Arbeitspapiere der FOM · onen Online-Nutzer in Deutschland5, die die Studie hervorbringt, ist die gleich- bleibend hohe Verweildauer im Netz, die 2013 bei 169 Minuten und 2014 bei

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Nr. 56

Crossmedia-Kommunikation

Komponenten, Planung, Implementierung und Prozesskontrolle – illustriert mit

Beispielen aus der Entertainmentbranche~

Elke Rudolph

Elke Rudolph Crossmedia-Kommunikation Komponenten, Planung, Implementierung und Prozesskontolle –illustriert mit Beispielen aus der Entertainmentbranche

Arbeitspapiere der FOM, Nr. 56 Essen 2015

ISSN 1865-5610

© 2015 by

MA Akademie Verlags- und Druck-Gesellschaft mbH Leimkugelstraße 6, 45141 Essen Tel. 0201 81004-351 Fax 0201 81004-610

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Arbeitspapiere der FOM, Nr. 56, Rudolph: Crossmedia-Kommunikation

I

Vorwort

Im Zeitalter der Digitalisierung und zunehmender Divergenzen bezüglich des

Informationsverhaltens von Kunden gewinnt die crossmediale Kommunikation

insbesondere für PR-Verantwortliche zunehmend an Bedeutung. Dabei bedie-

nen sich Unternehmen für die Vermarktung ihrer Angebote und Produkte so-

wohl interner als auch externer medialer Kanäle im on- und offline-Status. Dar-

aus ergeben sich die Notwendigkeiten, die eigenen kommunikationspolitischen

Botschaften nicht nur formativ dem jeweiligen Medium anzupassen, sondern

auch inhaltlich die innerbetrieblichen Kompetenzen und Ressourcen auf einen

solchen Prozess auszurichten, um die jeweiligen Zielgruppen ansprechen zu

können.

Das Konzept einer Crossmedia-Kommunikation stellt sich dieser mehrdimensi-

onalen Herausforderung. Es prägt als Gegenstand wissenschaftlicher For-

schung und auch als praxisorientierte, unternehmerische Marketingstrategie

Theorie und Praxis eines modernen Kommunikationsmanagements gleicher-

maßen.

Dabei macht der vorliegende Band der FOM Arbeitspapiere deutlich, dass es

nicht ausreicht, sich auf die jeweiligen einzelnen Elemente von crossmedialen

Kampagnen zu konzentrieren. Vielmehr ist es hinsichtlich einer wertorientierten

Unternehmensführung insgesamt von essentieller Bedeutung, sowohl die jewei-

ligen Planungs- und Umsetzungsprozesse zentral zu steuern als auch die

wechselseitig entstehenden Zielbeziehungen und Verknüpfungen dabei im Fo-

kus zu behalten. Für die Veranschaulichung der Steuerung und Evaluierung

von Planungs- und Umsetzungsprozessen greift die Autorin auf das Steue-

rungsinstrument der Cross-Media-Scorecard zurück, die auf die Besonderheiten

des digitalen Wettbewerbs ausgerichtet ist. Anhand eines praktischen Beispiels

werden die zuvor erarbeiteten Zusammenhänge dargestellt und die Erfolgsfak-

toren von Crossmedia-Kampagnen zusammengefasst.


II

Der Beitrag verweist darauf, dass auch Nicht-Medienunternehmen aufgrund der

sich verändernden Rahmenbedingungen gut beraten sind, die Implementierung

und Steuerung cross-medialer Strategien als integrierte Managementaufgabe

im Rahmen der Unternehmensführung zu betrachten, um im Wettbewerb be-

stehen und nachhaltig Erfolg haben zu können.

Essen, im Juli 2015

Prof. Dr. Sabine Fichtner-Rosada

Wissenschaftliche Schriftleitung

Prorektorin für Lehre

FOM Hochschule für Oekonomie & Management


III

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................... IV

Abbildungsverzeichnis ............................................................................ V

Tabellenverzeichnis................................................................................ VI

1 Einleitung ..........................................................................................1

2 Komponenten einer Crossmedia-Kommunikation ...................................4

2.1 Die Idee einer crossmedialen Kommunikation ................................4

2.2 Kommunikationsmittel .................................................................6

2.2.1 Kommunikationsinhalt ...........................................................7

2.2.2 Kommunikationsträger ....................................................... 10

2.2.3 Crossmediale Übergabeinstrumente .................................... 11

3 Prozessphasen einer Crossmedia-Kommunikation .................................. 13

3.1 Content – Leitidee ...................................................................... 13

3.2 Creation – Storytelling .............................................................. 14

3.3 Connectivity – Mediaplanung/Vernetzung ..................................... 18

3.3.1 Corporate Publishing ......................................................... 18

3.3.2 Pressematerialien .............................................................. 19

3.3.3 Werbemittel und -träger ...................................................... 20

3.4 Communication – Social Commerce Kompetenz ......................... 25

3.5 Control – Prozesskontrolle ........................................................ 27

3.5.1 Begleitung des Planungs- und Umsetzungsprozesses mittels

Crossmedia Scorecard ...................................................... 27

3.5.2 Kennzahlen zur Evaluierung von Crossmedia-Kommunikation . 30

4 Implementierung der Crossmedia-Kommunikation im Unternehmen .......... 34

4.1 Entwurf eines crossmedialen unternehmerischen Arbeitsmodells ... 34

4.2 Steuerung der Kommunikationsinhalte ....................................... 36

5 Fazit und Ausblick ........................................................................... 40

Literaturverzeichnis ................................................................................ 42


IV

Abkürzungsverzeichnis

AtL Above-the-Line

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

BSC Balanced Scorecard

BtL Below-the-Line

CP Corporate Publishing

CPC Cost per Click

CPL Cost per Lead

CPO Cost per Order

CPS Cost per Sale

CTR Click-Through Rate

KPI Key Performance Indicator

OOH Out-of-Home

QR-Code Quick Response-Code

POS Point of Sale

PR Public Relations


V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wetten, dass...? Showact ............................................................ 9

Abbildung 2: Das Prinzip der Connectivity ...................................................... 13

Abbildung 3: Flashmob am Kölner Hauptbahnhof ........................................... 15

Abbildung 4: Der Aufbau einer Story .............................................................. 17

Abbildung 5: Werblich gestaltete Straßenbahn ............................................... 26

Abbildung 6: Crossmedia-Scorecard .............................................................. 29

Abbildung 7: Strategy-Map für eine Crossmedia-Kampagne ........................... 30

Abbildung 8: Das 5 C-Phasenmodell der Crossmedia-Kommunikation ........... 33

Abbildung 9: Push- und Pull Modell der Bereitstellung von Content durch die

Marketing- und Kommunikationsabteilungen............................... 35


VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übergabeinstrumente der Crossmedia-Kommunikation .................. 11

Tabelle 2: Aufgaben und Content der Online-Kanäle eines Unternehmens

der Enternainmentbranche ............................................................ 24

Tabelle 3: Beispiele eines Redaktionsplans .................................................... 37

Tabelle 4: Erfolgsfaktoren für Crossmedia Kampagnen .................................. 38


1

1 Einleitung

Crossmedia-Kommunikation ist die Antwort von Medienkonzernen, Werbeagen-

turen und marketingtreibenden Unternehmen auf die Herausforderungen, de-

nen sie sich bedingt durch eine veränderte Mediennutzung in der Gesellschaft

und die technischen Möglichkeiten der digitalen Medien für ihre Vermarktungs-

konzepte aktuell stellen müssen. Bei Medienunternehmen geht es beim Termi-

nus ‚Crossmedia‘ in erster Linie um eine existenzsichernde Ausrichtung der

eigenen Organisationsstruktur. Übergreifend steht er als Sammelbegriff für

Vermarktungskonzepte, die mehrere Kommunikationsmittel einsetzen. Der vor-

liegende Themenbeitrag konzentriert sich weitgehend auf die Perspektive von

Nicht-Medienunternehmen im Rahmen einer Crossmedia-Kommunikation und

seine Aussagen werden an Beispielen aus der Entertainment-Branche veran-

schaulicht.

Beruhte das Arbeitskonzept dieser Unternehmen im Hinblick auf Werbung und

Öffentlichkeit bis zum Siegeszug des Internets nahezu einzig darauf, die exter-

nen Medien als Multiplikatoren einzusetzen, bieten sich heutzutage darüber

hinaus selbst gestaltete und betriebene digitale Plattformen als Medien an, um

die eigenen Botschaften direkt zu verbreiten. Mithin agiert jedes Unternehmen

auch selbst als Medienunternehmen, und als solches muss es seine inhaltli-

chen Aussagen und Botschaften – den Content – und seine Kommunikations-

träger – die Medien – konzipieren, aufbereiten sowie wirtschaftlich und kommu-

nikationspolitisch sinnvoll einsetzen. Die komplementär ausgerichtete Arbeits-

teilung zwischen Medien- und Nicht-Medienunternehmen innerhalb einer inte-

grierten unternehmerischen Kommunikationspolitik wird dadurch zunehmend

konkurrenzorientiert. Der Planungs- und Umsetzungsprozess der Unterneh-

menskommunikation umfasst somit, neben der Ausrichtung an den anvisierten

Zielgruppen und deren Medienverhalten, externe und selbst produzierte Medien

und Medieninhalte.

Ein Blick in die ARD/ZDF-Onlinestudie 2014 zur Mediennutzung in Deutschland

liefert interessante Erkenntnisse für eine angebots- und zielgruppenspezifische

Aufbereitung von Medienformaten. Formal dominiert das Bewegtbild bei allen

Zielgruppen. Instrumental betrachtet, verteidigt das Fernsehen mit einer tägli-

chen Nutzungsdauer von 240 Minuten bei der Gesamtbevölkerung in Deutsch-

land ab 14 Jahren den ersten Platz gegenüber anderen Medien.1 Auch wenn es

1 Vgl. Eimeren, B. / Frees, B. (2014), S. 329, (letzter Zugriff: 10.01.2015).


2

diese Spitzenposition in der Zielgruppe der 14- bis 29-Jährigen mittlerweile

deutlich an das Internet verloren hat2, sind es auch hier Fernsehformate, die

sich, ob eingebunden in die Web-Sites der Sender, über Mediatheken ausge-

spielt oder über Videoportale wie YouTube abgerufen, größter Beliebtheit er-

freuen. Die Audio-/Videonutzung im Internet hat enorme Zuwachsraten in den

letzten Jahren zu verzeichnen. Drei Viertel aller Online-Nutzer in Deutschland

haben Erfahrungen mit der Online-Bewegtbild-Nutzung3 und 67 % dieser Nut-

zer sind auch in sozialen Netzwerken aktiv.4 Das macht beide digitalen Angebo-

te für die Ansprache dieser wichtigen Zielgruppe im Kommunikations-Mix un-

verzichtbar. Eine weitere Tendenz im Verhalten der mittlerweile rund 55,6 Milli-

onen Online-Nutzer in Deutschland5, die die Studie hervorbringt, ist die gleich-

bleibend hohe Verweildauer im Netz, die 2013 bei 169 Minuten und 2014 bei

166 Minuten täglich lag.6 Diese Konstanz im Internetkonsum ist vor allem der

Verbreitung von mobilen Endgeräten – Smartphones, Tablets, usw. – geschul-

det, deren Anteil, gemessen an allen Mobiltelefonnutzern, hierzulande bereits

2013 bei mehr als 50 % lag, Tendenz steigend.7 Gerade dieser Trend ist für die

derzeitige dynamische Entwicklung von Crossmedia-Kommunikationskonzepten

und deren Bedeutungszuwachs verantwortlich, denn es sind die mobilen End-

geräte mit ihren Anwendungen, genannt Apps (Applications)8, die an der

Schnittstelle zwischen Off- und Onlinemedien liegen und damit als eine Art ‚Ka-

talysator‘ der Crossmedia-Kommunikation gelten können.

Crossmedia-Kommunikation bedeutet das Vernetzen der gesamten Palette, der

eigenen und der externen, der Off- und Online-Medienangebote eines Unter-

nehmens, nicht nur im Sinne der gekonnten Platzierung einer Botschaft auf

mehreren Kanälen oder der einfachen Ausweitung einer Kampagne ins Internet.

Crossmediale Kommunikation verfolgt die gezielte, themenorientierte Führung

der Zielgruppen von einer Kommunikationsofferte des Unternehmens zu zuvor

festgelegten anderen inhaltlichen Angeboten in einem weiteren Medium; und

2 In dieser jungen Bevölkerungsgruppe stehen tägliche 233 Minuten Internet- 128

Minuten klassische Fernsehnutzung gegenüber. Siehe Eimeren, B. / Frees, B. (2014), S. 394, (letzter Zugriff: 10.01.2015).

3 Vgl. Eimeren, B. / Frees, B. (2014), S. 388-389, (letzter Zugriff: 10.01.2015). 4 Vgl. Bitkom (2013), S. 7. 5 Vgl. Eimeren, B. / Frees, B. (2014), S. 380, (letzter Zugriff: 10.01.2015). 6 Vgl. Eimeren, B. / Frees, B. (2014), S. 383, (letzter Zugriff: 10.01.2015). 7 Vgl. Statista (2015), o. S., (letzter Zugriff: 02.03.2015). 8 Als Kurzform für ‚Application‘ – also Anwendung – wird unter einer ‚App‘ eine spezifi-

sche Anwendungssoftware bezeichnet, meistens im Bereich mobiler Betriebssyste-me.


3

sie animiert die einzelnen Rezipienten dazu, selbst in die Weiterverbreitung der

inhaltlichen Botschaften einzugreifen. Dieser Fokus auf textlich und gestalte-

risch, dem modernen Mediennutzungs- und Rezeptionsverhalten des Adressa-

ten, angepasste Inhalte erfordert neue Strukturen und Profile im Kommunikati-

onsmanagement.

Die Aufgaben, Quellen und Möglichkeiten dieses Content für eine unternehme-

rische Kommunikationspolitik, die sich dem Konzept ‚Crossmedia‘ verpflichtet

fühlt, sollen im Folgenden beleuchtet und in ein kommunikationspolitisches

Arbeitsmodell überführt werden, das die Rahmenbedingungen für eine erfolg-

reiche Implementierung einer Crossmedia-Kommunikation im Unternehmen

bestimmt.

