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(Arbeits)ZEIT zu gestalten! Potenziale flexibler und selbst- bestimmter Arbeitszeitmodelle
in KMU
Roda Müller-Wieland
Katharina Hochfeld
Eine Literaturstudie
Inhalt 03
INHALT
Das Wesentliche auf einen Blick ........................................................5
Einleitung .........................................................................................................8
1 Status quo von Arbeitszeitmodellen in KMU ..............................11
1.1 ÜBERBLICKÜBERAKTUELLEXISTIERENDEARBEITSZEITMODELLE
UNDDERENNUTZEN............................................................................................ 11
1.2 ANWENDUNGSHÄUFIGKEITVONARBEITSZEITMODELLEN.................................. 16
2 Besondere Bedarfe von KMU
und ihr Nutzen für die Beschäftigten ........................................... 21
2.1 ORGANISATIONALEEBENE................................................................................... 21
2.1.1 KMUsehensicheinemFachkräftemangelgegenüber............................................................21
2.1.2 GuteGründefürmehrArbeitszeitsouveränität:WettbewerbsfähigkeitundMitarbeitendenbindung...23
2.2 INDIVIDUELLEEBENE............................................................................................ 26
2.2.1 KluftzwischenArbeitszeitwunschund-realität:Vollzeitbeschäftigtemöchtenkürzerarbeiten........ 26
2.2.2 MitbestimmungüberArbeitszeitdauer,-lageund-ort:
BeschäftigtewollenihreArbeitszeitgestaltungbeeinflussenkönnen.....................................29
2.2.3 Familienbewusstsein:VieleBeschäftigtewünschensicheineVereinbarkeit
vonBerufundPrivat-/Familienleben......................................................................................32
3 Hindernisse bei der flexibilisierung:
Warum KMU ihre Potenziale nicht entfalten können .......... 34
3.1 RAHMENBEDINGUNGENAUFRECHTLICHEREBENE............................................. 34
3.1.1 Betriebsverfassungsgesetz(BetrVG).......................................................................................34
3.1.2 Mutterschutzgesetz(MuSchG)..............................................................................................35
3.1.3 Bundeselterngeld-undElternzeitgesetz(BEEG)......................................................................35
3.1.4 Teilzeit-undBefristungsgesetz(TzBfG)...................................................................................36
3.1.5 GesetzüberdiePflegezeit(PflegeZG)....................................................................................36
3.1.6 WeitereKonsequenzenrechtlicherRegelungenfürKMU.......................................................36
3.2 RAHMENBEDINGUNGENAUFORGANISATIONALEREBENE.................................. 38
3.2.1 MangelnderKenntnisstand...................................................................................................38
3.2.2 OrganisatorischerAufwand...................................................................................................39
3.2.3 Kostenaufwand....................................................................................................................39
3.2.4 Unternehmens-undführungskulturelleHindernisse...............................................................40
3.3 RAHMENBEDINGUNGENAUFINDIVIDUELLEREBENEDERBESCHÄFTIGTEN........ 42
3.4 POTENZIALEVONKMUBEIDERIMPLEMENTIERUNG
FLEXIBLERARBEITSZEITMODELLE........................................................................ 44
4 Existierende Lösungsansätze und Good Practices ................ 46
4.1 RECHTLICHEEBENE.............................................................................................. 46
4.2 POLITISCHEEBENE............................................................................................... 46
4.3 ORGANISATIONALEEBENE................................................................................... 48
5 Fazit ................................................................................................................. 50
6 Literaturverzeichnis................................................................................52
Das Wesentliche auf einen Blick
Anwendung flexibler Arbeitszeitmodelle in KMU:» DatendergegenwärtigenLiteratur inBezugaufAngebotundAnwendungflexibler
ArbeitszeitmodelleinKMUdifferenzierenseltennachBetriebsgröße,Branche,Region,
BeschäftigungsformundGeschlecht.
» Deutlichwird,dassBeschäftigtemittelständischerBetriebeübereinengeringerenGe-
staltungsspielraumihrerArbeitszeitverfügenalsBeschäftigtegroßerBetriebe.
» Auffälligist,dassinKMUundKKUeherinformelleFormate,wiez.B.Vertrauensarbeitszeit
oderindividuelleVereinbarungen,angebotenwerdenalseineallgemeingültigeAuswahl.
» DieaktuellenModellescheinennichtvariabelanunterschiedlicheUnternehmensstruk-
turenund-bedingungenanpassbarzusein.
» GründefürdasgeringeAngebotunddieselteneAnwendungflexiblerArbeitszeitmo-
dellespeziellinKMUundKKUmüssennochtiefergehenderforschtwerden.
Besondere Bedarfe von KMU bei der Anwendung flexibler Arbeitszeitmodelle:» SeltenwerdendieArbeitszeitwünsche,-bedürfnisseund-zufriedenheitenvonBeschäf-
tigtenausKMUundKKUdifferenziertbetrachtet.
» DaGeschlechtervielfaltdieWirtschaftlichkeitundInnovationsfähigkeitvonUnternehmen
steigernkannundgleichzeitigFrauenVereinbarkeitsthemenundFlexibilisierungsinst-
rumenteneinehoheBedeutungzuschreiben,könnenflexibleundandenBedürfnissen
derBeschäftigtenausgerichteteArbeitszeitmodellezurFachkräftesicherungbeitragen.
» BisherigeErgebnisseausderempirischenForschungfallenjedochdivergentausund
zeigenkeinklaresBildderbesonderenBedarfevonKMUbeiderAnwendungflexibler
Arbeitszeitmodelle.
» ImAllgemeinenwünschensichBeschäftigtereduzierteArbeitszeitmodelleundregel-
mäßigeAnpassungsmöglichkeitenderArbeitszeit.
Hindernisse bei der Arbeitszeitflexibilisierung in KMU:» InderLiteraturwerdenumfangreicheHerausforderungenfürdieEinführungflexibler
ArbeitszeitmodelleinKMUgenannt.
» DiverserechtlicheAusnahmeregelungenreduzierendieWahrscheinlichkeitderEinfüh-
rungundUmsetzungflexiblerArbeitszeitmodelleinKMU.
05
Das Wesentliche auf einen Blick
» AuforganisationalerEbenehindernvorallemUnwissenüberGesetze,Arbeitszeitmo-
delleundEinführungsprozessesowiederdamitassoziierteorganisatorischeundfinan-
zielleAufwanddieEinführungvonArbeitszeitmodellen.Hinzukommt,dassinvielen
KMUnochkeineentsprechendenUnternehmenskulturenverankertsind,dieeineneue
Arbeits(zeit)kulturodereineaufVereinbarkeitvonBerufundPrivat-/Familienleben
ausgerichteteFührungskulturermöglichen.
» AllerdingsbeschäftigtsichkeineStudieimDetailmitdenHindernissenbeiderArbeits-
zeitflexibilisierunginKMU.
Potenziale von KMU bei der Implementierung flexibler Arbeitszeitmodelle:» KMU-spezifischeCharakteristikabringenvielePotenzialefüreinegelungenAusgestal-
tungflexiblerArbeitszeitformatemit sich,die inderLiteraturzumTeiloberflächlich
angerissenwerden.
» FlacheHierarchienermöglichenschnellereEntscheidungsfindungenundUmsetzungs-
prozesseunterEinbindungderBeschäftigten.
» KMUpflegenmeisteineergebnisorientierteVertrauenskultur,diedenGrundpfeilerfür
dieerfolgreicheEinführungflexiblerArbeitszeitmodelledarstellt.Dennochwirdselten
inKMUflexibelgearbeitet.
» EineumfassendeDatenerhebung,differenziertnachBetriebsgröße,Beschäftigtengruppe,
Branche,RegionsowieUnternehmenskulturund-typologie,istfürdieAbleitungpass-
genauerUmsetzungsstrategiennotwendig.
Lösungsansätze:» AufrechtlicherEbenewerdenspeziellfürKMUOptionengeschaffen,diedieEinführung
undVerwaltungvonWertguthabenerleichtern.
» AnderVerbesserungderQualitätunddesZugangsvonKMU-undKKU-spezifischen
InformationsangebotenwirdbereitsseitensverschiedenerInitiativengearbeitet.
» DieaktiveMitgestaltungderDigitalisierungvonFrauenwirdgefordert,umeinerge-
schlechterstereotypenSegregationaufdemArbeitsmarktvorzubeugen.
» MehrereGoodPractice-AnsätzeverschiedensterUnternehmensgrößenundBranchen
beweisen,dasseineerfolgreicheEinführungvonFlexibilisierungsinstrumentenmöglichist.
» DerzeitsindneueGesetze (Teilzeitrückkehrrecht,Familienarbeitszeit,Wahlarbeitszeit-
gesetzetc.)undKonzepteinderpolitischenDiskussion,diedaraufüberprüftwerden
sollten,inwiefernsiedenBedürfnissenundRealitätenvonBeschäftigeninKMUentge-
genkommen.
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!06
Fazit: » BishergibtesnurwenigeKMU-spezifischeDatenzuArbeitszeitbedürfnissenund-ver-
hältnissen.DieseunterscheidennebenderBetriebsgrößeundBranchewederzusätzlich
nachdenunterschiedlichenUnternehmenstypologienderKMUnochnachdenBedürfnissen
derdiversenBeschäftigtengruppen.
» Dasichdiesozioökonomischen,kulturellenundpersonellenRahmenbedingungenvonKMU
starkunterscheiden,sindpluraleAngebotefürKMUbzw.variabelimplementierbare
Modellenotwendig.
» FürdieEntwicklungsolcherFormatesindForschungsprojekteerforderlich,dieunterEin-
beziehungvonAkteurenundAkteurinnenausKMUselbst–imSinneeinesco-kreativen
BegriffsverständnissesvonBürgerwissenschaft–einengenauerenBlickaufdieBedarfe
undHindernissefürKMUwerfen.
» EinersterSchrittkanneineKartografiesein,diedieVerortungundDifferenzierungvon
UnternehmenscharakteristikaundBeschäftigtengruppenmitunterschiedlichenBedar-
fenerlaubt.
» DurchdiesesVorgehenkönntenKMUundKKUgleichzeitiganderMit-undAusgestal-
tungneuerstaatlicherArbeitszeitkonzeptebeteiligtwerden,umsomitihrePotenziale
fürflexibleArbeitszeitenoptimalauszuschöpfen.
Definition von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)
DieLiteraturanalyseberücksichtigtdievonderEU-KommissionempfohleneDefinitionvonKMU.DemnachwerdennurUnternehmenmitwenigerals250BeschäftigtendemBegriffKMUzugeordnet,dieentwedereineJahresbilanzsummevonmaximal43 Millionen Euro nicht überschreiten oder deren Jahresumsatz geringer als50MillionenEuroist.DarüberhinauswirdzwischenKleinunternehmenmitwenigerals50BeschäftigtenundmaximalzehnMillionenJahresumsatzbzw.JahresbilanzundKleinstunternehmen,dieunterzehnPersonenbeschäftigenundderenJahres-umsatzbzw.JahresbilanzsichaufhöchstenszweiMillionenbeläuft,unterschieden(DeutscherBundestag,2016a).DieGruppevonKlein-undKleinstbetriebenwirddurchKKUabgekürzt.
Unternehmen Max.Beschäftigtenzahl
Max.Jahresumsatzin€
Max.Jahresbilanzin€
KMU 249 50Millionen 43Millionen
Kleinunternehmen 49 10Millionen 10Millionen
Kleinstunternehmen 9 2Millionen 2Millionen
Infobox
Das Wesentliche auf einen Blick 07
DarstellungderKennzahlenzurDefinitionvonkleinenundmittlerenBetrieben(inAnlehnungandieKommissionderEuropäischenGemeinschaften,2003;DeutscherBundestag,2016a)
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!08
MitderFamilienarbeitszeit,derVerfügungszeitregelungunddemWahlarbeitszeitgesetz
stehenderzeitneueKonzepteinderDiskussion,mitdenenlebensphasenorientierteAr-
beitszeitmodelleumgesetztwerdensollen.DerBegriff„Lebensphasen“definiertsichdabei
übereineZeitspanne,inderdiegleichzeitigeDringlichkeitberuflicherundprivaterAnge-
legenheitenBelastungssituationenhervorrufenkann,diewiederumHerausforderungenfür
denBetriebdarstellenkönnen.MehrereLebensphasenkönnensichdabeiauchüberschnei-
den,wiez.B.ElternzeitmitparallelerPflegeverantwortungfürältereFamilienangehörige
(Maschke,2016).
ZurGestaltunglebensphasenorientierterArbeitbietensichflexibleArbeitszeitmodellean.
DennUntersuchungenweisendaraufhin,dasssichflexibleundinnovativeArbeits-zeitgestaltungsowohlpositivaufdenErfolgunddieWettbewerbsfähigkeitderUnternehmenauswirktalsaucheinenpositivenEffektaufdieArbeitszufriedenheitvonBeschäftigtenhat,wennsiedadurchihreArbeitszeitselbstmitgestaltenkön-nen (Wöhrmannetal.,2016;PossenriedeundPlantenga,2014;BMFSFJ,2016a).Trotz
vermeintlichflexiblerStrukturenunddarausresultierendergrößererHandlungsspielräume
und individuellerMöglichkeitenbeiderArbeitszeitgestaltung inkleinenundmittleren
Unternehmen(KMU)(BMFSFJ,2016a;Mesaros,VanselowundWeinkopf,2009;Tegtmeier
etal.,2013)engagierensichaktuellgroßeUnternehmenwesentlichstärkeralsdiesein
ThemenderArbeitszeitgestaltung,wiebeispielsweisederVereinbarkeitvonBerufund
Familie (BMAS,2011;BMFSFJ,2016b;Tegtmeieretal.,2013).Dabeigehören99,3%allerUnternehmeninDeutschlandzuderGruppederKMUundca.zweiDrittelallerBeschäftigtenarbeiteninKMU(Destatis,2014).DennochsehenKMUaktuellim
FachkräftemangeldiegrößteGefahrfürihreEntwicklung(Ernst&YoungGmbH,2016).
UmdieBeschäftigungssicherungvordemHintergrunddeszunehmendenWettbewerbs
hinsichtlichderFachkräftezugewährleiten,bietensichfürKMUvorallemFormatezur
flexiblenArbeitszeitanpassungan(Tegtmeieretal.,2013).BeispielsweiseliegteinVorteillebensphasenorientierterArbeitszeitmodelleinderStärkungderVereinbarkeitvonBerufundPrivat-/Familienleben,sodassaufalleBeschäftigtengruppen–z.B.PersonenmitFamilien-oderPflegeverantwortung–zurückgegriffenwerdenkann
(BDA,2015).FolglichkönnenflexibleArbeitszeitmodelleallgemeineChancengleichheitund
GeschlechtervielfaltauchinFührungspositionenfördern(Bessingetal.,2016).Zudem
wirdflexiblenArbeitszeitsystemenundeinerausgewogenenWork-Life-BalancemittlerweileeinehoheRelevanzinBezugaufdieArbeitgebendenattraktivitätund
die langfristigeGesunderhaltungvonMitarbeitendenzugeschrieben(Randstad,2016a).
Vorallemjüngere(ca.25bis44Jahre)BeschäftigteundFrauenerwartenFlexibilisierungs-
möglichkeitenbeiihrerArbeitszeitgestaltung(Back,FabichundMense,2015;BDA,2015;
INQA,2015;Randstad2016a).FlexibleArbeitszeitmodellesindaktuellnochprimär für
Frauenattraktiv,dadieseinDeutschlandhäufigerfamiliärenVerpflichtungennachgehen
(CrößmannundMischke,2016;Nowossadeck,EngstlerundKlaus,2016).Darüberhinaus
wächstauchderAnteilderMänner,dieinTeilzeitarbeitenundAufgabeninderFamilie
Einleitung
übernehmenwollen.FolglichwerdenflexibleArbeitszeitmodellezunehmendvonallen
Geschlechterngewünschtundeingefordert(Juncke,BraukmannundHeimer,2016).
VordemHintergrunddesFachkräftemangelsunddergleichzeitiggeringenAnwendungs-
häufigkeitflexiblerArbeitszeitsystemeinKMUbestehtdasZieldieserLiteraturstudieinder
IdentifikationvonBedarfenhinsichtlichlebensphasenorientierterundfamilienfreundlicher
Arbeitszeitmodelle inKMU.DafürwerdenauchdieHindernisseundPotenzialebeider
UmsetzungflexiblerArbeitszeitformateherausgearbeitet.BereitsexistierendeLösungsan-
sätzefürKMUwerdenidentifiziert,umanschließendpotenzielleHandlungsempfehlungen
ableitenzukönnen.AuffälligistinderGesamtschaudieunvollständigeDatenlagezuden
jeweiligenArbeitszeitbedürfnissenunterschiedlicherErwerbstätigengruppen,sodassnur
seltendifferenzierteAussagenzuUnterschiedennachGeschlecht,Alter,Tätigkeit,Betriebs-
größe,BrancheoderRegionmöglichsind.SoferndisaggregierteDatenhinsichtlichdieser
Kriterienexistieren,werdensieinnerhalbdesTextesaufgegriffen.
Gesetzliche Rahmenbedingungen von (flexibler) ArbeitszeitDasArbeitszeitgesetzdefiniertArbeitszeitals„dieZeitzwischendemBeginnunddemEndederArbeitohnedieRuhepausen“ (BMAS,2017a,S.9)1.BeschäftigtedürfendiefestgelegteArbeitszeitvonachtStundenproWerktagnichtüberschreiten(ArbZG;BMAS,2017a).ImRahmeneinermodernenArbeitszeitgestaltungerlaubtdieGesetzeslageeineFlexibilisierungderwerktäglichenArbeitszeitaufmaximalzehnStunden,soferninnerhalbvonsechsKalendermonatennichtlängeralsdurchschnitt-lichachtStundengearbeitetwird(ArbZG;BMAS,2017a).Dabeigeltenbranchen-spezifischeAusnahmen,z.B. inderLandwirtschaftoder imRundfunk.GenerellmüssennachEndedertäglichenArbeitszeitelfStundenununterbrochenerRuhezeitgewährleistetwerden(BMAS,2017a).
DiegesetzlicherlaubteAusweitungderArbeitszeitgiltalsrechtlicheFlexibilisierungs-maßnahme,umdieAnwendungvonArbeitszeitmodellenfüreineoptimierteArbeits-zeitgestaltungzuermöglichen.EinerseitskannmithilfevonArbeitszeitformatendieArbeitszeitandenbetrieblichenBedarfangepasstwerden,andererseitskönnenBeschäftigteüberUmfang,VerteilungundLagederArbeitszeitmitbestimmen(BAuA,2013).BeiderAnwendungflexiblerArbeitszeitarrangementsmussstetsdieEinhaltungvonPausen-undRuhezeitenbeachtetwerden(ArbZG–§4und5;WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,2013).Zudemmüssennebenderselbstständigenund/oderbetrieblichenAufzeichnungwerktäglicherÜberstundendieArbeitszeitdatenimBetriebfestgestelltundmitteilbargemachtwerden(ArbZG–§16Abs.2;WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,2013).
Infobox
1Ausnahmen:ImBergbauunterTagerechnendiePausenzurArbeitszeit;ArbeitsbereitschaftundBe-reitschaftsdienstgelteninvollemUmfangalsArbeitszeit;beiRufbereitschaftzähltnurdietatsächlichinAnspruchgenommeneArbeitszeit
Einleitung 09
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!10
Status quo von Arbeitszeitmodellen in KMU 11
UmeinenÜberblicküberdieaktuell inDeutschlandexistierendenArbeitszeitmodelleund
derenspezielleAnwendunginKMUzugewinnen,werdenimfolgendenAbschnittrelevante
flexibleArbeitszeitmodelleundderenSteuerungsinstrumentevorgestellt.Anschließendwird
anhandderStudienlageermittelt,welcheModellebesondereAnwendunginKMUund
auchallgemeininUnternehmenfinden.
1.1 Überblick über aktuell existierende Arbeitszeitmodelle und deren Nutzen
FlexibleArbeitszeitsystemestellenRegelungenfürdieSteuerungderVerteilungbetrieblicher
ArbeitszeitenvonBeschäftigendar(Hoff,2015).DiesekönnenzurSteigerungderKunden-
orientierung,WirtschaftlichkeitundBeschäftigtenorientierungeinesUnternehmensbeitragen,
indemsieeineAnpassungderbetrieblichenLeistungenandieWünschederKunden,eine
bedarfsgerechteVerteilungderArbeitszeitankonjunkturelleundmarktbedingteSchwan-
kungensowiedieRücksichtnahmeaufdieBedürfnissevonMitarbeitenden(z.B.dieVer-
einbarkeitvonBerufundPrivat-/Familienleben)ermöglichen(Hoff,2015).InsbesondereeigenverantwortlicharbeitendeFachkräfte, familiärgebundeneMitarbeitende,nichtamUnternehmensstandortwohnendeAngestellte,FachkräftemitWeiter-bildungsambitionensowieältereErwerbstätigeprofitierenvoneinerausgeprägtenZeitsouveränität(WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,2013).
GenerellkannzwischendereigenverantwortlichvorgenommenenArbeitszeitgestaltungdurch
dieMitarbeitendenundderdisponiertenArbeitszeitgestaltungbeiberuflichenTätigkeiten,
dieeinesofortigeErledigungerfordern,differenziertwerden.DieflexiblenArbeitszeitmodelle
derjeweiligenKategorienkönnenmithilfeverschiedenerInstrumentegesteuertwerden,
beispielsweisedurchArbeitszeitkonten(Hoff,2015).
DieTabellen1und2gebeneinenÜberblicküberaktuellexistierendeModelle.Dabeiwerden
dieFreiheitsgradederBestimmungvonLageundDauerangegeben,dieVor-undNachteile
derjeweiligenModelleaufgezeigtsowiediedafürbenötigtenSteuerungsinstrumentebenannt.
