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ARBEIT 2020Die betrieblichen Projekte und ihre Ergebnisse
BESSER
ARBEIT2020 +in NRW
Ein Gemeinschaftsprojekt von
Inhalt
Grußwort 3
Vorwort 4
Unser FazitTransformation gelingt nur mitbestimmt 6
SMS GroupErfolgreich in turbulenter Zeit 14
WelserDigitalisierung als Teamwork 16
AutopstenhojEine Bühne für die Ditgitalisierung 18
Diebold NixdorfNiemand wird abgehängt 20
IgloDie Landwirtschaft arbeitet längst digital 22
BASFQualifizierung ist das A und O 24
Die Projekte im Überblick:
IG Metall 26
IG BCE 32
NGG 34
Impressum 35
Grußwort
3
Liebe Leserinnen und Leser,
durch den zunehmenden Einzug digitaler Technologien wandelt sich die Arbeitswelt deutlich. Branchenstrukturen ändern sich und damit auch die Berufsbilder und benötigten Qualifikationsprofile. Dieser gravierende Wandel muss ge-
staltet werden – und zwar mit allen betrieblichen Akteuren.
Ich bin der festen Überzeugung: Komplexe Veränderungspro-
zesse in den Betrieben brauchen nicht nur eine gute Unter-nehmensstrategie, die neue Kunden und Märkte erschließt, nicht nur intelligente Techniklösungen, sondern mehr denn je die Kompetenz der Beschäftigten, ihrer Interessenvertre-
tungen und den sozialpartnerschaftlichen Dialog. Digitalisie-
rung gelingt vor allem dann, wenn die Sozialpartner zusam-
men mit den Beschäftigten gemeinsame Lösungsansätze für die digitale Arbeitswelt entwickeln.
Das Projekt Arbeit 2020 trägt dazu bei, dass Beschäftigte und Unternehmen fit für die Digitalisierung werden. Für mich zeigt der Ansatz von Arbeit 2020, dass Mitgestaltung tatsäch-
lich funktionieren kann – für beide Seiten. Daher wird das Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales NRW das gewerkschaftliche Gemeinschaftsprojekt, an dem nun auch die IG BAU teilnimmt, für weitere zwei Jahre mit Mitteln aus dem Europäischen Sozialfonds (ESF) fördern.
Bereits mehr als 60 Betriebe aller Größenordnungen und aus verschiedenen Branchen wurden bislang mit diesem Projekt in Nordrhein-Westfalen begleitet und unterstützt. Hier haben eigentümergeführte kleinere und mittlere Unternehmen
(KMU) wie auch größere Unternehmen Offenheit und Bereit-schaft gezeigt, den digitalen Wandel transparent zu gestal-ten. Die vom Wandel Betroffenen wurden so aktiv in die Ver-änderungsprozesse einbezogen. Wie gut dies gelingen kann, zeigen die in dieser Broschüre aufgeführten Beispiele.
In wünsche mir, dass noch viele nordrhein-westfälische Be-
triebe die Unterstützung durch das Projekt nutzen. Denn wir brauchen Neugier, Offenheit und Fairness als Stärken, um den digitalen Wandel in unserem Land gewinnbringend für Unternehmen und Beschäftigte zu gestalten. Das setzt zeit-gleich eine offene Unternehmenskultur voraus. Eine Kultur, in der Beschäftigte sich einbringen, ausprobieren, mitgestalten können. Und es setzt auch eine Offenheit und den Gestal-tungswillen der Betriebsräte voraus. Sie sind die Gestalter und Treiber der von dem Projekt initiierten Erfassungs- und Veränderungsprozesse.
Sozialpartnerschaftlich gestalten, beteiligungsorientiert agie-
ren, aber auch die Akteure vor Ort fit machen für den Wandel und ihnen einen Blick über den eigenen Tellerrand hinaus bieten – das sind die zentralen Erfolgsprinzipien, die das Lan-
desarbeitsministerium mit diesem Projekt unterstützen will.
Karl-Josef Laumann
Minister für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen
Nordrhein-Westfalens Arbeitsminister Karl-Josef Laumann mit Projektbeteiligten
Vorwort
4
Liebe Leserinnen und Leser, liebe Kolleginnen und Kollegen,
die digitale Transformation betrifft alle: Unternehmen, Beschäftigte, Betriebsräte und Gewerkschaften sind um-
fassend gefordert. Unternehmen brauchen ein Konzept für die Digitalisierung und eine Umsetzungsstrategie. Geschäftsmodelle und Produktionsverfahren ändern sich – und mit ihnen die Arbeit. Beschäftigte erheben zu Recht den Anspruch, dass ihre Bedürfnisse gehört werden. Sie wollen sichere und gute Arbeitsplätze. Die Gestaltung digitaler Arbeitswelten wird damit ein zentrales Arbeits-
feld für Gewerkschaften und betriebliche Interessenvertre-
tungen. Das Projekt Arbeit 2020 zeigt, dass die Mitarbeit an der Digitalisierung machbar und lohnenswert ist.
Die vorliegende Broschüre bietet Anregungen für das aktive Mitplanen und Handeln. Erfahrungen aus mehr als 60 Unter-nehmen unterschiedlichster Branchen und Größe zeigen, dass es geht. Die Betriebsräte und Beschäftigten bringen sich mit ihren Erwartungen und Kompetenzen ein. Sie wer-den zu Beteiligten. Arbeitgeber öffnen sich dem Dialog über zukünftige Perspektiven. Gewerkschaften geben Impulse für eine frühzeitige Mitgestaltung betrieblicher digitaler Welten.
Die „Betriebslandkarte“ zur Digitalisierung hat sich als Schlüssel für diese Erfolge bewährt. Die Veränderungen
auf den Ebenen der Technik, der Organisation und für die Menschen werden gleichrangig erfasst und bewertet. Um die Zusammenarbeit an den Herausforderungen weiter zu vereinfachen, steht jetzt die Betriebslandkarte als leicht bedienbares digitales Tool auch zur eigenständigen Nutzung durch betriebliche Teams zur Verfügung. In den kommenden beiden Jahren werden wir Interessierte in die Nutzung einführen, neue Gestaltungslösungen in ausge-
wählten Projekt-Betrieben unterstützen und Betriebsräte-Netzwerke vorantreiben.
Unser Dank gilt an dieser Stelle allen, die diese Broschüre durch ihr Mitwirken am Projekt und am Produkt möglich gemacht haben. Unser besonderer Dank geht an das Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen, das dieses wichtige Projekt bis Ende 2021 mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds auch weiter-hin fördern wird. Unser gewerkschaftliches Gemeinschafts-
projekt wird seit 2020 durch die IG BAU als neuem Projekt-partner verstärkt. Die Wege zu guter Arbeit in der digitalen Transformation werden wir somit in weiteren Betrieben und Branchen aktiv mitgestalten.
Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit.
Anja Weber
DGB NRW Frank Löllgen
IG BCE NordrheinKnut Giesler
IG Metall NRWMohamed Boudih
NGGAntonia Kühn
IG BAU
Für das gesamte Projektteam
Gabi Schilling
IG Metall NRW, Projektleiterin Arbeit 2020
5
Fazit Projekt
6
In diesem Punkt sind sich Politik, Wirtschaft und Gewerk-
schaften einig: Der Megatrend Digitalisierung wird die Arbeit in Produktion und Verwaltung kräftig umkrempeln. Klar ist: Neue Geschäftsfelder entstehen, tradierte Bran-
chen werden sich neu ausrichten. Die Veränderungen sind gravierend. Doch in welchem Maße geht Arbeit verloren, ändern sich Tätigkeiten, Qualifikationsanforderungen und Belastungen? Darüber gehen die Meinungen auseinander. Denn Studien kommen zu ganz unterschiedlichen Ergeb-
nissen: Die einen prognostizieren starke Arbeitsplatzver-luste, andere preisen die Chancen der Digitalisierung. Das verunsichert viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, schafft Ängste und Blockaden. Hier hilft jedoch der genaue Blick auf den einzelnen Betrieb. Darauf ist das gewerk-
schaftliche Gemeinschaftsprojekt Arbeit 2020 ausgerich-
tet, getragen von der IG Metall, der IG BCE, der NGG und seit Anfang 2020 auch der IG BAU zusammen mit dem DGB in NRW.
TRANSFORMATION GELINGT
NUR MITBESTIMMT
Das gewerkschaftliche Projekt Arbeit 2020 liefert Betriebsräten das Rüstzeug für die Gestaltung der Digitalisierung im Unternehmen. Rund 60 Unternehmen und deren betriebliche Interessenvertretungen haben bislang teilgenommen. Die Bilanz fällt positiv aus.
7
Unter Einbeziehung der Beschäftigten suchen die Betriebs-
räte den Dialog mit dem Management und betrieblichen Digitalisierungsexperten. Das Ziel: Die Chancen nutzen und die Risiken mindern. Beschäftigte werden zu Beteiligten, Betriebsräte zu Mitgestaltern. Denn: „Der digitale Wandel ge-
lingt vor allem dort, wo sich kompetente Interessenvertretun-
gen der Beschäftigten und strategisch orientierte Arbeitgeber auf eine Zusammenarbeit verständigen“, bilanziert Gabi Schilling von der IG Metall ihre bisherigen Erfahrungen. Seit dem Start im Jahr 2015 betreut sie Arbeit 2020 als Projekt-leiterin.
Von KMU bis Konzern
In über 60 Unternehmen mit Standorten in NRW wird das Projekt als Start in eine neu entwickelte Zusammenarbeit zur Gestaltung der digitalen Transformation genutzt. Und das Interesse wächst weiter, so Schilling. Die Teilnehmen-
den kommen aus dem Handwerk und dem industriellen Mittelstand. Aber auch größere Unternehmen wie die SMS Group oder Konzerne wie Siemens oder der Chemie-Spe-
zialist Lanxess nutzen den Ansatz. „Ziel ist es, dass die Betriebsräte gemeinsam mit ihrer Unternehmensleitung eine Zukunftsvereinbarung erarbeiten und umsetzen. Darin werden konkrete betriebliche Gestaltungsaufgaben formuliert und die nächsten gemeinsamen Arbeitsschritte verbindlich festgelegt“, umreißt Schilling. Den Weg dahin unterstützt das Projekt.
So bekommen die Beschäftigten im Projekt die Zeit, sich in Workshops und Fachgesprächen mit ihren Erfahrungen, Ideen aber auch Befürchtungen einzubringen. Die Geschäfts-
leitung bringt demgegenüber ihre eigenen Planungen und Konzepte in den Dialog mit dem Betriebsrat ein. Der Betriebs-
rat nutzt die fachlichen und methodischen Kompetenzen des Projektteams, um sich in eine oftmals neue Rolle und Auf-gabenstellung einzuarbeiten. Alle lernen in einem gemein-
samen Arbeitsprozess das Konzept der Betriebslandkarte kennen, um darin die Entwicklungen der Digitalisierung und deren Auswirkungen für die Menschen sowie die Optionen künftiger Arbeitsgestaltung zu erfassen.
