BUSINESS MODEL SIMULATION

Anspruch und Wirklichkeit bei der Unternehmensplanung

Die Unternehmensplanung ist eine Kernaufgabe des Controllings. Frei nach dem Motto „Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft be-treffen“ tun sich aber immer noch viele Unterneh-men damit schwer. Anspruch und Wirklichkeit lie-gen häufig weit auseinander.

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Anspruch und Wirklichkeit bei der Unternehmensplanung

Die Unternehmensplanung ist eine Kernaufgabe des Controllings. Frei nach dem Motto „Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“ tun sich aber immer noch viele Unternehmen damit

schwer. Anspruch und Wirklichkeit liegen

häufig weit auseinan-der.

Der Controller soll Ent-scheidungen vorberei-ten. Daher steht das

Wörtchen „control“ ja auch für „steuern“ und

nicht für „kontrollieren“. Dem fol-

gend, sollte die Unterneh-mensplanung der Entschei-

dungsunterstützung dienen. Die Planzahlen an sich sind daher

lediglich ein Indikator, der die Wirkung einer Strategie oder

ei- ner Maßnahme darstellt, um damit eine bessere Entscheidung treffen zu können. Die Planung wäre

damit auch ein kontinuierlicher Pro-zess, um das Unternehmen laufend auf Kurs zu halten. Allerdings stellen wir häufig das Gegenteil fest. Die Un-ternehmensplanung ist primär ein Prozess zur Erstellung von Zielgrö-ßen, deren Abweichungen vom „Ist“ im Sinne des „Kontrollierens“ gemes-sen werden. Im Anschluss folgt eine Abweichungsanalyse, bei der Ursa-che der Wirkung gesucht wird. Ursa-che-Wirkungs-Beziehungen sollten aber bereits im Rahmen der Zielfin-dung nicht nur aufgezeigt, sondern durchgerechnet werden.

Eine Planung muss die wesentli-chen Treiber und Stellgrößen aufzei-gen, die zur Steuerung des Unter-nehmens wichtig sind. Welche Para-meter haben den größten Einfluss auf das Ergebnis? Durch welche Maß-nahmen können wir diese positiv be-einflussen? Stattdessen besteht eine Planung häufig aus Zahlenkolonnen, die in ihrer Struktur einem kompletten Jahresabschluss entsprechen. Bilan-zierungsvorschriften schreiben diese

Struktur aber nur für die Vergangen-heit vor, nicht für die Zukunft. Bei der Planung sollte man sich auf das kon-zentrieren, was wirklich wichtig ist und sich nicht im Detail verstricken.

Den Ruf nach einer integrierten Ergebnis-, Bilanz-, und Finanzpla

Die Unternehmensplanung ist eine Kernaufgabe des Controllings. Frei nach dem Motto „Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“ tun sich aber immer noch viele Unternehmen damit schwer. Anspruch und Wirklichkeit liegen häufig weit auseinander.

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nung hört man in Unternehmen oft und laut. Dabei soll jede Planung auf den gleichen Planannahmen und denselben Ursache-Wirkungs-Bezie-hungen beruhen. Ändert man an einer Stelle etwas, ändern sich automa-tisch die Ergebnisse aller Planungs-rechnungen. Dass dies in vielen Un-

ternehmen ein Wunschdenken ist, zeigt sich u.a. bei Ergebnis und Li-quidität. Da eine Kapitalflussrech-nung häufig nicht zur Steuerung der Liquidität geeignet ist, erstellt das Treasury eine separate Liquiditätspla-nung. Im Abgleich mit der geplanten Liquidität des Controllings ergeben sich hier oftmals Brüche, die in un-

zähligen Abstimmungsrunden mühe-voll analysiert und erklärt werden müssen.

Der Gedanke der Integration be-zieht sich nicht nur auf die Plandar-stellungen, sondern auch auf deren Inputs. Es gibt Planungen unter-

schiedlicher Bereiche, wie Vertrieb, Einkauf oder Personal, de-ren Einzelpläne zu einem Gesamtplan zusammengeführt werden sollen. Aber auch hier sieht die Realität anders aus – Isolation statt In-tegration. Jeder plant für sich, und wenn sich in dem einen Plan etwas geändert hat, sollte sich das auch durch die anderen Pläne-ziehen. Aufgrund der isolierten Erstellung und der fehlenden Koppelung der Ein-

zelpläne stellt dies bestehende Pla-nungsstrukturen vor eine große Her-ausforderung, die in vielen Fällen nicht lösbar ist.

