Arbeitszeitberatung Dr. Hoff · Weidinger · Herrmann 1 Michael Weidinger Betriebliche Arbeitszeitsysteme im IT-Bereich - Folien zum Vortrag - Hannover,

Arbeitszeitberatung Dr. Hoff · Weidinger · Herrmann 1

Michael Weidinger

Betriebliche Arbeitszeitsystemeim IT-Bereich

- Folien zum Vortrag -

Hannover, 3. Mai 2007

Telefon 0 30/803 20 41 · Telefax 0 30/803 91 33 www.arbeitszeitberatung.de · [email protected]

Arbeitszeitberatung Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannLützowufer 1 · 10785 Berlin

Bitte beachten Sie auch die Fachbeiträge und Tools unter www.arbeitszeitberatung.de!


Diese Datenbank bietet Zugriff auf derzeit (Stand 07/06) 89 Praxis-Beispiele flexibler Arbeitszeitregelung aus deutschen Betrieben unterschiedlicher Größen und Branchenzugehörigkeit. Insgesamt sind 46 Branchen vertreten.

Jede der von uns erstellten Fallstudien informiert ausführlich über Entste-hungsgeschichte, Entwicklungsprozess, Regelungsdetails, Besonderheiten und Umsetzungserfahrungen. In der Regel werden Firmenname und An-sprechpartner/in genannt.

Die Informationen lassen sich via Branchen-, Fallgruppen- und Suchwortindex leicht und bedarfsgerecht erschließen.

Die Fallstudien werden regelmäßig durch uns aktualisiert, fortlaufend kommen weitere Praxis-Beispiele hinzu. Auch Ihres könnte künftig dabei sein!

Datenbank Flexible Arbeitszeitmodelleunter www.arbeitszeitberatung.de


Abrufbar sind derzeit (Stand 07/06) Informationen zu diesen Modellen/Themen:

Datenbank Flexible Arbeitszeitmodelleunter www.arbeitszeitberatung.de

Flexible Arbeitszeit im Tagesdienst 28 Vertrauensarbeitszeit 24 Jahresarbeitszeit 13 Arbeitszeit-Selbsterfassung 13 Vollkontinuierlicher Betrieb 11 Zeitkonto 11 Dienstplanung 9 Langzeitkonto 8 Servicezeit 6 Teilzeitarbeit 6 12-Stunden-Schichten 5 Betriebszeitvariation 5 Ärztliche Arbeitszeitgestaltung 3 Arbeitszeit und Entgelt 3 Beschäftigungssicherung 3 Dauer-Nachtschicht 3 Lebensarbeitszeitkonto 3

Teilkontinuierlicher Betrieb 3 Zeitfenster 3 Bereitschaftsdienst 2 Wahlarbeitszeit 2 Altersteilzeit 1 Arbeitnehmerüberlassung 1 Arbeitsbereitschaft 1 Arbeitszeitbudget 1 Betriebszeitverlängerung 1 Einführung 1 Einsatzplanung 1 Telearbeit 1


Wirtschaftlichkeit Mitarbeiterorientierung

Kundenorientierung

Flexible Arbeitszeitgestaltung ist notwendige Voraussetzung für die Verbesserung von ...


Der Leitgedanke der Flexibilisierung:

von der

Anwesenheit von ...

zur

Leistung für ...


Die Balance von Aufgabe und Arbeitszeit

z.B. Vereinbarungen,Standards,

Arbeits(zeit)planung

Aufgabe

Arbeitszeit

... wird von der Erfassungsgröße zur Planungs- und Steuerungsgröße

Überlast-Verfahren


Geltungsbereich: Alle Arbeitnehmer (AN) – mit Ausnahme der leitenden Ange-

stellten im Sinne von § 5 Abs. 3 BetrVG sowie einiger besonderer AN-Gruppen

(z.B. Chefärzte).

Höchstarbeitszeiten: 10h/Tag und im Durchschnitt von 6 Monaten bzw. 24

Wochen (Nacht-AN: 1 Monat bzw. 4 Wochen) 6 x 8 = 48h/Woche.

Mindestpausen: 30min bei einer Arbeitszeit von mehr als 6 bis 9h und 45min bei

mehr als 9h, mindestens 15min am Stück. Bis zu 6h darf ohne Pause gearbeitet

werden.

Ruhezeit: grundsätzlich 11h zwischen zwei Arbeitstagen/-schichten.

Sonn- und Feiertagsruhe: AN dürfen an Sonn- und Feiertagen nicht beschäftigt

werden, sofern nicht besondere Ausnahmegründe vorliegen; ggf. ist jeweils ein

Ersatzruhetag (Bezug: 6-Tage-Woche) zu gewähren. Grundsätzlich 15 Sonntage

pro Jahr müssen für jeden AN beschäftigungsfrei sein.

Kernpunkte des Arbeitszeitgesetzes ..1


Abweichungen von diesen Vorschriften sind in Notfällen und nicht vorherseh-

baren außergewöhnlichen Fällen sowie durch Sondergenehmigung der Aufsichts-

behörde und in einigen Fällen unter bestimmten Voraussetzungen (teilweise

mittels Tarifvertrag) möglich.

Arbeitszeitnachweise: Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die über werktäglich 8h

hinausgehende Arbeitszeit der AN aufzuzeichnen und diese Nachweise minde-

stens zwei Jahre aufzubewahren.