In großen Betrieben ist es dabei sinnvoll, sich zunächst nur auf einen Bereich oder ein Projekt zu konzentrieren. In anderen kleineren Unternehmen wird der Fokus direkt auf abteilungs-
übergreifende Projekte gelegt. „Die Stärke der Betriebsland-
karte liegt in der Transparenz der Zusammenhänge, entlang des gesamten Wertstroms und aller Arbeitsbeziehungen“, sagt Schilling. „Unser Projektteam orientiert sich jeweils an den Anforderungen der Akteure vor Ort.“
Was bringt uns die Digitalisierung? Bei
einer Veranstaltung in Düsseldorf diskutierten
Betriebsräte und Pro-jektbeteiligte über die Zukunft der Arbeit. Im Bild rechts: Projektlei-
terin Gabi Schilling von der IG Metall
„Der digitale Wandel gelingt besser mit den
Beschäftigten.“Gabi Schilling, IG Metall, Projektleiterin Arbeit 2020
Fazit Projekt
8
Der Projektverlauf
Am Anfang steht die Verständigung über wesentliche Ziele und Arbeitsweisen im betrieblichen Projekt. Ein möglichst hohes Maß an Transparenz über die wechselseitigen Er-wartungen der beteiligten Akteurinnen und Akteure, den Nutzen des Projekts, den Aufwand und die Prozessschritte dient nicht nur der notwendigen Klarheit, sondern auch der späteren Erfolgsbilanz. Dabei hat es Vorteile, zunächst mit eingrenzbaren Aufgabenstellungen oder einer Abteilungs-
auswahl zu starten, Arbeitsweisen und Werkzeuge kennenzu-
lernen und Vorgehensweisen zu erproben. Darauf aufbauend lassen sich diese Erfahrungen und Kenntnisse für die weit-gehend eigenständige Ausweitung des Projekts durch die betrieblichen Akteure auf zusätzliche Aufgabenstellungen und Unternehmensbereiche nutzen.
Der Klärung der Startbedingungen folgt die Bestandsanalyse: „So wird allen Beteiligten deutlich, welche Herausforderun-
gen durch Digitalisierung wo im Betrieb für wen erwachsen“, sagt Schilling. Um sie zu lokalisieren, haben sich Betriebs-
rundgänge, Workshops mit Betriebsrat und Unternehmens-
leitung sowie die Befragung möglichst vieler Beschäftigter bewährt. Zwei Workshop-Tage sind für einen exemplarischen Erarbeitungsprozess auf jeden Fall erforderlich. Die betrieb-
lichen Workshops werden vom Projektteam unter Hinzu-
„Tradition und Moderne verbinden:
Das Projekt zeigt, wie das gehen kann.“
Karl-Josef Laumann, Arbeitsminister NRW
Bild oben: Karl-Josef Lau-mann, Minister für Arbeit in Nordrhein-Westfalen; rechts
im Bild: Knut Giesler, Bezirks-leiter der IG Metall NRW; in
der Bildmitte Viola Denecke, Projektverantwortliche bei
der IG BCE.
9
Betriebslandkarte Arbeit und Industrie 4.0
Qualitätswesen
MA: 7
Forschung &
Entwicklung
MA: 60
Fertigung
MA: 140
IT
MA: 47
Controlling |
Buchhaltung
MA: 8
Vertrieb
MA: 37
Logistik
MA: 91
Illu
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Stand: November 2017
Arbeits-
vorbereitung
MA: 31
Einschätzungen zur Technik – Status quo
keine Vernetzung –stand alone
in der jeweiligen Abteilung
abteilungs-/standort-übergreifend
mit externen Unternehmen
Grad der Vernetzung
Entscheidungs-unterstützung
Entscheidungs-vorgaben
Prozesse teilweise technikgesteuert
Prozesse voll technikgesteuert
Grad der Steuerung durch Technik
Erklärung der verwendeten Symbole
Wirkungen der Digitalisierung auf Arbeit – Status quo/Ausblick
Beschäftigung
steigende Beschäftigung
sinkende Beschäftigung
gleichbleibende Beschäftigung
gegenläufi ge Entwicklungen(Abbau/Aufbau von Beschäftigung)
Qualifi kationsanforderungen
steigende Qualifi kationsanforderungen
sinkende Qualifi kationsanforderungen
gleichbleibende Qualifi kationsanforderungen
gegenläufi ge Entwicklungen(steigende/abnehmende Anforderungen)
Arbeitsbedingungen
Verbesserung der Arbeitsbedingungen
Verschlechterung der Arbeitsbedingungen
gleichbleibende Arbeitsbedingungen
gegenläufi ge Entwicklungen(Verbesserungen/Verschlechterungen von Arbeitsbedingungen)
Zunahme der Vernetzung/Grad der Steuerung
keine Veränderung
Abnahme der Vernetzung/Grad der Steuerung
Einschätzungen zur Technik – Ausblick
(Status quo: in den letzten fünf Jahren bis heute / Ausblick: in den nächsten fünf Jahren)
Wie wirkt sich die Digitalisierung auf die verschiedenen Ab-
teilungen eines Unternehmens aus? Die von der IG Metall im
Jahr 2015 initiierte Betriebslandkarte veranschaulicht dies
leicht verständlich. Dazu fließen alle Firmen-Informationen
aus dem Projekt Arbeit2020 in die Karte ein. Für jede Abtei-
lung entsteht daraus anschließend ein Diagramm. Den Stand
der Technik etwa visualisiert ein Farbspektrum: Hell signali-
siert einen niedrigen Grad der Vernetzung, dunkel steht für
einen hohen Grad. Graue Pfeile beschreiben die Tendenz.
Ebenso verhält es sich mit dem Grad der Automatisierung.
Die Entwicklungstendenzen der Digitalisierung auf Mensch
und Arbeit werden mit Symbolen verdeutlicht. Sie stehen für
Beschäftigung, Qualifikationsanforderungen und Belastung.
Pfeil nach oben bedeutet dann „steigende Beschäftigung“,
Pfeil nach unten steht für „sinkende Beschäftigung“. Auf
diese Weise zeigt die Karte auch, ob mehr oder weniger
Qualifikation der Beschäftigten nötig sein wird, und wie sich
Arbeitsbedingungen in der Abteilung entwickeln.
Betriebslandkarte – Spiegel der Digitalisierung im Unternehmen
Mit einem übersichtlichen Hilfsmittel lässt sich der Stand des Wandels in einem Betrieb visualisieren.
Fazit Projekt
10
ziehung einer Beratung durchgeführt. Die Nutzung externen Know-hows auf diesem Gebiet ist fester Bestandteil von Arbeit 2020.
Das Team Arbeit 2020 unterstützt die Betriebsräte bei der Strukturierung dieser Bestandsaufnahme. Grundlegende Erkenntnisse und Fragestellungen aus Digitalisierungs-, Beteiligungs- und Mitgestaltungsprozessen anderer Unter-nehmen sowie aus der Wissenschaft werden vom Team beigesteuert.
Die Betriebsräte schärfen durch die Beteiligung der Beschäf-tigten und den Dialog mit der Geschäftsleitung und weiteren Expertinnen und Experten ihren Blick auf die Digitalisierung im Unternehmen. Sie werden zugleich in die Nutzung des Tools „Betriebslandkarte“ eingeführt, um die Ergebnisse und Er-kenntnisse für alle Beteiligten nachvollziehbar darzustellen.
Darauf folgt die Bewertung, Planung und Information. Alle Informationen und Einschätzungen aus den Workshops und
den Fachgesprächen fließen in die sogenannte Betriebs-
landkarte ein. Sie visualisiert den Stand der Digitalisierung und die Auswirkungen auf die Arbeitsbedingungen und die Beschäftigung. Auf einen Blick wird sichtbar, wo im Betrieb besondere Veränderungen von Technik, IT und Organisation erfolgt sind oder anstehen, und mit welchen Wirkungen auf die Anzahl der Arbeitsplätze, die Tätigkeitsprofile, Qualifi-
kationsanforderungen und Belastungen dies einhergeht. Erforderliche und machbare Maßnahmen werden hieraus ab-
geleitet und nach ihrer Relevanz und Dringlichkeit bewertet. Die Beschäftigten werden über die Erkenntnisse und erste Schlussfolgerungen informiert.
Auf dieser Basis ist im weiteren Prozess gemeinsam zu be-
raten, mit welchen Maßnahmen Beschäftigte für die Digita-
lisierung fit gemacht werden. Ohne das (Erfahrungs-)Wissen der Beschäftigten – auch das wurde deutlich – funktionieren die digitalen Systeme nicht. Und ohne ausreichende Weiter-bildung sind sie nicht nutzbringend anzuwenden und die Potenziale der Digitalisierung bleiben ungenutzt.
Im Bild links: Isabell Mura, stell-vertretende Landesvorsitzende der Gewerkschaft Nahrung - Genuss - Gaststätten (NGG) und dort Verantwortliche für das Projekt Arbeit 2020; unten: Anja Weber, Vorsitzende des DGB NRW.
„Es darf nicht bei Projekten bleiben.
Wir brauchen einen Ordnungsrahmen für
digitale Arbeit.“Anja Weber, Vorsitzende des DGB NRW
11
Die Unterstützung für Betriebsräte
Zur Unterstützung in ihrem betrieblichen Projekt nutzen die Betriebsräte Austausch- und Qualifizierungsveranstaltun-
gen von Arbeit 2020 als Reflexionsebene und Coaching. Der überbetriebliche Erfahrungsaustausch schafft die Möglich-
keit, andere Gestaltungslösungen und dahin führende Wege kennenzulernen, sich kollegial zu beraten, Erfolgsbedingun-
gen zu erkennen und zu nutzen sowie Stolpersteine früh zu erkennen und zu vermeiden.
Die Zukunftsvereinbarung
Die gewonnenen Erkenntnisse sind Grundlage für Zukunfts-
vereinbarungen. Hier beschreiben Geschäftsführung und Betriebsrat, welche Maßnahmen sie angehen wollen, also zum Beispiel Maßnahmen zur Information der Beschäftigten, zu Qualifizierungen, Belastungsminderungen oder Investitio-
nen in zu verändernde Arbeitsplätze. Auch wenn Vergleich-
bares ohne gesonderte schriftliche Vereinbarung erfolgen kann, die Vorteile eines solchen Commitments liegen auf der Hand: Die Betriebsparteien signalisieren Offenheit, Verläss-
lichkeit und Vertrauen als Grundlage für die weiter anste-
henden Gestaltungsprozesse. Bisher haben etwa ein Drittel der beteiligten Unternehmen bereits eine solche schriftliche Vereinbarung getroffen, andere sind auf dem Weg dahin.
Bisherige Bilanz
In allen bisherigen betrieblichen Projekten gab es einen Zu-
gewinn an Information, Offenheit und Austausch über die Her-ausforderungen digitalisierter Arbeit. Erreicht werden konnten Lösungen für bessere Qualifizierung und verringerte Belastun-
gen. Vor allem aber wurde aufgezeigt, wie die Beschäftigten die Veränderungen mitgehen und mitgestalten können. Bei Beschäftigten und Betriebsräten kommt Arbeit 2020 deshalb gut an. Alle gewinnen Klarheit über Auswirkungen der Digitali-sierung für ihr Unternehmen.
„Mit dem Projekt ist uns ein wichtiger Anstoß in unsere Mannschaft hinein gelungen, die Tragweite des digitalen Wandels für das Unternehmen sowie am Arbeitsplatz zu erkennen. Digitalisierung bleibt als ständige Aufgabe – und wir müssen dabei den Menschen in den Mittelpunkt stellen, beteiligen und vor allem qualifizieren“, sagt etwa Thomas Hergarten, Betriebsratsvorsitzender bei BASF am Standort Düsseldorf.
Und auch Arbeitgeber loben die greifbaren Veränderungen: „Bei Arbeit 2020 geht es eben nicht darum, nur oberflächlich an der zukünftig denkbaren Arbeitswelt zu kratzen, sondern konkret zu schauen, wo sich das jeweilige Unternehmen auf dem Weg in die Industrie 4.0 befindet“, sagt André E. Barten, Geschäftsführer beim Maschinenbauer Achenbach Busch-
hütten in Kreuztal. „Die Herausforderung besteht darin, diesen Weg in ein neues Industriezeitalter gemeinsam zu gestalten.“
Aus Arbeit 2020 wird Arbeit 2020+
Das Projekt nutzt die bisherigen Erfahrungen für Neuausrich-
tungen in den Jahren 2020 und 2021. Die weitere Förderung durch das Arbeitsministerium NRW aus Mitteln des Europäi-schen Sozialfonds ist bis Ende 2021 gesichert. Mehr Betriebe können erreicht werden. Konkrete Gestaltungslösungen wer-den vertiefend und beispielgebend bearbeitet und publiziert, überbetriebliche Vernetzung unterstützt. Das Tool „Digitale Betriebslandkarte“ wird in einer größeren Zahl von Betrieben als Standard-Werkzeug etabliert.