FüreineoptimaleUmsetzungderverschiedenenArbeitszeitmodellesindRegelungselemen-
teunabdinglich.DieselbstständigeoderdurchdenArbeitgebendenvorgenommeneErfas-
sungdertatsächlichenwerktäglichenArbeitszeit istgesetzlichüberalleBetriebsgrößen
hinwegverpflichtend(ArbZG–§16Abs.2;WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,
2013).MindestenseineFormvonZeiterfassungistfürjeglichesArbeitszeitsystemnotwen-
dig,oftmalsaucheinzusätzlichesArbeitszeitkonto,umBeschäftigteundArbeitgebende
vorderAusnutzungflexiblerArrangementszubewahren(Hoff,2015).
1 Status quo von Arbeitszeitmodellen in KMU
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!12
Katgeorie ModellLageundVerteilungderArbeitszeit
DauerderArbeitszeit
Zusammenfassung Vorteile Nachteile
ind
ivid
uel
lbes
tim
mte
Arb
eits
zeit
FlexibleStandard-arbeitszeit*(a)
fix fix IndividuellangepassteFestlegungderStandardarbeitszeit;Ab-weichungenkönnenmitderFührungskraftabgesprochenwerden
·geringerVerwaltungs-undAbstimmungsaufwand·FlexibilitätbeibetrieblichenoderpersönlichenGründenmöglich·SteuerungdurchFührungskraft
·geringesMaßanFlexibilität/kurzfristigesAnpassenderArbeits-zeitnichtmöglich
Gleitzeit*(a,b)
fix/flexibel fix SelbstständigeBestimmungderArbeitszeitdauerund-verteilunginnerhalb festgelegterGrenzen;oftmalsbestehenKernzeitenmitAnwesenheitspflicht
·geringerEinführungs-undAbstimmungsaufwand·AnwendunginvielenUnternehmensformenmöglich·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitartbeitendeermöglicht
bessereVereinbarkeitmitPrivatleben
·VerwaltungsaufwandvonZeiterfassungundZeitkonten·individuelleRegelungenfürTeilzeitnotwendig·zusätzlicherKoordinationsaufwand,wenneinedirekteÜbergabe
erforderlichist·AnsparenvonZeitnurfürGleittage
FlexiblerTagdienst*(a,b)
flexibel fix ArbeitszeitrahmenohneKernzeiten,abermitbedarfsgerechtenServicezeiten,innerhalbderersofortigeLeistungerbrachtwerdenmuss;keineVergütungvonMehrarbeit;vertraglicherArbeits-zeitumfangmussinnerhalbeinerFristerreichtwerden
·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglichtbessereVereinbarkeitmitPrivatleben
·bedarfsgerechteEinführungvonServicezeiten·AnpassungansaisonaleoderkonjunkturelleSchwankungen
·VerwaltungsaufwandvonZeiterfassungundZeitkonten·hoherAbstimmungsbedarf·geringerEinflussderFührungskraftaufArbeitszeit·AnsparenvonZeitnurfürGleittage
Vertrauens-arbeitszeit*(a)
flexibel fix/flexibel SelbstständigeFestlegungvonBeginnundEndedertäglichenArbeitszeitmitRücksichtaufServicezeitenundArbeitszeitrahmen;BetriebskulturdesVertrauensundderKooperationnotwendig
·geringerEinführungs-undVerwaltungsaufwand·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglicht
bessereVereinbarkeitmitPrivatleben·keinAnreizzuunnötigerMehrarbeit·bedarfsgerechteEinführungvonServicezeiten·FörderungunternehmerischenDenkens·gesteigerteArbeitszufriedenheitundMotivationdurchVertrauen
·hoherAbstimmungsbedarf·RisikounbezahlterMehrarbeitundÜberlastungaufgrundfehlen-
derKontrolleeinzuhaltenderArbeitszeit·RisikoderNichteinhaltungvonerfoderlichenErholungs-und
Ruhezeiten·hoheAnforderungandieFührungskraft
Arbeitszeit-korridor/Arbeits-zeitrahmen*(a,b)
fix/flexibel fix/flexibel IneinemKorridormitbiszu45StundenwöchentlichkanndieArbeitszeitungleichmäßigverteiltwerden;MerharbeitinnerhalbdiesesRahmenswirdnichtvergütet;imDurchschnittmussdervertraglicheArbeitszeitumfanginnerhalbeinerfestgelegtenFrist(biszu1Jahr)erreichtbzw.ausgeglichenwerden;besondersfürsaisonaleoderkonjunkturelleSchwankungengeeignet;Ab-sprachemitBetriebsratnötig
·geeignetfürRufbereitschaft·nureinvernehmlicheRegelungmöglich·RechtssicherheitfürBeschäftigte·BerücksichtigungindividuellerBedürfnisse·geringerePersonalkosten
·kleineUnternehmenverfügenseltenübereinenBetriebsrat·keineGeltungbeiWechselschicht-undSchichtarbeit·alsÜberstundengeltennurüberdievereinbarteObergrenzevon
biszu45Stundenbzw.außerhalbderRahmenzeitangeordne-tenArbeitsstunden
Teilzeitarbeit*(a,b)
fix/flexibel fix/flexibel Teilzeitkanntäglich,wöchentlich,monatlichoderauchalsJahres-kontingentvereinbartwerden;Teilzeitreichtvonunter15Stundenbishinzu35StundenproWoche
·geringerEinführungs-undVerwaltungsaufwand·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglicht
bessereVereinbarkeitmitPrivatleben·größereMöglichkeiten,aufeineVielfaltvonFachkräftenzurück-
zugreifen·SynchronisationmitungleichmäßigerNachfrage·potenziellgesteigerteProduktivitätdurchkürzereArbeitszeiten
undhöhereMotivation
·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·möglicherweisehöhereLohnnebenkostenalsbeiVollzeitbe-
schäftigen·RisikofehlerhafterÜbergaben
Jobsharing*(a,b)
fix/flexibel fix/flexibel MehrereMitarbeitendeteilensicheineVollzeitstelleundsprechendieArbeitsaufteilungindividuellab;auchmöglichalsFührungs-kräftetandem
·hoheAttraktivitätfürFührungskräftemitTeilzeitwunsch·problemlosesflexiblesEinspringenbeiAbwesenheit
·hoherAbstimmungs-,Kommunikations-undKoordinationsbedarf·teilweiseerwarteteVerfügbarkeitinderFreizeit·QualifikationenderArbeitsplatzteilendenmüssensichähneln
oderergänzen
Arbeitszeit-freiheit*(a)
flexibel flexibel AusschließlicheErgebnisorientierung;BeibehaltungderRegelungenzuServicezeitenundArbeitszeitrahmen
·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglichtbessereVereinbarkeitmitPrivatlebensowieDurchmischungvonArbeits-undPrivatzeit
·keinAnreizzuunnötigerMehrarbeit·bedarfsgerechteEinführungvonServicezeiten·hoheAnforderungandieFührungskraft
·hoherAbstimmungsbedarf·KonfliktpotenzialbeiZiel-/Leistungsvereinbarungen·RisikoderÜberlastung
*STEUERUNGSINSTRUMENT(a) Zeiterfassung:elektronisch(z.B.durchStempeluhren)oderselbstständig
(indirekt:Start,Ende,jedeUnterbrechungd.Arbeitszeit/direkt:nurgeleisteteArbeitszeit)(b) Arbeitszeitkonto:Dokumentationderwöchentlichen,monatlichenoderjährlichenArbeitszeitdifferenzen
(z.B.Gleitzeitkonten;Flexi-Konten;Langzeitkontoetc.)
Überblick individuell gestaltbarer Arbeitszeitmodelle. Tabelle 1
Status quo von Arbeitszeitmodellen in KMU 13
Katgeorie ModellLageundVerteilungderArbeitszeit
DauerderArbeitszeit
Zusammenfassung Vorteile Nachteile
ind
ivid
uel
lbes
tim
mte
Arb
eits
zeit
FlexibleStandard-arbeitszeit*(a)
fix fix IndividuellangepassteFestlegungderStandardarbeitszeit;Ab-weichungenkönnenmitderFührungskraftabgesprochenwerden
·geringerVerwaltungs-undAbstimmungsaufwand·FlexibilitätbeibetrieblichenoderpersönlichenGründenmöglich·SteuerungdurchFührungskraft
·geringesMaßanFlexibilität/kurzfristigesAnpassenderArbeits-zeitnichtmöglich
Gleitzeit*(a,b)
fix/flexibel fix SelbstständigeBestimmungderArbeitszeitdauerund-verteilunginnerhalb festgelegterGrenzen;oftmalsbestehenKernzeitenmitAnwesenheitspflicht
·geringerEinführungs-undAbstimmungsaufwand·AnwendunginvielenUnternehmensformenmöglich·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitartbeitendeermöglicht
bessereVereinbarkeitmitPrivatleben
·VerwaltungsaufwandvonZeiterfassungundZeitkonten·individuelleRegelungenfürTeilzeitnotwendig·zusätzlicherKoordinationsaufwand,wenneinedirekteÜbergabe
erforderlichist·AnsparenvonZeitnurfürGleittage
FlexiblerTagdienst*(a,b)
flexibel fix ArbeitszeitrahmenohneKernzeiten,abermitbedarfsgerechtenServicezeiten,innerhalbderersofortigeLeistungerbrachtwerdenmuss;keineVergütungvonMehrarbeit;vertraglicherArbeits-zeitumfangmussinnerhalbeinerFristerreichtwerden
·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglichtbessereVereinbarkeitmitPrivatleben
·bedarfsgerechteEinführungvonServicezeiten·AnpassungansaisonaleoderkonjunkturelleSchwankungen
·VerwaltungsaufwandvonZeiterfassungundZeitkonten·hoherAbstimmungsbedarf·geringerEinflussderFührungskraftaufArbeitszeit·AnsparenvonZeitnurfürGleittage
Vertrauens-arbeitszeit*(a)
flexibel fix/flexibel SelbstständigeFestlegungvonBeginnundEndedertäglichenArbeitszeitmitRücksichtaufServicezeitenundArbeitszeitrahmen;BetriebskulturdesVertrauensundderKooperationnotwendig
·geringerEinführungs-undVerwaltungsaufwand·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglicht
bessereVereinbarkeitmitPrivatleben·keinAnreizzuunnötigerMehrarbeit·bedarfsgerechteEinführungvonServicezeiten·FörderungunternehmerischenDenkens·gesteigerteArbeitszufriedenheitundMotivationdurchVertrauen
·hoherAbstimmungsbedarf·RisikounbezahlterMehrarbeitundÜberlastungaufgrundfehlen-
derKontrolleeinzuhaltenderArbeitszeit·RisikoderNichteinhaltungvonerfoderlichenErholungs-und
Ruhezeiten·hoheAnforderungandieFührungskraft
Arbeitszeit-korridor/Arbeits-zeitrahmen*(a,b)
fix/flexibel fix/flexibel IneinemKorridormitbiszu45StundenwöchentlichkanndieArbeitszeitungleichmäßigverteiltwerden;MerharbeitinnerhalbdiesesRahmenswirdnichtvergütet;imDurchschnittmussdervertraglicheArbeitszeitumfanginnerhalbeinerfestgelegtenFrist(biszu1Jahr)erreichtbzw.ausgeglichenwerden;besondersfürsaisonaleoderkonjunkturelleSchwankungengeeignet;Ab-sprachemitBetriebsratnötig
·geeignetfürRufbereitschaft·nureinvernehmlicheRegelungmöglich·RechtssicherheitfürBeschäftigte·BerücksichtigungindividuellerBedürfnisse·geringerePersonalkosten
·kleineUnternehmenverfügenseltenübereinenBetriebsrat·keineGeltungbeiWechselschicht-undSchichtarbeit·alsÜberstundengeltennurüberdievereinbarteObergrenzevon
biszu45Stundenbzw.außerhalbderRahmenzeitangeordne-tenArbeitsstunden
Teilzeitarbeit*(a,b)
fix/flexibel fix/flexibel Teilzeitkanntäglich,wöchentlich,monatlichoderauchalsJahres-kontingentvereinbartwerden;Teilzeitreichtvonunter15Stundenbishinzu35StundenproWoche
·geringerEinführungs-undVerwaltungsaufwand·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglicht
bessereVereinbarkeitmitPrivatleben·größereMöglichkeiten,aufeineVielfaltvonFachkräftenzurück-
zugreifen·SynchronisationmitungleichmäßigerNachfrage·potenziellgesteigerteProduktivitätdurchkürzereArbeitszeiten
undhöhereMotivation
·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·möglicherweisehöhereLohnnebenkostenalsbeiVollzeitbe-
schäftigen·RisikofehlerhafterÜbergaben
Jobsharing*(a,b)
fix/flexibel fix/flexibel MehrereMitarbeitendeteilensicheineVollzeitstelleundsprechendieArbeitsaufteilungindividuellab;auchmöglichalsFührungs-kräftetandem
·hoheAttraktivitätfürFührungskräftemitTeilzeitwunsch·problemlosesflexiblesEinspringenbeiAbwesenheit
·hoherAbstimmungs-,Kommunikations-undKoordinationsbedarf·teilweiseerwarteteVerfügbarkeitinderFreizeit·QualifikationenderArbeitsplatzteilendenmüssensichähneln
oderergänzen
Arbeitszeit-freiheit*(a)
flexibel flexibel AusschließlicheErgebnisorientierung;BeibehaltungderRegelungenzuServicezeitenundArbeitszeitrahmen
·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglichtbessereVereinbarkeitmitPrivatlebensowieDurchmischungvonArbeits-undPrivatzeit
·keinAnreizzuunnötigerMehrarbeit·bedarfsgerechteEinführungvonServicezeiten·hoheAnforderungandieFührungskraft
·hoherAbstimmungsbedarf·KonfliktpotenzialbeiZiel-/Leistungsvereinbarungen·RisikoderÜberlastung
QUELLE:EigeneDarstellunginAnlehnunganBlazeketal.(2011),Hoff(2015),Maschke(2016)undWolffvonderSahl,Achtenhagen&Kurz(2013)
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!14
Katgeorie ModellLageundVerteilungderArbeitszeit
DauerderAr-beitszeit
Zusammenfassung Vorteile Nachteile
dis
po
nie
rte
Arb
eits
zeit
FlexibleSchichtarbeit*(a,b)
fix fix/flexibel Verkürztebzw.verlängerteSchichtenzurSteigerungderFreizeit;MiteinbezugvonTeilzeitkräftenmöglich
·ReaktionaufsaisonaleProduktionoderKapazitätsschwankungen·größereMöglichkeiten,aufeineVielfaltvonFachkräftenzurück-
zugreifen·bessereFreizeitenundSozialzeitenkönnendieZufriedenheitder
Arbeitnehmendensteigern
·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·Interessenskonfliktebzgl.derSchichtlängeninnerhalbder
Belegschaft
Monats-dienstplan*(a,b)
fix/flexibel fix/flexibel LangfristigebedarfsgerechteFestlegungvonDienstenbeikom-plexenSchichtdienstenwiez.B.Krankenhäusern;MiteinbezugvonTeilzeitkräftenmöglich
·ReaktionaufsaisonaleProduktionoderKapazitätsschwankungen·DifferenzzwischenVertragsarbeitszeitunddienstplanmäßiger
ArbeitszeitkanndemArbeitszeitkontogutgeschriebenwerden·bessereFreizeitenundSozialzeitenkönnendieZufriedenheit
steigern
·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·NotwendigkeiteinerKontrollinstanz(meistensBetriebsrat)
Einsatzplanung*(a,b)
fix/flexibel fix/flexibel EsgibtkeinefestenEinsatzzeitenmehr,danureinekurzfristigePlanungvon2bis3WochenimVorausmöglichist;dabeikönnendieEinsatzzeitendenMitarbeitendenwünschenangepasstwerden(entwederhäufiginnormallangenEinsatzzeitenoderselteninlangen,eventuellauchgeteiltenDienstenarbeiten)
·ReaktionaufsaisonaleProduktionoderKapazitätsschwankungen·DifferenzzwischenVertragsarbeitszeitunddienstplanmäßiger
ArbeitszeitkanndemArbeitszeitkontogutgeschriebenwerden·bessereFreizeitenundSozialzeitenkönnendieZufriedenheit
steigern
·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·NotwendigkeiteinerKontrollinstanz(meistensBetriebsrat)
*STEUERUNGSINSTRUMENT(a) Zeiterfassung:elektronisch(z.B.durchStempeluhren)oderselbstständig
(indirekt:Start,Ende,jedeUnterbrechungd.Arbeitszeit/direkt:nurgeleisteteArbeitszeit)(b) Arbeitszeitkonto:Dokumentationderwöchentlichen,monatlichenoderjährlichenArbeitszeitdifferenzen
(z.B.Gleitzeitkonten;Flexi-Konten;Langzeitkontoetc.)
DieelektronischeZeiterfassung,z.B.durchStempeluhren,bereitetSchwierigkeitenbeiGleit-
zeitoderflexiblemTagdienst,dazumeinendiefürprivateAngelegenheitengenutzteZeitam
Arbeitsplatz,zumanderenWegezeitenaufgrößerenBetriebsgeländenzuhöherenArbeitszeit-
angabenführen.InsolchenFällenkanndievertrauensbasierteindirekteoderdirekteselbststän-
digeZeiterfassungeinMittelsein,umdietatsächlicheArbeitszeitabzüglichihrerUnterbrechun-
genzudokumentieren.BeiderindirektenZeiterfassungwerdenStartundEndederArbeitszeit
sowie jedeUnterbrechungnotiert,währendbeiderdirektennurdie letztendlichgeleistete
Arbeitszeitvermerktwird.BeideVersioneneignensichauchfürmobilarbeitendeBeschäftigte
(Hoff,2015).InAnlehnunganHoff(2015)wirdindieserStudiemobilesArbeitenalsdieAuf-
gabenerledigungaußerhalbdesbetrieblichenArbeitsplatzesverstanden.
DieDifferenzerfassungstellteingeeignetesundeffizientesMittelfürArbeitszeitformatedar,
beideneneinArbeitszeitkontonotwendig ist,daausschließlichderUnterschiedzurSoll-
Arbeitszeiterfasstwird.DieÜbersichtderAbweichungenhatdenVorteil,dassdieFührungs-
kraftbeidisponiertenArbeitszeitsystemenschnellerüberdieFreigabeverfügenkannund
MitarbeitendeverbindlichermitihrenfestgelegtenArbeitszeitenumgehen(Hoff,2015).
ArbeitszeitkontendienenderDokumentation,KontrolleunddemAusgleichvonwö-
chentlichen,monatlichenoderjährlichenArbeitszeiten,indemDifferenzenzurVertragsar-
beitszeitregistriertwerden(Hoff,2015;Maschke,2016).
Überblick disponierter Arbeitszeitmodelle. Tabelle 2
Status quo von Arbeitszeitmodellen in KMU 15
Katgeorie ModellLageundVerteilungderArbeitszeit
DauerderAr-beitszeit
Zusammenfassung Vorteile Nachteile
dis
po
nie
rte
Arb
eits
zeit
FlexibleSchichtarbeit*(a,b)
fix fix/flexibel Verkürztebzw.verlängerteSchichtenzurSteigerungderFreizeit;MiteinbezugvonTeilzeitkräftenmöglich
·ReaktionaufsaisonaleProduktionoderKapazitätsschwankungen·größereMöglichkeiten,aufeineVielfaltvonFachkräftenzurück-
zugreifen·bessereFreizeitenundSozialzeitenkönnendieZufriedenheitder
Arbeitnehmendensteigern
·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·Interessenskonfliktebzgl.derSchichtlängeninnerhalbder
Belegschaft
Monats-dienstplan*(a,b)
fix/flexibel fix/flexibel LangfristigebedarfsgerechteFestlegungvonDienstenbeikom-plexenSchichtdienstenwiez.B.Krankenhäusern;MiteinbezugvonTeilzeitkräftenmöglich
·ReaktionaufsaisonaleProduktionoderKapazitätsschwankungen·DifferenzzwischenVertragsarbeitszeitunddienstplanmäßiger
ArbeitszeitkanndemArbeitszeitkontogutgeschriebenwerden·bessereFreizeitenundSozialzeitenkönnendieZufriedenheit
steigern
·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·NotwendigkeiteinerKontrollinstanz(meistensBetriebsrat)
Einsatzplanung*(a,b)
fix/flexibel fix/flexibel EsgibtkeinefestenEinsatzzeitenmehr,danureinekurzfristigePlanungvon2bis3WochenimVorausmöglichist;dabeikönnendieEinsatzzeitendenMitarbeitendenwünschenangepasstwerden(entwederhäufiginnormallangenEinsatzzeitenoderselteninlangen,eventuellauchgeteiltenDienstenarbeiten)
·ReaktionaufsaisonaleProduktionoderKapazitätsschwankungen·DifferenzzwischenVertragsarbeitszeitunddienstplanmäßiger
ArbeitszeitkanndemArbeitszeitkontogutgeschriebenwerden·bessereFreizeitenundSozialzeitenkönnendieZufriedenheit
steigern
·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·NotwendigkeiteinerKontrollinstanz(meistensBetriebsrat)
GleitzeitkontenunterstützenMitarbeitendedabei,kleinereSchwankungengeleisteterAr-
beitszeitwährendeinesMonatsauszugleichen.IndividuelleArbeitszeitkontenermöglichen
die Regelung der Jahresarbeitszeit mit Verteilräumen, um tägliche und wöchentliche
Schwankungendurchschnittlichausgleichenzukönnen (Maschke,2016).Flexi-Konten
erlaubendasAnsparenvonStundenfürkonjunkturbedingteodersaisonaleEngpässeund
steigerndadurchdieFachkräftesicherungunddenVerzichtaufKurzarbeit(Maschke,2016;
Blazeketal.,2011).BeieinemUrlaubsstundenkontowirddertarifvertraglicheUrlaubsan-
spruchandieVerteilungderArbeitszeitangepasst(Hoff,2015).Langzeitkontenerfassen
Arbeitszeit,dieübermehrereJahrehinwegangespartwirdundfürbezahlteoderunbe-
zahlteFreistellungengenutztwerdenkann(z.B.Sabbatical,vorgezogenerRuhestandetc.)