Verstöße können als Ordnungswidrigkeit, in schweren Fällen auch als Straftat

verfolgt werden.

Kernpunkte des Arbeitszeitgesetzes ..2


Flexibilisierung der Gleitzeit

7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00

Arbeitszeitrahmen

Servicezeit Bereich III

Servicezeit Bereich II

Servicezeit Bereich I

Flexible Arbeitszeit

Kernzeit (inkl. standardisierter Pausenzeit)

Gleitzeit


Welche Leistungen werdenwährend der Servicezeit

sofort erbracht?

Alle Standardleistungen und die Weiterleitung darüber hinausgehender Kundenanforderungen an eine/n kompetente/n Mitarbeiter/in mit Erledigungstermin bzw. Rücksprache-Vereinbarung

Serviceversprechen

Service

Servicezeit Besetzungsstärke

Zu welchen Zeiten wirddas Serviceversprechen

garantiert?

Wie viele Mitarbeiter/innensind jeweils verfügbar?

Beispiel: MO-FR 8:00 bis 18:00 Uhr

Beispiel: ab 8:00 Uhr 3, ab 10:00 Uhr4 und ab 15:00 Uhr 2 (von 7)Mitarbeiter/innen

Der Service-Triangel


1. Wer sind unsere Kunden – extern wie intern?

Interne Kunden sind alle anderen Organisationseinheiten (OE´s), Mitarbeiter/innen und Führungskräfte, die Leistungen unserer OE in Anspruch nehmen.

2. Welche sofort zu erbringenden Leistungen können unsere Kunden von uns erwarten?

Neben fachlichen geht es wesentlich um organisatorische Leistungen (Rückruf-/Termin-vereinbarungen usw.).

Kunden, die bestimmte Mitarbeiter/innen verlangen, geben damit auch zu verstehen, dass sie den anderen die Leistung nicht zutrauen!

3. Innerhalb welcher Servicezeiten garantieren wir unseren Kunden diese Leistungen?

Servicezeit ist die Zeitspanne, während der sämtliche Leistungen gemäß 2. durchgehend in gesicherter Qualität angeboten werden.

Drei Fragen zur Servicezeit


Mitarb. 1 Mitarb. 2 Mitarb. 3 Mitarb. 4 Mitarb. 5

Standardleistungen: alle Leistungen, die während derServicezeit sofort erbracht werden müssen oder sollen

Spezialleistungen: alle sonstigen Leistungen

Standard- und Spezialleistungen im Team


Unsere Zeitkonten-Systematik

Ruhe-stand

ZeitkontoBeschäftigungs-sicherungskonto

Vertrauens-arbeitszeit

Zusatz-Zeit-

budgetLangzeitkonto

Notwendig (eines von beiden)

Zusatz-Optionen bei entsprechendem Bedarf


Zeitkonten sollten nur geführt werden, wenn es auf die genaue Einhaltung der

vereinbarten Arbeitszeit ankommt. Sie sollten

durchlaufen,

nahe 0 gehalten werden,

bei Ausscheiden ausgeglichen sein und

sich nicht auf die Höhe des Entgelts auswirken – mit Ausnahme von

Mitarbeiter-Guthaben bei Ausscheiden, deren Zeit-Ausgleich aus von dem/der

Mitarbeiter/in nicht zu vertretenden Gründen unterblieben ist. Letzteres sollte

jedoch bei (überwiegend) eigenverantwortlich gesteuerten Zeitkonten

grundsätzlich ausgeschlossen sein („echtes Zeitkonto“ – auch als

Durchgangsstation zu Vertrauensarbeitszeit).

Gestaltungsempfehlungen für Zeitkonten


+ y

+ x

± 0

- y

- x

Ampelkonto: das Regelungsprinzip


+ 40

+ 20

± 0

- 40

- 20

Der Mitarbeiter stimmt ggf. den weiteren Aufbau von Zeitguthaben mit der Führungskraft ab. Die Vereinbarung (einschl. Abbau) wird dokumentiert.

Der Mitarbeiter arbeitet eigenverantwortlich im Team.

Der Mitarbeiter stimmt ggf. den weiteren Aufbau von Zeitschulden mit der Führungskraft ab. Die Vereinbarung (einschl. Abbau) wird dokumentiert.

Zweiphasiges Ampelkonto mit externer Kontrolle

Geschäftsleitung und Betriebsrat werden bei Überschreitunginformiert und treffen bei Bedarf die erforderlichen Maßnahmen.

Geschäftsleitung und Betriebsrat werden bei Unterschreitunginformiert und treffen bei Bedarf die erforderlichen Maßnahmen.


+ 50

+ 30

± 0

- 50

- 30

Personalleitung, Betriebsrat und Führungskraft werden automatisch informiert und veranlassen bei Bedarf die notwendigen Maßnahmen.

Der/Die Mitarbeiter/in muss ggf. den weiteren Aufbau von Zeitguthaben mit der Führungskraft abstimmen. Die Führungskraft darf dies nur bei konkreter Rückführungsvereinbarung bis

spätestens Ende des dritten darauffolgenden Kalendermonats zulassen.

Der/Die Mitarbeiter/in steuert seine/ihre Arbeitszeit grundsätzlich – d.h., soweit erforderlich, in Abstimmung mit Führungskraft und/oder Team – selbst.

Personalleitung, Betriebsrat und Führungskraft werden automatisch informiertund veranlassen bei Bedarf die notwendigen Maßnahmen.