Beim DGB NRW kommt die Nachricht gut an. „Aber es darf nicht bei einzelnen Projekten bleiben“, erklärt Anja Weber, Vorsitzende des DGB NRW. „Wir brauchen einen Ordnungs- und Gestaltungsrahmen für gute digitale Arbeit, eine grundlegende Strategie und ein umfassendes Programm, wenn wir die Heraus-
forderungen der Transformation meistern wollen. Arbeit 2020 ist ein toller Anfang, auf dem jetzt aufgebaut werden muss.“
Das Projekt Arbeit 2020 organisierte eine Reihe von Veranstaltungen, die
dem Austausch und der Information von Betriebsratsmitgliedern diente.
Fazit Projekt
12
Beratung – externer Blick hilft gegen Betriebsblindheit
Beim Projekt Arbeit 2020 standen den Betriebsräten externe Berater gemeinsam mit den gewerkschaftlichen Projekt-
verantwortlichen zur Seite.
Die Unternehmensberatungen Sustain Consult und TBS sind fester Bestandteil von Arbeit 2020. Als ausgewiese-
ne Profis auf ihrem Gebiet geben sie wichtige fachliche und methodische Impulse. Vorteil: Externe Moderatoren können leichter auf die Sache fokussieren und sind eine neutrale Instanz bei heterogenen Interessenlagen. Sie sind nicht in betriebliche Konflikte involviert und können lösungsorientiert moderieren. Eine Besonderheit von Arbeit 2020 ist: Die Berater gehen nicht allein ins Unter-
nehmen. Die gewerkschaftlichen Projektsekretäre sind dabei und ermöglichen eine zusätzliche Reflexionsebene. Der externe und unvoreingenommene Blick sorgt erfah-
rungsgemäß für eine rege Beteiligung der Beschäftigten. „Zudem versetzen externe Berater Betriebsräte in die Lage, mit Arbeitgebern und Experten auf Augenhöhe zu diskutie-
ren. Ihr Einsatz hat sich über die komplette Projektlaufzeit als absoluter Gewinn herausgestellt“, sagt Isabell Mura von der NGG.
13
ERFOLGREICHES PROJEKT IN TURBULENTER ZEIT
Für die Geschäftsführung der SMS Group am Standort Hilchenbach kam das Ansinnen des Betriebsrats zu einem kritischen Zeitpunkt. Im November 2017 hatte der Betriebs-
ratsvorsitzende das Projekt Arbeit 2020 bei einem Nachbar-betrieb kennengelernt. Nun wollte er es auch am SMS-Stand-
ort Hilchenbach umgesetzt sehen. Doch zu diesem Zeitpunkt waren erhebliche Umstrukturierungen angekündigt. Erst ein halbes Jahr später wurde das Ausmaß bekannt. Der weltweit für die Stahlindustrie tätige Maschinen- und Anlagenbauer streicht in Deutschland fast 600 Stellen, davon 154 in Hil-chenbach, ließ er verlauten. Geschäftsleitung und Betriebsrat verhandelten um ein Gesamtpaket, in dem es auch um eine Beschäftigungs- und Standortsicherung für Hilchenbach ging. Dazu noch ein Projekt zur Digitalisierung? Dafür schien in dieser Gemengelage kein Platz zu sein.
Projekt, Betriebsrat und IG Metall sind jedoch am Ball ge-
blieben: „Nach zusätzlichen Verhandlungen mit der IG Metall und mit Blick auf die Belange der Beschäftigten gab die Ge-
schäftsleitung schließlich grünes Licht für das Projekt in der Produktionsabteilung ”, erzählt der Betriebsratsvorsitzende Tobias Tigges.
Breite Beteiligung und motivierte Beschäftigte
Für die Projektsteuerung wurde ein Projektteam installiert, bestehend aus fünf Betriebsratsmitgliedern und fünf Produk-
tionsführungskräften. „Wir haben Arbeit 2020 dann zunächst in einer Betriebsversammlung vorgestellt und gleich gemerkt, wie sehr das Projekt auf das Interesse der Kollegen stieß”, be-
richtet Projektleiterin Sabine Leisten. Dies bestätigte sich bei der anschließenden Präsentation in einzelnen Abteilungen.
„Wir haben dort erste Leitfragen gestellt”, erzählt Leisten.„Welche digitalen Anwendungen werden in Eurem Bereich bereits eingesetzt, welche könnt Ihr Euch darüber hinaus vorstellen?” Mit diesem Vorwissen wurden dann in den
Workshops – zentraler Baustein im Projekt Arbeit 2020 – für jede Abteilung drei bis sechs weitere Beschäftigte einbezo-
gen. „Bei der Auswahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer war uns wichtig, dass diese nicht von ihren Vorgesetzten bestimmt wurden, sondern dass ihre Gruppe Freiwillige be-
nennt”, sagt Leisten. Das gelang.
Der thematische Zuschnitt der Workshops orientierte sich an der Wertschöpfungskette in der Produktion: etwa von den Schweißarbeiten über die Montage und die Qualitäts-
sicherung bis hin zum Versand. Insgesamt waren so neben den Betriebsratsmitgliedern rund 50 Beschäftigte beteiligt – deutlich mehr als ursprünglich angenommen.
Praxisnahe Ergebnisse
Durchgeführt wurden die Workshops von Moderatorinnen und Moderatoren des Arbeit-2020-Projektteams aus der IG Metall NRW und von Sustain Consult. Für Tobias Tigges sind die Impulse von Externen ein wertvoller Baustein für einen gelungenen Prozess: „Man selbst ist meist von den eigenen Erfahrungen im Unternehmen geprägt. Da fällt es schwer, unvoreingenommen zu moderieren. Der Blick von außen ist neutraler”, erläutert Tigges. Dies bestätigen die Teilnehme-
Bei der SMS Group in Hilchenbach war das Projekt Arbeit 2020 eigentlich schon beendet.
Weil es so viel zu Tage förderte, machte der Maschinenbauer in Eigenregie einfach weiter.
Das Arbeit-2020-Team bei SMS: „Wir haben gleich gemerkt, wie sehr das Projekt auf
das Interesse der Kollegen stieß.“
Betriebsrätin Sabine Leisten und Betriebsratsvorsitzender Tobias Tigges.
14
Projekte: SMS Group
rinnen und Teilnehmer: „Viele waren beeindruckt, wie schnell die Situation des Unternehmens auf der Basis der Workshops zusammengefasst werden konnte.“ Dazu mag freilich auch beigetragen haben, dass die Moderatorinnen und Moderato-
ren sich vor den Workshops in ausgiebigen Betriebsrundgän-
gen über den Stand der Technik und über die Anforderungen an die Beschäftigten informiert hatten. Außerdem dienten intensive Interviews mit IT-Expertinnen und -Experten im Be-
trieb und mit der damals neuen Geschäftsführerin für Digitali-sierung zur Vertiefung spezieller Themen.
„Eine wichtige Erkenntnis bestand darin, dass die Tragweite der Digitalisierung damals noch nicht in den Köpfen vieler Kolleginnen und Kollegen angekommen war”, erzählt Leisten. Dennoch haben die Workshops gute und sehr konkrete Ergebnisse gebracht. So wurde etwa deutlich, wie häufig die Arbeitsaufträge für die einzelnen Bereiche im IT-System geändert wurden und wie groß die Probleme für die Beschäf-tigten und die Führungskräfte sind, sich darauf stets neu einzustellen – und welcher Zeitdruck dabei oft herrscht. An mancher Stelle wurden entdeckte Mängel gleich behoben. Einige Beschäftigte in der Produktion haben Tablets erhalten. Die digitalen Helfer ersparen den Kolleginnen und Kollegen jetzt den Weg von der Maschine zu einem stationären PC. Ein anderes Beispiel: Zwölf Monitore, für deren Anzeige im Haus eigens eine Software programmiert wurde, ersetzen Flip-
charts. Beschäftigte müssen Kennzahlen daher nicht mehr mühsam jeden Morgen von einem Flipchart abschreiben.
Eine grundsätzliche Erkenntnis aus den Workshops: An vielen Schnittstellen zwischen einzelnen Bereichen, die im Produktionsprozess zusammenarbeiten müssen, entstanden
immer wieder Probleme – gerade auch bei der Nutzung digi-taler Daten. „Wir brauchen aber fließende Verbindungen statt Schnittstellen mit Reibungsverlusten”, beschreibt Leisten.
„Dieses Gefühl hatten wir schon lange, aber die gemeinsame Arbeit im Projekt hat gezeigt, dass es tatsächlich so ist und an welchen Stellen die Probleme genau liegen.“
Projektimpulse werden in Eigenregie weitergeführt
Außerdem wurde deutlich, dass die Beschäftigten mit digi-talen Tools besser arbeiten können, je mehr sie bereits bei deren Einführung eingebunden waren. Der Betriebsrat hat daraus die Forderung abgeleitet, bei digitalen Neuerungen im Unternehmen besser informiert und stärker beteiligt zu werden als bislang. Die entsprechende Vereinbarung mit dem Arbeitgeber ist in den Zukunftstarifvertrag 2018 einge-
flossen. Tarifkommission und SMS haben ihn ausgehandelt, und die IG Metall-Mitglieder aller Standort haben in anschlie-
ßend befürwortet.
Arbeit 2020 hat bei SMS in Hilchenbach ganz offenbar überzeugt, denn mit dem geplanten Ende des Projekts war noch nicht Schluss. Das Unternehmen entschied sich 2019, das Projekt in Eigenregie in eine zweite Phase zu schicken.
„Uns war wichtig, dass wir auch Bereiche beteiligen, die der Produktion vorgelagert sind“, sagt Tigges. Denn die erste Analyse hatte ergeben, dass dort ein Schlüssel zur weiteren Digitalisierung liegt. Ein Ergebnis des zweiten Durchlaufs: IT-Systeme werden synchronisiert. Damit entfallen unnötige Doppelarbeiten, Prozesse werden besser planbar und die zeitlichen Abläufe transparenter, so dass auch die Belastun-
gen der Beschäftigten sinken können.
15
DIGITALISIERUNG ALS TEAMWORK Beim Profilhersteller Welser sollen Beschäftigte
zu aktiven Gestaltern der Digitalisierung werden.
Alles begann mit einer Datenbrille und einer Betriebsrats-
sitzung. Der Hersteller von Spezialprofilen im westfälischen Bönen testete Mitte 2018 ein solches Gerät. Wie könnte die Brille wohl im Arbeitsalltag Anwendung finden und welche Folgen würde eine Einführung haben? Mit diesen unbeant-worteten Fragen stand die Datenbrille sinnbildlich für die fortschreitende Digitalisierung. Dem dortigen Betriebsrat er-weiterte sie den Horizont: „Wir haben uns dann in einer Be-
triebsratssitzung gefragt: Wie werden die Beschäftigten die Datenbrille finden? Wie verändern sich durch sie die Arbeits-
bedingungen?“, erzählt der Betriebsrat Siegfried Wendel.