(Maschke,2016).
DerAufbauvonWertguthabenerfolgtdurchdasAnsparenvonEntgelt-oderZeitanteilen,
dieimFalljeglicherFreistellungsartausgezahltwerdenkönnen(Hoff,2015;BMAS,2015a;
Blazeketal.,2011).BeschäftigtekönnenentwederEntgeltteilesteuer-undsozialabgabe-
freidirektinWertguthabenverwandeln,stattsiesichauszahlenzulassen.Alternativkön-
nenÜberstunden,UrlauboderandereZeitanteiledemWertguthabenzugeführtwerden
(BMAS,2015a).KomplexesichverändernderechtlicheRahmenbedingungen,unterande-
remdasFlexi-II-Gesetz,habenbisherdieNutzungdiesesAnsparungsmodellseingeschränkt
(BMAS,2011;Hoff,2015).
QUELLE:EigeneDarstellunginAnlehnunganHoff(2015)undMaschke(2016)
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!16
1.2 Anwendungshäufigkeit von Arbeitszeitmodellen
DieHäufigkeitsangabenvonverwendetenflexiblenArbeitszeitmodellenundderenSteue-
rungsinstrumentenvariiereninderGesamtschauverschiedenerStudien.Soistfür61%
bzw.90%derErwerbstätigeneinArbeitszeitkontoangelegt(Randstad,2016b2;Wöhr-
mannetal.,20163),vorallem imverarbeitendenGewerbe (Randstad,2016b)und in
großenUnternehmen(Zapf,2016).ImGegensatzzuvorherigenJahrenfandensich2012
kaumallgemeingültigeGeschlechterunterschiedebeimZugangzuArbeitszeitkonten.Män-
nernundFrauenmiteinerTätigkeit imHandel,VerkehrundGastgewerbewurdennur
seltenArbeitszeitkontenzurVerfügunggestellt,währendMännerimproduzierendenGe-
werbeundFrauenimBereichÖffentlicherDienst,ErziehungundGesundheithäufigZugang
zuArbeitszeitkontenhatten(Zapf,2016).Gleitzeit-Angebotegibteshingegenseltenerin
Schicht-undProduktionsbetriebenals indenBereichenForschungundEntwicklung, IT
oderEinkauf(IGMetall,2017).DieAbbildung1zeigt,dassArbeitszeitkonten,insbesondere
Langezeitkontenbzw.Wertguthaben,deutlichhäufigerAnwendungingrößeren(72%)
undmittleren (66%)Betriebenfindenals inKlein-undKleinstbetrieben (50%;2%)
(Wöhrmannetal.,2016;vgl.auchBMAS20114).AusgleichzeiträumeangesparterArbeits-
zeitvonmindestenseinemJahrgenießenamhäufigstenBeschäftigteausdemIndustrie-und
Handwerkssektor.SosindbeiBetriebenmitmehrals250Angestelltenoftmals längere
AusgleichszeiträumevorzufindenalsbeikleinerenBetrieben.IngroßenUnternehmenwird
zudemdieArbeitszeithäufigerbetrieblicherfasstalsinmittlerenundKlein-undKleinstun-
ternehmen.BeschäftigeausdenindustriellenundöffentlichenBereichenkönnenmeistens
eigenständigüberdieVerwendungderangespartenZeitguthabenverfügen,während
diese inkleinerenBetrieben, imHandwerkund imDienstleistungssektorüberwiegend
betrieblichfestgelegtwerden.ImEinklangdamitzeigtderArbeitszeitreport2016,dass
sichgrößereHandlungsspielräumebeiderArbeitszeitgestaltungeherinderIndustrieund
größerenBetriebenniederschlagenalsinkleinerenundHandwerksbetrieben.FürdieDo-
kumentationderArbeitszeitsindwiederumBeschäftigtekleinererBetriebe(44%)häufiger
selbstverantwortlichalsMitarbeitendemittlerer (27%)undgrößerer (21%)Betriebe
(Wöhrmannetal.,2016).
ÄhnlicheZahlenwiediedesArbeitszeitreports2016fandZapf(2016)beiderAnalyseder
IAB-BeschäftigtenbefragungunddesSozio-ökonomischenPanelsderJahre2006,2009
und2012.Demnachverfügtenrund80%derBetriebemit250odermehrMitarbeitenden
überArbeitszeitkonten,währendesnurbeietwa45%derKleinbetriebe(biszu49Mitar-
beitende)undlediglich19%derKleinstbetriebe(biszu9Mitarbeitende)Arbeitszeitkonten
gab.Zapf(2016)begründetdiesesGefälledurchdenhohenEinführungsaufwand,derbei
KMUmöglicherweisenichtinRelationzumNutzensteht.Jedochfindetsieeinehöhere
NutzungsintensitätderArbeitszeitkonten–sprich,derprozentualeAnteilanBeschäftigten
einesBetriebs,dieübereinArbeitszeitkontoverfügen–beikleinerenBetriebenalsbei
2 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon1.000Personalleitenden.
3 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon20.000Erwerbstätigen;40%derStichprobestammenauskleinenUnternehmenmitbiszu49Beschäftigten.
4 Eswurden4.699TelefoninterviewsmitPersonalverantwortlichenoderGeschäftsführungdurchgeführt;ca.33%derBetriebemitwenigerals10Beschäftigten,90%derGroßbetriebemit500undmehrBeschäftigten,2%allerKleinstbetriebeund13%allerBetriebemitüber500MitarbeitendenverfügenübergeregelteWertguthaben.
Status quo von Arbeitszeitmodellen in KMU 17
größeren:AnteiliganderBetriebsgrößemachtenmehrErwerbstätigekleinererBetriebe,
dieüberArbeitszeitkontenverfügen,auchGebrauchvondiesen(ca.90%Mitarbeitende
inKleinstbetriebenin2012)alsjenegrößererBetriebe(ca.84%Mitarbeitendein2012).
DiehöherenKostenimVerhältniszurBeschäftigtenzahlunddiedahernotwendigeSinn-
haftigkeitderEinführungvonArbeitszeitkontenfürKMUsiehtZapf(2016)alsErklärung
fürdiesenUnterschiedinderNutzungsintensität.ZudemkönnenBeschäftigtevonGroß-
unternehmenhäufigaufeineVielfaltdifferenzierterInstrumentezurArbeitszeitflexibilisie-
rungzurückgreifen,währendinkleinerenUnternehmenoftmalslediglicheinInstrument
zurVerfügunggestelltwird.WährendimGastgewerbesowieinderProduktionsgü-terindustrieundGrundstoffverarbeitungdieniedrigsteNutzungsintensitätin2012zuverzeichnenwar,lagdieNutzungvonArbeitszeitkontenimGesundheits-,Ve-terinär-undSozialwesensowieinderKredit-undVersicherungsbrancheamhöchs-ten(Zapf,2016).InAnlehnungdaranverortetdasWissenschaftszentrumBerlin(Bernhardt,
HippundAllmendinger,2016)einebesondershohebetrieblicheFamilien-undGleich-stellungsorientierungimBildungs-,Gesundheits-undSozialwesensowieinderöffentlichenVerwaltung,während indenSektorenHandel,GastgewerbeundVerkehrswesenoftmalsderBerufvordemPrivatlebensteht.Allerdingszeigtdie
StudiekeinesignifikantenUnterschiedezwischenverschiedenenBranchenundBetriebs-
größenhinsichtlichFlexibilitätsspielräumen,sondernvermerktdieBedeutungdesbe-trieblichenGestaltungswillens(Bernhardt,HippundAllmendinger,2016).
Zapf(2016)verzeichneteinenZusammenhangzwischenBeschäftigungsverhältnisunddem
AngebotvonArbeitszeitkonten.Sievermutet,dasseinhoherAnteilanbefristeten,gering-
fügigoderTeilzeitbeschäftigtenimBetriebdieWahrscheinlichkeitvonArbeitszeitkonten
Klein-undKleinstunternehmen(biszu49Beschäftigte)
MittlereUnternehmen(biszu249Beschäftigte)
GroßeUnternehmen(über250Beschäftigte)
VielEinflussaufArbeitsbeginn/-endeEigenständigeVerwendungderangespartenArbeitszeit
BetrieblicheArbeitszeiterfassungArbeitszeitkonto
QUELLE:EigeneDarstellung,DatenentnommenausWöhrmannetal.(2016),N=20.000Erwerbstätige;40%derStichprobestammenauskleinenUnternehmenmitbiszu49Beschäftigten
HINWEISEINDERORIGINALQUELLE:ArbeitszeitkontoundBetrieblicheZeiterfassungS.61EigenständigeVerwendungZeitguthabenS.174VielEinflussaufArbeitsbeginn/-endeS.170
Seltene Anwendung von Arbeitszeitkonten in KMUAbbildung 1
100%
80%
60%
40%
20%
0%
senkt,damöglicherweisedasHumankapitalzuniedrigerscheintodereinegewisseSubs-
titutionsmöglichkeitbesteht.InsbesonderegeringfügigoderteilzeitbeschäftigtenFrauen
undbefristetbeschäftigtenMännernstehenunterdurchschnittlichhäufigArbeitszeitkonten
zurVerfügung.DieGruppedergeringfügigbeschäftigtenFrauenerfährtdiestärks-teBenachteiligungbeimZugangzuArbeitszeitkonten.FürFacharbeiterinnenundFacharbeitersowiequalifizierteBeschäftigteisthingegendieWahrscheinlichkeitZugangzuArbeitszeitkontenzuerhaltenhöher–vermutlichaufgrunddesVersuchs,dieselangfristigandasUnternehmenzubinden.DieAutorinschlussfolgertausden
Ergebnissen,dassdieHumankapitalausstattungvonBeschäftigteneinenentschei-dendenErklärungsansatzfürdieunterschiedlichenWahrscheinlichkeiten,Arbeits-zeitkontennutzenzudürfen,liefert.ZusätzlichstelledieExistenzeinesBetriebs-oderPersonalrateseineentscheidendeDeterminantedar(Zapf,2016).
WährenddieNutzungvonSteuerungselementenrelativumfangreichdurchStudienerfasst
wurde,gibtesbishernurwenigeDatenüberdieAnwendungshäufigkeitderspezifischen
Arbeitszeitmodelle inKMU.DieStichprobeeinerStudievonWatrinetundMündlein
(2015)5umfasstezuetwa80%KMUundzeigte,dassinUnternehmenvorallemTeilzeitop-
tionenangebotenwerden(81%),dichtgefolgtvonflexiblenTages-undWochenarbeits-
zeiten(74%)sowiederindividuellenbedarfsorientiertenRegelung(69%).Spezifischere
ErgebnissedazuergabeineStudieausNordrhein-Westfalen,diezeigt,dassKleinstbetriebe
undgroßeBetriebehäufigerVertrauensarbeitszeit,individuelleVereinbarungvonArbeits-
zeitensowieflexibleTages-undWochenarbeitszeitanbietenalskleineundmittlereBetriebe
5 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon740Unternehmen(Online-Befragung)undqualitativeInterviewsmitsechsUnternehmen.
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!18
100%
80%
60%
40%
20%
0%
individuelleArbeitszeitVertrauensarbeitszeit
FlexibleTages-undWochenarbeitszeitTeilzeit
QUELLE:EigeneDarstellung,DatenentnommenausGerlach,Juncke,Laß(2011)S.16;N=984TelefoninterviewsmitabhängigBeschäftigtenausNordrhein-Westfalen
Anteil der Beschäftigten, die angeben, dass es in ihrem Betrieb arbeitszeitbezogene Massnahmen gibt
Abbildung 2
Kleinstbetriebe kleinereBetriebe mittlereBetriebe großeBetriebe
76,377,665,847,4
81,258,858,831,6
82,360,356,332,3
93,370,862,241,1
(Gerlach,JunckeundLaß,2011).DieserU-förmigeVerlaufgiltüberwiegendauchfürdas
Angebot familienbewussterMaßnahmen (Gerlach, JunckeundLaß,2011).Zwar istzu
beobachten,dassmitsteigendemAlterderzeitlicheGestaltungsspielraumzunimmt,doch
werdendieErgebnissekaumnachGeschlechtoderweiterenKriteriendifferenziert(AGV
Banken,2016).
GenerellistindenletztenJahreneinAnstiegvonTeilzeitbeschäftigunginDeutschland
zuverzeichnen(CrößmannundMischke,2013;Grieß,2015;MaiundMarder-Puch,2013;
Statista,2012).LautdemArbeitszeitreport2016(Wöhrmannetal.2016)arbeitenfastein
ViertelderabhängigBeschäftigteninTeilzeit,42%derFrauenund7%derMänner.Generell
wächstdasAngebotvonTeilzeitarbeitaufMitarbeitenden-sowieFührungsebenemitzu-
nehmenderBetriebsgröße (Gerlach, JunckeundLaß,2011;KohautundMöller,2016).
StudienverzeichnendiegeringstenAnteileanTeilzeitarbeitinHandwerk,Industrie
(Wöhrmannetal.,2016),FahrzeugbauundMetallerzeugung/-erzeugnissen(IGMetall,
20176)imVergleichzudemÖffentlichenDienst,Dienstleistungssektor(Wöhrmann
etal.,2016),derITundElektrotechnik(IGMetall,2017).TeilzeitoptionenfürFüh-rungskräftesindhingegeninBranchenmithohemFrauenanteilstarkvertreten,z.B.imGesundheits-oderErziehungssektor(KohautundMöller,2016).Studienergeb-
nissezeigeneineneinheitlichengeschlechtsbezogenenTrendbeiderTeilzeitführung:Na-
tionalsowieinternationalliegtderAnteilweiblicherFührungskräftedeutlichhöheralsderAnteilvonMännerninTeilzeitführung(Bessingetal.,2016;HippundStuth,
2013;Hofmannetal.,2015;KohautundMöller,2016).
HäufigkeitsangabenvonsogenannterTeleheimarbeit7oderHomeoffice,derArbeitvon
zuHause,variierenüberStudienhinwegdeutlich.Untersuchungenzeigen,dassbiszu49%derKKUundetwa30bis50%derUnternehmenmitmehrals50Mitarbei-tendenHomeofficeanbieten (BMAS,2015b;WatrinetundMündlein,2015).Dieses
Angebotwirdallerdingsinsgesamtverhältnismäßigweniggenutzt(WatrinetundMündlein,
2015),obwohlBeschäftigtemehrheitlichmobilesArbeitenalssinnvollerachten(IGMetall,
2017).ZudemwirdFührungskräftendeutlichhäufiger(55%)alssonstigenMitar-beitenden(20%)Homeofficegewährt.DieserUnterschiedwirdvoralleminBetrieben
mitwenigerals500BeschäftigtenundimDienstleistungssektordeutlich(BMAS,2015b).
DieExistenzeinesBetriebsratserhöhtdieWahrscheinlichkeiteinesregelmäßigenHomeoffice-AngebotsundkönntesomiteinemöglicheErklärungfürdengrößenspezi-
fischenUnterschiedbieten (BMAS,2015b).DieErgebnisseeinerStudiedesDeutschen
InstitutsfürWirtschaftsforschung(Brenke,2014)zeigennurgeringeUnterschiedebezüg-
lichAlter,Geschlecht,BeschäftigungsformundfamiliärerSituationbeiderNutzungvon
Homeoffice.BezüglichmobilerArbeitfindetdieIGMetallBeschäftigtenbefragung(2017)
branchenspezifischeErgebnisse:VoralleminderIT-Branche(73,7%)undElektro-technik(28,7%)kommtdiemobileArbeitzurAnwendung.ImHandwerk(8,1%)
6 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon681.241Beschäftigten(61,5%ausdemBereichProduktion,38,5%ausanderenBereichen).
7 Teleheimarbeitbzw.Homeoffice:dieTelearbeitvonzuHauseaus.Telearbeit:dieArbeiteinerPersonaußer-halbdesBürogebäudesbzw.-geländes.Alternierende Telearbeit:freiewechselndeWahldesArbeitsorts.Mobile Telearbeitodermobile Arbeit:z.B.wechselndeArbeitsstätte–z.B.Vertriebsleute,diezumKundenmüssen(www.arbeitsratgeber.com;www.haufe.de).Heimarbeit:ursprünglichdieAusübungeinfacher,meistgewerblicherTätigkeitenvonzuHauseaus,wiez.B.Etui-Herstellung(haufe.de)
Status quo von Arbeitszeitmodellen in KMU 19
undinderMetallerzeugung(8,1%)wirdhingegenamwenigstenmobilgearbeitet(IGMetall,2017).GenerelleAussagenzuGeschlechterunterschiedeninnerhalbderBranchen
undBetriebsgrößenerweisensichmangelsvorhandenerDatenalsschwierig.Auchfallen
diewenigenbestehendenErkenntnissezuGeschlechterunterschiedenbeidermobilen
Arbeitwidersprüchlichoderzumindestvielfältigaus.SoerhaltenzumeinenMänneröfter
dieMöglichkeit,mobilzuarbeiten(IGMetall,2017),zumanderenarbeitenMännerauch
tatsächlichöfter imHomeofficealsFrauen (BMAS,2015b).BeidenFrauenarbeitenwiederumjenemitKindernunter14JahrenhäufigerräumlichundzeitlichflexibelundwünschensichdieseArbeitsformeher (BMAS,2015b).AufderanderenSeite
nehmenweiblicheFührungskräftehäufigerHomeofficeinAnspruchalsMännerinFührungs-
positionen (vgl.Kapitel1.2;Bessingetal.,2016).Dabeimussallerdingsberücksichtigt
werden,dassFraueninFührungspositionenmeistenskinderlossind(HolstundFriedrich,
2016).DemgemäßbestehtwomöglicheinUnterschiednachdenHierarchieebenenbeider
NutzungmobilerArbeitsformenvonFrauen.
ImAllgemeinenexistierenjedochkaumDaten,diedieAnwendungshäufigkeitvonArbeits-
zeitmodellennachBetriebsgröße,Branche,Region,Beschäftigungsform,AlterundGe-
schlechtdifferenziertuntersuchenunddieAspektemiteinanderverknüpfen.Daherbleibtzu
untersuchen,auswelchenGründenKMUseltenerflexibleArbeitszeitmodellenutzenund
wiesichdieNutzunghinsichtlichGeschlecht,BeschäftigungundBrancheunterscheidet
sowiewelcheFormatevonunterschiedlichenGruppenpräferiertwerden.Grundlegend
dafürwerdenindenfolgendenAbschnittenzunächstdieBedarfederKMUdargestelltund
anschließenddieHindernisseundRessourcenbeiderVerwendungvonInstrumentenzur
GestaltungsflexibilisierunginKMUermittelt.
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!20
WiedasvorherigeKapitelaufzeigt,bietenKMUseltenerflexibleArbeitszeitsystemeanals
Großunternehmen.DennochbestehenauforganisationalerundindividuellerEbeneman-
nigfaltigeBedarfeinKMU,diedafürsprechen,dassinsbesondereKMUFlexibilisierungsin-
strumentezurArbeitszeitgestaltunginBetrachtziehensollten.
2.1 Organisationale Ebene
AuforganisationalerEbenesehensichKMUeinerseitsmiteinemdrohendenFachkräftemangel
konfrontiert,dereineAuseinandersetzungmitdenBedürfnissenderBeschäftigtenerfordert.
AndererseitsstehensieangesichtsdessteigendenglobalenWettbewerbsunterDruck.
2.1.1 KMU sehen sich einem Fachkräftemangel gegenüber
ObwohleinAnstieganErwerbstätigenimMittelstandzuverzeichnenist(KfWBankengruppe,
2016),schätzenvielemittelständischeUnternehmendieGewinnungvonFachkräftenalsherausforderndein(Ernst&Young,2016;Weitzeletal.,2015).LautErnest&Young
(2016)sindvorallemderBau-undEnergiebereichsowieostdeutscheBetriebebetroffen.AmgrößtenistdabeiderFachkräftemangelinderProduktionundimBereichMarketing,VertriebundKundendienst.InfolgedessenwerdenvonKMU,un-
abhängigihrerBrancheoderGröße,Umsatzeinbußenerwartetundregistriert:45,9Milli-
ardenEuroUmsatzeinbußenbereitetderbestehendeFachkräftemangeldemMittelstand.
DenhöchstenAnteilverzeichnenKMUinSchleswig-Holstein.
InderLiteraturwerdenhauptsächlichdreiFaktorenfürdenhohenFachkräftemangelinKMUgenannt,dieimFolgendennäherdargestelltwerden:derdemografischeWan-del,diegeringeArbeitgebendenattraktivitätimMittelstandunddiezunehmendeAkademisierung.
InfolgedesdemografischenWandelsmiteinersinkendenAnzahljungerArbeitskräfte
undeinemgleichzeitigenAnstieganErwerbstätigenhöherenAlterssowiePensionierten
(Mesaros,VanselowundWeinkopf,2009;vbw,2011)wirdeinMangelvon3,9Millionen
FachkräftenfürdasJahr2040prognostiziert(vbw,2015).AlsbesonderswirksameMaßnahme
zumUmgangmitdemFachkräftemangelwerdenvomMittelstandflexibleArbeitszeitmodelle
eingeschätzt(Weitzeletal.,2015).FlexibleArbeitszeitsystememüssenandieverschiedenen,
potenzielldemArbeitsmarktnureingeschränktzurVerfügungstehendenErwerbstätigengruppen
(z.B.ÄltereoderPersonenmitfamiliäreroderPflegeverantwortung)angepasstundihnen
angebotenwerden,umqualifizierteFachkräftezurekrutierenundandenBetriebzubinden
(BDA,2015;BMFSFJ,2016b;Tegtmeieretal.,2013;Goudswaardetal.,2009).