Hierzu werden zunächst in Abschnitt 2 die Zusammenhänge und einzelnen

Komponenten der Crossmedia-Kommunikation ausführlich erläutert. Darüber

hinaus werden die Kommunikationsmittel, die Quellen für den Content in der

Unternehmenskommunikation sowie die Formen von Übergabeinstrumenten,

die für eine crossmediale Kommunikation spezifisch sind, untersucht. Im An-

schluss daran werden in Abschnitt 3 die einzelnen Prozessphasen einer

Crossmedia-Kommunikation dargestellt sowie die vielfältigen Zielbeziehungen,

die die am Kommunikationsprozess Beteiligten miteinander verbinden, aufge-

zeigt. Auf Basis dieser Erkenntnisse werden in Abschnitt 4 die strukturellen und

inhaltlichen Arbeitsbedingungen für Kommunikationsabteilungen skizziert sowie

Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches, crossmediales Kommunikationsmanage-

ment in Unternehmen im Spannungsfeld von eigenen und externen Medien

isoliert. Abschnitt 5 leistet ein Fazit sowie einen kurzen Ausblick.


4

2 Komponenten einer Crossmedia-Kommunikation

Dieser Abschnitt führt in die Thematik ein, schlägt eine Definition des Begriffes

als Grundlage dieser Abhandlung vor und erläutert die Zusammenhänge der

einzelnen Bereiche und die Elemente des Themenkomplexes Crossmedia-

Kommunikation.

2.1 Die Idee einer crossmedialen Kommunikation

Crossmedia-Kommunikation ist nach Plank: „…die Kommunikation bestimmter

Themen auf unterschiedlichen Medieneinheiten, deren Inhalte thematische

Bezüge aufweisen und Nutzern einen Anreiz bieten, zu einer anderen Medien-

einheit zu wechseln. Die Inhalte erhalten dabei eine Markierung, um den Wech-

sel zu ermöglichen, der deutlichen Mehrwert bieten soll.“9 Mahrdt erweitert die

Forderung nach thematischen Bezügen und bezeichnet eine formulierte Leit-

idee als oberste Prämisse, die sich im Rahmen einer Crossmedia-

Kommunikation in verschiedenen, auf diverse Zielgruppen ausgerichteten,

Kommunikationsmitteln wiederfinden soll. Er führt weiter aus, dass die Anspra-

che dabei vernetzt, interaktiv und – soweit möglich und sinnvoll – auch multi-

sensorisch mit Hinweisen auf Zielmedien erfolgen und dem Kunden einen

Nutzwert bieten soll.10

Getragen ist eine Kommunikation in diesem Sinne also von einer werblichen

oder kommunikationspolitischen Leitidee, die den Adressaten über mehrere

Kanäle möglichst individuell und in verschiedenen Lebens- und Arbeitsberei-

chen erreicht. Der mehrkanaligen Ansprache über eigene und externe Mas-

senmedien liegt ein zeitliches, formales und inhaltliches Konzept zugrunde, so

dass alle Kommunikationsmittel und -botschaften seitens des Unternehmens

aufeinander abgestimmt sind und sich gegenseitig bereichern.

Neben dieser kontrollierten Vernetzung erfahren die Botschaften im Online-

Bereich eine von den Rezipienten initiierte unkontrollierte Verbreitung und Mo-

deration, denn jeder Mediennutzer wird zum potenziellen Content-Produzenten.

Als Gestalter und Verbreiter von Inhalten in den sozialen Netzwerken und auf

Online-Plattformen hat er die Möglichkeit, eine Rückmeldung zu geben und sich

selbst zu äußern, also zum Multiplikator und Kommentator zu werden. Das sind

9 Plank, C. (2011), S. 21. 10 Vgl. Mahrdt, N. (2009), S. 29.


5

Aufgaben und Tätigkeiten, die vormals hauptsächlich von Medien bzw. Journa-

listen wahrgenommen wurden. Die Position von Multiplikatoren im öffentlichen

Kommunikationsprozess hat sich bei Medienunternehmen größtenteils auf eine

technische reduziert, vergleichbar mit der eines Providers – nicht Meinungsma-

cher, sondern Mitspieler und Transporteur für die anderen Teilnehmer der

Marktkommunikation.

Schulz-Brodoehl und Bechtel sehen den Durchbruch mobiler Endgeräte als

ultimativen Auslöser für einen Rollenwechsel in der öffentlichen Kommunikati-

on, an der kein Unternehmen mehr vorbeikommt, denn: „Mit der schrankenlo-

sen digitalen Kommunikation kommt der Öffentlichkeitsarbeit allmählich ihr bis-

her entscheidender Partner, die Medien, abhanden.“11 Ein crossmediales

Kommunikationskonzept trägt dieser Entwicklung Rechnung. Nicht konform

geht die Autorin dieses Artikels mit Mahrdt hinsichtlich seiner Einschränkung,

der zufolge „Crossmedia einen erfolgten Markenaufbau voraussetzt“12. Dies

würde bedeuten, dass ein solches Konzept einem Teil von Unternehmen vor-

enthalten bliebe und sie per se nicht die Synergie einer vernetzten Kommunika-

tion nutzen könnten. Eine von Marktkenntnis getriebene unternehmerische

Kommunikationspolitik, unabhängig von der bereits vorhandenen Markenstärke,

passt sich den Bedürfnissen von Mediennutzern jedoch an. Das Konzept

‚Crossmedia-Kommunikation‘ erfordert einerseits, dass PR und Marketing zu-

nehmend verzahnter und inhaltlich aufeinander abgestimmt arbeiten und ande-

rerseits, dass den Adressaten der Kommunikationsbotschaften bewusst unter-

schiedliche Wege für ihre Nutzung und Verarbeitung eingeräumt werden. Die-

ser Auffassung folgt auch Kaiser, der konstatiert, dass sich die zunehmende

informations- und kommunikationstechnische Durchdringung sämtlicher Le-

bensbereiche nicht nur auf das Nutzungsverhalten der Medienkonsumenten

auswirkt, sondern vielmehr dadurch neue Bedürfnismuster entstehen, die ein

erhebliches Potenzial für innovative Entwicklungen oder Neuerungen – auch

struktureller Art – im Marketing eröffnen.13 Es kann außerdem damit gerechnet

werden, dass sich mit der zunehmenden Zahl an Breitband-Internetanschlüssen

und der Entwicklung der Glasfasertechnologie der beschriebene Trend weiter

fortsetzen wird, unabhängig davon, ob es sich um Markenkommunikation han-

delt oder nicht.

11 Schulz-Brodoehl, N. / Bechtel, M. (2011), S. 18. 12 Mahrdt, N. (2009), S. 27. 13 Vgl. Kaiser, M. (2013), S. 22.


6

Ziel ist es schließlich für alle Kommunikationsschaffenden, ihr Unternehmen

und ihre Produkte in einem immer stärker umkämpften Markt zu positionieren.

Dies impliziert, sich den Anforderungen und Herausforderungen eines neuen

Kommunikationskonzeptes zu stellen. Diese These lässt sich auch mit der Tat-

sache untermauern, dass Verlage mit ihren klassischen Printprodukten nun-

mehr seit mehr als einem Jahrzehnt kontinuierlich Anteile am Gesamtwerbe-

markt verlieren und sich als Ausgleich zusätzliche Geschäftsfelder auf dem

Telekommunikationsmarkt suchen. Hinzu kommt, dass On- und Offline-

Kommunikation mit dieser Entwicklung mehr und mehr zusammenwachsen –

also zur Basis für Crossmedia-Kommunikation werden. Die konstituierenden,

formalen, gestalterischen und inhaltlichen Elemente eines solchen crossmedia-

len Kommunikationskonzeptes werden nachfolgend dargestellt und veran-

schaulicht.

2.2 Kommunikationsmittel

Unter dem Begriff CP (Corporate Publishing) werden alle zur Verfügung ste-

henden Kommunikationsmittel14 eines Unternehmens zusammengefasst, mit-

tels derer es sich über eigene Kanäle und Inhalte direkt an verschiedene Ziel-

gruppen wenden kann. Der Branchenverband Forum Corporate Publishing de-

finiert seine Aufgaben so:

„CP ist Unternehmens-, Marketing- und Vertriebskommunikation mit re-

levanten redaktionellen Inhalten.

CP kreiert Medien für alle Kanäle, die Neukunden gewinnen und die

Beziehungen zu allen Stakeholdern schaffen und pflegen.

CP verbindet strategische, inhaltliche und technische Kompetenz und

schafft Mehrwert durch wirkungsvolles, kreatives Storytelling.“15

Die Kommunikationsmittel des CP umfassen: Mitarbeiterzeitungen, Kunden-

und Händlermagazine, Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte, Corporate

Books, Videos und Weblogs, Electronic Magazines, Websites der Social Media-

14 Bruhn definiert die Kommunikationsmittel der Unternehmenskommunikation zu-

sammenfassend als „die realen, sinnlich wahrnehmbaren Erscheinungsformen einer Kommunikationsbotschaft“ (Bruhn, M., (2012), S. 7).

15 Forum Corporate Publishing (2014), o. S., (letzter Zugriff: 02.03.2015).


7

Kommunikation, Mobil News Services, Newsletter, Podcasts, QR (Quick

Response-) -Codes16 und Apps.

Weitere Mittel der Unternehmenskommunikation richten sich über externe Mul-

tiplikatoren an die Öffentlichkeit. Dazu zählen zum einen die vielfältigen Pres-

sematerialien wie Pressemitteilungen, -mappen, -fotos oder Electronic Press-

kits, die sich an die Medienvertreter zur weiterführenden Bearbeitung und erst

in einem zweiten Schritt via externe Medien an andere Zielgruppen wenden.

Zum anderen zählt dazu auch die Gruppe der Werbemittel, die zwar ohne die

Zwischeninstanz ‚Journalisten‘, aber erst über externe Medien, wie die Mas-

senmedien, ihren Weg zu den Zielgruppen finden. Werbemittel sind Anzeigen,

Hörfunk- und TV-Spots, Plakate oder Banner usw.

Alle bestehen aus zwei Komponenten, den inhaltlichen und gestalterischen

Aussagen. Diese Eigenschaften befördern als Kommunikationsträger den Con-

tent zu den Zielgruppen. Für die Crossmedia-Kommunikation werden darüber

hinaus verbindende Übergabeinstrumente oder Markierungen benötigt, die die

wechselseitige Vernetzung der verschiedenen Kommunikationsträger und -

mittel untereinander inhaltlich, zeitlich und formal lenken.

Die Komponenten – Content, Kommunikationsträger sowie „Übergabeinstru-

mente – der Crossmedia-Kommunikation werden in den folgenden Abschnitten

getrennt voneinander vorgestellt.

2.2.1 Kommunikationsinhalt

Die inhaltlichen Botschaften stiften den originären Nutzen der unternehmeri-

schen Kommunikationsmittel in Form von Information, Unterhaltung oder Wer-

bung und können durch eine übergeordnete Leitidee eine Verbindung der Me-

dien und Kommunikationsformen untereinander herstellen. Es gibt im Wesentli-

chen drei Bereiche der Content-Generierung:

Aus dem Unternehmen selbst kommen beispielsweise Informationen, die

dessen wirtschaftliche Kennzahlen betreffen, aus seiner Geschichte erzäh-

len, beteiligte Personen porträtieren, Produkte und Dienstleistungen vorstel-

len, die Forschung und Anwendungsbereiche erläutern, das soziale und

16 Zur Erklärung s. Tabelle 1 in Abschnitt 2.2.3.


8

ökologische Engagement des Unternehmens bzw. der Branche hervorhe-

ben sowie die Unternehmensphilosophie oder die Leitbilder erklären.17

Die Kommunikationspolitik als Teil des Marketing-Mix eines Unternehmens

hält neben den Kommunikationsmitteln zahlreiche weitere Instrumente be-

reit, die eine direkte Ansprache der Zielgruppen ermöglichen, wie z. B.

Events, Messen und Ausstellungen, Roadshows, Symposien, Jubiläen,

Workshops oder Tage der offenen Türen. Alle Begegnungen und dialogi-

schen Ergebnisse (off- und online) mit der Öffentlichkeit können Quellen für

eine Kommunikationsbotschaft darstellen, wie beispielsweise Empfehlungen

aus Bewertungsportalen, Retweets18, Posts19, Kommentare in Leserbriefen

usw. Ebenso steuern auch die zahlreichen verkaufsfördernden Maßnah-

men, die ein Unternehmen entwickelt, wie z. B. Umfragen, Gewinnspiele,

Verlosungen, Gutscheine, Produktproben, Probeabonnements, Rabattan-

gebote u. v. a. m., Inhalte für Veröffentlichungen bei. Und nicht zuletzt die

werblichen Kommunikationsmittel: Anzeigen, Spots, Banner, Plakate usw.,

die insbesondere auch als Opener für die Crossmedia-Kommunikation ge-

nutzt werden.

Im Zusammenspiel des Unternehmens mit den Medien, -ereignissen und -

bericht-erstattungen ergeben sich Botschaften, wie beispielsweise gute Kri-

tiken oder Kommentare, die in Form von Zitaten eingesetzt werden können.

Die medialen Veranstaltungen und Ereignisse bieten sich als weiter zu nut-

zender Content an.

Eine Möglichkeit hierfür kann der Show-Act eines Künstlers bei einer Fern-

sehshow bieten, der dann im Anschluss an den Auftritt als Video im YouTu-

be-Kanal des Künstlers oder seines Vermarkters eingestellt wird. Damit er-

höhen sich dessen Reichweite und zeitliche Wirksamkeit signifikant. Nach-

folgend das Beispiel der Aufzeichnung eines Showauftritts eines Musicals in

der TV-Sendung ‚Wetten, dass…?‘ aus dem Jahr 2011, die danach im Y-

ouTube-Kanal des Vermarkters der Show eingestellt wurde (s. Abbildung 1).

Auf diese Weise kann ein Clip zusätzliche Zielgruppen erreichen, zum einen

solche, die nicht am Samstagabend zur originären Sendezeit der TV-Show

vor dem Fernseher sitzen, zum anderen Blogger und andere Aktive in den

17 Die Corporate Identity sowie die sie konstituierenden Bereiche Corporate Design,

Corporate Behaviour, Corporate Culture und Corporate Communications fließen hier ein. Siehe zu Corporate Identity beispielsweise Kiessling, W. / Babel, F. (2011), pas-sim.

18 Darunter wird eine Weiterverbreitung/eine Rückantwort eines abgesendeten Tweets/einer Meldung auf der sozialen Plattform „Twitter“ verstanden.

