“Agiles Management - Aufbruch in agile Welten · “Agiles Management" Die Agile HR Conference 22.-23.04. 2015 in Köln ... von Organisationen! Fokussierung des Themas Prof. Dr

“Agiles Management"

Die Agile HR Conference 22.-23.04. 2015 in Köln

Prof. Dr. Stephan Fischer

Wissenschaftliche Perspektiven & Einblick in die Forschung

Agiles Management im Sinne …

a. einzelner Management Methoden z.B. im Projektmanagement (SCRUM)

oder

b. der ganzheitlichen Steuerung einer Organisation hin zum agilen Unternehmen

Im Fokus des Vortrags steht der Versuch einer ganzheitlichen Betrachtung von Organisationen!

Fokussierung des Themas

2 Prof. Dr. Stephan Fischer

Wie ist die wissenschaftliche Grundlage für das agile Management von

Unternehmen?

Gibt es Konzepte, die das Thema agiles Management im Fokus haben?

Ist agiles Management gar nur „alter Wein in neuen Schläuchen“ oder was

daran ist wirklich neu?

Fragen des Vortrags

Prof. Dr. Stephan Fischer 3

1. Die Hochschule Pforzheim

2. Definitionen von Agilität in Unternehmen

3. Agilität in der klassischen Organisationslehre

4. Das agile Unternehmen: Agilitätstreiber, -kompetenzen und –erzeuger

5. Zu guter Letzt …

6. Literaturverzeichnis

Agenda


• Studierende: rund 6.000

• Professoren: über 190

• Lehrbeauftragte: über 210

• Mitarbeiter: über 400

• 1877 Gründung als „Herzogliche Kunstgewerbeschule und Fachschule für Metallindustrie“

• 1992 Fusion zur Fachhochschule Pforzheim - Hochschule für Gestaltung, Technik und Wirtschaft

• 2010 Hochschule für angewandte Wissenschaften

• Partnerhochschulen: ca. 100 weltweit

• Mitgliedschaften, z.B. in: AACSB, Nibes, Cumulus

1. Die Hochschule Pforzheim


1. Human Resources Competence Center


Lehre

Bachelor: B.Sc BWL / Personalmanagement Master: M.Sc Human Resources Management

Hoher Anwendungsbezug Gute wissenschaftliche Fundierung Praxisorientierte Lehr-/Lernmethoden Hervorragende Akzeptanz bei Arbeitgebern

Forschung Institut für Personalforschung

Nachhaltiges HRM HRM im Mittelstand Evaluation von Personalprozessen

1. Human Resources Competence Center


Transfer

Business meets Science (überregional)

Personalforum (regional)

Wissenschaftler und Praktiker tauschen sich zu

aktuellen HR Themen aus

Wollen Sie mehr über uns erfahren?

www.hs-pforzheim.de/hrcc

AGILITÄT stammt aus dem lateinischen und bedeutet „leicht zu führen, beweglich, geschäftig“

Das Gegenteil bedeutet: robust, mächtig, hart, groß, wuchtig

2. Allgemeine Definition von Agilität


http://www.google.de/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/63/Chiemsee_Segelboot.jpg&imgrefurl=http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Chiemsee_Segelboot.jpg&h=3072&w=2304&tbnid=G1BZqnRLlcuieM:&zoom=1&tbnh=90&tbnw=68&usg=__rVJzCNiX6hslbSD5k2z5qu7VqU0=&docid=n_mZe6zoxrBt2M

http://saidaloevera.e-monsite.com/medias/images/oil-tanker.jpg

1. Klassische wissenschaftliche Literatur vorwiegend aus dem Bereich Organisationstheorie ab ca. 1950

2. Neue wissenschaftliche Literatur vorwiegend aus dem Bereich Produktions- und Fertigungsmanagement ab ca. 1990

3. Aktuelle vorwiegend praxisorientierte Literatur ab ca. 2010

2. Drei Wellen in der Beschäftigung mit Agilität


1. Zufriedenstellung des Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung von wertvoller

Software 2. Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum

Wettbewerbsvorteil des Kunden.