Besondere Bedarfe von KMU und ihr Nutzen für die Beschäftigten 21
2 Besondere Bedarfe von KMU und ihr Nutzen für die Beschäftigten
FlexibleArbeitszeitmodelleunterstützennichtnurbeimUmgangmitdemsichveränderndenFachkräftepotenzial,sondernkönnenauchdasArbeitgebendenimagevonKMUsteigern.DennnebendemdemografischenWandelbegründenebenfallsAs-
pekteeinergeringerenArbeitgebendenattraktivitätinmittelständischenUnternehmen
denFachkräftemangel:NiedrigeLöhne,kleinerBekanntheitsgradsowiediesinkendeAt-
traktivitätbisherigerAusbildungsberufeinVerbindungmitderzunehmendenAkademisie-
rungerschwerendieRekrutierungqualifizierterFachkräfteinKMU(Bechmannetal.,2014;
BußmannundSeyda,2014;Mesaros,VanselowundWeinkopf,2009;KayundRichter,
2010).DaeineausgeglicheneWork-Life-BalancezudenbedeutendstenKarriere-zielenvon jungenBerufsanfangendenundStudierenden,vorallemweiblichen,gehört,könnenflexibleArbeitszeitmodelledieArbeitgebendenattraktivitätstei-gern (Lake,2015).Darüberhinausstellen familienfreundlicheAngebotenichtnur für
BeschäftigtemitFürsorge-oderPflegeverantwortungeinausschlaggebendesArbeitgeben-
denkriteriumdar(Gerlachetal.,2013a;Tegtmeieretal.,2013),sondernverbessernauch
dasArbeitgebendenimageunddiePositionierungbeimFachkräfte-Wettbewerb.Sogehenlaut
einerqualitativenUmfrageunterUnternehmenfamilienfreundlicheAngebotemiteinerge-steigertenQualitätundQuantitätanBewerberinnenundBewerberneinher(BMFSFJ,
2016c).FolglichsindlebensphasenorientierteModellefürdieFachkräftesicherungunabdingbar.
EbensoodersogarnochwirksameralsflexibleArbeitszeitmodelleschätzenBefragteausdemMittelstanddasAngebotvonAus-undWeiterbildungsmöglichkeitenein,
umdemFachkräftemangelangemessenbegegnenzukönnen(Leifels,2016;Weitzeletal.,
2015).Studierendeund jungeBerufsanfangendeschreibenzunehmendWeiterentwick-
lungsmöglichkeitenundprofessionellenTrainingseinehöhereBedeutungbeiderArbeit-
gebendenattraktivitätzu(Lake,2015).FehlendefinanzielleundpersonelleRessourcenvonmittelständischenUnternehmenkönnenjedocheinadäquatesAngebotvonWeiterbildungsmöglichkeitenfürBeschäftigteverhindern.Darüberhinausverfügen
KMUoftmalsnichtübereinenachhaltigePersonalentwicklung,dadasProblembewusstsein
nichthinsichtlichderRelevanzlangfristigerMaßnahmengeschärftistundsomitkeinkurz-
fristigerHandlungsbedarfgesehenwird(Mesaros,VanselowundWeinkopf,2009,basierend
aufKay,KranzuschundSuprinovič,2008).
SowohldiemangelndeQualifikationderBeschäftigten–unterandereminfolgefehlender
Weiterbildungsoptionen–alsauchflacheHierarchienunddieNichteignungeinigerTätigkeitsbereichefüreineBeförderungzurFührungskraftschränkenAufstiegs-chancenfürBewerberinnenundBewerbersowieBeschäftigteein (BDA,2015;
BußmannundSeyda,2014;ImmerschittundStumpf,2014).DabeisindAufstiegschancen
sowieGestaltungsmöglichkeitenderArbeitszeitund-organisation IndikatorenguterAr-
beitsqualität(BDA,2015).EinfehlendesAngebotdieserMöglichkeitenverschlechtertdem-
entsprechenddieArbeitgebendenattraktivitätvonKMUgegenübergrößerenUnternehmen.
JedochliegenhierzukontroverseBefundevor.DerDGB-IndexGuteArbeit2015zeigt,dass
nureinsehrkleinerAnteilvonBeschäftigtenausdemHandwerkpositiveArbeits-bedingungenvorfindet(InstitutDGB-IndexGuteArbeit,2016a).HäufigerberichtenEr-
werbstätigeimHandwerkvongeringemEinkommen,wachsendemLeistungsdruck,langenArbeitszeitenundgesundheitlichenBelastungen (InstitutDGB-IndexGute
Arbeit,2016a).AufderanderenSeitesindimHandwerklauteinerStudiezurArbeitgebenden-
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!22
attraktivitätAufgabenvielfalt,EntfaltungspotenzialundselbstbestimmteArbeits-organisationausgeprägterals im Industriesektor (Wolf,20128).Dennoch istden
StudienergebnissenzufolgeeinWechseljungerFachkräftevomHandwerkzumIndustrie-
sektorwahrscheinlicher,wasdurchdenWunschnachUnterstützungstattSelbstständigkeit
vonBerufsanfängerinnenund-anfängernerklärtwird(Wolf,2012).
DiesinkendeAnzahlangeeignetenAuszubildendenundAusbildungssuchendeninKMUund
derZuwachsanFachkräfteninderIndustriekönnenebenfallsderzunehmendenAkademi-sierungvonAusbildungsberufengeschuldetsein(Bechmannetal.,2014;KayundRichter,
2010,KfWBankengruppe,2016).BisherhabenkleineundmittlereUnternehmeneigeneAusbildungssystemegenutzt,umFachkräftezugewinnenundlangfristigandasUnternehmenzubinden(Bechmannetal.,2014).AufgrunddesdemografischenWandels
sehensichKMUaktuellvermehrteinersinkendenAnzahlanSchulabgehendenundeinem
gleichzeitigemAnstieganPersonenmithöherenBildungsabschlüssengegenüber(Bech-
mannetal.,2014).NotgedrungensindKMUdaraufangewiesen,entwederunpassende
undunterqualifizierteArbeitskräfteeinzustellen(Bechmannetal.,2014)oderStellengar
nichtzubesetzen,dakeinangemessenesPersonalgefundenwerdenkann(Ernst&Young,
2016;Weitzeletal.,2015).VorallemKleinstbetriebeundBetriebeausdemBaugewerbe
odermitunternehmensnahenDienstleistungensindmitdieserSituationkonfrontiertund
gezwungen,Kompromisseeinzugehen (Bechmannetal.,2014).Sowerdeneinhoher
EinarbeitungsaufwandundeinegeringerefachlicheQualifikationderBeschäftigteninKauf
genommen,währendkeinebetrieblicheKompromissbereitschaftbeiderBezahlungoder
denArbeitszeitvorstellungenherrscht(Bechmannetal.,2014).
2.1.2 Gute Gründe für mehr Arbeitszeit-souveränität iWettbewerbsfähigkeit und Mitarbeitendenbindung
MitBlickaufdenaktuellenundprognostiziertenFachkräftemangelmüssenKMU ihren
FokusaufdieNutzungvonMitteln,diezurSteigerungderWettbewerbsfähigkeitund
Mitarbeitendenbindungbeitragen,legen(WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,2012).
AlseinSchlüsselelementgiltdieinnovativeundflexibleArbeitszeitgestaltung,dasie
sowohlpositiveAuswirkungenaufdieArbeitszufriedenheitundUnternehmensbindungvonBeschäftigtenalsauchaufdenUnternehmenserfolgunddieWettbewerbsfähig-keitzeigt(Wöhrmannetal.,2016;BMFSFJ,2016c;PossenriedeundPlantenga,2014;vgl.
Abbildung3).DabeisindvierErfolgsfaktorenunabhängigvonArbeitsplatz,Arbeitszeit-
kulturundAnforderungsprofilentscheidendfüreinehoheArbeitszufriedenheit:dieMög-lichkeit,dieArbeitszeitkurzfristiganBedürfnisseanzupassen(85,6%),planbareArbeitszeiten (83,5%),einehoheÜbereinstimmungdergewünschtenmitdertatsächlichenArbeitszeit(64%)unddieMöglichkeit,dieArbeitszeitphasenweisereduzierenzukönnen(58%)(IGMetall,2017).Tabelle3zeigtdieZufriedenheitmitden
genanntenErfolgsfaktorenaufgeschlüsseltnachTätigkeitsbereichundArbeitsform.
8 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon100jungenAusgebildetenausdenGewerkenBäckerei,Feinwerk-mechanik,Friseur,InstallationundHeizungsbau,Kraftfahrzeugmechatronik,Maurer-/Betonbau,MetallbauundZahntechnik;2009und2010inBayern.
Besondere Bedarfe von KMU und ihr Nutzen für die Beschäftigten 23
ArbeitszufriedenheitistwiederumeinentscheidenderFaktorfürdieWirtschaft-lichkeit(HappinessResearchInstitute,KRIFAundTNSGallup,20159)undwirdoftmalsmit
Commitmentgleichgesetzt(FelfeundSix,2006).ÜberdieshängtMitarbeitendenbindungmitwenigerFehlzeiten,größererLoyalitätundeineraktiverenWeiterempfehlungzusammenundbeeinflusstsomitdenUnternehmenserfolgpositiv.DiehoheBedeu-
tungvonMitarbeitendenbindungundArbeitszufriedenheitspiegeltsichebenfallsinden
jährlichenvolkswirtschaftlichenKostenvonbiszu105,1MilliardenEuro infolge innerer
KündigungderBeschäftigtenwider(GallupGmbH,2016).AngebotezurVereinbarkeitvonBerufundPrivat-/FamilienlebensowieflexibleArbeitszeitmodellebietenhingegenKosteneinsparungspotenzial–einerseitsangesichtsgeringererFehlzeiten-undKrankheitsquoten,andererseitsaufgrundeinerkürzerenÜberbrückungsdauervonMitarbeitendeninElternzeit(BMFSFJ,2016b;Gerlachetal.,2013b).Derschnellere
WiedereinstiegnacheinerElternzeitsichertzudempersonelleundqualifikatorischeRessourcen
(Jochmann-Döll,2016).EineStudiederRolandBergerGmbH(BMFSFJ,2016c)findetdarüber
hinauseinerhöhtesRenditepotenzialbeimEinsatzvonVereinbarkeitsmodellen.
NebenderSteigerungvonMitarbeitendenbindungundderdarausresultierendenReduk-
tionvonFluktuationermöglichenflexibleArbeitszeitarrangementseineschnelleReaktion
aufkonjunkturelleodersaisonaleSchwankungenbzw.akuteAnforderungen,diewieder-
umdieindividuelleArbeitsproduktionsteigernsowiedieallgemeineWettbewerbsfähigkeit
verbessern(Hoff,2009;WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,2013).
9 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon2.569BeschäftigteninDänemark.
EigeneDarstellungbasierendaufdenQUELLEN:BMFSFJ(2016),Eilersetal.(2014),Jochmann-Döll(2016),Jung(2010),Schröder(2009),WolffvonderSahletal.(2013)
Grosse Bedarfe für flexible Arbeitszeitmodelle in KMUFlexible Arbeitszeitmodelle können die Unternehmensattraktivität und Wettbewerbsfähigkeit steigern.
Abbildung 3
gewinnen nutzen
Bedarf an Fachkräften
Flexible ArbeitsZeitModelle
halten
Attraktivität
Demografischer Wandel
Zunehmende Akademisierung
Geringere Attraktivität
Wettbewerbs- und
InnovationsfähigkeitZufriedenheit
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!24
DochnichtnurVereinbarkeitsangeboteperseerhöhendieWirtschaftlichkeitundWettbe-
werbsfähigkeit,sondernauchGeschlechtervielfalt.SoentwickelnsichUnternehmenmit
mehrals30%FrauenimTop-ManagementfinanziellbesseralsUnternehmenmiteiner
geringerenQuote(Desvaux,Devillard-HoellingerundBaumgarten2007).Einausgeglichenes
GeschlechterverhältnisfördertzudemdieInnovationsfähigkeitvonTeamsinUnternehmen
(DezsöundRoss,2012;Grattonetal.,2007;Østergaard,TimmermansundKristinsson,2011).
DiesenStudienergebnissenzufolgebestehteineausgeprägteökonomischeNotwen-digkeit,FrauenalsFachkräftezugewinnenundlangfristigandasUnternehmenzubinden.InAnbetrachtdessen,dassvorallemFraueneinerausgeglichenenWork-Life-
BalanceundFlexibilisierungsmöglichkeiteneinehoheBedeutungzuschreiben(vgl.Einlei-
tungund2.2.2)scheinenflexibleArbeitszeitmodelleeinangebrachtesMittelzurFachkräf-
tesicherungundSteigerungderWirtschaftlichkeitzusein.
Bereich
ÜbereinstimmunggewünschterundtatsächlicherArbeitszeit
PlanbareArbeitszeit
KurzfristigfüreinpaarStd.gehenkönnen
Arbeitszeitvorübergehendabsenken
„TatsächlicheundgewünschteArbeitszeitwerdenalsüberein-stimmendgewertet,wenndietatsächlicheundgewünschteArbeitszeitidentischodernuretwaskürzeroderetwaslängersind.“
„Haben Sie planbare Arbeits-zeiten?(ja/nein)“
„KönnenSiedenArbeitsortkurzeZeitverlassen(z.B.fürprivateErledigungen)?“
„KönnenSievorübergehenddieArbeitszeitabsenken,umz.B.mehr Zeit für Kinder, PflegeoderWeiterbildungzuhaben?“
Produktion 64,4% 79,8% 75,2% 49,2%
Schicht 63,8% 78,5% 68,8% 44,8%
Einkauf 62% 87,7% 94,2% 62%
Forschung&Entwicklung 61,9% 89,7% 96,6% 71,1%
IT 59,1% 87,2% 95,7% 68,2%
Außendienst 50% 66,1% 90% 59,1%
LESEHILFE:79,8%derBeschäftigteninderProduktionkönnenihreArbeitszeitplanen.
Arbeitsform
ÜbereinstimmunggewünschterundtatsächlicherArbeitszeit
PlanbareArbeitszeit
KurzfristigfüreinpaarStd.gehenkönnen
Arbeitszeitvorübergehendabsenken
„TatsächlicheundgewünschteArbeitszeitwerdenalsüberein-stimmendgewertet,wenndietatsächlicheundgewünschteArbeitszeitidentischodernuretwaskürzeroderetwaslängersind.“
„Haben Sie planbare Arbeits-zeiten?(ja/nein)“
„KönnenSiedenArbeitsortkurzeZeitverlassen(z.B.fürprivateErledigungen)?“
„KönnenSievorübergehenddieArbeitszeitabsenken,umz.B.mehr Zeit für Kinder, PflegeoderWeiterbildungzuhaben?“
Teilzeit 93,1% 90,6% 88,8% 69,8%
MobilesArbeiten 62,3% 85,5% 96,9% 76,3%
Führungsaufgabe 57,3% 79,7% 84,9% 57,8%
LESEHILFE:93,1%derTeilzeit-BeschäftigtenarbeitentatsächlichentsprechendihrergewünschtenArbeitszeit.QUELLE:EigeneDarstellunginAnlehnunganIGMetall(2017),S.44-45.
Besondere Bedarfe von KMU und ihr Nutzen für die Beschäftigten 25
Darstellung der Zufriedenheit mit der eigenen Arbeitszeit anhand der vier Erfolgsfaktoren für Arbeitszufriedenheit unterteilt nach Bereich und Arbeitsform
Tabelle 3
2.2 Individuelle Ebene
In2.1wurdedieBedeutungdesFachkräftemangelsundderNotwendigkeitderMitarbeiten-
dengewinnungund-bindungfürKMUbetont.DarüberhinausverstärktderWertewandel
inderGesellschaft,verknüpftmiteinerPluralisierungvonLebensentwürfen,dieRelevanz
flexiblerModellefürdasIndividuum(Schröder,2008;Jung,2010).Daherbeschäftigensich
diefolgendenAbschnittemitdenindividuellenBedarfenderFachkräfteinBezugaufihre
WünschederArbeitszeitgestaltung.
2.2.1 Kluft zwischen Arbeitszeitwunsch und -realität: Vollzeitbeschäftigte möchten kürzer arbeiten
ObwohleineflexibleArbeitszeitgestaltungpositiveAuswirkungenaufArbeitszufriedenheit,
MitarbeitendenbindungundUnternehmenserfolgzeigt,gibtdieLiteratureingemischtes
BildderArbeitszeitwünschevonBeschäftigtenundArbeitssuchendeninDeutschlandwie-
der.LautderRandstadAwardStudie2016bewertenbeinahedieHälfteder7.102befrag-
tenBeschäftigtenimAlterzwischen18und65JahrenflexibleArbeitszeitarrangementsals
wichtigesKriteriumbeiderWahlvonArbeitgeberinnenundArbeitgebern.Dabeifindet
sichdieseEinstellungetwashäufigerbeiFrauen.InsgesamtsprechensichetwazweiDrit-
telderBefragtenzwarfüreineflexiblereArbeitsgestaltungaus,jedochreichendieVorstel-
lungenvontäglichervariablerStundenbasis(42%)übertäglichderselbenfestgelegten
Stundenbasis(34%)hinzulängerenArbeitstagenunddadurchkürzerenWochen(16%)
oderwöchentlichvariablenArbeitstagen(ca.8%).Frauen(17%)bevorzugenetwashäu-
figeralsMänner(14%)längereArbeitstageundkürzereWochen,währendMänner(35
%)sicheheralsFrauen(32%)festgelegteStandardwochenstundenwünschen.DasGe-
schlechterverhältnisbeimWunschnachtäglichvariablenStundenistausgewogen(42%
Männervs.41%Frauen)(Randstad,2016a).
Studienergebnisseweisendaraufhin,dasswederdietäglichenochdiepauschaleArbeitszeit ausschlaggebend für die Arbeitszufriedenheit ist. Vielmehr ist die
DiskrepanzzwischendergewünschtenundreellenArbeitszeit (Clark,1998)ent-
scheidend.EineaktuelleBefragungderIGMetall(2017)zeigt,dasszwardievertraglich
festgelegteunddieWunscharbeitszeitnahezudeckungsgleichsind,sichjedocheinegroße
LückezwischendervertraglichenundtatsächlichenArbeitszeitauftut.Demnacharbeiten
57%derBefragtenüberihrevertraglichfestgelegteArbeitszeithinausundzweivondrei
BefragtenwünschensicheineVerkürzungihrertatsächlichenArbeitszeit(IGMetall,2017).
DerGrunddafür liegthäufig indenzubewältigendenAufgaben,diebeidenmeisten
BeschäftigtennichtinRelationzurvereinbartenArbeitszeitstehen(DieTechnikerKranken-
kasse,2013;2016).MehrheitlichwerdenÜberstundenangegeben,währendnureinmar-
ginalerBeschäftigtenanteilberichtet,nieMehrarbeitzuleisten(KörberStiftung,2016;IG
Metall,2017;InstitutDGB-IndexGuteArbeit,2014).DabeizeigenbereitsmehralszweiÜberstundenproWochenegativeAuswirkungenaufdieZufriedenheit,unabhängigvondemGeschlechtundderBeschäftigungsform(Wöhrmannetal.,2016).Lauteiner
aktuellenforsa-UmfragearbeitenFrauenmit33,9StundenimWochendurchschnittkürzer
alsMännermit41,2Stunden(KörberStiftung,2016).Insgesamtlässtsichzudemfeststellen,
dassdievonBeschäftigtengewünschteArbeitszeitmit31,3StundenproWoche(Körber
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!26
Stiftung,2016)wesentlichunterdertatsächlichenArbeitszeitvondurchschnittlich37,6
StundenproWocheliegt(KörberStiftung,2016;IGMetall,201310).DieIGMetall(2017)
zeigtdarüberhinausauf,dasssichBeschäftigteunabhängigvonTarifgebundenheitein-
heitlicheine35Stunden-WochewünschenundzweivondreiBefragten ihreArbeitszeit
verkürzenmöchten.
DieserWunschnachArbeitszeitverkürzunggiltdabeiauchlängstnichtmehrnurfürFrau-
en.EineStudievomWissenschaftszentrumBerlin(WZB)betrachtetdieArbeitszeitwünsche
differenziertnachBeschäftigtengruppenundzeigt,dassvollzeitarbeitendeVäterkleiner
KinderunterderBedingungeinesRückkehrrechtsaufVollzeitgerneetwaswenigerals34
StundenproWochearbeitenwürden,währendderWunschallerMütterbei25Wochen-
stundenliegt,vorausgesetzt,esexistierteinezufriedenstellendeundbezahlbareKinderbe-
treuung(Bernhardt,HippundAllmendinger,2016).EbensofindetsichdieserWunschbei
männlichenundweiblichenFührungskräften(Holst,Busch-HeizmannundWieber,2015).
DemnachstrebenBeschäftigteimAllgemeinenmoderateoderreduzierteVollzeitmodelle
an (IGMetall,2013).LautdemerstenGleichstellungsberichtgehtTeilzeitarbeit jedoch
normalerweisemitEinkommenseinbußeneinherundistsomitnichtfürjedeEinkommens-
gruppealsVereinbarkeitsinstrumentgeeignet(BMFSFJ,2013).
NichtnurbeiderArbeitszeitklaffenWunschundRealitätauseinander,sondernauchbei
derAufgabenteilunginnerhalbvonFamilien.SoreduziertvorrangigdieFrauihreAr-
beitszeit,umsichumdieFamiliezukümmern(59%),währendbeinur15%derFamilien
beideElternteileinVollzeitarbeitenundsogarnurin1%derFällederManndenHaushalt
führt.ImGegensatzdazuwünschensichlediglich4%derFamilieneinklassischesModell
(KörberStiftung,2016;s.auchBMFSFJ,2013,S.119).WährendsichPaare,diebereitsin
egalitärenErwerbsmodellenarbeiten,dieseAufteilungsformauchinZukunftwünschen,
könnensichPaareintraditionellerAufgabenverteilungselteneregalitäreErwerbsarbeits-
zeitenvorstellen(Bernhardt,HippundAllmendinger,2016).DerersteGleichstellungsbericht
weistdaraufhin,dasseinerfülltesFamilienlebendurcheinewöchentlicheArbeitszeitvon
mehrals40Stundeneingeschränktwird(BMFSFJ,2013).FlexibleArbeitszeitmodellemit
stärkererErgebnisorientierunganstelleeinerAnwesenheitskulturkönnteneineAnnährung
vongewünschterundrealerArbeitszeitfördern.SoverdeutlichenvomWZBdurchgeführ-
tePaarinterviewsdasBedürfnisdanach,Arbeitszeitverhandlungenregelmäßigverändern
unddensichwechselndenRahmenbedingungenanpassenzukönnen(Bernhardt,Hipp
undAllmendinger,2016).
