr das Proze8management - die Koordination der Planung -verantwortlich?


2.6 Gibt es technische Unterstiitzung fUr die Personen, die die Planung durchfiihren?

Nein 0 0

Wenn ja, wer ist fUr die technische Unterstiitzung verantwortlich?


4

237

2.7 Niitzt Ihre Unternehmung externe Hilfe wahrend dem PlanungsprozeB?

Ja 0 1 Nein o o Falls ja, bitte Art von Hilfe und Aufgaben erlautern:

2.8 Welchen Rang hat der Leiter des strategischen Planungsstabes?

Mitglied des Topmanagements (Vorstand) 0 5

Direktor (2. Ebene) 0 4

Berichtet an Direktor (3. Ebene) 0 3

Berichtet an Nicht-Direktor (4. Ebene) 0 2

Berichtet an 4 Ebene (5. Ebene) 0 1

2.9 Wie groB ist der Planungsstab?

Anzahl Mitarbeiter '-1 ---,

2.10 W odurch ist die Zusammensetzung des Stabes gekennzeichnet? (z.B.: friihere Positionen innerhalb/auBerhalb der Unternehmung)

5

238

3 PLANUNGSPROZESS

3.1 Was lost den Beginn der strategischen Planung aus? Nur

jlihrliche Planunr

Bitte erlautem:

Nur ereignisgesteuerte

Planung

I I

3.2 Wie kann die Richtung des Planungsflusses am besten beschrieben werden?

Nur Top-down Zirkular

Bitte erlautem:

Nur Bottom-up

3.3 Kann der PlanungsprozeB als ein stark strukturierter und routinisierter ProzeB (ohne Unterscheidung zwischen Problemen und Geschaftseinheiten) bezeichnet werden, oder ist er flexibel und an die spezifische Situation angepaBt?

Sehr Einige Sehr flexibel/ strukturiert/ Anpassungen Situations-routinisiert gemacht spezifisch

I I I I

Bitte erlautem Sie, in wieweit Planungsschritte oder Planungsoutput standardisiert sind:

6

239

4 PLANUNGSTECHNOLOGIEN

4.1 Welche analytischen Instrumente (Methodenffechniken) fUr die strategische Planung werden in Ihrer Untemehmung angewandt?

Keine Methoden r--genutzt

r--Einfache fmanzielle z.B.: Break-Even Analysen,

Analysen r-- fmanzielle Kennzahlen Kapitalallokation/ z.B.: Portfolio-Techniken

Optimierung r--Heuristische Methodell/ z.B.: Morphologische Methoden,

Wenn-dann Methoden r-- Szenarios

Kreativitiitsmethoden/ z.B.: Imagery, Synektik Wenn- Dann Methoden ~

Welche Instrumente nlitzt Ihre Untemehmung?

4.2 Welche Computeranwendungen fur strategische Planung werden in Ihrer Untemehmung angewandt ?

-Datenspeicherung

-Datenvergleiche

-Extrapolation

-Simulation! Expertensysteme -

Expertensysteme! kilnstliche Intelligenz -

Bitte erklaren Sie die Hauptanwendungsgebiete.

7

240

5 ORIENTIERUNG DER UNTERSTUTZENDEN SYSTEME

5.1 Sucht Ihre Unternehmung systematisch interne und externe Informationen? Nein 0

Wenn ja, welche Orientierung hat das Informationssystem? Operativ Strategisch

Nur Einzel flUe

Ver-gangene Ex~ra- Neue Milglichel

L' poherte Z k f latente el- Zukunft u un t Zukunft

stungen

5.2 Hat Ihre Untemehmung eine systematische Management-entwicklung? Nein 0

Wenn ja, welche Orientienmg hat das System? Operativ Strategisch

5.3 Niitzt Thre Unternehmung ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem? Nein 0

Wenn ja, welche Orientierung hat das System? Operativ Strategisch

8

241

6 SCHNITTSTELLEN INNERHALB DES MANAGEMENTSYSTEMS

6.1 Wie kann man die inhaltliche Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung bezeichnen?

Keine Verbindung

Bitte erlautern:

Leicht gekoppelt

Vou integriert

6.2 Wie kann man die zeitliche Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung bezeichnen?

Operativ zuerst

D Gleichzeitig

D Bitte erlautern:

Strategie zuerst

D

Entkoppelt

D

6.3 Wie kann man die organisatorische Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung bezeichnen?

Keine Verbindung

Bitte erlautern:

Leicht gekoppelt

Vou integriert

9

242

7 BEWERTUNG DES PLANUNGSSYSTEMS

7.1 Urn eine Bewertung Dues Planungssystems moglich zu machen, bitte ich Sie zuniichst urn die relative Gewichtung altemativer Funktionen der Planung. In einem zweiten Schritt soU dann die ErfiiUung der Funktion durch Ihre bestehende Planungsorganisation bewertet werden.

Rangfolge von Ibis 5

- Koordination D - FOrderung der kreativen Ulsung D

von komplexen Problemen

- Bewu8tmachung von D Ungewi8heitssituationen

Leistungmotivation D - Basis fiir Kontrolle 0

niehl erfUlll

voll erfiillt

7.2 Wie bewerten Sie die Fiihigkeit der Planungsorganisation insgesamt, Strategien zu generieren, die den strategischen Herausforderungen geniigen (auf eine Skala von 1 bis 7)?

Unbefriedigend. signifikanle Anderungen

nlltig

Befriedigend. aber

Anderungen nlltig

Exzellent. keine

Anderungen nlllig

7.3 Welche Verbesserungen der Planungsorganisation wiirden Sie empfehlen?

10

243

B, SITVA TION DER PLANVNGSORGANISA TION

Dieser Abschnitt soIl die Spezifika des Vmfeld charakterisieren, in der strategische Planung stattfindet. Flir den Fall, daB die Unternehmung in mehr als einem Bereich aktiv ist, und daB somit einige Fragen nicht flir aIle Bereiche stellvertretend beantwortet werden konnen geben Sie bitte die Antwort flir das wichtigste GeschaftlBereich der Unternehmung.

1 VMWEL TTVRBVLENZ

1.1 Wie wlirden Sie das Turbulenzniveau des Umfeldes Ihrer Untemehmung einschatzen?

langsam schnell diskonti "" ver- " uber-repeti- ver-

. nUler-ander- I" h raschend

lich IC

tiv ander-lich

1.2 Wekhe Krafte verandem sich in Ihrem Umfeld? (z_B: Wettbewerber, Kaufer, Lieferanten, Substitute, neue Wettbewerber)

2 TECHNOLOGISCHE DYNAMIK

2.1 Wie wlirden Sie den technologischen Wandel in Ihrer Industrie beschreiben?

sehr lang- moderat schnell diskonti langsam sam nuierlich

11

244

3 KOMPLEXITAT DER UNTERNEHMUNG

3.1 Bitte geben Sie fUr The Untemehmung folgende Kennzahlen:

Umsatz p.a. (19 .... ) I I I I I 1 I·D Mio. DM

Anzahl Mitarbeiter (19 .... ) 1 1 1 1 1

3.2 Was ist die grundlegende Organisationsstruktur der Untemehmung?

Funktional D 1

Divisional D 2

wenn divisional:

Produkt D . Region D . Kunde D . andere ................ D

Matrix D 3

Andere ............................... D (4, wenn niehl analog 1 - 3)

3.3 Wie wOrden Sie den Grad der Diversiftkation einschlitzen?

keine niedrig mittel hoch sehr hoch

3.4 Wie wiirden Sie die Verbundenheit der Planungseinheiten beschreiben? (Existenz von Synergien und Austauschbarkeit von Flihigkeiten zwischen den Einheiten)

keine niedrig mittel hoch sehr hoch

4 FINANZIELLER DRUCK

4.1 Wie wiirden Sie die Rentabilitiit der Untemehmung beschreiben? sehr hoch

bcfriedigend

sehr niedrig

12

245

4.2 Wie wiirden Sie die Liquiditat der Untemehmung beschreiben? sehr hoch

befriedigend

5 WERT ORIENTIERUNG

sehr niedrig

Dieser Abschnitt versucht einen Einblick in die Wertorientierung des Topmanagements zu bekommen. Konnen Sie bitte deren Werte, nicht Ihre personlichen Werte beschreiben.

5.1 Wie wiirden Sie die Haltung des Topmanagements gegeniiber dem Markt bezeichnen?

Sehr passiv

Sehr aggressiv

5.2 Wie innovativ schatzen Sie das Topmanagement ein? Nicht Sehr

innovativ innovativ

5.3 Wie wiirden Sie die Risiko-orientierung des Topmanagements beschreiben?

Risiko abgeneigt

Risiko orientiert

5.4 Wie wiirden Sie den Fiihrungsstil des Topmanagements bezeichnen? Autokratisch Partizipativ

13

246

C. ABSCHLlE8ENDE FRAGEN

1 Wenn Sie der Meinung sind, daB wir einen wichtigen Punkt nicht klar angesprochen haben, oder etwa einen wichtigen Punkt ausgelassen haben, so wiirde ich Sie bitten, diesen Punkt nun anzusprechen.

2 Sind Sie an den Ergebnissen der Arbeit interessiert?

Ja 0 Nein 0

3 Falls sich noch irgendwelche Folgefragen ergeben, konnte ich Sie telefonisch ansprechen? Ja 0 Nein 0

Herzlichen Dank fUr DIre Zeit und Geduld.

14

247

D. SIA IISIISCHE INFORMAIIONEN UBER UNIERNEHMUNG UND GESPRACHSPARINER

Dieser Abschnitt sollte im AnschluB an das Interview ohne den Gesprachspartner vervollstandigt werden.

1 Untemehmung

2 Industrie

3 Adresse

4 Gesprachspartner

5 Position

area code jhOne number Ext. I I I I I I I I I I I 6 Tel. Nr.

Month Day Year

7 Datum []=:J CD I I

8 Interviewlange

9 Atmosphare

10 Unterbrechungen

15

248

A 4 Rohdaten A 4.1 Ubersicht der Variablenauspragung je Fall1

Planinhalt fill Hammll. IndnlillK ~l!!;larheit fl. ebenl<n Hanntebene HorizonI 04 US Elektronik 3 1 Geschliftsfeld 5 05 US Elektronik 4 3 Geschliftsfeld 5 06 US Nahrungsm. 4 1 Geschliftsfeld 4 rn US Elektronik 4 3 Geschllftsfeld 4 08 US Nahrungsm. 4 3 Geschllftsfeld 5 09 US Nahrungsm. 4 3 Untemehmen 4 10 US Sonstige 4 4 Untemehmen 3 11 US Olemie 4 3 Geschllftsfeld 10 12 US Nahrungsm. 4 3 Geschllftsfeld 3 13 US Elektronik 3 2 Geschllftsfeld 3 14 US Elektronik 4 2 Geschllftsfeld 3 15 US Elektronik 4 2 Geschllftsfeld 3 16 US Elektronik 1 2 Geschllftsfeld 5 17 D Elektronik 1 3 Geschllftsfeld 10 18 D Olemie 1 1 Geschllftsfeld 10 19 D Olemie 2 1 Geschllftsfeld 5 20 D Elektronik 2 2 Geschllftsfeld 5 21 D Sonstige 4 2 Geschllftsfeld 5 22 D Olemie 3 2 Geschllftsfeld 5 24 D Nahrungsm. 1 1 Geschliftsfeld 3 25 D Chemic 1 3 Division 6 26 D Nahrungsm. 3 3 0cscbIftsfeJd 5 27 D Olemie 4 3 Geschllftsfeld offen 28 D Nahrungsm. 4 1 Geschllftsfeld 5 29 D Olemie 4 3 Geschliftsfeld offen 30 D Elektronik 2 2 Geschliftsfeld 3 31 D Olemie 2 3 Land 8 32 D Olemie 4 4 Geschllftsfeld 3 33 D Elektronik 1 1 Division offen 34 D Olemie 1 2 Division 5 35 D Nahrungsm. 1 1 Geschllftsfeld offen 37 US Olemie 3 3 Geschliftsfeld 10 38 US Olemie 4 3 Geschllftsfeld 5 39 US Nahrungsm. 4 1 Geschllftsfeld 5 40 US Sonstige 2 4 Geschllftsfeld 5 41 US E1ektronik 1 2 Division 3 42 US Elektronik 1 02 offen 43 US Sonsdge 4 2 Geschllftsfeld 7.5 44 US Olemie 1 1 Geschllftsfeld 5 45 US Olemie 4 1 Geschliftsfeld 7.5 46 US Nahrungsm. 3 1 Division 7.5

1 Aufgrund der den Interviewpartnern zugesagten Vertraulichkeit der erhobenen Informationen wird auf die Angabe der Firmennamen verzichtet. Desweiteren werden Informationen ffir Umsatz, Mitarbeiter, Unternehmensergebnis nur in den nominalskalierten Ausprligungen dokumentiert um eine Riickverfolgung der Unternehmensidentitit zu verhindern. Dem wissenschaftlichen Betreuer der Arbeit wurdcn diese Zusammenhlinge offengelegt.