3. Lieferung von funktionierender Software in regelmäßigen, bevorzugt kurzen Zeitspannen

(wenige Wochen oder Monate)

4. Nahezu tägliche Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern während des Projektes

(Bsp.: Gemeinsamer Code-Besitz (Collective Code Ownership)) 5. Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für

die Aufgabenerfüllung benötigt wird

6. Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht 7. Als wichtigstes Fortschrittsmaß gilt die Funktionsfähigkeit der Software

8. Einhalten eines gleichmäßigen Arbeitstempos von Auftraggebern, Entwicklern und Benutzern

für eine nachhaltige Entwicklung 9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design

10. Einfachheit ist essenziell (KISS-Prinzip)

11. Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung 12. Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf

Effizienzsteigerung

2. Das Agile Manifest (der Software Entwicklung)


*: aus http://www.agilemanifesto.org/principles.html

“Corporate agility, the capacity to react quickly to rapidly changing circumstances, requires a focus on clear system output goals and the capability to match human resources to the demands on changing circumstances.” (Brown & Agnew, 1982, S. 29).

"A manufacturing system with extraordinary capability to meet the rapidly changing needs of the market place. A system, that can shift quickly among product models or between product lines, ideally in real-time response to customer demand" (so zitiert bei Hooper et al., 2001, S. 632).

“Agility is a successful exploration of competitive bases (speed, flexibility, innovation proactivity, quality and profitability) through the integration of reconfigurable resources and best practices in a knowledge-rich environment to provide customer-driven products and services in a fast changing market environment” (Yusuf et al., 1999, S. 37).

2. Spezielle Definitionen von Agilität in der Organisationslehre


“Agility is the ability to detect opportunities for innovation and seize those competitive market opportunities by assembling requisite assets, knowledge, and relationships with speed and surprise” (Sambamurthy et al., 2003, S. 245).

„Operational agility ensures that firms can rapidly redesign existing processes and create new processes for exploiting dynamic marketplace conditions“ (Sambamurthy et al., 2003, S. 245).

“… an effective integration of response ability and knowledge management in order to rapidly, efficiently and accurately adapt to any unexpected (or unpredictable) change in both proactive and reactive business/ customer needs and opportunities without compromising with the cost or the quality of the product/ process" (Ganguly et al., 2009, S. 411).

2. Spezielle Definitionen von Agilität


Der Begriff agiles Management von Unternehmen bezeichnet in der Organisationslehre eine Form der

Flexiblen und schlanken

innovativen und kundenorientierten

mitarbeiterkompetenzorientierten

sich auf neue Technologien-stützenden

Organisation, die

Marktentwicklungen frühzeitig erkennt und

sich bei den Strukturen und Prozessen wie bei den Personen (quantitativ und

qualitativ) und Kulturen

schnell anpasst

Grundprinzip ist: Schnelles und richtiges Anpassen fördert das Überleben!

Nur wie geht das?

2. Unsere Definition von Agilität


3. Anpassung als Grundprinzip


Organismen produzieren Nachkommen (Reproduktion)

Nur eine Teilmenge der produzierten Nachkommen kann überleben (Selektion)

Survival of the Fittest und Anpassung

Wandel in der relativen Häufigkeit eines Merkmals (Evolution)

In der Organisationstheorie gibt es viele Ansätze, die sich seit den 1950er Jahren genau mit dieser Frage der Anpassung befassen:

Das AGIL Schema von Talcott Parsons

Die Kontingenztheorien von Lawrence & Lorsch u.a.

Die Systemtheorien mit Komplexität und Autopoesis von Luhmann u.a.

Die Theorien der Selbstorganisation nach Haken u.a.

Die Netzwerktheorien nach Sydow u.a.

Die Evolutionstheorien (Population Ecology-Ansatz ) von Hannan & Freeman u.a.

3. Anpassung als Grundprinzip


3.1. Kontingenztheorien der Organisation

Situation der Organisation Situation der Organisation

Formale Organisationsstruktur

Formale Organisationsstruktur

Handeln der Organisationsmitgl.

Handeln der Organisationsmitgl.