Wiebereitseinleitenddargestelltwurde,sindflexibleArbeitszeitmodellealseinesder
wichtigstenInstrumentezurVereinbarkeitvonBerufundPrivat-/Familienlebenbesonders
fürFrauenattraktiv,dadieseinDeutschlandhäufigerFürsorgeverantwortungübernehmen
alsMänner(Nowossadeck,EngstlerundKlaus,2016;Wetzstein,RommelundLange,2015).
InAnbetrachtdersichveränderndenRollenbildertrifftdiesallerdingsinzunehmendem
MaßeauchaufMännerzu.FlexibleArbeitszeitmodelle–vorallemTeilzeit–werdenjedoch
aktuellweiterhinstärkervonweiblichenalsvonmännlichenMitarbeitendenundFührungs-
kräftengenutzt(Bessingetal.,2016;IGMetall,2017).LauteinerIG-Metall-Befragung(2017)
10 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon514.134Beschäftigten,davonwaren1/3Nicht-MitgliederderIGMetall.
Besondere Bedarfe von KMU und ihr Nutzen für die Beschäftigten 27
sindTeilzeitbeschäftigtesehrzufriedenmitihrerArbeitszeit.NuretwaeinDrittelderBefragten
möchtevonTeil-zuVollzeitwechseln(IGMetall,2017).AllerdingswirdTeilzeitarbeitmit
geringerenKarrierechancenfürFraueninZusammenhanggebracht(HolstundFriedrich,
2016).DieseErkenntniskönntedieüberwiegendvonteilzeitbeschäftigtenFrauen(84%)
imArbeitszeitreport2016geäußertenVerlängerungswünschederWochenarbeitszeitbe-
gründen.WieAbbildung4zeigt,verfügtdieseBeschäftigtengruppeoftmalsüberkeine
Führungsfunktion(85%),arbeitetmehrheitlichinKKU(62%)undüberwiegendinden
BereichenGesundheitundSozialwesen(20%),HandelsowieInstandhaltungundReparatur
vonKraftfahrzeugen(20%).DarüberhinaussinddiemeistenteilzeitbeschäftigtenFrauen
mitArbeitszeitverlängerungswunschzwischen30und49Jahrealt(54%),lebenineiner
Partnerschaft (66%)undmitmindestenseinemminderjährigenschulfähigenKind im
Haushalt(50%).MännermitdemWunsch,ihreTeilzeitbeschäftigungaufzustocken,arbeiten
hauptsächlichimDienstleistungssektor.Siesindjungen(unter30Jahre;30%)odermittleren
Alters(30bis49Jahre;44%)undlebenhäufignichtinPartnerschaften(51%)odermit
minderjährigenKindernimHaushalt(71%)(Wöhrmannetal.,2016).
AllgemeinempfindenvieleErwerbstätigehinsichtlichverschiedenerAspekteeinegroße
DiskrepanzzwischenihreraktuellenArbeitssituationundihrempersönlichenIdealbild(BMAS,2016;BMAS,2017b).ZudenAuswirkungendieserbestehendenKluftbringtdie
LiteraturwidersprüchlicheErgebnissevor.Einerseitswerden imAllgemeineneinehohe
ZufriedenheitmitderaktuellenArbeit(KörberStiftung,201611;IGMetall,2017)undeine
positiveArbeitseinstellung(GallupGmbH,201612)gefunden,wobeidieArbeitszufriedenheit
11 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon1.701zufälligausgewähltenPersonenzwischen18und65Jahren.
12 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon1.429Arbeitnehmendenab18Jahren.
PersonasangelehntanDatenausWöhrmannetal.(2016)S.90–92
Idealtypische Teilzeit-Beschäftigte, die ihre Wochenarbeitszeit gerne verlängern würden
Abbildung 4
Weiblich
• Keine Führungsverantwortung
• Arbeitet in Kleinst- oder Kleinbetrieb
• Gesundheits- und Sozialwesen, Handel, Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen
• 30 – 49 Jahre alt
• In einer Partnerschaft
• Mindestens ein minderjähriges schulfähiges Kind im Haushalt
Männlich:
• Keine Führungsverantwortung
• Arbeitet in Kleinst- oder Kleinbetrieb
• Dienstleistungssektor
• Unter 30 Jahre oder zwischen 30 und 49 Jahre alt
• Ohne Partner oder Partnerin
• Keine Kinder im minderjährigen oder schulfähigen Alter im Haushalt
Verlängerungswunsch bei beiden Geschlechtern vermutlich finanziell bedingt
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!28
beiBetriebenmitTarifbindungund/oderBetriebsrätenhöherausfällt(IGMetall,2017).Auf
deranderenSeitefandeineStudiederManpowerGroupDeutschland(2015)13heraus,dass
jederzweiteErwerbstätigeinDeutschlandunzufriedenmitdemeigenenJobistundvieleunteranderemaufgrundmangelnderFlexibilitätundFamilienkompatibilitätdenJobwechselnwürden.OftmalsdifferenzierendieverfügbarenStudiennichtnachBe-
triebsgröße.DaherkönnenteilweisenurVermutungenüberdieSituation imMittelstand
angestelltwerden,indembestimmteBranchen-undPersonengruppenbetrachtetwerden.
Sowerdenz.B.nebendemUngleichgewichthinsichtlichderreellenundgewünschtenAr-
beitszeithäufigkurzfristigebetrieblicheArbeitszeitänderungensowieeinewachsendeAr-
beitsverdichtung,diegehäuftbeiSchichtarbeitauftreten,alsbelastendwahrgenommen(IG
Metall,2013).ZudembewertenBeschäftigte,dievonhohenbetrieblichenFlexibilitätsanfor-
derungenbetroffensind, ihreGesundheitundZufriedenheitmit ihrerWork-Life-Balance
schlechteralsandereBeschäftigte(Wöhrmannetal.,2016).TrotzgeringerDifferenzzwischen
gewünschterundtatsächlicherArbeitszeitsindbeispielsweiseBeschäftigteinderProduktion
unterdurchschnittlichzufriedenmitihrerArbeitszeitimVergleichzudenBereichenIT,Einkauf
undForschungundEntwicklung(IGMetall,2017).Dementsprechendliegtesnahe,dasssich
insbesondereErwerbstätigeausderProduktionundproduktionsnahenBereicheneinegere-
gelteArbeitszeitmiteinerfestgelegtenStart-undEndzeitundstärkererSelbstbestimmung
wünschen(IGMetall,2013;2017).BeiSchichtarbeitenistdieserWunschbesondersausgeprägt
(94%).ÄhnlichgroßistderAnteilunterdenBeschäftigtenohneBerufsausbildung(90%),
währendformalhochQualifiziertenurzu47%fürfestgelegteArbeitszeitenstimmen.Somit
lässtsicheinleichterZusammenhangzwischenplanbarenArbeitszeitenundformalemBildungsgradsowieBetriebsgrößevermuten.BeispielsweisehabenSchichtarbeiterinnen
undSchichtarbeiter(21,5%)undBeschäftigteimBereichProduktion(20,2%)wenigerplan-
bareArbeitszeitenalsErwerbstätigeausdenBereichenIT(12,8%),Einkauf(12,3%)oder
ForschungundEntwicklung(10,3%)(IGMetall,2017).Betriebemitbiszu199Beschäftigten
bietenebenfallswenigerplanbareArbeitszeitenalsgrößereBetriebe(IGMetall,2013).
UnabhängigvonderPlanbarkeitderArbeitszeitensinddieGestaltungsmöglichkeitundMitbestimmungbeiderArbeitszeitdauerund-verteilungsowiedemOrtderAusübungentscheidendeKriterienfürdieZufriedenheit.EinegrundsätzlicheArbeits-
zeitverkürzungkönnteaußerdemzurSchließungderKluftundzurReduktionderGeschlech-
tersegregationbeitragen,daBeschäftigtenichtmehrgezwungenwären,ausVereinbar-
keitsgründeninTeilzeitzuarbeiten(Stögeretal.,2015).
2.2.2 Mitbestimmung über Arbeitszeitdauer, -lage und -ort: Beschäftigte wollen ihre Arbeitszeitgestaltung beeinflussen können
GenerellgehenmitansteigenderArbeitszeitlängeeinegeringereZufriedenheitmitder
eigenenWork-Life-BalanceundeinAnstieggesundheitlicherBeschwerdeneinher(Wöhr-
mannetal.,2016).NichtsdestotrotznehmenindividuellePräferenzensowiesoziodemo-
grafischeundwirtschaftsstrukturelleFaktorenEinflussaufdieWahrnehmungderarbeits-
bedingtenAnforderungen (Wöhrmannetal.,2016).MehrereStudienzeigen,dassdie
MitbestimmungbeiderArbeitszeitgestaltunghoheArbeitsanforderungenkompensieren
13 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon1.015Arbeitnehmenden.
Besondere Bedarfe von KMU und ihr Nutzen für die Beschäftigten 29
kann(z.B.Wöhrmannetal.,2016;Bakker,DemeroutiundEuwema,2005).Keinederhier
verwendetenStudienbeziehtsichexplizitnuraufKMU,jedochbestehtdieStichprobedes
Arbeitszeitreports2016(Wöhrmannetal.,2016)zu40%auskleinenUnternehmenmit
biszu49Mitarbeitenden.WeitereStudien(z.B.BMAS,2015b)umfassenebenfallszwar
einengewissenAnteilanKMU, jedochbestehteineForschungslückebezüglichAr-beitszeitgestaltungundZufriedenheitspeziellinKMU.
ImAllgemeinenbeschreibtdieLiteratureinenZusammenhangzwischenselbstbe-stimmterArbeitszeitgestaltungbeiderAufgabenerledigungundZufriedenheit(Hanglberger,2010;PossenriedeundPlantenga,201414).FolglichsolltenMitarbeitende
denSpielraumerhalten,ihreAufgabenzuerledigen,wennsiediebestenVoraussetzungen
dafürempfinden(MerckKGaA,2016).
UnabhängigvomAusbildungsniveauundTätigkeitsbereichwünschensichErwerbs-tätigemehrheitlichdieMöglichkeit, ihretäglicheArbeitszeitkurzfristiganprivateBedürfnisseanpassenundihreArbeitszeitvorübergehendabsenkenzukönnen(IG
Metall,2017).DerDGB-IndexGuteArbeit2016(InstitutDGB-IndexGuteArbeit,2016b)15und
derArbeitszeitreport2016(Wöhrmannetal.,2016)zeigen jedoch,dassnur17%der
Befragtensehrgroßenundbiszu38%großenEinflussaufdieGestaltungdereigenenAr-
beitszeithaben.DieMehrheitderDGB-Index-Befragtengibtan,ingeringemMaß(25%)oder
garkeine(29%)Gestaltungsmöglichkeitenhinsichtlich ihrerArbeitszeitzuhaben(Institut
DGB-IndexGuteArbeit,2016b).DieZufriedenheitmitdenzeitlichenGestaltungsmöglich-
keitenbelegtebeimMonitorzurgewünschtenunderlebtenArbeitsqualität2015den
vorletztenPlatzaufderZufriedenheitsskala(INQA,2015). InAnbetrachtderErkenntnis,
dasseineGestaltungsflexibilitätdereigenenArbeitunddieVerfügbarkeitüberangespartes
ZeitguthabenpositivmitdemGesundheitszustandundderWork-Life-BalancederErwerbs-
tätigenzusammenhängen(Wöhrmannetal.,2016),erscheintdieangemesseneAnwendung
flexiblerArbeitszeitformateunvermeidlich.BefragungsergebnissederIGMetall2017heben
zudemdieDringlichkeitneuerArbeitszeitmodelleund -regelungen fürBeschäftigte in
Schichtbetriebenhervor,beidenenselbstbestimmteundverlässlicheArbeitszeiteneinen
ebensohohenStellenwerteinnehmenwiebeianderenBeschäftigtengruppen.SowünschensichSchichtarbeiterinnenundSchichtarbeiterverkürzteArbeitszeitenmitLohnaus-gleichfürältereBeschäftigte(48,8%),Gleitzeit(38,5%),freiwählbareFreischichten(37%)unddieMöglichkeitdesselbstbestimmtenAuf-undAbbausvonZeitgut-haben(33,8%).DieStudiezeigtauch,dassErwerbstätigemitGleitzeit-Möglichkeiten
zufriedenersindalsPersonen,dienichtinGleitzeitarbeiten(IGMetall,2017).
WährendPlanbarkeit,VorhersehbarkeitsowiederpersönlicheEinflussaufdieArbeitszeit-
gestaltungeinepositiveWirkungaufGesundheit,Work-Life-Balance (Wöhrmannetal.,
2016)undArbeitszufriedenheitzeigen(PossenriedeundPlantenga,2014),fälltderpositi-
veEffektderörtlichenLagederArbeitaufdieArbeitszufriedenheitetwasgeringeraus
(PossenriedeundPlantenga,2014).
14 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon7.771Beschäftigen(ausgeschlossen:Selbstständige,Arbeitslose,Vollzeitstudierende).
15 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon9.737Beschäftigten.Davongaben17%an,einsehrhohesMaßund29%einhohesMaßanEinflussaufihreArbeitszeitzuhaben.
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!30
DennochwirddieArbeitszufriedenheitvonBeschäftigten,dieimHomeofficewäh-rendderArbeitszeittätigsind,positivbewertet(Brenke,2016).SelbstBeschäftigte,
dieüberihreArbeitszeithinwegimHomeofficearbeiten,gebeneineüberdurchschnitt-
licheArbeitszufriedenheitan(IGMetall,2017),obwohlsieeinKonfliktpotenzialzwischen
demBerufs-undPrivatlebenwahrnehmen(BMAS,2015b16;Brenke,2016).GründefürdieEntscheidung,mobil zuarbeiten, liegen inderWahrnehmung,Fahrtzeitsparenzukönnen,BerufundFamilien-undPrivatlebenbesservereinbarenoderzuHausebesserarbeitenzukönnen(BMAS,2015b17).InsbesondereBeschäftigtemit
PflegeverantwortungoderbetreuungsbedürftigenKindernbewertendieMöglichkeit,
mobilzuarbeiten,alswichtig(IGMetall,2013).Währendsichnur9bis11%derBe-
schäftigten,dieinBereichenderProduktionarbeiten,Homeofficewünschen,istdieser
WunschvergleichsweiseinsbesondereindenBereicheninternerDienstleistungen(25%),
Einkauf,VertriebundMarketing (23%)ausgeprägt (IGMetall,2013).Erwerbstätige,
denendieMöglichkeitwichtigist,dietäglicheArbeitszeitankurzfristigeprivateAnliegen
anpassenzukönnen,befürwortenHomeoffice(94%stimmevollzu;88%stimmeeherzu;
IGMetall,2013).DerWunsch,vonzuHauseausarbeitenzukönnen,weichtkaumvon
dertatsächlichenAnwendungmobilerArbeitab:Nur8,3%derBeschäftigtenausden
BereichenSchichtundProduktionarbeitenmobilimVergleichzu37%derBeschäftigten
ausüberwiegendindirektenBereichen,wiez.B.Außendienst(IGMetall,2017).
MobilArbeitendezeigeneine signifikanthöhereZufriedenheitmit ihremJob (Stettes,
2016)18 sowiemit familienfreundlichenAngebotenderArbeitgebenden (Hammermann
undStettes,2016),alsnichtmobilarbeitendeBeschäftigte.Soferndiemobilundnicht
mobilarbeitendenBeschäftigtenkeinenGestaltungsspielraumerleben,gibteskeinen
UnterschiedhinsichtlichihrerArbeitszufriedenheit.
DieverstärkteNutzungdigitalerMedien,diedenmobilarbeitendenBeschäftigtenmehr
ZeitsouveränitätundsomiteinengrößerenSpielraumzurGestaltungderörtlichenLage
undDauerdereigenenArbeitszeitverschafft,könntedieseErgebnisseerklären.Untersu-
chungenweisendaraufhin,dassinsbesondereBeschäftigtemitgroßemHandlungsspiel-
raum,HochqualifizierteundFührungskräfteaufdigitaleMedienzurückgreifen(Hammer-
mannundStettes,2016).InÜbereinstimmungdamitarbeitenhauptsächlichgutundhochqualifizierteErwerbstätigeundMitarbeitendemitflexiblenArbeitszeitbe-stimmungenvonzuHauseaus(vgl.Kapitel1.2;Brenke,2016;IGMetall,2017).Füh-
rungskräftegenießenzwargroßenHandlungsspielraum,sehensich jedochbesonders
häufigmitderErwartungshaltungderständigenErreichbarkeitauchimPrivatlebenkon-
frontiert.AuchBeschäftigteohneFührungsverantwortungberichten,häufig(12%)oder
zumindestmanchmal(23%)außerhalbdereigenenArbeitszeitfürberuflicheAngelegen-
heitenkontaktiertzuwerden(Wöhrmannetal.,2016).
16 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon840(7.508unbereinigt)Personalverantwortlichenaus1.219Betriebenmitmindestens50sozialversicherungspflichtigenBeschäftigen.
17 DieAnalyseumfassteeineFallzahlvon771Betrieben.
18 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon2.500BeschäftigtenabeinerBetriebsgrößevoneinermitarbeitendenPerson.
Besondere Bedarfe von KMU und ihr Nutzen für die Beschäftigten 31
EinerseitsgibtesBefunde,dieeinegeringeBelastungderBeschäftigtendurchdasregel-
mäßigeLesenvonE-MailsaußerhalbderArbeitszeitpräsentieren(DAKForschung,201319).
SozeigtedieumfassendeBefragungderINQA(2015)zurgewünschtenunderlebtenArbeitsqualitätnurgeringfügigwahrgenommeneEntgrenzungstendenzenimZugederDigitalisierung,wobeiFührungskräfte(29%)diesestärkerwahrnehmenalsBeschäftigteohneFührungsverantwortung(13%).Geschlechterunterschiedewurden
hiernichtnäheruntersucht.
Andererseitswird inderLiteratureinZusammenhangzwischenniedrigerenWerten für
ZufriedenheitundGesundheitszustandsowohlmiterwarteterErreichbarkeit, subjektiv
wahrgenommenerZumutbarkeitalsauchmitdertatsächlichendienstlichenKontaktauf-
nahmeberichtet.DaKMUundErwerbstätigeineinfacheren,meistdienstleistungs-bezogenenAufgabenfeldernstärkervonständigerErreichbarkeitbetroffensind,alsdiesbeigrößerenUnternehmenderFallist,sinddieseaucheherdennegativengesundheitlichenFolgenausgesetzt(Wöhrmannetal.,2016).DienegativenFolgen
ständigerErreichbarkeitbestehenoftmalsauseingeschränkterErholung (Baduraetal.,
2012),subjektivempfundenemStress(MercerDeutschlandGmbH,2013),verbundenmit
weiterenpsychischenundkörperlichenBeschwerden,diewiederumdieArbeitsleistung
negativbeeinflussenkönnen(DFK,2013;Lohmann-HaislahundSchütte,2012;Baduraetal.,
2012,2016).
EingeringesMaßanFamilienfreundlichkeit,z.B.durchdiefehlendeMöglichkeitvonHome-
officeodermobilerArbeit,kannebenfallsnegativeAuswirkungenaufdieBefindlichkeiten
derBeschäftigtenhaben(Gerlachetal.,2013b).VielenErwerbstätigen,derenArbeits-bedingungendieAufgabenerledigungvonzuHauseauserlauben,wirdvonihrerFührungskraftbzw. ihremarbeitgebendenUnternehmenkeinentsprechendesAngebotgemacht(Brenke,2016).Beschäftigte,derenWunschnachHomeofficenicht
nachgegangenwird,bewertenihreArbeitszufriedenheitundihreBetriebsbindungnegativer
(BMAS,2015b).
2.2.3 Familienbewusstsein: Viele Beschäftigte wünschen sich eine Vereinbarkeit von Beruf und Privat-/Familienleben
InderGesamtschaufälltauf,dassdievorhandeneLiteraturkeineausreichendeGrundlage
zurUnterscheidungzwischenBeschäftigtenkleinerodergroßerBetriebeinBezugaufihre
individuellenundgeschlechtsbezogenenBedürfnissebietet.
ImAllgemeinenhängenausgeprägteGestaltungsmöglichkeitenderBeschäftigtenhinsichtlichDauerundLagederArbeitszeitnichtnurmitderallgemeinenArbeits-zufriedenheitundGesundheitzusammen,sonderngehenauchmiteinerhöherenZufriedenheitmit familienfreundlichenAngebotenderArbeitgeberinbzw.desArbeitgeberseinher (HammermannundStettes,2016;HappinessResearch Institute,
KRIFAundTNSGallup,2015).
19 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon2.4MillionenDAK-Mitgliedernaus2012.
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!32
WiebereitsinKapitel2.1.2erwähnt,weistimUmkehrschlussdieEmpirienach,dassFa-
milienfreundlichkeitimHinblickaufArbeitsorganisationundArbeitszeitgestaltungeinen
positivenEinflussaufdenUnternehmenserfolgausübenkann(FlüchundStettes,2013;
Gerlachetal.,2013b).EineErklärungdafürkönntenStudienergebnissebieten,dieeineum27%höhereKrankheitsquoteundeineknappdoppeltsohoheFehlzeitenquo-tealsderUnternehmensdurchschnittvonBetriebenmitgeringemMaßanFami-lienbewusstseinaufzeigen(Gerlachetal.,2013b).InsbesonderefürArbeitnehmerinnen
undArbeitnehmermitFürsorge-oderPflegeverantwortungspieltdieVereinbarkeitvon
BerufundPrivat-/FamilienlebeneineentscheidendeRolle(IGMetall,2013;INQA,2015).