Der/Die Mitarbeiter/in muss ggf. den weiteren Aufbau von Zeitschulden mit der Führungskraft abstimmen. Die Führungskraft darf dies nur bei konkreter Rückführungsvereinbarung bis

spätestens Ende des dritten darauffolgenden Kalendermonats zulassen.

Dreiphasiges Ampelkonto


Tages-Arbeitszeit-Budget (TAB)(Vertrags- oder Planarbeitszeit)

Unterschreitung des TAB

Überschreitung des TAB

Steuerung des Zeitbudgetkontos gemäß Ampelprinzip:

»Grün« »Gelb« »Rot«

Das Zeitbudget wurde eingehalten. Der/Die Mitarbeiter/in steuert seine/ihre Tagesarbeits-zeitdauer eigenverantwortlich im Team.

Das Zeitbudget wurde überschritten.Der/Die Mitarbeiter/inmuss weitere Über-schreitungen vorabmit der Führungs-kraft absprechen.

Die Führungskraft istfür die schnellstmöglicheRückführung verantwort-lich. Gelingt dies nicht in-nerhalb von drei Monaten, meldet die Führungskraft dies mit Begründung und Rückführungsplan an dieArbeitszeit-Schieds-stelle.

+

–

Zeitbudgetkonto

+ – 0 – 20


0 + 40- 40

Zeitkonto mit Sofortverfall überschießender Saldenund Information der Führungskraft

- 20 + 20

Information derFührungskraft

Sofortiger Verfallbei Information des Begleitgremiums


Im Rahmen der Umfrage "Deutschlands beste Arbeitgeber 2002" wurden 177 zufällig ausgewählte Mitarbeiter/innen von einem externen Institut zur Attrak-tivität der Software AG als Arbeitgeber befragt. Mit 89% positiven Rückmel-dungen belegte die flexible und freie Zeiteinteilung hier den ersten Platz.

Das Institut Arbeit und Technik (IAT) kam in einer 2002 durchgeführten Untersuchung zu dem Ergebnis, dass „größere Probleme der neuen Arbeits-zeitregulierung ... nicht zu Tage getreten (sind). Im Gegenteil, es ist mit Hilfe der Regelung in beachtlichem Maße gelungen, die Ausgangsprobleme hoher Zeitkontenstände und ausufernder Arbeitszeiten zu korrigieren“. Für diesen Erfolg verantwortlich seien vor allem die Arbeitszeitkommission und die Vereinbarungen über Zusatzzeitbudgets, die „ein neuartiges Verhält-nis individualisierter Aushandlung und kollektiver Regulierung (symbolisie-ren)“. In diesem Zusammenhang wird auch von Äußerungen berichtet, dass „gerade die Kappungsregel eine neue Sensibilität der Beschäftigten für ihre Arbeitszeit hervorgerufen habe“.

Zwei Rückmeldungen zum Arbeitszeitsystem der Software AG [2002]


Sind alle Aufgaben sinnvoll?

Weglassen

nein

Weglassen Abgeben Coachen,Abläufe straffen Fragen erneut

durchlaufen bzw. Kapazität anpassenUmverteilung vornehmen

ja

nein ja

neinja

nein

Gehörenalle Aufgaben

zu den Kernaufgabendieser

Funktion?

Wird effizientgearbeitet?

Können Arbeitsaufgaben im

Team umverteilt werden?

GehörenAufgaben zu

den Kernaufgabeneiner anderen

Funktion?

ja

nein

ja

Fragen zur Arbeitsentlastung


Hinweise zum Entlastungsgespräch

• Die Einstiegsfrage sollte lauten: „Was hat sich geändert?“

• Voraussetzung für ein Entlastungsgespräch ist die Bereitschaft beider Gesprächs-partner/innen, bisherige Arbeitsabläufe und Gewohnheiten zur Disposition zu stellen.

• Von Mitarbeiter/inne/n, die ihre Arbeit überwiegend oder wesentlich eigenverant-wortlich ausführen, sollten auch entsprechende Verbesserungsvorschläge erwartet werden.

• Im Rahmen eines Entlastungsgesprächs kann die Führungskraft den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin auffordern, für eine bestimmte Zeit (z.B. 2-3 Wochen) die verbrauchte Arbeitszeit nebst den jeweiligen Verwendungszwecken aufzuzeichnen (≠ Zeitkontenführung).

• Thema eines Entlastungsgesprächs kann auch die Abgrenzung Arbeitszeit – Nicht-Arbeitszeit sein.

• Jedes solche Gespräch wird dokumentiert (Termin, Dauer, Verlauf, Ergebnisse).


Führen und Arbeitsentlastung (1)

1. Begrüßen Sie jeden Hinweis auf diesbezüglichen Handlungsbedarf – und sprechen Sie Mitarbeiter/innen auch von sich aus hierauf an!

Entlastungsgespräche drehen sich meist um betriebliche Probleme: organisatorische Schwachstellen, Planungs- und Steuerungsdefizite, Überspezialisierung, ineffiziente Kommunikation o.ä. Wer solche Probleme verschleppt, wird selbst zum Problem; wer sie aufdeckt, nutzt sich selbst!

Bitten Sie Mitarbeiter/innen darum, Vorschläge zur eigenen Entlastung niederzu- schreiben – und stehen Sie dafür ein, dass hieraus keine persönlichen Nach- teile entstehen!