19 ‚Posts‘ sind Beiträge in Internetforen.


9

sozialen Netzwerken, die Rezensionen und Empfehlungen aussprechen

und idealerweise eine virale Verbreitung des Clips initiieren können.

Abbildung 1: Wetten, dass...? Showact

Quelle: YouTube (o. J.), o. S., (letzter Zugriff: 02.03.2015).

Jeder zum Einsatz in der medialen Kommunikation bestimmte Content muss

bestimmte Anforderungen erfüllen, damit er die Wahrnehmungsschwelle bei

den Zielgruppen überschreitet. Nie war es einfacher, Inhalte zu publizieren als

unmittelbar im Internet, wo Platzkapazitäten keine Rolle mehr spielen. Jedoch

hat das mediale Überangebot auch seine Kehrseite. Die Dauer eines durch-

schnittlichen Werbekontakts beträgt beispielsweise bei einer Anzeige in einer

Publikumszeitschrift ca. 1,7 sec., einem Online-Banner ca. 1,0 sec. und einem

Plakat ca. 1,5 sec.20 usw. Der Zeitdruck ist also extrem hoch. Hinzu kommt,

dass nur zwei Prozent der Informationen überhaupt wahrgenommen werden.21

Für das knappe Gut ‚Aufmerksamkeit‘ gelten zahlreiche Regeln als relevant.

20 Vgl. Verbändereport (2013), S. 34, o. S (letzter Zugriff: 02.03.2015). 21 Vgl. Mahrdt, N. (2009), S. 12.


10

Die Kommunikationsbotschaften müssen gesellschaftliche Relevanz besitzen,

Krisen, Konflikte, Unfälle, Unerwartetes zum Ausdruck bringen, Neuigkeiten

beinhalten, die öffentliche Aufmerksamkeit wecken und/oder der Absender

muss einen hohen Relevanzwert für sich in Anspruch nehmen können. Diese

Parameter stellen die sogenannten ‚Nachrichtenfaktoren' dar.22 Sie gelten auch

und besonders für den Content in der Unternehmenskommunikation und sind

für die Fähigkeiten der Übergabeinstrumente oder Markierungen in der cross-

medialen Kommunikation mit verantwortlich.

2.2.2 Kommunikationsträger

Die Informationen und Botschaften eines Unternehmens finden ihren Weg in die

gesamte Palette der Kommunikationsmittel der Unternehmenskommunikation.

Sie werden auf eigenen Kommunikationsträgern, wie z. B. Kundenzeitschriften,

Image-Broschüren, CDs oder Websites publiziert, oder sie reisen ‚Huckepack‘

auf externen Medien. Sie werden in Gesprächen, Interviews, auf Pressekonfe-

renzen, -reisen und -aktionen – wie gesehen durch Auftritte in Radio- und Fern-

sehsendungen –, bei Besichtigungen oder Vorführungen, auf Messen, Ausstel-

lungen, Roadshows u. v. a. m. weitergegeben. Als Kommunikationsträger kön-

nen alle Massenmedien, das Internet, BtL (Below-the-Line)-Instrumente23, wie

das Eventmarketing, Sponsoring oder die Öffentlichkeitsarbeit sowie das CP

fungieren. All diese Kommunikationsträger können crossmedial miteinander

vernetzt werden. Nach der in Abschnitt 2.2.1 erläuterten Aufmerksamkeits-

schwelle müssen die Botschaften gemeinsam mit ihren Trägermedien in der

crossmedialen Kommunikation eine zusätzliche Stufe in der Wahrnehmung des

Adressaten erreichen. Sie müssen bei jedem Medienwechsel einen Mehr- und

Nutzwert anbieten und erfüllen, denn „Akzeptanz findet Werbung vor allem

dann, wenn sie nicht stört, sondern Nutzwert bringt und Dialog ermöglicht“.24

Mehrwerte, die mit dem Medienwechsel generiert werden können, sind bei-

spielsweise:

Zusätzliche, vertiefende Informationen über Produkte, Personen, Unter-

nehmen,

22 Siehe hierzu: Beck, K. (2010), S.174-176. 23 BtL-Kommunikation greift nicht bzw. nur indirekt auf klassische Massenmedien zu-

rück, sondern spricht Personen oder -gruppen direkt an. Das Gegenteil ist AtL (Above-the-line), wozu klassische Instrumente wie Printmedien, TV, Hörfunk und Außenwerbung gehören.

24 Mahrdt, N. (2009), S. 12.


11

Interviews, Porträts, Testberichte, Studien,

Kauf- und Bestellmöglichkeiten,

Möglichkeiten, zu spenden,

ergänzende Unterhaltungsangebote: Spiele und Videos,

weitergehende Services: Beratung, Problemlösung, Tipps, Hinweise für

Bewerber, Wegbeschreibungen, Kontaktmöglichkeiten,

Incentives, Gutscheine und Probe-Abos,

die Möglichkeit, Newsletter zu erhalten und in Communities, Blogs oder

anderen Social Media-Diensten aktiv zu werden.25

Die Führung des Konsumenten erfolgt hierbei mittels sogenannter Übergabein-

strumente, die im folgenden Abschnitt vorgestellt werden.

2.2.3 Crossmediale Übergabeinstrumente

Die Übergaben oder Markierungen auf einen Kommunikationsträger als Ver-

weis auf einen anderen enthalten Angaben über den zu erwartenden Inhalt und

den Mehrwert, der mit dem Medienwechsel verbunden ist. Sie bringen dies in

schriftlicher Form, in gesprochener Sprache oder in bildhafter Darstellung zum

Ausdruck. Als Übergabeinstrumente dienen Links, Antwortkarten, QR-Codes,

Bilder und Filme, Schrifttafeln und Appelle, die nachfolgend in Tabelle 1 genau-

er erklärt werden sollen:

Tabelle 1: Übergabeinstrumente der Crossmedia-Kommunikation

Übergabeinstrument Beschreibung

Links/Hyperlinks Ein Link (aus dem Englischen Verknüpfung, Verbindung)

bezeichnet einen Verweis von einem Medium (on- und

offline) zu einer (anderen) Internetseite. In der Regel

enthält ein Link die sogenannte www-Adresse (Web-

Adresse oder URL).

Ein Hyperlink dagegen verknüpft innerhalb eines Online-

Textes ein Internetdokument mit einem anderen. Solche

Links verwendet man häufig innerhalb eines Fließtextes,

um dessen Lesefluss nicht zu stören oder wenn die We-

badresse nicht benutzt werden soll. Damit ist der Hyper-

link ein klassisches Vernetzungsinstrument.

25 Vgl. Schweiger, W. / Schmitt-Walter, N. (2009), S. 365; Plank, C. (2011), S. 47.


12

Antwortkarten Eine Antwortkarte wird verschiedenen Medien beigelegt,

meist in Form eines Formulars oder einer Postkarte, die

die relevanten Daten des Absenders beinhaltet und dem

Adressaten ermöglicht, unkompliziert auf vorgefertigte

Fragen zu antworten, meistens mittels Ankreuzen.

QR-Codes Der QR-Code ist ein zweidimensionaler Code, der aus

einer quadratischen Matrix aus schwarzen und weißen

Punkten besteht, der die codierten Daten binär darstellt.

Mittels Scanner oder Handy wird der Code gescannt

bzw. fotografiert, dann automatisch decodiert – also ent-

schlüsselt – und verweist direkt auf eine Internetseite.

Bilder und Filme Hier werden Informationen und Emotionen über diese

audio-

visuellen Medienformen weitergegeben. Bei diesen Me-

dien stehen vor allem die Aspekte Vieldeutigkeit, Kon-

kretheit, Räumlichkeit und Unmittelbarkeit der emotiona-

len Wirkung im Vordergrund.

Schrifttafeln Mit Hilfe von Schrifttafeln werden Informationen in Form

von gedruckten oder auch bildlichen Trägern weiter ver-

mittelt. Als Beispiele sind zu nennen: Werbetafeln in

Sportstadien oder sogenannte Banner im Internet. Diese

Banner werden meistens als Grafik- oder Animationsda-

tei in eine Internetseite eingebunden und verweisen dann

als Hyperlink auf eine andere Internetseite.

Appelle Appelle sind Aufforderungen in schriftlicher, mündlicher

oder nonverbaler Form, eine bestimmte Handlung auszu-

führen oder aber eine Handlung zu unterlassen.


13

3 Prozessphasen einer Crossmedia-Kommunikation

Der Prozess einer Crossmedia-Kommunikation lässt sich in fünf Phasen unter-

teilen – von einer sie leitenden Idee über deren kreative und mediale Umset-

zung sowie ihre Anpassung an dialogische Kommunikationsformen bis zur Eva-

luierung der Kampagne. Diese einzelnen Phasen werden nachfolgend skizziert

und am Ende in einem Modell zusammengefasst.

3.1 Content – Leitidee

Eine zentrale Over-the-Top-Story, die als Leitstory fungiert, dient als Basis des

crossmedialen Kommunikationsprozesses. Diese Story wird vom Unternehmen

zunächst in einem Medium platziert. Dann setzen sich zwei Bewegungen in

Gang, eine kontrollierte, die den geplanten vom Unternehmen konzipierten

crossmedialen Pfad widerspiegelt und eine unkontrollierte. In der unkontrollier-

ten Bewegung greifen andere Medien und Multiplikatoren diese Story auf, er-

gänzen und kommentieren sie. Auf diese Weise wird die Geschichte in immer

mehr Medien platziert und es entstehen Geschichten der Geschichte und um

die Geschichte.26

Abbildung 2: Das Prinzip der Connectivity

26 Siehe hierzu Abschnitt 4.1.


14

Abbildung 2 zeigt diese Verbreitung und Veränderung der Leitidee im Cross-

media-Prozess. Positiv beflügelt wird dieser, wenn beispielsweise die entspre-

chende Botschaft auf ein aktuell kontrovers diskutiertes gesellschaftliches und

mediales Thema trifft. Jedoch kann die unkontrollierte Verbreitung der Botschaft

auch mit negativen Bewertungen und Meinungen behaftet sein, was ein rele-

vantes Risiko des Konzeptes offenbart. Die inhaltliche Veränderung lässt sich

nur teilweise steuern. Dass die Vernetzung mehrerer Kommunikationsträger die

Werbewirkung zumindest im Hinblick auf eine erzielte Erinnerungsleistung er-

höhen kann, zeigte bereits eine Untersuchung aus dem Jahr 2004, in der Wer-

bekontaktgruppen im Rahmen der Crossmedia-Strategie von Samsung identifi-

ziert und miteinander verglichen wurden. Hier wurde deutlich, dass sich die

Erinnerung einer Gruppe in Bezug auf eine Samsung-Online-Werbung durch

Crossmedia im Vergleich zu Nutzern signifikant steigern ließ, die nur ein Medi-

um für ihre Information verwendeten. Auch auf die Kaufbereitschaft hatte die

Crossmedia-Kommunikation einen positiven Einfluss.27

3.2 Creation – Storytelling

Die crossmediale Qualität einer Geschichte hängt unmittelbar von ihrem Story-

potenzial ab, womit jenes Potenzial gemeint ist, das ein Ereignis in sich trägt,

um zur Story zu werden.28 Sie muss bewegen und emotionale Grundbedürfnis-

se beim Nutzer befriedigen. Diese stellen sich nach Busch/Hübner dar als: „[…]

die Freude an der Nutzung der eigenen Sinne, als das Ausprobieren körperli-

cher Fähigkeiten und das Erleben motorischer und sensorischer Aktivierung;

die Freude am Erleben selbstbezogener Emotionen im Sinne des Hervorrufens

und Erlebens von Emotionen und Stimmungsmanagement; die Freude an per-

sönlichem Humor und Wissen, um unter Einsatz kognitiver und intellektueller

Stärken und Kompetenzen den Humor anderer zu nutzen; sowie die Freude an

sozialen Emotionen im Sinne der empathischen Fähigkeit, Emotionen mit ande-

ren zu teilen oder stellvertretend für andere zu erleben und sich mit anderen zu

identifizieren.“29

All das kann eine gute Story in Gang bringen, begünstigt durch gute technische

Möglichkeiten, die Inhalte zu teilen und mobil abzurufen. Oder mit anderen Wor-

27 Vgl. Berndt, R. / Uebelhart, M. (2005), S. 181 ff. 28 Ettl-Huber, S. (2014), S. 12. 29 Bartsch, A. / Hübner, S. (2004), S. 230 f.


15

ten: Der Nutzer lässt sich von Stimmungen beeinflussen, anstecken und moti-

vieren, sie weiterzutragen.

Eine stringente Vernetzung zwischen den Themenwelten von Offline- und Onli-

nemedien, eine durchdachte zeitliche Abstimmung der Bereitstellung der Infor-

mationen sowie vielfältige Möglichkeiten, sich einzumischen und den Content

zu teilen, zeigt das nachfolgende Beispiel eines Flashmobs (Abbildung 3):30

Abbildung 3: Flashmob am Kölner Hauptbahnhof

Quelle: YouTube (o. J.), o. S., (letzter Zugriff: 02.03.2015).

Am 31. Juni 2014 fand anlässlich eines bevorstehenden Gastspiels ein Promo-

tionsauftritt des Tanzensembles eines bekannten Musicals vor dem Kölner

Hauptbahnhof statt. Die zentrale Botschaft sollte die Qualität des Tanzes und

der Live-Musik der zu erwartenden Bühnenshow sein. Die technischen Heraus-

forderungen waren groß, denn der riesige Bahnhofsvorplatz musste beschallt

werden. Der Auftritt begann leise mit der Intonierung eines sehr bekannten und

emotionalen Liedes, live gesungen und entwickelte sich dann dynamisch von

der tänzerischen Darbietung nur eines Paares bis hin zu einer Choreografie aus

mehreren Tänzern. Es hatte den Anschein, als ob spontan Dutzende von Tanz-

begeisterten auf dem Platz mittanzten. Tatsächlich waren diese Mittänzer vor-

her aus Tanzschulen rekrutiert worden, hatten ihre Schritte mit den Profis ge-

probt und waren eigens deshalb hierhergekommen. Nur so konnte eine kriti-

sche Masse erreicht werden, die dann einen realen Flashmob vor Ort in Gang

30 Der Duden definiert einen Flashmob als „kurze, überraschende öffentliche Aktion

einer größeren Menschenmenge, die sich anonym, per moderner Telekommunikati-on dazu verabredet hat“. Duden online (o. J.), o. S., (letzter Zugriff: 29.12.2014).