DabeisindsowohlMänneralsauchFrauenmitihrerVereinbarkeitssituationnichtzufrieden,
obwohlsiediesemThemaeinegroßeRelevanzzuschreiben(INQA,2015).
DasBedürfnisvielerBeschäftigternacheinerBalancezwischenArbeitundLebenbzw.
einer lebensphasenorientiertenFlexibilisierungderArbeit (BMAS,2016;BMAS,2017b)
könnteStudienergebnisse(Bitkome.V.,201520;Hessenmölleretal.,201421)erklären,die
aufdecken,dassBeschäftigtewährendderArbeitszeitmobileEndgeräteunddasInternet
fürprivateAngelegenheitennutzen.Darüberhinauswurdefestgestellt,dassBeschäftigte
auchwährendderArbeitszeitfürprivateAngelegenheitenerreichbarsindsowiedafürim
InternetsurfenundmobileEndgerätebenutzenkönnen(Bitkome.V.,2015;Hessenmöller
etal.,2014).
InBezugaufKMUgibteskaumkonkreteErkenntnisse.InteressanterweisebewertenTeil-
zeitbeschäftigtediepersönlicheVereinbarkeitssituationundArbeitszufriedenheitbesserals
Vollzeitbeschäftigte.DerAnteilderTeilzeitbeschäftigteninKMUistgeringeralsingrößerenBetrieben.TrotzdemwirddasFamilienbewusstseinbeiKleinstbetriebenbesserbewertetalsbeianderenBetriebsgrößen(Gerlach,JunckeundLaß,2011).
Kapitel2hatdieNotwendigkeitundPotenzialeflexiblerArbeitszeitmodelledargestellt,aber
auchaufnegativeAuswirkungenundSchwierigkeitenbeiderNutzunghingewiesen.Um
einezufriedenstellendeArbeitszeitgestaltung füralleBeschäftigtenzuermöglichen,er-
scheinendaherbetriebsindividuelleRegelungenimHinblickaufmobilesArbeiten,Flexibi-
lisierungsmaßnahmenoderdieErledigungprivaterAngelegenheitenwährendderArbeits-
zeitbzw.umgekehrtalserfolgsentscheidend(Lenucketal.,2016).
20 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon575Berufstätigenund441Personenab14Jahren.
21 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon1.972Beschäftigten.
Besondere Bedarfe von KMU und ihr Nutzen für die Beschäftigten 33
DievorherigenKapitelhabengezeigt,dassflexibleArbeitszeitmodellealsErfolgsfaktoren
aufmehrerenEbenenwirken:SiestärkendieVereinbarkeit,dieArbeitsmotivation,Zufrie-
denheitundGeschlechtervielfaltinUnternehmen(WinkerundCarstensen,2004;Lukoschat
undWalther,2006;WaltherundLukoschat,2008;Bessingetal.,2016).Trotzdeszweifel-
losgroßenBedarfs,dieWettbewerbsfähigkeitvonKMUzustärken,werden indiesem
KapitelauchNachteileundRisikenaufgezeigt,diebeiderEinführungflexiblerModelle
berücksichtigtundindividuellgehandhabtwerdenmüssen.
KMUbietenzwaraufgrundihrerflexibleren,flacherenunddynamischerenUnterneh-mensstrukturenbesonderesPotenzialfürdiebetriebsindividuelleAnwendungflexiblerArbeitszeitmodelle.DarüberhinausexistierenbereitseineVielzahlanLeitfädenfürdieEinführung
undVerwendungvonArbeitszeitmodelleninKMU.NichtsdestotrotzfindensienurseltenihreAnwendungimmittelständischenBetrieb,wassichingeringerenAnwendungshäufig-
keitenvonFlexibilisierungsinstrumentenbeiKMUimVergleichzuGroßunternehmenausdrückt.
ImFolgendenwerdendaherdieKMU-spezifischenBarrierenaufunterschiedlichenEbenen
diskutiertsowiePotenzialeaufgedeckt.DiesereichenvonrechtlichenAusnahmeregelungen
überorganisationaleUmsetzungsschwierigkeitenhinzuBarrierenaufderindividuellenEbene
(vgl.Abbildung7,S.44).DiebestehendeLiteraturbeziehtsichdabeiamhäufigstenaufden
mangelndenKenntnisstandunddenhocheingeschätztenpersonellenundfinanziellenAufwand.
ImAnschlusswerdendiePotenzialekleinerundmittlererUnternehmenherausgestellt,diezwar
dieEinführungvonArbeitszeitmodellenbegünstigenkönnen,aberhäufigunbeachtetbleiben.
3.1 Rahmenbedingungen auf rechtlicher Ebene
GrundsätzlichgeltenteilweiserechtlicheAusnahmeregelungenvomArbeitszeitgesetzfürklei-
neundmittlereBetriebe(s.Tabelle4).DasArbeitszeitgesetz(ArbZG)reguliertdiewerktägliche
ArbeitszeitallerUnternehmen,umBeschäftigtezuschützen,undistinmehrereGesetzegeglie-
dert:dasBetriebsverfassungsgesetz,Jugendarbeitsschutzgesetz,Mutterschutzgesetz,Eltern-
zeitgesetz,dasTeilzeit-undBefristungsgesetzsowiedasGesetzüberdiePflegezeit(Deutscher
Bundestag,2016aundb).DieAusnahmeregelungendieserGesetzekönnendieWahrschein-
lichkeitderEinführungundUmsetzungflexiblerArbeitszeitmodelleinKMUreduzierenund
werdenimEinzelnenkurzdargestellt.
3.1.1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
EinBetriebsratentsprichteinerInteressensvertretungderbeschäftigtenPersonenundermög-
lichtihnensomitindirektdieMitbestimmungundMitgestaltungbeiunternehmensrelevanten
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!34
3 Hindernisse bei der flexibilisierung: Warum KMU ihre Potenziale nicht
entfalten können
ThemenwieArbeitszeit,Gehalt,Sicherheitundvielemmehr.GesetzlichbestehtnurfürBe-
triebemitmehrals2.000MitarbeitendensowiefürAktiengesellschaften,Kommanditgesell-
schaftenaufAktien,GesellschaftenmitbeschränkterHaftungundGenossenschafteneine
MitbestimmungspflichtfürMitarbeitende(vgl.§1Abs.1MitbestG).Kleinstbetriebesindin
derGründungeinesBetriebsratseingeschränkt,dadieErrichtungerstabfünfBeschäftigten,
dieständigwahlberechtigtundvondenendreiwählbarsind,möglichist(§§14a,17aBetrVG).
3.1.2 Mutterschutzgesetz (MuSchG)
DasKündigungsverbot§9umfasstdieUnkündbarkeiteinerwerdendenMuttervomBeginn
derSchwangerschaftbiszuvierMonatennachderEntbindung.Kleinbetriebekönnenvon
dieserRegelungausgenommenwerden,sobaldaufgrundeinesMangelsanqualifizierten
ErsatzkräftenderBetriebnichtweitergeführtwerdenkann(BMFSFJ,2017).DieKündigung
ist jedocherstnachGenehmigungderzuständigenAufsichtsbehörde fürArbeitsschutz
rechtswirksam(§9Abs.3MuSchG).
3.1.3 Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz (BEEG)
ElternhabenunabhängigvonderUnternehmensgröße(Selbstständigkeiteingeschlossen)
AnspruchaufElternzeit.UmausArbeitgebendenperspektive rechtzeitigErsatzkräftege-
winnenzukönnenundeinelangfristigePersonalplanungzusichern,mussderAntragauf
Elternzeitspätestenssiebenbzw.dreizehnWochen22vorderenStartbeimArbeitgebenden
eingereichtwerdenundsichaufdiefolgendenzweiJahrebeziehen(BMFSFJ,2016d).Jedoch
werdenBetriebemitbiszu15BeschäftigtenvonderVerringerungundNeuverteilungder
ArbeitszeitsowieTeilzeitinElternzeit(vgl.§15Abs.7BEEG;§8Abs.7TzBfG)ausgenommen:
Personen,dieseitmindestenssechsMonatenineinemununterbrochenenArbeitsverhältnis
miteinemBetriebmitmehrals15Beschäftigten(exklusiveAuszubildende)angestelltsind,
dürfengemäߧ15BEEG
1. zweimaleinenAntragaufVerringerungundNeuverteilungderArbeitszeitstellen.
Dabeidürfen15Wochenstundennichtunterschrittenund30StundenproWoche
nichtüberschrittenwerden.
2. dievorBeginnderElternzeitvereinbarteTeilzeitarbeitvor,währendundnachder
Elternzeit inAnspruchnehmen.BeschäftigehabenkeinAnrechtaufTeilzeitmit
wenigerals15StundenproWoche,könnendiesaberimEinvernehmenmitdem
Arbeitgebendenvereinbaren.
DieserRechtsanspruchentfälltjedoch,wenndringendebetrieblicheGründeentgegenstehen
(BMFSFJ,2016d).
FürKMUgibteskeineAusnahmeregelungenbezüglichdesElterngeldes.DasElterngeld
vonSelbstständigenwirdhingegenandersberechnet,nämlichnachderDifferenzzwischen
22 DerAntragaufElternzeitmusssiebenWochenbeieinerElternzeitvordem3.LebensjahrdesKindesund13WochenbeieinerElternzeitzwischendem3.und8.LebensjahrdesKindesvorBeginnderElternzeitbeimArbeit-gebendeneingerichtetwerden.
Hindernisse bei der flexibilisierunG:Warum KMU ihre Potenziale nicht entfalten können
35
demmonatlichenDurchschnittseinkommenvorderGeburtunddemmonatlichenDurch-
schnittseinkommenwährenddesElterngeldbezugs.
3.1.4 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG)
EinengrundsätzlichenAnspruchaufTeilzeitarbeithabenAngestellte,derenArbeitsverhältnis
mehralssechsMonatebestandenhatundderenArbeitgeberinbzw.ArbeitgeberinderRegel
mehrals15Mitarbeitende(exklusiveAuszubildende)beschäftigt.DieseUnternehmenkönnen
zudemeineVerringerungundNeuverteilungderArbeitszeitinAnspruchnehmen.Teilzeitbe-
schäftigtedürfengegenüberVollzeitbeschäftigtennichtbenachteiligtoderdiskriminiertwerden
(vgl.§4Abs.1,5TzBfG).AußerdemsollenauchBeschäftigtemitLeitungsfunktionendie
Möglichkeiterhalten,inTeilzeitzuarbeiten.JenachEignungmussjederArbeitsplatzauchzur
Teilzeitarbeitausgeschriebenwerden(§8Abs.1,Abs.2,Abs.4,Abs.7TzBfG).
Betriebenmitbiszu50BeschäftigtenwirdderErhaltvonFördergeldernderBundesagen-
turfürArbeitfürdieUmsetzungvonAltersteilzeiterleichtert,indemeineWiederbesetzung
auchdurchdieversicherungspflichtigeBeschäftigungeinesAuszubildendenstatteiner
qualifiziertenerwerbsfähigenPersonmöglichist(vgl.§3Abs.1AtG-DA).DieseAusnah-
meregelungenkönntenmöglicherweisedenkleinenAnteilTeilzeitbeschäftigterinKMUer-
klären(vgl.2.2.3)
3.1.5 Gesetz über die Pflegezeit (PflegeZG)
UnabhängigvonderUnternehmensgröße(exklusiveSelbstständige)habenBeschäftigteAn-
spruchaufPflegeunterstützungsgeld(vgl.§2PflegeZG,§44aSGBXI).AnspruchaufPflegezeit
(Freistellungvonbiszu6Monaten)habenlediglichBetriebe,diemehrals15Personen(inklu-
siveAuszubildende)beschäftigen.Anspruchaufbiszu24MonateFamilienpflegezeithaben
lediglichBeschäftigteeinesBetriebsmitmehrals25Beschäftigten(vgl.§§2und3FPfZG).
3.1.6 Weitere Konsequenzen rechtlicher Regelungen
VorallemgrößerenUnternehmenwirddieEinführungvonWertguthabendurchdasFlexi-
II-Gesetzerleichtert.DerhoheOrganisationsaufwandundderWegfalldesbisherigen
SteuervorteilsstellenbesondersfürkleinereUnternehmeneinHindernisdar(BMAS,2011).
DenndasWertguthabenistinfinanziellerHinsichtunattraktivfürErwerbstätige,dieeben-
fallseineFunktion ineinerKörperschaft innehaben,dadienachgelagerteBesteuerung
nichtmehrgilt (BMAS,2011).DiesesGesetz trägtsomitzurVergrößerungderbereits
bestehendenunterschiedlichenArbeitsbedingungenzwischenkleinenundgroßenBetrie-
benbei(BMAS,2011).GeringestaatlicheKontrollenbegünstigenaußerdemVerstößeder
KMUgegendasArbeitszeitgesetzundfördernfolglichnichtdenarbeitsrechtlichenWis-
senserwerbunddendamitverbundenenangemessenenArbeitsschutzinKMU(Back,Fabich
undMense,2015).
DergroßeSpielraumbeiderUmsetzungderGefährdungsbeurteilungimRahmendesAr-
beitsschutzgesetzesführtbeispielsweisedazu,dassspeziellkleinereUnternehmenmeistens
aufgrundvonKapazitätsgründendiesenichtdurchführen.Die InstrumentezurGefähr-
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!36
dungsbeurteilungkönntenaufRisikopotenzialeundmöglicheVerstößehinweisen,gehen
allerdingsseltenaufdieArbeitszeitgestaltungein.DaherbedarfesgesetzlicherRegelungen
zurregelmäßigenÜberprüfungderarbeitszeitrechtlichenSituationinUnternehmen(Back,
FabichundMense,2015).
DieVereinigungderbayrischenWirtschafte.V.merktan,dassdiegesetzlichbestimmte
täglicheHöchstdauervonArbeitszeiten,insbesondereimGaststätten-oderHotelgewerbe,
inländlichenRäumenvonKMUnichtimmereingehaltenwerdenkann,ohneeinenWett-
bewerbsnachteilzuerleiden(z.B.SchichtwechselbeieinerHochzeitsveranstaltung)(vbw,
2016).DieMöglichkeitderBundesländer,dasArbeitszeitgesetzunterschiedlichauszulegen,
stelltebenfallseinHindernisdar,dadiesesdieWettbewerbsfähigkeitvonUnternehmen
beeinflusst(Back,FabichundMense,2015).
Gesetz <10MA <15MA >15MA >25MA
Mutterschutzgesetz(MuSchG)
KündigungsverbotvonBeginnderSchwanger-schaftbiszuvierMo-natennachderEntbin-dung(§9)
KündigungsverbotvonBeginnderSchwanger-schaftbiszuvierMo-natennachderEntbin-dung(§9)
KündigungsverbotvonBeginnderSchwanger-schaftbiszuvierMo-natennachderEntbin-dung(§9)
KündigungsverbotvonBeginnderSchwanger-schaftbiszuvierMo-natennachderEntbin-dung(§9)
Ausnahme möglich,wennaufgrund feh-lender qualifizierterErsatzkräfte der Be-triebnichtweiterge-führtwerdenkann
KeinallgemeinerKün-digungsschutz,wennArbe i t sverhä l tn i snach31.12.2003
Elternzeit(BEEG)
≤3JahreElternzeit ≤3JahreElternzeit ≤3JahreElternzeit ≤3JahreElternzeit
TeilzeitmitElternzeitkombinierbar
TeilzeitmitElternzeitkombinierbar
Teilzeit-undBefristungsgesetz(TzBfG)
KeinenAnspruchaufVer-ringerungundNeuver-teilungderArbeitszeit
KeinenAnspruchaufVer-ringerungundNeuver-teilungderArbeitszeit
AnspruchaufVerrin-gerungundNeuver-teilungderArbeitszeit
AnspruchaufVerrin-gerungundNeuver-teilungderArbeitszeit
(§8Abs.1undAbs.7TzBfG)
(§8Abs.1undAbs.7TzBfG)
GesetzüberdiePflegezeit(PflegeZG)
Pflegeunterstützungs-geld(§2PflegeZG,§44aSGBXI)
Pflegeunterstützungs-geld(§2PflegeZG,§44aSGBXI)
Pflegeunterstützungs-geld(§2PflegeZG,§44aSGBXI)
Pflegeunterstützungs-geld(§2PflegeZG,§44aSGBXI)
Pflegezeit-biszu6Mo-nateFreistellungfürdiePflege(§3Abs.1Satz2PflegeZG)
Pflegezeit-biszu6Mo-nateFreistellungfürdiePflege(§3Abs.1Satz2PflegeZG)
Biszu24MonateFa-milienpflegezeit(§§2und3FPfZG)
Hindernisse bei der flexibilisierunG:Warum KMU ihre Potenziale nicht entfalten können
37
Übersicht von rechtlichen Unterschieden nach Betriebsgrösse.
Tabelle 4
QUELLE:EigeneDarstellung.
3.2 Rahmenbedingungen auf organisationaler Ebene
VoraussetzungenfüreineerfolgreicheVerwendungflexiblerArbeitszeitmodellebildendiefachlichen,methodischenundsozialenKompetenzenvonFührungs-kräftenbeiderGestaltungderArbeit(Back,FabichundMense,2015;Sczesnyet
al.,2014;WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,2013)sowieeineUnternehmens-
kulturdesVertrauensundderKooperation(WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,
2013).AllgemeinwerdenAufstiegschancen,EinflussmöglichkeitenaufdieAr-beitszeitund selbstständigeArbeitsorganisationmithoherArbeitsqualitätassoziiert(BDA,2015).DieseVoraussetzungenzuschaffen,stelltfürKMUeinegroße
Herausforderungdar,obgleichsiemeistensübereinenhohenHandlungsspielraumbei
derindividuellenArbeitszeitgestaltungverfügen(WolffvonderSahl,Achtenhagenund
Kurz,2012,2013).
ImFolgendenwerdendiehauptsächlichenHindernisse,diesichaufdieorganisationale
Ebenebeziehen,dargestellt–mangelnderKenntnisstand,organisatorischerundfinanzieller
Aufwandsowieunternehmens-undführungskulturelleFaktoren–undderenGründebei
derEinführungundVerwaltungvonModellenzurFlexibilisierungderArbeitszeiterörtert.
3.2.1 Mangelnder Kenntnisstand
EineinderaktuellenLiteraturvielfachgenannteBarrierefürdieVerwendungflexiblerAr-
beitszeitformateinkleinenundmittlerenUnternehmenliegtinderbestehendenUnwis-
senheit.Nichtnurder fehlendeKenntnisstandüberArbeitszeitgesetzespielteineRolle,
sondernauchmangelndesFachwissenhinsichtlichderEinsetzbarkeitunterschiedlicher
Arbeitszeitarrangements(Back,FabichundMense,2015;Sczesnyetal.,2014;BMAS,2011;
Tegtmeieretal.,2013).EsistkeinZusammenhangzwischenfehlendemarbeitsrechtlichen
WisseninnerhalbmittelständischerUnternehmenundBetriebsbrancheund-größeerkenn-
bar,allerdingsisteinregionalerUnterschiedzuverzeichnen:OstdeutscheBetriebeschnei-
den imWissenstestambestenab (Sczesnyetal.,2014).QualitativeErgebnissezeigen
zudem,dasseinhohesMaßanBeteiligunginVerbändenvonVertreterinnenundVertretern
ausKMUmitmehrWissenübergewinnbringendgestalteteArbeitszeiteinhergeht(Back,
FabichundMense,2015).
NachAngabenvonStellvertretendenausKMUhindertdiewahrgenommenegeringezeitlicheundpersonelleKapazitätdenAufbauangemessenenWissens,daanderekurzfristigereZielealsdringlichereingestuftwerden(Sczesnyetal.,2014).Derer-
heblicheZeitaufwandschlägtsich inderaufwändigendezentralisierten Informationsbe-
schaffungnieder(Back,FabichundMense,2015),diesichmeistenslediglichaufkomplexes,
nichtaufKKUundKMUzugeschnittenes InformationsmaterialundBeratungsangebote
bezieht(Back,FabichundMense,2015;Sczesnyetal.,2014).InsbesondereErwerbstätige
ausKKUnehmendiemangelhafteAufbereitungundBereitstellungvonInformationenals
hinderlichfürdenWissenserwerbwahr.ÜberdieHälftevon1.000befragtenKKUgreifen
beiderInformationsbeschaffungaufBerufsgenossenschaftenzurück(Sczesnyetal.,2014).
AllerdingsschneidenderenMaterialienineinerQualitätsbewertungdeutlichschlechterab
alsdieProduktederBundesanstaltfürArbeitsschutzundArbeitsmedizin(Sczesnyetal.,2014).
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!38
JüngereGeschäftsführendebeschaffensichdiemeistenInformationenüberBroschüren
undInternetangebote,währendÄltereeherChecklistenvonBerufsgenossenschaftenmit
Broschürenkombinieren (Sczesnyetal.,2014).DiesesNutzendenverhaltensteht imWiderspruchzudemverhältnismäßiggeringenGebrauchvonAngeboten,dieambestenbewertetwerden:KonzeptemithohemPraxisbezug,diedasLernenampraktischenBeispielundeinenAustauschmitanderenBetriebenermöglichen(Sczesnyetal.,2014).