2 NIB' strategische Projekte auf fallspezifisch festgelegten Ebenen und Umfang.

249

Aufgabenverteilung Fall Panizi- Delega- Zentra1i- Funktio- Prozess- Technische

I!l!t!on t!Qn §at!Qn nalisi~r. ml!!!l!g~m. !.!nt~Iiitzung 04 4 0 0 I 100 100 05 5 0 0 5 100 No 06 5 0 0 4 0 No 07 5 0 40 4 100 No 08 5 30 15 4 100 100 09 4 0 50 3 100 No 10 4 0 70 4 100 100 11 6 0 0 2 100 20 12 4 0 0 5 100 100 13 4 37.5 5 3 50 100 14 5 0 0 4 100 100 15 5 50 49 3 100 100 16 5 30 10 5 100 100 17 5 60 20 3 100 100 18 3 50 0 1 100 100 19 5 20 0 5 100 100 20 5 10 10 3 100 100 21 4 0 5 5 100 100 22 4 0 5 4 100 100 24 3 0 10 4 100 100 25 5 50 50 5 100 100 26 4 0 10 4 100 100 27 4 0 0 3 100 100 28 2 50 80 4 0 No 29 6 0 5 2 100 100 30 4 10 20 3 100 100 31 5 0 25 4 100 100 32 5 0 10 5 100 No 33 3 0 70 1 0 No 34 5 0 5 5 100 100 35 2 0 100 4 0 No 37 4 0 25 3 100 100 38 5 0 25 4 100 100 39 4 0 25 3 100 100 40 5 0 25 4 100 No 41 5 0 30 5 100 100 42 2 0 0 1 0 No 43 5 0 20 1 100 100 44 5 0 25 1 100 100 45 5 0 15 4 100 No 46 5 0 15 2 100 100

250

Proze8dimension Technologie Fall Stabs- Stabs- Beginn Richtung F1exibi- Entwickl. Entwickl

nmg grQS:sl lilit InS1!l!m, CQ!!ml!~r 04 3 1 2 2 3 3 2 05 3 3 1 5 5 2 3 06 4 4 3 5 5 4 en 4 3 2 4 4 4 3 08 5 4 2 2 4 4 4 09 4 6 2 2 4 4 lO 4 4 2 2 3 3 1 11 5 1 3 5 2 4 5 12 4 4 2 4 3 3 4 13 4 5 2 2 4 5 4 14 4 15 2 5 5 4 4 15 4 12 4 3 4 5 4 16 4 12 1 2 4 4 2 17 4 90 2 4 4 3 4 18 3 12 5 5 3 2 2 19 3 6 1 5 2 3 2 20 4 32 3 4 3 4 3 21 2 4 2 3 2 22 3 9 1 2 3 3 1 24 4 4 3 2 1 4 2 25 4 15 1 2 4 3 2 26 4 4 2 2 2 5 2 27 4 5 3 4 4 5 4 28 4 1.5 4 2 5 4 4 29 4 17 5 4 3 5 3 30 4 5 3 4 2 3 3 31 4 4 2 2 4 4 4 32 4 1 2 2 5 4 33 0 5 1 5 3 2 34 4 1 1 4 4 2 3 35 0 5 1 5 2 2 37 4 7 4 2 5 4 3 38 4 5 5 2 4 4 4 39 4 3 2 2 4 4 4 40 4 2 2 4 3 3 3 41 4 4 1 4 3 3 3 42 0 5 3 5 3 2 43 3 lO 5 3 5 5 4 44 4 4 5 4 5 3 2 45 4 5 2 4 3 3 2 46 4 3 4 4 5 3 3

251

Unterstiitzende Systeme Schnittstelle oper. Planung Fall Infonnati. Managem Entlohnungs Inhaltliche Zeitliche Organis.

system entwickl.sys system Schnittst. Schnittst. Schnittst. 04 0 0 1 2 4 1 05 2 0 2 4 3 1 06 0 0 5 3 2 4 07 4 0 3 4 4 5 08 4 5 5 3 3 2 09 3 0 2 4 2 2 10 4 0 4 4 3 3 11 4 4 5 3 4 2 12 3 4 2 5 3 3 13 4 1 5 5 2 5 14 4 3 5 3 3 2 15 4 5 3 5 4 2 16 2 1 1 4 3 3 17 4 5 1 3 3 2 18 0 0 0 1 4 3 19 3 2 1 5 2 5 20 3 2 1 5 4 3 21 3 1 1 5 2 5 22 4 2 1 4 2 5 24 4 2 1 5 2 5 25 4 2 2 4 2 2 26 4 2 1 4 2 2 27 3 1 0 4 3 2 28 3 1 3 3 4 3 29 4 5 1 4 4 2 30 3 4 1 5 2 5 31 4 1 1 3 3 1 32 4 4 2 5 2 5 33 3 0 3 1 4 34 3 3 1 5 2 4 35 3 0 1 3 4 37 3 5 5 4 4 4 38 4 5 4 4 4 4 39 4 0 3 3 2 4 40 3 1 3 5 3 4 41 4 0 2 5 2 5 42 0 1 3 1 4 43 5 3 5 5 4 5 44 0 3 5 1 4 2 45 4 0 4 4 3 5 46 4 1 5 5 4 3

252

Externe Einfliisse Interne Einfliisse Fall Turbulenz Technologie Umsatz Organisat. Diversi- Verbun

niVl:!iW dxnamik ~truktur fikatiQn denhl:!il 04 5 5 hoch Matrix 3 5 05 2 2 niedrig Matrix 3 2 06 4 2 niedrig Divisional 2 2 en 3 3 hoch Divisional 3 3 08 2 3 hoch Matrix 3 5 09 3 3 hoch Divisional 3 4 10 4 3 hoch Divisional 3 4 11 3 2 niedrig Divisional 4 2 12 4 2 hoch Divisional 3 4 13 5 5 hach Divisional 3 5 14 4 3 hach Divisional 5 2 15 3 3 hach Divisional 5 2 16 3 4 hoch Matrix 2 4 17 4 4 hoch Divisional 4 3 18 2 3 hoch Matrix 4 3 19 2 2 niedrig Divisional 4 3 20 3 4 hoch Divisional 3 2 21 3 3 niedrig Divisional 3 22 3 3 niedrig Divisional 3 3 24 3 2 niedrig Divisional 5 2 25 2 2 hoch Divisional 3 2 26 2 2 niedrig Divisional 2 4 27 3 2 nicdrig Divisional 3 28 4 2 niedrig Divisional 2 3 29 3 3 hoch Divisional 4 3 30 3 4 hoch Divisional 3 4 31 3 3 nicdrig Divisional 2 5 32 2 3 hoch Matrix 4 3 33 4 5 niedrig Divisional 2 4 34 2 4 niedrig Divisional 3 4 35 3 3 niedrig Divisional 2 2 37 3 3 hoch Divisional 4 3 38 3 3 hoch Divisional 3 3 39 3 3 hoch Divisional 3 2 40 4 4 niedrig Divisional 2 3 41 5 4 niedrig Divisional 2 5 42 4 3 niedrig Divisional 2 4 43 5 4 hoch Divisional 3 4 44 4 3 niedrig Matrix 1 2 45 3 3 niedrig Divisional 3 3 46 3 3 niedrig Divisional 4 4

253

Interne Einfliisse Wertorientierung Fall Profitabilit. Liquiditiits Markt- Innova- Risiko- Fiihrungs-

druck druck v!<rhalten tivitiil oril<nli!<r. ~lil 04 3 1 4 3 2 5 05 2 1 5 3 4 2 06 2 2 5 4 4 3 07 2 2 5 2 2 2 08 2 2 4 3 3 5 09 2 2 4 2 1 1 10 2 1 4 2 3 4 11 2 1 4 4 3 3 12 2 2 4 4 2 5 13 3 3 4 3 4 4 14 2 1 4 3 5 1 15 1 1 4 5 1 4 16 4 2 2 1 2 4 17 3 1 1 4 2 1 18 1 2 2 2 1 1 19 3 1 3 4 4 4 20 5 3 4 4 4 3 21 2 2 4 4 3 2 22 3 2 3 2 2 5 24 2 2 4 3 3 3 25 1 1 4 5 3 4 26 3 3 4 4 3 3 27 3 2 3 4 2 5 28 2 2 4 4 3 3 29 1 1 3 4 3 5 30 3 3 4 4 3 3 31 3 1 2 2 2 5 32 2 1 5 5 2 2 33 5 2 5 4 2 1 34 2 2 2 5 3 2 35 3 2 4 3 4 2 37 2 2 3 4 3 5 38 2 3 4 2 4 5 39 1 1 4 5 3 5 40 3 1 5 4 3 5 41 4 2 5 4 5 3 42 1 2 4 5 3 5 43 3 1 4 3 4 5 44 1 3 3 3 2 5 45 1 1 4 3 2 4 46 2 1 4 3 3 5

254

Erfolg Organisat. Rang Planungsfunktionen Fall Erfahrung Fiihig- Erfiill.grad Koordi- Kreati- Unsicherh. Motiva-

lahre k~ISln PliID·filnlg Dilli2n viW QSlwaltig. 1iQn 04 20 2 3.6 5 4 1 3 05 10 1 2.9 3 2 4 1 06 3 6 4.1 2 5 4 3 07 10 6 4.0 1 4 3 5 08 14 5 4.1 5 4 1 2 09 15 6 3 2 1 5 10 8 6 1 4 5 2 11 14 6 4.7 2 5 3 1 12 14 6 4.5 5 1 2 3 13 3 3 3.4 5 3 2 1 14 26 6 3.6 1 5 4 3 15 29 6 4.2 4 5 1 3 16 24 4 3.0 3 5 2 1 17 16 4 2.6 2 5 4 3 18 5 1 2.0 5 2.5 2.5 2.5 19 16 5 4.1 3 5 1 2 20 5 6 4.4 3 5 4 1 21 5 3.8 5 1 4 2 22 5 5 3.9 3 4 2 5 24 10 4 4.1 3 5 1 4 25 9 4 3.0 1 5 4 2 26 3 4 3.3 5 4 1 3 27 9 4 3.5 2 5 4 3 28 14 3 3.6 4 5 3 2 29 12 6 4.1 5 3 4 2 30 4 6 4.0 4 2 1 3 31 17 3 2.8 3 5 4 1 32 18 6 4.6 2 5 3 4 33 1 1 34 10 2 2.7 5 4 2 1 35 0 2 2.2 2 5 4 2 37 29 5 3.6 5 4 2 3 38 12 5 3.2 3 5 2 4 39 19 5 3.3 1 5 4 3 40 15 6 3.2 5 4 3 2 41 10 5 3.9 5 4 2 3 42 0 4 2.3 4 5 2 2 43 15 6 4.9 4 2 3 1 44 2 4 2.7 5 1 3 4 45 17 6 3.9 3 5 4 2 46 22 5 3.7 3 1 2 5

255

ErfiiIlung Planungsfunktion Fall Kontrolle Koordi- Kreati- Unsicher. Motiva- Kontrolle

nation vitiit !;!ewiiltig. tion 04 2 4 3 1 5 3 05 5 2 1 4 4 3 06 1 4 4 5 3 4 07 2 3 3 5 4 5 08 3 5 3 5 4 4 09 4 10 3 4 5 11 4 5 4 5 5 5 12 4 5 4 3 4 5 13 4 4 2 5 3 3 14 2 3 3 4 4 4 15 2 5 5 5 3 2 16 4 3 4 3 2 2 17 1 3 2 4 1 4 18 2.5 4 1 1 1 1 19 4 4 4 3 3 5 20 2 5 5 4 2 4 21 3 4 3 4 3 4 22 1 5 3 3 4 5 24 2 5 5 1 3 4 25 3 4 4 3 3 1 26 2 4 3 4 2 4 27 1 5 4 3 2 5 28 1 4 4 4 2 2 29 1 4 4 5 3 3 30 5 5 2 2 3 5 31 2 2 3 4 1 2 32 1 4 5 5 4 5 33 34 3 3 2 2 2 4 35 2 1 3 3 1 1 37 1 4 3 4 3 5 38 1 4 2 5 3 4 39 2 4 3 4 3 3 40 1 4 3 3 2 3 41 1 5 3 4 3 4 42 2 2 4 1 1 1 43 5 5 4 5 5 5 44 2 3 1 3 3 2 45 1 4 4 4 3 4 46 4 5 2 4 3 4