16

setzte. Die Menge der Schaulustigen im weiten Areal des Bahnhofsvorplatzes

wuchs parallel dazu schnell auf mehrere Hundert an. Diese Personen wurden

also direkt mit der Werbeaktion erreicht. Am gleichen Tag noch wurden von

Passanten mit ihren Smartphones gedrehte Videos online gestellt. Am darauf-

folgenden Tag berichteten die lokalen Medien über das Ereignis, wodurch die

Anzahl der potenziell erreichten Personen auf mehrere Tausend im unmittelba-

ren geografischen Umfeld des anstehenden Gastspiels, auf das der Flashmob

aufmerksam machen wollte, anwuchs. Ein professionell produziertes Video des

Flashmobs wurde im YouTube-Kanal des Unternehmens sowie auf dessen

Website zwei Tage später platziert. In wenigen Tagen hatte sich die Schar der

Personen, die die Aktion angeklickt und zum Teil mit sogenannten Likes verse-

hen hatte, auf eine stattliche Zahl von mehreren Zehntausend erhöht. Gleichzei-

tig verbreitete ein E-Mail-Abbinder der Mitarbeiter des Veranstalters den Link

zum Video passiv im Rahmen der B2B-Geschäftskorrespondenz und ein

Newsletter mit einem Angebot für das anstehende Gastspiel verbreitete ihn als

B2C-Kommunikation an den Endkunden. Die codierten Angebote, die mit dem

Newsletter ausgeliefert wurden, ermöglichten die direkte Evaluierung der Wer-

beaktion. Anhand der auf diesen Code eingegangenen Bestellungen bzw. Ver-

käufe von Eintrittskarten konnte das betriebswirtschaftliche Ergebnis beziffert

werden.

Tenor und Verlauf der Kommunikation für diese Aktion waren geplant, gesteuert

und der Erfolg messbar. Neben der organisatorischen Planung und Umsetzung

war insbesondere die inhaltliche Aussteuerung des Events der erfolgreiche

Trigger31. Die Planung der Geschichte lässt diese Aktion zu einem gelungenen

Beispiel einer Over-the-Top-Story werden.

Die nachfolgende Abbildung 4 verdeutlicht, wie eine Story aufgebaut werden

sollte, um ein inszeniertes Ereignis zu schaffen, das dem modernen Medien-

konsum entspricht.

31 Der Begriff ‚Trigger‘ leitet sich in diesem Zusammenhang von seiner englischen

Bedeutung Abzug, Drücker ab und meint auslösendes Ereignis, Initialgeschichte.


17

Abbildung 4: Der Aufbau einer Story

Den Auftakt einer Over-the-Top-Story sollte daher ein Aufhänger bilden, der die

Aufmerksamkeit der Konsumenten sofort weckt, bei dem sie mit dem ‚Herzen

dabei sein‘ können. Eine positive Grundstimmung lässt sich durch eine Ge-

schichte schaffen, die den Betrachtern vertraut ist, die sie aus der Erinnerung

heraus kennen und mit der sie persönlich etwas verbindet. Diese Grundstim-

mung bezeichnet man als Exposition. Im obigen Beispiel des Flashmobs war

dies – nach der Überraschung des unerwarteten Auftrittes mitten in der Rush-

hour vor dem Kölner Hauptbahnhof – die Musik, die von der ersten Liebe, ei-

nem ersten Tanz, von Jugenderinnerungen erzählte. Damit wurden die Passan-

ten persönlich erreicht. In der Phase der Vernetzung wird der Betrachter gezielt

zum Mitmachen aktiviert, was sich dann bis zum Höhepunkt der Story weiter-

führt. Im obigen Beispiel wurden die Passanten in zweifacher Hinsicht zum

Mitmachen aufgerufen: Zum einen zum Mittanzen und zum anderen zum Fil-

men des Ereignisses, um es in den sozialen Netzwerken zu teilen. In der Refle-

xionsphase lässt der Konsument das Geschehene nochmals intensiv auf sich

wirken. Damit das Erlebte weitergetragen bzw. weiterempfohlen werden kann,

wird zum Ausklang mittels Generierung von Überraschung, Rührung, Spannung

oder Nutzen nochmals ein Anstoß gesetzt. Die Gestaltung einer Over-the-Top-

Story sollte also stark emotionalisieren, da diese Emotionen die Auslöser sind,

das Gesehene und Erlebte im Kommunikationsprozess weiterzutragen. Die

Reflexionsphase – im obigen Beispiel das mediale Erleben des Ereignisses

nach dem realen – wurde gestützt durch vertriebspolitische Angebote.


18

3.3 Connectivity – Mediaplanung/Vernetzung

Die Kombination der Kommunikationsmittel und -träger im Planungsprozess der

Crossmedia-Kommunikation sind weitere Erfolgsgaranten der Kampagnen. Die

klassischen Kommunikationsmittel in Form von gedruckten, haptisch erfassba-

ren Publikationen stoßen an ihre Grenzen, wenn es um Platz, Dialog und Distri-

bution geht. BtL-Instrumente, wie Events oder die persönliche Kommunikation,

weisen Nachteile im Hinblick auf die quantitativ zu erreichenden Zielgruppen

auf. Hier stehen das Internet und die Social Media-Kommunikation als perfekte

crossmediale Ergänzung parat.

Dreh- und Angelpunkt einer Crossmedia-Kommunikation stellen das Zusam-

menspiel zwischen Offline- und Onlinemedien dar. Hierbei ist ein Wechsel von

einem Offline- auf ein Online-Medium oder umgekehrt immer als crossmedial zu

verstehen. Zwischen verschiedenen Online-Medien kann jedoch nur die Über-

gabe als crossmedial gelten, die den beabsichtigten Wechsel zwischen unter-

schiedlichen Plattformen darstellt, wie zwischen Twitter und Facebook oder

unterschiedlichen Gattungen, wie z. B. Blogs, Foren, Podcasts und Artikeln mit

unterschiedlichem Content.32 Die crossmediale Kommunikation richtet den Blick

eben nicht nur auf eine effiziente Verknüpfung von Medien, sondern auf die

effektive Verbindung von Inhalten.

Nachfolgend sollen Kombinations- und Gestaltungsmöglichkeiten von unter-

schiedlichen Kommunikationsmitteln und Trägermedien als Grundlage einer

crossmedialen Kommunikationsplanung dargestellt werden.

3.3.1 Corporate Publishing

Direkt steuerbar und als Ausgangs- und Zielmedien einer Crossmedia-

Kommunikation einsetzbar sind die unternehmenseigenen Publikationen bzw.

Medienerzeugnisse des CP.

Online-Publikationen

Im Bereich der Online-Publikationen des CP steht der eigene Produkt- oder

Firmenauftritt auf der Unternehmenswebsite im Zentrum der crossmedialen

Kommunikation. Von ihm aus werden alle Zielgruppen direkt mit Content

bedient, der seinerseits mit allen anderen Online-Präsenzen des Unterneh-

mens, insbesondere denen der Social Media-Kommunikation wie Twitter,

32 Vgl. Plank, C. (2011), S. 31-37.


19

YouTube, Instagram usw. vernetzt ist. Letztere dienen als Erstmedien in der

crossmedialen Kommunikation und gleichermaßen als solche, an die über-

geben wird. Die Möglichkeiten, im Internet zu publizieren und wechselseitig

zu verlinken sind nahezu grenzenlos. Der Content reicht von Live-

Streamings, beispielsweise von Hauptversammlungen oder Pressekonfe-

renzen, über Bewegtbildangebote in Hinblick auf Personen, Produkte und

Dienstleistungen bis hin zum Angebot, Newsletter zu abonnieren u.v.a.m.

Maßgeblich für die Bewertung als Crossmedia-Kommunikation ist die Ser-

vice- und Mehrwertfunktion des Content des Zweitmediums.

Offline-Publikationen

Die Offline-Medien des CP – Mitarbeiterzeitungen, Kunden- und Händler-

magazine, Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte – liegen in der Regel in

beiden Versionen off- und online vor und enthalten Verweise auf Bestell-

und Einsichtsoptionen der jeweils anderen. Sie können sich jedoch auch

crossmedial ergänzen, wenn die eine oder andere Version zusätzliche, wei-

terführende Informationen oder Features enthält.

3.3.2 Pressematerialien

Weiterhin bieten sich die kommunikativen Angebote des Bereiches Presse- und

Öffentlichkeitarbeit eines Unternehmens für den Einsatz in der Crossmedia-

Kommunikation an.

Vorproduzierte gedruckte Pressematerialien

In Pressetexten oder -mappen für die analoge wie digitale Konsultation

durch Medienvertreter stehen Übergabeinstrumente in ihren Funktionen als

Quellenangaben und Hinweise für weitere Recherchen, als Illustrationen und

Orientierungshilfen für andere Serviceangebote im Vordergrund. Entspre-

chende Verweise führen zu persönlichen Ansprechpartnern, dem Online-

Pressecenter auf der Unternehmenswebsite, zu weiteren Recherchemög-

lichkeiten wie Weblogs, Social Media-Diensten oder zusätzlich veröffentlich-

tem Informationsmaterial. Geht es um Personen, ist die Bandbreite der ge-

stalterischen und inhaltlichen Möglichkeiten für ergänzende Informationen

auf anderen Medieneinheiten groß und entsprechend vielfältig sind die Ver-

netzungsmöglichkeiten. Vielfalt und Qualität des Content in diesen textlasti-

gen Publikationen bestimmen die Chancen der crossmedialen Kombinati-

onsmöglichkeiten.


20

Direkte dialogische Kommunikationsangebote für Medienvertreter

Pressekonferenzen, -reisen und -aktionen, Auftritte in Radio und Fernsehen,

Besichtigungen oder Vorführungen, Gespräche und Interviews stellen Quel-

len für Content in allen technischen Formaten (Schriftform, Audio- und Film-

dateien) dar. In Interviews kann auf die eigenen Websites sowie auf Video-

Portale wie YouTube oder Vimeo hingewiesen werden. Ein Link auf ein sol-

ches Angebot kann über einen Newsletter, einen Blog oder andere Social

Media-Dienste verbreitet werden. Eine wechselseitige Vernetzung kann

leicht das Content-Volumen erhöhen. Die crossmediale Kommunikation ver-

läuft hier zwischen den Medien und den technischen Formaten, die auch die

jeweiligen Übergabeinstrumente bedingen.

3.3.3 Werbemittel und -träger

Alle Instrumente der massenmedialen wie auch zielgruppenspezifischen Unter-

nehmenskommunikation lassen crossmediale Vernetzungen zu.

Fernsehen (TV)

Fernsehen ist ein reichweitenstarkes Basismedium. Seine strategischen

Einsatzmöglichkeiten und Stärken liegen vor allem in der Eignung für Pro-

duktneueinführungen, denn dieses Medium kann zeitlich exakt steuerbar in-

formieren und in der Generierung und Pflege von spezifischen Images sowie

bei Produkten mit einer breiten Zielgruppe stark emotionalisierend wirken.

Im crossmedialen Einsatz können TV-Spots über schriftliche Einblendungen

auf dialogfähige Websites verweisen. Sie können Hotlines kommunizieren,

die unterschiedliche Konsum- oder Serviceangebote auf anderen Medien

bereithalten und mündlich crossmediale Verweise publizieren. Dabei ist der

TV-Spot das Kommunikationsmittel, die schriftliche Einblendung das Über-

gabeinstrument von einem Medium zum anderen und beispielsweise eine

dialogfähige Website das Medium, welches crossmedial in die Kommunika-

tion eingebunden wurde. Als Video eingestellt auf einer Video-Plattform wie

YouTube leistet ein TV-Spot zusätzliche Serviceleistungen für den Kunden

wie die räumlich und zeitlich individuelle Nutzung sowie die Möglichkeit, ihn

zu kommentieren. Dort kann er noch mit weiteren Markierungen versehen

werden. Die aktuellen Entwicklungen in der Mediennutzung, die das Internet

bei der 14-29-jährigen Bevölkerung Deutschlands in Hinblick auf die Nut-


21

zungshäufigkeit vor dem Fernsehen zeigt33, offenbaren die Tendenz, dass

das Fernsehen zum Parallel- oder Zweitmedium in der Crossmedia-

Kommunikation wird.

Print

Kommunikationsformate in gedruckter Form umfassen Anzeigen, Beihefter,

Beilagen usw. in Zeitungen und Zeitschriften. Zeitungen sind Basismedien

auf lokaler Ebene mit hohem Aktualitätsbezug. Sie eignen sich für eine in-

formative, zeitlich exakt steuerbare Kommunikation, bieten ein glaubwürdi-

ges Umfeld für die Unternehmenskommunikation durch die gewachsenen

Leser-Blatt-Bindungen der regionalen Abo-Zeitungen und ermöglichen sogar

Marktforschung durch Testschaltungen. Schwächen offenbaren sich in der

Kurzlebigkeit der Zeitung. Letztere hat kaum Kontaktqualitäten über ihren

Erscheinungstag hinaus. Zeitschriften hingegen können gerade hier punk-

ten, sie haben eine zeitlich längere und deutlich breitere Kontaktfähigkeit. Im

Fachbereich kommt ein starkes thematisches Involvement der Leserschaft

hinzu. Im Publikumsbereich wird durch die mögliche Produktpositionierung

in thematisch geeigneten Umfeldern eine sehr präzise Zielgruppenanspra-

che gewährleistet, so dass eine kontinuierliche Erinnerungskommunikation

betrieben werden kann.

In der crossmedialen Kommunikation ermöglichen Printerzeugnisse eine

Zielgruppenübergabe ins Internet, sie weisen auf aktuelle Aktionen am

nächstgelegenen POS (Point of Sale) und auf spezifische verkaufsfördernde

Maßnahmen hin und können zur Ankündigung bevorstehender Events sowie

zur Erklärung komplexer Sachverhalte dienen. Nicht zuletzt eröffnen Print-

medien die Möglichkeit, über eingeklebte Produkt- und Duftproben olfaktori-

sche und haptische Sinne anzusprechen34, also ein multisensorisches Mar-

keting zu eröffnen.

Hörfunk

Der Hörfunk stellt ein Ergänzungsmedium zu Fernsehen und/oder Print zur

Intensivierung der Durchschnittskontakte und Reaktivierung von Basisbot-

schaften dar. Seine Qualitäten liegen im Vermögen, aktuelle Kaufanstöße

für bekannte Produkte leisten zu können.