3.2.2 Organisatorischer Aufwand
AlsweiteresHinderniswirdinderLiteraturdiehoheEinschätzungdeszeitlichen,ad-ministrativenundorganisatorischenAufwandsfürdieEinführungundVerwaltungvonArbeitszeitmodellendefiniert(Back,FabichundMense,2015;BMAS,2011;Hoff,
2009;Zapf,2016).Oftmals liegenBedenkenbeiVerantwortlichenkleinerundmittlerer
Unternehmenvor,dassderAufwandnichtimVerhältniszumNutzenstehenkönnte(Back,
FabichundMense,2015;Zapf,2016).DennhäufigverbindenPersonenausmittelständi-
schenundkleinenUnternehmendieFlexibilisierungderArbeitszeitmiteinerhohenKom-
plexität,z.B.inBezugaufInsolvenzversicherungen,fürdiesieexterneBeratungbenötigen
(Back,FabichundMense,2015;BMAS,2011;vbw,2016).DieInanspruchnahmevonBeratungsangebotengiltwiederumalsKostenfaktor.BestehendeLiteraturpräsentiert
unterschiedlicheInformationenüberdenBedarfundGebrauchvonBeratungsleistungen:
ObwohleinegeringeNachfrageanBeratungenvonKMUbeschriebenwird(Matthäi,2013),
greifendennochimmerhinrund90%von928befragtenKleinst-undKleinunternehmen
aufexterneInformations-undBeratungsangebotezurück(Sczesnyetal.,2014).
EineweitereSchwierigkeitbeiderUmsetzungeigenverantwortlichgesteuerterflexiblerArbeitszeitmodelleimVergleichzudisponiertenArbeitszeitsystemenbe-stehtdarin,dieArbeitszeitkapazitätohneeinenVerlustanProduktivitätzudecken.DafüristeinegutePersonaladministrationerforderlich(Hoff,2015).Wiebereitser-
wähnt,kannderbenötigteorganisatorischeAufwandzueinemweiterenHindernisführen:
zusätzlichenKosten.
3.2.3 Kostenaufwand
DienegativeEinschätzungderKosten,diedurchdieImplementierungflexiblerArbeitszeit-
modelleentstehen,stellteineweitereBarrierefürKMUdar(Back,FabichundMense,2015;
Zapf,2016,basierendaufLudewig,2001).VertreterinnenundVertretervonKMUsehen
sichmiteinerkostenintensivenPersonaladministration(vbw,2016),beispielsweisedurch
potenziellhöhereLohnnebenkostenoderFolgekostenvonFreistellungen (Hoff,2009),
konfrontiert.AußerdemwerdenKostenzurVerwaltung(DokumentationundPflege)von
Arbeitszeitkontenhocheingeschätzt,diebei steigenderBetriebsgrößesinken (Ludewig,
2001).MöglichePersonalengpässeund-kostenlassenzudemdieEinstellungeinerbetrieb-
lichenVerantwortungspersonoderFachkraft fürarbeitszeitrechtlicheThemennichtzu
(Back,FabichundMense,2015;Sczesnyetal.,2014).AlsKonsequenzerweistsichdie
WahrnehmungvonVerbesserungs-,Gefährdungs-undRisikopotenzialeninmittelständi-
schenUnternehmenalswenigergeschärft(Sczesnyetal.,2014).
Hindernisse bei der flexibilisierunG:Warum KMU ihre Potenziale nicht entfalten können
39
3.2.4 Unternehmens- und führungskulturelle Hindernisse
UnternehmenskulturelleHürdenfüreineverstärkteInanspruchnahmeflexiblerArbeitszeit-
modellewerdenvondenbereitsinvorigenKapitelndargelegtentraditionellenRollenvor-
stellungen,PaararrangementsundVersorgungsmodellensowiedemerstkürzlicherkenn-
barenFokusaufdenAusbauvonKinderbetreuungsangebotengeprägt (BMFSFJ,2013;
Hochfeld,2014).ÜberUnternehmensgrößeund-branchehinwegbestehteinZusammen-
hangzwischenUnternehmenskultur,MitarbeitendenengagementundUnternehmenserfolg
(Hauser,SchubertundAicher,2008).DieUnternehmens-undFührungskulturinKMUunterscheidetsichoftmalsstarkvonGroßbetriebenundnimmteinenentschei-dendenEinflussaufdenErfolgderEinführungvonFlexibilisierungsinstrumenten.Beispielsweisewirdeher inUnternehmenmit500bis999Beschäftigteneine familien-
freundlicheUnternehmenskulturgelebt,diedieVereinbarkeitvonBerufundPrivatleben
ermöglicht(WatrinetundMündlein,2015).
WieinAbbildung5dargestellt,unterteiltEdgarSchein(1995)Unternehmenskulturindrei
Ebenen:diesichtbarenUnternehmensstrukturenund-prozesse(Artefakte),diebekundeten
undmeist schriftlich festgehaltenengemeinsamenwahrenoderunwahrenWerteund
NormensowiedieGrundannahmenundEinstellungen,dieunbewusstdieUnternehmens-
kulturbeeinflussen.DieGrundprämissen–bestehendausMeinungen,Einstellungenund
ÜberzeugungenderBelegschaft–bestimmenweitestgehenddieKultur,auchwennsie
sicheherindenArtefaktenundbekundetenWertenausdrücken(Schein,1995).Führungs-
kräftekönnendieBelegschaftaufderEbenederGrundannahmenbeeinflussen,dasiedie
EinstellungenundWertevorleben(Friedrich,2010;Flüter-Hoffmann,2006).
VoralleminKMUistdieVorbildfunktionderFührungskräftevonbesondererRelevanz.Denn
imUnterschiedzugrößerenUnternehmenbefindensichkleinereUnternehmeneheraufderkulturellenEbenederunbewusstenGrundannahmen,dasiedieWerteselbst-verständlichimAlltaglebenundFührungskräfteautomatischalsVorbilderwahrge-nommenwerden,sofernihnenGlaub-undVertrauenswürdigkeitzugeschriebenwird
(Roppel,2014).AusformuliertenWertekodizeswirddahermeistwenigerBedeutungzuge-
schrieben.AuchaufderEbenederArtefakteunterscheidensichKMUvonGroßunternehmen.
DieStrukturenmittelständischerUnternehmensindschlanker,dieHierarchieebenenflacher,dieBeziehungzwischendemPersonalundderleitendenPersonistenger,derpersönlicheBezuginnerhalbderBelegschaftgrößerunddieEntscheidungsprozessesindkürzerundmeistschnelleralsinGroßunternehmen(Reinemann,2011;Roppel,2014;
Stremming,2009).FührungskräftespielenfolglicheinemaßgebendeRollebeiderImplemen-
tierungvonArbeitszeitformaten.DerselbstverständlicheUmgangderFührungsebenemitder
VereinbarkeitvonFamilieundBeruf,dieGleichbehandlungallerBeschäftigtenunddieRück-
sichtnahmeaufdieArbeitnehmendeninteressenbegünstigendieUmsetzungpersonalpolitischer
Maßnahmen(FlüchundStettes,2013).EineBefragunghierzudeckteeinenbisherigenMangel
anflexibelarbeitendenRollenvorbildernaufdenFührungsebenenauf(Bessingetal.,2016).
DarüberhinauskönnendigitaleMedienundTechnologieneinefamilienfreundlicheUnterneh-
menskulturfördern,wennbeispielsweisedieGeschäftsführungaufdigitaleKommunikations-
kanälezurückgreift,umdieBedarfeanfamilienfreundlichenMaßnahmenzuermittelnund
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!40
MitarbeitendeüberentsprechendeAngebotzu informieren (HammermannundStettes,
2016).FührungskräftedigitalisierterUnternehmenermutigenihreMitarbeitenden,dieAngebotewahrzunehmen,deutlichstärkeralsFührungskräftewenigerdigi-talisierterUnternehmen(HammermannundStettes,2016).DadasVerhaltenvonFüh-
rungskräften insbesondere inKMUdieUnternehmenskulturprägt, sollteeinemitden
WertenstringenteHandlungsweisevorgelebtwerden.EineallgemeingeltendeVoraus-setzungfüreigenverantwortlicheArbeitszeitgestaltungund-steuerungbieteteinvertrauensvollesMiteinanderundgegenseitigesVerständniszwischenderFüh-rungsebeneunddenBeschäftigen,ohnezwischenKlein-undGroßbetriebenzuunter-
scheiden(BDA,2015).BisherwirdjedocheinallgemeinerMangelanflexibelarbeitenden
RollenvorbildernaufFührungsebenewahrgenommen(Bessingetal.,2016).
ImGegensatzzudenErgebnissenvonWatrinetundMündlein(2015),lautdererdieUnter-
nehmenskultur ingroßenBetriebenfamilienfreundlicher ist,bewertetenMitarbeitende in
eineranderenStudiedieUnternehmenskulturinKMUbesseralsingroßenBetrieben(Hauser,
SchubertundAicher,2008).KulturelleUnterschiedesindjedochnichtunbedingtvonderUnternehmensgröße,sondernauchvonderBrancheundAbteilungabzuleiten(Roppel,2014).DennochbergendieKMU-spezifischenStrukturenauchkulturelleHerausforderungen.SokönnenflacheHierarchienmitwenigenHierarchiestufeninkleinen
Betriebendazuführen,dassdieGeschäftsführungAufgabenundEntscheidungsverantwor-
tungnichtabgebenmöchte(Reinemann,2011;Roppel,2014).Beispielsweisebekommen
imHandwerkAngestellteseltenAufgabenüberdieAuftragsausführunghinausanvertraut,
daoftmalsderInhaberoderdieInhaberindiewesentlichenAufgabenfelder,wiez.B.Akquise
oderBeratung,ausführtundüberdiealleinigeEntscheidungsbefugnisverfügt(Stremming,
2009).DiefehlendeDelegationführteinerseitszuerschwertemManagementundmögli-
cherweisezuUnzufriedenheit,beugt jedochandererseitseinerzunehmendenBürokrati-
sierungder internenProzessevor (Stremming,2009,basierendaufLahner,2004und
Huber,2003).VeralteteDenkweisenundSkepsisgegenüberVeränderungenseitensder
QUELLE:EinführungindenKulturbegriff(DetlefFriedrich,2010,S.6)
Die Ebenen der Organisationskultur(Mod. nach Schein, 1985 und 1995)
Abbildung 5
Artefakte/Praktikensymbole, rituale, broschüren, Gestaltung der
räumlichkeiten, sichtbare Organisationsstrukturen,
Betriebsabläufe, festgelegte Regeln, u. a.
Offizielles Leitbild, Vision/Mission der
Unternehmung, propagierte Ziele und strategien,
unternehmensphilosophie
Unbewusste Überzeugungen, Einstellungen,
Wahrnehmungen, die das Denken/die Werte und
das Handeln bestimmen
Öffentlich propagierte Werte/Äussere Haltung
Grundlegende unausge-sprochene Annahmen/innere einstellung
Hindernisse bei der flexibilisierunG:Warum KMU ihre Potenziale nicht entfalten können
41
GeschäftsführungsowiemangelndezeitlicheundfinanzielleKapazitätenvonFachpersonal
inKMUerschwerenallerdingsoftmalsdieAusnutzungdesflexiblenGestaltungspotenzials
(Stremming,2009,basierendaufKnutzen,2002).Hierkommenauchdiebereitserwähnte
UnwissenheitundAufklärungüberFlexibilisierungsmöglichkeitenzumTragen.
EinweitereskulturellesHindernisinBezugaufdieArbeitszeitgestaltunginkleinerenBe-
triebenliegtindergeringerenindividuellenDifferenzierungbeiderAuswahlderModelle,
wasoftmalseineeinheitlicheRegelungzurFolgehat(Zapf,2016).EsmüsstenKompromisse
beiderWahldesArbeitszeitsystemsgetroffenwerden,diemöglicherweisebestimmte
BeschäftigtebenachteiligenodernurgeringeVorteilefürdieseGruppemitsichbringen.
WahrgenommeneUngerechtigkeitenkönntennegativeAuswirkungenaufdieArbeitszeit-
undUnternehmenskulturnachsichziehen.
3.3 Rahmenbedingungen auf individueller Ebene der Beschäftigten
MehrereInteressenskonfliktezwischenBeschäftigtenundArbeitgebendenbezüglichderVerwen-
dungvonArbeitszeitmodellenkönnenebenfallsdieEinführungsolcherMaßnahmenhemmen.
DieindividuellenWünscheundBedürfnissesindengmitderorganisationalenundunternehmens-
sowieführungskulturellenEbenevernetzt.DieserAbschnittbeziehtsichdaherausschließlichauf
diePerspektivederBeschäftigtenundstelltVerbindungenzudenanderenEbenenher.
AnknüpfendandenvorherigenAbschnittergebensichunabhängigvonUnternehmensgröße
und-brancheaussubjektiverArbeitnehmendenperspektivemehrerekulturelleHin-dernissebeiderEinführungvonFlexibilisierungsinstrumenten (BMAS,2015b).So
nehmenBeschäftigteimUnternehmeneinedurchVorgesetzteverankerteAnwesenheitskul-
turzurKenntnis,schätzendieAusübungbestimmterTätigkeitsfeldervonzuHausealsun-
möglicheinodernehmeneinefehlendeZustimmungderFührungskraftzumobilerArbeit
wahr (BMAS,2015b).AußerdembefürchtenvieleAngestellteeineVerschlechterungder
ZusammenarbeitmitMitarbeitendendurchmobilesArbeiten(BMAS,2015b).DieAngstvor
KarrierebrüchenoderfehlendefinanzielleSpielräumehemmendarüberhinausdieNutzung
flexiblerArbeitsformenodereinerArbeitszeitverkürzungzurUmsetzungegalitärerErwerbs-
modelle (Bernhardt,HippundAllmendinger,2016).GeschlechterunterschiedebeiderBe-
gründung,dieeigeneArbeitszeitnichtzuverändern,werdeninAbbildung6zusammengefasst.
DieEinführungvonArbeitszeitsystemen,dieaufVertrauenundKooperationsbe-reitschaftbasieren,erfordertdemnachaufdereinenSeiteeineentsprechendeUnternehmenskulturundaufderanderenSeiteeineFormvonKontrolle,umeinemöglicheÜberforderungderBeschäftigtenzuvermeidenunddieZufriedenheitzusteigern(SchulzeundSchuhmacher,2015).
DarüberhinaussindArbeitszeitarrangementswieHomeofficeoderTelearbeitmitbestimmungs-
pflichtigundwerdeningrößerenUnternehmenvonBetriebsrätengeregelt(SchulzeundSchuh-
macher,2015).NebenderTatsache,dassKMUgenerellseltenerüberBetriebsräteverfügen
(Schlömer-LaufenundKay,2012),stehenKleinstbetriebesogarrechtlichenAusnahmeregelun-
gengegenüber,dieeineErrichtungeinesBetriebsratsausschließen(vgl.Kapitel3.1).Viele
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!42
mittelständischeUnternehmenerfüllenzwardieerforderlichenKriterienfüreineBetriebsratsgrün-
dung,setzendieseabernichtum.MöglicherweisewirddenBedürfnissenderBeschäftigtendurch
einefehlendeorganisierteInteressensvertretungwenigerBeachtunggeschenkt.Einequalitative
StudiemitErwerbstätigenergab,dasssowohlBequemlichkeitenalsauchdieZufriedenheitmit
derselbstständigenInteressenvertretungderBeschäftigtendasAusbleibenderGründungeines
BetriebsratesinKMUnachsichziehen.MancheMitarbeitendenennenebenfallsAngstvornega-
tivenAuswirkungenaufdieeigeneberuflicheZukunft(Schlömer-LaufenundKay,2012).
EinweitererInteressenkonfliktspiegeltsichinDifferenzenbeiderVorstellungderAusgestaltungvonArbeitszeitmodellenwider(Hildebrandt,2007).Sokönnenanin-
dividuelleBedürfnissederBeschäftigtenangepassteArbeitszeitkonteneinschnellesHandeln
desUnternehmensbehindern(Zapf,2016).ÜberallemstehenderWiderspruchzwischen
deminKapitel2.2beschriebenenWunschnacheinerVerkürzungderArbeitszeitvonEr-
werbstätigen,dembestehendenundprognostiziertenFachkräftemangel sowiederer-
schwertenzeitlichenPersonalplanunginKMU(vbw,2016).
GrundsätzlichmussdasbetrieblicheAngebotkurz-undlangfristigerZeitsouveränitätbestehen,analleBeschäftigtengruppen–nichtnuranElternundFrauen–gerichtetseinundschlussendlichkeineNachteilefürdieberuflichenEntwicklungsperspektivenmitsichbringen(Bernhardt,HippundAllmendinger,2016).
QUELLE:Bernhardt,HippundAllmendinger(2016)S.16TelefonischePaarbefragung,gewichteteDaten;abhängigBeschäftigte,dieeineVerringerungbzw.ErhöhungihrerArbeitszeitwünschen,bzw.Nichterwerbstätige,diegerneerwerbstätigwären;Mehrfachnennungenmöglich;*Fallzahlen<20
Häufige Gründe gegen eine gewünschte Änderung des Erwerbsumfangs
Abbildung 6
Mütter Väter
GründegegengewünschteVerringerungderArbeitszeit
1. FinanzielleGründe(52%)2. Renten-undSozialversicherungsansprüche(39%)3. KeinepassendeStellemitwenigerStunden
inAussicht(30%)4. BeruflichesFortkommennichtgefärden(21%)5. Vorgesetzte/-rdagegen(19%)
1. FinanzielleGründe(56%)2. KeinepassendeStellemitwenigerStunden
inAussicht(46%)3. Renten-undSozialversicherungsansprüche(39%)4. TeilzeitimBetriebfürMännerunüblich(36%)5. Vorgesetzte/-rdagegen(34%)
GründegegengewünschteErhöhungderArbeitszeit
1. WenigerzeitlicheFlexibilität(65%)2. ArbeitszeitendesPartners(58%)3. Kinderwürdendarunterleiden(50%)4. KeinepassendeStellemitmehrStunden
inAussicht(37%)5. FehlendeBetreuungsmöglichkeiten(36%)
1. KeinepassendeStellemitmehrStundeninAussicht(59%)*
2. Eslohntsichfinanziellnicht(47%)*3. KeinberuflichesVorankommenaufaktuellerStelle
möglich(33%)*4. Kinderwürdendarunterleiden(15%)*5. WenigerzeitlicheFlexibilität(14%)*
GründefürNichterwerbstätigkeit
1. LieberprimärSorgefürKinderundHaushalt(31%)2. WegenderArbeitszeitendesPartners(24%)3. Qualifikationinzwischenveraltet(23%)*4. NachderGeburtberuflichnichtmehr
vorrangekommen(23%)*5. ArbeitszeitenimBerufzuunflexibel(17%)*
1. Eslohntsichfinanziellnicht(35%)*2. LieberprimärSorgefürKinderundHaushalt(26%)*3. ArbeitszeitenimBerufzuunflexibel(24%)*4. ArbeitszeitenderPartnerin(24%)*5. –
Hindernisse bei der flexibilisierunG:Warum KMU ihre Potenziale nicht entfalten können
43
3.4 Potenziale von KMU bei der Implementierung flexibler Arbeitszeitmodelle
DiebessereBewertungderUnternehmenskulturinKMUalsinGroßunternehmenwirdauf
diestrukturellbedingtenVorteilekleinerUnternehmenzurückgeführt(Hauser,Schubert
undAicher,2008).Diesebestehenvorallemineinerdirekteren,persönlicherenundverlässlicherenZusammenarbeitzwischenderFührungs-undMitarbeitendenebe-ne inKMUals ingrößerenBetrieben (Hauser,SchubertundAicher,2008). Informelle,
unbürokratischeundkurzeEntscheidungswegeermöglichenKMUflexiblereProzesseund
betrieblicheReaktionensowiedenEinbezugvonMitarbeitenden(ImmerschittundStumpf,
2014;Gerlach,JunckeundLaß,2011).DieMitbestimmungsmöglichkeitfürMitarbeitende
stärktwiederumderenZufriedenheit,Leistung,eigenverantwortlichesHandelnundUnter-
nehmensbindung(ImmerschittundStumpf,2014).DieflachenHierarchienundgeringe
BeschäftigtenzahlresultierenmeistensinstärkerselbstorganisiertenArbeitsabläufenvonabwechslungsreicherenundganzheitlicherenAufgabenalsinGroßunterneh-men,diezurBeschäftigtenzufriedenheitbeitragen(ImmerschittundStumpf,2014).
DieNähezwischenMitarbeitendenundFührungskräfteninKMUkanneineoptimalebedarfsgerechteAbstimmungvonArbeitszeitenund-bedingungeneherfördernalsinGroßunternehmen(ImmerschittundStumpf,2014).NebenderdirektenKommu-
nikationundderausgeprägtenEigenverantwortungkönnteebenfallsdieoftmalsbeste-
hendeNähedesWohnortszumArbeitsplatz (ImmerschittundStumpf,2014)der
EinführungflexiblerArbeitszeitenzurbesserenVereinbarkeitvonBerufundPrivatleben
zugutekommen.ObwohlKMUorganisationaleundstrukturelleVorteile füreine
QUELLE:EigeneDarstellung
Hürden bei der Implementierung und Inanspruchnahme von flexiblen Arbeitszeitmodellen bestehen auf vier Ebenen
Abbildung 7
Individuelle Ebene
» Befürchtungen jobbezogener
Verschlechterungen
» Interessenskonflikte mit den
Vorstellungen des Betriebs
» Mangelnder Kenntnisstand
» Hohe Einschätzung des zeitlichen,
administrativen und finanziellen Aufwands
» Fehlende Delegation von
Entscheidungsbefugnissen
» Vorgelebte Anwesenheitskultur
» Gesetzliche Ausnahmeregelungen
speziell für KMU
Organisationale Ebene
Kulturelle Ebene
Rechtliche Ebene
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!44
Arbeitszeitflexibilisierungaufzeigen,werdendiesebishernochzuseltengenutzt.DabeischätzenmittelständischeUnternehmennebenUmschulungs-undAusbildungsmaß-
nahmenimeigenenUnternehmenflexibleArbeitszeitmodellealssehrgeeigneteMaßnah-
mengegenProblemebeiderBesetzungvonStellenein(Weitzeletal.,2015).EinpolitischerAnsatzpunktkönntedahersein,KMUdabeizuunterstützen,ihrePotenzialebeiderErarbeitungundImplementierungvonArbeitszeitmodellenoptimalzunutzen.SolcheVeränderungsprozessemüssendabeizumZielhaben,eineUnternehmens-kulturzuetablieren,inderflexiblesArbeitenzurNormalitätgehörtundfüralleBeschäftigtenermöglichtwird.EinWandelvoneinerPräsenz-zueinerErgebnis-kulturbildetdenGrundpfeilerfürdieerfolgreicheEinführungvonFlexibilisierungs-instrumenten(Prümperetal.,2016).EinewichtigeFunktionwirddenFührungskräften
zugeschrieben,diedieUnternehmenskulturmitihrenpersönlichenÜberzeugungen,Ein-
stellungenundVerhaltensweisenprägenundsomitentscheidendenEinflussaufdieNutzung
vonVereinbarkeitsmaßnahmenwieflexiblenArbeitszeitmodellenausüben(BMFSFJ,2016b).