Mit dieser Fragestellung im Kopf fragte Wendel bei der IG Me-
tall an. Dort empfahl man ihm das Projekt Arbeit 2020, um zu analysieren, wie sich Digitalisierung auf Beschäftigte konkret an ihren Arbeitsplätzen auswirkt. Im Gespräch mit dem Arbeitgeber wurde sofort deutlich, dass ein großes Interesse
bestand, die Beschäftigten in den Prozess zur Gestaltung der Digitalisierung noch mehr einbeziehen. „Die Geschäftsfüh-
rung und alle Führungskräfte haben Arbeit 2020 vom ersten Tag an unterstützt und sich aktiv in den Prozess einge-
bracht“, sagt Harald Garrot, der Betriebsratsvorsitzende.
Der Betriebsrat organisiert den Prozess im Betrieb
Der Betriebsrat gründete daraufhin ein vierköpfiges Kern-Team mit einem Projektleiter als Ansprechpartner für die IG Metall. Zusammen mit einer Gewerkschaftssekretärin und einer Beraterin von der arbeitsorientierten Unternehmens-
beratung Sustain Consult wurde das Vorgehen im Betrieb entwickelt und festgelegt. Dabei wurde entschieden, dass im Fokus zunächst die Abteilungen stehen, die mit der Daten-
brille möglicherweise in Berührung kommen. Daraufhin wurden Beschäftigte aus sechs Abteilungen wie die Werk-
Das Kernteam des Betriebsrats (von links): Frank Walter, Siegfried Wendel, Peter Kixmöller, Harald Garrot.
16
Projekte: Welser
zeugtechnik, die Produktion, IT angesprochen. „Wir haben sie gefragt, ob sie an einem Betriebslandkarten-Workshop teilnehmen möchten, in dem es darum geht, über die Aus-
wirkungen digitaler Technologien auf ihren eigenen Arbeits-
platz zu sprechen“, sagt Sigfried Wendel, der als Projektleiter die Fäden der Organisation stets zusammenhielt. „Leider konnten wir nicht alle Interessierten in den Workshops unter-bringen. Es waren einfach zu viele.“
Die Workshops kamen bei den Beschäftigten gut an: „Die Fragen, wie sich die Arbeitsbedingungen verändern oder wie sie bei der Gestaltung neuer Technologien beteiligt sein wol-len, fanden die Kolleginnen und Kollegen total spannend“, sagt Betriebsrat Frank Walter. Die Ergebnisse wurden dann in Form der Betriebslandkarte dargestellt, die für jede beteiligte Abteilung die Auswirkungen der Digitalisierung mit Symbolen visualisiert.
Die Workshops förderten zutage, wie unterschiedlich die Eindrücke und Meinungen der Beschäftigten zu den digita-
len Arbeitsmitteln tatsächlich sind. Eindrucksvoll schilderte beispielsweise die IT-Abteilung, wie stark die Bedeutung der IT-Systeme durch stetig steigende Nutzerzahlen von PC-Ge-
räten und Vielfalt der Softwareprogramme zugenommen hat. Für die Beschäftigten bedeutet das ein hohes Maß an Ver-antwortung und Belastung, ein wichtiger Flaschenhals für ein funktionierendes Welser zu sein.
Ganz anders die Situation der Welser-Staplerfahrer, die be-
richteten, wie stressig es für sie ist, pro Tag unzählige Anrufe auf ihr Telefon-Headset mit Anweisungen zum Ziel ihrer Fahrt zu erhalten. Bei den Kolleginnen und Kollegen herrschte daher eine große Vorfreude auf ein digitales und automa-
tisiertes Leitsystem, das zum Zeitpunkt der Workshops an einem anderen Standort in der Erprobungsphase war und nunmehr auch bei ihnen eingeführt werden sollte. „Es war beeindruckend, durch die Workshops mitzubekommen, wie unterschiedlich die Arbeit und auch die Arbeitskulturen in den Abteilungen sind. Da wundert man sich nicht mehr, dass auch Digitalisierung ganz verschieden wahrgenommen wird“, berichtet Betriebsrat Peter Kixmöller.
Beschäftigte wünschen sich eine aktivere Rolle
Das Unternehmen Welser hat seinen Ursprung und auch das Management in Österreich. Viele digitale Lösungen, die später in Bönen eingeführt werden, sind zuvor in Österreich entwickelt und getestet worden. Das war auch Thema in den Workshops. Digitale Lösungen werden aus ihrer Sicht besser, und die eigene Zufriedenheit steigt, wenn die späteren Nut-
zerinnen und Nutzer einer Anwendung in den Einführungs-
prozess eingebunden waren. Grundsätzlich wünschten sich die Beschäftigten mehr Transparenz über Planungen und Vorhaben im Unternehmen. Sie wollen dabei sein, wenn es etwas Neues zu entwickeln gibt und digitale Lösungen mitge-
stalten. Aus ihrer Sicht ist dabei Qualifizierung der wichtigste Dreh- und Angelpunkt. „Die Beschäftigten konnten ziemlich genau beschreiben, an welchen Stellen ihnen welche Quali-fizierung fehlt“, erzählt Harald Garrot, der das Thema immer wieder auf die Tagesordnung bringt.
Digitalisierung als Gemeinschaftsaufgabe –
Zukunftsvereinbarung geschlossen
Ende März 2019 schließlich präsentierten IG Metall, das Kern-Team und einzelne Beschäftigte die Resultate des Projekts Arbeit 2020 der Geschäftsleitung. „Die Kolleginnen und Kollegen haben sehr beeindruckend von ihren Wahrneh-
mungen berichtet. Die Chefetage hat in lockerer Atmosphä-
re alles positiv aufgenommen und sehr genau zugehört“, erzählt Siegfried Wendel. Wichtig für den Verständigungs-Prozess war stetige Kommunikation zwischen Kern-Team und Management und auch ein gemeinsamer Workshop über die Bedeutung der Digitalisierung für die Unternehmens-
strategie. Haupterkenntnis: Die Digitalisierung wird sich bei Welser vor allem auf die Prozesse fokussieren. Die müssen dann aber auch gut laufen. Vor allem die stärkere Vernetzung der Prozesse bedeutet eine steigende Verantwortung für den Einzelnen. Um ihr gerecht zu werden, braucht es eine besse-
re Qualifizierung für die vernetzten IT-Systeme. „Es herrscht Einigkeit darüber, dass Qualifizierung der Schlüssel zum Unternehmenserfolg ist“, sagt Frank Walter.
Und offensichtlich auch darüber, dass Einigkeit auch einen Rahmen braucht, denn mittlerweile unterzeichneten Betriebs-
rat, IG Metall und Arbeitgeber eine Zukunftsvereinbarung. Digitalisierung ist bei Welser jetzt offiziell eine Gemeinschafts-
aufgabe. „Um Digitalisierungsprojekte in Zukunft stärker beteiligungsorientiert zu gestalten, wird ein Digitalisierungs-
team gebildet. Im Digitalisierungsteam sind der Digitali-sierungsmanager, Vertreter der IT, Vertreter des jeweiligen Fachbereichs sowie des Betriebsrats vertreten“, heißt es in der Übereinkunft. Jeder Beschäftigte bei Welser hat das Recht, seine Ideen zur Digitalisierung an das Team heranzutragen. An Aufgaben wird es diesem Team nicht mangeln. Darauf lässt eine Belegschaftsumfrage des Betriebsrats aus dem vergange-
nen Sommer schließen. Die Aussage „Ich möchte mich stärker an der Digitalisierung bei Welser beteiligen“ beantworten 269 Beschäftigte mit ja. Nur 39 sagten nein.
17
EINE BÜHNE FÜR DIE DIGITALISIERUNG
Beim Hebebühnenhersteller Autopstenhoj in Rheine wird längst digitalisiert geschweißt,
und der Außendienst verkauft Produkte mithilfe von Virtual-Reality-Brillen.
Das Projektteam bei Autopstenhoj, rechts im Bild der Betriebsratsvorsitzende Andreas Prior
18
Projekte: Autopstenhoj
„Kein Ölverlust, kein Rost am Unterboden!“ Bei dieser Diagnose atmen Autobesitzerinnen und -besitzer auf. Dass Werkstattmechanikerinnen und -mechaniker sie überhaupt zuverlässig stellen können, ist unter anderem ein Verdienst von Autopstenhoj. Das Unternehmen der dänischen Stenhoj-Gruppe stellt Hebebühnen und Prüftechnik für Kraftfahrzeuge her. Eine halbe Million dieser Produkte sind weltweit im Einsatz. Die Hebebühnen müssen höchsten Ansprüchen ge-
nügen, um im Markt zu bestehen. Die Herausforderung: Mo-
dernste Technik muss mit sorgsam ausgeführtem Handwerk kombiniert werden. In Deutschland geschieht dies am Stand-
ort Rheine. Hier arbeiten mehr als 100 Beschäftigte, davon gut 40 in der Produktion. Digitalisierung spielt in einigen Abteilungen eine entscheidende Rolle. „Wir sind einerseits in der Verwaltung bei der Digitalisierung sehr weit fortgeschrit-ten, weil wir ein global vernetzter Konzern sind und in vielen Bereichen länderübergreifend zusammenarbeiten“, sagt der Betriebsratsvorsitzende Andreas Prior. „Anders sieht es in unserer Produktion aus. Wir sind zwar ein Handwerksbetrieb, arbeiten aber überwiegend industriell. Und in der Produktion werden noch nicht alle bei uns vorhandenen Potenziale der Digitalisierung – auch für gute Arbeit – genutzt.“
Offene Türen eingerannt
Angesichts dieser Erkenntnis kam dem Metaller Prior das Projekt Arbeit 2020 vor vier Jahren gerade recht: „Wir brauchen das Wissen darüber, wie wir Digitalisierung in Betrieben gestalten“, sagt er. Doch damals ließ die hohe Auslastung des Betriebs keinen Freiraum für Projektarbeit. Anders 2018: „Wir sind bei der neuen Geschäftsleitung auf offene Ohren gestoßen und haben alles bekommen, was wir zur Durchführung von Arbeit 2020 brauchten – inklusive Freistellung der Beteiligten.“ Das Management lebt Digitali-sierung vor. „Unser Chef ist offen für alle Ideen auf diesem Gebiet“, beschreibt Prior. Auf den Fluren munkelt man, er sei so digital, dass er nicht einmal mehr Bargeld kenne. Und in der Belegschaft? „Angst hat bei uns vor der Digitalisierung niemand“, sagt Prior. Bei der Vorstellung des Projekts auf einer Betriebsversammlung Ende 2018 sei das Echo „offen und neugierig“ gewesen. „Alle haben sofort dahinterge-
standen.“ Der Betriebsrat bildete dann einen Ausschuss, der das Projekt betreute. Unterstützung kam dabei von dem Projektsekretär der IG Metall und der Technologieberatungs-
stelle NRW (TBS), die gemeinsam mit dem Ausschuss eine Befragung durchgeführt haben. Beschäftigte wurden zum Beispiel gefragt: Wie digitalisiert ist Deine Abteilung? Welche
Auswirkungen hat das für Dich und Deine Arbeit? Wo siehst Du Bedarf bei Qualifizierungen? Auch die Angestellten und Führungskräfte erörterten im Rahmen der Workshops ihre Vorstellungen für die zukünftige Arbeitsgestaltung. „Die Ergebnisse haben noch mal gezeigt, wie weit vorne zum Bei-spiel unser Marketing bei der Digitalisierung ist“, sagt Prior. So könnten die Kollegen den Kunden Hebebühnen aus der Ferne mithilfe einer Virtual-Reality-Brille präsentieren. Der technische Support nutzt eine ähnliche Methode, um die Autopstenhoj-Produkte effizient warten zu lassen. Zum Teil wurde auch in der Produktion der Wandel durch Digitalisie-
rung deutlich. „Wir haben festgestellt, dass wir zum Beispiel eine ganze Reihe voll digitalisierter Schweißgeräte benutzen. Das wussten einige Kollegen gar nicht“, erzählt Betriebsrats-
vorsitzender Prior. Zudem wurde in der Projektbearbeitung deutlich, dass sich das internetbasierte Telefonsystem im Betrieb als untauglich erwies – mittlerweile ist die Anlage ersetzt. Quasi als Nebenprodukt des Projekts wurde eine Betriebsvereinbarung für das neue System erarbeitet und abgeschlossen.