33 Vgl. Schulz-Brodoehl, N. / Bechtel, M. (2011), S. 19. 34 Vgl. Mahrdt, N. (2009), S. 48.


22

Der Radiospot – zu empfangen über das klassische Radiogerät wie auch

über das Internet – eignet sich für die sprachliche Hinweisführung zum

nächstgelegenen POS oder zu anderen Events und Veranstaltungen im

Senderaum. Redaktionelle Werbeformen, wie z. B. Verlosungen oder Ge-

winnspiele, werden oft in der Sendung ausgelobt und mit crossmedialem

Verweis auf die Website (in der Regel des Radiosenders) zur Abwicklung

gebracht.

Out-of-Home

OOH (Out-of-Home)-Medien sind reichweitenstarke Werbeträger im öffentli-

chen Raum, die überregional einsetzbar oder auch lokal aussteuerbar sind.

Es gibt sie in stationärer Form, wie z. B. Plakate, Litfaßsäulen oder digitale

Flatscreens und in mobiler Version, wie z. B. die Verkehrsmittelwerbung o-

der verschiedene Ambient-Formate35. OOH-Medien können hohe Aufmerk-

samkeitswerte durch ihre zum Teil übergroßen Formate bzw. entsprechen-

den Produktpräsentationen erreichen. Ihre Schwächen liegen in den nur be-

grenzten inhaltlichen Darstellungsmöglichkeiten, die keine komplexen Mar-

kenwelten vermitteln können. Sie können jedoch recht plakativ, beispiels-

weise in Schriftform und über QR-Codes, auf weiterführende Websites und

Apps sowie über die Angabe von Telefonnummern und Hotlines an Callcen-

ter verweisen.

POS-Aktionen / Verkaufsfördernde Maßnahmen

Am POS finden sich oft Markierungen, die auf Smartphone-Anwendungen

verweisen. Eine der häufigsten Markierungen ist die On-Pack-Promotion, bei

der auf Verkaufspackungen gedruckte Codes per SMS (Short Message Ser-

vice) eingesendet werden können. Die Angebote reichen vom Verweis auf

mobile Gewinnspiele über das Angebot mobiler sponsorenfinanzierter

Sprachgrußkarten oder Handy-Movies bis hin zum unmittelbaren digitalen

Gutscheinversand. Klassische und digitale Medien wirken hier als gegensei-

tige Verstärker im Rahmen eines kombinierten Einsatzes der verkaufsför-

dernden Maßnahmen wie Gewinnspiele, Verlosungen, Gutscheine, Produkt-

proben, Probeabonnements und Rabattangebote über die Social Media-

Plattformen.

35 Siehe hierzu das Beispiel in Abschnitt 3.4.


23

Direkt Marketing

Direkt Marketing richtet sich an individuelle Adressaten und setzt hierfür den

persönlich adressierten Brief per Post oder E-Mail ein oder wendet sich per

Telefon an sie. Auf allen Wegen kann crossmedial auf ein anderes Medium,

in der Regel auf eine Website, ein Social-Media-Portal oder ein E-

Commerce-Angebot, verwiesen werden. Innerhalb des Crossmedia-Mix

setzt klassisches Dialogmarketing die Beschaffung von Adressen durch ein

anderes crossmedial eingesetztes Instrument voraus. Dafür kommen bei-

spielsweise Gewinnspiele jeglicher Art in Frage.36

Event-Marketing

Events sind sowohl hinweisende Instrumente in der crossmedialen Kommu-

nikation als auch solche, auf die verwiesen wird. Beispielsweise kann mittels

Fotos und Filmen, die nach der Veranstaltung im Internet zum Download be-

reitgestellt werden, der Erlebnischarakter eines Events verstärkt und dessen

Botschaft verlängert werden. Im Rahmen von Sponsoring-Aktionen, die per

se möglichst viele Präsentationsmöglichkeiten benötigen, stellen sich

Sponsoren und Gesponserte vor Ort während der Veranstaltung sowie be-

gleitend auf Social-Media-Plattformen dar. Das gilt auch für Messen und

Ausstellungen, währenddessen in allen Phasen – von der Ankündigung über

die Besuchsplanung bis zur Nachbereitung – sich ergänzende Informationen

crossmedial auf unterschiedlichen Medien veröffentlicht werden können. Zu

diesem Zweck werden zu einem späteren Zeitpunkt im Internet Fotos und

Filme des Events zum Download bereitgestellt.

Online

Banner und andere Online-Werbemittel vernetzen crossmedial über Links

von jeder möglichen externen Website zu den unterschiedlichen Online-

Präsenzen eines Unternehmens. Weiterhin gewährleistet das Internet die

Generierung von Konsumentenprofilen, die weiterführende crossmediale

Ansprachen ermöglichen. Es eignet sich zur Bekanntgabe von Event- oder

Messeterminen oder auch zur Durchführung von Sonderaktionen. Das Inter-

net ist Ausgangspunkt für jedes virale Marketing in Form von Bewegtbildern

auf den eigenen Websites oder Videoportalen.

36 Mahrdt, N. (2009), S. 67.


24

Im Fall eines werbenden Unternehmens der Entertainmentbranche, aus der

alle Praxisbeispiele des vorliegenden Artikels stammen, sind es online drei

Bereiche – die Unternehmenswebsite, die Social Media-Kanäle und Dialog-

medien wie ein Newsletter –, in denen Informationen platziert und wechsel-

seitig miteinander vernetzt werden. Nachstehende Tabelle gibt einen Über-

blick über Informationen, die über die Online-Bereiche des Unternehmens

bereitgestellt werden:

Tabelle 2: Aufgaben und Content der Online-Kanäle eines Unternehmens der Enter-nainmentbranche

Online-Bereiche Aufgaben und Content

Website - Portfolio und Spielstätten,

- Ticketshop und Presse-Bereich,

- Unternehmen, Job-Portal und Mediathek,

- Links zu den anderen Online-Präsenzen des Unter-

nehmens abbilden.

Social Media-Kanäle - Facebook: Produktionen benennen, Spielstätten

bewerben, Programme ankündigen, Content vorstel-

len, Kundenbindung intensivieren, Dialoge fördern,

Fan-Community aufbauen, Fan-Events veranstalten,

Feedback einfangen, Mehrwerte für Kunden bieten,

Mitmach-Momente schaffen,

- YouTube: Video-Content bereitstellen, Interesse für

Produktionen und Spielstätten wecken, Backstage-

Einblicke ermöglichen,

- Wikipedia: Unternehmensentwicklungen darstellen,

Sachinformationen abbilden, Attraktivität auf dem

Bewerbermarkt beweisen,

- MySpace: Neue Zielgruppen und weiteren Absatz-

kanal erschließen, Figuren für Bühnenstücke testen,

- Instagram: Bild- und Bewegtbildmaterial bereitstel-

len, Künstler und Persönlichkeiten etablieren,

- Google+/Google+-Local, Facebook,

- Yelp, Tripadvisor, Foursquare: Angebote platzieren,

Informationen vorhalten.


25

Newsletter - Angebots-Newsletter, die in erster Linie ein Ver-

triebstool darstellen,

- Premieren-Newsletter, die Imageziele verfolgen,

- Produktions- und Spielstätten-Newsletter sowie

Programm-Newsletter.

3.4 Communication – Social Commerce Kompetenz

Die crossmediale Kommunikation ist stark geprägt von den Gepflogenheiten im

Web 2.037, in dem eine aktive Beteiligung und Auseinandersetzung der Nutzer

und Adressaten mit den kommunikationspolitischen Angeboten der marketing-

treibenden Unternehmen gefördert wird. Dies geschieht über Aufforderungen,

den angebotenen Content zu ,liken‘, innerhalb seiner eigenen Community zu

teilen, Kommentare zu erstellen bzw. zu posten sowie den Content selbst weiter

zu versenden. Dabei kann der Impuls für eine crossmediale Kommunikation von

mehreren Ausgangspunkten angestoßen werden. Einerseits kann ein Unter-

nehmen nach Wegen suchen, sein Marketingbudget zu optimieren und Reich-

weiten zu erhöhen, indem ein einmal produzierter Content medienübergreifend

genutzt wird. Andererseits kann der Impuls aus dem Online-Bereich kommen,

der kontinuierlich Content benötigt, um die stetig wachsende Anzahl von Kanä-

len zu bestücken, durch die mit den Endkunden kommuniziert wird, welche

wiederum in immer kürzeren zeitlichen Abständen mit Neuigkeiten bedient wer-

den wollen. Zum dritten kann auch der Rezipient, der Spaß daran zeigt, in den

öffentlichen Kommunikationsprozess einzugreifen und seine Meinung zu artiku-

lieren, zum crossmedialen Anfangspunkt werden. Dieser Fächer an Möglichkei-

ten und Notwendigkeiten kann in eine symbiotische Verbindung münden.

37 „Unter dem Begriff Web 2.0 wird keine grundlegend neue Art von Technologien oder

Anwendungen verstanden, sondern der Begriff beschreibt eine in sozio-technischer Hinsicht veränderte Nutzung des Internets, bei der dessen Möglichkeiten konse-quent genutzt und weiterentwickelt werden. Es stellt eine Evolutionsstufe hinsichtlich des Angebotes und der Nutzung des World Wide Web dar, bei der nicht mehr die reine Verbreitung von Informationen bzw. der Produktverkauf durch Websitebetrei-ber, sondern die Beteiligung der Nutzer am Web und die Generierung weiteren Zu-satznutzens im Vordergrund stehen.“ Springer Gabler Verlag (Hrsg.) (o. J.), o. S., (letzter Zugriff: 02.03.2015).


26

Abbildung 5: Werblich gestaltete Straßenbahn

Quelle: TM Traffic Marketing GmbH (o. J.), o. S.

Eine wie die in Abbildung 5 dargestellte werblich gestaltete Straßenbahn stellt

ein Ambient-Media-Instrument dar, das neben Anzeigen in Printerzeugnissen,

Spots in Radio und Fernsehen sowie Plakaten zu den klassischen AtL-

Werbeinstrumenten zählt. Das crossmediale Potenzial dieser Kreation wurde

gleich mehrfach genutzt:

In der lokalen Zeitung der Stadt, in der diese Straßenbahn verkehrt, wird von

den Lesern jeden Monat als ständige Rubrik ein Werbeformat des Monats

gekürt. Im ersten Monat, nachdem die abgebildete Straßenbahn ihre Fahrt

mit diesem Werbedruck aufgenommen hat, wird sie zur Bahn des Monats

gewählt, womit ihr Bild in der Zeitung mehr Menschen erreicht als nur die

tatsächlichen Nutzer der Bahn im Nahverkehr und Passanten auf den städti-

schen Straßen.

Auf der Facebook-Seite des auf der Straßenbahn werbenden Unternehmens

werden das Bild sowie die Nominierung gepostet und mit Likes und Kom-

mentaren bedacht. Spätestens jetzt hat sich der Kreis der zu erreichenden

Personen auch geografisch stark ausgedehnt.

Die Personen, die für das Produkt werben, das auf der Bahn abgebildet ist,

nutzen eine Fahrt mit dieser Straßenbahn zu einer Autogrammstunde für ihre

Fans, womit ein deutlicher Mehrwert generiert wird. Der Termin wird in einem

lokalen Radiosender angekündigt.


27

Die Autogrammstunde wiederum wird von einigen Schaulustigen mit dem

Smartphone festgehalten, und das eine oder andere Video findet seinen Weg

auf die Plattform YouTube, wo es auch über die Stadtgrenzen hinaus für die

Show wirbt.

So ermöglichen verschiedene Medien und Initiativen von Marketing, PR und

Rezipienten eine crossmediale Kommunikation, durch die sich die Reichweite

der Botschaften bzw. Motive konzentrisch ausdehnt. Das Beispiel verdeutlicht

auch, dass es im Kern darum geht, Synergieeffekte durch eine crossmediale

Mehrfachverwertung von Content zu schaffen. Synergien entstehen dann, wenn

durch die Zusammenfassung von einzelnen Aktivitäten eine Gesamtwirkung

erzielt wird, die größer als die Summe ihrer Einzelwirkungen ist.

Um die Ergebnisse und Wirkungen der Crossmedia-Kommunikation hinsichtlich

der kommunikationspolitischen Ziele des Unternehmens zu beurteilen, bedarf

es einer begleitenden Prozesskontrolle. Ein geeignetes Instrument dafür sowie

aussagekräftige Kennzahlen werden in Abschnitt 3.5 vorgestellt.

3.5 Control – Prozesskontrolle

Die Kontrolle von Crossmedia-Kommunikation hat zwei ineinandergreifende

Ansätze zu berücksichtigen. Zum einen die Begleitung des Planungs- und Um-

setzungsprozesses, die mittels der im folgenden Abschnitt vorgestellten Cross-

media Scorecard operationalisiert werden kann, zum anderen die Evaluierung

einzelner Maßnahmen oder Kommunikationsträger innerhalb einer Crossmedia-

Kampagne, die durch entsprechende Kennzahlen, die in Abschnitt 3.5.2 erläu-

tert werden, nachvollzogen werden kann. Die Implementierung der Crossmedia-

Kommunikation im Unternehmen ist Gegenstand des Abschnitts 4, weil hier

einige Aspekte gesondert fokussiert werden sollen, vor allem die Erarbeitung

eines Modells für das Handling des Zusammenspiels von unternehmenseige-

nen und externen Medien sowie Online- und Offline-Medien.

3.5.1 Begleitung des Planungs- und Umsetzungsprozesses mittels Crossmedia Scorecard

Um einen Prozess wie die Planung und Operationalisierung von Crossmedia-

Kommunikation im Unternehmen zu evaluieren – einen Prozess, der auf

Wachstum setzt, mit Komplexität behaftet ist, strukturelle Veränderungen im

Unternehmen sowie inhaltliche und methodische Neuorientierungen in der


28

Handhabung von Kommunikationsmitteln erfordert, bietet sich ein in den

1990er-Jahren von Kaplan und Norton entwickeltes Konzept an: Die BSC (Ba-

lanced Scorecard).38

Eine BSC bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Grö-

ßen. Kaplan und Norton beschreiben den Weg zu einer strategiefokussierten

Organisation als einen kontinuierlichen Prozess, wobei der Wandel in den Köp-

fen der Mitarbeiter stattfinden muss. Der Ansatz von Kaplan und Norton eignet

sich für eine begleitende Evaluierung von Crossmedia-Kommunikation, weil er

stets mehrere Perspektiven bzw. Unternehmensbereiche miteinander verzahnt

betrachtet. Eine crossmediale Strategie erfordert Änderungen in den Verhal-

tensweisen und ein Umdenken auf allen Ebenen der Organisation. Der Schlüs-

sel zum Erfolg des Veränderungsprozesses und der Umsetzung liegt im ersten

Schritt darin, die Strategie klar und einfach in einem logischen Rahmengerüst

zu beschreiben. Die Steuerung erfolgt anhand zielrelevanter und strategiekon-

former Aktivitäten in Form von strategischen Karten (Strategy Maps), die in der

Praxis die Gestalt eines Redaktionsplanes annehmen können. Ein entspre-

chendes Beispiel wird in Abschnitt 4.2 dieses Beitrages vorgestellt.