2. Nehmen Sie sich Zeit für das Abarbeiten der Fragen! Es lohnt sich immer – und außer Aufschub gibt es ohnehin keine Alternativen.

Am besten gehen Sie die Fragen auch hin und wieder für sich selbst durch und lassen dies auch Ihre Mitarbeiter/innen wissen. So verbinden Sie Glaubwürdig-

keit mit einem Beitrag zu Ihrer persönlichen Work-Life-Balance.


Führen und Arbeitsentlastung (2)

3. Suchen Sie systematisch nach Lösungen – gemeinsam mit den betreffenden Mitarbeiter/inne/n. Nicht selten warten diese nur darauf.

Schließen Sie keinen Ansatz aus und ermuntern Sie unkonventionelle Ideen! (Ängste davor, „unerlaubte“ Vorschläge zu bringen oder die eigene Unent- behrlichkeit in Frage zu stellen, sollte man nicht unterschätzen.)

4. Vereinbaren Sie die nötigen Schritte mit dem/der Mitarbeiter/in und ggf. anderen Beteiligten (Teammitglieder, andere Abteilungen usw.), setzen

Sie sie schnellstmöglich gemeinsam um und kontrollieren Sie nach 1-2 Monaten gemeinsam den Erfolg. Dies ist aus Sicht Ihrer Mitarbeiter/innen der eigentliche Glaubwürdigkeits-Test.

Nutzen Sie diese doppelte Chance zur Verbesserung von Effizienz und Motivation – und denken Sie dabei auch an sich selbst und Ihre eigene

Entlastung!


Dienstleistungs-Tarifvertrag für DaimlerChrysler Services

Individuelle Arbeitszeitbudgets

Vereinbartes Arbeitszeitbudget

Regelarbeitszeit

Arbeitszeitbudget

z.B. 43 Std.

z.B. 40 Std.

- Zeitguthaben für 5-Jahreskonto (Zufluss max. 135/Jahr; Konto-stand max. 550)

- Begründung von Versorgungs-kapitalansprüchen(max. Gegenwert von 550 Std.)

Gleitzeit

Quelle: debis – Services by DaimlerChrysler, 17.01.1999


Zusatz-Arbeitszeitbudget: das Prinzip


Langzeitkonto o.ä.bzw. Auszahlung

15h

Zusatz-Arbeitszeitbudget bei Zeitkontenführung(Beispiel)


Ungleichmäßige Verteilung der Vertragsarbeitszeit


Bei absehbarer Ungleichverteilung des Arbeitszeitbedarfs werden die anteiligen Tages-Vertragsarbeitszeiten (als Grundlage von Zeitkonto bzw. Vertrauensarbeits-zeit) so daran angepasst, dass im Ausgleichszeitraum im Durchschnitt die Vertragsarbeitszeit erreicht wird.

Beispiel: Vertragsarbeitszeit 5 x 7 = 35h/w, Bedarf 12 Wochen 5 x 8 = 40h/w und 6 Wochen 5 x 5 = 25h/w, Ausgleichszeitraum 18 Wochen

Ausfallzeiten werden zeitlich mit der angepassten Tages-Vertragsarbeitszeit bewer-tet. Soll dies auch für den Urlaub gelten, sind „Urlaubsstundenkonten“ zu führen.

Aus Differenzen zwischen angepasster und anteiliger Tages-Vertragsarbeitszeit speist sich ein virtuelles „Ausgleichskonto“, für das ggf. Rückstellungen zu bilden sind. Wenn auf diesem Konto nicht mehr als +250h per Monatsende – ggf. abzüglich der Höchstsalden sonstiger abzurechnender Zeitkonten – auflaufen, kann auf die ansonsten erforderlichen sozialversicherungsrechtlichen Störfall-Aufzeichnungen verzichtet werden, was die Handhabung deutlich vereinfacht. Scheidet ein/e Mitarbeiter/in vor Ende des Ausgleichszeitraums aus, sind ihm/ihr Plussalden zu vergüten, während Minussalden verfallen.

Ungleichverteilung der Vertragsarbeitszeitmit virtuellem „Ausgleichskonto“


Ungleichverteilung der Vertragsarbeitszeit in einer Bank ..1


Ungleichverteilung der Vertragsarbeitszeit in einer Bank..2


Elektronische Zeiterfassung, Stempeluhr u. Ä. zur Erfassung der Anwesenheit

Indirekte Arbeitszeit-Selbsterfassung– Arbeitsbeginn bis -ende ./. Arbeitsunterbrechungen

Direkte Arbeitszeit-Selbsterfassungnur der verbrauchten Arbeitszeit-Mengedito. verwendungsbezogennach Kostenstellen u. Ä.

Abweichungserfassungnur der Abweichungen der verbrauchten Arbeitszeit-Menge von der Tages-Vertragsarbeitszeit

Minimalerfassunggemäß § 16 Abs. 2 ArbZG sowie, soweit ggf. erforderlich, verbrauchter Arbeitszeit-Mengen nach Verwendungszweck

Zeiterfassung von der Anwesenheitskontrollebis zur Vertrauensarbeitszeit

Ver-trauen

Kon-trolle


Excel-Formular für die Abweichungserfassung ..1


Excel-Formular für die Abweichungserfassung ..2


PC-gestützt oder manuell

Direkt – mengen- und bei Bedarf auch verwendungsbezogen – oder indirekt

(Arbeitsbeginn bis -ende abzüglich Arbeitsunterbrechungen)

Notwendig unscharf aufgrund der oft schwierigen Abgrenzung zur Arbeits-

unterbrechung (z.B. Internetsurfen, Raucherpause, halb-privates Gespräch)

Einrechnung von Nebenzeiten (wie reine Reisezeit, Arztbesuch, Lernzeit)

aufgrund eindeutiger Regelungen

Tools und Formulare zur Arbeitszeit-Selbsterfassung zu Download und kostenloser Nutzung unter www.arbeitszeitberatung.de!