Betriebslandkarte als Wegweiser
Die Erkenntnisse der Interviews und aus den Workshops wur-den in die Betriebslandkarte übertragen. Die Visualisierung zeigt, wie sich Digitalisierung auswirkt: In welcher Abteilung stehen Arbeitsplätze auf dem Spiel? Wo ist Qualifizierung nötig? Wo lauert Stress? Die Karte bietet diese Informationen auf einen Blick. „Bei uns erschien die Betriebslandkarte überwiegend grün“, resümiert Prior. Grün bedeutet eher stei-gende Beschäftigung und verbesserte Arbeitsbedingungen, aber auch in der Zukunft weiter steigende Qualifikationsan-
forderungen. Der Betriebsrat präsentierte die Ergebnisse und die Betriebslandkarte anschließend der Geschäftsleitung.
„Die haben das ganz neutral aufgenommen“, erzählt Prior. Doch bei aller Nüchternheit muss die Chefetage durchaus beeindruckt gewesen sein. Denn folgenlos blieb das Projekt Arbeit 2020 bei Autopstenhoj in Rheine nicht. Im Gegenteil: Die unternehmensweite Strategieentwicklung wird auch mit starker direkter Beteiligung der Beschäftigten weiterge-
führt. IG Metall und das Management haben auch deshalb eine Zukunftsvereinbarung entwickelt, die gemeinsam von Geschäftsführung, Betriebsrat und IG Metall unterzeichnet wurde. Der Inhalt: verbindliche Regelungen für die Bearbei-tung der Handlungsfelder Qualifizierung und Weiterbildung, Verbesserung von Information und Kommunikation, Verbes-
serung des Gesundheitsschutzes und Prozessoptimierung.
19
NIEMAND WIRD ABGEHÄNGT
Wenn es um das Wohl der Beschäftigten geht, folgen die Arbeitnehmervertreterinnen und -vertreter von Diebold Nixdorf Systems einer klaren Maxime: „Wir nehmen an jedem Projekt teil, das unsere Belegschaft und uns als Betriebsrat weiterbringt“, sagt Rainer Fieseler, stellvertretender Betriebs-
ratsvorsitzender des Herstellers von Bankautomaten und Kassensystemen. „Also haben wir uns auch in das Projekt Arbeit 2020 gestürzt.“ Klares Engagement zugunsten der Arbeitsbedingungen von Beschäftigten – das scheint mit Blick auf die nahe Zukunft wichtiger denn je. Denn die Digita-
lisierung krempelt die Bankenbranche und den Einzelhandel mächtig um. Bankfilialen werden geschlossen, der Bargeld-
kauf verliert an Bedeutung. Der US-amerikanische Mutter-konzern Diebold Nixdorf hat bereits Fertigungen in Rumänien und Indien abgewickelt. Zwar gilt der Standort Paderborn derzeit als sicher, doch muss er sich im digitalen Wandel immer wieder bewähren und darf nicht abgehängt werden.
„Der Standort darf nicht abgehängt werden.“
Der Betriebsrat weiß um die Bedeutung des Standorts: „Wir sind das Leitwerk im Konzern“, sagt der Betriebsratsvorsit-zende Michael Schild. Daraus folgt aber auch: Die Beleg-
schaft muss technisch und in puncto Fachwissen immer auf der Höhe der Zeit sein. „Das sichert unsere Jobs langfristig. Deshalb müssen wir uns ständig fragen, welche Fähigkeiten unsere Kolleginnen und Kollegen zukünftig brauchen.“ Das Projekt Arbeit 2020 hat dazu einige Antworten geliefert. Im Rahmen des Projekts organisierte der Betriebsrat Ende ver-gangenen Jahres insgesamt vier Workshops mit Beschäftig-
ten aus den Abteilungen Disposition und Prozessplanung. In diesen Abteilungen werden künftig größere Veränderungen auf die Kolleginnen und Kollegen zukommen. Das IG Metall-Projektteam und die Beratungseinrichtung haben die aktive Mitarbeit der Beschäftigten angestoßen, die Betriebsräte haben sich eher zurückgehalten. Denn: „Sobald der Betriebs-
rat irgendwo sein Gesicht zeigt, denkt ein Teil der Beleg-
schaft, der Betriebsrat würde das anstehende Problem schon
Beim Bankautomaten-Hersteller Diebold Nixdorf mündet
das Projekt Arbeit 2020 in eine Qualifizierungsoffensive.
„Bei einer so komplexen
Angelegenheit wie der Digitalisierung
müssen Arbeitnehmer, Betriebsrat, Ge-
werkschaft und auch der Arbeitgeber
an einem Strang ziehen.“
20
Projekte: Diebold Nixdorf
irgendwie lösen. Aber bei einer so komplexen Angelegenheit wie der Digitalisierung müssen Beschäftigte, Betriebsrat, Ge-
werkschaft und auch der Arbeitgeber an einem Strang ziehen. Eine Partei allein kann sie nicht bewältigen.“
„Unsere Kolleginnen und Kollegen in der Disposition
müssen den ganzen Globus im Blick haben.“
„Durch die externe Leitung ist ein neutrales und unabhän-
giges Meinungsbild entstanden“, sagt Betriebsrat Fieseler. „Die Workshops verliefen sehr engagiert.“ Und das Ergeb-
nis der Workshops? Vor allem in der Disposition besteht Handlungsbedarf. Denn früher hatten Disponentinnen und Disponenten im Arbeitsalltag mit nur einigen wenigen Zu-
lieferern und Ansprechpartnerinnen und -partnern zu tun. Routine prägte den Job. Heute hingegen gibt es Lieferanten überall auf der Welt. Dadurch steigen die Anforderungen.
„Wir müssen ein neues Gefühl dafür entwickeln, wie wir bestellen“, sagt ein Beschäftigter aus der Disposition. Die Bestellung ist internationaler geworden. „Unsere Kollegin-
nen und Kollegen müssen die Angebotspalette auf dem ganzen Globus im Blick haben. Sie müssen die Lieferketten kennen, sich also besser informieren und sprachlich fit sein“, beschreibt Schild die neue Zeit. Eine erste Konsequenz aus dem Workshop: In Paderborn wird jetzt ein geeignetes Über-setzungsprogramm eingeführt.
Jahrelang wurde Weiterbildung stiefmütterlich behan-
delt – jetzt gibt es einen Qualifizierungsplan.
Und auch bei der Planung und Prozesssteuerung stehen Beschäftigte vor neuen Herausforderungen. Um schneller in den Markt zu kommen, sollen Produkte einfacher ge-
staltet werden, etwa ein Motor für den Geldscheintransport im Automaten. Dafür müssen Produktentwicklerinnen und -entwickler die Anforderungen an die Programmierung besser beschreiben können als früher. „Maschinenbauer müssen jetzt auch ein Stück weit Informatiker sein“, umreißt Fieseler.
„Unsere Beschäftigten streben dies auch an.“ Deshalb wird bei Diebold Nixdorf Systems gerade ein Zeitplan für eine Qualifizierungsoffensive erarbeitet. „Schulungen kommen definitiv“, sagt Schild. Jahrelang sei die Weiterbildung stief-mütterlich behandelt worden. „Wir waren nicht immer ein Musterunternehmen“, so Schild. Doch mittlerweile erkennt auch der Arbeitgeber die Notwendigkeit. Gemeinsam wollen Geschäftsführung und Arbeitnehmervertreterinnen und -ver-treter einen Automatismus festschreiben, der immer greift, sobald Veränderungen im Unternehmen anstehen. „Der Arbeitgeber sieht das ein. Das wird kommen“, sagt Schild.
Michael Schild ist Be-triebsratsvorsitzender bei Diebold Nixdorf in Paderborn.Bild unten, von links nach rechts: Rainer Fieseler, Christine Kocal, Michael Schild, Horst Greifenstein
21
„DIE LANDWIRTSCHAFT ARBEITET LÄNGST DIGITAL“
Bei Iglo im münsterländischen Reken erkannten die Betriebsräte:
Auch wenn in vielen Bereichen die Digitalisierung schon Einzug
gehalten hat – wir sind noch gar nicht so weit, wie wir dachten.
Das Projektteam des Betriebsrats beim Tiefkühlkost-Hersteller Iglo in Reken
22
Projekte: Iglo
Spinat, so weit das Auge reicht. Feld für Feld, Hektar für Hektar. Im Münsterland bauen mehr als 100 Bauern Spinat speziell für den Lebensmittelhersteller Iglo an. Im Werk in Reken mit seinen rund 640 Beschäftigten wird der Spinat ge-
waschen, verarbeitet und tiefgefroren. Reken, sagt Gesamt-betriebsratsvorsitzender Thomas Eiling, ist „Iglos euro-
päischer Gemüsestandort schlechthin“. Seine bekannten Fischstäbchen stellt das Unternehmen in Bremerhaven her, die Gemüseprodukte aber kommen überwiegend aus Reken – und das wichtigste Produkt ist der Spinat.
Längst ist der Anbau von Spinat durchgestylt, erzählt Eiling. Jeder Acker ist über GPS zu identifizieren, jeder Traktor mit einem Sensor ausgestattet. „In der Landwirtschaft ist die Di-gitalisierung schon angekommen“, sagte Eiling. Die Bauern bekommen genaue Vorgaben, wann sie auf welchem Feld aussäen müssen. Iglo kann so die Mengen an Spinat steuern, die Tag für Tag im Werk ankommen. Schließlich müssen die Maschinen während der Erntesaison von Frühjahr bis Herbst über mehrere Monate einigermaßen gleichmäßig versorgt werden.
„Wenn wir mehr digitalisieren,
werden Doppelbearbeitungen überflüssig.“
Wenn schon der Anbau des Grundprodukts digital gesteuert wird, dann sollte die Digitalisierung im Iglo-Werk schon weit fortgeschritten sein. Um diese Hypothese zu überprüfen, hat sich der Betriebsrat für die Teilnahme am Projekt Arbeit 2020 entschieden. Gemeinsam mit der Gewerkschaft NGG und der TBS NRW wurde in vielen Workshops das Thema Digitalisierung unter die Lupe genommen. Das Projekt wurde von der Werkleitung positiv aufgenommen und unterstützt.
„Iglo ist in vielen Bereichen schon weit in der Digitalisierung, an verschiedenen Stellen fehlen jedoch noch Abstimmung und Vernetzung der Insellösungen in den einzelnen Berei-
chen“, sagt Eiling. Hier habe die Betriebslandkarte wichtige Potenziale aufgezeigt. Zum Beispiel was die Vernetzung mit den Lieferanten und auch Kunden angeht. „Wenn Iglo noch durchgehender digitalisieren könnte, wären viele Doppel-bearbeitungen überflüssig. Wir könnten uns dann noch mehr auf die Erzeugung qualitativ hochwertiger variantenreicher Produkte konzentrieren. Dies ist auch die Meinung vieler Beschäftigter.“
50 Interviews führte die Betriebsrats-Arbeitsgruppe, befragt wurden Beschäftigte aus allen Bereichen – Produktion, Land-
wirtschaft, Technik, Controlling, Personalwesen, Logistik. „Die Leute erzählten uns wirklich alles“, sagt ein Mitglied der Arbeitsgruppe des Betriebsrats. Die Gespräche waren offen, die Befragten nahmen kein Blatt vor den Mund. Die Arbeits-
gruppe bekam so einen guten Einblick, was die Belegschaft bewegt. Arbeitsverdichtung ist zum Beispiel ein Thema, das oft genannt wird.