256

Unternehmenserfolg1 Anpassung2 Fall ROI ROE Fit A FITB

&Wtism &!5itiQn in 2fI in 2fI 04 hoch hoch 0.35 0.29 05 hoch niedrig 0.70 0.60 06 niedrig niedrig 1 0.96 07 hoch hoch 0.50 0.58 08 0.90 0.75 09 hoch hoch 0.56 0.63 10 niedrig niedrig 0.45 0.51 11 hoch 0.90 0.70 12 hoch hoch 0.55 0.62 13 niedrig niedrig 0.75 0.76 14 hoch hoch 0.75 0.69 15 niedrig hoch 0.90 0.94 16 niedrig niedrig 0.75 0.70 17 hoch hoch 0.80 0.79 18 hoch hoch 0.40 0.44 19 niedrig niedrig 0.55 0.65 20 niedrig niedrig 0.65 0.63 21 hoch hoch 0.67 0.63 22 0.80 0.81 24 0.60 0.58 25 hoch hoch 0.50 0.56 26 0.85 0.71 27 niedrig niedrig 0.70 0.76 28 hoch hoch 0.80 0.81 29 hoch hoch 0.70 0.79 30 hoch hoch 0.65 0.71 31 niedrig niedrig 0.85 0.76 32 niedrig hoch 0.78 0.83 33 niedrig niedrig 1 1 34 hoch niedrig 0.60 0.67 35 0.94 0.82 37 0.60 0.65 38 niedrig hoch 0.90 0.83 39 hoch hoch 0.60 0.56 40 niedrig niedrig 0.80 0.67 41 niedrig niedrig 0.80 0.69 42 hoch hoch 0.83 0.87 43 niedrig niedrig 0.75 0.61 44 hoch hoch 0.85 0.83 45 0.80 0.76 46 niedrig niedrig 0.90 0.73

1 Die Unternehrnen wurden relativ zum Branchenmedian positionien. d. h. die Differenz zwischen Median und Untemehmenswert wurde errechnet.

2 Je bestitigte Hypothese und induktiv festgestelltem Zusammenhang wurde iiberpriift. ob sich die Unternehmung entsprechend verhlilt. Falls Werte fehlten. blieb diese Beziehung unberiicksichtigt. Um die Untemehmen wegen unterschiedlicher Fallzahl vergleichbar zu machen. wurde der Quotient Anzahl Fit! mOgliche Fit errechnet.

257

A 4.2 Zusammenfassende Statistik je Variable

Summary statistics: Organisationsvariablen

Summary statistics for Zielldarheit NumNwneric = 41 Median=3 Minimum = 1 Maximum =4 Frequency lxeakdown Group Count % 1 11 26.8 2 5 12.2 3 6 14.6 4 19 46.3 Total 41

Summary statistics for Planungstiefe NumNumeric = 41 Median = 2 Minimum=O Maximum =4 Frequency lxeakdown Group Count % o 1 2.44 1 12 29.3 2 11 26.8 3 14 34.1 4 3 7.32 Total 41

Summary statistics for Planungshoriwnt NumNumeric = 36 Mean = 5.2917 Median = 5 Standard Deviation = 2.1692 Variance = 4.7054 Minimum = 3 Maximum = 10 Skewness = 1.0075 Frequency lxeakdown Group Count % % 3 9 22.0 25.0 4 3 7.32 8.3 5 15 36.6 41.7 6 1 2.44 2.8 7.5 3 7.32 8.3 8 1 2.44 2.8 10 4 9.76 11.1 offen 5 12.2 Total 41

Summary statistics for Partizipation NumNumeric = 41 Median=5 Minimum = 2 Maximum =6

Frequency breakdown Group Count % 2 3 7.32 3 3 7.32 4 12. 29.3 5 21 51.2 6 2 4.88 Total 41

Summary statistics for Delegation NumNumeric =41 Mean = 9.6951 Median=O Standard Deviation = 18.407 Variance = 338.81 Minimum =0 Maximum =60 Frequency breakdown Group Count % o 30 73.2 0< D <50 6 14.6 >= 50 5 12.2

Summary statistics for Zenttalisation NumNumeric = 41 Mean = 21.195 Median = 15 Standard Deviation = 24.460 Variance = 598.31 Minimum =0 Maximum = 100 Frequency breakdown Group Count % o 10 24.4 149 25 61.0 5(}'99 5 12.2 100 1 2.44

Summary statistics for Funktionalisierung NumNumeric =41 Median=4 Minimum = 1 Maximum = 5 Frequency breakdown Group Count % 1 6 14.6 2 3 7.32 3 9 22.0 4 14 34.1 5 9 22.0 Total 41

Summary statistics for Prozessmanagement NumNumeric =41 Mean = 86.585 Median = 100 Standard Deviation = 33.586 Variance = 1128.0 Minimum =0 Maximum = 100

Skewness = -2.1445 Frequency lreakdown Group Count o 5 50 1 100 35 Total 41

% 12.2 2.44 85.4

Summary statistics for Techn. Unterstiitzung NwnNumeric = 30 Mean = 97.333 Median = 100 Standard Deviation = 14.606 Variance = 21333 Minimum =20 Maximum = 100 Skewness = -5.1995 Frequency lreakdown Group Count % No 11 26.8 20 1 2.44 100 29 70.7 Total 41

Summary statistics for NwnNumeric = 37 Median=4 Minimum = 3 Muimum=5 Frequency lreakdown Group Count 0Ime Angabe 1 3 6 4 29 5 2 o(Kein Stab) 3 Total 41

Stabsrang

%

2.44 14.6 16.2 70.7 78.4 4.88 5.4 7.32

Summary statistics for StabsgrOlle NumNumeric = 39 Mean = 8.2692 Median =4 Standanl Deviation = 14.730 Variance = 216.96 Minimum = 0 Maximum=90 Skewness = 4.6373 Frequency breakdown Group Count % o (Kein Stab)3 7.32 14 18 43.9 50.0 5-9 9 22.0 25.0 10-19 7 17.1 19.4 >= 20 2 4.88 5.6

2 4.88 Total 41

Summary statistics for Beginn der Planung NwnNumeric = 41 Median = 2 Minimum = 1 Maximum=5

258

Frequency breakdown Group Count 1 8 2 15 3 6 4 4 5 8 Total 41

% 19.5 36.6 14.6 9.76 19.5

Summary statistics for Richtung der Zielvereinbarung NwnNumeric = 41 Median = 3 Minimum = 1 Maximum=5 Frequency breakdown Group Count % 1 2 4.88 2 16 39.0 3 3 7.32 4 14 34.2 5 6 14.6 Total 41

Summary statistics for Flexibilitlit NumNumeric = 41 Median=4 Minimum = 1 Maximum = 5 Frequency breakdown Group Count % 1 1 2.44 2 6 14.6 3 10 24.4 4 13 31.7 5 11 26.8 Total 41

Summary statistics for Entwicklungsstand Instrumente NumNumeric = 41 Median=4 Range = 3 Minimum=2 Maximum = 5 Frequency breakdown Group Count % 2 4 9.76 3 16 39.0 4 14 34.1 5 7 17.1 Total 41

Summary statistics for Entwicklungsstand Computereinsatz NumNumeric = 39 Median = 3 Range=4 Minimum = 1 Maximum=5

259

Frequency 1xeakdown Frequency breakdown Group Count % % Group Count % 1 2 4.88 5.13 1 4 9.76 2 13 31.7 33.3 2 1 2.44 3 10 24.4 25.6 3 9 22.0 4 13 31.7 33.3 4 13 31.7 5 1 2.44 2.56 5 14 34.1

2 4.88 Total 41 Total 41

Summary statistics for Summary statistics for Zeitliche Verkniipfung Inforrnationssystem NumNumeric = 41 NumNumeric = 41 Median=3 Median=4 Minimum = 2 Minimum = 0 Maximum =4 Maximum = 5 Frequency breakdown Frequency 1xeakdown Group Count % Group Count % % 2 14 34.1 0 5 12.2 3 11 26.8 2 2 4.88 5.56 4 16 39.0 3 13 31.7 36.1 Total 41 4 20 48.8 55.6 5 1 2.44 2.78 Summary statistics for Total 41 Organisatorische Verlmiipfung

NumNumeric = 38 Summary statistics for Median = 3 Management Entwicldungssystem Minimum = 1 NumNumeric = 41 Maximum = 5 Median = 1 Frequency breakdown Minimum = 0 Group Count % % Maximum = 5 1 3 7.32 7.89 Frequency 1xeakdown 2 11 26.8 29.0 Group Count % % 3 7 17.1 18.4 0 12 29.3 4 6 14.6 15.8 1 9 22.0 31.0 5 11 26.8 29.0 2 6 14.6 20.7 3 7.32 3 4 9.76 13.8 Total 41 4 4 9.76 13.8 5 6 14.6 20.7 Summary statistics: Total 41 EinDulh:ariabh:u Summary statistics for

Summary statistics for Turbulenzniveau Entlohnungssystem NumNumeric = 41 NumNumeric = 41

Median = 2 Median=3

Minimum = 0 Minimum=2

Maximum = 5 Maximum = 5

Frequency 1xeakdown Frequency breakdown

Group Count % % Group Count %

0 2 4.88 2 8 19.5

1 14 34.1 35.9 3 19 46.3

2 6 14.6 15.4 4 10 24.4

3 7 17.1 18.0 5 4 9.76

4 3 7.32 7.69 Total 41

5 9 22.0 23.1 Total 41 Summary statistics for Technologiedynamik

NumNumeric = 41 Summary statistics for Median=3 Inhaltliche Verlmiipfung Minimum=2

NumNumeric = 41 Maximum = 5

Median =4 Minimum = 1 Maximum = 5

Frecp:ncy beakdown Group Count 2 10 3 20 4 8 5 3 ToI81 41

% 24.4 48.8 19.5 7.32

Summary statistics for UmsalZ NumNumeric = 41 Mean = 14037 Median = 8233.9 Standard Deviation = 17425 Variance = 3036276623 Minimum = 653.20 Maximum = 88001 Skewness = 2.5257

Summary statistics for LUmsalZ NumNumeric .. 41 Mean = 8.9828 Median .. 9.0160 Standard Deviation = 1.0868 Variance .. 1.1812 Minimum = 6.4819 Maximum = 11.385 Skewness = 0.07563

SuaIaJ!ary statistics for Milalbeiler NumNumeric .. 41 Mcat=59504 Median = 27167 Slandard Deviation = 76333 Variance = 5826802073 Minimum OK 1065 Maximum = 353000 Skewness = 2.3149

Summary statistics for Diversiflkation NumNumeric = 41 Median=3 Minimum = 1 Maximum = 5 Frecp:ncy beakdown Group Count % 1 1 2.44 2 10 24.4 3 19 46.3 4 8 19.5 5 3 7.32 ToI81 41

Summary statistics for Vedlundenheit NumNumeric = 39 Median = 3 Minimum = 2 Maximum=5

260

Frequency breakdown Group Count 2 11 3 12 4 11 5 5

2 Total 41

Summary statistics for Profitabilitlltsdruck NumNumeric = 41 Median=2 Minimum = 1 Maximum=5 Frequency 1xeakdown

% 26.8 29.3 26.8 12.2 4.88

Group Count % 1 8 19.5 2 17 41.5 3 12 29.3 4 2 4.88 5 2 4.88 Total 41

Summary statistics for Liquidillllsdruck NumNumeric = 41 Median=2 Minimum = 1 Maximum=3 ~MaIrdawn Group Count % 1 17 41.5 2 18 43.9 3 6 14.6 Total 41

Summary statistics for Marktverl!alten NumNumeric = 41 Median =4 Minimum = 1 Maximum = 5 Frequency 1xeakdown Group Count % 1 1 2.44 2 4 9.76 3 6 14.6 4 23 56.1 5 7 17.1 Total 41

Summary statistics for Innovativitlit NumNumeric = 41 Median =4 Minimum = I Maximum=5

Frequency heakdown Group Count % 1 1 2.44 2 7 17.1 3 11 26.8 4 16 39.0 5 6 14.6 Total 41

Summary statistics for Risiko-orientierung NumNumeric = 41 Median = 3 Minimum = 1 Maximum = 5 Frequency lxeakdown Group Count % 1 3 7.32 2 12 29.3 3 16 39.0 4 8 19.5 5 2 4.88 Total 41

Summary statistics for Fiilrrungsstil NumNumeric = 41 Median =4 Minimum = 1 Maximum = 5 Frequency lxeakdown Group Count % 1 5 12.2 2 6 14.6 3 8 19.5 4 7 17.1 5 15 36.6 Total 41