Effizienz der Organisation Effizienz der Organisation

Kieser & Ebers 2014




Externe Situation

Organisationsspezifisch

Konkurrenzverhältnisse

Kundenstruktur

Technische Entwicklung

Bestimmtheit der Informationen

Gewissheit über kausale Beziehungen

Zeitspanne bis Rückmeldung aus Umwelt

Organisationsübergreifend gesellschaftliche Entwicklung

politische Entwicklung

kulturelle Entwicklung

Externe Situation

Organisationsspezifisch

Konkurrenzverhältnisse

Kundenstruktur

Technische Entwicklung

Bestimmtheit der Informationen

Gewissheit über kausale Beziehungen

Zeitspanne bis Rückmeldung aus Umwelt

Organisationsübergreifend gesellschaftliche Entwicklung

politische Entwicklung

kulturelle Entwicklung

Interne Situation

Gegenwartsbezogen Leistungsprogramm Größe Fertigungstechnik Informationstechnik Rechtsform Eigentumsverhältnisse

Vergangenheitsbezogen Alter der Organisation Entwicklungsstadium der Organisation Organisationskultur

Interne Situation

Gegenwartsbezogen Leistungsprogramm Größe Fertigungstechnik Informationstechnik Rechtsform Eigentumsverhältnisse

Vergangenheitsbezogen Alter der Organisation Entwicklungsstadium der Organisation Organisationskultur


18

UMWELT

STRATEGIE

STRATEGIE

ST

RA

TE

GIE

ST

RA

TE

GIE

Prozesse Struktur

Personal Kultur

UM

WE

LT

UW

ELT

UMWELT

Jede Organisation agiert in einer Umwelt, die sich durch eine spezifische Dynamik und Komplexität auszeichnet

Sie überlebt langfristig nur, wenn sie sich an diese Umwelt adäquat anpasst

Dazu muss das Management klare Visionen, Ziele und Strategien für eine optimale Anpassung entwerfen

Entscheidend für den Erfolg ist, dass die die innere Dynamik der Organisation für die Komplexität des Umfelds adäquat ist

D.h. heißt: Menschen, Strukturen, Prozesse und Kultur eines Unternehmens sind bei der Bewältigung der Komplexität gefordert.




Lawrence/Lorsch (1969): Organization and

Environment: Managing Differentiation and

Integration.

Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen folgt einem evolutionären Prinzip und hängt von der Variation, Selektion und Retention bestimmter Konfigurationen ab.

Die Evolutionstheorie der Organisation tritt in zwei alternativen Varianten auf:

Variante 1

geht von exogen (durch die Organisationsumwelt) determinierten

Evolutionsprozessen aus;

Variante 2

geht von endogen (durch die Organisationsinwelt) determinierten

Evolutionsprozessen aus.

3.2. Evolutionstheorien der Organisation




Nokia Geschäftsjahr 2000: Umsatz: 30,37 Milliarden Euro. Handy-Sparte: 21,9 Milliarden Euro. Quelle: Computerwoche vom 02.02.2001

Nokia Geschäftsjahr 2014: Nokia verkauft Handy-Geschäft an Microsoft und schreibt nochmal rote Zahlen. Quelle: http://www.heise.de/newsticker/meldung/Nokia-

Sag-zum-Abschied-leise-Minus-2095389.html vom 23.01.2014

http://www.heise.de/newsticker/meldung/Nokia-Sag-zum-Abschied-leise-Minus-2095389.html
















Hannan/Freeman (1989): Organizational

Ecology.

Es gibt drei Gründe, warum Organisationen nur in einem sehr geringen Maße fähig sind, sich zielgerichtet an Umweltveränderungen anzupassen:

a. unterschiedliche Interessengruppen, die unterschiedliche Ziele verfolgen

b. unvollkommene Informationen über Zweck-Mittel-Beziehungen

c. die Trägheit von Organisationen (Hannan und Freeman).

Die organisationale Trägheit lässt sich in interne und externe Hindernisse einteilen:

Interne Hindernisse nicht getätigte Investitionen, fehlendes Know-How oder

innerer Widerstand gegen Veränderung sein.

Externe Hindernisse können Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren oder

die finanzielle Belastung für die Beschaffung des nötigen Know-How's sein.



In der Organisationstheorie gibt es viele Ansätze, die sich mit den Bedingungen der Anpassung von Unternehmen an veränderte Umweltfaktoren befassen. Dabei werden interne und externe Veränderungen unterschieden.

Empirische Erkenntnisse zeigen, dass das Überleben von Organisationen von bestimmten Prinzipien abhängt. Nach der Fitness Set Theorie weisen z.B. spezialisierte Organisationen gegenüber generalisierten in dynamischen Umwelten, also in Umwelten mit hoher Änderungsfrequenz, eine höhere Überlebenswahrscheinlichkeit auf! (Hannan/Freeman (1989))

Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen!