Kaplan und Norton unterscheiden vier klassische Perspektiven, die Ursache-

Wirkungs-Beziehungen abbilden, die nachfolgend, angepasst an den Hinter-

grund einer kommunikationspolitischen Aufgabe, skizziert werden:

Finanzielle Perspektive: Sie beschreibt den Kosten-Nutzen-Aufwand einer

Kampagne mit monetären Kennzahlen.

Interne Perspektive: Hier geht es darum, ob die Ressourcen für eine

Crossmedia-Kampagne vorhanden sind und wie diese genutzt und einge-

setzt werden müssen.

Innovations- und Wachstumsperspektive: Sie spiegelt die Fähigkeit eines

Unternehmens wider, sich neuen Herausforderungen zu stellen und durch

den Einsatz neuer Strategien langfristig zu wachsen. Eng damit verknüpft

sind die interne Prozess- sowie die finanzielle Perspektive mit der Frage

nach der Verfügbarkeit benötigter Ressourcen und Kompetenzen.

Kundenbezogene Perspektive: Sie zeigt auf, inwieweit die Nutzer auf die

Leistungen eines Unternehmens aufmerksam werden und wie sie diese

bewerten.

38 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (1996), passim.


29

Abgeleitet aus diesen Vorüberlegungen stellt die nachfolgende Abbildung 6

eine Crossmedia-Scorecard dar, wobei die vier klassischen Perspektiven in

diesem Kontext um eine weitere Perspektive erweitert werden musste: die Me-

dienperspektive, die den crossmedialen Planungsprozess in seinen Phasen 1-

339 nachzeichnet. Entscheidend ist hier die Verknüpfung strategischer Initiati-

ven.

Abbildung 6: Crossmedia-Scorecard

Abbildung 6 zeigt, dass für jede der fünf Perspektiven eine Leitfrage vom Un-

ternehmen formuliert werden kann. Abgebildet wird dabei jeweils das Ziel, wel-

ches ein Unternehmen mit einer Crossmedia-Kampagne verbindet und die Ba-

sis für den nachfolgenden methodischen Ansatz bietet.

Konkretisiert wird der Orientierungsrahmen dann anhand einer grafischen Dar-

stellung der Zielstrategien in Form einer Strategy Map, wie sie Abbildung 7 be-

schreibt. Sie verdeutlicht den Zusammenhang der Ursache-Wirkungs-

Beziehung zwischen den einzelnen Perspektiven. Diese können nicht unab-

39 Siehe hierzu die Abschnitte 3.1 bis 3.3 dieses Beitrages.


30

hängig voneinander betrachtet werden, sondern bedingen sich gegenseitig. Für

jede Ebene werden bestimmte Maßnahmen formuliert.40 Die Strategy Map –

also der strategische Rahmen – zeigt die Verknüpfung und Abstimmung der

einzelnen Maßnahmen sowie der Vorgaben des Operationalisierungsprozes-

ses, durch welche sich das Ergebnis entscheidend beeinflussen lässt.

Abbildung 7: Strategy-Map für eine Crossmedia-Kampagne

Basierend auf den strategischen Überlegungen für die jeweiligen Bereiche und

die Wechsel- sowie Rückwirkungen der auf dieser Basis formulierten Maßnah-

men der einzelnen Perspektiven findet kommunikationspolitisches Verhalten

statt und kann im Anschluss hinsichtlich der Zielstrategien evaluiert werden.

3.5.2 Kennzahlen zur Evaluierung von Crossmedia-Kommunikation

Am Ende jedes kommunikativen Prozesses stehen das Messen und Bewerten

von Erfolg und Wirkung der Kommunikationsmaßnahmen, die Evaluierung von

weichen Faktoren, wie Bekanntheit und Image, und das Messen von harten

40 Die Darstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.


31

Kennzahlen wie Umsatz, Absatz, Rendite etc. Letztere geben Auskunft über

den betriebswirtschaftlichen Gesamterfolg einer Kampagne.

Der Beitrag einzelner Stationen innerhalb der Kampagne zum Gesamterfolg

oder -misserfolg bildet das eigentliche Erkenntnisinteresse im Kontrollprozess.

Hierzu trägt eine Crossmedia-Scorecard unmittelbar bei. Im Markt begünstigt

die Funktionsweise von crossmedialen Kampagnen durch die Einbindung von

preispolitischen Angeboten, codierten und/oder mit Losungsbegriffen versehe-

nen Übergabeinstrumenten oder technischen Identifikationsmerkmalen an vie-

len Stellen der vernetzten Kommunikation eine Zuordnung der Ergebnisse und

des Verhaltens der Zielgruppen zu den einzelnen Maßnahmen. Sie sind die

wichtigsten Instrumente, mit denen die einzelnen Kampagnenelemente gemes-

sen werden können. Ein Nebenprodukt dieses Prozesses ist eine nahezu konti-

nuierliche Generierung neuer Adressen und Kontakte im Verlaufe der kontrol-

lierten und unkontrollierten ‚Reise‘ des ursprünglichen Kampagnenaufhängers.

Um einmal mehr die Entertainmentbranche als Beispiel zu bemühen: Hier sind

die maßgeblichen Ergebnisgrößen die verkauften Eintrittskarten für ein Büh-

nenereignis. Im Laufe des Vermarktungsprozesses werden möglichst vielen

Kommunikationselementen jeweils verschiedene Angebote zugeordnet: tempo-

räre prozentuale Rabatte, 2 für 1-Aktionen, Gewinnspiele u. v. a. m., die alle im

Callcenter oder der Online-Ticketplattform mit Codes bestätigt werden müssen,

will ein Nutzer die Angebote in Anspruch nehmen. Jedes Medium bzw. jedes

Format, in denen die Angebote veröffentlicht und Aktionen realisiert wurden,

kann somit entsprechend des Rücklaufes exakt bewertet werden. Auch wenn

codierte Angebote von einem sozialen Netzwerk in ein anderes übertragen

werden, hebt dies nicht die Zuordnung zur Kommunikationsmaßnahme auf.

Über den gesamten Crossmedia-Prozess hinweg können in Anlehnung an Hol-

land und Wengerter drei Kontrolltypen, nach denen die verschiedenen Kenn-

zahlen zugeordnet werden können, unterschieden werden:41

Die Prozesskontrolle des Crossmedia-Prozesses stellt die Frage in den Vor-

dergrund, wie die Integration der einzelnen Kommunikationsmittel und -

träger und der Übergabeinstrumente funktioniert. Im Resultat geht es hier

um den Grad der Vernetzung.

Die Effektivitätskontrolle wiederum bezieht sich explizit auf die Wirkung der

Kommunikation. Für den digitalen Bereich sind insbesondere die folgenden

41 Vgl. Holland, H. / Wengerter, L. (2012), S. 76 f.


32

Kontrollinstrumente zu nennen, um den Kosten-Nutzen-Faktor zu analysie-

ren: das Internetmonitoring durch Clickraten42, Leads oder Conversion Ra-

tes43, aber auch Kenngrößen wie CPCs (Cost per Click44), CPOs (Cost per

Order45) und die Anzahl qualifizierter Leads – CPLs (Cost per Lead46). Onli-

ne werden entsprechende statistische Auswertungen oftmals automatisch

mit den Auslieferungsprotokollen der Werbeformate mitgeliefert. Quantitativ

lässt sich auch durch Response messen, inwieweit einzelne Maßnahmen

innerhalb der Crossmedia-Kampagne von den Nutzern angenommen wor-

den sind.

Die Effizienzkontrolle stellt die Wertigkeit des gesamten Crossmedia-

Prozesses ins Verhältnis zum damit verbundenen Aufwand.

Das Zusammenspiel und die Übergabe zwischen Offline- und Onlinemedien

stellen den Dreh- und Angelpunkt einer Crossmedia-Kommunikation dar. Durch

die technischen Instrumente, die eine Crossmedia-Kampagne im Online-

Bereich nutzen kann, bietet sie deutlich exaktere Kontrollmöglichkeiten hinsicht-

lich der Effizienz einzelner Kommunikationsmaßnahmen als der klassische

Media-Mix.

42 „Mit der Click-Through Rate (CTR), Klickrate, Durchklickrate oder Werbeklickrate,

wird die Effizienz von Bannerwerbung ermittelt. Es handelt sich dabei um das Ver-hältnis zwischen der Zahl der angeklickten Werbebanner, den Ad-Clicks, und der Gesamtzahl aller Besucher einer Webseite, die den Werbebanner gesehen haben, den sogenannten ‚Ad-Views‘ oder Ad-Impressions. Angegeben wird die Klickrate in Prozent.“ IT Wissen. Das große Online-Lexikon für Informationstechnologie, (2015 a), o. S., (letzter Zugriff: 02.03.2015). Nicht nur Banner, also bezahlte Werbung, sondern auch alle anderen Links auf Websiten können so hinsichtlich ihrer Weiterlei-tungsqualität gemessen werden.

43 Springer Gabler Verlag, (Hrsg.)(o. J.b), o. S. „Kennzahl der Werbewirkungsanalyse. Die Conversion Rate ist durch die Anzahl der Transaktionen relativ zur Anzahl der Ad-Clicks definiert und beschreibt somit die direkte Wirkungskette.“

44 „CPC ist ein KPI (Key Performance Indicator), aus dem die Kosten-Nutzen-Relation für die Online-Werbung hervorgeht. Bei diesem Abrechnungsmodell, das u. a. in der Suchmaschinenwerbung angeboten wird, werden die Klicks auf die Banner in Rela-tion zu den Kosten für die Online-Werbung gestellt.“ IT Wissen. Das große Online-Lexikon für Informationstechnologie, (2015 b), o. S., (letzter Zugriff: 02.03.2015).

45 „Die CPO, die auch als CPS (Cost per Sale) bezeichnet werden, umfassen die un-mittelbaren Kosten für die Online-Werbung, die pro Bestellung oder für einen erziel-ten Umsatz anfallen.“ IT Wissen. Das große Online-Lexikon für Informationstechno-logie, (2015 c), o. S., (letzter Zugriff: 02.03.2015).

46 „Bei den CPL geht es darum, aus einem unbekannten Betrachter einen potenziellen Interessenten zu machen. Dabei sind unter ‚Leads’ detaillierte Interessentenanga-ben zu verstehen, die über den Namen, die Firma und die Adresse hinausgehen.“ IT Wissen. Das große Online-Lexikon für Informationstechnologie, (2015 d), o. S., (letz-ter Zugriff: 02.03.2015).


33

Zusammenfassend lässt sich die Prozesshaftigkeit der Crossmedia-

Kommunikation anhand des folgenden 5 C-Phasenmodells darstellen.

Abbildung 8: Das 5 C-Phasenmodell der Crossmedia-Kommunikation

Das Modell verdeutlicht, wie eine Crossmedia-Kampagne in fünf Schritten bzw.

Phasen abläuft. An erster Stelle steht als Anstoß und Aufhänger wie in Ab-

schnitt 3.1 gesehen eine Leitidee, oder auch Over-the-Top-Story. Sie findet sich

im gesamten Kontext des Prozesses wieder. In der anschließenden Phase, der

Creation, steht die thematische Abstimmung der zuvor festgelegten Medienin-

strumente im Vordergrund, was sich durch eine einheitliche, widerspruchsfreie

und gegenseitig verstärkende inhaltliche Ausrichtung der Leitidee umsetzen

lässt; das Beispiel aus Abschnitt 3.2 hat dies verdeutlicht. Diese Integration der

Kommunikationsmittel gipfelt in der nächsten Stufe, der Connectivity, in der

Verweise von einem Medium auf ein anderes und die aktive Nutzerführung

stattfinden. Hierfür bot Abschnitt 3.3 zahlreiche theoretische Möglichkeiten an.

In der Phase vier, der Communication-Phase, werden Interaktionsmöglichkeiten

gezielt genutzt, um die Nutzer zu aktivieren und zum Mitmachen zu bewegen,

was das Fallbeispiel in Abschnitt 3.4 zeigte. Abschluss des Crossmedia-

Prozesses bildet die Kontrollphase, deren zentrale Fragestellungen und ein

Vorschlag für ein durchführendes Instrument in Abschnitt 3.5. skizziert wurde.

Entlang dieses Verlaufs sollen die Garanten einer erfolgreichen Crossmedia-

Kommunikation nachgezeichnet werden. Seine Implementierung sowie Opera-

tionalisierungsbeispiele liefert der nachfolgende Abschnitt.


34

4 Implementierung der Crossmedia-Kommunikation im Unternehmen

Ein innovatives Kommunikationskonzept ist mit einem immensen Wachstums-

potenzial und mit zahlreichen An- und Herausforderungen verbunden. Cross-

media bedeutet auch, sich vom Gedanken eines fertigen und ganz und gar

steuerbaren Medienprodukts zu verabschieden, da diese Kommunikationsform

ein sich ständig weiterentwickelnder Prozess ist. Folgerichtig ist damit auch

eine gewisse Komplexität und Kontinuität verbunden, beiden müssen sich die

Unternehmen stellen, wollen sie dieses Potenzial für sich nutzen. Für die viel-

stimmige mediengerechte Aufbereitung der Kommunikationsinhalte im Unter-

nehmen in Hinblick auf eine crossmediale Kommunikationsstrategie bedarf es

einer Anpassung der Arbeitsabläufe in den ausführenden Abteilungen.