Summary statistics for Erfahrung NumNumeric = 40 Mean = 12.125 Median = 12 Standanl Deviation = 7.6934 Variance = 59.189 Minimum=O Maximum =29 Skewness = 0.36048 Frequency heakdown Group Count % o 2 4~8 1-5 9 22.0 6-10 3 7.32 10-15 14 34.2 15-20 6 14.6 ~ 20 6 14.6

1 2.44 Total 41

261

Summary statistics: Bewertungsvariablen

Summary statistics for FlIhigkeiten NumNumeric = 41 Mean = 4.5122 Median = 5 Standard Deviation = 1.5831 Variance = 2.5061 Minimum = 1 Maximum =6 Frequency breakdown Group Count % 1 3 7.32 2 3 7.32 3 3 7.32 4 8 19.5 5 9 22.0 6 15 36.6 700 Total 41

Summary statistics for Planungsfunktion Koordination NumNumeric = 40 Mean = 3.3750 Median = 3 Standard Deviation = 1.4085 Variance = 1.9840 Minimum = 1 Maximum =5 Frequency breakdown Group Count % 1 5 12.2 2 6 1~6 3 11 26.8 4 5 12.2 5 13 31.7

1 2.44 Total 41

Summary statistics for Planungsfunktion KreativitlUsfOrderung NumNumeric = 40 Mean = 3.8875 Median=4 Standard Deviation = 1.3844 Variance = 1.9165 Minimum = 1 Maximum=5 Frequency breakdown Group Count % 1 4 9.76 2 4 9.76 2.5 1 2.44 3 2 4.88 4 10 24.4 5 19 46.3

1 2.44 Total 41

Summary staIisIics for PlanllllgSfunktion UnsicherheitsabsorbtiOIl NumNumeric = 40 Mean .. 2.7125 Median = 3 StandanI Deviation = 1.1977 Variance = 1.4345 Minimum = 1 Maximum .. 5 Fnxp:ncy IRaIaIown Group Count % 1 8 195 2 10 24.4 2.5 1 2.44 3 7 17.1 4 13 31.7 5 1 2.44

1 2.44 Total 41

Summary statistics for Planungsfunktion Motivation NumNumeric .. 40 Mean = 2.6125 Median = 2.7500 StandanI Deviation = 1.2115 Variance = 1.4678 Minimum = 1 Maximum = 5 Fnxp:ncy 1m*down Group Count % 1 8 19.5 2 11 26.8 2.5 1 2.44 3 12 29.3 4 4 9.76 5 4 9.76

1 2.44 Total 41

Summary statistics for Planungsfunktion Konttolle NwnNumeric .. 40 Mean = 2.4125 Median .. 2 Slalldard Deviation = 1.2954 Variance = 1.6780 Minimum = 1 Maximum=5 Fnxp:ncy IRaIaIown Group Count % 1 12 29.3 2 12 29.3 2.5 1 2.44 3 5 12.2 4 7 17.1 5 3 7.32

1 2.44

Total 41

262

Summary Slalistics for ErfUIlung Koordination NwnNumeric = 38 Mean = 3.9211 Median .. 4 SIaDdard Deviation = 1.0235 Variance = l.04n Minimum = 1 Maximum .. 5

Summary Slalistics for Ert1IIIuag ICJeatiYiIlUsR!nlerung NwnNumeric = 39 Mean = 3.2308 Median = 3 Slalldard Deviation = 1.0873 Variance = 1.1822 Minimum = 1 Maximum =5

Summary Slalistics for Erf011ung Unsicherheitsabsmblion NwnNwneric = 39 Mean = 3.6410 Median =4 SIaDdard Deviation = 1.2458 Variance = 1.5520 Minimum = 1 Maximum =5

Swnmary Slalislics fur Erf011ungMoIivation NwnNwneric = 38 Mean .. 2.8947 Median .. 3 Slandard Deviation = 1.1099 Variance .. 1.2319 Minimwn = 1 Maximum=5

Summary Slalistics for Erf011ung Konttolle NwnNwneric .. 38 Mean = 3.5263 Median .. 4 SIaDdard Deviation = 1.3098 Variance .. 1.7155 Minimum = 1 Maximum = 5

Summary Slalislics for Erf011ungsgrad Planungsfunktionen NwnNumeric = 38 Mean .. 3.5789 Median .. 3.6000 Slandard Deviation = 0.67261 Variance=0.4S240 Minimum = 2.2000 Maximum = 4.8667 Skewness = '{).20757

Frequency beakdown Group Count % 2 3 7.3 3 12 29.3 4 20 48.8 5 3 7.3

3 7.3 Total 41

Summary statistics for ROI 3Y NumNumeric = 34 Mean = 0.08427 Median = 0.08257 Standard Deviation = 0.05900 Variance = 0.00348 Minimum = -0.05705 Maximum = 0.28995

Summary statistics for ROE 3Y NumNumeric = 34 Mean = 0.10662 Median = 0.11254 Standard Deviation = 0.12940 Variance = 0.01674 Minimum = -0.430671 Maximum = 0.36925

Summary statistics:

7.9 31.6 52.6 7.9

HObe dec Anpassung (FIT)

Summary statistics for Fit A NumNumeric = 41 Mean = 0.72507 Median = 0.75000 Standard Deviation = 0.16142 Variance = 0.02606 Minimum = 0.35000 Maximum = 1 Frequency beakdown Group Count % 40% 2 4.9 50% 3 7.3 60% 7 17.1 70% 6 14.6 80% 12 29.3 90% 9 21.9 100% 2 4.9 Total 41

263

Summary statistics for FIT B NumNumeric =41 Mean = 0.70383 Median = 0.69872 Standard Deviation = 0.13763 Variance = 0.01894 Minimum = 0.28846 Maximum = 1 Frequency breakdown Group Count % 30% 1 2.4 40% 1 2.4 50% 1 2.4 60% 11 26.8 70% 10 24.4 80% 13 31.7 90% 2 4.9 100% 2 4.9 Total 41

In diesern Fall liegt negatives Eigenkapital vor. Urn diesen Ausnahrnefall bereinigt ist der Minirnurnwert = -0.09347.

264

A 4.3 Kolmogoroff-Smirnov-Test auf Normalverteilung1

Vlrilbl~ N-of-~i!R§ MllxDiffemn!<~ Probability: (2-Tail) ZieItIarbcit 41 .841 .000 PIanunptiefe 41 .817 -.000 Planungshorizont 36 .999 .000 PartizjpaIion 41 .977 .000 DcIeptim 41 .500 .000 ZeaIIalisaIioo 41 .756 .000 Pnnktinna1isicrung 41 .841 .000 ~ 41 .878 .000 Tecbo. UnterstIItzung 30 1.000 .000 Rang SlBbs1eiler 37 .999 .000 S1IIbsgICIl!e 39 .798 .000 Beginn Planung 41 .841 .000 RichIllDl Zielven:inb. 41 .928 .000 Flcxibilitlt 41 .953 .000 Entw. 1DsIrument.c 41 .977 .000 Entw. Computer 39 .926 .000 IufCllDl8lionssyst 41 .855 .000 Man. EnlWicldungssys. 41 .549 .000 Entlolmungssystem 41 .793 .000 Inh. Vedmapfung 41 .880 .000 Zeid. Vedmapfung 41 .917 .000 Orp. VatnOpfung 38 .898 .000

TuIbuIeazni_ 41 .977 .000 TcdnlccNYUMDik 41 .977 .000 UIIIIIIIZ 41 1.000 .000 DivcnifikaIion 41 .953 .000 V"""""""t 39 .917 .000 ProfiIabiIiIIIs 41 .841 .000 LiquidiIIIsdruc 41 .841 .000 MaIttwrbaIten 41 .953 .000 1DnoYatioosvahat.cn 41 .953 .000 RisiJro.Orienlierung 41 .904 .000 Fllbrungsslil 41 .855 .000 ErfBbrung 40 .902 .000

Flhigteit 41 .904 .000 ErftUlungsgrad PF 38 .977 .000 ROI 34 .433 .000 ROE 34 .417 .000

1 Da clas Programm Data Desk Professional den Ko}mogorov-Smirnov Test nieht enthlilt, wurden die Daten hierfllr auf Systat iibertragen.

265

A 5 Dokumentation ausgewahlter Analysen

A 5.1 Induktive Analysen

A 5.1.1 Homogenitat nach Industrien

Uberpriifung der Homogenitat der Merkmalsverteilung aller Variablen fiber die einzelnen Industrien mittels Craddock-Floods approximierten ~2-Tests.l

Organisations ~2.Wert N . ~2.Wert N -variablen: 4x2Felder 3x2Feider

Zielklarheit 3.138 41 2.736 37 Planungstiefe 3.358 41 3.247 37 PI. horizont 6.277 36 5.996 (*) 32

Partizipation 4.318 41 4.266 37 Delegation 4.385 41 2.594 37 Zentralisation 3.364 41 3.189 37 Funktionalisierung 3.013 41 2.350 37 Prozessntanagement 5.717 41 4.558 37 Techn. Unterstiitzung 1.021 41 0.9734 37 Stabsrang 2.700 37 2.162 34 StabsgroBe 8.519 * 36 8.163 * 32

Beginn 1.099 41 0.4520 37 Richtung 1.939 41 1.937 37 Flexibilitat 2.115 41 2.098 37

Instrurnente 2.654 41 1.443 37 Computer 1.047 39 0.8049 35

Inforrnationssystem 0.3384 41 0.3359 37 Man.Entwickl.system 2.380 41 0.8889 37 Entlohnungssystem 2.324 41 1.474 37

Inh. Verkniipfung 3.493 41 1.142 37 Zeitl. Verkniipfung 1.037 41 0.6620 37 Organ. Verkniipfung 1.453 41 0.2352 37

Tafel XV -2-6 bei Lienert Gustav A. (1975) enthiilt die relevanten 12-Verteilungen. Uberschreitet das in klassischer Weise berechnete 12 den entsprechenden Wert, so besteht Heterogenitiit zwischen den Industrien. Fettgedruckte Werte weisen auf signifikante Unterschiede hin.

Einnu8-: x2-Wert variablen: 4x2 Felder

Tmbulenmiveau 9.829 ** Techno1ogiedynarnik 15.50 *** Umsatz 2.586 Diversifikation 2.115 Verbundenheit 5.564 Profitabilitlitsdruck 5.136 Uquiditlitsdruck 1.601 Marldverhalten 16.01 *** Innovativitit 0.1439 Risiko-orientier. 2.276 Fiihrllngssti1 4.468 Erfahrung 1.615

Bewertungs-: x 2-Wert variable: 4x2 Felder

Flihigkeit 3.675 Erfiillungsgrad PF 0.961 ROJ 1.723 ROE 1.886

Signifikanzniveau (2) 0.1 0.05 0.Ql

0.001

266

N

41 41 41 41 39 41 41 41 41 41 41 41

N

41 38 34 33

2.706 3.841 6.635

10.828

x 2-Wert 3x2 Felder

7.038 * 15.24 *** 2.584 2.098 4.765 4.969 (*) 0.7132 13.51 *** 0.1202 2.280 3.639 1.352

x 2-Wert 3x2 Felder

0.5228 0.477 0.301 0.290

(*)

* **

***

N

37 37 37 37 36 37 37 37 37 37 37 37

N

37 35 30 29

267

A 5.1.2 Homogeoitat oach Laodern

Uberpriifung der Homogenitat der Merkmalsverteilung aller Variablen tiber die heiden Lander mittels Vierfelder x2-Tests.l

Organisations-Variable ~ f.,2~2 Yates Si&oifili;ammiIt:au

Zielklarlteit 41 6. 8 .028 ** Planungstiefe 41 0.088 0.001 Planungshorizont 36 1.461 0.716

Partizipation 41 1.769 1.026 Delegation 41 2.377 1.408 Zentralisation 41 1.479 0.594 Funktionalisierung 41 0.327 0.065 ~zesstnanagernent 41 0.106 0.014 Techn. Unterstiitzung 41 0.770 0.282 Stabsrang 37 0.266 0.004 StabsgroBe 36 1.870 1.052

Beginn 41 0.484 0.144 Richtung 41 0.019 0.031 Flexibilitiit 41 1.688 0.891

Instrurnente 41 0.589 0.205 Computer 39 0.958 0.415

Infonnationssystern 50 3.687 2.666 Man.Entwicklungssystern 41 0.082 0.006 Entlohnungssystern 41 13.277 10.877 ***

Inhaltl. Verkniipfung 41 0.009 0.055 Zeitl. Verkniipfung 41 0.437 0.114 Organ. Verkniipfung 41 0.019 0.031

Einflu8-Variablen Turbulenmiveau 41 4.360 3.084 (*) Technologiedynarnik: 41 0.015 0.055 Urnsatz 41 1.953 1.172 Mitarbeiter 41 1.257 0.650 Diversifikation 41 0.Q15 0.055 Verbundenheit 39 1.072 0.496 ~fitabi1itiitsdruck 41 3.685 2.551 Liquiditiitsdruck 41 0.106 0.014 Marlaverhalten 41 5.072 3.598 (*) lnnovativitlit 41 4.447 3.216 (*) Risiko-orientierung 41 1.038 0.426 Fiihrungsstil 41 5.331 3.973 * Erfahrung 40 3.510 2.4122

Signifikanzgrenzen fUr 12-Werte siehe Lienert Gustav A. (1975) Tabelle III, S.5 ff ..