Wie die Arbeitszeit selbst erfassen?


Sie ist das einzige (potenziell) genaue Erfassungsverfahren.

Sie unterstützt individuelle Arbeitsstile.

Sie ist ortsunabhängig.

Sie ist relativ unaufwendig.

Sie erlaubt die Zuordnung von Arbeitszeiten zu Verwendungszwecken.

Sie fördert das Arbeitszeit-Management.

Sie zeigt Vertrauen in die Mitarbeiter/innen.

Sie trägt zur Regelungsvereinfachung bei.

Was spricht für die Selbsterfassung der Arbeitszeit?


Arbeitgeber und Mitarbeiter bringen (Arbeitszeit-)Leistung und Entgelt in

Balance.

Vor diesem Hintergrund verzichtet der Arbeitgeber auf jegliche Zeitkontrolle

des Mitarbeiters.

Der Mitarbeiter entscheidet selbst, ob und ggf. wie er seine Arbeitszeit kon-

trolliert, ohne dass daraus Ansprüche abgeleitet werden könnten.

Geht die geforderte (Arbeitszeit-)Leistung über das Balance-Maß hinaus, hat

der Mitarbeiter gegenüber dem Arbeitgeber Anspruch auf Schließung dieser

Lücke.

Der Mitarbeiter arbeitet innerhalb der gesetzlichen und ggf. der tariflichen

sowie der betrieblichen Regelungen. Der Arbeitgeber achtet hierauf und

gewährleistet die erforderlichen Rahmenbedingungen.

Vertrauensarbeitszeit:Balance von (Arbeitszeit-)Leistung und Entgelt


Jede flexible Arbeitszeitregelung bedeutet letztlich

Vertrauensarbeitszeit –

der Verzicht auf Zeiterfassung zeigt dies nur besonders deutlich.


Aufzeichnungspflicht gemäß § 16 Abs. 2 ArbZG

• Grundlage der Überwachung der Einhaltung der gesetzlichen Höchstarbeitszeiten durch die Aufsichtsbehörden

• Ohne Formvorschriften – z.B. auch Differenzerfassung und „Stundenzettel“ zulässig

• Delegation der Erfassung auf die Beschäftigten möglich (wobei der Arbeitgeber verantwortlich bleibt)

• Aufzeichnung allein von Wochen- bzw. Monatsarbeitszeiten unzureichend

»Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die über die werktägliche Arbeitszeit des § 3 Satz 1 [8h] hinausgehende Arbeitszeit der Arbeitnehmer aufzuzeichnen... Die Nachweise sind mindestens zwei Jahre aufzubewahren.«


„Spitzenaufschreibung“ entsprechend dem Schutzzweck des ArbZG für Arbeitnehmer ohne regelmäßige Arbeitszeit SA/SO

Dieses Formular kann über unsere Homepage www.arbeitszeitberatung.de heruntergeladen werden.


Die vereinfachte Aufzeichnungsvorschrift ...

kann auch von Mitarbeiter/inne/n ernst genommen werden, die bei 5-Tage-Woche regelmäßig mehr als 8h/Tag arbeiten,

konzentriert auf die Nichtüberschreitung der – auch unter Belastungsaspekten wichtigeren – gesetzlichen Tageshöchstarbeitszeit von 10h sowie nach Möglichkeit der 5-Tage-Arbeitswoche und

führt bei 5-Tage-Woche zu informativeren und unter Entlastungsgesichts-punkten nützlicheren Überschreitungs-Werten – also

... wird bei 5-Tage-Woche dem Schutzzweck des ArbZG besser gerecht.


Arbeitszeitnachweis gemäß § 16 Abs. 2 ArbZG

Name: Personal-Nr.:

Datum: Überschreitung einer Arbeitszeit-dauer von 8h an Werktagen (MO-SA) um:

Überschreitung einer Arbeitszeit-dauer von 10h an Werktagen (MO-SA) bzw. von 0h an Sonn- und Feiertagen um:

Erfassung von Überschreitungen der werktäglichen Höchstarbeitszeit

Begründung (nur für ):

Hinweis: Solche Überschreitungen sind mit der Führungskraft abzustimmen (nach Möglichkeit vorab)!

Hinweis: Überschreitungen müssen so ausgeglichen werden, dass innerhalb von 6 Kalendermonaten durchschnittlich 48h/w nicht überschritten werden. Der Ausgleich ist gemäß ArbZG nicht dokumentationspflichtig.

Bitte bewahren Sie dieses Blatt nach dem Ausfüllen zwei Jahre lang so auf,dass es auch im Fall Ihrer Abwesenheit zugänglich ist!

Dieses Formular kann über unsere Homepage www.arbeitszeitberatung.de heruntergeladen werden.