Das Unternehmen braucht
eine Qualifizierungs-Bedarfsanalyse.
Unterm Strich lautet das Fazit: Digitalisierung könnte Probleme lösen, die Arbeit erleichtern und Beschäftigung sichern. „Qualifizierung soll sehr viel stärker verfolgt werden. Hier bieten sich viele Chancen für die Beschäftigten und das Unternehmen“, sagt Betriebsratsvorsitzender Eiling. Das Unternehmen brauche aber eine Qualifizierungs-Bedarfsana-
lyse. Schließlich lässt sich gut vorhersehen, wann welcher Beschäftigte in Rente geht und neue Leute gebraucht werden. Qualifizierung ist ein Thema, das der Betriebsrat bei Iglo gemeinsam mit der NGG angehen will, mit dem Arbeitgeber wird er eine Zukunftsvereinbarung treffen. Die Analyse, die das Projekt Arbeit 2020 dem Betriebsrat ermöglicht hat, „war sehr hilfreich“, sagt Eiling. „Jetzt wird es darauf ankommen, die einzelnen Punkte abzuarbeiten.“
Thomas Eiling ist Betriebsratsvor-sitzender bei Iglo in Reken.
„Das Projekt war sehr hilfreich.
Jetzt wird es darauf ankommen,
die einzelnen Punkte
nach und nach abzuarbeiten.“
23
QUALIFIZIERUNG IST DAS A UND O
Qualifizieren steht ganz oben auf der Tagesordnung des Betriebsrats der BASF – aber dies funktioniert nur mit Be-
teiligung und zielgerichteter Ansprache der Beschäftigten. Davon ist die freigestellte Betriebsrätin Anke Heinisch über-zeugt. „Durch unsere Erfahrungen im Projekt Arbeit 2020 mit der IG BCE haben wir verstanden, dass wir erheblichen Nach-
holbedarf in Sachen Qualifizierung haben und noch weit von einer guten Vorbereitung auf die digitale Welt entfernt sind. Wir waren überrascht, wie differenziert die Kritik der Be-
schäftigten an den bisherigen Qualifizierungsangeboten der BASF war und wie stark ihre Motivation ist, beteiligt zu sein und mitzugestalten.“
Die Ausgangssituation war nicht einfach, als die IG BCE das Projekt dem Betriebsrat und dem Arbeitgeber vorstellte. Dennoch wurden die Türen für eine Analyse der Digitali-sierungsprozesse vom Arbeitgeber weit aufgemacht. Das Interesse war hoch. „Es war wichtig, dass wir frühzeitig auf den Werkleiter zugegangen sind. So haben wir die nötigen Freistellungen für die Workshops, Betriebsführungen für die Berater und Gesprächsrunden mit Beschäftigten erhalten“, erzählt Heinisch.
Der gemeinsame Standort Düsseldorf/Monheim ist mit circa 1500 Beschäftigten der weltweit größte BASF-Standort für die Entwicklung von kosmetischen Inhaltsstoffen und hat auch ganz eigene Produktthemen und Strategien. Struktur-maßnahmen standen bevor und die Diskussion über einen zukunftsfesten Standort hatte gerade begonnen. Betriebsrat und Arbeitgeber wollten genauer wissen, wie die Beschäftig-
Bei BASF gehen Betriebsrat und Unternehmen die Digitalisierung systematisch an. Im
Mittelpunkt steht der Mensch, seine Qualifikationen – und die Kommunikation.
Eine Strategie zur Weiter bildung braucht Feingefühl.
„Natürlich gibt es auch Konflikte“, sagt die freigestellte Betriebsrätin
Anke Heinisch.
„Führungskräfte brauchen in der Digitalisierung
ein völlig neues Mindset.
Dafür müssen sie geschult werden.“
24
Projekte: BASF
ten die digitalisierte Welt am Standort bewerten. Die digitale Welt der BASF ist noch sehr unterschiedlich, das zeigte sich an der Betriebslandkarte sehr eindrücklich – auch für die Arbeitgeberseite. Unterschiede im Automatisierungsgrad oder in der Nutzung von vernetzen Softwaresystemen waren groß, Beteiligung der Beschäftigten sowie Umfang und Pass-
genauigkeit der Qualifizierungsangebote je nach Unterneh-
mensbereich sehr heterogen.
Gemeinsam mit der IG BCE wurden die vielen Hinweise der Beschäftigten in Handlungsfelder für die Betriebsratsarbeit übertragen. Die Betriebsparteien haben sich auf drei Schwer-punkte verständigt: eine gemeinsame Begleitkommission für laufende und geplante IT-Projekte, die für Transparenz und Beteiligung sorgt, eine vorrausschauende Qualifizierungs-
strategie und die Verringerung psychischer Belastungen.
Ein erster Schritt in Sachen Qualifizierung ist getan, der vom Betriebsrat unterstützt und am Standort begleitet wird. BASF schult systematisch standortweit Produktionsbeschäftigte. Alle müssen sich mit dem Thema „lebenslanges Lernen“ be-
schäftigen und BASF schafft digitale Strukturen, um Wissen weiterzugeben und individuelles Lernen zu ermöglichen – jeder in seinem eigenen Tempo und mit unterschiedlichem Wissen und Erfahrungen. Ausgewählte Qualifizierungsassis-
tenten erarbeiten mit den Produktionsbereichen transparen-
te Prozesse und Lerneinheiten.
Für die stellvertretenden Schichtmeister in der Produktion ist eine neue Aufgabe entstanden: „Als Betriebstrainer sollen
sie sich in den Schichten um die Qualifikation ihrer Mitarbei-ter kümmern“, erklärt Anke Heinisch. „Konkret sieht das so aus: Der Betriebstrainer fragt gemeinsam mit dem Schicht-meister die Qualifikationen seiner Leute in den Schichten ab. Er schaut bei jedem und jeder genau hin: Wo hat der- oder diejenige schon gearbeitet? Welche Abfüllstation oder welche Pumpenbereiche sind bekannt, wo muss geschult werden? Welche Teile einer Anlage muss zum Beispiel ein Chemikant noch kennenlernen? Danach erhalten die Be-
schäftigten von ihrem Betriebstrainer kleine Lernaufträge. Der gesamte Prozess wird digital dokumentiert.“
Führung kommt dabei eine völlig neue Aufgabe und auch gesteigerte Bedeutung zu: Kommunikation und Vorberei-tung auf sich wandelnde Prozesse sind zentral. So muss die Führungskraft erkennen, wann die psychische Belastung überhandnimmt. Sie muss auch mit Beschäftigten umgehen können, die im Wandel nicht mitkommen. „Führungskräfte brauchen in der Digitalisierung ein völlig neues Mindset“, sagt Heinisch. „Dafür müssen auch sie geschult werden.“ Konflikte bei der Qualifizierung müssen ausgehalten und unter Umständen auch mit Arbeitnehmervertretern gelöst werden. Dazu braucht es eine Feedbackkultur, die auf Ver-trauen basiert und Fehler zulässt. Das funktioniert nur mit Kommunikation! Die Betriebsräte begleiten durch regelmä-
ßige Gespräche an den Messwarten diesen Prozess. Wenn von Problemen berichtet wird, die Lernzeiten und Lernräume betreffen, muss rechtzeitig gegengesteuert werden, damit Lernen nicht zur zusätzlichen Belastung wird. Qualifizierung ist nun mal das A und O.
„Wir werben für unsere Strategie.“ Das Team für das Projekt Arbeit 2020 bei BASF in Düsseldorf präsentiert sich auf dem Werkgelände.
25
Rheine
Reken
Herten
Dortmund
Essen
Velbert
Mettmann
Solingen
Radevormwald
LangenfeldMonheim
Dormagen
Leverkusen
DürenAachen
Monschau
Wermels-kirchen
DüsseldorfNeuss
Hilden
Heinsberg
DuisburgMoers
UerdingenMülheim
1
7
9
14
1011
13
12
1718
27
25 26
30 31
28
35 3632 38
34
37
48 49
50
Projekte: IG Metall
26
Rund 60 Betriebe verschiedener Größe und aus den unterschiedlichsten Branchen waren an dem Projekt Arbeit 2020 beteiligt. Welche Themen fassten Unternehmen und Betriebsräte an? Welche Erkenntnisse konnten sie gewinnen? Welche konkreten Ergebnisse brachte das Projekt? Die fol-genden Seiten geben einen Überblick über alle Betriebe, die bislang am Projekt teilgenommen haben.
DIE BETRIEBE IM ÜBERBLICK
Autopstenhoj GmbH
Rheine
Bearbeitete Handlungsfelder: Quali-fizierung, Weiterbildung, Verbesserung der Kommunikation und Information der Beschäftigten, Verbesserung des Gesundheitsschutzes. Ein weiterer Schritte: Optimierung der Prozess-
abläufe. Dazu wurde zwischen Betriebs-
rat, IG Metall und Arbeitgeber eine Zukunftsvereinbarung unterzeichnet (siehe ausführliche Darstellung Seite 18).
Metallbau
87Beschäftigte
1
Achenbach Buschhütten GmbH & Co. KG
Kreuztal
Um Betriebsrat und Beschäftigten größt-mögliche Transparenz und frühzeitige Mitsprache über Digitalisierungsprojekte zu ermöglichen, wurde ein Werkzeug-
koffer der Beteiligung entwickelt. Jedes neue Veränderungsprojekt wird in einer Steuerungsgruppe mit dem Betriebsrat beraten, Beschäftigte werden beteiligt. Die Zukunftsvereinbarung „Zukunft gemeinsam gestalten“ wird gelebt.
Maschinenbau
363Beschäftigte
45
Bald Automobile GmbH
Siegen
Zentrale Gestaltungsfelder: Quali-fizierung und Weiterbildung, Change- und Projektmanagement sowie Arbeits- und Gesundheitsschutz. Dazu wurde eine Zukunftsvereinbarung entworfen; aufgrund eines Inhaberwechsels wurden die Unterzeichnung erst einmal zurück-
gestellt.
Kraftfahrzeugtechnik
460Beschäftigte
47 Böllhoff Produktion GmbH
Bielefeld
Es wurden regelmäßige Arbeitskreise zwischen Betriebsrat, Führungskräften und Management etabliert. Die Betriebs-
landkarte wird in zeitlichen Abständen aktualisiert, um Fortschritte und neue Herausforderungen sichtbar zu machen.
Herstellung von Metallerzeugnissen
335Beschäftigte
3
Bad Berleburg
heine
Vlotho
Bielefeld
Oerlinghausen
Paderborn
BönenSoest
Arnsberg Brilon
nd
ldLüdenscheid
AttendornLennestadt
Hilchenbach
Siegen
Wenden
Bergneustadt
Wiehl
Kreuztal
Schwerte
Iserlohn
Versmold
Warstein
Hemer
Blomberg
4
2 3
56
8
1516
1923
20 2122 24
29
39
40
4341
4644 45
42
47
27
Diebold Nixdorf Systems GmbH
Paderborn
Für die Bereiche Disposition, Produktionsplanung und Prozess-
steuerung sind neue Arbeitsabläufe erforderlich. Anregungen der Beschäftigten für die Gestaltung der anstehenden Veränderungen und ihre persönlichen Qualifizierungsbedarfe wurden in Workshops aufgenommen und als Ergebnis eine Qualifizierungs-
offensive vereinbart (ausführlicher Bericht auf Seite 20).
Herstellung von Datenverarbeitungsgeräten
1214Beschäftigte
8
Dücker DFS GmbH & Co. KG
Langenfeld
Betriebsrat und Arbeitgeber haben durch die Arbeit mit der Betriebslandkarte erstmals in einer unter externer Beratung moderierten Arbeitsgruppe systematisch zusammengearbeitet. Im Fokus stand die Überprüfung der internen Abläufe und Prozesse sowie deren Kommunika-
tion und Dokumentation.