2 t-Test vor Skalenreduktion: t-Wert = -2.404 mit df = 37, Signifikanzniveau (2) = 5%.

Bewertungs-Variable Filhigkeit 41 Erfllllungsgrad PF 38 ROI 34 ROE 34

Signifikanzniveau (2) 0.1 0.05 0.01

0.001

268

5.103 0.001 0.169 0.015

2.706 3.841 6.635

10.828

3.762 0.085 0.004 0.052

(*) *

** ***

(*)

269

A 5.1.3 Zusammenhang Planungsfunktion und -organisation

Induktive Oberpriifung des Zusammenhanges der Rangfolge der Planungsfunktionen und der Organisationsvariablen. 1

Yates-korrigierte X2-Werte PF2 PF PF PF PF

Koordinal Kreativitllt Un ewiBh. Motivation Kontrolle

01

02

03

04

05

06

07

08

09

010

011

012

013

014

015

016

017

018

019

020

021

022

0.027

0.547

0.014

1.415

0.153

0.519

1.415

0.058

1.065

0.007

0.113

0.299

0.101

0.000

0.366

0.008

1.540

0.539

0.005

0.056

1.320

0.001

0.809

0.136

0.014

1.018

0.817

0.014

0.136

1.160

0.817

1.265

1.013

0.833

QA01

0.033

2.563

3.732

0.111

0.033

0.019

2.470

0.060

0.091

0.060

1.018

0.125

2.412

0.817

0.702

0.074

0.014

3.734

0.269

0.111

0.074

1.604

0.835

0.091

0.581

0.091

0.301

0.019

1.282

0.060

0.091

1.707

0.000

5.029

0.409

2.006

0.914

0.409

0.914

0.502

0.442

0.000

0.000

0.100

0.133

0.401

0.342

0.401

1.200

0.119

0.000

0.000

0.000

0.007

0.007

0.129

0.007

1.011

0.381

0.007

0.137

0.209

0.045

0.117

1.535

0.000

0.036

0.809

0.057

0.060

0.036

0.508

2.743

2.055

0.167

1 Die gewiihlten Abkiirzungen sind in den Abschnitten A 1.1- A 1.4 erlauten. 2 PF = Planungsfunktion; die Variable miSt die jeweilige Rangpositionen der

Planungsfunktion. Vgl. A 1.3.

270

Pearson Phi-Koeffizient (V)

PF PF PF PF PF Koordinat. Kreativitllt Unsicherh. Motivation Konttolle

01 -0.026 -0.194 0.090 0.258 0.067

02 -0.168 -0.109 0.210 0.051 0.065

03 0.040 0.040 0.118 -0.433 0.000

04 -0.239 0.210 0.296 -0.152 0.039

05 0.118 0.199 -0.199 -0.280 0.217

06 -0.190 0.095 0.208 -0.227 0.176

07 -0.239 0.109 0.094 -0.152 0.039

08 -0.114 -0.246 -0.057 0.227 0.137

09 0.219 -0.199 -0.362 0.168 0.130

010 -0.060 0.258 0.159 0.183 -0.110

011 -0.112 0.224 -0.111 -0.056 0.000

012 0.137 0.195 0.008 O.OSl -0.248

013 0.000 -0.150 0.250 0.000 0.052

014 0.058 0.029 0.202 0.000 -0.089

015 -0.146 0.303 0.098 O.lSO -0.194

016 -0.069 0.368 0.178 O.lSO -O.oI8

017 -0.247 0.103 0.098 O.lSO -0.090

018 0.174 0.029 -0.145 0.231 0.030

019 -0.044 -0.076 0.076 0.000 0.169

020 -0.016 -0.302 -0.232 0.053 0.317

021 0.234 -0.013 0.013 -0.052 -0.280

022 0.045 -0.003 -0.098 0.050 -0.116

271

A 5.2 Situation und Planungsorganisation

A 5.2.1 Test mit nominalskalierten Variablen

A 5.2.1.1 Zusammenhang Einflu6variablel Organisationsvariable

Pearson Phi-Koeffizient (V)

El E2 E3 E5 E6 E7 E8 E9 EIO Ell E12 E13

01 -0.057 -0.418 0.220 0.418 -0.046 -0.385 -0.093 0.306 -0.142 -0.011 0.159 0.347

02 -0.188 -0.286 0.227 0.174 -0.060 -0.166 -0.068 -0.049 0.087 -0.247 0.087 0.210

03 -0.250 0.044 -0.277 -0.094 -0.147 0.164 0.000 -0.408 0.000 -0.136 0.275 0.226

04 -0.088 0.092 0.022 0.019 -0.258 -0.098 -0.051 -0.092 -0.034 0.274 0.065 0.296

05 -0.088 0.255 0.371 0.118 -0.059 0.193 0.217 -0.130 0.121 0.041 0.011 0.025

06 0.138 -0.095 -0.010 -0.217 0.078 -0.048 -0.171 0.251 -0.030 -0.074 -0.169 -0.161

07 -0.088 -0.241 -0.273 -0.203 -0.108 -0.098 -0.190 0.130 -0.132 0.159 -0.132 -0.055

08 -0.429 -0.061 0.286 0.528 -0.078 -0.093 -0.024 -0.251 -0.108 -0.247 0.169 0.301

09 -0.102 0.148 0.337 0.336 0.217 0.185 0.266 -0.390 -0.060 -0.009 0.370 0.033

o 10 -0.008 -0.062 0.060 -0.231 0.051 -0.262 0.194 0.195 0.305 -0.263 -0.088 0.060

011 -0.236 0.124 0.447 0.401 -0.210 0.228 0.149 -0.302 0.000 0.192 0.169 0.112

012 -0.015 -0.092 -0.120 -0.130 -0.208 -0.103 0.190 -0.019 0.132 0.070 -0.065 -0.146

013 0.Dl8 0.070 -0.219 0.150 -0.249 -0.081 0.010 -0.180 0.222 0.127 -0.267 -0.098

014 0.377 -0.118 -0.290 -0.379 -0.059 -0.146 -0.095 0.118 -0.100 0.297 -0.100, -0.087

015 -0.223 -0.180 0.317 0.070 -0.126 -0.120 0.128 0.070 -0.026 0.100 -0.026 0.298

016 0.151 -0.113 0.302 0.195 -0.031 -0.081 -0.023 0.113 0.049 0.098 0.119 0.506

017 -0.120 -0.180 0.219 0.290 -0.064 -0.120 -0.010 0.180 -0.222 -0.014 0.169 0.198

018 -0.169 -0.088 0.441 0.344 -0.132 -0.222 0.086 -0.041 0.300 -0.190 0.072 0.434

019 0.215 -0.148 0.092 0.148 0.009 -0.295 0.189 0.148 -0.370 0.259 0.275 0.186

020 -0.349 0.088 0.120 0.377 0.081 0.049 0.153 0.028 0.053 0.050 0.156 -0.068

021 0.057 -0.033 0.081 -0.080 -0.166 -0.128 0.093 0.033 -0.059 0.011 0.042 0.061

022 0.Dl8 0.180 -0.219 -0.070 -0.083 0.120 0.010 0.150 0.124 0.241 -0.072 -0.198

272

Yates-korrigierte X2- Werte l


o 1 0.001 5.371 1.179 5.371 0.002 4.567 0.021 2.544 0.345 0.090 0.486 3.513

02 0.761 2.174 1.293 0.576 0.002 0.543 0.000 0.002 0.058 1.477 0.058 1.018

03 1.266 0.017 1.702 0.020 0.259 0.376 0.225 4.167 0.125 0.167 1.686 0.954

04 0.055 0.055 0.031 0.055 1.642 0.094 0.014 0.055 0.010 1.919 0.010 2.412

05 0.036 1.518 4.084 0.129 0.000 0.761 0.788 0.191 0.178 0.023 0.081 0.038

06 0.177 0.012 0.142 0.788 0.001 0.021 0.223 1.225 0.062 0.001 0.406 0.332

07 0.055 1.408 2.061 0.891 0.119 0.094 0.594 0.227 0.282 0.426 0.282 0.001

08 5.217 0.012 1.934 8.308 0.001 0.021 0.223 1.225 0.062 1.138 0.406 2.141

09 0.085 0.311 3.302 3.121 1.008 0.693 1.488 4.439 0.002 0.116 4.093 0.019

010 0.181 0.015 0.007 0.746 0.023 1.279 0.328 0.488 1.991 1.170 0.007 0.007

o 11 1.125 0.138 5.513 4.018 0.805 1.052 0.200 2.095 0.111 0.593 0.457 0.113

012 0.055 0.055 0.205 0.227 0.937 0.114 0.594 0.055 0.282 0.006 0.010 0.366

o 13 0.047 0.009 1.188 0.373 1.515 0.038 0.142 0.640 1.228 0.205 1.9S5 0.091

014 4.160 0.129 2.265 4.111 0.000 0.328 0.012 0.129 0.081 2.224 0.081 0.038

o 15 1.212 0.640 2.942 0.009 0.211 0.198 0.142 0.009 0.021 0.076 0.021 2.463

016 0.348 0.111 2.402 0.694 0.026 0.027 0.103 0.111 0.001 0.046 0.165 7.744

017 0.195 0.640 1.188 2.265 0.006 0.198 0.142 0.640 1.228 0.076 0.596 0.875

018 0.492 0.023 6.040 3.210 0.202 1.093 0.001 0.023 2.422 0.632 0.010 5.647

019 1.031 0.311 0.059 0.311 0.089 2.359 0.522 0.311 4.093 1.581 2.013 0.687

020 3.567 0.036 0.195 4.160 0.027 0.001 0.261 0.036 0.000 0.004 0.447 0.010

021 0.001 0.022 0.038 0.022 0.496 0.238 0.021 0.022 0.003 0.090 0.003 0.004

022 0.047 0.640 1.188 0.009 0.037 0.198 0.142 0.373 0.232 1.393 0.021 0.875

Signifikanmiveau 0.1 0.05 0.01

0.001

(2) 2.706 3.841 6.635

10.828

(1) 1.642 2.706 5.429 9.610

(*)

* **

***

Kursivgedruckte Werte wei sen auf Erwartungswerte ~ 3 bin, in diesen Fiillen kommt derG-Wert zur Anwendung.

273

G-Werte 1


01

02

03 6.158

04

05

06

07

08 4.%9 2.003 7.343 2.208

09

010

011

012

013

014 3.854

015

016

017

018 5.412

019

020

021

022

Werden nUT fiir Zusammenhiinge errechnet, bei denen ej S 3 ist

EI

E2

E3

E5

E6

E7

E8

E9

274

A 5.2.1.2 Zusammenhang Einflu8variablel Einflu8variable

Pearson Phi-Koeffizient (V) EI E2 E3 E5 E6 E7 E8 E9 EIO Ell EI2 E13

######################################## #### ####

0.377 #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### ####

-O.oI8 0.150 #### #### #### #### #### #### #### #### #### ####

-0.377 -0.130 0.510 #### #### #### #### #### #### #### #### ####

0.245 0.404 0.040 -0.172 #### #### #### #### #### #### #### ####

0.162 0.644 -0.120 -0.306 0.305 #### #### #### #### #### #### ####

-0.007 0.217 0.128 -0.061 0.078 0.235 #### #### #### #### #### ####

0.204 -0.006 0.070 0.006 0.132 -0.193 0.095 #### #### #### #### ####

E 10 0.050 0.121 -0.124 -0.121 -0.126 0.042 -0.030 -O.Oll #### #### #### ####

E 11 0.190 0.169 -0.014 -0.041 -0.132 0.244 0.247 0.216 -0.156 #### #### ####

E 12 0.050 -0.100 0.169 0.100 0.145 0.042 -0.030 -0.232 -0.177 -0.156 #### ####

E 13 -0.037 -0.087 0.298 0.199 -0.064 -0.143 -0.301 -0.025 -0.003 -0.145 0.347 ####

El

E2

E3

Yates-korrigierte X2-W erte

EI E2 E3 E5 E6 E7 E8 E9 EIO Ell EI2 E13

#### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### ####

4.160 #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### ####

0.047 0.373 #### #### #### #### #### #### ##it# #### #### ####

E 5 4.160 0.191 8.499 #### #### #### #### #### #### #### #### ####

E 6 1.421 4.670 0.006 0.510 #### #### #### #### #### #### #### ####

E 7 0.490 14.16 0.198 2.544 2.465 #### #### #### #### #### #### ####

E 8 0.177 0.788 0.142 0.012 0.001 1.101 #### #### #### #### #### ####

E 9 0.872 0.129 0.009 0.129 0.202 0.761 0.012 #### #### #### #### ####

E 10 0.000 0.178 0.232 0.178 0.211 0.003 0.062 0.081 #### #### #### ####

E 11 0.693 0.450 0.076 0.023 0.202 1.419 1.138 0.943 0.399 #### #### ####

E 12 0.000 0.081 0.596 0.081 0.334 0.003 0.062 1.275 0.672 0.399 #### ####

E 13 0.010 0.038 2.463 0.817 0.006 0.338 2.141 0.038 0.091 0.301 3.525 ####

275

A 5.2.2 Test mit ordinalem Skalenniveau1

Spearman Korrelationskoeffizient El E2 E3 E5 E6 E7 E8 E9 ElO Ell E12 E13

01 -0.009 -0.349 0.263 0.264 -0.103 -0.309 -0.250 0.308 -0.053 0.030 0.125 0.345

02 -0.213 -0.089 0.168 0.149 0.108 0.080 -0.158 0.064 0.032 -0.087 0.Q35 0.185

03 -0.233 -0.026 -0.068 0.023 -0.061 -0.063 -0.250 -0.491 -0.069 -0.141 0.196 0.195