Auskunftsanspruch des Betriebsrats bei Vertrauens-arbeitszeit (BAG-Beschluss vom 6.5.03 – 1 ABR 13/02)

[Leitsatz:] „Zur Wahrnehmung seiner Überwachungsaufgabe nach § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG benötigt der Betriebsrat im Hinblick auf die Einhaltung der gesetzlichen Ruhezeiten und der tariflichen wöchentlichen Arbeitszeit Kenntnis von Beginn und Ende der täglichen und vom Umfang der tatsächlich geleisteten wöchent-lichen Arbeitszeit der Arbeitnehmer.Der Arbeitgeber hat seinen Betrieb so zu organisieren, dass er die Durchführung der geltenden Gesetze, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen selbst gewähr-leisten kann. Er muss sich deshalb über die genannten Daten in Kenntnis setzen und kann dem Betriebsrat die Auskunft hierüber nicht mit der Begründung ver-weigern, er wolle die tatsächliche Arbeitszeit der Arbeitnehmer wegen einer im Betrieb eingeführten „Vertrauensarbeitszeit“ bewusst nicht erfassen.“

[aus der Urteilsbegründung:] „Auch bei einer solchen [flexiblen; AH] Arbeitszeit- gestaltung ist ... zu gewährleisten, dass die gesetzlichen, tariflichen und ggf. betrieblichen Höchstarbeitszeitgrenzen beachtet werden. Lediglich die Wahl der dafür geeigneten Mittel liegt in der Organisations- und Leitungsmacht des Arbeit-gebers, nicht dagegen die Entscheidung, auf eine Kenntnisnahme der tatsäch-lichen Arbeitszeiten der Beschäftigten bewusst zu verzichten.“


Warum Vertrauensarbeitszeit?

• Anwesenheitszeit ist nicht gleich Arbeitszeit – und soll es auch gar nicht sein! Denn die Möglichkeit, Arbeits- und Privatzeit individuell zu mischen, verbessert Leistungs- wie Regenerationsvoraussetzungen. Am besten gelingt dies bei Verzicht auf Anwesenheits- und Arbeitszeiterfassung (unter Beachtung der gesetzlichen Aufzeichnungspflichten).

• Vertrauensarbeitszeit schafft einen weiten Rahmen für individuelle Arbeits(zeit)-Stile – und trägt damit zur Schaffung alternsgerechter Arbeits(zeit)bedingungen bei.

• Vertrauensarbeitszeit unterstützt alle Beteiligten (speziell die Führungskräfte) beim proaktiven Umgang mit der (ihnen anvertrauten) Arbeitszeit – und fördert damit das Ziel „Entlastung plus Effizienz“ weitaus mehr als die Orientierung an Zeitkonten-salden (die immer von gestern sind).

• Vertrauensarbeitszeit unterstützt die Tagesflexibilität - insbesondere durch Orientierung auf das zeitnahe Ausbalancieren von Arbeitszeit und Freizeit (keine Anspar-Möglichkeiten!) und durch bewussten Verzicht auf die Information darüber, wer am längsten da war.


Voraussetzungen einer erfolgreichen Einführungvon Vertrauensarbeitszeit*

• Ein gemeinsam getragener ‚nachhaltiger‘ Leistungskompromiss – mit Betei- ligung der Mitarbeiter/innen im Aushandlungsprozess und konkreten Erwartungen des Managements an sie

• Anerkennung von Vielfalt und Differenz in Bezug auf die individuelle Arbeitszeitgestaltung – ohne gegenseitiges misstrauisches „Beäugen“

• Offene Kommunikation über die Praxis der Vertrauensarbeitszeit – auf und zwischen allen Ebenen

• Verstärkte Anstrengungen zur Teamentwicklung – weil die entscheidenden Probleme häufig im kollegialen Umfeld auftreten

• Angemessene Regulierung – z.B. Festschreiben der Möglichkeit individueller Zeitdokumentation, Einführung von (virtuellen) Ampelkonten, Installation eines Begleitgremiums unter Beteiligung des Betriebsrats, Ermöglichen von Mehrarbeit, optionale Modelle der Vertrauensarbeitszeit

* Vgl. S. Böhm / C. Herrmann / R. Trinczek, Herausforderung Vertrauensarbeitszeit. Zur Kultur und Praxis eines neuen Arbeitszeitmodells, Berlin 2004, S. 226ff.


Erfolgsfaktoren der Vertrauensarbeitszeit

• Gemeinsames Projekt von Geschäftsleitung und Betriebs-/Personalrat –

auf beiden Seiten von starken Promotoren gezogen

• Kultur gegenseitiger Wertschätzung

• Ausgangspunkt starre Arbeitszeit oder flexible Arbeitszeit mit einem – am

besten selbst geführten – Zeitkonto, das keinen Entgeltausgleich vorsieht

• Fairer Umgang mit Überlastsituationen durch die Führungskräfte –

abgesichert durch Training und fortlaufende Begleitung


Optionale Vertrauensarbeitszeit – Optionales Zeitkonto

Standard: Zeitkonto Standard: Vertrauensarbeitszeitauf Grundlage einer eigenverantwortlichenErfassung der Arbeitszeit

Individuelle Option: Zeitkontoauf Grundlage einer eigenverantwortlichenErfassung der Arbeitszeit - nach Gespräch mit der

Individuelle Option: Vertrauensarbeitszeit Clearingstellejederzeit - nach Gespräch mit der Clearingstelle - wider- jederzeit widerrufliche Entscheidung des Mitarbeiters/ rufliche Entscheidung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin der Mitarbeiterin

Voraussetzungen für beide Optionalitäts-Varianten: - Zeitkonten sind beim Übergang auf Vertrauensarbeitszeit auszugleichen; dann noch bestehende

Salden verfallen ohne Entgeltausgleich. - Zeitguthaben dürfen in keinem Fall ausgezahlt werden. - Die Führungskraft behält die Zeitkonten im Blick und greift bei Bedarf steuernd ein. Ansonsten werden

Mitarbeiter/innen mit Vertrauensarbeitszeit und Zeitkonto gleich behandelt.