Metallbau
32
279Beschäftigte
Ejot GmbH & Co. KG
Bad Berleburg
Die Qualifizierung der Beschäftigten sowie die Weiterentwicklung und Ver-besserung der unternehmensinternen Lernkultur standen im Fokus. Eine Zukunftsvereinbarung wurde bereits 2016 geschlossen; seither erfolgt die schrittweise Umsetzung.
Herstellung von Schrauben und Nieten
1138Beschäftigte
41
Ecoclean GmbH
Monschau
Als Lieferant von Maschinen und Anlagen der Reinigungstechnik vor allem für den Automotive-Bereich wurde Ecoc-
lean von der unklaren Entwicklung der E-Mobilität bei den Automobilherstellern getroffen. Durch Neugestaltung des Portfolios gelang es, Märkte zu öffnen. Das Thema Qualifizierung wurde als prio-
ritär eingestuft. Ebenso auf der Agenda: Prozessoptimierung und Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Eine Zukunfts-
vereinbarung wird verhandelt.
Maschinenbau
269Beschäftigte
50
Projekte: IG Metall
28
Projekte: IG Metall
Gustav Hensel GmbH & Co. KG
Lennestadt
In einer Zukunftsvereinbarung konnten die Themen Arbeitszeitgestaltung, Führung und Qualifizierung geregelt werden. Derzeit läuft die Erprobung
„selbstbestimmter Arbeitszeiten“ in Unternehmensbereichen mit unter-schiedlichen Arbeitszeitanforderungen. Nach Abschluss der Pilotphase wird diese gemeinsam mit dem Projekt Arbeit 2020 systematisch ausgewertet.
Elektrizitätsverteilungs- und -schalteinrichtungen
431Beschäftigte
40
Gedia Gebr. Dingerkus GmbH
Attendorn
Verbesserung der Unternehmenskultur und ein optimiertes Anlaufmanagement standen im Zentrum. Ergebnis: ein klares Commitment für den Standort. Eine Zukunftsvereinbarung wird noch unterzeichnet.
Automobilzulieferindustrie
933Beschäftigte
39
EMG Automation GmbH
Wenden
Mit Hilfe der hauseigenen EMG Academy wurde eine Qualifizierungsoffensive gestartet, die u.a. Seminarangebote für Führungskräfte (Führung 4.0) und die Optimierung des „Key-User-Ansatzes“ bei internen Weiterbildungen als vordringlich zu bearbeitende Aufgaben-
stellungen definierte. Dazu wurde eine Zukunftsvereinbarung unterzeichnet.
Maschinenbau
348Beschäftigte
44
Grohe AG
Hemer
Zentrale Themen: systematischer Überblick über die Digitalisierungs-
landschaft im Unternehmen. Identi-fikation von Qualifizierungs- und Weiterbildungsbedarf, auch im Bereich des Führungskräfteverhaltens, systema-
tische Beteiligung des Betriebsrats bei geplanten Digitalisierungsprojekten. Der Entwurf einer gemeinsamen Zukunfts-
vereinbarung wird derzeit zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat verhandelt.
Herstellung von Armaturen
1778Beschäftigte
21
Gildemeister Drehmaschinen GmbH
Bielefeld
In der Konstruktion wurde der Bedarf der Beschäftigten an Homeoffice deutlich. Technische und organisatorische Voraussetzungen wurden geschaffen, die entsprechenden Regelungen sind zurzeit in Absprache.
Herstellung von Werkzeugmaschinen
510Beschäftigte
3
GIRA Giersiepen GmbH & Co. KG
Radevormwald
Personalentwicklung, Führung und Belastung waren die relevanten Themen. 2019 wurde ein Führungskräfteent-wicklungsprogramm umgesetzt und ein neues System zur Leistungsbeurteilung entwickelt. Darüber hinaus treibt der Betriebsrat ein neues „Leitbild Aus-
bildung“ voran.
Herstellung von elektrischen Geräten und Ausrüstung
1223Beschäftigte
28
Hanning Elektro-Werke GmbH & Co. KG
Oerlinghausen
Vordringliche Themen sind Quali-fizierung, flexible Arbeitszeitmodelle und Führung. Dafür zu entwickelnde Maßnahmen und ihre organisatorische Einbindung in die Betriebsabläufe wurden in einer gemeinsamen Zukunfts-
vereinbarung festgelegt. Auf Grundlage der Zukunftsvereinbarung wird eine neue Struktur von Gruppenarbeit in Pilotbereichen getestet. Dazu wurde eine Betriebsvereinbarung zur Gruppen-
arbeit schriftlich fixiert.
Lager, Getriebe, Zahnräder und Antriebselemente
583Beschäftigte
5
29
Hoppecke Batteriesysteme GmbH & Co. KG
Brilon
Die Beteiligung der Belegschaft an der Planung und Umsetzung von Investitionen wurde verbessert und die Unterstützung der Prozesse durch digi-talisierte und vernetzte Anwendungen forciert. Die kontinuierliche Optimierung der digitalen Infrastruktur steht auf der Agenda. Der Entwurf einer Zukunftsver-einbarung liegt vor.
Herstellung von Batterien und Akkumulatoren
114Beschäftigte
24
Infineon Technologies Bipolar GmbH & Co. KG
Warstein
Im Mittelpunkt stehen die mit der Digitalisierung verbundenen Ver-änderungsprozesse und Anforderungen zwischen Serienproduktion und Innovationsstandort.
Herstellung von elektronischen Bauelementen und Leiterplatten
1775Beschäftigte
23
Leopold Kostal GmbH & Co. KG
Lüdenscheid
Themenschwerpunkte waren Führung, Beteiligung der Beschäftigten, Arbeits-
gestaltung und die Verbesserung der Prozesse.
Herstellung von elektrischen Ausrüstungen und Geräten
2709Beschäftigte
29
Kirchhoff Witte GmbHIserlohn
Die Rolle des Standorts Iserlohn im inter-nationalen Produktionsverbund wurde in den Vordergrund gerückt. Eine Zukunfts-
vereinbarung zielt auf eine Stärkung der eigenen Innovationsrolle. Werkleitung und Betriebsrat besprechen regelmäßig gemeinsame Initiativen und Fortschritte rund um die Themen Neuanläufe und Qualifizierung.
Atomobilzulieferindustrie
533Beschäftigte
20
Kverneland Group Deutschland GmbH
Soest
Für eine positive Unternehmensent-wicklung wurden diese Handlungs-
bedarfe identifiziert: die Qualifizierung der Beschäftigten, die interne Kommu-
nikation sowie die Verbesserung der Führungsstrukturen. Diese Handlungs-
felder werden schrittweise bearbeitet.
Herstellung von Karosserien, Aufbauten und Anhängern
298Beschäftigte
16
Metalsa Automotive GmbH
Bergneustadt
Qualifizierung, Verbesserung der Prozesse sowie Führung wurden als zentrale Handlungsfelder für eine positive Weiterentwicklung des Stand-
orts identifiziert. Über die Umsetzung der notwendigen Arbeitsschritte steht der Betriebsrat mit dem neuen Eigen-
tümer in Verhandlungen.
Automobilzulieferindustrie
1050Beschäftigte
43
Ortlinghaus- Werke GmbH
Wermelskirchen
Der Austausch zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber durch eine systematische Aufbereitung der Einschätzung der Be-
schäftigten wurde intensiviert. Die Ein-
führung neuer Technik wird systematisch transparent gemacht und die Beteiligung der Beschäftigten sichergestellt. Betriebsrat und Unternehmensleitung haben dazu einen regelmäßig tagenden Arbeitskreis eingerichtet.
Automobilzulieferindustrie
484Beschäftigte
38
Kampf Schneid- und Wickeltechnik GmbH & Co. KG
Wiehl
Die Zunahme der Komplexität der Modularisierung, die Flexibilisierung der Arbeitszeit und der Arbeitsorte sowie die mangelnde Zeit für nötige Weiter-bildung sind einige der Themen, die der Betriebsrat auf die betriebliche Agenda gesetzt hat. Die Bearbeitung erfolgt schrittweise.
Installation von Maschinen und Ausrüstungen
439Beschäftigte
Projekte: IG Metall
30
SMS Group GmbH
Hilchenbach
Es entstand Transparenz über die real vorhandene Vernetzung zwischen den Abteilungen. Schnittstellenproblemen entlang der Wertschöpfungskette wurden aufgearbeitet. Nach der Analyse im Produktionsbereich wurden die vorgelagerten Bereiche untersucht, um Kosten verursachende Reibungsver-luste zu vermeiden. Auch das ist ein Aspekt von Standortsicherung. Die Beschäftigten wurden breit beteiligt (siehe ausführlich Seite 14).
Herstellung von Maschinen zur Metallerzeugung
2050Beschäftigte
46
Siemens AG Duisburg Power & Gas
Duisburg
Trotz Konzernzugehörigkeit konnte eine eigene Standort-Zukunftsvereinbarung abgeschlossen werden. Sie wurde in eine rechtlich bindende Betriebsverein-
barung überführt. Zur inhaltlichen Bearbeitung wurden unter anderem die Handlungsfelder Beteiligung, Quali-fizierung sowie die Weiterentwicklung des betrieblichen Entgeltsystems festgelegt.
Maschinenbau
2286Beschäftigte
11
pronorm Einbauküchen GmbH
Vlotho
Die durch das Projekt Arbeit 2020 initiierten Arbeitsgruppen befassen sich mit den Themenschwerpunkten Qualifikation, Arbeits- und Gesundheits-
schutz sowie betriebliche Gestaltung der Digitalisierung. Die weitere Bearbeitung wurde in einer Zukunftsvereinbarung verbindlich geregelt. Der Betriebsrat ist im Laufe des Projekts zum Treiber der Veränderungsprozesse geworden.
Herstellung von Küchenmöbeln
304Beschäftigte
4
Siemens AG Energy
Mülheim
Betriebsrat und Werkleitung konnten durch das Projekt tiefgehende Erkennt-nisse über die vorhandene – teils heterogene – Softwarelandschaft im Unternehmen sammeln und Schnitt-stellenprobleme identifizieren. Die Auswirkungen laufender Digitalisierungs-
projekte (3-D-Konstruktion) wurden deutlich (zum Beispiel Wegfall von Tätigkeiten). Durch die Ausgliederung des Unternehmensbereichs Gasturbine aus dem Siemens-Konzern haben sich mittlerweile neue Herausforderungen ergeben.
Herstellung von Turbinen und Verbrennungsmotoren
4412Beschäftigte
12
Schrader Industrie fahrzeuge GmbH & Co. KG
Essen
Das Thema Logistik 4.0 wurde auf Konzernebene mit einer Projektgruppe verankert. Eine Bestandsaufnahme zur Qualifizierung hält den Schulungsbedarf für bestimmte Beschäftigtengruppen fest.
Fahrzeugbau
219Beschäftigte
13
Pfleiderer Arnsberg GmbH
Arnsberg
Zentrale Themen sind: Transparenz über die Digitalisierungsstrategie. Schrittweise Optimierung der inner-betrieblichen Prozessabläufe sowie die Qualifizierung der Beschäftigten für die digitale Unternehmenszukunft.
Herstellung von Holzwerkstoffplatten
450Beschäftigte
22
Oskar Lehmann GmbH & Co. KG
Blomberg
Wünsche und Anregungen der Be-
schäftigten für die Gestaltung der durch Digitalisierung und Vernetzung getriebenen Veränderungen werden systematisch erfasst. Betriebsrat und Geschäftsführung bearbeiten die Schwerpunkte Arbeitsorganisation und Qualifizierung weiter. Dazu wurde eine Zukunftsvereinbarung unterzeichnet.