4.1 Entwurf eines crossmedialen unternehmerischen Arbeitsmodells

Im Hinblick auf die Schnittstellenkommunikation zwischen Online- und Offline-

Medien und deren organisatorische Umsetzung im Unternehmen formuliert

Bogula treffend: „Das Internet macht jedes Unternehmen auch zu einem Medi-

enunternehmen“47. Die Digitalisierung von Medieninhalten und der weiter anhal-

tende Trend in diese Richtung führen dazu, dass Unternehmen mehr denn je

dazu gezwungen werden, sich dieser Entwicklung anzupassen, wollen sie ihrer

Konkurrenz nicht nachstehen.

Durch die crossmedialen Kombinationsmöglichkeiten verschiedener Kommuni-

kationsmittel und Trägermedien sowie die Bespielung diverser eigener Online-

Kanäle durch die Unternehmen ändern sich die strategischen und operativen

Vorgehensweisen der Marketing- und Kommunikationsabteilungen in den Un-

ternehmen. Pressten sie früher via externe Medien – sei es über PR- oder Mar-

ketingaktivitäten – ausschließlich ihre Botschaften im Stile einer ‚One-Voice-

Policy‘ in den Markt, bieten sie heute ihre Kommunikationsangebote vermehrt

auf eigenen Plattformen dar. Während das traditionelle Arbeitsmodell als ein

‚Push-Modell‘ zu verstehen ist, gilt es nun, den Konsumenten zum eigenständi-

gen Abrufen und zur Verbreitung dargebotener Informationen zu motivieren,

mithin ein ‚Pull-Modell‘ zu etablieren wie die nachfolgende Grafik veranschau-

licht:

47 Schulz-Brudoehl, N. / Bechtel, M. (2011), S. 14.


35

Abbildung 9: Push- und Pull Modell der Bereitstellung von Content durch die Marketing- und Kommunikationsabteilungen

Die Majorität liegt nun mehr auf der Attraktivität des Content, gepaart mit der

Qualität und der geschickten Steuerung der eigenen Netzwerke, als auf dem

Marketingbudget selbst. Die Zielgruppenansprache wird vielfältiger und direkter

zugleich. Eine Zielgruppe, die den bereitgestellten Content abruft, sind nach wie

vor Journalisten als klassische Multiplikatoren, eine andere sind die gut vernetz-

ten sogenannten „Social hubs“48, „Expert hubs“49 oder „Peers“50 in den sozialen

48 Das engl. Wort hub steht für Mittelpunkt, Zentrum, Knotenpunkt. Der Begriff wird

auch in der Netzwerktechnik verwendet für ein Kopplungselement, das mehrere Sta-tionen in einem Netzwerk miteinander verbindet. Der Terminus findet sich vor allem im Kontext der Marketingforschung, speziell im viralen Marketing Anwendung. Social Hubs gelten „als die zentralen Impulsgeber in vernetzten Strukturen. […] Als proakti-ve Internetnutzer pflegen die Social Hubs ein überdurchschnittlich großes Kontakt-netzwerk“. Online Marketing Glossar, o.J., o. S., (letzter Zugriff: 03.05.2015).


36

Netzwerken. Sie nehmen dem Endverbraucher die Aufbereitung von Informati-

onen und die Meinungsbildung zum Teil ebenso ab wie vormals die Medienver-

treter, jedoch wird ihnen überdurchschnittlich großes Vertrauen entgegenge-

bracht, denn sie werden als ‚Freunde‘ betrachtet, wie es auch die Terminologie

einzelner sozialer Plattformen impliziert. Mit diesen einflussnehmenden ‚Peers‘

ins Gespräch zu kommen, muss das Ziel der Marketing- und Kommunikations-

abteilungen sein. „Dabei heißt „ins Gespräch kommen“ eben nicht, den In-

fluencer mit Presse-Infos zu überfluten. Vielmehr bedeutet es, zuzuhören, sich

als Kommunikationsverantwortlicher einzubringen, sachverständig und authen-

tisch auch kritische Diskussionen zu führen. Das stellt den größten Paradig-

men-Wechsel dar – von ‚Push‘ hin zu ‚Engage‘. […] Das größte Vertrauen ge-

nießt heute der Freund auf Facebook oder Twitter, die Xing-Community oder

neudeutsch: der „Peer“.“51 führt der Praktiker Thomas Mickeleit das Konzept

noch einen Schritt weiter. Vor dem Hintergrund dieser veränderten Prozessab-

läufe und Strukturen durch Crossmedia bedarf es eines integrierten Konzeptes

mit klaren Kompetenz- und Ressourcenverteilungen, die sich in den innerbe-

trieblichen Strukturen widerspiegeln, und einer zielgerichteten Steuerung von

interessantem Content.

4.2 Steuerung der Kommunikationsinhalte

Die Steuerung des Einsatzes von kreativem und informativem Content folgt

Redaktionsplänen, wie sie von Medienunternehmen genutzt werden. Hier wer-

den Angebot, Bedarf und Kanäle koordiniert und vernetzt. Primär sind die Pläne

nicht Werkzeuge, sondern Plattformen für Inhalte. Nachfolgend ein Beispiel für

die Online-Kommunikation eines Musicals über einen Zeitraum von zwei Mona-

ten hinweg:

49 Dieser zusammengesetzte englische Begriff steht für Personen, die als fachlich

kompetent, d. h. als Experten auf ihrem Gebiet gelten. 50 Englische Bezeichnung für Kollegen und Ebenbürtige. In der Informatik wird ein

Endpunkt einer Kommunikation in einem Computernetzwerk als Peer bezeichnet. Jeder Peer bietet dabei seine Dienste an und nutzt die Dienste der anderen Peers.

51 Mickeleit, T. (2013), o. S., (letzter Zugriff: 02.03.2015).


37

Tabelle 3: Beispiele eines Redaktionsplans

Daraus ist zu ersehen, dass sich das inhaltliche Angebot für Posts in den sozia-

len Netzwerken sowohl aus dem eigenen Kreativangebot speist als auch aus

Anlässen, die ein übergreifender Kalender schreibt, wie z. B. Gedenktage, Jubi-

läen oder aktuelle Ereignisse. Zusätzlich wird, ausgehend vom inhaltlichen und

zeitlichen Konzept für das Facebook-Profil, der Content für die anderen Online-

Präsenzen sowie andere Kommunikationsinstrumente des Unternehmens ge-

speist, wozu auch ein Newsletter an vorher generierte Empfängeradressen

zählen kann. Newsletter sind in der Regel mit vertriebspolitischen Angeboten,

wie z. B. Rabatten oder Gewinnspielen, gekoppelt, welche wiederum mit Codes

belegt sind, um den Ursprung des Kaufimpulses bei einem folgenden Bestell-

vorgang nachvollziehen zu können. Dadurch wird der Erfolg der werblichen

Aktion direkt messbar.

Die Bündelung von Themen in einer medienübergreifenden Form fördert die

crossmediale Mehrfachverwertung von Inhalten. Es geht nicht mehr darum, den

fertigen Radiobeitrag einfach als Printversion aufzubereiten, sondern vielmehr

für andere Mediengattungen jeweils eine eigene Dramaturgie zu schaffen, „In-

halte auf mindestens zwei Plattformen anzubieten, nicht einfach als Duplikat,

sondern mit mehr Inhalt und Mehrwert, um hier den Inhalt zusammenzubrin-

gen.“52

52 Jakubetz, C., 2011, S. 46.


38

Zusammenfassend lassen sich folgende Erfolgsfaktoren für den Prozessverlauf

von Crossmedia-Kampagnen identifizieren:

Tabelle 4: Erfolgsfaktoren für Crossmedia Kampagnen

Kriterium Umsetzung

Durchgängige Leitidee

(Content)

- Konsequente Verbreitung in den eingesetzten Medi-

en

- Umsetzung in mindestens zwei53 Kommunikations-

maßnahmen

- Einsatz der kommunikativen Leitidee und des Leit-

motivs als Klammer, um ein sinnvoll kombiniertes

Bündel von Kommunikationsinstrumenten zur Verfü-

gung zu haben

- Einsatz der kommunikativen Leitidee als das inhaltli-

che Schlüsselsignal für die gesamte Kampagne in

Form eines Slogans oder Claims

- Aufbau von Spannungsbögen und einer Dramaturgie

Geeignete Medienwahl - Wahl der einzusetzenden Instrumente in Abstim-

mung auf die Mediennutzung der Zielgruppe, auf

das Produkt und auf die Unternehmensstrategie

Integration der Kommuni-

kationsmittel (Creation)

- einheitliche, widerspruchsfreie und sich gegenseitig

verstärkende inhaltliche Ausrichtung

- Einhaltung formaler Gestaltungsprinzipien des Cor-

porate Designs als Wiedererkennungswert

- Bestimmung des zeitlichen Einsatzes mit Hilfe von

Timetables

Redaktionelle und werbli-

che Vernetzung

(Connectivity)

- aktive Nutzerführung

- Verweise von einem Medium auf ein anderes, z. B.

durch Verlinkung

Interaktionsmöglichkeiten,

Aktivierung und Partizipa-

tion (Communication)

- Aufforderung zum Mitmachen

- Bereithalten von Antwortmöglichkeiten

- Ermöglichen von Rückmeldungen

53 Siehe dazu Jakubetz, C. (2011), S. 46. Mahrdt sieht Crossmedia erst ab drei Kom-

munikationsmaßnahmen gegeben. Vgl. Mahrdt, N. (2009), S. 30.


39

Prozesskontrolle (Control) - Einplanen von Kontrollmomenten im Kommunikati-

onsverlauf

- Einsatz von Kontroll- und Evaluierungsinstrumente

für interne und externe Kommunikationseinheiten

Mehrwert und Nutzwert

für den Konsumenten

- Ansprache der Interessen und Bedürfnisse des Nut-

zers

- Angebot von Spaß, Aufregung und Information

innerbetriebliche

Anpassungen

- Schaffen von eigenen Plattformen für die Verbrei-

tung von Content

- Kontinuierliche Entwicklung von Content

- Bereitschaft zu Offenheit und neuen Wegen

- Steigerung von Effizienz (auch der eigenen) Kom-

munikation

- Verteilung von Kompetenzen und Ressourcen, die

sich in den innerbetrieblichen Strukturen abbilden


40

5 Fazit und Ausblick

Die sich immer mehr abzeichnende informations- und kommunikationstechni-

sche Durchdringung sämtlicher Lebensbereiche verändert das Mediennut-

zungs- und Rezeptionsverhalten der Verbraucher nachhaltig. Das hat Auswir-

kungen auf die Marketingkommunikation von Unternehmen, denn letztere müs-

sen sich den Bedürfnissen der Nutzer anpassen.

Studien haben gezeigt, dass sinnvoll vernetzte Kampagnen eher in der Lage zu

sein scheinen, eine höhere Werbewirkung zu erzielen als dies eine isolierte

Ansprache der Konsumenten über ein einzelnes Medium bieten kann. Den

Mehrwert bzw. Synergieeffekt erklären sich die Wissenschaftler durch die inten-

sivere Auseinandersetzung mit den Werbemitteln und die damit einhergehende

tiefere Informationsverarbeitung. In jedem Fall ermöglicht die Crossmedia-

Kommunikation eine exaktere Kontrolle der Wirksamkeit der Kampagne, insbe-

sondere durch die technischen Möglichkeiten des Online-Marketing.

Crossmediale Kommunikation verfolgt die gezielte, themenorientierte Führung

der Zielgruppen von einem Medium zu einem anderen. Es geht hierbei darum,

eine mehrkanalige Ansprache der Zielgruppen zu gewährleisten, wobei die

Inhalte nicht einfach von einem Medium zu einem anderen übertragen werden

wie im klassischen Media-Mix, sondern vielmehr zeitlich, formal und inhaltlich

vernetzt werden. Während also früher die Kommunikation über Multiplikatoren

im Mittelpunkt stand, wird die Gestaltung von eigenen Plattformen, auf denen

Unternehmen ihre eigenen redaktionellen Inhalte veröffentlichen, immer wichti-

ger. Crossmedia-Kommunikation bedeutet, mehr als eine Botschaft auf mehre-

ren Kanälen zu platzieren: Die Kampagne soll weiter geführt werden, indem der

Nutzer seine eigenen Gedanken hinzufügt und mit seiner ‚Community‘ teilt, was

eine Kommunikationsbotschaft authentisch und ehrlich macht, weil sie von ei-

nem anderen Absender als dem Unternehmen selbst gestaltet wird.

In der Crossmedia-Kommunikation ist der Kunde mehr denn je Partner, dem in

Echtzeit Informationen, Aufnahmen und Inhalte präsentiert werden. Dadurch

müssen Unternehmen themenzentriert denken, da als Ziel eine Geschichte

entstehen soll, die in sich konsistent sein muss. Dies impliziert, dass die Beiträ-

ge aufeinander abgestimmt werden müssen. Darüber hinaus ist der Nutzer live

dabei und soll seine Eindrücke weitergeben.


41

Crossmedia-Ansätze bieten eine ideale Möglichkeit einer zielgruppengenauen

verzahnten Ansprache mit Wachstumspotenzial, welches mit dem prognosti-

zierten Trend einer weiter zunehmenden Nutzung neuer Medien verbunden ist.

Dennoch ist trotz des Bedeutungszuwachses der neuen Medien die Gefahr für

Marketingverantwortliche groß, nur noch auf diese Kommunikationsträger zu

setzen. Crossmedia arbeitet daher daran, verschiedene Medien miteinander zu

vernetzen. Crossmedia-Konzepte integrieren verschiedene Kommunikations-

träger zur Verbreitung von Content und schaffen einen neuen Spielraum für

kreative, integrierte Kommunikationslösungen.

Diese innovativen Kommunikationsformen sind aber für die Verantwortlichen

mit Anforderungen verbunden, denn die Selbstbestimmung des Nutzers, Inhalte

weiter zu transportieren, erfordert bei den Content-Schaffenden in Unterneh-

men Kompetenzen, die in der klassischen konsumorientierten Radio-, Fernseh-

und Printwelt weniger erforderlich waren. Diesen Herausforderungen müssen

sich Kommunikationsverantwortliche stellen, wollen sie das große Potenzial

nutzen, welches in Crossmedia steckt. Um neue Strukturen und Profile im

Kommunikationsmanagement zu etablieren, lassen sich die im Beitrag vorge-

stellte 5-C-Methode der Crossmedia-Kommunikation oder eine Crossmedia-

Scorecard anwenden, die verschiedene Bereiche eines Unternehmens mitein-

beziehen.