Wozu brauchen wir ein solches Konto? Ist es insbesondere Bestandteil einer alterns-gerechten Personalstrategie – oder der Versuch, dieses Thema zu umgehen?

Können wir „Zeit-Hamstern“ zugunsten dieses Kontos vermeiden? Werden hierauf die richtigen Mitarbeiter ansparen? Können wir die Freistellungen aus diesem Konto wirklich bewerkstelligen? Wecken oder unterstützen wir zu hohe Erwartungen bezüglich des Zeitpunkts des

Eintritts in den Ruhestand? Schaffen wir es, Mitarbeiter mit und ohne Langzeitkonto gleich zu behandeln? Geht der Aufbau von Langzeitkonten zu Lasten der betrieblichen Altersversorgung? Gibt es ein einfaches, unaufwändiges, transparentes, rechtssicheres und kosten-

günstiges Angebot für Wertguthabenanlage, Störfallabwicklung und Insolvenzschutz? Wird das Langzeitkonto subventioniert werden müssen? Stimmt insgesamt das Kosten-Nutzen-Verhältnis? Ziehen Management und Betriebs-/Personalrat an einem Strang?

Vor Einführung eines Langzeitkontos(auch mit dem Betriebs-/Personalrat) zu klärende Fragen


Arbeitszeitgestaltung: alternsgerecht = differenziert

…hinsichtlich Instrumente (z.B.)

AZ-Dauer Teilzeitarbeit Wahlarbeitszeit

AZ-Lage gespaltene / integrierte / geschichtete Schichtsysteme mit unterschiedlichen Nachtarbeitsanteilen und/oder Wechsel-Intensitäten und/oder Schichtlängen – Einsatzplanung / AZ-Selbststeuerung im Team

AZ-Verteilung Langzeitkonto (und/oder unbezahlte Freistellung)

AZ-Dichte Pausen (einschl. Inhalte) – Arbeitszeit-Selbsterfassung /Vertrauensarbeitszeit – „Produktivzeit“

Klären:

Ziele (z.B. Erhalt der Leistungsfähigkeit) Auswirkungen auf die Vergütung

Verpflichtungsgrad (freiwillig / Opt-out / obligatorisch)

Anreize


Geld-/Zeit-Optionen bei Langzeitkonten

Führung in

Zeit Geld

Einlagen in

Zeit

Geld

Hier kann es

Umrechnungs-

probleme geben


Der Saldo gibt den Freistellungs- bzw. Nachleistungsanspruch bei fortlaufendem Entgelt wieder. Die Verzinsung entspricht der Entwicklung des individuellen Stunden-Grundentgelts.

Beispiel: Ein Mitarbeiter mit 15 € Stundenentgelt stellt 100h bzw. 1.500 € ein. Steigt sein Stundenentgelt innerhalb von fünf Jahren auf 20 €, sind seine 100h dann 2.000 € wert.

Eigenschaften:

für die Mitarbeiter/innen vollständig kalkulierbar

„arbeitszeitnah“: kurzfristig und ggf. auch bei betrieblichen Auslastungs- schwankungen einsetzbar

ungleiche Verzinsung mit Karriere-Belohnung

gut intern zu administrieren – speziell bei Nutzbarkeit der sozialversicherungsrechtlichen 250h-Regelung mit einfacher Abrechnung im „Störfall“

Einfaches Langzeitkonto "in Zeit"


Der Saldo gibt den Geldwert des Freistellungs- bzw. Nachleistungsanspruchs wieder. Die Verzinsung entspricht dem Anlageerfolg abzgl. Kosten.

Beispiel: Ein Mitarbeiter mit 15 € Stundenentgelt stellt 100h bzw. 1.500 € ein. Steigt sein Guthaben innerhalb von fünf Jahren auf (a) 1.800 € / (b) 2.400 €, beträgt sein Freistellungs-anspruch zu seinem dann aktuellen Stundenentgelt von 20 € (a) 90h / (b) 120h.