Kunststoffindustrie
216Beschäftigte
17
31
Zwilling J.A. Henckels Deutschland GmbH
Solingen
Zur Standortsicherung erfolgt seit Jahren eine Neuausrichtung vom traditions-
reichen Qualitäts-Messerschleifer zum serviceorientierten Anbieter einer brei-ten Küchen-Produktpalette. Traditionelle Arbeitsbereiche werden automatisiert, Tätigkeiten entfallen, die Logistik wird neu aufgestellt. Die damit verbundenen Veränderungen der Arbeitsabläufe und neue Qualifikationsanforderungen wurden transparent gemacht.
Herstellung von Schneidwaren und Bestecken
438Beschäftigte
31
Wilhelm Becker GmbH & Co. KG
Mettmann
Die Qualifizierung der Beschäftigten, die betriebliche Ausbildung sowie geeignete Ausbildungsformate sollen in einer Betriebsvereinbarung geregelt werden. Durch Umstrukturierungen haben sich die betrieblichen Prozesse stark ge-
ändert und werden nun von Betriebsrat und Arbeitgeber gemeinsam gestaltet.
Herstellung von Metallerzeugnissen
186Beschäftigte
27
Wirtschaftsdienste Hellersen
Lüdenscheid
Trotz hohem Automatisierungsgrad und Einsatz digitaler Steuerung herrscht eine hohe physische Belastung an den Arbeitsplätzen. Maßnahmen zum Be-
lastungsabbau wurden als vordringlich erkannt und sind in der Bearbeitung.
Wäscherei und chemische Reinigung
393Beschäftigte
29
Zapp Precision Metals GmbH
Schwerte
Die Entwicklung einer eigenen Digitalisierungsstrategie, verbesserte Personalplanung, die Qualifizierung der Beschäftigten sowie die Verbesserung der Informations- und Kommunikations-
systeme sind Themenschwerpunkte, an denen die Betriebsvertragsparteien zusammen weiterarbeiten werden.
Herstellung von Kaltband
392Beschäftigte
19
Welser Profile Deutschland GmbH
Bönen
Im Zentrum stand die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Ge-
schäftsführung und Betriebsrat durch Beteiligung der Beschäftigten und Trans-
parenz über laufende Digitalisierungs-
projekte. Die Sozialpartner haben dadurch ein gemeinsames Verständnis für die Herausforderungen entwickelt. Eine Zukunftsvereinbarung ab-
geschlossen (siehe Seite 16).
Stahl- und Leichtmetallbau
821Beschäftigte
15
Wilo SE
Dortmund
Während des Projekts war der Bau einer „Smart factory“ am Standort in der Um-
setzung. Es bestand Unklarheit, welche Auswirkungen auf die Beschäftigung zu erwarten sind. In einem Zukunfts-
pakt wurde festgehalten, welche Veränderungsschritte gemeinsam anzugehen sind. Trotz Auslagerung eines Bereichs der Fertigung konnte das Projekt den Betriebsrat unterstützen, 69 Arbeitsplätze zu sichern.
Herstellung von Pumpen und Kompressoren
1975Beschäftigte
14
Trilux GmbH & Co. KG
Arnsberg
Start einer Qualifizierungsoffensive: Schnuppertage in anderen Abteilungen, Qualifizierungsmatrix erstellt, Ein-
bindung der unternehmenseigenen Weiterbildungs-Akademie bei Quali-fizierungsmaßnahmen, Unterstützung bei der Suche nach neuen innerbetrieb-
lichen Einsatzfeldern und Berufs-
karrieren. Eine Zukunftsvereinbarung wurde abgeschlossen.
Lampen- und Leuchtenindustrie
1584Beschäftigte
22
Projekte: IG BCE
32
Projekte: IG BCE
Chemion Logistik GmbH
Dormagen
Uerdingen
Leverkusen
Die Einführung eines Projektsteckbriefs soll eine systematische, transparente und betei-gungsorientierte Bearbeitung von IT- Projekten ermöglichen. Ein gemeinsamer Steuerungskreis auf Unternehmensebene unter Beteiligung der betroffenen Beschäftigten wurde eingerichtet. Die IT-Rahmenvereinbarung ist erarbeitet und ein Qualifizierungskonzept verabredet worden.
Logistik
35 243Beschäftigte
17 297
37 498Beschäftigte
ASK Chemicals GmbH
Hilden
Die rechtzeitige Beteiligung der Betriebsräte und eine transparente Projektplanung bei Einführung neuer digitaler Technologien wurden thema-
tisiert. Eine relativ hohe Belastung der Beschäftigten bei der Implementierung von neuen Technologien war ein wichtiges Thema und soll in ge-
meinsamen Gestaltungsprozessen reduziert werden.
Chemie
155Beschäftigte
30
BASF Personal Care and Nutrition GmbH
Monheim
Qualifizierung wurde als zentrales Thema bei Veränderungen durch Digi-talisierung erfasst und die Bedeutung von lebenslangem Lernen erkannt. Dazu wurden Lernräume und Lernzeiten für die Beschäftigten eingeräumt. Auch sollen der Bottom-up-Ansatz und eine Feedback-Kultur im Unternehmen stärker verankert werden. Durch die Bildung einer sozialpartnerschaftlichen Kommission, die Projekte gemeinschaft-
lich begleitet und bewertet, soll mehr Transparenz und bessere Abstimmungs-
prozesse ermöglicht werden (siehe Seite 24).
Chemie
1500Beschäftigte
36
Bioscientia Institut für Medizinische Diagnostik GmbH
Moers
Schwerpunktthema ist die Verringerung der Arbeitsbelastungen. Als Lösungs-
ansatz wurde vorgeschlagen, neue Arbeitskonzepte in einzelnen Bereichen zu testen. Des Weiteren wird eine transparente Projektplanung eingeführt, die auch für die Beschäftigten einsehbar und nachzuvollziehen ist. Die Quali-fizierungskonzepte sollen sukzessive verbessert werden.
Medizinische Diagnostik
239Beschäftigte
10
Continental AG
Aachen
Im Zentrum stand die Sensibilisierung für Digitalisierungsfolgen ins-
besondere im Produktionsbereich. Die wichtigsten Handlungsfelder für den Betriebsrat waren Arbeitsbelastungen, Qualifikationsanforderungen sowie die Beteiligung der Beschäftigten im Zusammenhang mit Digitalisierungs-
projekten. Mit dem Arbeitgeber wurde eine Vereinbarung geschlossen, um ein gemeinsames Verständnis der Zu-
sammenarbeit und die Vorgehensweise bei der Projektbearbeitung auf Grund-
lage einer Checkliste festzulegen.
Chemie
2038Beschäftigte
48
33
Covestro AG
Brunsbüttel
Uerdingen
Dormagen
Leverkusen
Es erfolgte eine standortübergreifende Ana-
lyse der Digitalisierungsstrategie. Relevante Handlungsfelder sind Belastungssteuerung, Qualifikation, Beteiligung, Arbeitsgestaltung und Prozessveränderungen. Sie werden zur Zeit bearbeitet. Die daraus abgeleiteten Maßnahmen werden in sozialpartnerschaftlicher Absprache mit dem Arbeitgeber in einer Zukunftsverein-
barung geregelt.
Chemie
735Beschäftigte
17 1128Beschäftigte
35 1686Beschäftigte
37 2789Beschäftigte
Lanxess AG
Dormagen
Uerdingen
Leverkusen
Die standortübergreifende Analyse der Digitalisierung zeigte eine ungleichzeitige Entwicklung technischer Standards und digitaler Anforderungen, vor allem in den Produktionsbereichen. Inhalte der Zukunfts-
vereinbarung: regelmäßiger sozialpartner-schaftlicher Austausch über die Gestaltung der Digitalisierungsprozesse, Ausbau von digitalen Lernangeboten zur Qualifizierung und zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit und damit Schaf-fung von Beschäftigungsperspektiven sowie die Betrachtung potenzieller Belastungsfaktoren bei der Etablierung neuer Arbeitsformen.
Chemie
35 961Beschäftigte
17 1935Beschäftigte
37 3652Beschäftigte
Grünenthal GmbH
Aachen
Die Digitalisierungsauswirkungen sollen zukünftig stärker und systematisch vom Betriebsrat betreut werden. Dies soll durch spezielle Beratungs- und Unterstützungkonzepte in der Betriebs-
ratsarbeit erreicht werden. Die bessere Einbindung der Beschäftigten und bessere Qualifizierungsmöglichkeiten sind von diesen selbst eingebracht worden und werden schrittweise realisiert.
Pharmazie
1976Beschäftigte
48
Teijin Carbon Europe GmbH
Heinsberg
Die Sensibilisierung für Digitalisierungs-
wirkungen und die Unterstützung in der Bearbeitung der Digitalisierungs-
projekte im Unternehmen standen im Mittelpunkt. Mitgestaltungsoptionen bei der Einführung und Umsetzung von Projekten wurden mit dem Arbeitgeber verabredet. Die Einführung von Quali-fizierungsmodulen für unterschiedliche Zielgruppen sollen vor allem für den Produktionsbereich diskutiert und verabredet werden.
Chemie
400Beschäftigte
34
Projekte: NGG
34
Herta Produktions GmbH
Herten
Es wurde klar, dass Qualifizierung und Führung die wichtigsten Handlungs-
felder sind, um Beschäftigte bei der Digitalisierung mitzunehmen. Durch die Struktur des Mutterkonzerns Nestlé gibt es keinen großen Handlungsspielraum vor Ort. Mit dem Projekt wurde noch einmal deutlich, dass sich im Betrieb die interne Kommunikation verbessern sollte.
Fleischindustrie
300Beschäftigte
9
Franz Wiltmann GmbH & Co. KG
Versmold
Die Fragestellung lautete: Was passiert, wenn der Markt sich gravierend ändert? Projektergebnis: Das Unternehmen könnte weiterhin bestehen, sofern es Produktveränderungen vornimmt.
Fleischindustrie
800Beschäftigte
2
Iglo GmbH
Reken
Das Projekt ermittelte den Stand der Vernetzung zwischen den einzelnen Abteilungen und innerhalb der Produktion und kam zu dem Ergebnis, dass bisweilen Strukturen unklar sind; es stellte den Bedarf an Qualifizierung angesichts des demografischen Wandels fest (siehe Seite 22).
Obst- und Gemüse verarbeitende Industrie
660Beschäftigte
7
Thomy-Werk Nestlé Deutschland AG
Neuss
Qualifizierung und Führung sind wichtigste Handlungsfelder, um Arbeit-nehmerinnen und Arbeitnehmer in der Digitalisierung zu befähigen und sie mit-zunehmen. Durch die Konzernstruktur gibt es geringen Handlungsspielraum vor Ort, sowohl für Führungskräfte als auch für Beschäftigte.
Obst- und Gemüse verarbeitende Industrie
250Beschäftigte
25
Warsteiner Brauerei Haus Cramer KG
Warstein
Qualifizierung und Führung sind wichtige Handlungsfelder. Es wurden Schulungen zum Thema „Gesundes Führen“ durchgeführt. Außerdem wurde eine neue Betriebsvereinbarung zu Skype for Business verhandelt.
Brauwirtschaft
650Beschäftigte
23
35
ImpressumHerausgeber: IG Metall-Bezirksleitung NRW, Roßstraße 94, 40476 DüsseldorfVerantwortlich: Knut GieslerRedaktion: Gabi Schilling, Daniel Gudermann, Bernd Kupilas
Gestaltung: Redaktionsbüro Kupilas, KölnFotos: Thomas RangeDruck: Druckerei Classen, Düsseldorf
Mai 2020
www.arbeit2020.de
Mit finanzieller Unterstützung des Landes Nordrhein-Westfalen und des Europäischen Sozialfonds