Unternehmen, die sich einer existenzsichernden Ausrichtung der eigenen

Kommunikationsmittel in Zeiten von technologischem Wandel und Weiterent-

wicklung sowie sich ändernden Bedürfnissen von Nutzern stellen wollen, kom-

men nicht umhin, sich dieser vernetzten Kommunikationsstruktur zu bedienen.

Denn im Sinne einer zunehmend marketingorientierten Ausrichtung von Kom-

munikation, die den Nutzer in den Fokus stellt, wird es immer wichtiger, Platt-

formen des Austausches und des Mitmachens zu bieten – der Nutzer soll nicht

nur zufriedengestellt, sondern vielmehr begeistert werden. Dies impliziert,

Übergabeinstrumente kontinuierlich zur Verfügung zu stellen und Abschied zu

nehmen von einer hundertprozentig steuerbaren Kommunikation. Nur ein über-

greifendes Kommunikationsmanagement kann Mehrwert schaffen.54

54 Siehe dazu ausführlich Hering, R. / Schuppener, B. / Sommerhalder, M. (2004),

passim.


42

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https://www.youtube.com/watch?v=eWjipcKAcLs, (letzter Zugriff:

02.03.15).

Folgende Bände sind bisher in dieser Reihe erschienen: Band 1 (2005) Hermeier, Burghard / Frère, Eric / Heuermann, Marina Ergebnisse und Effekte des Modellprojektes „Fit machen fürs Rating...“ ISSN 1865-5610 Band 2 (2006) Hermeier, Burghard / Platzköster, Charlotte Ergebnisse der ersten bundesweiten FOM-Marktstudie „Industrie-Dienstleistungen“ ISSN 1865-5610 Band 3 (2006) Kern, Uwe / Pankow, Michael Die Stärkung des traditionellen 3-stufigen Vertriebswegs im Sanitärmarkt durch den Einsatz neuer Medien ISSN 1865-5610 Band 4 (2006) Kürble, Peter Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette bei Dienstleistungen am Bei-spiel der TV-Programmveranstalter ISSN 1865-5610 Band 5 (2007) Klumpp, Matthias Begriff und Konzept Berufswertigkeit ISSN 1865-5610 Band 6 (2007) Klumpp, Matthias / Jasper, Anke Efficient Consumer Response (ECR) in der Logistikpraxis des Handels ISSN 1865-5610 Band 7 (2007) Klumpp, Matthias / Koppers, Laura Kooperationsanforderungen im Supply Chain Management (SCM) ISSN 1865-5610

Band 8 (2008) Klumpp, Matthias Das deutsche System der Berufsbildung im europäischen und internationalen Qualifikationsrahmen ISSN 1865-5610 Band 9 (2008) Göke, Michael Homo oeconomicus im Hörsaal – Die Rationalität studentischer Nebengespräche in Lehrveranstaltungen ISSN 1865-5610 Band 10 (2008) Klumpp, Matthias / Rybnikova, Irma Internationaler Vergleich und Forschungsthesen zu Studienformen in Deutsch-land ISSN 1865-5610 Band 11 (2008) Kratzsch, Uwe Eine ökonomische Analyse einer Ausweitung des Arbeitnehmer-Entsendegesetzes ISSN 1865-5610 Band 12 (2009) Friedrich, Klaus Organisationsentwicklung – Lernprozesse im Unternehmen durch Mitarbeiterbefragungen ISSN 1865-5610 Band 13 (2009) Chaudhuri, Arun Die Outsourcing/Offshoring Option aus der Perspektive der Neuen Institutio-nenökonomie ISSN 1865-5610 Band 14 (2009) Seng, Anja / Fleddermann, Nicole / Klumpp, Matthias Der Bologna-Prozess Hintergründe – Zielsetzung – Anforderungen ISSN 1865-5610

Band 15 (2009) Jäschke, Thomas Qualitätssteigerung bei gleichzeitigen Einsparungen – Widerspruch oder Zukunft in der hausärztlichen Versorgung? ISSN 1865-5610 Band 16 (2010) Schütte, Michael Beiträge zur Gesundheitsökonomie ISSN 1865-5610 Band 17 (2010) Bode, Olaf H. / Brimmen, Frank / Redeker, Ute Die Einführung eines Mindestlohns in Deutschland – Eine Makroökonomische Analyse Introduction of a Minimum Wage in Germany – A Macroeconomic Analysis ISSN 1865-5610 Band 18 (2011) Nietsch, Cornelia / Weiffenbach, Hermann Wirtschaftsethik – Einflussfaktoren ethischen Verhaltens in Unternehmen ISSN 1865-5610 Band 19 (2011) Frère, Eric / Schyra Andreas Ausgewählte steuerliche Einflussfaktoren der Unternehmensbewertung ISSN 1865-5610 Band 20 (2011) Schulenburg, Nils / Jesgarzewski, Tim Das Direktionsrecht des Arbeitgebers – Einsatzmöglichkeiten und Grenzen ISSN 1865-5610 Band 21 (2011) Fichtner-Rosada, Sabine Interaktive Hochschuldidaktik als Erfolgsfaktor im Studium für Berufstätige – Herausforderung und kompetenzorientierte Umsetzung ISSN 1865-5610

Band 22 (2011) Kern, Uwe / Negri, Michael, Whyte, Ligia Needs of the Internet Industry ISSN 1865-5610 Band 23 (2011) Schütte, Michael Management in ambulanten Sektor des Gesundheitswesens ISSN 1865-5610 Band 24 (2011) Holtfort, Thomas Intuition, Risikowahrnehmung und Investmententscheidungen – Behaviorale Einflussfaktoren auf das Risikoverhalten privater Anleger ISSN 1865-5610 Band 25 (2012) Heinemann, Stefan / Hüsgen, Thomas / Seemann, Volker Die Mindestliquiditätsquote – Konkrete Auswirkungen auf den Wertpapier-Eigenbestand der Sparkassen ISSN 1865-5610 Band 26 (2012) Hose, Christian / Lübke, Karsten / Nolte, Thomas / Obermeier, Thomas Rating und Risikomanagement – Chancen und Risiken der Architektur des Ra-tingprozesses für die Validität der Ratingergebnisse ISSN 1865-5610 Band 27 (2012) Serfas, Sebastian Illustrating the distortive impact of cognitive biases on knowledge generation, focusing on unconscious availability-induced distortions and SMEs ISSN 1865-5610 Band 28 (2012) Wollenweber, Leif-Erik Customer Relationship Management im Mittelstand ISSN 1865-5610

Band 29 (2012) Nentwig, Holger / Obermeier, Thomas / Scholl, Guido Ökonomische Fitness ISSN 1865-5610 Band 30 (2012) Büser, Tobias / Stein, Holger / von Königsmarck, Imke Führungspraxis und Motivation – Empirische 360-Grad-Analyse auf Grundlage des MoKoCha-Führungsmodells und des Team Management Systems (TMS) ISSN 1865-5610 Band 31 (2012) Schulenburg, Nils / Knauer, Stefan Altersgerechte Personalentwicklung – Bewertung von Instrumenten vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ISSN 1865-5610 Band 32 (2013) Kinne, Peter Balanced Governance – Komplexitätsbewältigung durch ausgewogenes Mana-gen im Spannungsfeld erfolgskritischer Polaritäten ISSN 1865-5610 Band 33 (2013) Holtfort, Thomas Beiträge zur Verhaltensökonomie: Einfluss von Priming-Effekten auf rationale vs. intuitive Entscheidungen bei komplexen Sachverhalten ISSN 1865-5610 Band 34: (2013) Mahood, Ed / Kameas, Achilles / Negri, Michael Labelisation and Certification of e-Jobs – Theoretical considerations and practi-cal approaches to foster employability in a dynamic industry ISSN 1865-5610 Band 35 (2013) Gondek Heinemann An insight into Drivers of Customer Satisfaction – An empirical Study of a global automotive brand ISSN 1865-5610

Band 36 (2013) Rödder, Sascha / Schütte, Michael Medizinische Versorgungszentren – Chancen und Risiken der Implementierung im ambulanten Sektor des Gesund-heitswesens ISSN 1865-5610 Band 37 (2013) Abele, Thomas / Ecke, Astrid Erfolgsfaktoren von Innovationen in reifen Märkten ISSN 1865-5610 Band 38 (2013) Vatanparast, Mir Farid Betriebswirtschaftliche Elemente im Social Entrepreneurship ISSN 1865-5610 Band 39 (2013) Seidel, Marcel Die Anwendung heuristischer Regeln – Eine Übersicht am Beispiel von Fusionen ISSN 1865-5610 Band 40 (2013) Coburger, Dieter Vertragsabschlüsse auf Internetplattformen – Rechtliche Risiken und Gestal-tungsmöglichkeiten am Beispiel der Internetplattform eBay ISSN: 1865-5610 Band 41 (2013) Kraus, Hans Big Data − Einsatzfelder und Herausforderungen ISSN: 1865-5610 Band 42 (2013) Schmitz, Elmar Textsammlung zur deutsch-chinesischen Wissenschaftsdialog ISSN: 1865-5610

Band 43 (2014) Bruns, Kerstin Führungskraft und Frau – manchmal ein Teufelskreis ISSN 1865-5610 Band 44 (2014) Deeken, Michael Merkmale zukunftsfähiger Unternehmen – Erkenntnisse am Beispiel der Ver-mögensverwaltungsbranche ISSN 1865-5610 Band 45 (2014) Holzkämper. Hilko Reformoptionen der Pflegeversicherung – Eine ordnungstheoretische Analyse ISSN 1865-5610 Band 46 (2014) Kiefer, Markus Neue Potenziale für die Krisenkommunikation von Unternehmen – Social Media und die Kommunikation von großen Infrastrukturprojekten ISSN 1865-5610 Band 47 (2014) Hose, Christian / Lübke, Carsten / Nolte, Thomas / Obermeier, Thomas Nachhaltigkeit als betriebswirtschaftlicher Wettbewerbsfaktor – Eine Propensity Score Analyse Deutscher Aktiengesellschaften ISSN 1865-5610 Band 48 (2014) Chiwitt, Ulrich Ratingagenturen – Fluch oder Segen? Eine kritische Bestandsaufnahme ISSN 1865-5610 Band 49 (2014) Kipp, Volker Aktuelle Entwicklungen in der Finanzierung mittelständischer Unternehmen ISSN 1865-5610

Band 50 (2014) Nastansky, Andreas Systemisches Risiko und systemrelevante Finanzinstitute ISSN 1865-5610 Band 51 (2014) Schat, Hans-Dieter Direkte Beteiligung von Beschäftigten – Historische Entwicklung und aktuelle Umsetzung ISSN 1865-5610 Band 52 (2014) Sosa, Fabian Anwaltskanzleien und Exportversicherungen – Konfliktlösungen für internationa-le Handelsgeschäfte ISSN 1865-5610 Band 53 (2014) Hose, Christian / Lübke, Karsten / Nolte, Thomas / Obermeier, Thomas Einführung von Elektromobilität in Deutschland – Eine Bestandsaufnahme von Barrieren und Lösungsansätzen ISSN 1865-5610 Band 54 (2015) Klukas, Jörg Trend Empfehlungsmarketing in der Personalbeschaffung – Einordnung und empirische Analyse ISSN 1865-5610 Band 55 (2015) Wohlmann, Monika Finanzmarktintegration in Mittelosteuropa: Eine empirische Analyse der integra-tiven Wirkung des Euro ISSN 1865-5610

Dr. Elke Rudolph

ist in unterschiedlichen Managementfunktionen seit 25 Jahren für die kommunikations- und wirtschaftspolitische Vermarktung von kommerziellen Kulturproduktionen tätig. Ihre akademische Ausbildung umfasst zwei Mastertitel in den wirtschafts- und geisteswissenschaft-lichen Disziplinen Betriebswirtschaftslehre und Kommunikationswissen-schaften sowie eine Promotion in der letzteren.

Den Einstieg in ihre Managementkarriere bildete die Übernahme der Geschäftsführung eines international agierenden Filmhandels- unternehmens. Mit dem Eintritt in die Marketing- und Kommunikati-onsabteilung beim deutschen Marktführer für internationale Theatertourneen erfolgte der Schritt in die Welt des Live-Entertain-ments. Dieser spannenden Branche ist sie seitdem engagiert, kreativ und erfolgreich treu geblieben. Mittlerweile zeichnet sie als Senior- Manager verantwortlich für den Bereich Public Relations für alle Tourneen eines der führenden deutschen Unternehmen für die Entwicklung und Umsetzung neuer Shows und innovativer Entertain-ment-Konzepte, der Produktion international renommierter Shows, der Organisation und Durchführung hochkarätiger Events sowie die Verwirklichung großer Tourneen und deren Vermarktung.

Aufbauend auf dieser Berufserfahrung und einer langjährigen Lehr-praxis im Erwachsenenbildungsbereich lehrt sie seit dem Winter- semester 2011/2012 im Bereich Marketing an der FOM Hochschule in Mannheim sowie an der Hochschule Ludwigshafen am Rhein.

ISSN 1865-5610

KCC KompetenzCentrum für Corporate Social Responsibilityder FOM Hochschule für Oekonomie & Management

FOM – eine Hochschule, viele Möglichkeiten.

Die mit bundesweit über 32.600 Studierenden größte private Hochschule Deutschlands führt seit 1993 Studiengänge für Berufstätige durch, die einen staatlich und international anerkannten Hochschulabschluss (Bachelor/Master) erlangen wollen.

Die FOM ist der anwendungsorientierten Forschung verpflichtet und verfolgt das Ziel, adaptionsfähige Lösungen für betriebliche bzw. wirtschaftsnahe oder gesellschaftliche Problemstellungen zu generieren. Dabei spielt die Verzahnung von Forschung und Lehre eine große Rolle: Kongruent zu den Masterprogrammen sind Institute und KompetenzCentren gegründet worden. Sie geben der Hochschule ein fachliches Profil und eröffnen sowohl Wissen- schaftlerinnen und Wissenschaftlern als auch engagierten Studierenden die Gelegenheit, sich aktiv in den Forschungsdiskurs einzubringen.

Weitere Informationen finden Sie unter fom.de

FOM Hochschule

Unter dem Titel »FOM forscht« gewähren Hochschullehrende der FOM Einblick in ihre Projekte.Besuchen Sie den Blog unter fom-blog.de

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Arbeitspapiere der FOM · onen Online-Nutzer in Deutschland5, die die Studie hervorbringt, ist die gleich- bleibend hohe Verweildauer im Netz, die 2013 bei 169 Minuten und 2014 bei