Agilität war dabei implizit ein Thema, lange bevor es den Begriff in diesem Zusammenhang überhaupt gegeben hat.

3.3. Zwischenfazit


Seit ca. 1990 befassen sich immer mehr Wissenschaftler explizit mit der Frage von Agilität in Unternehmen

Die Definitionen und Modelle differieren dabei in wenigen Details, die abhängig von der jeweils spezifischen Fragestellung

Ausgangspunkt dieser Forschung ist die amerikanische Wirtschaftsschwäche gegenüber insb. japanischen Unternehmen, die zu Konzepten der schlanken Produktion geführt haben

Es findet sich demnach häufig ein Zusammenhang (und auch eine Überschneidung) zu Konzepten des Lean Management und der flexiblen Unternehmung

4. Modelle agiler Unternehmen


Womack et al. (1992)

4.1. Ein Modell der agilen Organisation nach Zhang/Sharifi


Zhang/Sharifi (2000)

4.1. Ein Modell der agilen Organisation: AGITLITÄTSTREIBER



28

Unternehmen

4.1. Ein Modell der agilen Organisation: AGITLITÄTSTREIBER


4.1. Ein Modell der agilen Organisation: AGILITÄTSERZEUGER



Training der Mitarbeiter und Arbeitsteams in agilen Methoden, Förderung von Teamwork, Verhinderung von Demotivation, flexible Vergütungssysteme

Agile Technologien, fortschrittliches Design, moderne Produktionsmethoden, integrierte Kunden- und Lieferanten IT Systeme, integrierte Produktionssysteme, fortschrittliche Marketingaktivitäten

Integration der Wertschöpfungskette in die tägliche Arbeit, Förderung der internen Kooperation zwischen den Abteilungen, Förderung der externen Kooperation mit Lieferanten und Kunden

Schnelle Produktentwicklung (Simultaneous Engineering) multi-funktionale Teams, ständige Optimierung während des Prozesses

Wissensmanagement, Fehlerkultur die zum Ausprobieren anregt, nutzbare Daten und Informationen, Arbeitsteams die Zugang zum vorhandenen Unternehmenswissen haben, dieses anwenden und durch eigene Erkenntnisse anreichern, Mechanismen zur Verbreiterung von Best Practices

4.1. Ein Modell der agilen Organisation: AGILITÄTSERZEUGER


Vázquez-Bustello (2007: 1313ff.)

Responsiveness: Erfassen, erkennen und antizipieren von Veränderungen, unmittelbare Reaktion auf diese Veränderungen, schnelles Erholen von diesen Veränderungen

Competency: strategische Vision, ausreichende technologische Fähigkeiten, Produkt/Services Qualität, Kosteneffektivität, Liefertreue, Innovationskraft, Kompetente und befähigte Mitarbeiter und effiziente Betriebe

Flexibility: Fähigkeit mit den selben Anlagen unterschiedlich zu arbeiten und verschiedene Ergebnisse zu erzielen: Flexibilität im Produktionsvolumen, in den Produktmodellen, in der Organisation und im Einsatz der Mitarbeiter

Speed: Fähigkeit, die anstehenden Aufgaben in der kürzest möglichen Zeit zu erledigen: Neuprodukte time-to-market, kurze Lieferzeiten von Produkten und Dienstleistungen

4.1. Ein Modell der agilen Organisation: AGILTITÄTS-KOMPETENZEN



1. Top Management: definiert die organisationale Evolution, informiert und spricht mit der Belegschaft, verhandelt mit dem Betriebsrat, motiviert die Belegschaft die Veränderungen zu akzeptieren.

2. Mittleres Management: erwirbt Wissen außerhalb seiner eigenen Stammgebiete, zeigt die Fähigkeit zur eigenen Entwicklung, lernt andere zu informieren, zu entwickeln und zuzuhören.

3. Meister und Gruppenleiter: motiviert die Mitarbeiter, entwickelt und praktiziert ein Coaching Verständnis als grundlegendes Führungsprinzip.