04 -0.160 0.032 0.128 0.217 -0.178 -0.076 -0.401 0.001 0.Q35 0.157 0.108 0.380

05 -0.154 0.098 0.406 0.171 -0.028 0.041 0.076 -0.293 0.098 -0.094 -0.167 0.046

06 0.117 0.210 -0.079 -0.292 0.012 0.035 0.036 0.186 -0.071 -0.101 -0.053 0.008

07 -0.351 -0.301 -0.378 -0.092 -0.044 0.094 -0.040 0.158 0.049 0.227 -0.202 0.119

08 -0.375 -0.021 0.230 0.461 -0.013 -0.091 -0.276 -0.276 -0.150 -0.219 0.165 0.494

09 0.035 0.264 0.097 -0.197 0.247 0.079 0.196 -0.122 -0.112 -0.034 0.158 -0.045

010 -0.013 -0.093 0.013 -0.051 -0.018 -0.170 0.157 0.129 0.235 0.Ql5 -0.012 0.036

011 -0.146 0.051 0.577 0.459 -0.166 -0.010 -0.034 -0.442 -0.118 -0.061 -0.013 0.248

o 12 0.269 0.016 0.153 -0.016 -0.164 -0.208 0.240 -0.053 -0.021 0.001 0.154 -0.254

013 -0.042 -0.191 0.038 0.277 -0.287 -0.180 -0.171 -0.022 0.131 0.173 -0.176 0.041

o 14 0.281 0.066 -0.042 -0.285 -0.089 -0.117 0.010 0.030 -0.086 0.139 0.066 -0.023

015 0.043 -0.110 0.335 0.180 -0.003 0.026 0.046 0.046 0.064 0.007 0.201 0.254

016 0.108 -0.032 0.351 0.258 -0.015 -0.027 -0.154 0.082 0.224 0.120 0.085 0.419

o 17 -0.042 -0.003

018 -0.175 -0.054

o 19 0.369 -0.005

0.214 0.370 0.048 -0.029 -0.324 0.083 -0.048

0.322 0.440 -0.099 -O.lll 0.039 -0.345 0.289

0.079 -0.014 -0.068 -0.307 -0.109 0.402 -0.039

0.136

0.035

0.277

0.109

0.241

0.223

0.277

0.247

0.156

020 -0.131 0.090 -0.022 0.283 0.112 0.212 0.018 0.159 0.184 0.230 0.046 0.189

021 0.234 0.129 0.201 0.017 -0.110 -0.127 -0.057 -0.066 -0.176 -0.123 0.196 0.059

0.22 0.082 0.203 -0.098 0.024 0.069 0.144 0.238 0.235 0.051 0.247 -0.068 -0.127

Wie bereits irn Text rnehrfach betont, erfiillt das vorliegenden Datenrnateriai die Voraussetzungen fUr die Spearman Rangkorreiation nicht (Insbesondere Normalverteilung). Die Angabe dieser Daten erfoigt ausschlieBlich, urn dern Leser die Mogiichkeit zu geben, ein eigenes Bild der Situation durch den Vergieich der Ergebnisse aus der Spearman Rangkorreiation und aus dern ,K2-Test zu ziehen.

01

02

t-Werte

El E2

-0.056 -2.326

-1.361 -0.558

276

E3 ES E6 E7 E8 E9 EIO Ell E12 E13

1.702 1.709 -0.630 -2.029 -1.612 2.022 -0.331 0.187 0.787 2.266

1.064 0.941 0.661 O.SOI -0.999 0.401 0.200 -0.545 0.219 1.160

03 -1.397 -0.152 -0.397 0.134 -0.356 -0.368 -1.506 -3.286 -0.403 -0.830 1.165 1.142

04 -1.012 0.200 0.806 1.388 -1.100 -0.476 -2.734 0.006 0.219 0.993 0.678 2.532

05 -0.973 0.615 2.774 1.084 -0.170 0.256 0.476 -1.914 0.615 -0.590 -1.058 0.284

06 0.736 1.341 -0.495 -1.907 0.073 0.219 0.225 1.182 -0.445 -0.634 -0.331 0.049

07 -2.341 -1.971 -2.5SO -0.577 -0.268 0.590 -0.250 0.999 0.306 1.456 -1.288 0.739

08 -2.526 -0.131 1.476 3.244 -0.079 -0.571 -1.793 -1.793 -0.947 -1.402 1.045 3.502

09 0.219 1.709 0.609 -1.255 1.550 0.495 1.248 -0.768 -0.704 -0.212 0.999 -0.278

010 -0.077 -0.553 0.077 -0.302 -0.107 -1.021 0.940 0.770 1.430 0.089 -0.071 0.213

011 -0.861 0.298 4.119 3.012 -0.982 -0.058 -0.198 -2.873 -0.693 -0.356 -0.076 1.493

o 12 1.744 0.100 0.967 -0.100 -1.011 -1.328 1.544 -0.331 -0.131 0.006 0.973 -1.619

013 -0.263 -1.215 0.237 1.800 -1.822 -1.143 -1.0114 -0.137 0.825 1.097 -1.117 0.253

014 1.829 0.413 -0.263 -1.857 -0.544 -0.736 0.062 0.187 -0.539 0.877 0.413 -0.142

015 0.269 -0.691 2.220 1.143 -0.018 0.162 0.288 0.288 Q.401 0.044 1.281 1.619

016 0.661 -0.195 2.280 1.624 -0.091 -0.164 -0.948 0.500 1.398 0.735 0.519 2.769

o 17 -0.263 -0.019 1.368 2.487 0.292 -0.181 -2.139 0.520 -0.300 0.857 0.685 1.777

o 18 -1.110 -0.338 2.124 3.060 -0.605 -0.698 0.244 -2295 1.885 0.219 1.551 1.571

019 2.479 -0.031 0.495 -0.087 -0.415 -2.014 -0.685 2.742 -0.244 1.800 1.429 0.974

020 -0.825 0.564 -0.137 1.843 0.686 1.355 0.112 1.006 1.169 1.476 0.288 1.186

021 I.S03 0.812 1.281 0.106 -0.673 -0.800 -0.357 -0.413 -1.117 -0.774 1.248 0.364

022 0.514 1.295 -0.615 O.ISO 0.421 0.909 1.530 1.510 0.319 1.592 -0.426 -0.789

277

A 5.3 Planungsorganisation und Erfolg

Pearson Phi-Koeffizient (V) (Bewertung/Organisation)

F PF ROJ ROE

01 0.443 0.227 0.049 0.219

02 0.105 -0.119 0.070 0.142

03 -0.286 -0.387 0.120 -0.107

04 0.253 0.227 -0.257 -0.212

05 -0.161 -0.024 -0.038 0.054

06 -0.212 -0.278 0.059 0.034

07 0.054 0.062 -O.l18 -0.178

08 0.352 0.213 0.108 0.133

09 0.003 -0.031 -0.091 -0.054

010 0.110 -0.013 -0.074 0.131

011 0.114 0.000 -0.134 0.134

012 -0.054 -0.203 -0.112 0.074

013 0.227 0.129 0.230 -0.074

014 -0.161 -0.053 0.031 -0.138

015 0.169 -0.205 -0.236 0.059

016 0.119 0.009 -0.116 0.216

017 0.268 -0.094 -0.174 0.126

018 0.363 0.073 0.106 0.493

019 0.324 0.151 -0.236 -0.138

020 0.334 0.286 -0.326 -0.284

021 -0.037 -0.242 0.070 0.262

022 0.227 -0.055 -0.230 -0.165

278

Pearson Phi-Koeffizient (V) (Bewertung/Einflu6)

F PF ROI ROE

E1 -0.125 -0.191 -0.049 -0.099

E2 -0.161 -O.OS8 -0.230 -0.398

E3 0.268 0.000 0.112 0.404

E5 0.384 0.328 0.236 0.272

E6 -0.152 -0.016 -0.181 -0.365

E7 -0.240 -0.119 -0.471 -0.520

E8 -0.072 -0.122 -O.lOS 0.034

E9 0.273 0.257 -0.031 0.138

EIO 0.111 0.112 0.049 0.099

Ell 0.132 0.031 -0.369 -0.407

E 12 0.111 -0.100 -0.299 -0.126

E13 0.397 0.OS8 -0.033 0.267

Pearson Phi -Koeffizient (V) (Bewertung/Bewertung/Fit)

F PF ROI ROE

F 11### 11### 11### 11###

PF 0.702 11### 11### 11###

ROI -0.190 -0.218 11### 11###

ROE 0.099 -0.017 0.705 11###

Fit A -0.046 -0.045 -0.417 -0.126

Fit B -0.169 0.000 -0.230 0.074

279

Yates-korrigierte )(2-Werte (Bewertung/Organisation)

F PF ROI ROE

01 6.311 1.138 0.004 0.863

02 0.125 0.162 0.004 0.225

03 1.821 3.542 0.078 0.042

04 1.692 1.138 1.308 0.771

05 0.451 0.043 0.024 0.004

06 0.824 1.231 0.020 0.082

07 0.001 0.003 0.118 0.477

08 3.2571 0.697 0.020 0.082

09 0.110 0.031 0.024 0.004

010 0.045 0.138 0.006 0.056

011 0.117 0.118 0.134 0.134

012 0.001 0.819 0.093 0.007

013 1.293 0.203 0.995 0.007

014 0.451 0.004 0.043 0.172

015 0.586 0.845 1.063 0.000

016 0.165 0.088 0.086 0.742

017 1.960 0.055 0.446 0.150

018 3.816 0.004 0.046 6.085

019 2.975 0.309 0.970 0.172

020 3.246 1.970 2.383 1.681

021 0.008 1.303 0.004 1.384

022 1.293 0.000 0.995 0.377

Da ej:5; 3: G-Wen = 3.266.

280

Yates-korrigierte X2-Werte (Bewertung/Einflu8)

F PF ROI ROE

El 0.216 0.685 0.004 0.052

E2 0.451 0.031 0.945 3.819

E3 1.960 0.106 0.093 4.020

E5 4.422 2.724 0.970 1.434

E6 0.384 0.063 0.448 2.911

E7 1.470 0.162 5.719 7.160

E8 0.000 0.093 0.020 0.082

E9 1.925 1.502 0.043 0.172

E 10 0.156 0.130 0.004 0.052

Ell 0.228 0.031 3.111 3.921

E 12 0.156 0.085 1.952 0.150

E13 4.812 0.042 0.025 1.394

Yates-korrigierte X2-Werte (Bewertung/Bewertung/Fit )

F PF ROI ROE

F ###II ###II ###II ###II

PF 16.002 1#### ###II #IHI#

ROI 0.577 0.729 ###II ###II

ROE 0.052 0.074 14.177 ###II

Fit A 0.001 0.003 4.349 0.150

Fit B 0.586 0.106 0.995 0.007

281

A 5.4 Hypotheseniibersicht

1m weiteren wird eine Ubersicht aller Hypothesen sowie der induktiv errnittelten Zusammenhange gegeben. Signifikante Zusammenhange sind feU gedruckt.

H1.l: Je starker die Umweltturbulenz, desto h6her die Partizipation an der Planung. Yates-korrigiener X2 = 0.055, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = -0.088.