ObwohlKMUbereitsehereineVertrauenskulturmitstärkererErgebnisorientierungpflegenalsGroßunternehmen,stellt sichdieFrage,warumflexibleArbeitszeit-modelleseltenerAnwendunginKMUfinden.EinenwichtigenAnsatzpunktkönnten
hierSchrittezurSchließungderbestehendenForschungslückenbieten.Unteranderem
könntesoeineumfassendeDatenerhebung,dieeineArtKartografiederArbeitszeitbedürf-
nisseverschiedenerBeschäftigtengruppenvornimmt,einedifferenzierteAnalyseetwanach
Branche,Region,BetriebsgrößeundUnternehmenskulturermöglichen.Demgemäßkönn-
tenanhandunternehmensspezifischerFallanalysenVereinbarkeitspotenzialeerkanntund
konkreteundindividuellbzw.anbestimmteKMU-GruppenangepassteUmsetzungsstra-
tegienabgeleitetwerden.ErsteHinweiseaufunterschiedlicheKulturen,dieflexibleArbeits-
zeitmodellefördernoderhemmen,gibteineStudiedesWZB(Bernhardt,HippundAllmen-
dinger,2016).DarüberhinausexistierenbereitsdiversepositivePraxisbeispiele,vondenen
eineKMU-spezifischeAuswahlimfolgendenKapitelpräsentiertwird.
DieEinführungvonArbeitszeitmodellenundadäquatenSteuerungsinstrumentenbedarf
zeitlicherundorganisatorischerBemühungenundeinesintensivenAustauschszwischen
ArbeitgebendenundBeschäftigtenbzw.Betriebs-oderPersonalräten(Zapf,2016).Aufgrund
der inKapitel3genanntenHindernisseundPotenzialekönnenKMUnicht immerdieRessourcenfüreineeigenständigeEinführungundVerwaltungflexiblerArbeits-zeitregelungenaufbringen.DerWunschnachUnterstützungbeiderAnalyseundOpti-
mierungderbetriebsspezifischenarbeitszeitlichenRegelungenbestehtbeiKMUvorallem,
wennkomplexeÄnderungennotwendigsind(Tegtmeieretal.,2013).
DieLiteraturbietetbereitsersteLösungsansätzeaufrechtlicher,politischerundorganisatio-
nalerEbene,dieimFolgendenzusammengefasstwerden,umanschließendImplikationen
ableitenzukönnen.
Hindernisse bei der flexibilisierunG:Warum KMU ihre Potenziale nicht entfalten können
45
4.1 Rechtliche Ebene
DieEinführungvonWertguthabenbzw.derdamitverbundenenLangzeitkontenunterden
komplexenundstarkreguliertenBedingungendesFlexi-II-GesetzesstelltKMUvorgroße
organisatorischeHerausforderungen.ZusätzlicherschwertdieerforderlicheInsolvenzsicherung
dieUmsetzungvonWertguthabeninKMU.Umdementgegenzuwirken,sindAusfallbürg-schaftenalsInsolvenzsicherungausdrücklichfürKMUgesetzlichzugelassen(vgl.§7e
Abs.2Satz2SGBIV;Bundesregierung,2012).
DasBMASempfiehltKMUeineVerpfändungderangelegtenWertguthabenodereine
Treuhandlösung(fürmehrInformationensiehe„Wertguthabeninkleinenundmittleren
Unternehmen“).BeispielsweisekanndurchdieÜbertragungderVerwaltungaufdie
DeutscheRentenversicherungBund(DRV)dieHandhabungvonWertguthabenfürKMU
vereinfachtwerden(Bundesregierung2012,BMAS2015a).
Back,FabichundMense(2015)halteneinestärkereBerücksichtigungvonaltersgerechterArbeitszeitorganisation,betrieblicherFamilienfreundlichkeitundGesundheitinder
AusgestaltungdesArbeits-undGesundheitsschutzesfürsinnvoll.AlseineMöglichkeitwird
die–wieimVorhergehendenbereitserwähnt–AusweitungderGefährdungsbeurteilung
vorgeschlagen,diestärkeraufdieArbeitszeitgestaltungeingehensollte.Fachexpertinnenund
-expertenvomArbeits-undGesundheitsschutzsolltenfürdieseThematiksensibilisiertwerden.
SofernAspektederArbeitszeitgestaltunginderGefährdungsbeurteilungberücksichtigtwerden,
könntenstärkerestaatlicheKontrollenderUmsetzungrechtswidrigeVerstößeundinformelle
Regelungenverhindern(Back,FabichundMense,2015).
4.2 Politische Ebene
DerhinderlichenUnwissenheitüberArbeitszeitgesetzeunddieAnwendungvonArbeits-
zeitmodellen(vgl.Kapitel3.2)mussmitumfangreichenInformationskanälenundentspre-
chendangepasstenInhaltenbegegnetwerden.
DieRecherchewirdvonKMU-Verantwortlichenoftmalsalsmühsamempfunden,daher
mussWissenaufeinerInternetplattformgebündeltundbedarfsorientiertzugäng-lichgemachtwerden,aufderneutrale,fundierteundallparteilicheInformationenüberguteArbeitszeitgestaltungzurVerfügunggestelltwerden(Back,Fabichund
Mense,2015).BeispieledafürbietenetwadasIWKöln,dieRWKHessen,dieBundesagen-
turfürArbeit(BA)oderdieInitiativeNeueQualitätderArbeit(INQA).DieINQAstelltKMU
einedigitaleArbeitszeitboxmitPraxishilfen fürdieArbeitszeitgestaltungkostenloszur
Verfügung.AktuelleAnsätzeundStudienergebnissesowieSchulungenzuflexiblenArbeits-
zeitenundSchichtarbeitwerdenaufdieserWebsitegebündeltangeboten.TrotzderbereitsbestehendenAngebotesollteimnächstenSchrittderPräferenzvomLernenanPraxisbeispielenBerücksichtigunggeschenktwerden(vgl.Kapitel3.2).Beratungs-
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!46
4 Existierende Lösungsansätze und Good Practices
materialienund-angebotesolltenfürKKUundKMUspezifischePraxisbeispieleverwenden,
dieaufdaseigeneUnternehmentransferiertwerdenkönnen(Back,FabichundMense,2015).
ÜberschriftlichesInformationsmaterialhinausbietensichVeranstaltungenan,wiez.B.die
Arbeitszeit-WerkstattvomRWKKompetenzzentrum23,beidenensichmittelständischeVertreterinnenundVertreterüberGestaltungsmodelleaustauschenunddiesege-meinsamweiterentwickelnkönnen(Back,FabichundMense,2015).DadieVermischung
vonBerufs-undPrivat-/FamilienlebenzunimmtundKMUüberkeinegesetzlichenodertarif-
lichenRegelungselementeverfügen,könnendieseFormateauchgenutztwerden,umUn-
ternehmensvertretendevonKMUüberGestaltungsoptionen,Vor-undNachteilesowieer-
folgreichePraxisbeispieleständigerErreichbarkeitaufzuklären(Back,FabichundMense,2015).
DiesichfortlaufendveränderndenArbeitsbedingungenimZugederzunehmendenDigita-
lisierungundinternationalenVernetzungerfordernaußerdemeinekontinuierlicheAnalyse
vonpolitischerSeite,umkleineundmittlereUnternehmenbeidemUmgangmitneuen
AnforderungenderArbeitsorganisationundArbeitszeitgestaltungzuunterstützenund
gegebenenfallsaufKlein-undKleinstunternehmenzugeschnitteneAngebotezuentwickeln
(Back,FabichundMense,2015).BeispielsweisekönntendieBetriebsratsgründungfür
Kleinunternehmenvereinfachtoderalternative InteressensvertretungenvonderPolitik
angeregtwerden,dadieForschunggezeigthat,dassbereitsgesammelteErfahrungenmit
BetriebsrätenseitensderFachkräftedieEntstehungvonBetriebsräten inKMUfördern
(Schlömer-LaufenundKay,2012).DieExistenzvonBetriebsrätenerhöhtwiederumdie
WahrscheinlichkeitflexiblerArbeitszeitarrangements(BMAS,2015b).DigitalisierungalsMegatrenderfordertdarüberhinauseinenähereBeschäftigungmitdenAuswir-kungenaufGeschlechterstereotypeundeinedamitverbundenezunehmendege-schlechterbezogeneSegregationaufdemArbeitsmarkt.DaherwirddieaktiveMit-
gestaltungvonFrauenbeiderberufsbezogenenDigitalisierunggefordert(Borchardt,2016).
UmKMUbeiderGewinnungvonFachkräftenzuunterstützen,solltenAus-undWeiter-bildungsmöglichkeitensowieJobcenterinländlichenundwirtschaftsstrukturellschwächerenRegionenfüralleArbeitskräfteverbessertwerden(KayundRichter,
2010).DieBAfördertdieWeiterbildungvonArbeitssuchendenmitvielfältigenProgrammen
undmitFokusaufKMU(BA,2015).Qualifizierungsmöglichkeitenmüssenabervorallem
auchfürGeflüchtetegefördertwerden,derenoftmalsmangelndeDeutschkenntnisseals
Einstellungshindernisgesehenwerden(Ernst&Young,2016).VielederKMUerwarteneine leichteReduzierungdesFachkräftemangelsdurchdie IntegrationvonGe-flüchtetenundsteheneinerarbeitsvertraglichenEinstellungvonGeflüchtetenpositivgegenüber.DafüristjedocheineKlärungderGesetzeslagewährendlaufender
AsylverfahreneinenotwendigeVoraussetzung.EinGroßteildermittelständischenUnter-
nehmenbegrüßteinEinwanderungsgesetzzurerleichtertenSteuerungderzugewanderten
Fachkräfte(Ernst&Young,2016).
23 DieArbeitszeit-WerkstattvomRWKKompetenzzentrumwurdevon2011bis2014fürUnternehmenundExpertinnenundExpertenausderArbeitszeitberatungzumAustauschüberspezifischeArbeitszeitthemenzurVerfügunggestellt.
Existierende Lösungsansätze und Good Practices 47
4.3 Organisationale Ebene
ImInternetfindensicheineSammlungbetrieblicherGestaltungsbeispielehinsichtlichzeit-
undortsflexiblenArbeitensinBetriebenverschiedenerGrößesowiezahlreicheInterviews
undArtikelüberdieAnwendungvonArbeitszeitmodelleninderPraxisinKMU.Indiesem
AbschnittwirdnureinekurzeAuswahlmarkanterBeispieleguterPraxisgegeben.
DieFirmaHäring&LudwigmitSitzinGröbenzellisteinExtrembeispielflexiblerArbeits-
zeitsystemeinKleinstunternehmen–siebestehtnurauszweiBeschäftigten.DiePersonal-
beratungmitFokusaufflexiblenArbeitszeitmodellenwendetfürdieeigeneUnternehmens-
führungdasJobsharing-Modellan.DasgleicheVerständnisvonWertenundArbeitsstil
derBeteiligtennennendieGeschäftsführerinnenalsGrundvoraussetzungfürdasFunktio-
nierendiesesModells(Eckardtetal.,2016).
MitfünfVollzeitkräftenundfünfbiszehnweiterenfreienMitarbeitendenbietetdieUnter-
nehmensberatungBerlinerStrategenGmbHihrenBeschäftigteneigenverantwortlichesArbeitenunabhängigvonOrtundZeitan.DieBeschäftigtenwurdenbeiderKonzipie-
rungmiteinbezogenundbeiderEntscheidungsfindungdemokratischberücksichtigt.Fes-
tePräsenzzeitenkombiniertmiteinemgewissenGradanVertrauensarbeitszeitwerden
festgelegtundführenzugesteigerterAutonomie,AbwechslungundMotivation(BMAS,
2015c).
DieseKleinunternehmenentstammeneherdemBereichderwissensintensivenDienstleis-
tung,derzumGroßteildurcheinenhohenAnteilanAkademikerngeprägtist(Ernstetal.,
2016).AberauchUnternehmenausdemgewerblichenSektoroderderIT-Branchekonnten
erfolgreichflexibleArbeitszeitmodelleimplementieren:
DerHandwerksbetriebMalermeisterMarkusMassmannbeschäftigt30Erwerbstätigein
Lüdinghausen,derenMotivationundeigenverantwortlichePlanungderArbeitdurchdie
VerwendungeinerSmartphoneAppgesteigertwerden.DerdigitaleInformationswegbzw.mobilverfügbareBetriebsservererlaubtesdenBüroangestellten,auchvonzuHause
ausihrenTätigkeitennachzugehen.DieHandwerkerinnernundHandwerkerkönneneiner-
seitsihrenadministrativenAnteilebenfallszuHauseerledigenundandererseitsmobilauf
alleauftragsrelevantenDatenzugreifen.Dieserlaubt ihneneineautonomereArbeitsge-
staltungundeinegenaueLeistungsabrechnung.DieUmsetzungfandunterEinbezugder
BeschäftigtenüberzweiJahrestattundeswurdenkaumWeiterbildungenderBelegschaft
erforderlich.InvestitionskostenfürdieneubenötigtetechnologischeAusstattungfielenan,
führtenlangfristigaberzueffizienteremControllingundsinkendenReibungskosten(BMAS,
2015c).
VerschiedeneArbeitszeitmodellevon30%bis100%ArbeitszeitmitWochen-undMonats-zeitkontenwerdenvonderSIC!SoftwareGmbHinHeilbronnangeboten.DieSoftwareent-
wicklungsfirmabeschäftigt32Personen,derenExpertisedurchfamilienfreundlicheMaß-nahmenimUnternehmengehaltenwird.SogeltenschulentsprechendeUrlaubsreglungen,
Kita-undKindergartenplätzewerdenbezuschusst,HomeofficeundTeilzeitarbeitermöglicht.
NachderEinführungderverschiedenenModellestiegdieFrauenquoteauf30%und
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!48
fördertedieEntwicklungneuerKompetenzfelder(InnovationsagenturMedien-undKrea-
tivwirtschaft,o.J.).
Die imverarbeitendenGewerbetätigeWestfalexGmbHausGüterslohbeschäftigt250
MitarbeitendeinderFertigungundfürBürotätigkeiten.Zeit-undortsflexiblesArbeiten,
unterstütztdurchinnovativeSoftware-undHardwarelösungen,ermöglichtdieindividuelleAuswahleinesArbeitszeitmodells.Dierund80AngebotewurdenmitdemBetriebsrat
entwickeltunddienenderindividuellerenArbeitszeitgestaltung,unteranderemdurchdie
Möglichkeit,beiderSchichtplanungmitzuwirken.DasUnternehmenregistriertalsErgeb-
niseinehöhereIdentifikationderBeschäftigtenmitdemBetriebsowieeinegutePositio-
nierungaufdemArbeitsmarkt.DieInvestitionskostenindietechnischeAusstattungund
SchulungvonMitarbeitendenwurdeneheralsgeringeingeschätzt(BMAS,2015c).
DiesePraxisbeispielezeigenzwar,dassArbeitszeitmodelleunabhängigvonUnternehmens-
größeundbrancheerfolgreichumgesetztwerdenkönnen,allerdingsbietensienureinen
schlaglichtartigenEinblickindievielenunterschiedlichenFormenvonKMUinDeutschland.
EinpolitischerFokusaufdieGestaltungsmöglichkeitenundMaßnahmenfürdenMittelstand
bleibtweiterhinunerlässlich.
Existierende Lösungsansätze und Good Practices 49
DieErgebnissederLiteraturanalysezeigen,dassKMUundinsbesondereKKUeinengroßen
Bedarfanflexiblen, lebensphasenorientiertenArbeitszeitmodellenhaben,aberebenso
spezifischenHindernissenundHerausforderungengegenüberstehen.DieHindernissebe-
stehenimFehlenvonandenBedarfenvonKMUausgerichtetenModellenundebensoin
Schwierigkeitenbeiderpassgenauen ImplementierungbereitsvorhandenerModelle in
KMU.
DieaktuelldiskutiertenAnsätze,dieKMUunterstützensollen, ihreArbeitszeitmodelle
flexibler, lebensphasenorientierterundgeschlechtergerechterzugestalten,adressieren
teilweisebereitsdieinderLiteraturherausgearbeitetenHindernisse.Gleichzeitigwirdbei
derBetrachtungderLiteraturunddesDiskursesdeutlich,dasseszumTeildivergenteAn-
forderungengibt–sowohlaufArbeitgebenden-alsauchaufArbeitnehmendenseite.Da-
rausresultiertdieNotwendigkeitfürpluraleAngebotefürKMUbzw.Modelle,dieflexibelimplementierbarsind.UmneuedifferenzierteAnsätzezuentwickelnbzw.vor-
handenefürKMUbesserumsetzbarzumachen,werdenumfassenddisaggregierteDaten
benötigt,mithilfederer folgendeForschungsfragendifferenziertnachGeschlecht,Alter,
Tätigkeit,Betriebsgröße,Branche,Region,Unternehmenskulturund-typologiebeantwor-
tetwerdenkönnen:
» WelcheArbeitszeitbedürfnisseund-wünschehabendieverschiedenenErwerbstätigen-
gruppeninKMU?
» WiewerdenaktuellflexibleArbeitszeitmodellevonverschiedenenErwerbstätigengruppen
genutzt?UndwelcheAuswirkungenzeigendieModelleaufdieZufriedenheitderEr-
werbstätigengruppenspeziellinKMU?
» WiekönnenArbeitszeitmodellediespezifischenUnternehmenskulturenvonKMUberück-
sichtigenbzw.welcheunternehmenskulturellenVeränderungsprozessewärennötig?
» WelchessinddiespezifischenHerausforderungenvonKMUundKKU?
» WelchegesetzlichenRahmenbedingungenmüssengeschaffenwerden,umdieUmsetzung
bedarfsorientierterArbeitszeitmodelleinKMUzubegünstigen?
» Welchebetriebsspezifischenund-übergreifendenalternativenKonzeptekönntenunter
BerücksichtigungderaktuellenGesetzesgrundlagegenutztwerden?
» WiekönntenübersolcheneuenbedarfsorientiertenModelleauchweiteregesellschaftliche
Ziele,wiez.B.Geschlechtergerechtigkeit,angesteuertwerden?
» WiekönnenarbeitszeitbezogeneKonzepte inKMUdieVereinbarkeitvonBerufund
Privat-/FamilienlebenderBeschäftigtenverbessern?
(Arbeits)ZEIT zu gestalten!50
5 Fazit
UmdiePotenzialedermittelständischenUnternehmensstrukturenund-bedingungenbest-
möglichnutzenzukönnenundeinengenauerenBlickaufdieBedarfeundHindernissezu
erhalten,könntenhierForschungsprojekteunterEinbeziehungvonAkteurenundAkteu-
rinnenausKMUselbst–imSinneeinesco-kreativenBegriffsverständnissesvonBürgerwis-
senschaft–einenMehrwertbieten.AlserfolgversprechendesmethodischesVorgehen
bietetsicheinebreitangelegtequantitativeBefragung,kombiniertmitqualitativenleitfa-
dengestütztenInterviews,an.DurchdiesesVorgehenkönntenKMUundKKUgleichzeitig
anderMit-undAusgestaltungneuerstaatlicherArbeitszeitkonzeptebeteiligtwerden,um
dadurchihrearbeitszeitlichenFlexibilisierungspotenzialebestmöglichauszuschöpfen.
Fazit 51
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Die autorinnen:RodaMüller-Wieland,M.Sc.Psychologie,istwissenschaftlicheMitarbeiterinimKompetenzteam
DiversityandChangeamCenterforResponsibleResearchandInnovationdesFraunhoferIAO.
IhreForschungsschwerpunkteliegenindenBereichenArbeitundFührungderZukunft,Ver-
änderungs-undInnovationsprozesse.
KatharinaHochfeldleitetseit2014dasKompetenzteamDiversityandChangeamCenterfor
ResponsibleResearchand InnovationdesFraunhofer IAO. DieSozial-undPolitikwissen-
schaftlerinforschtzudiversitygerechtenArbeits-undUnternehmenskulturenundbegleitet
UnternehmenbeiorganisationskulturellenVeränderungsprozessen.
Impressum1.Auflage2017
ISBN978-3-95861-977-7
Herausgeberin:Friedrich-Ebert-Stiftung•ForumPolitikundGesellschaft
Hiroshimastraße17•10785Berlin
AUTORINNEN:RodaMüller-WielandundKatharinaHochfeld
REDAKTION:JonathanMengeundStefanieElies•Friedrich-Ebert-Stiftung
REDAKTIONELLEBETREUUNG:DoreenMitzlaffundStephanieTröder•Friedrich-Ebert-Stiftung
GESTALTUNG:DominikZiller•DZGN
ILLUSTRATIONEN:istock.com
DRUCK:DruckereiBrandtGmbH,Bonn
GedrucktaufRecyStarPolar,100ProzentRecyclingpapier,
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