4. Belegschaft: Bereitschaft zur Veränderung und Akzeptanz von mehr Autonomie und Flexibilität.

5. Betriebsrat: Verhandelt mit dem Top Management und verfolgt die Interessen der Arbeitsplatzsicherheit genauso wie die Förderung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

4.2. Anforderungen an Mitarbeiter in einer agilen Organisation

32

Owusu (1999)


Die Organisation muss lernen, mit Paradoxien und Widersprüchen professionell umzugehen.

Einfachheit vs. Komplexität

Schnelligkeit vs. Entschleunigung

Standardisierung vs. Kreativität

Planung vs. Improvisation.

DIE richtige Methode oder Vorgehensweise gibt es nicht.

Erste Studien zeigen: Agil geführte Unternehmen haben klare Prinzipien und Spielregeln, innerhalb dieses Rahmens agieren sie aber hochvariabel, kreativ, flexibel und mit “gesundem Hausverstand”.

4.3. Anforderungen an die agilen Unternehmen


Die Zufriedenstellung unseres Kunden steht im Mittelpunkt

Unsere flexiblen Prozesse nutzen dem Wettbewerbsvorteil der Kunden

Wir liefern Ergebnisse in kurzer Zeitspanne (wenige Wochen oder Monate)

Täglich arbeiten alle Beteiligten eines Projektes kooperativ zusammen

Unsere motivierten Mitarbeiter erhalten alle für die Aufgabenerfüllung benötigten Ressourcen

Die Informationsübertragung findet nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht statt

Unser wichtigstes Fortschrittsmaß ist die Funktionsfähigkeit des Produkts

Wir halten ein gleichmäßiges Arbeitstempo aller Beteiligter für eine nachhaltige Entwicklung ein

Unser ständiges Augenmerk liegt auf Exzellenz

Einfachheit ist für uns essenziell (KISS-Prinzip)

Unsere Teams reflektieren selbst über das eigene Verhalten

Wir praktizieren die Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung

4.4. Ein Agiles Manifest der Unternehmen


Die Selbstorganisationstheorie zählt aktuell zu den „populärsten Organisations-, Management- und Unternehmensführungstheorien überhaupt“.

Sie ist eine Variante der Systemtheorie und befasst sich mit der Frage, inwieweit Systeme von außen (bzw. vom Management) aus gelenkt werden müssen oder aber auf welche Art in den Systemen selbst angelegte Gestaltungskräfte wirksam werden können.

4.5. Die Idee der Selbstorganisation


Wolf (2011)

Merkmale der Organisationen, die eine Selbstorganisation ermöglichen: „kleine autonome Einheiten, Mehrfachqualifikation der Mitarbeiter, überlappende Aufgaben, eine instabile Rollen- und Statusverteilung, eine offene kontroverse Kommunikation, Flexibilität, Kreativität, Initiative und eine partizipative Führung“.

Das alles sind Elemente, die wesentliche Merkmale einer agilen Organisation darstellen. Die agile Organisation nutzt somit die Erkenntnisse der Selbstorganisationstheorie.



Förster/Wendler (2012)

Haken/Schiepek (2010)

Die generischen Prinzipien nach Haken/Schiepeck

1. Stabilitätsbedingungen schaffen

2. Muster des relevanten Systems identifizieren

3. Energetisierung ermöglichen

4. Sinnbezug herstellen

5. Fluktuationsverstärkungen anregen

6. Synchronisation beachten

7. Gezielte Symmetrieberechnung ermöglichen

8. Re-Stabilisierung gewährleisten



Haken/Schiepek (2010)

Wie ist die wissenschaftliche Grundlage für das agile Management von Unternehmen?

In der Organisationslehre sehr breit, wenn auch nicht unbedingt direkt unter dem Begriff Agilität.

Gibt es Konzepte, die das Thema agiles Management im Fokus haben?

Ja, in der Wissenschaft stark unter der Perspektive lean und flexible production

Ist agiles Management gar nur „alter Wein in neuen Schläuchen“ oder was daran ist wirklich neu?

Es ist theoretisch eher ein „reifer Wein“, der durch seine aktuelle praktische Relevanz aber nichts an gutem Geschmack verloren hat, sondern eher wertvoller wird.

4.6. Antworten auf die Fragen


In den letzten Jahren hat es viel Literatur aus der praxisorientierten Richtung zum Thema Agilität und SCRUM gegeben.

Bsp. dafür sind …

5. Zu guter Letzt …


Gloger/Rösner (2014) Gloger/Häusling (2011)

Aldrich, H. & Mueller, S. (1980): The evolution of organizational forms: technology, coordination, and control. Berlin.