H1.2: Je starker die Umweltturbulenz, desto niedriger die Zentralisation der Entscheidungen. Yates-korrigiener ~2 = 0.177, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.138.

H1.3: Je starker die Umweltturbulenz, desto mehr werden temporare Organisationsforrnen eingesetzt. Yates-korrigiener ~2 = 0.055, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = -0.088.

NEU Je sHirker die UmwelUurbulenz, des to mehr wird das Proze8management von der Linie iibernommen. G-Wen = 4.969, Signifikanzniveau (2) = 5%, V = -0.429.

Hl.4: Je starker die Umweltturbulenz, desto mehr wird auf ereignisgesteuerte AuslOsung der Planungsprozesse zuriickgegriffen. Yates-korrigiener ~2 = 0.055, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = -0.015.

H1.5: Je starker die Umweltturbulenz, desto mehr werden Zielvereinbarungsprozesse im Rahmen der Planung von unten nach oben verlaufen. Yates-korrigiener ~2 = 0.047, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.018.

H1.6: Je sHirker die UmwelUurbulenz, desto hoher die Flexibilitat der Planungsprozesse. Yates-korrigiener ~2 = 4.160, Signifikanzniveau (1) = 5%, V = +0.377.

H1.7: Je starker die Umweltturbulenz, desto hOher der Entwicklungsstand der verwendeten Instrumente. Yates-korrigiener ~2 = 1.212, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.223.

282

H1.8: Ie starker die Umweltturbulenz, desto hoher entwickelte Computeranwendungen kommen zum Einsatz. Yates-korrigierter X2 = 0.348, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.151.

H1.9: Ie starker die Umweltturbulenz, desto starker sind Informationssysteme strategisch orientiert. Yates-korrigierter X2 = 0.195, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = -0.120.

H1.IO: Ie starker die Umweltturbulenz, desto starker sind Entlohnungssysteme strategisch orientiert. Yates-korrigierter X2 = 1.031, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = +0.215.

NEU Je sHirker die UmwelUurbulenz, desto weniger werden strategische und operative PUine verkniipft. Yates-korrigierter X2 = 3.567, Signiflkanzniveau (2) = 5%, V = -0.349.

NEU: Je hoher die Technologiedynamik, desto geringer die Klarheit der Unternehmensziele. Yates-korrigierter X2 = 5.371, Signiflkanzniveau (2) = 5%, V = -0.418.

H1.11: Ie hOher die Technologiedynamik, desto kiirzer der Zeithorizont der Planung. Yates-korrigierter X2 = 0.017, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.044.

H1.12: Ie hOher die Technologiedynamik, desto geringer die Zentralisation der Entscheidungen. Yates-korrigierter X2 = 0.011, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.095.

H1.13: Ie hOher die Technologiedynamik, desto mehr werden temporare Organisationsformen eingesetzt. i

Yates-korrigierter X2 = 1.408, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.241.

H1.14: Ie hOher die Technologiedynamik, desto starker wird der Planungsbeginn ereignisgesteuert. Yates-korrigierter X2 = 0.055, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.092.

D. h. negativer Zusammenhang mit 'Funktionalisierung'.

283

Hl.15: Ie hoher die Technologiedynamik, desto flexibler die Planungsprozesse. Yates-korrigierter )(2 = 0.129, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.118.

HU6: Ie hOher die Technologiedynamik, desto hOher der Entwicklungsstand der verwendeten Instrumente. Yates-korrigierter )(2 = 0.640, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.180.

Hl.17: Ie hoher die Technologiedynamik, desto hoher der Entwicklungsstand der Computeranwendungen. 1

Yates-korrigierter )(2 = 0.111, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.113.

HU8: Ie hOher die Technologiedynamik, desto sHirker sind Informationssysteme strategisch orientiert. Yates-korrigierter )(2 = 0.640, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = +0.180.

Hl.19: Ie hoher die Technologiedynamik, desto starker sind Entlohnungssysteme strategisch orientiert. Yates-korrigierter )(2 = 0.311, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.148.

H1.20: Ie groBer die Untemehmung, desto klarer werden strategische Untemehmensziele festgelegt und explizit kommuniziert. Yates-korrigierter )(2 = 1.179, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = +0.220.

H1.21: Ie groBer die Untemehmung, desto mehr Planungsebenen werden unterschieden (Tiefe der Planung). Yates-korrigierter )(2 = 1.293, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = +0.227.

H1.22: Ie groBer die Unternehmung, desto langer ist der Planungshorizont. Yates-korrigierter )(2 = 1.702, SignifIkanzniveau (1) = 9.68%, V = -0.277.2

H1.23: Je gro8er die Unternehmung, desto mehr werden inhaltliehe Planungsaufgaben nieht mehr aussehlie8lieh

1 Eigene Hypothese. 2 Zusarnrnenhang auf 10% Signiflkanzniveau, aber urngekehrte Wirkungsrichtung.

284

von der Linie wahrgenommen, sondern auch an den Stab delegiert. Yates-korrigierter X2 = 4.084, SigniIlkanzniveau (1) = 5%, V = +0.371.

H1.24: Je groBer die Untemehmung, desto geringer die Zentralisierung der Entscheidungen im Rahmen der Planung. Yates-korrigierter X2 = 0.142, SigniIlkanzniveau (1) > 10%, V = -0.010.

H1.25: Je grofier die Unternehmung, desto mehr iibernimmt der Stab die Funktion des Prozefimanagements. G-Wert = 2.003, Signifikanzniveau (1) = 7.78%, V = +0.286.

NEU Je grofier die Unternehmung, desto mehr iibernimmt der Stab die Funktion der technischen Unterstiitzung. Yates-korrigierter X2 = 3.302, SigniItkanzniveau (2) = 6.88%, V = +0.337.

H1.26: Je grofier die Unternehmung, desto grofier der Planungsstab. Yates-korrigierter X2 = 5.513, Signifikanzniveau (1) = 1%, V = +0.447.

H1.27: Je groSer die Untemehmung, desto mehr orientieren sich die Planungsprozesse von unten nach oben. Yates-korrigierter X2 = 1.188, SigniIikanzniveau (1) > 10%, V = -0.219.

H1.28: Je grofier die Unternehmung, desto weniger flexibel verlaufen die Planungsprozesse. Yates-korrigierter X2 = 2.265, Signiflkanzniveau (1) = 6.55%, V = -0.290.

H1.29: Je grofier die Unternehmung, desto hoher der Entwicklungsstand der verwendeten Instrumente. Yates-korrigierter X2 = 2.942, Signiflkanzniveau (1) = 5%, V = +0.317.

H1.30: Je grofier die Unternehmung, desto hoher der Entwicklungsstand des Computereinsatzes. Yates-korrigierter X2 = 2.402, SigniIlkanzniveau (1) = 6.06%, V = +0.302.

285

H1.31: Je gro6er die Unternehmung, desto sHirker ist die systematische Managemententwicklung an strategischen Zielen orientiert. Yates-korrigierter X2 = 6.040, SignifIkanzniveau (1) = 1 %, V = +0.441.

H1.32: Je sHirker die Unternehmung diversifiziert ist, desto klarer werden Unternehmensziele festgelegt und kommuniziert. Yates-korrigierter X2 = 5.371, SignifIkanzniveau (1) = 1%, V = +0.418.

H1.33: Ie sHirker die Unternehmung diversifiziert ist, desto hoher die Partizipation an der Planung. Yates-korrigierter X2 = 0.055, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = +0.019.

H1.34: Ie starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto geringer die Zentralisation der Entscheidungen. Yates-korrigierter X2 = 0.788, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.217.

H1.35: Je sHirker die Unternehmung diversifiziert ist, desto mehr iibernimmt der Stab die Proze6managementfunktion. G-Wert = 7.343, SignifIkanzniveau (1) = 1 %, V = +0.528.

H1.36: Ie starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto hOher der Rang des Leiters der strategischen Planung. Yates-korrigierter X2 = 0.746, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.231.

NEU Je sHirker die Unternehmung diversifiziert ist, desto gro6er der Planungsstab. Yates-korrigierter X2 = 4.018, SignifIkanzniveau (2) = 5%, V = +0.401.

H1.37: Ie starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto mehr verlauft der PlanungsprozeB von unten nach oben. Yates-korrigierter X2 = 0.373, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = +0.150.

NEU: Je starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto hOher die Flexibilitat des Planungsprozesses. Yates-korrigierter X2 = 3.854, SignifIkanzniveau (2) = 5%, V = -0.379.

286

H1.38: Je starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto starker ist die systematische Informationsbeschaffung auf strategische InhaIte ausgerichtet. Yates-korrigierter X2 = 2.265, Signifikanzniveau (1)= 6.55%, V = +0.290.

NEU: Je starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto starker ist die systematische Mangement-Entwicklung auf strategische InhaIte ausgerichtet. G-Wert = 5.412, SignifJkanzniveau (1) = 5%, V = +0.344.

NEU: Je starker die Unternehmung diversifiziert ist, desto starker werden operative und strategische PHine verkniipft. Yates-korrigierter X2 = 4.160, SignifJkanzniveau (2) = 5%, V = +0.377.

H1.39: Je hoher der Profitabilitatsdruck auf die Unternehmung, desto geringer die Klarheit der Ullternehmensziele. Yates-korrigierter X2 = 4.567, SignifJkanzniveau (1) = 5%, V = -0.385.

Hl.40: Je hOher der LiquidiUitsdruck auf die Untemehmung, desto geringer die Klarheit der Untemehmensziele. Yates-korrigierter X2 = 0.021, SignifJkanzniveau (1) > 10%, V = -0.093.

H1.41: Je hOher der Profitabilitiitsdruck auf die Untemehmung, desto geringer die Partizipation. Yates-korrigierter X2 = 0.094, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = -0.098.

H1.42: Je hOher der Liquiditiitsdruck auf die Untemehmung, desto geringer die Partizipation. Yates-korrigierter X2 = 0.014, Signiflkllnzniveau (1) > 10%, V = +0.000.

H1.43: Je hoher der Profitabilitiitsdruck auf die Untemehmung, desto niedriger die Flexibilitiit der Planungsprozesse. Yates-korrigierter X2 = 0.328, SignifJkanzniveau (1) > 10%, V = -0.146.

287

Hl.44: Ie Mher der Liquiditlitsdruck auf die Unternehmung, desto niedriger die Flexibilitlit der Planungsprozesse. Yates-korrigierter X2 = 0.012, Signulkanzniveau (1) > 10%, V = -0.095.

H1.45: Je hoher der Profitabilitatsdruck auf die Unternehmung, desto geringer die Ausrichtung von Entlohnungssystemen auf strategische Ziele. Yates-korrigierter X2 = 2.359, Signifikanzniveau (1) = 6.18%, V = -0.295.

Hl.46: Ie Mher der Liquiditlitsdruck auf die Unternehmung, desto geringer die Ausrichtung von Entlohnungssystemen auf strategische Ziele. Yates-korrigierter X2 = 0.522, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = +0.189.

NEU: Je aggressiver das Marktverhalten der Fiihrungskrafte, desto kiirzer der Planungshorizont. G-Wert = 6.158, Signiflkanzniveau (2) = 5%, V = -00408.

H1.47: Je partizipativer der Fiihrungsstil der Fiihrungskrafte, des to langer der Planungshorizont. Yates-korrigierter X2 = 0.373, Signiflkanzniveau (1) = 9.68%, V = +0.275.

H1.48: Ie hoher die Innovationskraft der Fiihrungskriifte, desto groBer die Flexibilimt der Planungsprozesse. Yates-korrigierter X2 = 0.081, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = -0.100.

H1.49: Ie partizipativer der Fiihrungsstil, desto niedriger ist die Zentralisation der strategischen Entscheidungen. Yates-korrigierter X2 = 0.406, Signulkanzniveau (1) > 10%, V = -0.169.

H1.50: Ie partizipativer der Fiihrungsstil, desto hoher ist der Entwicklungsstand der verwendeten Instrumente. Yates-korrigierter X2 = 0.021, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = -0.026.

NEU Je hOher die Innovationskraft der Fiihrungskrafte, desto weniger sind Entlohnungssysteme strategisch orientiert. Yates-korrigierter X2 = 4.093, Signiflkanzniveau (2) = 5%, V = -0.370.

288

H2.!: Je gro8er die Strategieerfahrung, desto klarer die Dokumentation und Kommunikation der Unternehmensziele. Yates-korrigierter )(2 = 3.513, Signifikanzniveau (1) = 5%, V = +0.370.

H2.2: Je grtiSer die Strategieerfahrung, desto mehr Planungsebenen werden unterschieden (fiefe der Planung). Yates-korrigierter )(2 = 1.018, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.210.