Planungsprozesse erstrecken sich in vielen Unternehmen über Mo-nate. Ursächlich dafür ist auch die unzureichende Integration der Einzel-

planungen. Es wird an unterschiedli-chen Stellen im Unternehmen ge-plant, allerdings werden Planände-rungen nicht automatisch in allen an-deren Bereichen der Planung berück-sichtigt. Dadurch werden unzählige Abstimmungsrunden und Ände-rungsschleifen notwendig, die enor-me personelle Ressourcen beanspru-chen. Zwar ist in vielen Unternehmen der Wunsch vorhanden, Planungs-prozesse schneller und ressourcen-schonender zu gestalten, allerdings scheitert dies häufig an falschen Her-angehensweisen und ungeeigneten Planungswerkzeugen.

Viele Parameter, auf denen eine Unternehmensplanung basiert, sind unsicher. Und daher müssen diese Unsicherheiten natürlich auch bei der Planung berücksichtigt werden. Wie wird sich der Euro-Dollar-Wechsel-kurs im nächsten Jahr entwickeln? Was passiert mit den Rohstoffprei-sen? Wird die Anzahl unserer Kunden weiter wachsen wie bisher? Wir wis-sen es nicht. Und weil das so ist, ignorieren viele Planungen diese Un-sicherheiten häufig. Die Planung ba-siert dann auf Annahmen, von denen man meint, dass sie so eintreffen werden. Eine einwertige Planung kann aber nur falsch sein. Die Wahr-heit wird rechts oder links daneben liegen. Und deswegen zeigt eine gute Planung, wie weit ein Ergebnis von einem erwarteten Wert positiv oder

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negativ abweichen kann. Wie groß ist die Chance und wie groß ist das Risiko? Best- oder Worst-Case-Szenarien versuchen, dieses Problem zu lösen. Es gelingt aber dadurch nicht, weil es sich auch bei dieser Methode nur um zwei mögliche aus Hunderten oder Tausenden Ergeb-nispfaden handelt.

Unsicherheit bedeutet nicht nur Risiko, sondern auch Chance. Und weil Unsicherheiten ein wesentlicher Bestandteil fast aller Geschäftsmo-delle sind, sollte die Unternehmens-planung mit dem Risikomanagement verzahnt sein. Die Steuerung eines Unternehmens ist nichts anderes als Risikomanagement, und die Unter-nehmensplanung muss Unsicherhei-ten transparent machen und deren Auswirkungen auf das Ergebnis zei-

gen. Erst wenn man die wesentlichen Risiken und Chancen kennt und ihren Einfluss auf das Gesamtergebnis misst, wird ein sinnvoller Umgang möglich. Wir stellen aber häufig fest, dass Risikomanagement und Unter-nehmensplanung quasi nebeneinan-der als unterschiedliche Disziplinen im Unternehmen existieren. Dabei

werden Risiken „inventarisiert“, in einer Matrix aus Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit dargestellt und im Unternehmen „kommuniziert“. Risikomanagement ist vielfach noch ein notwendiges Übel im Sinne ge-setzlicher Verpflichtungen, aber nur selten ein wirkliches Steuerungsin-strument.

Um die beschriebenen Ansprü-che in einer Planung umzusetzen, braucht man ein Modell, das die indi-

viduelle Geschäftslogik abbildet. Erst damit wird das Unternehmen greifbar. Man kann Strategien testen und Ent-scheidungen vorbereiten. Dann wird der Controller auch zum Business Partner der Geschäftsleitung, so wie es vielfach gefordert wird. Im techni-schen und naturwissenschaftlichen Bereich ist die Arbeit mit Modellen

gang und gäbe. Nur in der Betriebs-wirtschaft soll so etwas nicht gehen, weil das Unternehmen komplex und das Umfeld unsicher ist? Aber genau deswegen braucht man ein Modell.

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