Agile Manifesto. (2001). Abgerufen am 21. 4 2014 von http://agilemanifesto.org/

Agarwal, A., Shankar, R., & Tiwari, M. (2007). Modeling agility of supply chain. Industrial Markating Management, S. 443-457.

Bernardes, E., & Hanna, M. (Juli 2008). A theoretical review of flexibility, agility and responsiveness in the operations management literature. International Journal of Operations & Production Management, S. 30-53.

Duguay, R., Landry, S., & Pasin, F. (1997). From mass production to agile/ lean production. Journal of Operations & Production Management, S. 1183-1195.

Förster, K., & Wendler, R. (2012): Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen, Dresdner Beiträge zur Wirtschaftsinformatik.

Ganguly, A., Nilchiani, R., & Farr, J. (2009). Evaluating agility in corporate enterprises. International Journal of Production Economics, S. 410-423.

Goldman, S., Nagel, R., Preiss, K., & Warnecke, H. (1996). Agil im Wettbewerb: Die Strategie der virtuellen Organisation zum Nutzen des Kunden. Berlin, Heidelberg: Springer.

Haken, H., & Schiepek, G. (2010): Synergetik in der Psychologie, Hogrefe Verlag 2. Auflage.

Hannan, M., & Freeman J., (1977): The population ecology of organizations. In: AJS 82, 1977: 929-964.

Hannan, M., & Freeman J., (1989) : Organizational Ecology, Cambridge.

Hooper, M., Steeple, D., & Winters, C. (2001). Costing customer value: an agile approach for the agile enterprise. International Journal of Operations & Production Management, S. 630644.

Kieser, A. & Ebers, M. (2014): Organisationstheorien, 7. Auflage.

Lawrence & Lorsch (1969): Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration.

Literaturverzeichnis


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Owusu,Y. (1999),"Importance of employee involvement in world-class agile management systems", International Journal of Agile Management Systems, Vol. 1 Iss 2 pp. 107 - 115

Sambamurthy, V., Bharadwaj, A., & Grover, V. (2003). Shaping agility through digital options: reconceptualizing the role of information technology in contemporary firms. MIS Quaterly, S. 237-263.

Sharifi, H., & Zhang, Z. (1999). A methodology for achieving agility in manufacturing organisations: An introduction. International Journal of Production Economics, S. 7-22.

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Sherehiy, B., Karwowski, W., & Layer, J. (2007). A review of enterprise agility: Concepts, frameworks, and attributes. International Journal of Industrial Ergonomics, S. 445-460.

Tseng, Y., & Lin, C. (2011). Enhancing enterprise agility by deploying agile drivers, capabilities and providers. Information Sciences, S. 3693-3708.



Vázquez-Bustello, D., Avella, L., & Fernández, E. (2007). Agility drivers, enablers and outcomes: Empirical test of an integrated agile manufacturing model. International Journal of Operations & Production Management, S. 1303-1332.

Vierling, M. (2008): Führungsaspekte organisationaler Trägheit: Fluch und Segen für Führungskräfte. Vdm Verlag Dr. Müller.

Vokurka, R., & Fliedner, G. (1998). The journey toward agility. Industrial Management & Data Systems, S. 165–171.

Wolf, J. (2011). Organisation, Management, Unternehmensführung: Theorien, Praxisbeispiele und Kritik. Wiesbaden: Gabler.

Womack, J., Jones, D., & Roos, D. (1992). Die zweite Revolution in der Autoindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institue of Technology. Frankfurt/Main, New York: Campus.

Worley, C., & Lawler, E. (2010). Agility and Organization Design: A Diagnostic Framework. Organisational Dynamics, S. 194-204.

Yusuf, Y., Sahardi, M., & Gunasekaran, A. (1999). Agile manufacturing: The drivers, concepts and attributes. International Journal of Production Economics, S. 33-43.

Zhang, Z. (2011). Towards theory building in agile manufacturing strategies-Case studies of an agility taxonomy. International Journal of Production Economics, S. 303-312.

Zhang, Z., & Sharifi, H., (2000): A methodology for achieving agility in manufacturing organisations, International Journal of Operations & Product Management, Vol. 20 Iss 4 pp. 496-513.



Vielen Dank fürs Zuhören


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