H2.3: Je grtiSer die Strategieerfahrung, desto Hinger der Planungshorizont. Yates-korrigierter )(2 = 0.954, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = +0.226.

H2.4: Je gro8er die Strategieerfahrung, desto gro8er die Partizipation an der Planung. Yates-korrigierter )(2 = 2.412, Signiflkanzniveau (1) = 6.06%, V = +0.296.

H2.5: Je grtiSer die Strategieerfahrung, desto niedriger die Delegation von inhaltlichen Planungsaufgaben an den Stab. Yates-korrigierter )(2 = 0.038, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.025.

H2.6: Je grtiSer die Strategieerfahrung, desto niedriger die Zentralisation. Yates-korrigierter )(2 = 0.332, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.161.

H2.7: Je gro8er die Strategieerfahrung, desto mehr iibernimmt der Planungsstab die Proze8managementfunktion. G-Wert = 2.208, Signifikanzniveau (1) = 6.81 %, V = +0.301.

H2.8: Je grtiSer die Strategieerfahrung, desto mehr iibemimmt der Planungsstab die technische Unterstiitzung. Yates-korrigierter )(2 = 0.019, Signif'tkanzniveau (1) > 10%, V = +0.033.

H2.9: Je grtiSer die Strategieerfahrung, desto htiher der Rang des Leiters der strategischen Planung. Yates-korrigierter )(2 = 0.007, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.060.

289

H2.1O: Je groBer die Strategieerfahrung, desto mehr wird ein ereignisgesteuerter Planungsbeginn gewahlt. Yates-korrigierter X2 = 0.366, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = -0.146.

H2.11: Je groBer die Strategieerfahrung, desto mehr wird ein zirkularer ZielvereinbarungsprozeB gewahlt. Yates-korrigierter X2 = 0.091, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = -0.098.

H2.12: Je groBer die Strategieerfahrung, desto flexibler die Planungsprozesse. Yates-korrigierter X2 = 0.038, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.087.

H2.13: Je gro8er die Strategieerfahrung, desto hoher der Entwicklungsstand der eingesetzten Instrumente. Yates-korrigierter X2 = 2.463, Signiflkanzniveau (1) = 5.82%, V = +0.298.

H2.14: Je groBer die Strategieerfahrung, desto hoher der Entwicklungsstand von Computeranwendungen. Yates-korrigierter X2 = 7.744, Signiflkanzniveau (1) = 1 %, V = +0.506.

H2.15: Je groBer die Strategieerfahrung, desto starker sind die Informationsssyteme strategisch orientiert. Yates-korrigierter X2 = 0.875, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = +0.198.

H2.16: Je gro8er die Strategieerfahrung, desto sUirker ist die Managemententwicklung strategisch orientiert. Yates-korrigierter X2 = 5.647, Signiflkanzniveau (1) = 1 %, V = +0.434.

H2.17: Je groBer die Strategieerfahrung, desto intensiver ist die Managemententlohnung strategisch orientiert. Yates-korrigierter X2 = 0.687, Signiflkanzniveau (1) > 10%, V = +0.186.

H2.18: Je groBer die Strategieerfahrung, desto starker ist die Kopplung von Inhalten der strategischen und der operativen Planung. Yates-korrigierter X2 = 0.010, SignifIkanzniveau (1) > 10%, V = -0.068.

290

H.3: Eine hohe Anpassung der Organisation der strategischen Planung an die Situation der Untemehmung fiihrt zu einer erfolgreichen Planungsorganisation.

FIT A: Erfolg = Fahigkeit: Yates-korrigierter X2 = 0.001, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.046.

Erfolg = Erfiillungsgrad der Planungsfunktion: Yates-korrigierter X2 = 0.003, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.045.

FITB: Erfolg = Fahigkeit: Yates-korrigierter X2 = 0.586, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.169.

Erfolg = Erfiillungsgrad der Planungsfunktion: Yates-korrigierter X2 = 0.106, Signifikanzniveau (1) > 10%, V = +0.000.

H.4: Eine hohe Anpassung der Organisation der strategischen Planung an die Sitttatioo der Untemebmung fiibrt zu einer erfo1greichen Untemehmung.

FIT A Untemehmenserfolg = ROI Yates-korrigierter X2 = 4.349, Signiftkanzniveau (1) = 5%, V = -0.417,l

Untemehmenserfolg = ROE Yates-korrigierter X2 = 0.150, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.126.

FITB Untemehmenserfolg = ROI Yates-korrigierter X2 = 0.995, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = -0.230.

Untemehmenserfolg = ROE Yates-korrigierter X2 = 0.007, Signiftkanzniveau (1) > 10%, V = +0.074.

Zusammenhang auf 5% Signiftkanzniveau, aber umgekehrte Wirkungsrichtung.

291

A 6 Interviewaufzeichnungen

A 6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse der Experteninterviews im Rahmen der Pilotstudie

Dbersicht Experten;l

Prof. H. Igor Ansoff Henry T. DeNiro Hartmut Emans Josef Feider Davor Jager * Prof. Detlev Muller-Boling T. Michael Nevens Kurt Servatius * Charles O. Schetter Dennis J. Sweeney David R. Willensky

US International University San Diego McKinsey & Company, Inc. Los Angeles McKinsey & Company, Inc. Munchen McKinsey & Company, Inc. Dusseldorf LMU Munchen Universitat Dortmund Dortmund McKinsey & Company, Inc. Los Angeles LMU Munchen McKinsey & Company, Inc. Los Angeles McKinsey & Company, Inc. Los Angeles McKinsey & Company, Inc. Los Angeles

Ergebnis Expertenbefragung;

Die Gesprache mit den oben genannten Experten hatten die primare Zielsetzung die Konzeption der Arbeit friihzeitig zu uberpriifen und gegebenenfalls anzupassen. Dementsprechend wurden in der Regel die in Kapitel 2.2.1.2 vorgestellten Schwachstellen der Planung bezuglich ihrer Relevanz diskutiert. Dies wurde einheitlich bestatigt. Dariiber hinaus wurden mogliche EinfluBbeziehungen anhand von Fallbeispielen der Experten besprochen.

AuBerdem wurde versucht, eine erste Abgrenzung der zu untersuchenden Unternehmen vorzunehmen. Anhand der Kriterien 'vorhandene Erfahrung mit strategischer Planung', 'breite Abdeckung moglicher Gestaltungsformen der strategischen Planung' und 'Unterschiedlichkeit der Branchen' wurde eine Industrievorauswahl getroffen. Insgesamt erschienen die Industrien Elektronik/Computer, Chemie und Nahrungsmittel als besonders attraktiv flir die Untersuchung.

1 Die mit * gekennzeichneten Experten wurden primlir wegen methodischen Fragen, insbesondere Fragebogeninhalt und -gestaltung konsultiert.

292

Hervorgehoben wurde in einem Gespriieh die Dynamik der Computerindustrie, in der die Teehnologien sieh innerhalb von 12-24 Monaten, das Konsumentenverhalten innerhalb von 36 Monaten ma8geblieh vemndern. Da eine FUhrungskraft mindestens 180 Monate braueht, urn an die Unternehmensspitze zu kommen, greift sie zu diesem Zeitpunkt auf ein weitgehend veraltetes teehnologisehes Know-how zuriiek. Dies bedingt intensive Einbeziehung von untergeordneten FUhrungskrllften mit "aktuellem' Know-how im Rahmen der Entseheidungs- und Planungsprozesse.

A 6.2 Zusammenfassung Interviews der Haupterhebung

Aus Platzgriinden wird auf eine Dokumentation der Interviewzusammenfassungen verzichtet. FUr jedes Interview wurde eine 2 bis 6 Seiten umfassende Zusammenfassung erstellt, die zuslitzliehe und erlliuternde Informationen enthlilt. Da im Text ausschlie6lieh auf die in A 4 dokumentierten Daten Bezug genommen wird, ersehien eine VerOffentliehung dieser Notizen als nieht relevant. FUr Detailfragen k6nnen einzelne Zusammenfassungen auf Anfrage eingesehen werden.

293

A 7 Ubersicht Projektplan

1988 ;1989 ; 1990 • •

Aug. Oct. Dec .• Feb. Apr. Jun. Aug. Oct. Dec.' Feb Apr.

• • - Problemfmdungl • • •

Def. Konzeption • • • • • •

- Pilotstudie • • • • • • • • • • - Erhebung • ....{,,{," · • •

• • • •

- Auswertungl • - • • ."'~, Interpretation • • • • •

- Zusammenfassung • ~,~ • • _ geplant

... ""~ tatsllchlich

Die Abbildung zeigt, daB der groBte Teil der Abweichung aus der oben genannten Verliingerung der Erhebungsphase resultiert. Entsprechend verschoben sich die folgenden Phasen, in denen eine weitere Verzogerung von einem Monat zu verzeichnen ist.

295

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Apple Computer, Inc. (1988)

Avery (1988)

Bayer AG (1988)

Boehringer Ingelbeim (1988)

Castle & Cooke, Inc. (1988)

ConAgra, Inc. (1988)

ConAgra, Inc. (1989)

E. Merck (1988)

Emerson Electric Co. (1988)

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Geschiiftsbericht 1988, Frankfurt, 1988.

Annual Report 1988, Cupertino, CA,1988.

Annual Report 1988, Pasadena, CA,1988.

Geschaftsbericht 1988, Leverkusen, 1988.

Untemehmensbericht 1988, Ingelheim, 1988.

Annual Report 1988, Los Angeles, 1988.

Annual Report Fiscal 1988, Omaha, NE, 1988.

Annual Report Fiscal 1989, Omaha, NE, 1989.

Geschaftsbericht 1988, Darmstadt, 1988.

Annual Report 1988, St. Louis, MO,1988.

First Chicago Corporation (1988)

FMC (1988)

General Electric (1987)

General Electric (1988)

H. J. Heinz (1989)

Henkel (1988)

Hewlett-Packard (1988)

Hoechst AG (1988)

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Annual Report 1988, Chicago, 1988.


Annual Report 1987, Fairfield, CO,1987.

Annual Report 1988, Fairfield, CO,1988.

Annual Report 1989, Pittsburgh, 1989.

Geschaftsbericht 1988, Diisseldorf, 1988.

Annual Report 1988, Palo Alto, CA,1988.

Geschaftsbericht 1988, Frankfurt, 1988.

Hoechst Celanese Corporation (1988) Annual Report 1988, 10KFormat, Bridgewater, NJ, 1988.

Honeywell (1988)

Hiils AG (1988)

Linde AG (1988)

Melitta (1988)

Annual Report 1988, Minneapolis, MI, 1988.

Geschaftsbericht 1988, Marl, 1988.

Geschaftsbericht 1988, Wiesbaden, 1988.

Unternehmensgruppe Melitta, Geschiiftsbericht 1988, Minden.

324

Monsanto (1988)

Nixdorf Computer AG (1988)

Oetker-Gruppe (1988)

Annual Report 1988, St. Louis, MI,1988.

Geschaftsbericht 1988, Paderborn, 1988.

Konzem-Geschiiftsbericht 1988, Bielefeld, 1988.

Philip Morris Companies Inc. (1988)1 Annual Report 1988, New York, N.Y., 1988.

PPG Industries, Inc. (1988)

Raychem (1988)

Robert Bosch GmbH (1988)

Rutgerswerke AG (1988)

Sara Lee (1988)

Schering AG (1988)

Shell Oil Company (1988)

Siemens AG (1988)

Annual Report 1988, Pittsburgh, PA,1988.

Annual Report 1988, Menlo Park, CA,1988.

Geschiiftsbericht 1988, Stuttgart, 1988.

Geschiiftsbericht 1988, Frankfurt, 1988.


Geschiiftsbericht 1988, Berlin, 1988.

Annual Report 1988, Houston, TX,1988.

Geschiiftsbericht '88, Munchen, 1988.

1 FUr Tochterunternehmen Kraft General Foods.

325

Stidzucker AG (1988/89) Geschaftsbericht 1988/89, Mannheim/ Ochsenfurt, 1989.

Tchibo Frisch-Rost-Kaffee AG (1988) Geschaftsbericht 1988, Hamburg, 1988.

Unisys Corporation (1988)

Vista Chemical (1988)

Wacker Chemie GmbH (1988)

Annual Report 1988, Blue Bell. PA,1988.

Annual Report 1988, Houston, TX,1988.

Geschaftsbericht 1988, Mtinchen, 1988.

Westinghouse Electric Corporation (1988) Annual Report 1988,

Whitman Corporation (1988)

Pittsburgh, PA, 1988.


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Documents

ANHANG - link.springer.com978-3-322-86023-1/1.pdf · 218 A 1 Operationalisierung der verwendeten Variablen A 1.1 Operationalisierung der Organisationsvariablen Variablen 01 Klarheit