Eigenschaften:

für den Arbeitgeber vollständig kalkulierbar

„arbeitszeitfern“: geeignet vor allem für erst auf längere Sicht anstehende, längere individuelle Freistellungen

gleiche Verzinsung – bei Anlagechance und -risiko

gut extern zu administrieren

Einfaches Langzeitkonto "in Geld"


Nach Möglichkeit keine Einschränkung der Verwendungszwecke „In Geld“ mit Weitergabe des Anlageerfolgs nach Kosten (Aufteilung klären!)

an die Mitarbeiter/innen – aus einem möglichst einfachen Produkt Nur für unbefristet beschäftigte Mitarbeiter/innen außerhalb der Probezeit Nur sozialversicherungspflichtige (auch oberhalb der Beitragsbemessungs-

grenzen), noch nicht fällig gewordene Einlagen Einlagen aus Entgeltbestandteilen grundsätzlich nur bis zu ca. 20% des

Jahresbruttoentgelts oder bis zu einem bestimmten Höchstbetrag Wenn überhaupt, dann Einlage nur vorab budgetierter Zeitguthaben

und/oder Urlaubstage Höchstguthaben festlegen – maximal der Freistellungsanspruch, der bei

voller Entgeltfortzahlung bis zum Ausscheiden noch realisiert werden kann Keinerlei betrieblicher Zugriff – auch nicht bei drohender Kurzarbeit; dazu bei

entsprechendem Bedarf Gestaltung des betrieblichen Arbeitszeitsystems unter Berücksichtigung von § 170 SGB III

Gestaltungsempfehlungen für Langzeitkonten ..1


Entnahme in ganzen Kalendermonaten – auch in Form reduzierter Arbeitszeit bei fortlaufendem Entgelt und/oder bei optionaler Entgeltanpassung um bis zu +/-30% – in Abstimmung mit der Führungskraft grundsätzlich im Rahmen der Jahresarbeits- und -urlaubsplanung; ggf. Rückkehr-Vereinbarung (z.B. glei-cher oder „nur“ vergleichbarer Arbeitsplatz); im Konfliktfall interne Dritt-entscheidung

Ausfallzeiten weitest möglich gemäß Ausfallprinzip berücksichtigen Auszahlungen auf Mitarbeiterwunsch nur in absoluten „Härtefällen“ in Ab-

stimmung mit dem Betriebsstättenfinanzamt – ohne explizite Regelung hierzu Bei Ausscheiden weitest möglich Zeitausgleich, bei Bedarf auch durch die

Führungskraft disponiert; Restguthaben grundsätzlich auszahlen Vollständig gegen Insolvenz sichern – durch „Anlagemodell“ mit Verpfän-

dungsvereinbarung oder Treuhandlösung Weitest möglich extern administrieren lassen Nachwirkung gekündigter Langzeitkonto-Vereinbarungen für die zum Zeit-

punkt der Kündigung bestehenden Guthaben regeln

Gestaltungsempfehlungen für Langzeitkonten ..2


Aufbau durch unnötige oder weniger produktive Arbeitszeit

Höhere Lohnnebenkosten

Folgekosten der Freistellung

Administrationsaufwand

Verzinsung

Erträge aus der verschobenen Entgeltzahlung – einschließlich Liquiditätsgewinn

Geringere Freistellungskosten – z.B. für Weiterbildung, innerhalb der Kündigungsfrist und vor dem Ausscheiden in den Ruhestand

Höhere Mitarbeiter-Produktivität über die Gesamtdauer der Betriebszugehörigkeit

Leichtere Bewältigung von Arbeitsspitzen und -tälern

Gewinnung und Bindung von Mitarbeiter/inne/n

Kosten- und Nutzenpotenziale von Langzeitkonten


grundsätzlich1. Zwecke des Guthabenaufbaus?2. Zwecke der Guthabenentnahme(n)?3. Für welchen Personenkreis?4. Freiwillig oder verpflichtend?5. Gestaltungsrahmen (Tarifvertrag)?

konzeptionell6. Wie viele Konten je Mitarbeiter?7. Führung in Zeit oder Geld (Verzinsung)?8. Guthaben-Obergrenze(n)?9. Einlagen wie?10. Entnahmen wie?11. Mindestguthaben angestrebt?12. Minussalden zulässig (bis ...)?

„technisch“13. Ausfallzeiten in der Ansparphase ?14. Ausfallzeiten in der Entnahmephase ?15. Ausscheiden des Mitarbeiters ?16. Insolvenzschutz ?17. Kontenführung selbst/extern?18. Information über Kontenstände ?19. Verfahrensweise bei Kurzarbeit?20. Meinungsunterschiede ?21. Laufzeit/Nachwirkung?

Checkliste zu Langzeit-/Lebensarbeitszeitkonten


1. Was sind die gesteckten Ziele – und welches ist das wichtigste?

2. Was ist der erwartete Nutzen – und wann soll er sich einstellen?

3. Welche Alternativen zur Um- bzw. Neugestaltung der Arbeitszeit gibt es?

4. Wann und wie sollen Geschäftsführung, operative Führungskräfte, Perso-nalleitung, Betriebs-/Personalrat und Mitarbeiter/innen einbezogen werden?

5. Was läuft derzeit gut – und sollte deshalb bewahrt werden?

6. Was muss konkret verändert werden? Wie lässt sich dieser Veränderungs-bedarf so begründen, dass es jede/r versteht?

7. Welche Arbeitszeitmuster bzw. -regelungen entsprechen den gesteckten Zielen und bieten den erwarteten Nutzen?

8. Wen betreffen die notwendigen Veränderungen in welcher Weise?

9. Von welchen Seiten sind welche Widerstände bzw. ist welche Unterstüt-zung zu erwarten?

10. Welche begleitenden Maßnahmen könnten die Umsetzung erleichtern?

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Checkliste Arbeitszeit-Innovation

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Arbeitszeitberatung Dr. Hoff · Weidinger · Herrmann 1 Michael Weidinger Betriebliche Arbeitszeitsysteme im IT-Bereich - Folien zum Vortrag - Hannover,